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LEAN CONSTRUCTION

Gesto da Produo e Logstica

Lus Gomes n. 2140069


Rita Oliveira n. 2140072
Nlia Anastcio n. 2140087
Cristiana Frazo n. 2140157
Henrique Pedrosa n.2140156

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GESTO DA PRODUO E LOGSTICA

ndice

1.

Introduo ............................................................................................................................. 3

2.

LEAN Construction................................................................................................................. 4

3.

4.

2.1.

Adaptao da metodologia indstria da construo ................................................. 4

2.2.

Princpios LEAN Construction ........................................................................................ 5

2.3.

Teoria Lean da Gesto de Projecto ............................................................................... 7

2.4.

Implementao LEAN Construction .............................................................................. 8

2.5.

Os 7 desperdcios da construo................................................................................... 8

2.6.

Planeamento e Controlo de Produo .......................................................................... 9

2.7.

Ferramentas da LEAN Construction .............................................................................. 9

2.7.1.

Engenharia Simultnea.............................................................................................. 9

2.7.2.

Mapeamento do fluxo de valor ............................................................................... 10

2.8.

Clulas de produo .................................................................................................... 11

2.9.

Gesto Visual ............................................................................................................... 11

2.10.

Takt time ................................................................................................................. 12

2.11.

Kanban (carto) ....................................................................................................... 12

2.12.

Cinco S (5S) .............................................................................................................. 13

2.13.

Last Planner System ................................................................................................ 14

LEAN aplicado ao processo organizacional de gesto ........................................................ 16


3.1

Lean nos fornecedores ................................................................................................ 16

3.2

Lean nos oramentos .................................................................................................. 17

3.3

Lean na gesto de projectos ....................................................................................... 17

3.4

LEAN nas equipas em obra, nas equipas em projecto e nos responsveis da empresa
18

Caso de Aplicao................................................................................................................ 19
4.1

Introduo ................................................................................................................... 19

4.2

Aplicao da LEAN Construction numa Construtora................................................... 19

4.3

Melhorias de processos com a aplicao da filosofia LEAN ....................................... 23

4.3.1

Medidas implementadas ao nvel das actividades .................................................. 23

4.4

Medidas implementadas ao nvel do planeamento e controlo das obras.................. 24

4.5

Concluses da Aplicao da LEAN Construction ......................................................... 25

LEAN construction em Portugal .......................................................................................... 25

Concluso ............................................................................................................................ 27

Bibliografia - Referncias e Citaes Bibliogrficas............................................................. 28

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ndice de Figuras

Figura 1 - 5S ............................................................................................................................. 13
Figura 2- Processo de Planeamento Last Planner ................................................................... 15
Figura 3 Organograma da Empresa Tradicional VS Adoptado .............................................. 20
Figura 4- Organograma da proposta para a Organizao de Estaleiro ................................... 20
Figura 5- Kanban de Sinalizao .............................................................................................. 22
Figura 6-Elementos de alvenaria estandardizada ................................................................... 23
Figura 7-Caminhos de circulao no estaleiro ........................................................................ 23
Figura 8-Kanban de Sinalizao ............................................................................................... 24

ndice de Tabelas
Tabela 1-Gesto Convencional VS Lean Construction. ............................................................. 4
Tabela 2- Vantagens da reduo do tempo de ciclo ................................................................. 6

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1. Introduo
O aparecimento de novos materiais, novos sistemas e mtodos de construir, no
perodo da Revoluo Industrial, levou ao aparecimento da Engenharia Moderna, com a
criao de Universidades e cursos de Engenharia, com o objetivo de formar tcnicos capazes
de lidar com os novos materiais.
A realidade da construo orientada por prticas, regras e normas especficas que,
dependendo dos profissionais que as aplicam, dependem tambm da sociedade, da economia
e das foras polticas, que tm muitas vezes o poder de transformar ou mesmo anular as
intenes do desenho.
Nos dias de hoje, existe o desafio de aprender a melhorar a forma de integrar a arte
e o acto de construir edifcios, atravs da correcta articulao entre o conhecimento dos
processos, das tecnologias e as das sequncias da construo, com respeito pelas opes feitas
sobre materiais, sistemas e equipamentos, resultantes de decises formais tomadas nos vrios
momentos do processo construtivo.
Em Portugal, a actividade da construo movimenta vrios sectores, a montante e a
jusante da sua cadeia de produo. considerado um dos setores impulsionadores da
economia nacional, no s pelo seu peso especfico na criao de riqueza como tambm de
emprego, tendo em conta o seu bvio efeito multiplicador, sendo, por isso, uma actividade
fundamental para o crescimento da economia.
Atualmente, este setor encontra-se numa fase de queda devido dificuldade no
acesso ao crdito, qual se juntam os seus problemas especficos, que agravou
significativamente a tesouraria das empresas, influenciando o investimento pblico e privado.
A competitividade no setor da construo levou criao de sistemas de gesto que
eliminem os desperdcios da atividade, sem grandes necessidades de investimentos.
O presente trabalho tem como objectivo dar a conhecer alguns desses sistemas de
gesto, tendo por base a metodologia Lean, utilizada num caso de estudo.
Segundo (Jones, 1996), () o pensamento Lean uma forma de especificar valor,
alinhar na melhor sequncia as aces que criam valor, realizar estas actividades sem
interrupes sempre que algum as solicita e realiz-las de maneira cada vez mais eficaz.
Na industria da produo, tendo em conta a filosofia Lean, foi desenvolvido o Lean
Construction, onde so aplicados os mesmos princpios aplicados a construo considerando
todas as particularidades e exigncias intrnsecas a este tipo de indstria.

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2.

LEAN Construction
2.1.
Adaptao
construo

da

metodologia

indstria

da

A indstria de construo civil apresenta um elevado nvel de complexidade. A


implementao da filosofia Lean na indstria da construo civil representa uma inovao no
sistema de gesto e uma reforma no modo de funcionamento desta indstria. Na tabela
seguinte so apresentadas as diferenas entre a Gesto convencional e a Lean Construction.

Gesto Convencional da Construo

expectvel

acontecerem

mudanas

Lean Construction
de Desenha-se o produto e o processo de

definies e erros de desenho durante a construo em conjunto para evitar erros.


construo.
O

gestor

nico

responsvel

planeamento.

pelo Os gestores so os primeiros responsveis pelo


planeamento. Os encarregados e trabalhadores
so os ltimos responsveis pelo planeamento.

Reduzindo o custo de uma pea reduz-se o Trata-se todo o projecto como um sistema e
custo de todo o projecto.

faz-se uso do Target Costing para alcanar as


redues do custo de projecto.

-se guiado pelo paradigma de retornos em Desafia-se o paradigma de retorno em termos


termos de prazo/custo/qualidade.

de tempo/custo/qualidade ao remover as
fontes de desperdcio nos processos de
desenho e produo de forma a promover um
melhor e mais fivel fluxo de trabalho.

No h planeamento de produo em estaleiro, Planeia-se e controla-se as operaes de


a no ser que se verifique desvios de custo e de produo em estaleiro de forma a prevenir que
prazo.

os indicadores de evoluo do projecto no de


desviem dos prazos e custos definidos.
Tabela 1-Gesto Convencional VS Lean Construction.

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2.2.

