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CAPÍTULO IV
Cómo el Estado empobreció a Petróleos de Venezuela
Diego González Cruz
Contenido
I. Introducción 138
II. La estructura de poder en la industria petrolera 139
III. Desde la estatización de la industria 140
IV. Nuevas complicaciones 142
V. Estaban ocurriendo importantes cambios
en la organización 143
VI. El barqusimetazo 144
VII: La gobernabilidad 146
VIII. ¿Qué sucedió? 147
IX. ¿Qué oportunidades tiene PDVSA a corto plazo? 148
X. ¿Qué debemos cambiar? 149
XI. Una propuesta para Venezuela 151
Bibliografía 153
En general puede decirse que, como suele suceder con este tipo de cambio organizativo,
la industria no ha salido todavía del período de acoplamiento al nuevo esquema,
que ha causado además la salida de un valioso capital humano
que no se sentía cómodo dentro de la nueva organización.
I. Introducción.
El profesor André-Noel Roth Deubel escribe que fue a partir de los años 60 del Siglo XX,
en los Estados Unidos, que los científicos sociales, politólogos, sociólogos y economistas
se interesaron por el estudio de la acción política. La ciencia política instituyó este rol de
los estados y sus gobiernos creando el concepto de las políticas públicas de Estado. Que no
son más que el amplio sentido de dirección que imprime el gobierno encargado de regir el
Estado para que la sociedad se mueva hacia la modernidad y el progreso. Esas políticas por
supuesto positivas, porque existen las negativas características de los Estados Impropios, se
plasmarán en las respectivas leyes, reglamentos y decretos, que servirán para darle el carácter
legal a las mismas, para que estén inscritas en el Estado de Derecho (las reglas claras).
Esas políticas deben poder perdurar en el tiempo; de lo contrario se corre el riesgo que
se conviertan en las políticas del gobierno de turno, con el riesgo seguro de que el Ejecutivo
que lo suceda las cambiará, en detrimento del progreso del país. En el caso de Venezuela,
donde más del 80% de sus divisas y 40% de los ingresos fiscales, proviene de la explotación
de los hidrocarburos, lo cual no se vislumbra cambiará en el mediano plazo, la Nación y el
Estado venezolano deben apuntar al desarrollo de las necesarias políticas públicas de Estado
en materia de hidrocarburos, para garantizar su aprovechamiento como palanca de desarro-
llo de otro tipo de economía. Será la única forma de disponer de las importantes reservas
de dichos hidrocarburos, que seguirán siendo de interés para toda la comunidad mundial
en los próximos años por venir, independientemente del desarrollo de las nuevas energías,
que cada vez tienen más presencia. ¿Podrá Petróleos de Venezuela S.A. y la industria de los
hidrocarburos en general llegar a ser la industria del Estado Propio deseable? Deseo aclarar que
Diego González Cruz
Cuando el Estado empobrece a la Nación
en este trabajo no discutiré las bondades de una empresa petrolera estatal, o la conveniencia
de que no haya alguna del Estado después de todo. Aunque estoy de acuerdo con lo último
(recordando a Hernando de Soto), eso será tema para otro ensayo.
La industria petrolera venezolana, desde su nacimiento, ha estado signada por una serie
de mitos y paradigmas que no han permitido que se desarrolle plenamente, para beneficio
de todos los venezolanos. Así, quienes han tomado la decisión de los nombramientos de sus
autoridades, sin excepción, desde el nombramiento de su primer presidente Rafael Alfonso
Ravard hasta el presidente actual Rafael Ramírez, parecen no haber pensado en la empresa,
sus accionistas y los ciudadanos. La razón es sencilla: Obedecían a las directrices de un Estado
Impropio. Tales nombramientos, sin excepción, generaron roces y sinsabores en los altos
niveles directivos y gerenciales de la Corporación al comienzo, y al final hasta en las nóminas
inferiores. Esta situación también tuvo eco en el plantel de directivos del hacedor de políti-
cas en materia de petróleo, el Ministerio de Energía y Petróleo. El doctor Rodríguez Eraso, ex
presidente de Lagoven, con la caballerosidad que siempre lo ha caracterizado, resumiendo
lo ocurrido habló de la salida de valioso capital humano que no se sentía cómodo dentro de
la nueva organización (lo cual era más válido a partir de 1999, pero también ocurrió desde
1976).
