Lectura Administracion Hotelera Unidad2

MODALIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
Lectura
UNIDAD 2
12. PRODUCCIN Y GESTIN DE COSTES
1. Gestin de costos
El costo se define, como el valor
sacrificado para adquirir bienes o servicios,
que se miden en dlares mediante la
reduccin de activos o al incurrir en pasivos
en el momento en que se obtienen
beneficios.
Hansen y Mowen (2003:35) sealan que costo es el efectivo o equivalente de
efectivo que se sacrifica para obtener bienes y servicios que se espera que
aporten un beneficio actual o futuro para la organizacin. Para Mallo et al.
(2000:33), el concepto de costo tiene varias connotaciones de acuerdo al
inters de cada disciplina, as por ejemplo, el concepto econmico de costo se
ha utilizado en dos versiones generales: la primera, en sentido de consumo o
sacrificio de recursos de factores productivos, y la segunda en el sentido de
costo alternativo o de oportunidad. Del Ro (2004: II-9), manifiesta que la
palabra costo es la suma de esfuerzo y recursos que se han invertido para
producir algo. Mientras que Safarano (2001:42) lo define como:
el valor de la riqueza entregada y/o transformada y/o consumida y/o
resignada a cambio de la produccin de un bien fsico, de la prestacin de un
servicio, del desarrollo de una actividad, de la obtencin de un goce fsico,
intelectual o espiritual, o de cualquier otro objetivo o finalidad propios de la
satisfaccin de necesidades humanas, que, en virtud de la escasez de recursos
propios del medio fsico, no puedan alcanzarse sin que sea a cambio de tales
recursos escasos.
El costo, es pues, el sacrificio de recursos financieros para producir o adquirir
bienes tangibles e intangibles para generar beneficios presentes o futuros; y
cuando esto sucede el costo se expira y se convierte en gasto; pero tambin el
costo puede ser de oportunidad, en el sentido de obtener un resultado
financiero menor, por no haber sido empleado en la mejor alternativa, y por
tanto mide el beneficio perdido.
La definicin de Safarano (2001), aunque encierra una connotacin ms
profunda que la de los otros autores, tiene la desventaja que dentro de su
contexto se deja entrever la igualdad entre costo y gasto, cuestin que no es
ADMINISTRACIN HOTELERA
compartida por los autores de este trabajo de investigacin, debido a que

dichos conceptos tienen diferencias significativas, principalmente en lo
referente al tiempo, pues, mientras los gastos son erogaciones expiradas, es
decir, no son recuperables y siempre son reflejados en el Estado de
Resultados, los costos no siempre se expiran, es decir, pueden permanecer
vivos porque todava no ha generado ingresos, por lo tanto aparecen como
inventariables en el Balance General.
La gestin de costo, es de mayor profundidad que la determinacin del costo
como tal, pues, consiste en tomar las mejores decisiones para alcanzar los
objetivos trazados sobre los procesos y actividades organizacionales, en
cuanto a las estrategias y al cumplimiento de los costos, particularmente los de
produccin.
1.1. Costos de produccin
Tratado y analizado el concepto de costo, se aborda lo referente a los costos
de produccin; Polimeni et al. (1994:44), consideran que es la recoleccin
organizada de datos de costo mediante un conjunto de procedimientos o
sistemas. La clasificacin de costos es la agrupacin de todos los costos de
produccin en varias categoras con el fin de satisfacer las necesidades de la
administracin.
Para Horngren et al. (2002:43), denominan costo del producto a la suma de los
costos que se asignan a un producto para un propsito especfico, para
Hansen y Mowen (2003:40) consideran costos de produccin a los asociados
con la manufactura de bienes o la provisin de servicios, mientras que para
Barfield et al. (2005:78), los costos del producto se relacionan con la
elaboracin o la adquisicin de los productos o la prestacin de los servicios
que generan de una manera directa los ingresos de una entidad.
El costo de produccin indudablemente est relacionado con el proceso
productivo, de acuerdo a Rodrguez et al. (2002:137), ste est referido a la
utilizacin de recursos operacionales que permiten transformar la materia prima
en un resultado deseado, que bien pudiera ser producto terminado, para
Fernndez et al. (2006:9), el proceso de produccin es un conjunto de
actividades mediante las cuales uno o varios factores productivos se
transforman en productos. Por lo que el proceso productivo debe ser
cuantificado a travs de los costos de produccin.
El costo de produccin es el conjunto de costos, compuesto por la adquisicin
de los materiales y partes, y el esfuerzo que se incurre por la realizacin de los
procesos y actividades para la obtencin de un bien tangible o intangible. Est
referido al costo de la materia prima y al costo de conversin o transformacin,
como son los costos de la mano de obra directa y los costos indirectos de
fabricacin, sin embargo, cuando se trata de empresas prestadoras de
servicios se denomina costos de servuccin. Los costos de produccin o de
servuccin, recolectados de una manera sistemtica, son acumulados para
determinar con exactitud la cuanta de los componentes que lo integran para la
obtencin del objeto de costo, que en la presente investigacin est referida a
la fabricacin de bienes de capital del sector metalmecnico, como factores de
la cadena de suministros de la industria petrolera.
El inters fundamental de la contabilidad de costos es rastrear el costo de los
elementos que intervienen en la fabricacin del bien, ya sea tangible o
intangible en una organizacin. Mientras que un sistema de administracin de
costos, de acuerdo a Barfield et al. (2005:44), consta de un conjunto de
mtodos formales desarrollados para la planeacin y el control de las
actividades generadoras de costos de una organizacin en funcin de sus
objetivos a corto plazo y de sus estrategias a largo plazo.
La gestin de costos, desde el punto de vista de las empresas metalmecnicas
localizadas en el Municipio Maracaibo, de la regin zuliana, se aborda, en una
primera fase del trabajo de investigacin, sobre los productos que elaboran,
sus procesos y actividades, el sistema y mtodo de costeo con nfasis en el
manejo de los costos indirectos de fabricacin dentro de los costos de
produccin.
2. Productos
La elaboracin de los productos requiere de una serie de pasos y actividades
sistematizados, que involucran en gran medida las funciones de toda la
empresa, por ello cuando se desarrolla el diseo del producto hay que tomar en
cuenta la disponibilidad de los recursos financieros, humanos y tcnicos, el
ciclo de vida, el proceso de produccin, la viabilidad, la flexibilidad, el costo y la
organizacin como tal, entre otros.
Heizer y Render (2001:147) manifiestan que el sistema de desarrollo del
producto puede perfectamente determinar no slo su xito, sino tambin el
futuro de la firma, para lo cual es necesario tomar en cuenta la creatividad y la
identificacin de los deseos de los clientes. Por otro lado Adler et al. (2004:85)
sealan que el diseo del producto es la estructuracin de las partes
componentes o actividades, que dan a esa unidad un valor especifico. Es
decir, en la fabricacin de un producto se tiene que tomar en cuenta los deseos
de sus clientes y la creatividad para desarrollarlo, convirtindose en el objeto
del negocio y cumplir con la mayor ventaja competitiva posible.
Dentro de este contexto, despus de analizar los resultados de las entrevistas,

las empresas metalmecnicas fabricantes de bienes de capital para la industria
petrolera, en Maracaibo, regin zuliana, elaboran una gama de productos,
dedicndose principalmente a la produccin de balancines, cabezales, equipos
para perforacin de pozos, diferentes tipos de vlvulas para la industria
petrolera, diferentes tipos de bombas, partes y accesorios, estructuras
metlicas, turbinas, diferentes tipos de empacaduras e instrumentos de
mediciones, tanques de almacenamientos, estaciones de bombeos y
recoleccin, construccin de mechurrios, tuberas y calderas, entre otros.
Las empresas que operan dentro del sector necesitan estar a la vanguardia del
conocimiento en la fabricacin de los bienes de capital que demande la
industria petrolera, ya que la velocidad de los cambios reinantes en el contexto
actual, la globalizacin y la competitividad han incidido de manera fundamental
en el desarrollo e innovaciones de los productos, lo que implica un complejo
accionar
de
las
diferentes
actividades
intraorganizacionales,
interorganizacionales y con el entorno.
Tomar en cuenta los factores antes mencionados implica que el proceso
productivo se debe gestionar dentro un enfoque estratgico, pues de acuerdo a
Rodrguez et al. (2004: 48) dicho enfoque:
se sustenta en una organizacin plana, flexible en la velocidad de los cambios
tcnicos, las innovaciones, el ciclo de vida corto de los productos, la
complejidad de las organizaciones, la multiciplicidad de los productos ofrecidos
para satisfacer las necesidades de los consumidores, la bsqueda permanente
de la complacencia personalizada de los clientes, el valor de los productos en
contraposicin con el costo de los mismos.
Por lo que el sector metalmecnico debe velar por el desarrollo de la cadena de
valor y del costo objetivo de su proceso productivo, para garantizar el xito del
desarrollo empresarial y mejorar la calidad de vida de la comunidad donde se
encuentre inmersa, en la bsqueda del desarrollo endgeno sostenible.
Fuente: http://www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=s1315-95182007000300007&script=sci_arttext
El costo de produccin est formado por tres elementos bsicamente
Materia prima
Mano de obra
Gastos de fabricacin o produccin
Materia prima es el elemento susceptible de transformacin por yuxtaposicin,

ensamble, mezcla, etc.
Mano de obra es el esfuerzo humano indispensable para transformar esa

materia prima.
Gastos de fabricacin agrupa las erogaciones necesarias para lograr esa
transformacin, tales como: espacio, equipo, herramientas, fuerza motriz, etc.
Costo primo: es la suma de materia prima y mano de obra.
Costo de produccin: es la suma del costo primo ms los gastos de fabricacin,
que tambin se establece como: Materia prima + Mano de obra + Gastos
indirectos.
Costo de distribucin: afecta los ingresos obtenidos en un periodo determinado,
siendo establecido como: Gastos de venta + Gastos de administracin +
Gastos financieros de operacin compra venta.
Costo total: ser igual a la suma del costo de distribucin ms el costo de
produccin.
De lo anterior deducimos que:
Precio de venta: es la suma del costo total ms un margen de utilidad.
Gasto: es toda erogacin clasificada en conceptos definidos, pendiente de
aplicacin al objetivo que los origin, del cual formaran su costo; por ejemplo:
gasto de materiales utilizados, gasto de salarios pagados y gastos inherentes a
la produccin, que al conjuntarse forman el costo de elaboracin; y as tambin
tenemos gastos de venta, gastos de administracin, gastos financieros,
conceptos que integran el costo de distribucin del ingreso del mes, semestre o
ao.
De acuerdo con lo anterior, el costo es un resumen de erogaciones-gastos
aplicados a un objetivo a un objetivo preciso: Productivo o Distributivo,
recuperable a travs de los ingresos que generen.
Los factores del costo se dividen en dos grandes grupos:
-
Cargos directos: son aquellos que se pueden identificar plenamente ya

sea en su aspecto fsico o de valor en cada unidad producida, y como
tales tenemos: las materias primas bsicas y la mano de obra directa en
la fabricacin.
Cargos indirectos: son aquellos que no se pueden localizar en forma

precisa en una unidad producida, absorbindose en la produccin a
base de prorrateo.
Los cargos indirectos se dividen en tres clases:
Materiales indirectos.
Mano de obra indirecta.
Otros Gastos de fabricacin indirectos.
Materiales indirectos son aquellos que por su cantidad en la produccin no es

prctico precisarlos en cada unidad producida y que en trminos generales los
podemos considerar como accesorios de fabricacin.
Mano de obra indirecta se consideran todos los salarios o sueldos que
prcticamente es imposible aplicar a la unidad producida, como sueldos de
superintendente, de ayudantes, de mozos de fbrica, etc.
Otros Gastos de fabricacin indirectos agrupan todas las dems erogaciones
que siendo derivadas de la produccin no es posible aplicarlas con exactitud a
una unidad producida,
Ejemplo: Depreciaciones, Amortizaciones, Combustible, etc.
Las tres subdivisiones que se describen arriba se registran y acumulan en la
contabilidad de costos a travs de una cuenta que se puede denominar: gastos
de produccin, gastos de fabricacin, gastos indirectos de Produccin, etc.
Fuente: http://www.emagister.com/curso-fundamentos-costos/costo-produccion-esta-formado-treselementos-basicamente
13. IMPORTANCIA - ATENCIN Y SERVICIO AL CLIENTE