Princpios LEAN Construction

Os 11 princpios da Lean Construction, so:

1. Reduzir a parcela de actividades que no acrescentam valor.


Segundo este princpio a eficincia dos processos pode ser melhorada e as suas perdas
reduzidas, no s atravs da melhoria da eficincia das actividades de converso e fluxo, mas
tambm pela eliminao de algumas actividades que consomem tempo, algum recurso ou
espao mas no contribuem para atender aos pedidos dos clientes. No entanto, existem
atividades que no acrescentam valor de forma directa mas so indispensveis para a
eficincia global dos processos, como por exemplo, a formao de mo-de-obra e a instalao
de dispositivos de higiene e segurana.
2. Aumentar o valor do produto atravs da considerao das necessidades dos clientes.
Estabelece que devem ser identificadas claramente as necessidades dos clientes
internos e externos. Esta informao deve ser considerada no projecto do produto e na gesto
da produo.
Ao longo do processo de projecto, deve-se ter disponvel dados relativos aos requisitos
e preferncias dos clientes finais.
Na produo, as equipas de trabalho subsequentes de um processo so consideradas
como clientes internos do mesmo.
3. Reduzir a variabilidade.
A padronizao dos procedimentos a melhor forma de reduzir a variabilidade, tanto
na converso como no fluxo do processo de produo.
Existem diversos tipos de variabilidade que podem ser ligados aos processos de
produo, como, as variaes dimensionais de materiais, variedade na forma de executar
determinada tarefa e nos requisitos dos clientes.
4. Reduzir o tempo de ciclo.
Este princpio tem origem na filosofia Just in Time. O tempo de ciclo pode ser definido
como a soma de todos os tempos necessrios (transporte, espera, processamento e inspeco)
para a produo de um determinado produto.
Vantagem

Descrio

Entrega mais rpida ao cliente

As equipas focam-se na concluso de um


pequeno conjunto de unidades, designadas
por lotes de produo. Quando possvel, as
unidades so entregues aos clientes mais
cedo, o que tende a reduzir o custo financeiro
do empreendimento. Alm disto, a
velocidade de entrega um fator de
competitividade.

A gesto dos processos torna-se mais fcil

O volume de produtos inacabados em stock

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menor, facilitando o controlo da produo e
o uso do espao fsico disponvel.
O efeito aprendizagem tende a aumentar

Produzindo lotes, existe menos sobreposio


na execuo de diferentes unidades. Assim,
os erros aparecem mais rapidamente,
podendo ser identificadas e corrigidas as
causas dos problemas.

As estimativas de futuras obras so mais Com lotes de produo e concludos em


precisas
prazos mais reduzidos, a empresa trabalha
com uma estimativa mais precisa da obra em
construo, tornado o sistema mais estvel.
O sistema de produo torna-se menos Obtm-se um certo grau de flexibilidade para
vulnervel a mudanas de pedidos
atendimento das exigncias e pedidos, sem
elevar substancialmente os custos, pois
algumas alteraes de produto solicitadas
podem ser implementadas com facilidade
nos lotes de produo subsequentes.
Tabela 2- Vantagens da reduo do tempo de ciclo

5.Simplificar atravs da reduo do nmero de passos ou partes.


A complexidade de um processo aumenta o custo com a soma individual das etapas. A
simplificao pode ser feita, por um lado, eliminando as tarefas que no agregam valor, e por
outro, reconfigurando os passos ou partes do processo que agregam valor. Existem vrias
formas de simplificar o processo de produo, como o uso de elementos pr-fabricados,
equipas polivalentes, planeamento eficaz do processo, aplicao da ferramenta 5S.
6. Aumentar a flexibilidade de sada
Implica aumentar a capacidade de alterao do produto final de acordo com os
desejos do cliente sem grande acrscimo de custos. Pode ser alcanada atravs da diminuio
do tamanho dos lotes, reduo da dificuldade de ajustes e trocas, personalizao do produto o
mais tarde possvel, utilizao de mo-de-obra polivalente;

7. Aumentar a transparncia do processo


Converter um processo de produo em transparente e observvel para facilitar o
controlo e a melhoria. A falta de transparncia aumenta a probabilidade de erro e, dificulta a
visualizao dos erros. Utilizando este princpio, a identificao de problemas na execuo do
processo facilitada atravs de dispositivos e indicadores que contribuem para uma melhor
disponibilizao da informao no posto de trabalho. Por exemplo, o uso de dispositivos
visuais (cartazes, sinalizao) e indicadores de desempenho, e aplicao de programas de
melhoria da organizao e limpeza dos espaos como o 5S.

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8. Focar o controlo no processo global
O controlo de todo o processo possibilita a identificao e a correo de possveis
desvios que venham a interferir no prazo de entrega da obra. Para aplicao deste princpio,
essencial uma mudana de postura por parte dos envolvidos na produo, que devem
procurar entender o processo como um todo por oposio a um foco restrito de operaes.
importante a atribuio de autonomia s equipas de trabalho e cooperao a longo prazo com
os fornecedores.
9. Introduzir melhoria contnua no processo
Este princpio alcanado medida que os outros vo sendo implementados. A
reduo de desperdcio e o aumento do valor para o cliente, so os dois factores principais
para uma melhoria contnua. Existem vrios mtodos para implementar a melhoria contnua:
medir e monitorizar as melhorias, definir metas de superao, atribuir responsabilidade pelas
melhorias a todos os trabalhadores, usar procedimentos normalizados como boas prticas e
relacionar a melhoria com o controlo.

10. Manter um equilbrio entre melhorias nos fluxos e nas converses


No processo de produo h diferenas de potencial de melhoria em converses e
fluxos. Em geral, quanto maior a complexidade do processo de produo, maior o impacto
das melhorias e quanto maiores os desperdcios inerentes ao processo, mais proveitosos os
benefcios nas melhorias de fluxo, em comparao com as melhorias de converso.
As melhorias de fluxo e converso esto relacionadas, uma vez que:
Melhores fluxos requerem menor capacidade de converso e, portanto, menores
investimentos em equipamentos;
Fluxos mais controlados facilitam a implementao de novas tecnologias na converso.

11. Fazer benchmarking


Benchmarking consiste num processo de aprendizagem a partir das prticas adoptadas
noutras empresas, tipicamente consideradas lderes num determinado segmento ou aspecto
especfico da produo. A competitividade da empresa deve ser o resultado da combinao
dos seus pontos fortes desenvolvidos principalmente a partir de um esforo de melhoria
contnua, com boas prticas observadas noutras empresas.

2.3.

Teoria Lean da Gesto de Projecto

Desde a sua origem a abordagem Lean para a gesto de projectos de construo difere
do mtodo tradicional. Esta nova viso tem as seguintes caractersticas principais:
Viso clara dos objectivos a estabelecer no processo de entrega do produto e boa
percepo das necessidades e requisitos do cliente.
Equipa de carcter multifuncional que desenvolve e desenha o produto e o processo
de forma concorrencial, este trabalho em paralelo estimula a interaco positiva dentro do
processo.
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Alterao do alinhamento dos trabalhos ao longo da cadeia de fornecimento de forma
a reduzir a variao e optimizar a quantidade e contedo de trabalho em execuo.
Estruturao do trabalho em termos de processo global para aumentar o valor e
reduzir o desperdcio. Uma melhor performance ao nvel do planeamento faz aumentar o
desempenho do projecto.

2.4.

Implementao LEAN Construction

O sucesso da implementao dos conceitos, princpios e ferramentas do Lean


Construction requer que todos os intervenientes estejam envolvidos.
Devem ser colocadas em prtica diferentes iniciativas para manter os participantes
motivados durante a mudana dos mtodos de planeamento e controlo convencional para os
propostos pelo Lean Construction. Antes de ser efectuada a mudana para um sistema Lean, o
modelo tradicional deve ser desafiado e os ganhos relacionados com a implementao do
novo sistema devem ser visveis para todos.
Os gestores tm de ser criativos e encontrar formas de educar os participantes do
projecto sobre os conceitos e princpios Lean e informar os colaboradores sobre os benefcios
que resultaro da sua implementao.
A aplicao, ou pelo menos a discusso de conceitos Lean, desencadeia um processo
de repensar o modus operandi tradicional versus o novo.

2.5.