La cultura corporativa que trató de desarrollarse en PDVSA tenía la marca de las culturas
de las veinte y tres concesionarias que existieron hasta el 31 de diciembre de 1975. Diez y
nueve de origen norteamericano, una europea y tres venezolanas. La cultura organizativa
de cada una siempre dificultó los procesos de integración. Por ejemplo, en el oriente vene-
zolano existían los Meneveneros, los Mobil-Texaco, los Corporación Venezolana del Petróleo
(CVP). Había filiales donde no se leían algunos periódicos de circulación nacional. Otras
filiales decían que hacia fuera no se hablaba nada. Las relaciones con el entorno también
identificaban a las filiales: Maraven y Meneven tenían territorios. Mientras que Lagoven en el
occidente del país nunca salió del Lago. Una frase curiosa se escuchaba en algunos predios:
No le tiren piedras al perro que está durmiendo.
La casa matriz nace dirigida mayormente por operadores en el más amplio sentido de
la palabra, excelentes profesionales, formados en el día a día de las cifras operacionales.
Era común que quisieran ver los registros eléctricos de los pozos perforados que se iban
a completar, así como las cifras diarias de producción y el estado mecánico de las plantas.
En esos primeros años los altos representantes del Ministerio de Energía y Minas (MEM)
no reconocían a la nueva estatal petrolera, porque su relación era con las 14 filiales que se
crearon (las 13 VEN y la CVP). En 1978 con la llegada del geólogo Humberto Calderón
Berti como ministro, se propuso internamente que era lógico que el personal del Despacho
Fundación Venezuela Positiva 139
140 Cómo el Estado empobreció a Petróleos de Venezuela
disfrutara de los recursos técnicos y remunerativos que estaban gozando los profesionales de
las filiales y PDVSA. Nombró una Comisión formada por los Directores, Inspectores Técnicos y
Jefes de Zona del MEM para que le entregaran un informe al respecto, y el resultado fue que
los miembros de la Comisión prefirieron continuar como estaban. Posterior a ese ejercicio
comenzó la fuga de talentos del ministerio para PDVSA y sus filiales, en un sálvese quien
pueda. Primero fueron varios ingenieros de primera línea, jefes de Departamento, de División
y Jefes de Zona y, al final, estaban migrando a PDVSA el propio Ministro (1983) y directores
como Enrique Daboín (1983) y Arévalo Guzmán Reyes (1984), a las más altas posiciones en
la estatal.
A partir de agosto de 1979, comienza PDVSA a trabajar completamente bajo los linea-
mientos del MEM, con los cuales producía las Guías Corporativas que iban a ser el insumo
para que las filiales prepararan sus programas de inversiones y gastos. En ese mismo año,
se redujo el período del presidente y demás miembros de la junta directiva de PDVSA, de
cuatro a dos años. También a partir de esa fecha era la Asamblea de accionistas la que apro-
baba los presupuestos consolidados de inversiones y operaciones de la estatal. En marzo de
1982, Venezuela aceptaba el sistema de cuotas de producción de la OPEP. En septiembre
de 1983, el gobierno nacional ordena a PDVSA depositar en el Banco Central las reservas en
dólares que mantenía en el exterior. Humberto Calderón había sido nombrado presidente de
PDVSA en septiembre de 1983 y fue reemplazado inmediatamente que resultó presidente
Jaime Lusinchi en 1984, quien nombró al geólogo Brígido Natera como nuevo presidente.
Natera estaría en esa posición hasta 1986, cuando se jubila de PDVSA y fue reemplazado
por el también geólogo Juan Chacín Guzmán, muy cerca familiarmente de Lusinchi, quien
estuvo en ese cargo hasta marzo de 1990, cuando el nuevo presidente Carlos Andrés Pérez
(CAP) nombra al abogado Andrés Sosa Pietri, quien fue reemplazado a partir del 30 de mar-
zo de 1992 por Gustavo Roosen durante el mismo gobierno de CAP. Sale Andrés Sosa Pietri
por roces con el ministro Celestino Armas y con el partido Acción Democrática. Al llegar
Rafael Caldera a su segunda presidencia en 1994, nombra a Luis Giusti López, quien estaría
en el cargo hasta diciembre de 1998. Renunció antes que lo removiera Hugo Rafael Chávez
Frías. Siete presidentes en 23 años, para luego tener seis más en los siguientes siete años.
