CUESTIONARIO

1. Qu significado tiene la palabra KAIZEN?

Es una palabra japonesa compuesta por otras dos palabras, una
KAI que significa cambio y la otra ZEN que significa bueno,
lo que implica que KAIZEN signifique cambio para mejorar y,
como dicho cambio para mejorar es algo que continuamente debe
buscarse y realizarse el significado termina siendo mejora
continua.
2. Qu es o en que consiste el sistema KAIZEN?
El Kaizen parte de la premisa que las personas son el activo ms
importante de una organizacin. Se lleva a la prctica por medio
del trabajo en equipo y se emplean para ello una serie de tcnicas
o sistemas, entre las cuales se encuentran:
Gestin de Calidad Total
Sistema Justo a Tiempo
Mantenimiento Productivo Total
Despliegue de polticas
5 S
Control Estadstico de Proceso y Gestin
Ciclo de Mejora Continua de Deming
Deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios
La Curva de Experiencia
Anlisis de Valor
Ingeniera de Valor, etc.
3. De qu pas proviene y cuando comenz a implementarse?
El Kaizen es una filosofa y al mismo tiempo un sistema que tiene
sus orgenes en Japn, y es considerada como un factor
fundamental para la competitividad de ese pas a nivel mundial.
En su moderna y actual esencia comenz a vislumbrarse y
aplicarse a las actividades productivas con posterioridad a la
Segunda

Guerra

Mundial

como

resultado

de

la

necesidad

imperiosa de reconstruir su economa devastada. Adems tom un

fuerte

impulso

con

los

consejos

asesoramientos

de

los

importantes consultores americanos en materia de calidad:

Deming Juran y Feigenbaum.
La crisis del petrleo en 1973, a la que sigui una importante
recesin, afect a gobiernos, negocios y en general a la sociedad
de todo el mundo. En 1974, la economa japonesa lleg a
colapsarse hasta un estado de crecimiento cero y muchas
empresas padecan por esta situacin. Sin embargo, en la empresa
Toyota Motor, aunque sus beneficios se vieron reducidos, se
consigui mantener los ingresos durante los aos 1975, 1976 y
1977, superiores a los de otras empresas.
El amplio margen diferencial entre ella y las dems empresas hizo
que la gente se preguntara qu ocurra en Toyota. Con anterioridad
a la crisis del petrleo, cuando se hablaba del Sistema de
Produccin Toyota la gente pareca no prestar demasiada atencin
al mismo. Pero tras la reduccin de las altas tasas de crecimiento,
se observ que era realmente obvio el hecho de que un negocio ya
no

poda

ser

rentable

gestionndolo

mediante

el

sistema

convencional de produccin en serie al estilo americano que

durante tanto tiempo haba sido de utilidad. Ello llevo en primer
lugar a Mazda e Isuzu, y con posterioridad a las dems empresas a
implementar cada una a su modo el sistema Just in Time en sus
propias factoras.
S bien muchas empresas niponas practicaban la mejora continua
no lo hacan siguiendo plenamente los pasos del Just in Time, sino
aplicados al Control Estadstico de Procesos, los Crculos de
Calidad, las Herramientas de Gestin y los Catorce Principios
expuestos por Deming.
4. Quines son sus principales tericos y cules fueron sus
principales aportes?
Shigeo Shingo aport el mtodo SMED que tiene por
principal objetivo reducir al mnimo la cantidad de tiempo

necesario para preparar las mquinas y herramientas, y

tiene como otro de sus importantes aportes el Poka-Yoke. El
sistema poka-yoke consiste en la creacin de elementos que
detecten los defectos de produccin y lo informen de
inmediato para ir a la causa del problema y evitar de que
vuelva a ocurrir. Este autor est orientado hacia la idea de
que la calidad puede ser obtenida slo si el proceso de
manufactura est diseado y operado con estndares

ideales.
Masaaki Imai fue el primero en hilvanar a las ideas
primigenias

de

la

filosofa

japonesa

del

kaizen

las

herramientas e instrumentos formulados por los diversos

consultores, autores y empresas, es el fundador y director

general del Instituto Kaizen.