Os 7 desperdcios da construo

1 - Excesso de produo: tudo o que construdo sem ser pedido, sem certezas que est de
acordo com as necessidades do mercado, constitui um desperdcio. Em Portugal, existem
diversos fogos desocupados, resultado de excessiva construo nova face s necessidades do
mercado portugus, o que representa sem dvida um excesso de produo.
2 - Excesso de inventrio: uma consequncia do primeiro, e aplica-se principalmente ao
caso de excesso de materiais que tem de ser armazenados, desperdiando espao.
3 - Defeitos: todos os materiais podem ter defeitos, pelo que necessrio proceder-se a uma
verificao quando so entregues. A produo tambm pode ser comprometida caso haja
defeitos nos equipamentos utilizados nos processos de converso. Se os defeitos forem
detetados com a construo edificada, e esta entregue como esses defeitos. Vai haver
desperdcio pois ser muito mais difcil e dispendiosa a sua reparao e corre-se o risco do
cliente reclamar.
4 - Movimentos desnecessrios: ocorre, por exemplo, no caso de uma m distribuio dos
meios no estaleiro, por isso, a forma como se monta o estaleiro importante, pois, deve evitar
que os trabalhadores se desloquem mais do que o necessrio, desperdiando tempo.

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5 - Processos que no acrescentam valor: as inspeces e a repetio de trabalhos devem ser
minimizadas.
6 - Espera: uma forma de desperdcio comum na construo, engenheiros esperam por
informao de colegas, trabalhadores esperam por fim de tarefas a que possam dar
continuidade, manobradores esperam por mquinas que esto a ser utilizadas, muitas vezes
espera-se por material. A espera um factor presente em vrias actividades de uma obra, esta
dever ser reduzida ao mximo, atravs de um bom planeamento, do uso do just-in-time e de
planos de recurso para imprevistos.
7 - Transporte: qualquer camio que transporte menos do que a sua capacidade, ou faa o
trajecto por outro caminho que no o mais curto desperdcio. As cargas de material ou terras
devem ser de acordo com os meios disponveis para a sua movimentao.

2.6.

Planeamento e Controlo de Produo

O planeamento define os critrios para alcanar o sucesso e elabora estratgias para


atingir os objectivos, o controlo de produo tem como objectivo garantir que o planeado
cumprido.
O planeamento e controlo da produo (PCP) consistem em, processos de gesto que
envolvem o estabelecimento de objectivos e a determinao dos procedimentos necessrios
para atingi-los.
Vrios trabalhos indicam que as deficincias no PCP so uma das principais causas do baixo
desempenho deste sector quanto produtividade e cumprimento de prazos.
Um sistema de produo na construo deve ser concebido para cumprir os seguintes
requisitos mnimos:
Entregar o produto, diminuir os desperdcios e maximizar o valor (lean construction);
Todas as operaes desde da concepo, produo e melhoria devem contribuir para o
cumprimento desses requisitos;
As particularidades inerentes a indstria da construo devem ser tidas em considerao para
o cumprimento desses requisitos;
Todas as partes e aspectos do sistema de produo devem ser integrados: utilizao das
sinergias e equilbrio dos aspectos contraditrios.
Existem vrios mtodos para o planeamento e controlo de produo, sendo os mais
comuns: CPM (Critical Method Path), Critical Chain Project Management (CCPM), LB (Linha de
Balano) e o LPS (Last Planner System).

2.7.

Ferramentas da LEAN Construction

As ferramentas que tornam possvel aplicar as teorias e conceitos subjacentes ao Lean


Construction, so:

2.7.1.

Engenharia Simultnea

A Engenharia Simultnea uma abordagem sistmica para integrar, simultaneamente


o projecto do produto com os seus processos, incluindo manufactura e suporte. Essa
abordagem procurada para mobilizar os projectistas, no incio, para considerar todos os
elementos do ciclo de vida da concepo at a disposio, incluindo controlo da qualidade,

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custos, prazos e necessidades dos clientes. (Institute for Defense Analyses IDA, 1988) apud
(SCPD, 2002).
O desenvolvimento deve realizar-se de forma coordenada com as solues e
especificaes do produto, com as metas de processo (como prazos, custos, etc.) e
considerando-se as caractersticas do sistema de produo da empresa (tecnologia de
produo, mquinas e ferramentas disponveis e a capacitao dos recursos humanos).
Assim sendo, o conceito de Engenharia Simultnea tem associado alguns pressupostos
e conceitos que a seguir se descrevem:
Valorizao do projecto: valorizao do projecto e das primeiras fases de concepo
do produto como fundamental para a qualidade do produto e para eficincia do processo
produtivo.
Sequncia das actividades de projecto: realizao em paralelo de vrias etapas do
processo de desenvolvimento de produto, de forma a reduzir o tempo de projecto e ampliar a
integrao entre as interfaces de projectos.
Equipas multidisciplinares de projecto: integrao no projecto de vises de
diferentes agentes do processo de produo, como distribuio, comercializao e marketing,
assistncia tcnica, etc.,
Estrutura organizacional e interactividade nas equipas de projecto: requer uma
estvel e larga interaco entre os diversos departamentos e especialidades de modo a
integrar os trabalhadores em equipas multidisciplinares.
Tecnologia da informao: uso de telecomunicaes e informtica para facilitar a
integrao e comunicao entre os vrios elementos das equipas.
Coordenao de projectos: coordenar projectos de modo a fomentar o intercmbio
de entre os elementos da equipa. O coordenador dever ser o mesmo do incio ao fim do
projecto.
Satisfao do cliente: identificar as necessidades e desejos dos clientes e satisfazlas o mais rapidamente possvel.

2.7.2.

Mapeamento do fluxo de valor

Ferramenta associada ao fluxo de valor de um produto, ou seja, ao conjunto de


procedimentos que levam produo de algo. Pretende-se que este fluxo consiga ser isento
de desperdcios e ininterrupto.
Existem dois tipos de fluxo dentro de uma organizao: fluxo de projecto que vai desde
a idealizao do produto at comercializao do mesmo e o fluxo de produo, que engloba
o fluxo de material e informaes desde os fornecedores at ao cliente final. neste segundo
tipo de fluxo que se usa o mapeamento, esta ferramenta fornece uma viso global de todas as
etapas pelas quais o produto passa, em termos de fluxos fsicos e de informao, o que
permite identificar o que pode originar desperdcios e interrupes. No mapeamento os fluxo
so representados por meio de desenhos sem ser necessrio recorrer a meios informticos.
O mapeamento divide-se basicamente em 4 etapas:
Escolher uma famlia de produtos: escolha de produtos que deve ter em conta a
importncia e valor do produto para o consumidor, assim como a semelhana de processos

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produtivos, deste modo uma famlia de produtos deve ser constituda por produtos que usem
tecnologias e processos de produo semelhantes.
Desenhar o estado actual: representar o que a empresa atualmente. A primeira
representao apresenta o cliente no canto superior da folha, seguindo-se a adio dos
processos. O terceiro passo ser a representao dos fornecedores atravs de uma ou duas
matrias-primas principais, a que se segue o tratamento do fluxo de informao. O ltimo
passo ser acrescentar os lead times de cada etapa no fundo da folha.
Desenhar o estado futuro: representar o se pretende que a empresa seja no futuro,
atravs da eliminao dos desperdcios encontrados no estado actual.
Escrever o plano de trabalho: dividido em etapas, as quais devem ter objectivos,
metas e datas necessrias para se atingir no mximo possvel o estado pretendido no ponto
anterior.

2.8.