La importancia de una adecuada
atencin al cliente
En la microempresa, un factor totalmente
diferenciador ser justamente el servicio
al cliente. Es decir, la satisfaccin que
pueda llegar a tener el cliente luego de
realizada la compra.
Este tema toma una vital importancia ya que los clientes estn dispuestos a
consumir y gastar y lo harn en los almacenes que mejor los atiendan.
Entonces, cuando atiende al cliente, el microempresario debe convertirse en un
asesor de compras.
Si usted no monitorea el nivel de satisfaccin de los clientes, lamentablemente

usted se dar cuenta de su insatisfaccin una vez que se hayan ido, lo cual
ser demasiado tarde. Y, lo que es peor, un cliente insatisfecho, contar su
mala experiencia de compras a un nmero mnimo de 8 personas, ya que
aprovechar una reunin de amigos o una reunin familiar, para contar ante
varias personas esta mala experiencia. Debido a este nivel de insatisfaccin, el
cliente comenzar un sistema de boca a boca negativo.
Se debe recordar que una vez que se ha hecho enojar al cliente, los procesos
para revertir una experiencia negativa requieren de mucho tiempo (incluso de
aos) y tienen un costo muy elevado en regalos, compensaciones, mayor
publicidad, ms promociones, etc.
Por el contrario, cuando la transaccin fue agradable, el cliente contar a sus
conocidos su buena experiencia. Sin embargo, si se incrementa el nivel de
satisfaccin, permitiendo que el trato rebase totalmente las expectativas del
cliente, ste se encargar de comunicar a ms de 10 personas esta grandiosa
experiencia, lo cual atraer ms clientes y por lo tanto, incentivar e iniciar un
sistema de nuevos clientes potenciales.
Adicionalmente, el servicio de excelencia al cliente debe darse no solamente a
los clientes nuevos sino especialmente, a los clientes antiguos.
Lamentablemente, muchas empresas atienden extraordinariamente bien a los
nuevos clientes y descuidan a los clientes antiguos.
Es comn que cuando somos clientes nuevos, los vendedores se apasionen
con nosotros, hasta obtener la venta. Luego, cuando se desea realizar nuevas
ventas, la calidad del servicio disminuye a tal punto, que nuevamente se
pierden clientes.
Bajo este aspecto, el costo de ganar un nuevo cliente es cuatro veces mayor
que conservar un cliente antiguo. Por lo tanto, la labor de atencin excelente a
clientes debe ser enfocada tanto a nuevos como a antiguos clientes.
Es bsico que un empresario tenga pasin por el servicio al cliente con el fin de
conseguir el objetivo de aumentar sus ventas. Los negocios exitosos del futuro
y los que ganen ms cantidad de clientes, sern aquellos que ofrezcan
servicios de excelente calidad enfocados hacia su grupo objetivo, en los cuales,
el comprador sienta que su proceso de compra realmente fue satisfactorio.
En conclusin, si deseamos aumentar las ventas debemos ofrecer un excelente
servicio al cliente, mediante el cual, ste se sienta como un rey y de esta
manera, regrese y, a su vez, lo comunique a otros potenciales clientes. As
usted podr aumentar el nmero de clientes y por lo tanto, sus ventas.
Fuente: http://www.banco-solidario.com/articulo_41_importancia_atencion_cliente.php
Muchas personas no se dan cuenta, o lo hacen ya muy tarde, de la importancia

de tener una estrategia y un plan que involucre a todos en la empresa para
retener y volver a los consumidores clientes apasionados. Esto quiere decir,
hay que enamorarlos de nuestros productos o servicios para que sigan
regresando de por vida y adems refieran a otros clientes.
Aunque se tienen diferentes motivos para tener un negocio, uno de ellos es el
de generar riqueza a travs de las utilidades o ganancias para continuar
creciendo y as crear ms fuentes de trabajo. Esto no sera posible si los
productos y servicios que se ofrecen no fueran adquiridos por quienes estn
dispuestos
a
pagarlos:
los
clientes
o
consumidores.
Los negocios exitosos lo son porque resuelven los problemas y satisfacen las
necesidades de sus clientes. Slo cuando se logra esto se puede generar
suficiente dinero para cubrir los costos, liquidar los gastos y obtener una
ganancia.
Es aqu en donde muchos empresarios fallan: primero, porque tratan de
satisfacer sus necesidades personales o de la empresa antes que las de los
clientes; y segundo, porque no cuentan con un plan verdadero, serio y sincero
de servicio al cliente que haga que los consumidores quieran regresar.
Qu significa extraordinario servicio al cliente?
Extraordinario servicio al cliente es una filosofa, es un modo de vivir, es sentir
de corazn un deseo de ayuda y respeto por los dems.
Extraordinario servicio al cliente significa pensar honestamente en qu es lo
mejor para el cliente, ya sea un cliente interno (empleados, jefes, dueos,
compaeros de trabajo, pareja, hijos, amigos) o externo (los consumidores
quienes compran los productos o servicios).
Extraordinario servicio al cliente es ayudar, sinceramente, a satisfacer sus
necesidades y a resolver sus problemas, respetando sus sueos, ideas,
deseos y su persona.
Extraordinario servicio al cliente quiere decir evitarle molestias, ofreciendo una
atencin excelente y con respeto; es utilizar el lenguaje adecuado; es atenderlo
en el horario que requiere y con rapidez; es respetar su manera de vestir, de
hablar, de ser; es darle el producto o servicio que realmente necesita y no
venderle o darle lo que se tiene cuando hay otras cosas en el mercado que
pueden satisfacer mejor sus necesidades. Esto ltimo denota verdadero
respeto a las personas, lo cual tiene una gran recompensa en el futuro.
Extraordinario servicio al cliente es evitarle cualquier posible duda, molestia o

dolor, en el presente y en el futuro, sea al costo que sea. Cuando se logra
ofrecer un verdadero y excelente servicio al cliente, las nicas llamadas que
usted recibir sern de felicitaciones y agradecimiento, para referir a alguien
ms o para saludarle porque le extraan. Es en este momento cuando se
puede decir que se est ofreciendo un verdadero y extraordinario servicio al
cliente.
Extraordinario servicio al cliente significa tener procesos y sistemas bien
establecidos para lograr mantener una calidad constante del producto o de los
servicios. Esto asegura que cuando el cliente regrese reciba la misma calidad
que la ltima ocasin, ni mejor, ni peor. Por supuesto ojal que poco a poco se
vaya estableciendo una mejor calidad y que, cuando esto se haga, sta se
mantenga constante en ese nuevo nivel. Las personas crean expectativas y
cuando lo que reciben es diferente y cambiante entonces les crea malestar,
inseguridad y desconfianza en lo que van a recibir en la siguiente visita o
llamada. Es por esto que la constancia y uniformidad en el servicio y en los
productos son esenciales para crear clientes felices.
Extraordinario servicio al cliente es ayudarle a alejarse del dolor que una
situacin le pueda causar para asistirlo en encontrar la felicidad.
Extraordinario servicio al cliente no es un Departamento de Quejas, ya que ste
es como la medicina correctiva una vez que el paciente est enfermo.
Extraordinario servicio al cliente es una terapia preventiva; es tratar de hacer
todo de una manera excelente en todos los niveles, todo el tiempo, para evitar
cualquier posible error. Esta actitud de servicio generar personas satisfechas,
contentas, felices y enamoradas del producto y de la relacin comercial o
personal.
Extraordinario servicio al cliente quiere decir cuidar cada una de las etapas,
detalles o pasos en las relaciones con las personas, estn o no en contacto
directo con ellas. En un negocio, por ejemplo, debe incluir: si el cliente encontr
estacionamiento; si los carritos para las compras estn limpios y ruedan bien; si
el horario de la tienda u oficina es conveniente; si la decoracin es agradable;
si la limpieza del lugar y de los baos es impecable; si el portero o guardia de
seguridad da la bienvenida; si todo el personal (demostradoras, cajeras,
empacadores, secretarias, cargadores, supervisores, gerentes, etc.) es amable,
servicial y corts; si los productos tienen los precios correctos y claros; si la
calidad es excelente, etc.
Por supuesto, para lograr este modo de servir, de atender y de respetar, el
ejemplo debe venir desde la Direccin de la empresa y debe ser una verdadera
creencia y valor, para que se pueda transmitir y grabar en lo ms profundo de

las personas.
Cuando compr mi ltimo automvil, en esa agencia como en muchas hablan y
presumen de ofrecer un excelente servicio al cliente y de la importancia que
tiene para ellos; se vea que tenan manuales bien detallados de qu hacer
para dar un buen servicio al cliente. De la agencia me llamaron a la semana
para saber si estaba contento con el automvil, si me haba tratado bien el
vendedor y la persona con la que llen la documentacin y si el automvil
haba sido entregado tal como yo lo quera. Despus, me mandaron una carta y
una plantita como detalle de agradecimiento y me dieron su nmero de telfono
directo para cualquier comentario, queja o sugerencia. Pero, en general, no
sent que fueran sinceros; queran que yo los calificara bien, tal vez para ganar
un aumento o evitar que les llamaran la atencin. Era como si les importara
ms cmo estaban haciendo ellos su trabajo y no qu tan feliz o satisfecho
estaba yo.
Por ejemplo, lo que me sucedi el da de la entrega del auto fue lo siguiente:
Para empezar, no encontraban el vehculo; saban que yo iba a llegar esa tarde
por l y tardaron casi 30 minutos para localizarlo. Luego tuve que esperar para
que lo lavaran, lo prepararan y le llenaran el tanque de gasolina, lo cual era un
buen detalle; pero otra vez tom otros 30 minutos de mi tiempo. Entonces, el
vendedor me quiso entretener con una charla simptica; esto est bien por 5
minutos, no por una hora. Despus, no encontraban uno de los juegos de
llaves que buscaron por otros 20 minutos. (Por cierto, nunca aparecieron las
llaves y tuvieron que mandar fabricar otras que yo tuve que recoger varios das
despus, lo cual me tom otra hora. Para m el vendedor debi haberme trado
las llaves a mi oficina o a mi casa y debi haberse disculpado por hacerme
perder el tiempo, cosa que ni siquiera la recepcionista, quien me entreg las
llaves, hizo.) Sin embargo, despus de la venta el vendedor sigui llamando,
esperando que lo calificara excelente en el cuestionario que me mandaron,
argumentando: yo hice bien mi parte; otros fueron los que fallaron. A ellos
califquelos bajo, no a m.
Todos representan a la empresa y si uno falla, la empresa fall y todos
deberan disculparse y tomar accin. Esto es lo que hace la verdadera
diferencia entre un extraordinario servicio al cliente y una empresa que dice
que tiene buen servicio al cliente, pero lo que tiene es un Departamento de
Quejas, las cuales nunca debieron haber ocurrido si la Direccin de la empresa
verdaderamente creyera y educara a todos en lo que es extraordinario servicio
al cliente.
Aunque se elaboren procedimientos y sistemas para lograr un excelente
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servicio al cliente, no es suficiente hacerlo mecnicamente, siguiendo el libro o

manual; lo ms importante es sentirlo.
Fuente: http://www.miempresaexitosa.com/entrenamiento/servicios/48-importancia-del-servicio-al-cliente
14. PERFIL DEL PROFESIONAL EN GESTIN HOTELERA

El rea de especialidad del Licenciado en
Hotelera y Turismo es la administracin
de la direccin y el control de los procesos
y departamentos en operacin ms
importantes de los negocios tursticos. Su
responsabilidad es la direccin de la
empresa y la generacin de resultados a
largo plazo asegurando la satisfaccin del
cliente.
FUNCIONES DEL PROFESIONAL DE ESTA REA
1.
Administracin de empresas tursticas:
2.
Optimizar el servicio y recursos del rea de alimentacin y bebidas.