Kaoru Ishikawa fue el primer autor que destaco la
diferencia entre los estilos de administracin japons y
occidental. Entre los importantes aportes de Ishikawa se
encuentran desarrollar las ideas de Deming en el Japn,
desarrollar los Crculos de Control de Calidad, capacitar e
implementar en las empresas las herramientas de gestin de
calidad, y especialmente el Control Estadstico de Procesos.
Adems es el creador de una de stas herramientas de

gestin conocida actualmente como Diagrama de Ishikawa.

Taiichi Ohno es el gran creador del Sistema de Produccin
Toyota, tambin conocido como Just in Time. Entre sus
importantes aportes est el desarrollo concerniente a los
tipos de desperdicios, las ideas en cuanto a las clulas de
trabajo, la autonomacin, la utilizacin del kanban, la

gerencia visual y el andn.

Shigeru Mizuno recalc el trabajo de la administracin
para promover la calidad mediante el establecimiento y

despliegue de polticas de calidad, as como asegurar que las

polticas sean puestas en prctica.

Genichi Taguchi basa su concepcin en base a generar
productos atractivos para el cliente y ofrecer mejores
productos que la competencia. La funcin de prdida es su
herramienta ms conocida y parte de la idea de que la
calidad se debe definir en forma monetaria por medio de
dicha

funcin,

en

donde

mayor

variacin

de

una

especificacin con respecto al valor ptimo (o nominal),

mayor

(exponencialmente)

es

la

prdida

monetaria

transferida al consumidor.
Define en sus trabajos la necesidad de mejorar los procesos
productivos de manera continua y reducir la variabilidad a
los efectos de poder continuar siendo competitivos. Tambin
le da a la fase de Diseo de producto una fundamental
trascendencia pues en ella es donde se genera la calidad y

se determina el costo final del producto.

Hajime Karatsu desarrollo en profundidad y amplitud el
Control Total de Calidad, recibiendo por tal motivo el Premio

Deming.
Takeshi

Kawase

desarroll

importantes

estudios

investigaciones en torno al gemba (lugar de trabajo), a la

satisfaccin del cliente / consumidor, y a los niveles de
productividad y desperdicios en los procesos y actividades
productivos.
5. Cules son los principales libros en espaol que tratan del
KAIZEN?
Los ms importantes para ser objeto de estudio y anlisis son:
Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Masaaki

Imai Editorial McGraw Hill. Kaizen.

La clave de la ventaja competitiva japonesa Masaaki Imai
Editorial CECSA.

Cmo implantar en Occidente los mtodos japoneses de

Gerencia Kazuo Murata y Alan Harrison Editorial Legis.

CTC: La sabidura japonesa Hajime Karatsu Editorial

Gestin 2000.
El Sistema de Produccin Toyota Taiichi Ohno Editorial

Gestin 2000.
Qu es el Control Total de Calidad? Kaoru Ishikawa

Editorial Norma.
El Just in Time. Revolucin en la fbrica H. Hirano Editorial

Tecnologa de la Gerencia y la Produccin

El libro de las Ideas, para producir mejor Asoc. Japonesa de
Relaciones Humanas Editorial Gestin 2000 produccin sin

Stocks.
El sistema Shingo para la Mejora Continua Shigeo Shingo

Editorial Tecnologa de la Gerencia y la Produccin.

Tcnicas japonesas de fabricacin Schonberger Editorial
Limusa

Teora Z W. Ouchi Editorial Orbis.

El sistema de produccin Toyota Y. Monden Editorial
Macchi.

6. Qu beneficios cabe esperar de su aplicacin y cuanto

demora en verse sus primeros resultados?
De la implementacin del Kaizen en las empresas han surgido
importantes

incrementos

en

los

niveles

de

productividad,

acompaados de reducciones de costos, mejoras en los niveles de

calidad y servicio al cliente, mayores niveles de satisfaccin,
tiempos

de

preparacin

de

mquinas

herramientas

notablemente reducidos, importantes incrementos en los niveles

de rotacin, bajos niveles de inventarios de insumos productos
en procesos y terminados, mejora en el nivel de satisfaccin de los
empleados y como consecuencia menores niveles de rotacin de
stos. Todo ello se ve reflejado en mayores cotizaciones para los
accionistas, dado el incremento en el flujo de ingresos.