Clulas de produo

Uma clula um arranjo de pessoas, mquinas, materiais e mtodos em que as etapas do


processo esto prximas e ocorrem em ordem sequencial, atravs do qual as partes so
processadas em um fluxo contnuo1
Ou seja, no mbito do pensamento Lean, existem tarefas ou sequncias de tarefas que
devem ser executadas por um grupo de operrios que trabalha em conjunto e esto
conectados em termos de tempo, espao e informao. Deste modo, uma mesma equipa
executaria uma tarefa do incio ao fim, sendo a mesma responsvel pela sua correcta
execuo, assim no existiriam problemas de transmisso de informao a outro grupo de
trabalho que poderia concluir a tarefa.
Na construo civil esta metodologia poder ser til, na execuo de diversas tarefas
como execuo de paredes de alvenaria, ou betonagem de algum elemento. Se, por exemplo,
no caso da construo de uma parede estiver a cargo de uma equipa, que o faa desde a fase
de colocao da alvenaria at aos acabamentos (pintura por exemplo), isso evitaria
transferncia de responsabilidades entre os trabalhadores, o que aconteceria se fossem
diferentes em cada fase, e iria criar uma motivao, autonomia e sentido de responsabilidade
na equipa responsvel pela parede. O mesmo se aplica a qualquer outra tarefa que implique
uma srie de actividades.
Concluindo, define-se clula de produo como um arranjo onde a matria-prima
processada e o produto entregue completo no final do processamento, sendo fundamental o
trabalho em equipa. Dentro da clula os trabalhadores devem trabalhar prximos, dentro de
uma sequncia e ritmo ideal, a fim de evitar perdas por repetio do trabalho e espera. Os
operadores devem ter senso de responsabilidade gerado pela autonomia desenvolvida, a fim
de propor as mudanas necessrias para agilizar a produo e executar o trabalho da melhor
maneira possvel.

2.9.

Gesto Visual

O sentido que os humanos mais e melhor utilizam para recolher informaes a viso,
assim essa capacidade para memorizar e interiorizar algo atravs da observao explorada
na gesto visual.

Rother e Harris (2002)

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Deste modo, os desenhos de projecto, procedimentos de trabalho, calendarizao de
actividades devem estar visveis aos trabalhadores para que estes possam ter a noo do
ponto em que se encontram, se esto a cumprir o planeado, se h necessidade de maior
celeridade nos processos.
Tambm os avisos colocados em estaleiro sejam locais perigosos ou pontos de
referncia como locais de descarga por exemplo, devem estar localizados de modo a serem
visveis por todos os que ali trabalhem.
A gesto visual pode ser igualmente utilizada como forma de analisar a evoluo da
obra, a necessidade de materiais, de mo-de-obra, o controle dos tempos de execuo, podem
ser feitas por meio de grficos e tabelas que sero facilmente compreensveis pelos
responsveis em obra.

2.10.

Takt time

O takt time o tempo disponvel de trabalho dividido pelo volume de encomendas do


cliente, ou seja, estipula o ritmo de produo para responder aos pedidos dos clientes.
Esta noo de tempo de produo permite a produo de apenas o que requisitado
pelo cliente no menor tempo possvel, levando ao aumenta da produtividade da empresa em
questo.
No sector da construo o takt time pode ser entendido como o ritmo para a execuo
de actividades, segundo o planeamento das aces futuras a serem realizadas no processo de
produo.
Este conceito poder ser mais facilmente aplicado na construo no que diz respeito
aos fornecedores de materiais, ou seja, uma empresa poder adoptar o takt time de forma a
optimizar o tempo do seu material s quantidades requisitadas pelos compradores. Partindo
da mesma ideia, e alargando a escala de influncia dos requisitos, o takt time poderia tambm
ser usado para estabelecer o ritmo das actividades a partir das necessidades do cliente em
toda a cadeia de fornecedores.

2.11.

Kanban (carto)

O mtodo Kanban teve origem no Japo, sendo que a palavra Kanban significa
carto ou etiqueta. Esta uma ferramenta que viabiliza a produo just-in-time,
permitindo a comunicao entre cliente (que pode ser interno) e fornecedor. O mtodo
Kanban definido como um mecanismo para a coordenao da produo com a
movimentao de peas permitindo a gesto de sistemas produtivos seguindo um abordagem
de puxar a produo.
Este mtodo tem como principais objectivos:

Regular internamente as flutuaes da procura e do volume de produo dos postos


de trabalho;
Minimizar as flutuaes do stock em curso de fabricao com o objectivo de melhorar
a Gesto;
Produzir a quantidade solicitada no momento em que solicitado;
Descentralizar a gesto da fbrica.

A sua eficincia depende essencialmente de 4 regras de funcionamento:

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I.

O cliente s deve retirar peas do stock quando isso for realmente necessrio;

II.

O fornecedor s pode produzir peas das quais tenha kanbans de produo e nas
quantidades nestes especificadas;

III.

Apenas peas em perfeitas condies podem ser colocadas em stock;

IV.

Os cartes devem ficar nos contentores cheios ou no Quadro Kanban.

No mbito da construo civil o Kanban pode ser utilizado tanto dentro de um


estaleiro de obra, como entre os fornecedores de materiais e a obra. Dentro do estaleiro,
poder-se- ter um Quadro Kanban, onde esto definidos os materiais em questo e onde os
trabalhadores colocam os cartes por exemplo, quando uma equipa souber que o stock de
pregos, cimento ou qualquer outro material est a acabar, ele sinalizar essa necessidade e o
responsvel pelas encomendas de material proceder ao pedido. Claro que ser necessrio
algum tempo de experincia do processo, mesmo porque seria preciso saber o tempo de
entrega dos materiais para saber quando os requisitar.

2.12.

Cinco S (5S)

Os 5S ou 5 Sensos so uma ferramenta de gesto associada ao Lean Thinking associada


melhoria dos processos e mtodos de trabalho. Focaliza-se no local de trabalho,
promovendo o esprito de rigor, disciplina e organizao e definida por cinco palavras
japonesas que apresentam quais as condies que devem ser garantidas no posto de trabalho
afim de uma fcil e correta execuo. As cinco palavras definem os vrios sensos de trabalho
aplicados no Japo de forma a instruir a populao japonesa para um modelo de vida
produtiva no ps-guerra. A figura seguinte ilustra os 5S.

F IGURA 1 - 5S

As 5 palavras que definem a ferramenta 5S so o Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke.

Seiri Traduzido para o portugus significa classificar. Inicialmente consiste em


classificar os materiais em necessrios e desnecessrios, eliminando os
desnecessrios. Podem ser colocadas etiquetas vermelhas ou outra identificao
nestes elementos, de modo a que todos os identifiquem como desnecessrios. A
existncia de materiais sem utilidade provoca a ocupao desnecessria de espao

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til, cria obstculos livre circulao e operao, provoca informaes incorretas e
atrasos e acidentes de trabalho.

Seiton A traduo em portugus significa arrumar. Os materiais e equipamentos


devem estar arrumados e organizados. Estas medidas reduzem o tempo de procura
dos materiais, minimizando assim, os movimentos do trabalhador e os esforos e
tempo de espera do colaborador. Uma empresa organizada permite rapidez e
facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e outros objetos, facilita
a operao dos equipamentos, economia de tempo e evacuao rpida em caso de
perigo.

Seisou Significa limpar. fundamental limpar as mquinas, ferramentas e os locais


de trabalho. Isto possibilita verificar o estado dos equipamentos e locais, procedendose a reparaes quando for necessrio e reduz os desperdcios causados pela sujidade
no locar. Uma deficiente limpeza das mquinas pode levar ocorrncia de defeitos e
avarias em materiais e mquinas. Um posto de trabalho com uma limpeza adequada
permite melhorar o bem-estar pessoal do local de trabalho, melhoria na segurana e
controlo dos equipamentos, preveno de acidentes e preservao do meio ambiente
e os desperdcios so facilmente eliminados.