Asegurar la calidad del servicio y optimizacin de recursos de la
divisin cuartos.
Administrar y desarrollar recursos humanos.
Conocer la implementacin e importancia del concepto de ecohotelera y eco-turismo.
Administrar el rea de mantenimiento y aspectos tcnicos de las
instalaciones.
Administrar las operaciones para la optimizacin de procesos,
minimizados costos y asegurando la calidad del servicio.
Calidad en servicios:
Implementar sistemas de calidad en servicios orientados al cliente.

Disear sistemas eficientes en la entrega de servicios.
Detectar le rea crtica de operacin y servicio al cliente.
Detectar las necesidades especficas de los clientes en cada
departamento de la organizacin.
Evaluar el grado de satisfaccin del cliente y disear estrategias para
el mejoramiento continuo.
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PERFIL DEL PROFESIONAL

El egresado de la Licenciatura en Administracin Hotelera y Negocios
Tursticos tendr el siguiente perfil:
Conocimientos:
Poseer conocimientos de altura general y del contexto mundial
actual.
Conocimientos tericos, metodolgicos y tcnicos que le permitan
desempearse eficiente y eficazmente en la planeacin,
organizacin y direccin de empresas, organizaciones e
instituciones tursticas a travs de la aplicacin del proceso
administrativo.
Habilidades y destrezas:
Habilidad para generar proyectos estratgicos tursticos.
Planear, organizar, dirigir y controlar el funcionamiento de
empresas tursticas.
Actitudes:
Ejercer sus actividades profesionales de conformidad con los
principios ticos, comprometido en la problemtica social de su
entorno y en la bsqueda de alternativas de solucin a los
recursos naturales y culturales a travs del turismo.
CAMPO DE TRABAJO
El Licenciado en Administracin Hotelera y Negocios Tursticos est capacitado
para desarrollarse en todas aquellas actividades econmicas que estn
vinculadas al sector turstico:
Agencias De Viajes
Lneas Areas
Centro De Convenciones
Complejos Tursticos
Clubes Y Asociaciones
Arrendadoras De Servicios
Centros Vacacionales
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Compaas Organizadoras De Congresos Y Convenciones

Bufetes De Asesora Turstica
Instituciones Educativas Y De Investigacin
Transportadores Terrestres
Mayoristas
Oficinas de Informacin Turstica
Servicios Estatales de Turismo
Eventos Especiales
Agregaduras Culturales
Parques Nacionales
Servicios de Playa
Municipalidades.
As Como Crear Su Propia Empresa Turstica
CDIGO DE TICA DE HOTELERA Y TURISMO

A continuacin enumeramos los diez puntos de este cdigo tico
Artculo 1
Contribucin del turismo al entendimiento y al respeto mutuo entre hombres y
sociedades.
Artculo 2
El turismo, instrumento de desarrollo personal y colectivo.
Artculo 3
El turismo, factor de desarrollo sostenible.
Artculo 4
El turismo, factor de aprovechamiento y enriquecimiento del patrimonio cultural
de la humanidad.
Artculo 5
El turismo, actividad beneficiosa para los pases y las comunidades de destino.
Artculo 6
Obligaciones de los agentes del desarrollo turstico.
Artculo 7
13
Derecho al turismo.
Artculo 8
Libertad de desplazamientos tursticos.
Artculo 9
Derechos de los trabajadores y de los empresarios del sector turstico.
Artculo 10
Aplicacin de los principios del Cdigo tico Mundial para el Turismo.
VENTAJAS DE ESTA PROFESIN
Porque genera ms ingresos para el pas y para el profesional.

Nos da la oportunidad de promover nuestros recursos ecolgicos.
A travs de este podemos prestar nuestros servicios de gua a los
turistas para que estos amplen ms sus conocimientos.
Porque este es uno de los segmentos ms productivos del mercado.
DESVENTAJAS DE ESTA PROFESIN
Una de las desventajas del turismo cultural es visitar otras ciudades

para aprender su cultura y peculiaridades olvidndonos muchas
veces de visitar nuestra propia ciudad.
CONCLUSIN
Al concluir este trabajo podemos hacer una breve resea sobre los beneficios
que nos brinda el estudiar la carrera de Administracin Hotelera.
Al elegir esta carrera nos abrimos puertas tanto en diferentes campos de
trabajo como en la sociedad debido a que aperturamos un roce con personas
de diferentes nacionalidades, con los cuales podemos intercambiar
conocimientos culturales.
Podemos decir que la administracin hotelera es una de las principales
carreras que nos brinda un amplio conocimiento en el mbito social y cultural.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos63/carrera-administracion-hotelera/carrera-administracionhotelera2.shtml
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15. FUNCIONAMIENTO DE LAS REAS OPERATIVAS Y ADMINISTRATIVAS
Funciones
administrativas
y
operativas.
Muchas
de
las
funciones
administrativas y operativas de un
empresa estn bajo la responsabilidad
directa del gerente. De tal forma que
debe de cuidar que cada uno de sus
subordinados cumplan con las normas
establecidas en la empresa y
supervisadas por el mismo.
Entre algunas de las funciones del administrador estn:
Plantear de manera clara y correcta los objetivos

Hacer que se cumplan las normas y polticas de la empresa
Estar directamente relacionado con sus empleados
Tratar de satisfacer las necesidades ms elementales de cada uno de
los obreros
Obtener con cada jornada de trabajo la mayor produccin posible
Cuidar la comunicacin que fluye dentro de la empresa
Elaborar planes de trabajo que no rompan los ya establecidos
Proporcionar un ambiente de trabajo agradable a sus empleados.
Fuente: http://tutorial-administracion.blogspot.com/2009/02/21-funciones-administrativas-y.html
La Administracin por reas funcionales de la empresa

Stoner, J. y R. Freeman (1995) definen la administracin como: "el proceso de
planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la
organizacin y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para
alcanzar los objetivos organizacionales establecidos".
Administracin financiera o Finanzas corporativas.
Administracin comercial (marketing o mercadotecnia).
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Organizacin clsica piramidal de las organizaciones, por reas

funcionales.
Administracin de la produccin u operaciones.
Administracin de Recursos humanos.
Como las reas funcionales ms caractersticas; pero tambin se pueden
encontrar departamentos de:
Administracin de las Tecnologas de Informacin.
Organizacin y mtodo.
Administracin estratgica.
Gestin del conocimiento.
Gestin del talento.
Gestin de proyectos.
Gestin de riesgos.
Administracin de la cadena de suministro y Logstica.
como las ms frecuentes dentro de las organizaciones.
La Administracin se relaciona estrechamente con otras ciencias como la
economa, la contabilidad, la psicologa, la sociologa, la poltica, las
matemticas, la estadstica, la antropologa, la historia, la geografa y la
filosofa.
Fuente:http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n#Funciones_o_.C3.A1reas_funcionales_de_las
_organizaciones
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16. ORGANIZACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO
Toda organizacin es fundamentalmente un

equipo constituido por sus miembros. Desde
el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que
establecen sus integrantes es el de trabajar
en conjunto; o sea, el de formar un equipo
de trabajo.
De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y
trabajo en equipo.
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas,
de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una
determinada meta bajo la conduccin de un coordinador
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado
adoptar las siguientes:
"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un
planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida".
Katzenbach y K. Smith.
"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para

alcanzar resultados".
Fainstein Hctor.
Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas
por diferentes personas.
Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean
compartidas por sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma
coordinada.
17
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un

objetivo comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado
que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeo armnico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo,
entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin
del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha
visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para
lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales
para poner en prctica la estrategia.
Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales,
eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando
adems una adecuada retroalimentacin.
Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo
la participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el
desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.
FORMACIN DE EQUIPOS
Cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de poner
en prctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos
de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del
aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aqul que se desarrolla
a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en
equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer
previamente la diferencia entro grupo y equipo. Seala que un grupo es "un
conjunto de personas que se unen porque comparten algo en comn". Lo que
comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un mnibus.
En cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten
un nombre, una misin, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de
expectativas en comn". Para que un grupo se transforme en un equipo es
necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos
relacionados con los siguientes conceptos:
Cohesin.
Asignacin de roles y normas.
Comunicacin.
18
Definicin de objetivos.
Interdependencia.
La cohesin Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro
de un grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de
ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el
grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede
plantear desde dos perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea. La
cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los
miembros del grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que
las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo
ptimo. Existen actividades para la formacin de grupos con un componente de
diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesin
social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otro clase de identificacin
del equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o promover
actividades que revelen las caractersticas en comn de los integrantes. Para
desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til realizar actividades que
permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades,
fortalezas y debilidades.
La asignacin de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los
grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se
discuta explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el
comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente
definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se
trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas
que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo,
puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y
acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte
de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos
que elaboren sus propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin".
Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules
son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de
distribuirlos entre los miembros del equipo.
La comunicacin Una buena comunicacin interpersonal es vital para el
desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de
funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden
realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas
sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems
y dar y recibir informacin.
La definicin de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo
tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno
19
pueda explicitar claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se
sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus
objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las
propiedades definitorias del concepto "equipo".
La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la
interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo,
quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje
del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada
estudiante aprende de los dems compaeros con los que interacta da a da.
Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la
interdependencia, algunos docentes sugieren poner en prctica un ejercicio
denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de equipo
deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en
una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis
de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser ms precisos que
la mayora de los individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar
actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el
todo sea mucho ms que la suma de las partes".
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo
mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para
ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los
integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los dems.
3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y
tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.
ROL DEL LDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO
El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su
conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como
EQUIPO DE TRABAJO.
20
El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo

de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una
tarea.
El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla
adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita
para creer y emprender en pos de los objetivos grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la
determina la eficiencia de una empresa.
El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del
tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento
de lealtad se mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas
claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.
Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa
eficiente?
Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus
seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su
capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios.
Qu tipo de lder es el mejor?
La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA".
Patrones de conducta de los lderes de equipo
Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que
se preocupe por su tarea.
Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:
Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.
Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia
servicios personales con los miembros.
Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los
intereses del grupo y acta en nombre de ste.
21
Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una

atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al
grupo.
Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y
las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas.
Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en
accin, toma decisiones y expresa opiniones.
Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y
muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.
Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta
de los miembros del grupo.
Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los
miembros en cuanto a su rendimiento.
El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin
de su actividad.
DESARROLLANDO EQUIPOS
El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor
acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser
abierto y honesto con todos los que estn involucrados. Todos necesitan saber
que estn en el equipo por una razn en particular y que su contribucin es
vital. La gente joven y/o tmida podra tener que ser convencida para participar.
Un problema comn en equipos tcnicos es el joven arrogante (o anciano) que
piensa que l o ella es la persona ms inteligente en el cuarto. "Algunas veces
tienes un can suelto (ellos piensan que tienen una mejor forma). Son
ferozmente independientes y lo saben todo", indica Robichaud en un tono
exasperado. Esto es cuando el administrador tiene que asumir un papel
autoritario y decirle al tcnico como se supone que debe hacerse el proyecto.
Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y
estrategias para crear el producto final. Luego rena a todos para discutir sus
ideas y llegar a un plan comn.
Una vez que el plan est establecido, es importante mantener a todos
involucrados en un continuo flujo de informacin. Uno o ms de estas tcnicas
puede ser usada para mantener al equipo
22
TCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Las tcnicas son:
Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las
soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cual es la mas
adecuada.
Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que le
indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a
lograr.
Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y
desarrollar las actividades del equipo.
Los medios o los mtodos empleados en situaciones grupales,
buscando la interaccin de todos los miembros de un equipo a fin de
lograr los objetivos propuestos.
Descripcin de las principales tcnicas.
A. TCNICAS EXPLICATIVAS
Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes
exponen el tema o asunto a tratar. La intervencin del individuo es mnima.
1- TCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS.
a. Objetivos
Establecer comunicacin en tres sentidos (Conductor - Equipo;

Equipo - Conductor y Dentro del Equipo).
Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus
conocimientos.
Intercambiar opiniones con el equipo.
Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el tema.
Evaluar el logro de los objetivos.
b. Descripcin
En esta tcnica se establece un dilogo conductor-equipo aprovechando el
intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesin.
Dentro del interrogatorio existen dos tipos de preguntas:
Informativos o de memoria
23
Reflexivos o de raciocinio, stas pueden ser analticas, sintticas, introductivas,

deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas, crticas y explicativas.
c. Ventajas
Atrae mucho la atencin de los individuos y estimula el raciocinio

hacindoles comparar, relacionar, juzgar y apreciar crticamente
las respuestas.
Sirve de diagnstico para saber el conocimiento individual sobre
un tema nuevo.
Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.
Propicia una relacin conductor-equipo ms estrecha.
Permite al conductor conocer ms a su equipo.
d. Desventajas
Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.
e. Recomendaciones
Prepare las preguntas antes de iniciar la sesin, no las improvise.