El incremento en la calidad acompaado de los mejores tiempos

de entrega, los mejores servicios y la reduccin en los precios
permiten a las empresas hacerse de una mayor cuota de mercado.
Establecida

una

implementacin,

buena
la

estrategia

correcta

un

capacitacin

correcto
y

plan

de

entrenamiento

acompaado de la inmediata puesta en prctica de lo aprendido

permite en un muy corto perodo de tiempo empezar a vislumbrar
los resultados. Por supuesto que dependiendo del tamao de la
empresa, y por lo tanto de su cantidad de personal es el tiempo
que se ha de tardar en llevar la capacitacin y entrenamiento a
todos ellos.
En cuanto a la cantidad de tiempo de capacitacin depende de
que tan intensiva sea sta y de las caractersticas mismas de la
empresa en cuanto a su naturaleza productiva. Una cantidad
ptima de horas nos llevara a un mnimo de 40 horas de
capacitacin, pudiendo ser menos o ms en funcin del tipo de
actividades de la empresa.
7. Es factible su aplicacin en occidente?
S, es totalmente factible, claro est que deber en cada caso
efectuarse los reacomodamientos y adaptaciones en funcin de las
caractersticas culturales de cada organizacin.
Deber tenerse perfectamente no slo la cultura organizacional,
sino

tambin

el

respectivo

perfil

del

comportamiento

organizacional, las polticas, estrategias y ramo de actividad, y por

otro lado las caractersticas y cambios del entorno en lo poltico,
social, tecnolgico, econmico, cultural y legal.
Cabe decir adems que la Mejora Continua es una obligacin, y as
lo han entendido y comprendido una gran cantidad de grandes
firmas

tanto

estadounidenses

como

europeas

de

otros

continentes o pases, las cuales han procedido a implementar el

kaizen, centrndose en mayor o menor medida en los diversos
sistemas que lo componen.

Algunas empresas se han centrado en el Sistema de Produccin

Toyota o just in time, lo cual implica adoptar adems el trabajo
en

grupos

pequeos

(crculos

de

control

de

calidad),

el

Mantenimiento Productivo Total, el SMED, el TQM, y como

resultado obvio el Kaizen. El JIT (just in time) y el Kaizen son dos
caras de una misma moneda, complementndose en todo
momento. No es posible el Kaizen sin el JIT, ni el JIT sin el Kaizen.
La pionera en Amrica Latina en materia de crculos de calidad y
participacin, la Volkswagen de Brasil, tard muchos aos en
comprender que no se trataba de copiar literalmente lo que haban
hecho los japoneses, sino de adaptarlo a la cultura particular del
pas y de la empresa.
As como los japoneses aprendieron de los norteamericanos las
tcnicas de control de calidad y organizacin y supieron aadirle
tambin el componente humano y de grupo que result en los
crculos de control de calidad, tambin los latinoamericanos
deben experimentar aadindole su toque particular al proceso.
En esto las empresas tienen la iniciativa. La experiencia ensea
que los avances en la teora administrativa no dependen tanto de
unos investigadores o profesores que se inventan la teora, como
de unos hombres de accin que descubren los mejores caminos.
8. Resulta costosa su implementacin?
No resulta costosa, adems de que lo que en ello se invierta
redundar no slo en resultados en el corto plazo, sino en un
mejoramiento continuo de los procesos lo cual ha de trasuntarse
en un importante incremento de flujos a futuro.
Hay que tener en cuenta que una parte

de

los

costos

corresponden a capacitacin y la otra a los cambios en los

procesos. Al respecto y en relacin a los cambios en los procesos
debe tenerse en cuanta que no se requiere de grandes inversiones
como suele ocurrir para el caso de las reingenieras de procesos.

Por otra parte la relacin entre el coste y los futuros resultados es

varias veces positiva.
9. Cunto tiempo lleva ponerlo en prctica?
El gran secreto tanto para el tiempo que lleva ponerlo en prctica,
como para el pleno xito de su implementacin, depende tanto de
los conocimientos y experiencia del consultor, como de la
capacidad creativa de ste, y por sobre todo del sistema de
diagnstico

aplicacin

que

ste

posea.

El

relevamiento,

evaluacin y diagnstico de la empresa y sus procesos constituye

un punto fundamental.
La cantidad de tiempo depender cmo antes se dijo del tamao,
naturaleza de la empresa, tipo de actividades, cantidad de
empleados, y como antes se aclar de las caractersticas
especiales del sistema de diagnstico y plan de aplicacin.
10.