Seiketsu A traduo para portugus padronizar Consiste na padronizao de


comportamentos de qualidade, produtividade e segurana, definidos pelas tarefas
realizadas pelo trabalhador. Permite dar a conhecer estes procedimentos aos
trabalhadores atravs de documentao, tornando os seus comportamentos
sistematizados e autonomos. A padronizao tambm pode ser sustentada pela
experincia dos trabalhadores. Permite um local de trabalho agradvel e seguro,
preveno de acidentes e doenas profissionais e aumento da satisfao e motivao
pessoal pela noo de conhecimento e aplicao

Shitsuke Significa disciplina. Consiste em desenvolver autodisciplina e criar hbitos


nos trabalhadores. Isto permite que melhorem as suas condies de trabalho e a
qualidade e eficincia das prticas de disciplina. A autodisciplica apenas pode ser
obtida quando todos os objetivos de melhoria so partilhados por todos os
intervenientes. A aplicao do Shitsuke implica o cumprimento dos procedimentos e
regras, consciencializao da responsabilidade das tarefas, melhoria das relaes e do
trabalho em equipa, melhor qualidade, produtividade e segurana no trabalho e
valorizao e desenvolvimento pessoal.

2.13.

Last Planner System

O Last Planner System foi desenvolvido nos Estados Unidos da Amrica por Glenn
Ballard e Greg Howell. Desde 1992 este sistema tem vindo a ser implantado em vrios pases.
uma ferramenta para o controlo de produo em estaleiros de construo. Ao longo dos
anos tornou-se a ferramenta mais popular do Lean Construction devido ao sucesso obtido em
vrios casos de estudo da sua implementao.

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A construo desenvolve-se atravs da realizao de tarefas e estas sofrem um
nmero elevado de afetaes que prejudicam o fluxo de trabalho. Deste modo, as tarefas e os
seus fluxos devem ser considerados em paralelo na gesto da produo.
O Last Planner System aborda as operaes de planeamento e controlo a curto prazo.
O objetivo assegurar, atravs de diversos procedimentos e ferramentas, que todos os prrequisitos condicionantes de uma actividade esto resolvidos quando a mesma se inicia, de
forma a permitir que esta seja executada sem perturbaes e completada de acordo com o
planeado.
Quando os ambientes so dinmicos e o sistema de produo incerto e varivel,
como o caso da construo, no possvel executar um planeamento detalhado, confivel,
com muita antecedncia. Consequentemente, decidir qual e quanto trabalho dever ser feito
por uma equipa uma questo de seguir o cronograma mestre estabelecido no incio do
projecto.
O dimensionamento e a construo de um projeto, seja ele qual for, exige
planeamento e controlo contnuos. Este controlo, feito por diferentes pessoas, em diferentes
locais dentro da organizao e em diferentes alturas ao longo da vida do projecto.
Cabe a algum a deciso fsica diria, de definir as tarefas que sero executadas no dia
seguinte , ou seja, feita uma adjudicao que conduz directamente a um trabalho que
determinada pessoa responsvel por fazer. As pessoas ou grupo de pessoas que produzem
este planeamento dirio designam-se de ltimo planeador Last Planner (Ballard, 2000). Este
aborda as operaes de planeamento e controlo a curto prazo. O objectivo assegurar,
atravs de diversos procedimentos e ferramentas, que todos os pr-requisitos condicionantes
de uma actividade esto resolvidos quando a mesma se inicia, de forma a permitir que esta
seja executada sem perturbaes e completada de acordo com o planeado.
O ltimo planeador preocupa-se em assegurar que as actividades podem ser iniciadas
tendo em conta os seus pr-requisitos e respectiva resoluo em tempo til, definindo o que
ser feito. Dessa maneira, o resultado de um processo deve procurar adequar o que ser feito
com o que deve ser feito, verificando as restries do que pode ser feito.

F IGURA 2- P ROCESSO DE PLANEAMENTO L AST P LANNER

Como ferramenta Lean, procura-se com o Last Planner :

Planear em maior detalhe com a aproximao da fase de execuo do trabalho;


Desenvolver o plano de trabalhos em conjunto com quem o ir realizar;

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Esforo colectivo para identificar e remover antecipadamente os constrangimentos


nos fluxos de trabalho, de modo a produzir planos de trabalho altamente confiveis e
prontos a executar;
Fazer promessas viveis e correr os processos de execuo de trabalhos com base em
coordenao e negociao activa com todas as partes envolvidas;
Aprender com as falhas dos planeamentos j efectuados atravs da identificao da
raiz das causas, e tomar medidas preventivas.

Os projectos Lean requerem maior comunicao, maior compromisso e maior trabalho de


equipa. A grande pormenorizao e aposta nos processos de planeamento produzem retornos
significativos a nvel custos, prazos e qualidade. A nvel do planeamento, o papel do decisor, ou
seja, do Last Planner, assegurar-se que todos do a sua contribuio no sentido de viabilizar
este processo.

3. LEAN aplicado ao processo organizacional de


gesto
importante num estaleiro de obra que haja organizao, como por exemplo, a nvel
da maneira de dispor os materiais, os funcionrios, equipamentos e instalaes necessrias ao
processo de produo, de maneira a que as tarefas dirias sigam um cronograma de execuo
de forma correta e no menor tempo possvel, tendo ainda em conta os recursos disponveis
quer sejam, materiais, humanos ou financeiros.
A mentalidade lean (lean thinking) em estaleiros de obra possibilita criar um ambiente
ideal para recebimento, transporte e armazenagem das matrias-primas numa obra de
edifcios, bem como no processamento inicial de corte e montagem das matrias-primas.

3.1 Lean nos fornecedores


A cadeia de fornecedores na construo civil, bastante complexa e dispersa
envolvendo um grande nmero de intervenientes e, consecutivamente, grande variedade de
materiais.
Para que o Lean thinking resulte nas empresas, necessrio estend-lo s diversas
etapas e aos diversos intervenientes num empreendimento, os fornecedores so um desses
intervenientes pois tm real importncia uma vez que correspondem aos responsveis pela
obteno das matrias-primas para a execuo da obra.
De seguida, exemplificam-se as relaes tradicionais de comprador-fornecedor e as
relaes no mbito do pensamento Lean:

Parcerias: no sistema Lean so pretendidas relaes estveis e de longo prazo com os


fornecedores; um grande investimento feito na procura de ganhos mtuos,
transparncia e construo de confiana entre as partes.

Reduo da base de fornecedores: como consequncia da procura por parcerias, so


escolhidos 1 ou 2 fornecedores para cada famlia de produtos comprados.

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Aprendizagem recproca: os fornecedores so envolvidos no desenvolvimento de


produtos, desde estgios iniciais, e procurada a compreenso mtua dos processos e
troca de tecnologia, visando incorporar mais valor aos produtos.

Esforo conjunto na reduo de desperdcios: esforos conjuntos so desenvolvidos


na identificao e eliminao de desperdcios, atravs de trocas de informaes no
desenvolvimento de produtos e no aperfeioamento de processos de produo e
logstica; em geral o comprador apoia o fornecedor para que o mesmo utilize
princpios Lean na sua produo.

Entregas e produo just-in-time: em vez de pedidos baseados em programaes,


entregas pouco frequentes e em grandes lotes, o pedido entre comprador e
fornecedor Last Planner System e Just-in-Time na Construo 70 lean d-se just-intime, utilizando o sistema kanban, que solicita a entrega frequente (ex. diria) de lotes
pequenos, conforme o efectivamente necessrio; mais do que isso, o fornecedor
tambm encorajado a implementar a produo just-in-time.

Qualidade garantida: num sistema just-in-time, a qualidade mandatria; caso um


lote seja rejeitado, a produo ser interrompida, pela quase inexistncia de stocks;
torna-se necessrio que o fornecedor tenha processos que garantam a qualidade na
produo, de forma a eliminar a necessidade de inspeco de recepo.