Formule preguntas que no sean tan fciles ni tan difciles como
para que ocasionen desaliento o prdida de inters.
Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser
contestadas con un SI o con un NO.
Utilice los refuerzos positivos.
Corrija inmediatamente las respuestas errneas.
2- MESA REDONDA.
a) Objetivos
Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.

Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.
Inducir a que el individuo investigue.
b) Descripcin
Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un
auditorio. Puede haber tambin un secretario, que tendr la funcin de dar un
reporte por escrito de la discusin y lo ms importante sobre las conclusiones a
las que se lleg. El grupo, el moderador y el auditorio tendrn que haber
investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrn estudiado
ms a fondo sern los miembros del grupo seleccionado. El moderador tendr
como labor dirigir la polmica e impedir que los miembros se salgan del tema.
24
Este se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para
coordinar el programa, dividir el problema general en partes adecuadas para su
exposicin asignndole a cada uno un tiempo determinado y preparar el plan
de trabajo. La forma de discusin es de tipo conversacin (no se permiten los
discursos).
La atmsfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por
el moderador, dado que los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas
e instrucciones.
Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos
diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos
controvertidos.
c) Ventajas
Ensea a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a
reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas.
Ensea a los conducidos a defender sus propias opiniones con
argumentos adecuados y con una exposicin lgica y coherente.
Es un intercambio de impresiones y de crticas. Los resultados de la
discusin son generalmente positivos.
Es un excelente mtodo para desarrollar sentimiento de equipo, actitud
de cortesa y espritu de reflexin.
Permite al conductor observar en sus conducidos participacin,
pensamiento y valores.
Permite recolectar gran cantidad de informacin, ideas y conocimientos.
Estimula el trabajo en equipo.
d) Desventajas
Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin de que es una
prdida de tiempo y que se fomenta la indisciplina.
Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.
Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor.
Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos
hablan y discuten a la vez y ninguno se escucha.
Slo sirve para pequeos equipos.
Es aplicable slo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos
previos acerca del tema.
e) Recomendaciones
Se deben de tratar asuntos de actualidad.
25
Se les debe de dar la bibliografa sobre el tema.

Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estn
bien preparadas.
3- SEMINARIO.
a) Objetivos
Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre
ellos.
Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el
tema.
Fomentar y ayudar a:
Al anlisis de los hechos.

A la reflexin de los problemas antes de exponerlos.
Al pensamiento original.
A la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y honestidad.
b) Descripcin
Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de
acuerdo a las necesidades y circunstancias de la enseanza; sin embargo son
tres las formas ms comunes en el desarrollo de un seminario.
El conductor seala temas y fechas en que los temas sern tratados, seala la
bibliografa a usar para seguir el seminario.
En cada sesin el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas
problemticas.
Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre
dicho tema, y se inicia la discusin.
Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el
conductor presentar su ayuda u orientar a nuevas investigaciones a
presentar y discutir en una nueva reunin.
Se coordinarn las conclusiones a que lleguen los conducidos con la ayuda del
conductor.
Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparacin y el
aporte en cada uno de los temas de cada uno de los conducidos.
26
El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en forma

individual o en equipo, segn lo prefiera el equipo; indica la bibliografa, da la
norma de trabajo y fija las fechas de reuniones del seminario.
En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un
representante del equipo, la temtica que fue investigada y estudiada, y se
inicia la discusin acerca de ella.
El conductor acta como moderador, y as van presentndose los diferentes
equipos en que fue dividido el tema.
En este caso de seminarios ms avanzados (generalmente profesionales) la
unidad puede ser repartida entre especialistas, ya sea de la propia escuela o
de otras entidades; es decir, esta tercera modalidad acepta la incorporacin de
otras personas, siempre que estn interesadas y preparadas para participar.
Cada especialista, en su sesin previamente fijada, presenta el tema, suscita
duda, plantea problemas e inicia la discusin en que intervienen todos.
El mismo especialista acta como moderador.
El resto del trabajo se efecta de la misma forma en que los casos anteriores.
La tcnica de seminario es ms formativa que informativa pues capacita a sus
miembros para la investigacin y para el estudio independiente.
c) Ventajas
Es muy til para el estudio de situaciones o problemas donde no hay
soluciones predeterminadas.
Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.
Despierta el espritu de investigacin.
d) Desventajas
Se aplica slo a equipos pequeos.
e) Recomendaciones
Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el
espritu de investigacin.
Se recomienda elegir muy bien a los expositores.
4- ESTUDIO DE CASOS.
a) Objetivos
27
Aplicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada en situaciones

reales.
Realizar tareas de fijacin e integracin del aprendizaje.
Llevar a la vivencia de hechos.
Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos.
Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor.
b) Descripcin
Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para
facilitar a los equipos el anlisis. El caso debe de ser algo que requiera
diagnosis, prescripcin y tratamiento adecuado. Puede presentarse por escrito,
oralmente, en forma dramatizada, en proyeccin luminosa o una grabacin. Los
casos deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos anlogos
a los reales.
c) Ventajas
El caso se puede presentar en diferentes formas.
Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.
Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones.
Crea una atmsfera propicia para intercambio de ideas.
Se relaciona con problemas de la vida real.
d) Desventajas
Exige habilidad para redactar el problema.
El problema no puede tener el mismo significado para todos los
miembros.
Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.
Exige una direccin muy hbil.
e) Recomendaciones
Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.
Distribuir el material.
Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o
soluciones.
Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y
lo prepare para la discusin.
5- FORO.
a) Objetivos
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Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo.

Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo.
b) Descripcin
El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro,
simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o
problema a tratar, seala las formalidades a las que habrn de ajustarse los
participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y
estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a
exponer sus opiniones.
c) Ventajas
Se propicia la participacin de todos los miembros del equipo.
Se profundiza en el tema.
No requiere de materiales didcticos y planeacin exhaustiva.
Son tiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones
predeterminadas.
Desarrolla la capacidad de razonamiento.
d) Desventajas
No es til cuando el equipo no est preparado para dar opiniones.
Se puede aplicar slo a equipos pequeos.
e) Recomendaciones
Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra.
Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar
desviaciones.
LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con
formas de pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo
fundamental es que lo integren personas distintas.
Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para
que las decisiones de carcter intelectual u operativo que tome la
organizacin sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias
surgen propuestas y soluciones ms creativas.
Es algo similar a un equipo de futbol o voleibol. Cada uno ocupa un
puesto diferente (defensa, volante, delantero, o matadora, levantadora),
pero todos dirigen sus energas hacia la consecucin de un mismo
objetivo.
29
No hay lugar para el intolerante

ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO
Entregar toda la informacin para que el equipo funcione:
Debe brindarse toda la informacin requerida, o indicar dnde o con quin
hablar para obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedigna y til.
Generar un clima de trabajo agradable:
Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos.
En el fsico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente
cmodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como
lo usual es que los equipos se renan para compartir los avances individuales,
es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas
puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusin
grupal.
en lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin
interpersonal - es decir, atencin, respeto y comprensin del otro- as como una
buena planificacin de reuniones. Tambin es importante recompensar los
avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente
la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando ms rpido
de lo que supona".
Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:
Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse
cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para
cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las
fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de acuerdo
en los das y horas de tales reuniones.
REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la
organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea
acogedor y estimulante.
buenas COMUNICACIONES INTERPERSONALES.
El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un
clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se
30
manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d
un nivel mnimo de real comprensin por el otro y que haya algn grado de
afecto entre los integrantes.
equipo concentrado en la tarea.
Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea
y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo
programado.
definir la organizacin del equipo.
Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer las
normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y
establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones
especficas de cada uno de los miembros.
establecer la situacin, tema o problema a trabajar.
Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual se
va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definicin
de objetivos y con metas alcanzables.
inters por alcanzar el objetivo.
Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en ste,
considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.
Crear un clima democrtico.
Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona
pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde
cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa
rechazar a la persona.
ejercitar el consenso en la toma de decisiones
En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de
informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos
ms que con votaciones.
disposicin
destrezas.
colaborar
y a
intercambiar
conocimientos
31
El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es

el desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y
destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante
pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los
conocimientos que posee para que los dems tambin lo aprendan.
POR QU FALLAN LOS EQUIPOS?
Una encuesta, arroj las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en
muchas oportunidades. Las principales fueron:
Metas no claras
Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos
el objetivo y sabemos dnde est es ms fcil llegar hacia l. Pero, en equipos
las metas cumplen una funcin adicional.
Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro de
un equipo en una sola direccin. Si no hay una meta clara, los miembros no se
cohesionan y no se incrementa el desempeo del equipo.
Los equipos se establecen cuando existen una meta completa y compartida.
Falta de soporte de las Gerencias
Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin
embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para
resolver problemas que abarcan muchas reas y departamentos.
El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva
forma de trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la
organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en
equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo
territorio: la empresa.
Liderazgo no efectivo de equipos
Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo
polo y se repelen. Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a
trabajar solos y a que el xito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo
que suele durar entre seis meses y un ao el lder debe ser directivo y
demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al
equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre
si, exhiben un mayor nivel de cooperacin y mejoran sus relaciones. Entonces,
el lder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo.
32
El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del

equipo.
Individualidad
El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e
individualidades.
Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se
manifiestan. Nos concentramos en ser nicos, en hacer las cosas a nuestra
manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El
individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es
muy dificil de romper.
Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar nicamente en nuestro
beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo.
Cmo prevenir los problemas en el equipo?
No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar hablando con
el equipo.
Evitar separar a algn miembro del equipo, ya que es muy importante la unin
del mismo. Por eso se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la
semana para hablar de los problemas y resolverlos creativamente.
El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo
conforman!
Por lo tanto:
Reunirse en equipo es el principio.
Mantenerse en equipo es el progreso.
Trabajar en equipo asegura el xito.
Henry Ford.
SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR

IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA
CALIDAD TAMBIEN.
El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los
caballitos de batalla de los "gurs" de la administracin, junto con la
reingeniera de procesos, la planeacin estratgica, etc. En otros trminos, una
33
moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas
veces no usa.
Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas.
Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por
diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias
tendientes a reducir el nivel de rechazo.
El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se entiende como tal, con las
dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta
sustantiva para la mejora continua de la calidad.
IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE
MOTIVACION.
En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de
suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar
mecnicamente sus movimientos: "este equipo es un relojito", o como es
conocido en el mbito futbolstico, a uno de los mejores equipos argentinos se
lo denomin "la mquina".
Mas all de la connotacin popular que el trmino tiene mi planteo es que las
personas, afortunadamente, no somos mquinas y como tales tenemos una
visin muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad.
Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura
de equipos; que a partir de hoy ac se trabaja en equipo, es mas una ilusin y
un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de
recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra ms, y van ...", y se
desmotivan con razn.
El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y
externa siempre y cuando se definan adecuadamente los lmites y los alcances
acerca de qu entendemos por calidad y por equipos, y de cmo lograrlos.
Puede haber equipos "mquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo
autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de
hecho los hay, pero producen estos resultados para la organizacin y no para
s mismos por lo que no habra una articulacin entre satisfaccin individual y
calidad organizacional.
En otros trminos, los equipos no son mquinas. Pueden serlo, pero a costa de
Calidad, con mayscula.
34
IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACINDOSE

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto
terminado (excepto cuando finaliza su propsito o se deshace el equipo). Los
equipos de trabajo son el resultado de una compleja interaccin entre personas
que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las
veces).
Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como
todo proceso de interaccin humana, sus altibajos, sus movimientos
pendulares, sus atracciones y sus rechazos.
Es por eso que el trabajo en equipo est siempre hacindose: es una de las
esencias de s mismo. Y tambin es una de las bases para realizar un proceso
de mejora continua, de mejora de la calidad.
IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O
COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA
CALIDAD.
Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus
experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas
experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se
produce un efecto sinrgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel
de productividad.
La permeabilidad del equipo, medida en trminos del estilo de gestin de su
conductor o de la interaccin de los integrantes es un facilitador del aprendizaje
y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos
horizontes de productividad y calidad. Esta afirmacin es congruente tanto para
equipos conformados por distintos niveles jerrquicos, como tambin para
equipos autodirigidos.
El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tcticas, sus
tcnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el
empowerment, son dos de las herramientas mas significativas del trnsito de
los equipos hacia una performance de mejor calidad.
En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con
los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien
aprende puede tambin aprender cmo aprende.
La concepcin de Calidad que cada integrante tiene es un obstculo y a la vez
una oportunidad para el aprendizaje. Un obstculo porque puede generar
35
incomprensin en el otro. Una oportunidad porque es un mbito privilegiado

para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.
IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE
CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA
DIRECCION.
En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin
embargo, se ha observado en la prctica, una falta de compromiso de la alta
direccin con los procesos de formacin de equipos y de desarrollo de la
calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestin
gerencial.
Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no slo con
palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstculos no tan
evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de anlisis
organizacional salen a la superficie despus de bastante tiempo, son la
principal limitacin vincular en los niveles intermedios o inferiores de la
pirmide.
Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de
polticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeas cosas
que posibiliten la recuperacin de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el
trabajo.
IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.
En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan fro, tan
matemtico, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano
finalmente determina la productividad organizacional. Y uno tambin es un ser
humano, as que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno
mismo.
Esta es una de las Ideas Fuerza ms difcil de implementar. El Capital
Intelectual, que recin ahora encuentra formas de ser medido en trminos de
conocimientos y econmicos, resulta determinante para la gestin. No parece
ser casualidad que su enunciacin como tal corresponda slo a los ltimos
aos.
Estas ideas fuerza son escritas con el propsito de dar cuenta que en los
procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con mquinas,
etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la
tcnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es
para uno ... y entonces para los otros.
36
IDEA 7. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA

CALIDAD.
Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que
interacta con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la
gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los proceso de
Calidad.
La sugerencia clara en este sentido es: Concentrese en la gente y se
concentrar en la Calidad. El proceso de formacin de equipos de trabajo es un
proceso signado por xitos y fracasos (cmo todo en la vida). Como comenzar
a caminar, alimentarse por s mismo, conectarse con los otros y con los
objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.
Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los aos, los
compaeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y
tambin cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones
tienen ciclos vitales, crisis, etc.
Si uno se concentra en la gente (an pidiendo ayuda a otros. No es grave) los
resultados vienen solos.
EL MANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO
A menudo percibimos de manera equivocada la ndole de los problemas
relativos al tiempo porque no analizamos el modo en que lo empleamos. Las
cosas no son lo que uno piensan que son; existe una dificultad: cmo
podemos percibir con precisin el uso que damos al tiempo? Solemos pensar
que esta fuera de nuestro control. Sin duda en parte lo est, pero el resto en
gran medida se halla bajo nuestro gobierno. Ningn problema se puede
resolver sino est bien definido.
Practicar un anlisis de tareas y tiempos del equipo puede ser sumamente til.
Nos ayudar a ver en que gasta el tiempo total que se dispone, a comprobar si
existe duplicacin de esfuerzos, y a reflexionar sobre como asignar mejor el
tiempo a cada cual y como armonizar las acciones del equipo.
Anlisis de Tiempo y Tareas del equipo
Este anlisis est destinado a mejorar ambos. El propsito es que todos sus
integrantes se dediquen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin
echar la culpa a nadie. Si se ejecuta como corresponde, elevar la moral
colectiva y la productividad. Se divide en seis etapas.
37
1. Comenzar el anlisis formulando preguntas fundamentales:

Qu tratamos de conseguir?
Qu es lo importante y que es lo secundario?
De qu podemos prescindir sin correr ningn riesgo?
Qu niveles de calidad se puede alcanzar a las diversas funciones?
Qu se puede simplificar o racionalizar?
Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas, pues de lo contrario se
avanzar a ciegas
1. solicitar a los integrantes del equipo que enumeren todas las tareas que
forman parte de su trabajo: esta lista inicial incluir todo de modo que se
les solicitar que la completen a la siguiente semana con lo que puedan
haber recordado que faltaba.
2. Combinar todas las listas individuales preparando una lista general de
tareas: esta lista mostrar las tareas que realiza cada uno mostrarlas a
todos los integrantes para que la estudien minuciosamente y eliminar
todo lo que no sea til
Llevar la lista de registros semanales requiere la cooperacin del equipo,
que se puede obtener fcilmente con tal de que el Lder participe
activamente en el ejercicio. La finalidad de la ficha es descubrir y
remediar problemas, no encontrar culpables.
3. Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a cada tarea a partir
de la lista de tareas se crear una matrix de registros de tiempo.
4. Al final de la semana confeccionar una matrix general de tareas y
tiempos para el equipo completo.
5. Entregar a todos los miembros del equipo una copia del informe final: se
pedir que la revisen con cuidado y luego se renan para intercambiar
sugerencias sobre el modo de mejorar el flujo de tareas. Conviene
centrar el debate en lo que se hace, donde, cuando y como se hace,
quien lo hace, cuanto tiempo exige y cual es el valor de lo producido.
Este es el meollo del anlisis.
El anlisis de tiempos y tareas de trabajo en equipo es un ejercicio muy eficaz,
si se practica como corresponde, nunca deja de sealar posibles vas para
mejorar. Es un excelente medio de armonizar y racionalizar tareas. Y como los
miembros del equipo participaron en todas las etapas, se hace relativamente
simple realizar ms adelante los cambios sobre los que hubo acuerdo.
38
Por donde hay que empezar

Establecer una eficaz administracin del tiempo en equipo no es sencillo. Exige
modificar ciertos hbitos, y esto puede significar una dura tarea, no se logra
nicamente impartiendo rdenes. Entonces cul es la clave.? La
autodisciplina.
La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible realizar cualquier
cosa; implica hacer lo que sabemos que debemos hacer, nos guste o no nos
guste. La administracin del tiempo en equipo se basa en decisiones, no en
sentimientos; la autodisciplina consiste en atenerse a las propias decisiones y
llevarlas a cabo.
La disciplina no slo es indispensable para establecer una buena
administracin del trabajo en equipo, sino tambin para superar nuestras
inseguridades individuales. Una mente disciplinada aprende a diferenciar entre
lo real y lo que es apenas el fruto de una percepcin subjetiva. Con disciplina
eliminamos las actitudes negativas que nos invaden y conseguimos controlar
mejor el tiempo.
La disciplina es lo que diferencia el xito del fracaso.
Los que tienen xito hacen todo ello porque saben que solo as alcanzarn sus
objetivos; en otras palabras lo hacen porque desean lograr estos resultados.
Los fracasados, por el contrario, tienden a aceptar como inmodificable lo que
obtienen haciendo solo lo que quieren.
Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los miembros del equipo y
pueden parecer algo aterradores, porque el cambio casi siempre provoca
presin. Bastar echar un vistazo a lo que se deja atrs al asumir el enfoque de
la administracin del tiempo del trabajo en equipo.
La modalidad tradicional provoca lo siguiente:
Genera confusin y falta de confianza.
Crea la sensacin de no ser escuchado.
Fomenta el control burocrtico del trabajo en la oficina.
Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos mas importantes.
No permite que la gente tenga ideas claras acerca de la calidad de su
propio trabajo.
Hace que los jefes se atribuyan todo el mrito por las ideas ajenas.
Trivializa las tareas hasta privarlas de sentido.
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Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir, bastar comparar esta lista con
la de las posibilidades que ofrece la administracin del tiempo de trabajo en
equipo, que normalmente:
Fomenta la responsabilidad y confianza mutua.
Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones de todos.
Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma
colectiva.
Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un clima de aliento,
apoyo y aprobacin.
Exige claridad en lo referente a los objetivos, las directrices y los
resultados mensurables.
Brinda retroalimentacin.
Establece la comunicacin bilateral como parte de la estructura de
trabajo.
Apunta a la asignacin ptima del tiempo para todos.
Mejora rpidamente el espritu de grupo, las relaciones personales y la
productividad.
Aqu no se trata de una lucha entre dos enfoques, sino de una eleccin
evidente entre influencias positivas y negativas: los equipos de trabajo potentes
logran el xito, en tanto que la antigua modalidad de relacin entre jefes y sus
subordinados llegan al fracaso.
EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES
1. Diseo de las organizaciones basadas en equipos de trabajo
("teamwork")
2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y
futuras demandas
3. Formacin y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes
4. La participacin y el "empowerment" en el trabajo en equipo
5. Direccin eficaz de equipos de trabajo
6. Modalidades de equipos de trabajo
7. El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional
Nuevas tecnologas aplicadas al trabajo en equipo
1. La aplicacin de tecnologas informticas y el empleo de software para
el trabajo en grupo ("groupware")
2. La utilizacin de medios audiovisuales y su aplicacin a las
comunicaciones mltiples (teleconferencia y videoconferencia)
3. El trabajo en red ("networking")
4. Aplicaciones de las nuevas tecnologas
40
5. Impacto de las nuevas tecnologas en los equipos de trabajo.

CONCLUSIONES
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo,
dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales
necesarias para el desempeo armnico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo
para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las
actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de
pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender
el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para
negociar las diferencias individuales.
Qu beneficios tiene trabajar en equipo?
Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione
bien, es necesario tener claro lo que se quiere lograr, reconocer qu labores
puede desarrollar cada uno de los miembros del equipo; Es as como un equipo
descubre para qu son buenos sus miembros, teniendo como resultado que
funcione bien el equipo de trabajo.
Beneficios:
Disminuye tu carga de trabajo, ya que los dems tambin colaboran.

Tienes mejores resultados, ya que dos o ms lo hacen mejor que uno.
Aprendes a escuchar y a respetar a los dems.
Te permite organizarte de una mejor manera.
Mejora la calidad de tu comercio.
RECOMENDACIONES
Primero: Enlista y divide las tareas tuyas y las de los dems.
Segundo: Escribe qu hacer para cubrir cada una de las funciones y
cules son las responsabilidades que se tienen.
Tercero: Escribe reglas bsicas del trabajo en equipo y cmo coordinar
los esfuerzos. En estas reglas puedes tomar como referencia cosas
bsicas y marcar claramente: qu hacer cuando alguien no las
cumple?
Cuarto: Algunas ideas en las que puedes basar tus reglas para el equipo
son:
41
Horario.
Puntualidad.
Asistencia a las reuniones.
Cumplimiento en el trabajo.
Comportamiento en el comercio.
Quinto: Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se
propone, se deben crear maneras de trabajar adecuadas a su propia
realidad, as como estrategias tiles que ayuden a cumplir lo
programado. Una vez que esto sucede comienza recin el trabajo en
equipo, con miembros comprometidos que contribuyen de manera
responsable y entusiasta a la realizacin de las tareas y se apoyan
mutuamente.
Sexto: Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo demuestra a los
dems creando dificultades. El equipo puede tener problemas cuando
uno de sus miembros: No colabora con los dems. No realiza su
trabajo en el tiempo esperado. No hace su trabajo con alegra y placer.
Se pelea o habla mal de una persona a sus espaldas. Llega tarde casi
siempre. Todos estos problemas son retos que tendr que resolver el
equipo, recuerda que son un equipo y no pueden trabajar bien si alguien
no se siente parte del mismo.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml
17. TIPOS DE PROCESOS