Profesionales del más alto nivel dentro de PDVSA, como Gustavo Coronel (director en la
primera junta directiva de PDVSA 1975-1979), Alberto Quirós Corradi (presidente de Mara-
ven y Lagoven) y Guillermo Rodríguez Eraso (presidente de Lagoven), tuvieron que renunciar
ante esta serie de nombramientos. Luego, entre 1999 y 2002, salieron más de 120 directores
y altos gerentes; unos solicitaron sus jubilaciones y la mayoría aceptó un bono extraordinario
en dinero para renunciar, conocido como la Cajita Feliz. Cuenta Alberto Quirós Corradi
que, paralelo al nombramiento de Calderón Berti, a él se le ofreció la vicepresidencia de
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Cuando el Estado empobrece a la Nación
Es fundamental dejar por escrito cuánto tiempo le correspondió en el cargo a cada pre-
sidente de PDVSA. En el Cuadro No. 1 queda claro que fue Alfonzo Ravard quien estaría
más tiempo en su posición, seguido de Juan Chacín y Luis Giusti, quienes duraron dos (2)
períodos en sus cargos. Los demás duraron dos (2) años o menos.
Cuadro Nº 1
Paralelo a los inconvenientes que surgían con el nombramiento de los diferentes presi-
dentes de la estatal, otras complicaciones se presentaban con el nombramiento del equipo
de directores que iban a acompañar a cada Presidente. Al comienzo, el directorio estuvo
formado por una mayoría de directores provenientes de las diferentes filiales, uno que otro
director externo y siempre un director representante del sector sindical. Al principio, los
nombramientos producían movimientos lógicos entre las filiales, pero llegó un momento
en que los nombrados no eran los del mayor rango para pasar a formar parte de la directiva
de la Corporación; y luego se agudizó la situación cuando comenzó a aparecer personal en
el directorio que había pertenecido a PDVSA y que estaba retirado; y lo más delicado, no
había pertenecido a la Nómina Ejecutiva mientras estuvo en la filial en cuestión.
Figura Nº 1
Una cosa eran los deseos y otra las realidades. Otro grupo importante de profesionales
de primera, los Coordinadores de PDVSA, con idéntico o superior rango que muchos direc-
tores de PDVSA y de las filiales, estaban descontentos con lo que ocurría, varios no fueron
tomados en cuenta para ascender al Directorio. Paralelamente, ya había roces entre los Coor-
dinadores y numerosos directivos de las filiales. Estos últimos tenían que pasar por el filtro
de los Coordinadores para llegar a la directiva de PDVSA. Los directores de las filiales tenían
que presentar sus planes y programas de inversiones y gastos a los Coordinadores, algunos
de los cuales tenían menor Jerarquía (Grupo) que directores y gerentes de las filiales. Surgía
una pregunta: Si había una organismo llamado Remuneración y Desarrollo Ejecutivo (RYDE)
para estudiar, manejar y hacer recomendaciones sobre todo lo relacionado con los nombramientos
y movimientos de las más altas posiciones de la Corporación, ¿Por qué llegaban al directorio de
PDVSA y a algunas filiales gerentes que no eran nómina ejecutiva? La pregunta acerca de estos
nombramientos por capricho la responde Alberto Quirós Corradi de la siguiente manera: En
Venezuela la mediocridad siempre ha tenido fuerza política pero, parafraseando a Orwell, hay
mediocridades más mediocres que otras.