3.2 Lean nos oramentos


Geralmente, as formas mais usuais de fazer um oramento para uma obra de construo
pelo preo global, em que o preo da obra dado no seu total logo no incio dos trabalhos,
onde se faz uma estimativa de tudo o que poder ser necessrio, ora, no passando ainda de
um projecto nesta fase, provvel que o valor final ultrapasse o valor global calculado
inicialmente; a outra forma por srie de preos, onde as actividades vo sendo
oramentadas de acordo com o decorrer dos trabalhos executados, desta forma controla-se
mais facilmente o que gasto, mas no quer dizer que esteja totalmente correcta, pois em
ambas as formas, segundo a ptica da Lean Constrution, apenas se apresentam os valores das
actividades de processamento, estando esquecidas as actividades inerentes aos transportes,
esperas e inspeces.
Desta forma o pensamento Lean, em relao aos oramentos na construo, invoca
uma maior eficcia na elaborao dos mesmos e melhor aproveitamento dos recursos,
evitando desperdcios e despesas desnecessrias, construindo um oramento apenas nas
actividades que compe a obra. Tendo em conta a sequncia e tempo de ciclo das actividades
e baseando-se tambm em obras anteriores e adquirindo opinies de responsveis e
funcionrios, seria possvel determinar o tamanho das equipas, optimizando a mo-de-obra
utilizada assim como os materiais necessrios. Desta forma, levar-se-ia o oramento de uma
obra certamente a uma maior exactido e mesmo diminuio de custos.

3.3 Lean na gesto de projectos


Ao longo do tempo, tem-se vindo a notar de que a gesto de projectos essencial em
qualquer empreendimento. A fase de planeamento deve ser tida em conta com muita

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ateno, pois se forem identificados erros ser muito mais fcil de os contornar aqui do que
nas fases posteriores.
A gesto de projectos envolve a coordenao eficaz e eficiente de recursos de diversos
tipos, como recursos humanos, materiais, equipamentos, financeiros, polticos e rene
esforos como o propsito de se obter o produto final desejado, que no caso da construo
civil ser a obra construda. Existe sempre algum responsvel pelo projecto, um lder da
equipa, e vrios projectos de cada especialidade, que devem ter contacto com o gestor de
projecto.
A Lean Construiction privilegia a comunicao entre as diversas equipas do projeto, a
sua interaco de modo a que o empreendimento seja visto por todos como uma obra
comum. Desta forma, o lder deve ser meio de ligao entre as equipas e promover a sua
relao e comunicao, assim como dar-lhes autonomia.

Figura 3- Planeamento para organizao de projecto

3.4 LEAN nas equipas em obra, nas equipas


projecto e nos responsveis da empresa

em

Para que os princpios da Lean Constrution funcionem corretamente, necessria uma


consciencializao de todos os intervinientes (desde gestores a operrios). Deste modo seria
necessrio comear-se por dar a conhecer os conceitos associados ao pensamento Lean a
todos os nveis hierrquicos, pois apenas estando familiarizado com estes ser possvel a sua
correcta aplicao.
No entanto, existem diferenas quanto a forma como se deve divulgar informao
entre os engenheiros e os operrios, pois o grau de formao entre eles completamente
distinto, assim, a abordagem deve ser difererente, sendo necessrio maior empenho por parte
dos trabalhadores pois so estes que fazem o processamento da obra.
Existe, ainda, a separao dos conceitos que so usados em cada processo. Em obra
so mais utilizados os conceitos associados execuo das actividades, como a reduo de
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tempos de ciclo, atravs da reduo das actividades que no agregam valor (por exemplo
transporte), espera e inspeco, reduzir a variabilidade, simplificar atravs da reduo do
nmero de passos e aumentar a organizao e limpeza do estaleiro.
Em relao aos responsveis pelo projecto sero usados conceitos mais ao nvel de
planeamento das actividades que podero aplicar os princpios Lean, assim devero focar a sua
ateno nas necessidades dos clientes do modo a conseguirem que o seu projecto esteja de
acordo com os desejos do mercado a que se destina, devem ambicionar aumentar a
flexibilidade de sada, ou seja, projectar de forma a ser possvel proceder a alteraes de
acordo com os pedidos dos compradores.

J os responsveis pelas decises e pela gesto da empresa, tm um papel primordial


no mbito da aplicao dos conceitos Lean Construction, e so aqueles que decidem a
integrao da empresa no contexto Lean, e tambm os responsveis por todos os restantes
intervenientes no processo. Os gestores podem aumentar a transparncia do processo, ou seja
organizar e partilhar informaes, permitir a participao dos trabalhadores, incentivar a
autonomia e descentralizar os processos de deciso. As decises devem ser tomadas com o
objectivo de acrescentar valor ao produto, para o que essencial ter em conta as necessidades
dos clientes, e diminuir as actividades que no acrescentam valor. tambm no mbito da
estratgia da empresa em que se deve aplicar o princpio de fazer benchmarking e introduzir
melhorias contnuas no processo.
Resumindo, compete s equipas em obra assegurar a aplicao dos princpios Lean
associados s actividades, aos projectistas os associados ao planeamento, e gesto da
empresa aqueles que podem ajudar no desenvolvimento geral da empresa e dizem respeito a
operaes estratgicas da mesma.

4.

Caso de Aplicao
4.1 Introduo

No presente captulo sera apresentado um exemplos de aplicao de Lean Lean


Construction. Em Portugal so ainda escassas as referncias a esta filosofia, sendo que os
exemplos so retirados de bibliografia brasileira, uma vez que no Brasil so j diversas as
empresas de construo que aplicaram os princpios da Lean Construction.

4.2 Aplicao da LEAN Construction numa


Construtora
Encontramos um caso onde a filosofia de Lean Construction foi aplicada e segundo a
empresa em questo os primeiros passos para implementar a filosofia Lean consistem em
adquirir conhecimentos acerca da filosofia com base em literatura e eventos do tema,
conhecer a lgica de funcionamento da prpria empresa e procurar investir num processo de
melhoria contnua. A construtora procurou adaptar esses princpios quer ao nvel do modelo
de gesto e planeamento, quer no que diz respeito execuo propriamente dita das
actividades de construo.

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Partindo ento da abordagem ao nvel estratgico, a empresa comeou por fazer uma
recolha de dados acerca do trabalho que vinha desenvolvendo, como registro de todas as
actividades desenvolvidas numa obra da empresa, dados relativos a produtividades em obras
da prpria empresa, discusses a respeito da melhor rede de precedncias a ser adoptada e
anlise junto ao Encarregado e aos operrios da equipa ideal para cada actividade.