TIPOS DE PROCESOS EN UNA
ORGANIZACIN
Todos los procesos tienen algo en
comn: describen actividades cuyo
resultado crea valor para su usuario o
cliente. Sin embargo, no todos tienen la
misma influencia en la actividad principal de la
organizacin.
Por ello es necesario definir una clasificacin de procesos que nos facilite identificar y
ordenar procesos en una organizacin.
42
A continuacin presentamos una de las clasificaciones ms utilizadas y eficaces para la

identificacin de procesos en cualquier organizacin. Esta clasificacin diferencia tres
grandes tipologasdeprocesos:
Procesosoperativos o clave:
Son los procesos directamente relacionados con la prestacin del servicio al cliente. Estos
procesos se suelen caracterizar por ser los que ms valor aaden (o res-tan) al cliente. Nos paga por
ellos (literalmente o figurativamente en el caso de la administracin pblica) y/o
interactuamos directamente con l al realizarlos. Desempear mal estos procesos significa
una disminucin directa del valor percibido por el cliente. En ocasiones suele identificarse esta
cadenadeprocesoscomo lacadenade valorde la organizacin.
Procesosde apoyoo soporte:
Sirven para suministrar todo aquello que la organizacin necesita para desempear los procesos
clave con lamayoreficacia yeficiencia.
Procesosestratgicos:
Estos procesos, normalmente realizados por la direccin, son los que utiliza la organizacin para pensar
sobre s misma y su entorno. Sirven para gestionar la forma en que se toman decisiones sobre
planificacin, cambios y mejoras globales en la organizacin. Extraen informacin sobre todos los
procesos de la organizacin, la analizan y toman decisiones sobre los mismos. En definitiva son los
procesos utilizados para plantear la estrategia de la organizacin.
CMO SE IDENTIFICAN LOS PROCESOS DE LAORGANIZACIN?
Nuestro objetivo se centrar en construir un mapa formado por la tipologa de procesos
anteriormente descrita:
Procesos estratgicos.
Procesos clave (cadena de valor).
Procesos de apoyo.
El verdadero beneficio de la construccin de un mapa est en la reflexin organizativa que el
equipo de trabajo encargado de su elaboracin realiza sobre la organizacin. Es el punto
departida y el guin de trabajo para el posterior anlisis y organizacin de los procesos
identificados. Para abordar la identificacin de procesos en nuestro centro educativo,
debemos seguir una metodologa que nos permita elegir los mismos. El gran peligro durante
esta etapa ser la identificacin de un excesivo nmero de procesos. En definitiva, evitar la
complejidad del mapa de procesos y la dificultad en su comprensin. Los pasos que
debemos seguir sern los siguientes:
Establecer la misin y objetivos estratgicos de la organizacin.

Establecer el equipo de identificacin de los procesos.
43
Identificar y clasificar los procesos de la organizacin: utilizar listas de

procesos ya existentes, benchmarking, y posteriormente un brainstorming
partiendo las ideas genera-das
Agrupar procesos (ms concretos): aqullos que la organizacin decida
integrar dentro de otros procesos ms generales.
Dibujar un mapa de procesos grfico, fcilmente comprensible por cualquier
miembro de la organizacin.
Identificar y clasificar los procesos de la organizacin:
La etapa de identificacin y la de clasificacin de los procesos se puede realizar de manera
con- junta a medida que se van identificando procesos. El equipo que analice el mapa de
procesos, deber identificar los existentes e ir clasificndolos segn la tipologa definida
(estratgicos, clave y apoyo). Para ello puede utilizar listas de procesos ya desarrolladas, o
mapas de procesos de otras organizaciones similares. Este ltimo camino es el ms
recomendable si se aborda por primera vez la identificacin de procesos en una
organizacin. En el mercado (Internet) existen listas generalistas, e incluso listas por
sectores, de procesos tipo de una organizacin.
En la siguiente tabla se muestra un ejemplo de procesos genricos que pueden existir en
una organizacin cualquiera, desde una ONG hasta un supermercado. Estas listas deben
servir de gua para que la organizacin identifique cules son sus propios procesos. Son
listas orientativas y nunca deben ser entendidas como las nicas existentes. Una vez
consultadas debe definirse el mapa de nuestra organizacin que, normalmente, no tendr
por qu coincidir con el mapa de otra organizacin similar. Es conveniente comenzar con la
identificacin de procesos clave para luego ir aadiendo los dems tipos de procesos.
Realizar la siguiente pregunta ayudar en esta fase inicial: qu hacemos al entrar en
contacto por primera vez con nuestro cliente? Una vez respondida e identificado el primer
proceso, ir respondiendo sucesivamente a la pregunta y luego qu hacemos?, hasta llegar
al final.
Fuente: http://es.scribd.com/doc/50248357/2/TIPOS-DE-PROCESOS-EN-UNAORGANIZACION
44
18. EL TRABAJO EN EQUIPO

Una de las condiciones de trabajo de tipo
psicolgico que ms influye en los
trabajadores de forma positiva en que
aquella
que
permite
que
haya
compaerismo es el trabajo en equipo
porque este puede dar muy buenos
resultados; ya que normalmente genera
entusiasmo para que el resultado sea
satisfactorio en las tareas encomendadas.
Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona
obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores
en sus relaciones sociales. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y
amistad.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por
todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por
los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base
para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta
apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los
dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como
unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el
sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms
cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y
normas de conducta comunes.
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para
todo el equipo involucrado. Nos traer ms satisfaccin y nos har ms
sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a
los compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.
Ventajas del trabajo en equipo
Entre las ventajas esenciales que presentan el compaerismo y el trabajo en
equipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran:
Para los individuos el trabajo en equipo es ser confiable trabajar por igual
para lograr algo grande y satisfactorio
45
Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y

difciles.
Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes
puntos de vista.
Es ms gratificante por ser partcipe del trabajo bien hecho.
Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos
profesionales.
Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que
cada individuo tenga.
Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un trabajo bien
hecho.
Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo
tienen mayor aceptacin que las decisiones tomadas por un solo
individuo.
Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus miembros en
forma separada.
El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar
una decisin. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los dems:
Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las
aptitudes de los integrantes.
Para las empresas y organizaciones
Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin.
Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en
grupo las soluciones.
Disminuyen los gastos institucionales.
Existe un mayor conocimiento e informacin.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.
Son ms diversos los puntos de vista.
Hay una mayor aceptacin de las soluciones.
Desventajas de la solucin de problemas en equipo
Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de desventajas
que habra que tener en consideracin. Entre ellas, pueden referirse las
siguientes:
Tomar las decisiones de forma prematura.
Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un lder.
46
Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y

acciones, retrasando su puesta en marcha.
Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar
soluciones.
Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.
Sin embargo, estos defectos que son frecuentes en los grupos desaparecen en
los equipos cuando llegan al nivel de madurez.
Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no slo las
capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino tambin sus
caractersticas socio-psicolgicas y de personalidad de cada componente.
Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y
otros para gestionar.
Una participacin disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es
entonces necesario un diagnstico ms profundo de la organizacin y de sus
conflictos. Algunos ejemplos de participacin disfuncional son:
La agresividad, bajo formas directas como la irona, el desprecio, el
acoso laboral, la hostilidad y la indiferencia.
El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negacin
continua, el desacuerdo constante, la oposicin a la lgica, la falta de
cooperacin, la obstruccin para impedir la feliz culminacin del trabajo y
el desvo de la atencin hacia temas menos significativos.
La desercin, no estar presente fsica ni psicolgicamente, aislarse y
ausentarse sin razones.
La divisin, el exceso de llamado de atencin, la necesidad imperiosa de
atraer simpata y de exhibir los xitos.
En el trabajo en equipo y en el fomento del compaerismo es importante la
funcin que realizan los lderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre
los objetivos y que estos sean claros, as como que todos se sientan
comprometidos e implicados con las tareas.1
Proyeccin educativa
Todos los alumnos de un centro educativo observan que las relaciones de los
dems compaeros en el aula les afecta en la medida en que se ven reflejados
en los dems. En principio esta reaccin natural puede ocasionar un estmulo,
positivo o negativo, no deseado dentro del aula y a la hora de la eleccin
voluntaria dentro de un grupo clase. Para el trabajo en equipo este hecho de la
retroalimentacin del alumno es fundamental para la eleccin del grupo. Por
eso el moderador o profesor es la persona indicada para la asignacin de los
alumnos dentro de cada grupo.
47
Las dinmicas de grupo se han utilizado desde el siglo pasado para favorecer
la cohesin del grupo. Los dos objetivos que se pretenden con el trabajo en
grupo son la productividad y el comportamiento. El xito o el fracaso del grupo
no dependern ya de factores externos sino del grupo en cuestin.
La primera accin que se debe tomar dentro del grupo ser las normas a seguir
como grupo y el objetivo a conseguir; no como algo abstracto sino como
normas sencillas y objetivo claro para que las puedan ejercer todos los
miembros del grupo. Tambin existen 4 factores ms en la dinmica de grupos
que hay que tener en cuenta:
El tamao del grupo, lo ideal son 3 o 4 alumnos
La unanimidad dentro del grupo evitando el factor del halo (el
presuponer que al tener unas caractersticas poseen otras)
La implicacin de todos
La personalidad de cada miembro del grupo
Las alumnos extrovertidos siempre poseen un carcter bueno para la vida:
tolerancia, simpata... virtudes prcticas. Con estos alumnos hay que vigilar la
pasividad, la superficialidad y el conformismo. Con los alumnos introvertidos,
mucho ms reflexivo que los extrovertidos gozan de la inadaptacin dentro del
grupo (aislamiento instintivo), del complejo de inferioridad y la timidez. Pero
dentro del grupo esos factores tendran que desaparecer creando un ambiente
de trabajo ptimo.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo
19. LA CALIDAD
La calidad es una herramienta bsica para
una propiedad inherente de cualquier cosa
que permite que esta sea comparada con
cualquier otra de su misma especie. La
palabra calidad tiene mltiples significados.
De forma bsica, se refiere al conjunto de
propiedades inherentes a un objeto que le
confieren
capacidad
para
satisfacer
necesidades implcitas o explcitas.
Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepcin que el
cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para
satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se est
considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del
producto, de vida, etc.
48
Definiciones desde una perspectiva de produccin

La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las
especificaciones, a lo que al grado en que un producto cumple las
especificaciones del diseo, entre otras cosas, mayor su calidad o tambin
como comnmente es encontrar la satisfaccin en un producto cumpliendo
todas las expectativas que busca algn cliente, siendo as controlado por reglas
las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga los
requerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar algn
producto.
Desde una perspectiva de valor
La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de
uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un
precio accesible. Tambin, la calidad se refiere a minimizar las prdidas que un
producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto inters por
parte de la empresa a mantener la satisfaccin del cliente.
Una visin actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al
cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se haba imaginado que quera y
que una vez que lo obtenga, se d cuenta que era lo que siempre haba
querido.
Definiciones formales
Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la
calidad son:
Definicin de la norma ISO 9000: Calidad: grado en el que un conjunto
de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
Segn Luis Andres Arnauda Sequera Define la norma ISO 9000
"Conjunto de normas y directrices de calidad que se deben llevar a cabo
en un proceso".
Real Academia de la Lengua Espaola: Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual,
mejor o peor que las restantes de su especie.
Philip Crosby: Calidad es cumplimiento de requisitos.
Joseph Juran: Calidad es adecuacin al uso del cliente.
Armand V. Feigenbaum: Satisfaccin de las expectativas del cliente.
Genichi Taguchi: Calidad es la prdida (monetaria) que el producto o
servicio ocasiona a la sociedad desde que es expedido.
William Edwards Deming: Calidad es satisfaccin del cliente.
49
Walter A. Shewhart: La calidad como resultado de la interaccin de dos

dimensiones: dimensin subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensin
objetiva (lo que se ofrece).
Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del

producto o servicio, sino con la obtencin regular y permanente de los atributos
del bien ofrecido que satisfaga a los clientes para los que ha sido diseado.
Factores relacionados con la calidad
Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en
cuenta tres aspectos importantes (dimensiones bsicas de la calidad):
1. Dimensin tcnica: engloba los aspectos cientficos y tecnolgicos que
afectan al producto o servicio.
2. Dimensin humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y
empresas.
3. Dimensin econmica: intenta minimizar costes tanto para el cliente
como para la empresa.
Otros factores relacionados con la calidad son:
Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se
ofrece.
Rapidez de distribucin de productos o de atencin al cliente.
Precio exacto (segn la oferta y la demanda del producto).
Parmetros de la calidad
Calidad de diseo: es el grado en el que un producto o servicio se ve
reflejado en su diseo.
Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es
reproducido un producto o servicio respecto a su diseo.
Calidad de uso: el producto ha de ser fcil de usar, seguro, fiable, etc.
El cliente es el nuevo objetivo: las nuevas teoras sitan al cliente
como parte activa de la calificacin de la calidad de un producto,
intentando crear un estndar en base al punto subjetivo de un cliente. La
calidad de un producto no se va a determinar solamente por parmetros
puramente objetivos sino incluyendo las opiniones de un cliente que usa
determinado producto o servicio.
50
Conceptos bsicos en la normalizacin de la calidad