Cuadro Nº 2
VI. El barqusimetazo.
político). Era período de elecciones presidenciales…y se hablaba del outsider en los corrillos
de los partidos. Y los políticos, y los no tan políticos, miraban hacia PDVSA con mucho
temor. Se acababa de salir del drama de la tercera ronda, de los contratos de exploración a
riesgo y ganancias compartidas y del inicio de los programas de outsourcing, interpelaciones
y más interpelaciones, que incluso la Corte Suprema de Justicia tuvo que saber de ellas. Era
lógico que los directivos de PDVSA de entonces dijeran: A ese Congreso no vamos más, nos
querían sacrificar. Así, sin desearlo, se llegó a la empresa única, sueño de muchos durante el
proceso estatizador de 1974 - 1975. En vez de nuevas empresas operadoras filiales de PDV-
SA se crearon PDVSA Petróleo y Gas (una empresa virtual) y tres Divisiones: Exploración y
Producción, Manufactura y Mercadeo, y Servicios. Desaparecía PDVSA como Casa Matriz
(el Holding) y se convertía en una operadora más. Los directivos de PDVSA, eventualmente,
se convirtieron simultáneamente en presidentes de las Divisiones. Se creó una estructura de
mucho más fácil acceso para el mundo político.
Se decía que PDVSA intervenía en los planes del gobierno, en especial, en la formación
de políticas del sector petrolero; sin embargo ningún miembro activo de la directiva de la
Corporación llegó a formar parte de los altos niveles del Ministerio de Energía y Petróleo. La
situación actual es que el Presidente de PDVSA es el Ministro, un Director externo de PDVSA
es vice- Ministro y otro Director externo de PDVSA es Director General de Hidrocarburos del
MENPET y Gobernador de Venezuela ante la OPEP.
Se promulgó una Ley Orgánica de Hidrocarburos Gaseosos (LOHG) en 1999, que parecía
un buen indicador de que las cosas iban a cambiar, porque ya la industria del gas no estaba
reservada al Estado. Dicha Ley permitía que bajo sencillos procedimientos administrativos,
se pudieran obtener licencias y permisos para realizar las actividades contempladas en la Ley
para desarrollar la industria del gas. La felicidad duró poco porque dos años después (2001)
se promulgaba la Ley Orgánica de Hidrocarburos (LOH), la cual echaba por tierra todos los
deseos de la Ley de Gas. Así también, se eliminaron los Convenios Operativos para reactivar
campos maduros, se crearon empresas mixtas con socios obligados, se cambiaron las regalías
y el ISLR y, eventualmente, se cambiará las figuras de las empresas de Ganancias Comparti-
das, así como las Asociaciones Estratégicas que permitieron develar al mundo el potencial de
los crudos del Campo Faja Petrolífera del Orinoco. Las motivaciones de la LOH eliminaron
las de la LOHG: La filial Pdvsa Gas se redujo a su mínima expresión; en las nuevas licencias
para desarrollar las reservas de gas libre, el Estado tendría participación mayoritaria, y los
nuevos complejos de procesamiento y licuefacción de gas serán realizados por la estatal con
esfuerzo propio. En las actividades de transporte y distribución por regiones no participa-
rían los particulares.
El ente ENAGAS que creó la LOHG para promover el desarrollo de la industria del
gas, que eventualmente se podría convertir en un verdadero ente regulador, es una oficina
más del Ministerio de Energía y Petróleo. Fue convertida Pequiven, S.A. filial de PDVSA, en
Fundación Venezuela Positiva 145
146 Cómo el Estado empobreció a Petróleos de Venezuela
VII: La gobernabilidad.
Para asignar los roles, veamos qué dice la normativa legal. El artículo 302 de la Cons-
titución de 1999 postula que: El Estado se reserva, mediante la ley orgánica respectiva, y
por razones de conveniencia nacional, la actividad petrolera y otras industrias, explotaciones,
servicios y bienes de interés público y de carácter estratégico. No vamos a discutir aquí que el
Estado no debe reservarse algo que es de la Nación, es decir de todos los ciudadanos. La
Ley Orgánica respectiva que se produjo en 1975, hoy derogada, fue la Ley Orgánica que
Reserva al Estado la Industria y el Comercio de los Hidrocarburos, popularmente conocida
como Ley de Nacionalización. Esta ley en su artículo 6º postulaba que: A los fines indicados
en el artículo anterior, el Ejecutivo Nacional organizará la administración y gestión de las acti-
vidades reservadas, conforme a las siguientes bases: Primera: creará, con las formas jurídicas que
considere conveniente, las empresas que juzgue necesario para el desarrollo regular y eficiente de
tales actividades, pudiendo atribuirles el ejercicio de una o más de éstas. Segunda: atribuirá a
una de las empresas las funciones de coordinación, supervisión y control de las actividades de las
demás, pudiendo asignarle la propiedad de las acciones de cualquiera de esas empresas.