F IGURA 4 ORGANOGRAMA DA EMPRESA T RADICIONAL VS A DOPTADO

O objectivo deste modelo adoptado a descentralizao da informao, onde a funo


do Estagirio seria o planeamento e controlo da produo; do Encarregado o controle da
qualidade, esclarecimento de procedimentos tcnicos e manter fluxo contnuo; do Engenheiro
controlar o empreendimento, analisar questes ligadas desde a produo at as encomendas
e garantir o funcionamento do sistema a fim de cumprir prazos e custos.
Tambm no que diz respeito organizao do estaleiro de obra a empresa teve em
ateno a aplicao dos princpios Lean vendo-o e organizando-o segundo dois aspectos: como
um local de trabalho, onde o ambiente agradvel, limpo e organizado, de fcil movimentao
e fcil localizao dos materiais e; como uma ferramenta de marketing, para atrair a ateno
de futuros clientes, transmitir sensao de orgulho aos operrios e mostrar que a preocupao
com o produto tem incio ainda durante a execuo.

fcil localizao
dos materiais

ambiente
agradvel

Estaleiro

fcil
movimentao

limpo e
organizado

F IGURA 5- O RGANOGRAMA DA PROPOSTA PARA A O RGANIZAO DE ESTALEIRO

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No planeamento da produo foram promovidas diversas atitudes como a parceria
entre os fornecedores e a empresa, o desbloqueio no fluxo da informao e comunicao, pelo
uso de kanbans e comunicao via rdio sem intermedirios, a produo puxada, a reduo da
autoridade, o recurso a profissionais polivalentes e a ateno centralizada no ganho e no no
custo.
A fim de mudar a estratgia da construtora no que se refere aos processos de
execuo s actividades de produo, ou seja nos procedimentos que levam construo em
si baseou-se nos cinco princpios da filosofia Lean valor, fluxo de valor, fluxo contnuo,
produo puxada e perfeio.
No que diz respeito ao valor, este princpio orientado para as necessidades do
cliente, e como tal a empresa levantou a seguinte questo Que valor estamos a agregar do
ponto de vista do cliente?. Foram ento tomadas algumas medidas que visavam acrescentar
valor tendo em conta os clientes:

Entrega prvia dos projectos aos clientes em meio fsico e electrnico;


Profissional disposio do cliente para orientar possveis alteraes;
Vistoria entre mdias feitas pelo cliente antes da entrega definitiva evitando
alteraes finais e projecto de alteraes.

Em termos de fluxo de valor a estratgia adoptada visava identificar os desperdcios,


o que foi conseguido atravs da observao da forma de armazenamento de materiais,
eficincia dos transportes dentro da obra, e procedimentos normais em obra que muitas vezes
no so eficazes.
Assim a construtora, procedeu eliminao de alguns fluxos que no agregam valor:
Anlise integral do projecto na tentativa de no haver desperdcios que no so
esperados;
Instalaes elctricas e hidrossanitrias provisrias (tirar partido da definitiva);
Porteiro (Utilizar porteiro electrnico);
Existem, no entanto, fluxos que no geram valor mas so necessrios para o bom
funcionamento da obra e que no se podem eliminar, tais como receber, transportar e
armazenar os materiais ou medies e controle.
de vital importncia conseguir distinguir os vrios tipos de fluxos que ocorrem em
obra, como j foi referido, existem aqueles que no agregam valor, e que se dividem por
dispensveis e necessrios, mas existem tambm aqueles que efectivamente geram valor.
Esses so, por isso, aqueles que nunca poderemos eliminar, sob risco de se perder
produtividade e lucro, so exemplo disso actividades directamente ligadas fase de
construo como betonagem, colocao de revestimentos etc..
O conceito de fluxo contnuo remete para uma execuo contnua da tarefa que est
a ser executada, produzindo ao longo de uma srie de etapas apenas aquilo que necessrio
para a etapa seguinte. Para que tal seja possvel, segundo a empresa, necessria uma
mudana de mentalidade do pessoal em obra e a criao de clulas de produo.
No que diz respeito a produo puxada a construtora segue o pensamento
produzir o necessrio somente quando necessrio. Exemplos de aplicao deste princpio na
empresa so o uso de rdios transmissores para controlo de produo de argamassa, e o uso
de Kanbans de sinalizao (fig. 2) para controlar o stock.
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F IGURA 6- K ANBAN DE SINALIZAO

Finalmente, o ltimo princpio da Lean Construction, que a construtora aplicou foi a


perfeio, apostando numa poltica de melhoria contnua Kaizen. Como tal foram tomadas
algumas medidas que permitissem essa continuidade de melhoria na construtora:
Benchmarking
Brainstorm
Caixa de Sugestes
Quadro Emocional
Medio Enxuta Kanban de Medio
Visita a fornecedores
Reunies
Instruo de pessoal
Vdeos instrutivos
Leituras obrigatrias
Investimentos em pequenos equipamentos

Os resultados da aplicao da filosofia Lean Construction foram positivos para a


empresa, ao nvel de resultados quantitativos e qualitativos. No que diz respeito aos
resultados qualitativos enumeram-se a seguir os que foram apresentados pela empresa:
Social Melhor qualidade de vida no estaleiro de obras
Tcnico Melhoria nos processos de converses e busca
Produtivo Fluxo contnuo, aumento dos ndices de produtividade e qualidade.
Financeiro Reduo dos custos e foco nos ganhos. Custos no foram feitos para
serem controlados, mas sim reduzidos
Mercado lgico Prpria obra como estratgia de marketing.
Quanto a resultados quantitativos a empresa teve um ganho de 6.2% em termos de
reduo de custos de matrias e mo-de-obra.

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4.3 Melhorias de processos com a aplicao da


filosofia LEAN
4.3.1

Medidas
implementadas
actividades

ao

nvel

das

As obras de edificao so caracterizadas pela execuo de algumas tarefas que so


comuns a todas as obras e por isso permitem a implementao de actividades produtivas, de
planeamento e controle especficas para este tipo de construes. De seguida so
apresentadas algumas das melhorias conseguidas nas empresas do com a implementao do
LEAN:
a) A estandardizao dos elementos de alvenaria trouxe melhorias e aumento de
produtividade para as obras. A utilizao de blocos especiais, de diferentes
espessuras, de blocos lintel, de blocos macios, trouxe uma reduo na perda de
materiais e uma melhoria na padronizao dos servios.

F IGURA 7-E LEMENTOS DE ALVENARIA ESTANDARDIZADA

b) Racionalizao dos fluxos de transportes no estaleiro. Foram delimitados


pelas empresas os caminhos por onde devem passar os materiais. Desta forma,
pode-se optimizar os fluxos de materiais, reduzindo a distncia mdia de
transporte, e facilitando a desobstruo do trajecto a ser percorrido pelos
mesmos.

F IGURA 8-C AMINHOS DE CIRCULAO NO ESTALEIRO

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c) Formulrio de acompanhamento detalhado da execuo de servios. Permite
um acompanhamento das tarefas em execuo, com os diversos recursos que
esto a ser utilizados e tempos previstos especificados. Estes formulrios
possibilitam a anlise do encadeamento das tarefas de modo a controlar os
tempos e recursos que so necessrios de uma tarefa para a outra, e identificar
as razes de paragens entre tarefas ou durante as que esto em execuo.
d) Uso de Kanbans de sinalizao. Foram feitos e instalados kanbans de sinalizao
para os principais materiais em grande parte das obras em anlise, com o intuito
de controlar visualmente a quantidade mnima, determinada para cada um
deles, evitando assim, a falta de abastecimento. A determinao dessas
quantidades mnimas ficou a cargo da equipa tcnica de cada obra, que se
baseou para isso, nas necessidades dirias da obra. Por exemplo, para o cimento
foi determinada a quantidade mnima de 50 sacos. Desta forma conseguiu-se
reduzir o stock de materiais e controlar melhor a faltas destes na obra.

F IGURA 9-K ANBAN DE S INALIZAO

4.4

Medidas implementadas ao nvel do planeamento e


controlo das obras

Das vrias medidas implementadas ao nvel de gesto e planeamento destacam-se as


seguintes:
a. Linha de balano parcial das actividades de produo;
b. Programao diria de servios;
c. Construo do diagrama homem-mquina para a betoneira e para a equipa de
betonagem de pilares, respectivamente;
Aps o estudo do diagrama homem-mquina da betonagem dos pilares, observou-se
uma reduo de 40% de mo-de-obra utilizada. Atravs de medies noutras obras foi
determinado o que e quanto tempo cada pessoa precisava para executar a sua actividade.
Assim foi possvel adaptar os recursos de mo-de- obra da betonagem de pilares,
diminuindo o tamanho da equipa e redistribuindo as actividades, foi verificado que o tempo
que passavam desocupados diminuiu consideravelmente sem que a equipa tivesse um
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desgaste excessivo. No perodo de enchimento de pilares que era de 3 dias foi possvel
deliberam 3 operrios para outras tarefas.
d. Elaborao do diagrama de sequncia utilizado na actividade de revestimento
cermico;
e. Implantao de indicadores de paragem de actividades.