Se puede implementar en cualquier empresa, no

importa cul es su tamao y/o actividad?

El kaizen puede y debe ser implementado en cualquier tipo de
empresas, cualquiera sea su tamao y naturaleza de actividades.
Toda empresa que quiera ser competitiva y poder brindar cada da
mejores

productos

servicios,

generando

un

mayor

valor

agregado para los clientes y consumidores, deber implementar

un proceso de mejora continua, de los cuales el Kaizen es el ms
armnico y sistemtico.
Los fabricantes japoneses trabajan duro para conseguir mejorar
sus empresas, debido a que temen que si no lo hacen bien su
compaa vaya a la bancarrota o pierda la carrera. Cualquiera
que tenga experiencia en casi cualquiera de los sectores de la
industria japonesa sabe de la feroz competitividad a la cuales esta
fueron expuestas para dar lugar a una economa plenamente
competitiva.
Las empresas tienen la libertad de comprometerse con la calidad,
la productividad y la mejora continua. Es una decisin de sus

directivos. En nuestra economa capitalista existe tambin la

libertad de fracasar ante la competencia y la libertad de ir a la
bancarrota. Una empresa que sea derrotada en costos y calidad no
es susceptible de despertar grandes simpatas.
11.

Qu diferencia hay entre KAIZEN y otros sistemas de

mejora continua originarios de occidente?

En Occidente se han generado sin lugar a dudas muchos buenos
sistemas, ms an las races modernas del Kaizen deben ser
buscadas en las lecciones impartidas por gures occidentales tales
como Deming y Juran entre otros.
Fueron estos dos consultores los que impartieron las ideas
fundamentales

los

ingenieros,

industriales

cientficos

japoneses, quienes las asimilaron con rapidez y fervor, algo que no

ocurri en su propio pas hasta que ste fue objeto de la invasin
de productos nipones. Los japoneses no tienen la tendencia a
rechazar lo no inventado aqu.
La disposicin japonesa a aceptar que otros pueden tener un
mejor modo de hacer las cosas aparece como una fuerza
determinante no slo en aplicar las tcnicas enseadas por los
gures occidentales, sino tambin en aceptar las tecnologas
adquiridas a Occidente. Ahora le toca el turno a los dems pases
aprender la leccin brindada por los japoneses y aceptar las
tcnicas creadas y desarrolladas en otros pases, caso contrario y
dada la globalizacin de la economa estos pases o empresas
quedarn fuera de carrera.
Volviendo a la pregunta original cabe decir que entre los sistemas
de mejora continua de mejor nivel se encuentra el ideado por
Tompkins,

debindose

aclarar

que

tiene

fundamentos

muy

parecidos o semejantes a las ideas desarrolladas por Imai.

En cuanto a los otros sistemas si bien son de calidad, no llegan al
nivel de armona, sistematicidad y desarrollo que son propios del
Kaizen. Sin lugar a dudas que a la hora de ver en Occidente otros

desarrollos de gran nivel debe apuntarse a Deming y sus

principales discpulos entre los cuales se encuentra Joiner.
12.

Qu

aspectos

deben

ser

tenidos

ms

en

consideracin para evitar el fracaso en su puesta en

prctica?
Para que la implementacin no resulte en un fracaso debe
contarse en primer lugar con la concientizacin y total apoyo de la
Alta Direccin de la empresa, contar con un correcto plan de
implementacin, ser consientes no slo de la necesidad de la
mejora continua, sino tambin de la disciplina que ello implica. La
implementacin del kaizen nunca termina de efectuarse, siempre
hay algo para mejorar.
La correcta auditora cultural, el conocimiento del comportamiento
organizacional, la motivacin y la poltica de incentivos, y el
liderazgo firme son cuestiones y factores fundamentales. Un
ltimo aspecto concierne a la capacitacin y entrenamiento,
dejando claro que para las empresas que aplican el Kaizen la
capacitacin y mejoramiento del personal es algo continuo.
13.
Qu son la 3 k?
Las mismas responden a tres palabras japonesas que son kiken
que significa peligroso, kitanai que significa sucio y kitsui que
significa estresante. Son tres factores contrarios a la idea de lugar
de trabajo que debe ponerse como objetivo, que son un lugar
seguro, limpio y no generador de estrs. Un lugar que posea las 3
K, es un lugar de trabajo de baja productividad, generador de mala
calidad, altos costos y como consecuencia de ello un elevado nivel
de desperdicios.
14.