Gracias a ese Artículo 6º se crearon todas las filiales de PDVSA (las VEN) y por el pará-
grafo segundo del artículo se crea a Petróleos de Venezuela, S.A. y ese era su rol. Es decir, que
deben existir empresas operadoras y una empresa coordinadora de las mismas que no sea
operadora. Desafortunadamente, la nueva Ley Orgánica de Hidrocarburos (LOH) derogó
la Ley de Nacionalización, y con ello el Artículo 6º que dio origen a PDVSA. En la LOH
no se habla de PDVSA; algún dia sus redactores tendrán que explicar el por qué de esa
omisión, Por otra parte, la nueva Ley Orgánica de la Administración Pública (Gaceta Oficial
Nº 37.305 de fecha 17 de octubre de 2001) define en forma muy clara en su artículo 60 la
misión de los ministerios: Los ministerios son los órganos del Ejecutivo Nacional encargados de
la formulación, adopción, seguimiento y evaluación de las políticas, estrategias, planes generales,
programas y proyectos en las materias de su competencia y sobre las cuales ejercen su rectoría. De
esta forma el rol del MENPET está definido en la Ley Orgánica de Administración Pública.
Así, el MENPET es el órgano del Ejecutivo Nacional que en materia de petróleo y gas debe
formular, adoptar, hacer seguimiento, adoptar y evaluar las políticas, estrategias, planes,
programas y proyectos. La ley no le da al MENPET la potestad de ser operador y, mucho
menos, coordinador de la industria de los hidrocarburos.
la Ley de Nacionalización, las que fueron integrándose hasta llegar a tres (Corpoven, Lagoven
y Maraven), y desaparecieron a partir del 1º de enero de 1998. Este cambio en la estructura
funcional de PDVSA creó a PDVSA Petróleo y Gas (que sustituía a las tres filiales operadoras)
de la cual pasaban a depender Pdvsa Exploración y Producción; Pdvsa Manufactura y Merca-
deo y Pdvsa Servicios. Un año antes había iniciado operaciones Deltaven, para encargarse de
la comercialización en el mercado interno de todos los hidrocarburos líquidos con la marca
PDV, que antes realizaba cada filial verticalmente integrada (esta fue una buena decisión).
Como consecuencia del proceso de transformación de PDVSA, a partir de 1998, por ser un
año electoral y PDVSA y sus altos directivos estar en el ojo del huracán, sucedió que no se
completó el proceso organizativo que debía crear las tres filiales, con la figura de Sociedades
Anónimas, debidamente aprobadas por el Congreso Nacional, que estaban programadas:
Una de exploración y producción, otra de manufactura y mercadeo y una tercera que se encar-
gara de todos los servicios para la industria. Por ello sólo se terminó creando unas Divisiones
con esos nombres; así quedaba PDVSA Casa Matriz prácticamente como operadora. Luego
se crearía PDVSA Gas, a partir de la Gerencia General de Gas de Corpoven, para integrar en
ella las actividades sobre el sector que realizaba cada filial. Esta situación administrativa está
entre las causas principales que produjeron la situación de ingobernabilidad que vive hoy
la empresa: Ejecutivos de la Casa Matriz, dirigiendo a las operadoras, y las operadoras sin
ningún tipo de independencia para la toma de decisiones. Por supuesto que no menos im-
portante fue el nombramiento de seis presidentes de Petróleos de Venezuela, S.A. en apenas
siete años, lo cual produjo el mismo número de cambios en las juntas directivas y a todos
los niveles de las operadoras y otras filiales.