Objetivos de la normalizacin
Persigue conseguir los siguientes objetivos:
Reducir y unificar los productos, procesos y datos.
Mejorar los aspectos de seguridad.
Proteger los intereses de los consumidores y generales de la sociedad.
Abaratar costos generales.
Campos aplicables de normalizacin
Materiales.
Productos.
Mquinas.
Gestin Medioambiental.
Gestin de riesgos en el trabajo.
Datos.
Actividades de ensayo y calibracin.
Prestacin de un Servicio.
Procesos en general.
Gestin interna y aseguramiento de la calidad
El aseguramiento de la Calidad se podra definir como aquellas acciones que
hacen que un producto o servicio cumpla con unos determinados requisitos de
calidad. Si estos requisitos de calidad reflejan completamente las necesidades
de los clientes se podr decir que se cumple el aseguramiento de la calidad.
Aseguramiento de la calidad
El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total para
plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de produccin
con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es
simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser.
En las industrias manufactureras se crearon y refinaron mtodos
modernos de aseguramiento de la calidad. La introduccin y adopcin
de programas de aseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado
a la zaga de la manufactura, quiz tanto como una dcada.
Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han
supuesto que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan
con frecuencia. Slo en ltimas fechas se han dado cuenta que se
puede administrar la calidad del servicio como arma competitiva.
51
Aseguramiento de la calidad en manufactura: Garantizar la calidad de

manufactura est en el corazn del proceso de la administracin de la
calidad. Es en este punto, donde se produce un bien o servicio, donde
se "nter construye" o incorpora la calidad.
La administracin o Sernela general, en las que estn los grupos de
finanzas y ventas, tiene la responsabilidad general de planear y ejecutar
el programa de aseguramiento de la calidad.
Sistema de aseguramiento interno o de gestin interna de la calidad
Las normas que recogen las directrices para implantar sistemas de
aseguramiento interno de la calidad son:
UNE*EN*ISO 9000 Sistemas de la calidad. Normas para la Gestin de
la Calidad y el aseguramiento de la Calidad.
UNE*EN*ISO 9004 Gestin de la Calidad y elemento de un Sistema de
la Calidad.
LAQI 1000 "Latin American Quality Institute - Instituto de Desarrollo de
Normas y Padrones de Calidad ms importante de Latinoamrica" Latin
American Quality Institute certifica a los Gerentes de Calidad de las
principales organizaciones Latinoamericanas con el certificado de
"Quality Assurance Manager".
Sistema de aseguramiento externo
Razones para asegurar la calidad externamente:
Mejoramiento interno.
Razones comerciales marketing.
Control y desarrollo de proveedores.
Exigencias legales o de nuestros clientes.
Como primer paso hacia una Gestin Excelente.
Calidad en el diseo y en el producto
Para obtener productos y servicios de calidad, debemos asegurar su calidad
desde el momento de su diseo. Un producto o servicio de calidad es el que
satisface las necesidades del cliente, por esto, para desarrollar y lanzar un
producto de calidad es necesario:
Conocer las necesidades del cliente.
Disear un producto o servicio que cubra esas necesidades.
Realizar el producto o servicio de acuerdo al diseo.
Conseguir realizar el producto o servicio en el mnimo tiempo y al menor
costo posible.
52
Diseo
El diseo de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:
Elaboracin del proyecto: su Calidad depender de la viabilidad de
fabricar y producir el producto segn las especificaciones planificadas.
Definicin tcnica del producto: dicha definicin se puede llevar a cabo
mediante una actividad planificada, utilizando alguna tcnica como
AMFE o aplicando normas para diseo como las ECSS.
Control del proceso de diseo: el proceso de diseo debe ser
controlado, para asegurarnos que los resultados son los especificados.
Producto
Para evaluar la calidad de un producto se puede contar con estos indicadores:
La calidad de conformidad: es la medida en que un producto se
corresponde con las especificaciones diseadas, y concuerda con las
exigencias del proyecto.
La calidad de funcionamiento: indica los resultados obtenidos al utilizar
los productos fabricados.
Calidad en las compras
Es necesario asegurar la calidad en las compras para garantizar que los
productos o servicios adquiridos cumplen los requisitos necesarios. La mejor
manera de garantizar la calidad en productos y servicios es basarse en la
responsabilidad del proveedor, para fabricar un buen producto y aportar las
pruebas de calidad correspondientes.
Evaluacin de proveedores
La calidad de los productos o servicios de una organizacin depende en una
importante medida de sus proveedores. Para desarrollar nuevos productos y
servicios con un alto grado de fiabilidad, es imprescindible que el proveedor
colabore desde la fase inicial de desarrollo.
Es importante tener en cuenta que un proveedor bien estimulado y apoyado por
la organizacin, puede dar una contribucin insustituible de creatividad e
innovacin tecnolgica en nuevos productos y servicios y adems puede
trabajar activamente para reducir continuamente los costos.
53
Verificacin de los productos adquiridos

El control de recepcin consiste en verificar que los productos o servicios
adquiridos tienen la calidad deseada, y cumplen las especificaciones. La
verificacin es una forma muy sencilla de detectar los productos defectuosos,
pero sin embargo se tiende a la desaparicin de sta debido a los
inconvenientes que lleva asociados:
Grandes costes que no mejoran la calidad del producto (no aporta un
valor aadido al producto producido por una mala verificacin cuando no
se posee un modelo o patrn de comparacin como normas).
En algunos casos la empresa no cuenta con los sistemas necesarios
para inspeccionar ciertas caractersticas de los productos.
La inspeccin del 100% de los productos recibidos no asegura que todos
los productos aprobados estn libres de defectos, es por tal motivo que
para grandes lotes se debe de realizar muestreos representativos, a
veces sugeridos, a veces impuestos.
Hay casos en los que el propio control cuando se hace parte del proceso
de produccin puede provocar defectos, es importante el mantener la
distancia e independencia para la verificacin.
Calidad concertada
Es el acuerdo establecido entre el comprador y el proveedor, segn el cual, se
atribuye al proveedor una determinada responsabilidad sobre la calidad de los
lotes suministrados, que deben satisfacer unos niveles de calidad previamente
convenidos. Este acuerdo conviene firmarlo en forma de contrato.
Calidad en la produccin
Es realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y mantiene
la calidad requerida, desde que el diseo del producto es llevado a fbrica,
hasta que el producto es entregado al cliente para su utilizacin. Los objetivos
principales del aseguramiento de la calidad en la produccin son:
Minimizar costos.
Maximizar la satisfaccin del cliente.
Planificacin del control de la calidad en la produccin
La planificacin del control de la calidad en la produccin es una de las
actividades ms importantes ya que es donde se define:
Los procesos y trabajos que se deben controlar para conseguir
productos sin fallos.
54
Los requisitos y forma de aceptacin del producto que garanticen la

calidad de los mismos.
Los equipos de medida necesarios que garanticen la correcta
comprobacin de los productos.
La forma de hacer la recogida de datos para mantener el control y
emprender acciones correctoras cuando sea necesario.
Las necesidades de formacin y entrenamiento del personal con tareas
de inspeccin.
Las pruebas y supervisiones que garanticen que estas actividades se
realizan de forma correcta y que el producto est libre de fallo.
Verificacin de los productos
La verificacin del producto, servicio o proceso hay que considerarla como una
parte integrante del control de produccin, pudiendo encontrar tres tipos:
Inspeccin y ensayos de entrada de materiales.
Inspeccin durante el proceso.
En los productos acabados.
Control de los equipos de inspeccin, medida y ensayo
Algunas de las actividades necesarias para asegurar un buen control de los
equipos de medicin y ensayo son:
Elaborar un inventario.
Elaborar un plan anual de calibracin.
Controlar las calibraciones y establecer las trazabilidades.
Realizar un mantenimiento preventivo y predectivo de los equipos.
Gestionar los equipos.
Identificar las medidas que se realizarn y la exactitud que se requerir
para ello.
Gestin de la calidad en los servicios
Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quines
son los clientes, qu quieren y esperan de la organizacin. Solo as se podrn
orientar los productos y servicios, as como los procesos, hacia la mejor
satisfaccin de los mismos.
Latin American Quality Institute (LAQI): en Latinoamrica es el
Instituto que se encarga de las certificaciones oficiales en Calidad Total
as como los encargados de realizar el World Quality Day en
Latinoamrica. Daniel Maximilian Da Costa, CEO de este Organismo
lleva adelante numerosos proyectos de apoyo al desarrollo de la calidad
55
total en las empresas as como desarrollo proyectos de Responsabilidad

Social y Preservacin del Medio Ambiente en los pases donde LAQI
mantiene presencia.
El servicio de calidad al cliente
Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, adems del producto o el
servicio bsico. Para dar el mejor servicio se debe considerar el conjunto de
prestaciones que el cliente quiere:
El valor aadido al producto.
El servicio en si.
La experiencia del negocio.
La prestacin que otorga al cliente.
Necesidades bsicas del cliente
Las principales necesidades bsicas de un cliente son:
Ser comprendido.
Sentirse bienvenido.
Sentirse importante.
Sentir comodidad.
Sentir confianza.
Sentirse escuchado.
Sentirse seguro.
Sentirse valioso.
Sentirse satisfecho.
La importancia de la gestin de la calidad del servicio
La importancia de la calidad en el servicio se puede entender por las siguientes
razones:
Crecimiento de la industria del servicio.
Crecimiento de la competencia.
Mejor conocimiento de los clientes.
Calidad de servicio hacia el cliente, quedando satisfecho segn su
perspectiva.
El servicio de atencin al cliente
Para poder realizar una adecuada atencin al cliente se debe:
Identificar quienes son los clientes.
56
Agruparlos en distintos tipos.