Cules

son

los

sistemas

funcionamiento del sistema KAIZEN?

que

conforman

el

Los seis sistemas son: el Control Total de Calidad, el Just in Time, el

Mantenimiento Productivo Total, el despliegue de polticas, el
sistema de sugerencias y las actividades de grupos pequeos.
15.
Cules son los principales conceptos KAIZEN?
Entre los conceptos y sistemas que toda gerencia, interesada en
aplicar provechosamente el kaizen, debe aprender y ejecutar se
encuentran:
Kaizen y gerencia.
La gerencia debe preocuparse tanto del mantenimiento de los
estndares establecidos, como as tambin de lograr de manera
sistemtica la mejora en los niveles de calidad, productividad,
costos, servicios y entrega. La bsqueda permanente de los Siete
Ceros debe ser un objetivo primordial: Cero Inventarios, Cero
Fallas, Cero Averas, Cero Tiempos de Espera, Cero Accidentes,
Cero Papelera y Cero Contaminacin.
Dar prioridad a los Procesos en lugar de los resultados. El kaizen
fomenta el pensamiento orientado a los procesos, ya que los
procesos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados. El
hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el
proceso.
Seguir los ciclos PREA EREA (planificar-realizar-evaluar-actuar y
estandarizar-realizar-evaluar-actuar). El primer paso es el proceso
kaizen establece el ciclo PREA como vehculo que asegura la
continuidad de kaizen en el seguimiento de una poltica destinada
a mantener y mejorar estndares. Este proceso es el paso
posterior al de mantenimiento, pues antes de tratar de mejorar los
procesos existentes, stos deben ser estabilizados.
Anteponer en primer lugar la calidad. De las metas primarias y
estratgicas de calidad costo entrega, la calidad ocupa siempre
la prioridad ms alta. La empresa no podr competir si el producto
o servicio carece de calidad.
Hablar por medio de los datos. Kaizen es un proceso de solucin
de problemas. Para dar solucin a dichos problemas stos deben

ser previamente reconocidos, reunindose a los efectos de su

posterior anlisis los datos relevantes.
El proceso siguiente es el cliente, sea ste interno o externo. Todo
trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su
proveedor y su cliente.
Dentro de sta tnica, el siguiente proceso debe ser siempre
considerado como un cliente, sean estos internos (dentro de la
empresa) o externos (fuera de ella). La mayora de las personas
que trabajan en una organizacin tratan con clientes internos.
Esta comprensin debe conducir al compromiso de no entregar
nunca

partes

defectuosas

o informaciones

inexactas

las

personas del proceso siguiente. Cuando todas las personas de la

organizacin practican este axioma, el cliente externo recibir
siempre un producto o servicio de alta calidad.
16.

Cul es el objetivo fundamental al concentrarse en la

eliminacin de las mudas (desperdicios)?

Eficiencia en la industria moderna y en los negocios en general,
significa reduccin de costos. En las empresas que abrazan el
Kaizen el beneficio slo puede obtenerse con la reduccin de
costos.
Cuando las empresas aplican el principio de: precio de venta =
beneficio + costo real, se hace responsable a cada uno de los
consumidores de los costos incurridos por las empresas. Este
principio no tiene cabida en la competitividad industrial actual.
Los productos son seleccionados por consumidores imperturbables
en mercados libres y competitivos, donde el costo de fabricacin
de un producto no tiene ninguna importancia. La cuestin es si el
producto tiene o no algn valor para el comprador.
Si se establece un precio alto acorde con el costo de fabricacin,
los consumidores simplemente lo rechazarn. La reduccin de
costos es el objetivo actual de los fabricantes de productos
industriales o de consumo que intentan sobrevivir en el mercado
actual.

Durante un perodo de elevadas tasas de crecimiento econmico,

cualquier fabricante puede rebajar sus costos aumentando su
produccin. Pero en el perodo actual de bajas tasas de
crecimiento, es difcil establecer cualquier forma de reduccin de
costos.
No existe una frmula mgica. Ms bien, se necesita un sistema
de gestin integral que desarrolle la habilidad humana hasta su
plena capacidad a fin de mejorar la creatividad y la prosperidad,
utilizar el utillaje y las mquinas correctamente, y eliminar
cualquier costo improductivo.
El sistema de produccin Toyota con su empeo en la eliminacin
absoluta de los costos improductivos, se implant en Japn como
una necesidad. Hoy en da, en una era de bajas tasas de
crecimiento

econmico

nivel

mundial,

este

sistema

de

produccin representa un concepto en la gestin que puede

funcionar en cualquier tipo de negocios.
17.