4.5

Concluses da Aplicao da LEAN Construction

Segundo os autores do artigo que serviu de base apresentao deste caso de estudo,
foram vrias as melhorias realizadas, as quais trouxeram para as empresas um maior controlo
dos fluxos, sejam eles fsicos, de informao ou financeiros.
ressaltado o facto de apesar das mudanas mais significativas serem ao nvel da execuo
da obra e no estaleiro, a poltica de melhoria contnua deve estar sempre presente no
pensamento dos gestores.
Ressalvam tambm que foram diversas as dificuldades encontradas na implantao desta
nova filosofia, destacando-se a resistncia dos funcionrios s mudanas provenientes da
aplicao dos conceitos da Lean Construction.

LEAN construction em Portugal

Apesar de o conceito do Lean Lhinking ter surgido na dcada de 50 derivado da industria


japonesa, mais especificamente da indstria automvel, a aplicao do Lean na construo
civil apenas surgiu na dcada de 90.
O conceito Lean Construcion foi a terminologia adotada para o Lean na construo civil. A
indstria brasileira adotou-a de a Produo Enxuta, conceito este que mais se adequa para a
realidade do Lean Construction. Em Portugal, devido ao fato de o termo enxuta no fazer
parte do lxico comum dos portugueses, houve uma tentativa de adequar a terminologia
realidade portuguesa. Surgiram vrios conceitos, como Construo Produtiva, Construo
Eficiente, Construo Regrada, Construo Pensada e Construo Racional.
No entanto, foi consensual que a terminologia mais adequada realidade da indstria
Portuguesa seria a Construo Racional, devido ao seu tradicionalismo associado, onde h uma
certa averso mudana. Os termos Produtiva e Eficiente foram excludos pela possvel
ambiguidade na sua perceo, devido ao fato de Produtiva ser mais usado no mbito das
reformas da economia e Eficincia ser mais adequado ao panorama energtico.
Em Portugal, a aplicao do Lean construction no realidade, embora seja aplicado de
forma indireta. Cada vez vai ganhando maior desenvolvimento, principalmente devido ao
panorama atual financeiro, onde se enfrentam dificuldades financeiras. do interesse da
indstria da construo Civil otimizar processos para promover o aumento dos lucros.
Existem diversos estudos associados ao pensamento Lean Construction em Portugal,
embora na sua maioria consistam em elaboraes de casos de estudo, ainda no aplicados.
As estratgias do Lean Construction com mais potencial de sucesso so maioritariamente
aplicveis no contexto organizacional e de gesto de empresas, onde as entidades devem
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preocupar-se em perceber as necessidades dos clientes. Isto pode ser feito atravs da recolha
de informaes relativa a projetos anteriores e verificar que tipo de empreendimentos vende
melhor.
Os projetos devem ser interpretados e devem ser tomadas decises pelos vrios nveis
hierrquicos de uma entidade, e no apenas comunicadas decises aos menores nveis
hierrquicos. Quanto ao planeamento, deve ser reajustado ao longo do tempo, consoante as
necessidades de mudana, e deve ter a participao das hierarquias superiores, como os
gestores do empreendimento e das hierarquias mais baixas, como os operrios. As tarefas
apenas devem ser iniciadas quando todas as condies estiverem reunidas, desde os meios
necessrios. A padronizao um conceito que tem vindo a ser implementado ao nvel do
projeto, com o desenvolvimento de plataformas, como o caso da ProNIC, que tem como
objetivo a reduo da diversidade de elementos constituintes de um projeto, no caso dos
procedimentos serem semelhantes e se existirem normas a cumprir.
Ao nvel da gesto de fornecedores, atravs da comunicao entre fornecedores e as
empresas construtoras, possvel adotar tcnicas de comunicao de quais os recursos que a
empresa necessita, de modo a que as entregas por parte dos fornecedores sejam just-in-time.
No caso da Sonae Distribuio, adotada a tcnica Kanban, para indicar quando o stock de um
determinado produto no supermercado est prximo do fim e enviado um sinal a indicar a
necessidade de reabastecimento.
Relativamente ao conceito de melhoria contnua, existe um conjunto de empresas que
elaboram um registo com todas as suas atividades e fazem um balano aps cada
empreendimento para que seja possvel identificar possveis melhorias no futuro.
Na execuo de atividades um dos maiores entraves aplicao do Lean Construction.
Uma das causas dessas dificuldades e o fato da maioria das entidades no terem funcionrios
nos seus quadros, no permitindo que sejam integrados nas polticas do Lean Construction de
uma empresa. No entanto existem princpios que so passveis de serem aplicadas, como o
caso do conceito de clulas de produo, em que so agrupados um conjunto de
colaboradores com diferentes aptides para que estes executem uma tarefa desde o seu incio
at ao seu trminus. A reduo dos passos e partes atravs da pr-fabricao dos elementos
e o aumento da flexibilidade de sada pelo uso de divisrias de geso cartonado so princpios
adotados num projeto de estaleiro, com o objetivo de otimizar deslocamentos, uso do espao
e tempos.

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GESTO DA PRODUO E LOGSTICA

Concluso

O presente trabalho teve como objectivo expor a filosofia e metodologias que


se enquadravam no conceito da Lean Construction. Aps a pesquisa possvel concluir que
este pensamento Lean do maior interesse para qualquer indstria que pretenda produzir
com eficincia, como forma de alcanar a excelncia.
Com as metodologias associadas Lean Construction ser possvel que as empresas
incrementem a eficincia dos seus processos produtivos por meio da reduo de tempos,
custos, recursos e o consequente dos lucros e produtividade. Uma empresa que lucra ser
certamente uma empresa robusta e que transmite segurana aos potenciais clientes, sendo
por isso tambm para estes benfica a introduo dos conceitos Lean.
Pode concluir-se que todas as empresas podem aplicar a Lean Construction, pois o
principal alicerce para essa implementao ser a predisposio para tal. Tendo em conta as
caractersticas subjacentes indstria da construo portuguesa essa introduo dos
princpios e ferramentas Lean deve ser feita de forma gradual e com a contribuio de todos
os intervenientes nas empresas, desde os gestores at aos operrios.
Uma das grande vantagens na aplicao do Lean a formao de equipas de trabalho
multidisciplinares, isto , em que os profissionais envolvidos so multifacetados e no apenas
especializados numa tarefa, possvel que essa mesma equipa acompanhe a obra de forma
mais global e no apenas na execuo de uma parte, manifestando-se nas decises e vendo o
seu trabalho como um todo e no apenas uma etapa, com dificuldade em entender a sua
importncia no produto final.
Resumidamente, poder concluir-se que a Lean Construction uma filosofia de
produo recente na rea da construo, ainda pouco divulgada entre a indstria
portuguesa, mas j com vincada fundamentao e provas dadas de que atravs da sua
divulgao e implementao ser possvel alcanar uma melhoria significativa nos processos
de gesto e produo das empresas, possibilitando o ciclo de melhoria continua e o objectivo
de excelncia que todas as empresas devem ambicionar.

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GESTO DA PRODUO E LOGSTICA

Bibliografia - Referncias e Citaes


Bibliogrficas

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perdas na construo civil. SEBRAE/RS, 2000. Srie SEBRAE Construo Civil, Vol. 5,
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http://www.leanconstruction.org/. Acedido em 05/10/2014
PINI- Informao e atualizao profissional na construo.
http://piniweb.pini.com.br/construcao/noticias/lean-construction-principios-basicose-exemplos-80714-1.aspx. Acedido em 27/10/2014
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