Identificar las necesidades de los clientes, as como saber donde y
como lo quieren los clientes adems del aumento en cuanto a la
productividad, es esencial para toda empresa.
La calidad de los datos como factor crtico de xito de los sistemas de
informacin
La calidad de los datos, la falta de calidad de los datos es uno de los
principales problemas a los que se enfrentan los responsables de sistemas de
informacin y las empresas en general, pues constituye uno de los problemas
"ocultos" ms graves y persistentes en cualquier organizacin.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad
20. GESTIN DE CALIDAD DEL SERVICIO HOTELERO

Cuando hablamos de calidad en
el Servicio Hotelero, nos referimos a un
concepto integral que tiene como centro
de inters la satisfaccin total del cliente.
Si bien ste es un objetivo muchas
veces difcil de alcanzar, su bsqueda
garantiza que todos los sectores del
hotel estn logrando la adhesin y
empata del husped. Y ste ya es un
buen comienzo.
Al hablar de calidad en el Sector Hotelero, debemos distinguir entre calidad
tcnica y calidad subjetiva. En el primer caso se trata de la aquella calidad que
se puede medir, que responde a las especificaciones de produccin: un bao
sucio, una canilla que gotea, un conserje que se demora en aparecer. En
definitiva, hablamos de datos reales, momentos concretos donde la atencin
decae y la calidad se resiente.
Cuando nos referimos a la calidad subjetiva en el servicio Hotelero, nos
ocupamos de la mirada del cliente, es decir, la verdadera dimensin de la
calidad, cmo recibe nuestro husped, la atencin. Esto sin duda es lo ms
importante ya que es la percepcin del cliente la que finalmente define cmo se
brinda el servicio. Un gran logro ser entonces identificar los atributos
fundamentales que el husped utiliza para valorar la calidad de nuestra
atencin.
57
En el sector Hotelero la calidad es un valor complejo y significativo, ya que todo

producto o servicio turstico, es intangible. Los elementos tangibles, son las
pistas de calidad (el precinto de desinfeccin en el bao, un conserje que
rpidamente asiste o que est cuando se lo necesita) que le indicarn al cliente
si la calidad del hotel donde se hospeda es alta, mediana o baja. Seguramente
son muchas y diversas las pistas de calidad que el usuario o husped valora.
Por lo tanto, en la gestin correcta y ptima de la calidad en el sector hotelero,
ser necesario identificar cules son las principales pistas a las que presta
atencin nuestro cliente.
En general, los principales indicadores de calidad que valora un husped, son
en un primer momento, los elementos tangibles: aspecto fsico del hotel
(limpieza, espacio, ambientacin), presentacin de los empleados. Pero
tambin son importantes los datos subjetivos: la seguridad, es decir, sentirse
atendido por gente que sabe, la cortesa y el trato por parte del personal, y
finalmente, la empata o sea, sentir que quien lo atiende se siente identificado
con l y con lo que l verdaderamente necesita.
En este sentido es imprescindible para el sector hotelero contar con un sistema
que provea informacin constante, clara, fluida y fidedigna y un seguimiento
continuo de cada uno de los actores que intervienen en el servicio hotelero.
Para corregir errores, valorar esfuerzos y subsanar situaciones problemticas.
Este es un gran paso hacia la concrecin de ese objetivo siempre instalado en
el horizonte que nos lleva a ser mejores cada da, en atencin y servicio: la
calidad.
Fuente: http://creadoresdesoft.com.ar/web/la-calidad-en-el-servicio-hotelero/
La calidad en sentido general se ha convertido en la estrategia principal para

las empresas tursticas, un elemento diferenciador dentro del agudo ambiente
competitivo que predomina en el sector. Desde hace algunos aos el sector
turstico se halla inmerso en un proceso de cambio que ha convertido a la
calidad en uno de los elementos ms preciados tanto por los turistas como por
las organizaciones tursticas.
En este contexto la calidad en los servicios est ocupando un lugar primordial,
asociado a los cambios que se vienen operando en la vida de la sociedad,
transformndose en un factor competitivo para las pequeas y medianas
empresas y propiciando que se utilicen instrumentos o herramientas que
permitan garantizar la calidad lo que solo se puede conseguir en forma estable,
sistemtica y continua a travs de su adecuada gestin.
Hoy la ventaja competitiva sostenible en el rea de alojamiento de las
empresas hoteleras, proviene de las siguientes fuentes:
58
Gestin de la informacin.
Gestin de la calidad.
Estructura organizativa.
Formacin de los Recursos Humanos.
Las anteriores ventajas competitivas, resultan de la identificacin y
consideracin de las tendencias que inciden sobre la Gestin del Alojamiento.,
entre las cuales y en relacin a la demanda turstica, se destacan las siguientes
para los principales pases emisores:
Muy diversificada.
Se eleva la edad media de los viajeros.
Turistas ms cultos.
Ms exigentes con respecto a la calidad de los servicios que demandan
Turistas ms inquietos y activos. Turistas ms deportistas y sanos.
Ms personalizado el servicio en el rea de alojamiento
Partidaria de conocer lo genuino, lo autntico.
Polimotivacional (un cliente son muchos clientes).
Sensible al precio.
La gestin de la calidad en el proceso de Alojamiento es la satisfaccin de las
necesidades y expectativas de los clientes los cuales sienten un conjunto de
sensaciones, expectativas y experiencias personales; que requiere coordinar a
mltiples personas que estn implicadas directas o indirectamente a prestar un
servicio a un cliente que cada vez exige ms y sobre todo donde pernocta.
El presente trabajo pretende valorar la importancia de la Calidad del Servicio en
el rea de Alojamiento.
Desarrollo
Los clientes internacionales exigen cada vez ms calidad de los servicios
tursticos y el proceso de alojamiento como un macro proceso clave dentro de
la hotelera deben tener ello muy en cuenta y asegurar la calidad de todos los
elementos del producto turstico.(incluyendo las reas de recepcin, ama de
llaves, mantenimiento, servicios tcnicos, entre otros).
Las nuevas tendencias en los mercados tursticos junto con la mayor exigencia
por parte de los consumidores, las innovaciones tecnolgicas y las ltimas
investigaciones relacionadas con la calidad en los servicios, hacen necesario
un esfuerzo constante en el planteamiento de nuevos enfoques y soluciones
imaginativas para las empresas del sector. Las empresas hoteleras son un
claro ejemplo de esta necesidad de continuo desarrollo de nuevos servicios y
productos centrados en la calidad y la satisfaccin del cliente.
59
Una correcta gestin de alojamiento debidamente organizada, orientada al

cliente y que gestione la calidad de sus servicios conforme a alguna norma de
reconocidos resultados, conseguir aumentar la imagen respecto de los
clientes, fomentando un aumento de los resultados empresariales.
Definir claramente los requisitos del cliente, asegurar la prestacin del servicio
bajo unos parmetros de calidad, realizar un seguimiento de la satisfaccin
durante la prestacin del servicio inclusive, son algunos de los puntos sobre los
que actuar y que en el proceso de Alojamiento, un Sistema de Gestin de la
Calidad, ayuda a controlar.
La verdad es que, una imagen generada, un prestigio en cuanto a prestacin
de servicios, son un tesoro que no tiene precio, el cual se debe ir labrando poco
a poco, y es el Recurso Humano el responsable de este reto en el sector.
La mayora de expertos en el sector Calidad para la Gestin de Alojamiento, sin
pretender ser doctrina, sealan algunas acciones base para la prestacin de un
servicio de esta naturaleza, esto es, de un servicio de calidad. Estas acciones
son:
Determinacin correcta de los requisitos del cliente, que supone un
conocimiento de las expectativas de los viajeros y de los factores que las
determinan en mbitos como:
- Expectativas sobre el servicio esperado de la gestin de Alojamiento.
- Expectativas sobre el producto que se va adquirir.
- Expectativas sobre el desarrollo y estancia del cliente.
Orientacin de los recursos humanos de la empresa a la excelencia del
servicio y la satisfaccin del cliente. Las personas, son uno de los aspectos
ms importantes de cualquier organizacin. Su formacin, el trato con el
cliente, las relaciones interpersonales y, sobre todo la motivacin del personal,
son aspectos a gestionar por la organizacin.
Adecuacin de la calidad esperada por el cliente con la calidad percibida
realmente por el mismo durante el disfrute de su estancia.
Evaluacin de la satisfaccin del cliente y tratamiento de la informacin para
la mejora de los servicios.
60
Presentacin del Proceso de Alojamiento.
Alojamiento: Es todo servicio que permita al viajero acomodacin y techo,

dentro de ciertas condiciones de seguridad y confort, mediante el pago de un
precio; algunas veces se completa este servicio con el de alimentacin y otros.
Dimensiones de la calidad en los servicios.
Fiabilidad. Los clientes pueden creer y confiar en la empresa y en la calidad
constante de sus servicios.
Capacidad de respuesta. Los empleados estn siempre dispuestos a
suministrar el servicio cuando el cliente lo necesita (no cuando la empresa lo
considera conveniente).
Profesionalidad. Los empleados poseen las habilidades y conocimientos
necesarios para prestar, de forma correcta y precisa, los servicios solicitados
por los clientes.
Accesibilidad. Los clientes pueden ponerse fcilmente en contacto con la
empresa.
Cortesa. Todo el personal de la empresa trata con los clientes con atencin,
respeto y consideracin y con una actitud y disposicin basada en la amistad
(los clientes son amigos, no oponentes).
Comunicacin. La empresa mantiene un flujo de comunicacin, abierta y
sincera, en ambos sentidos con la clientela.
Credibilidad. En sus actuaciones y conversaciones, todo el personal proyecta
una imagen de confianza, fe y honestidad.
Seguridad. La empresa se preocupa y asegura que los clientes se mantengan
al margen de todo tipo de daos, riesgos y dudas.
Comprensin y conocimiento de los clientes. La empresa mantiene
mecanismos permanentes que le permiten conocer con precisin las
necesidades, deseos y expectativas de los clientes, sus cambios y tendencias,
y sus problemas y aspiraciones.
61
Elementos tangibles. La empresa se preocupa de que las evidencias fsicas

del servicio proyecten siempre una imagen de calidad.
Todos hacemos la calidad
La causa de la calidad somos los seres humanos, ya que somos nosotros
quienes la hacemos o la dejamos de hacer porque contamos con dos
caractersticas que nos diferencian de los dems seres de la tierra: VOLUNTAD
e INTELIGENCIA.
La voluntad nos hace capaces de DECIDIR, de SER y de QUERER. Es un
compromiso con nosotros mismos, con nadie ms. Conocer lo que soy, el por
qu y el para qu.
La inteligencia nos permite razonar y entender el:
1. deber ser de las cosas.
2. deber ser de nuestro trabajo.
3. nuestro sistema de trabajo hacia la optimizacin y no hacia la maximizacin.
Estas cualidades las tenemos todos y desde que nacemos, y todo esto tiene
una meta:
HACER LO QUE DEBE HACERSE Y A LA PRIMERA VEZ.
Con la calidad todos salimos ganando, con la no calidad toda perdemos.
CALIDAD: Es lo que hace que seamos lo que somos, son todas las cualidades
de una persona o cosa.
Y lograr la calidad NO SIGNIFICA TRABAJAR MS, SINO TRABAJAR CON
INTELIGENCIA.
Sistema de gestin nos define la poltica, objetivos y acciones para lograr un
objetivo para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad;
adems pueden ayudar a la organizacin de cualquier lugar turstico y
aumentar la satisfaccin de los clientes segn sus necesidades y expectativas.
Mejora continua
Con la Mejora Continua podemos incrementar la posibilidad de aumentar la
satisfaccin de los clientes y de otros partes interesadas, mediante las
acciones siguientes:
62
Anlisis y evaluacin de la situacin existente para identificar las reas que

han de mejorar;
El establecimiento de los objetivos para la mejora;
La bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
La evaluacin de dichas soluciones y su seleccin;
La implementacin de la solucin seleccionada;
La medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados para
verificarse se han alcanzado los objetivos;
La formalizacin de los cambios.
Las acciones de mejora continua deberan constar de las etapas siguientes:
1. Razn para la mejora: seleccionar un rea para la mejora y la razn para
trabajar en ella.
2. Situacin actual: evaluar la eficiencia del producto existente. Recolectar y
analizar datos para descubrir que tipos de problemas ocurren mas
frecuentemente. Seleccionar un problema y establecer una meta para la
mejora.
3. Anlisis: identificar y verificar las causas que originan el problema.
4. Identificacin de soluciones posibles: explorar alternativas e implementar
soluciones que eliminen las causas del problema y eviten que ocurran
nuevamente.
5. Evaluacin de los efectos: confirmar que el problema y sus causas se han
reducido, que la solucin ha funcionado y que se ha cumplido la meta de la
mejora.
6. Normalizacin de la solucin nueva: reemplazar los procesos anteriores con
el nuevo proceso, para evitar que el problema y sus ocurran nuevamente.
7. Evaluacin de la eficiencia del proceso y la eficacia de la accin de mejora:
revisar la eficacia del proyecto de mejorar y planificar soluciones para los
problemas y objetivos restantes, con el fin de mejorarlos ms adelante.
Conclusiones
La calidad del servicio permite alcanzar el nivel de excelencia y fidelizar los
clientes.
La implementacin del Plan que permita perfeccionar la calidad, agregar
valores e incentivar los trabajadores.
63
Todos somos responsables de la calidad. En este sentido debemos trabajar

con inteligencia.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/marketing-2/calidad-servicio-area-alojamiento-hotelero.htm
64

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