De qu forma debe ser encarada la lucha por la

eliminacin de desperdicios?
Cuando se piensa en la eliminacin absoluta de los costos
improductivos, debemos tener especialmente en cuenta los
siguientes puntos:
La mejora del rendimiento tendr sentido slo cuando vaya
ligado a la reduccin de costos. Para conseguirlo, debemos
empezar produciendo nicamente lo necesario con la mano

de obra mnima.
Observemos el rendimiento de cada operario y de cada
lnea. Despus analicemos a los operarios como un grupo, y
el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las lneas).
Este rendimiento deber ser mejorado en cada paso y, al
mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una
unidad.

Si consideramos el trabajo necesario como trabajo real y

definimos el resto como prdida, la siguiente ecuacin
ser cierta, tanto si consideramos a los trabajadores

individualmente como a la lnea en su totalidad:

Capacidad actual = trabajo + prdida
La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel
de costos improductivos es igual a cero y se alcanza un
porcentaje de trabajo del 100%.

18.
Si

Qu es el sistema operativo multiproceso?

consideramos como ejemplo, que en el proceso

de

mecanizacin alineamos cinco tornos, cinco fresadoras y cinco

taladradoras en tres filas paralelas.
Si un obrero controla los cinco tornos, denominamos a este
sistema un sistema multi-unidad. Lo mismo ocurre si maneja cinco
taladradoras o cinco fresadoras. Sin embargo, si un operador
utiliza un torno, una fresadora y una taladradora (es decir,
diversos procesos), el sistema pasa a ser un multi-proceso. Para el
kaizen es de vital importancia establecer un sistema de operacin
multi-proceso

que

reduzca

directamente

el

nmero

de

trabajadores. Para el trabajador en la lnea de produccin, esto

significa cambiar y pasar de ser especialista en una cosa a ser
multi-especialista.
19.
Qu significa trabajar para el KAIZEN?
Sea cual sea el nmero de trabajadores activos, no significa que se
haya realizado el trabajo. Trabajar dentro de la filosofa Kaizen
significa que se ha realizado algn progreso, que se hace un
trabajo con pocas improductividades y alto rendimiento. El
supervisor debe realizar un esfuerzo para que el movimiento de
los trabajadores se convierta en trabajo.
20.

Qu es baka-yoke?

En el sistema kaizen para producir el 100% de productos de

calidad se procede a adaptar los equipos y las herramientas con el
objeto de generar mecanismos de prevencin de defectos.
21.
Qu es la autonomizacion?
La autonomizacin significa detener la lnea de produccin o la
mquina, siempre que surja una situacin anormal.
Tambin permite detener el proceso una vez cumplida la cantidad
de partes o insumos especificados. La autonomizacin significa
transferir inteligencia humana a la mquina. En el sistema Kaizen,
este concepto se aplica no slo a la maquinaria sino tambin a la
lnea de produccin y a los trabajadores.
En otras palabras, si surge una situacin anormal, se necesita que
un trabajador detenga la lnea. La autonomizacin previene la
produccin de productos defectuosos, elimina el exceso de
produccin y detiene automticamente las anormalidades en la
lnea de produccin permitiendo que se investigue la situacin.
22.

Qu lugar le queda al trabajador

en la nueva

organizacin de la empresa?
En los negocios modernos todo el mundo debe emprender
actividades creativas. Esto tiene aplicacin tanto para obreros,
como para contadores o gerentes generales. El trabajo rutinario
debe hacerlo la mquina automatizada, el robot o el computador.
Cabe entonces preguntarse qu quedar entonces para el ser
humano en los negocios del futuro? Solamente mejoras.
Una vez computarizado un aspecto del negocio, siempre se
pueden encontrar mejores sistemas y la computarizacin se
extiende ms. Es un proceso infinito. Si la gente trabaja como una
mquina, la reemplazar una mquina una vez que los ingenieros
hayan desarrollado la tecnologa.
En esta circunstancia vencer aquella empresa que cuente entre
sus integrantes con mayor nmero y calidad de personal
pensante.