A PDVSA hay que desmitificarla. A la vez, que pueda convertirse en una empresa que
sea orgullo de todos los venezolanos. El accionista debe promover de nuevo que en el te-
rritorio nacional compita la empresa estatal de tú a tú con todas las personas naturales y
jurídicas que deseen entrar en el negocio de los hidrocarburos, desde la exploración hasta
la comercialización, para producir desarrollo en el país. Sería saludable que PDVSA no cre-
ciera más y, en cambio, volviera a desarrollar un proceso de apertura gradual (outsourcing)
de sus actividades no medulares para que sean ejercidas por empresas nacionales privadas.
Lo que ocurrió en el mercado interno al permitir que se establecieran estaciones de servicio
de venezolanos (Trébol, Beta, Llano Petrol, etc.) e internacionales como BP, Shell, Mobil
y Texaco, fue un cambio cuántico en materia de calidad de servicio y empleo. Éste es un
ejemplo excelente de los efectos de la competencia típico de Estados propios; y sin que se
haya perdido la soberanía, ni afectado las empresas básicas. Paralelamente, PDVSA debe
fijarse como valor que en ella trabajen los mejores obreros y profesionales, pagar los mejores
salarios, dar los mejores beneficios y tener como norte salir a comerse el mundo en materia
El accionista y la empresa estatal tienen que tener como política pública que en Vene-
zuela debe hablarse con orgullo de nuestra empresa bandera, nacional e internacionalmen-
te, ahora de verdad perteneciente a todos los venezolanos (sus filiales se habrán abierto al
mercado accionario nacional, además todos disfrutando de las regalías que produce). Haciendo
los mejores negocios y estando siempre por encima de la competencia para producir la
máxima riqueza para todos los ciudadanos. Estar en la directiva de PDVSA y pertenecer a
su staff debe ser motivo de orgullo profesional y ciudadano. El Gobierno, por ética, debe
tener esto en cuenta cuando vaya a nombrar su directorio. Para que haya un balance entre
el accionista y el operador, para que PDVSA verdaderamente sea una más a nivel nacional,
sin privilegios, debe crearse un ente petrolero, autárquico e independiente del MENPET
que la controle, supervise y regule, como todas las otras empresas que estarán compitiendo
con ella. El caso de la Agencia Nacional Petrolera (ANP) en Brasil es el mejor ejemplo de lo
positivo que son estos entes para el desarrollo de la industria de los hidrocarburos.
En primer lugar, desde el punto de vista sublegal, hay que proceder de inmediato a crear
las filiales operadoras que sean necesarias para llevar adelante el negocio. Esto por decreto
presidencial, haciendo uso del artículo 27 de la LOH, con la independencia mercantil,
administrativa y financiera que sea necesaria. Se estima que una filial por proceso que co-
rresponda al negocio medular, es más que suficiente. Lo anterior significa que cada una de
esas filiales tomará su decisión de si tiene o no en su organización las funciones de apoyo
que requiera para realizar su actividad, asumiendo como norte una saludable política de
outsourcing. En segundo lugar, hay que restituirle a PDVSA su rol de coordinador de las
actividades y de actuar sólamente como un verdadero holding; y en tercer lugar, las autori-
dades del MENPET deben internalizar que su rol es sólo el de producir los lineamientos de
política que regirán las actividades del sector, que deberán ser de estricto cumplimiento de
PDVSA y sus filiales, como lo establece el artículo 60 de la Ley Orgánica de la Administración
Pública. En lo administrativo hay que restituir, en PDVSA y las filiales que se formen, algo
similar en conceptos e ideas a la independencia gerencial, administrativa y para la toma de
decisiones que existía en los primeros años de las filiales. Esto incluye, entre otros, todos los
procesos de planificación, de finanzas, de recursos humanos, de legal, de seguridad, higiene
y ambiente, etc. que se realizaban en las anteriores filiales según sus mejores prácticas; es
decir, siguiendo las grandes Guías Corporativas que emanaban de la Casa Matriz. Las filiales
no deben requerir de la aprobación de cada una de sus decisiones por parte del Holding; les
bastará que sus actuaciones estén dentro de las Guías Corporativas recibidas anualmente.