Si el empleado tiene sensibilidades bien desarrolladas y puede

detectar pequeos problemas (como ruido, vibracin o distorsin),
antes de ocurrir una falla grave y evitando que ocurra, l est bien
equipado para trabajar con mquinas automticas, por ms
complejas que puedan ser. Una mquina altamente automatizada
sigue siendo una mquina que requiere mantenimiento adecuado
y mejoras. As pues, cuando hay suficiente dinero, cualquier
empresa puede invertir en mquinas automticas modernas.
Pero la compaa no podr hacer funcionar las mquinas
eficientemente sin una inversin similar en capital humano, o sea
en personas que tengan la suficiente sensibilidad, capacidad e
inters en estas mquinas.
La gente no puede entrenarse en estas cosas en corto tiempo,
pues son el resultado de la acumulacin de actividades diarias de
mejoramiento.
23.
Por qu es tan importante la disciplina?
Si una empresa logra mantener la disciplina podr lograr niveles
uniformes y constantes de calidad y productividad. Si no puede
mantener

la

disciplina,

no

podr

sostener

el

negocio

de

manufacturas o servicios a largo plazo. El punto clave de la

disciplina es que la gente siga las reglas. Si aplicamos esto a los
talleres, los obreros tienen que seguir las normas de manufactura
y fijar procedimientos diarios, cada vez.
En esta forma es posible mantener permanentemente niveles de
calidad y productividad. Por otra parte disciplina implica asumir
todos los das la obligacin de mejorar los procesos y eliminar los
distintos tipos de desperdicios que se detecten.
Disciplina en el ambiente kaizen tambin significa la mejora
continua de nuestro lugar de trabajo, el orden, la limpieza y por
sobre todas las cosas el mejoramiento continuo del ser humano.
Slo mediante el mejoramiento continuo del ser humano podr

mejorarse da a da los procesos, los servicios, los productos y los

niveles de rentabilidad.
24.

Qu nuevas alternativas cabe esperar en el futuro en

torno al KAIZEN?
El Kaizen tiene la capacidad de absorber nuevas tcnicas y
mtodos con lo cual se enriquece y posibilita la concrecin de
resultados ms satisfactorios. Ahora debemos pensar en trminos
del KESS, lo cual proviene de sumar al Kaizen el EVA (Valor
Agregado Econmico) y el sistema Seis Sigma.
Al sistema de mejora continua (kaizen) se le debe agregar un
mtodo para medir el valor agregado que dichas mejoras generan,
y de tal forma poder motivar e incentivar efectivamente a los
directivos y personal de la empresa, y por otro lado la filosofa y
sistema Seis Sigma nos provee de una mecanismo para medir los
niveles de calidad, fijando adems como objetivo un nivel
equivalente a 3,4 defectos por milln de oportunidades (DPMO).
De tal manera el kaizen tiene un objetivo claro que es la bsqueda
de esos 3,4 DPMO, haciendo uso para ello de sus herramientas,
instrumentos, sistemas y mtodos.
25.

Qu importancia tiene el KAIZEN dentro de las

estrategias de las empresas?

El kaizen fue combinado por las empresas japonesas para dominar
diversos mercados, pues al combinar la mejora continua dentro del
marco de la curva de experiencia, y enfocados dentro de una clara
estrategia competitiva que persegua y persigue la reduccin de
costos acompaada por el incremento constante en sus niveles de
calidad, le ha permitido y le permite entregar a los clientes y
consumidores un mayor valor agregado con lo cual ve ampliada su
participacin en los diversos mercados.
Ejemplos claros son las industrias automovilsticas,

las

de

mquinas-herramientas, las de mquinas viales, las motocicletas,

equipos de audio, mquinas fotogrficas, calculadoras, robots,

equipos de video, DVD, entre muchsimas ms.
De igual forma el kaizen debera y debe ser el centro de atencin
dentro

de

las

estrategias

empresariales

occidentales

para

equiparar las ventajas competitivas japonesas y coreanas, sino

tambin para poder continuar sobreviviendo en un mundo en el
cual estn tomando cada vez mayor participacin los gigantes
asiticos como lo son China e India.