En lo técnico y económico cada filial que se constituya debe actuar con la indepen-
dencia que necesita para aportarle a la Corporación y al país los mejores beneficios. De la
manera antes expuesta, no habrá inconveniente en que en la conformación de la directiva
de la Casa Matriz por el accionista, participen personas provenientes del Ejecutivo Nacional,
de la propia PDVSA Casa Matriz, de sus filiales o del sector privado. Será una condición
indispensable que los miembros de las directivas de las filiales sólo podrán provenir de su
seno, trabajando arduamente para reducir a su mínima expresión la práctica del pasado de
colocar en posiciones directivas de las filiales a ejecutivos provenientes de otras filiales, por
el hecho de que esa posición vacante compensaba el requerimiento de grupo o promoción
del ejecutivo en cuestión. Ello producía un obvio rechazo dentro de la organización a donde
era enviado ese ejecutivo. Además, generaba resquemor al colocar en posiciones de toma
de decisiones claves, a personas que formalmente en su carrera no habían estado expuestas
a fondo al negocio de la filial en cuestión. En este sentido vale la pena recordar los casos
cuestionados de Pequiven, Intevep, CIED y Pdvsa Gas entre otros. Aquí vale enfatizar que
una cosa es por excepción, mover personal, con potencial ejecutivo, dentro de diferentes
filiales por estrictas razones de desarrollo (para que conozcan los diferentes negocios), y otra
muy diferente es que los instalen como gerentes generales o directores y hasta presidentes,
sólo porque el grupo o clasificación correspondiente está vacante allí.
Hay que restituir la práctica del handover, o entrega y recibo de las posiciones. Nadie
debe salir de un puesto sin entregarlo debidamente a su reemplazo. También debe res-
tituirse la práctica del conocimiento operacional como caso base en el desarrollo de todos
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los profesionales sin excepción, desde los de recursos humanos, legal o finanzas, hasta los
ingenieros. Esto significa que todo el personal profesional antes de pretender trabajar en las
oficinas principales en posiciones de supervisión y planificación, debe haber pasado por las
diferentes divisiones operacionales o áreas. En conclusión, hay enormes oportunidades para
volver a tener la PDVSA y filiales que desean los venezolanos, para que estén a su servicio,
produciendo desarrollo y riqueza para todos, con presencia en todo el mundo y aceptando
los retos del Siglo XXI.
Debemos estar de acuerdo con que Venezuela podría comprar gasolina de cualquier
país, y contratar a técnicos foráneos para que trabajasen en el país. Lo que sería el caso base
de una industria petrolera venezolana moderna y globalizada, compitiendo internacional-
mente y vendiendo sus productos en el mercado interno a precios internacionales. Y no el
gobierno sólamente, a través de Deltaven, la estatal importaría gasolina si considera que
es negocio para la Corporación; también sería obvio que lo podría hacer Shell, BP, Exxon-
Mobil o Chevron, hoy limitadas a comprar gasolina de PDVSA, para proteger y ampliar sus
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152 Cómo el Estado empobreció a Petróleos de Venezuela
Debemos estar totalmente de acuerdo sobre emplear técnicos foráneos para que trabajen
en Venezuela. Basta abrir las páginas Web de las grandes empresas como Shell, Exxon-Mobil
o BP, para ver que aparece en forma destacada lo relacionado con las oportunidades de em-
pleo que ofrecen para sus operaciones internacionalmente (el reclutamiento de los mejores es
una de sus metas). ¿Por qué PDVSA no puede hacer lo mismo en su portal Web? Eso no tendría
nada de malo y así sí estaríamos compitiendo de tú a tú con los grandes. Hoy muchos de
los mejores profesionales retirados injustamente de PDVSA están prestando servicios a las
petroleras y gobiernos alrededor del mundo. El pequeño detalle es que los salarios de PD-
VSA y sus filiales tendrían que globalizarse (en US$) para bien de todos nuestros técnicos,
quienes no tienen nada que envidiarles a los de cualquier país. La mejor demostración es
que, invariablemente, en cualquier curso o postgrado que los empleados de PDVSA asistian
en el exterior, en los principales institutos especializados y universidades, siempre estában
entre los alumnos aventajados, demostración palpable del nivel profesional que tienen.
Bibliografía.