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sustentarse en la educacin.
Slo a partir de ella podremos
construir una nacin slida,
competitiva y enfocada
en el progreso de sus ciudadanos
y ciudadanas".
DIPLOMADO
EN GERENCIA
DE PROGRAMAS
Y PROYECTOS
SOCIALES
LIDERAZGO PARA LA GESTIN
DE PROGRAMAS Y PROYECTOS
SOCIALES
Una produccin del programa
Progresando con Solidaridad
de la Vicepresidencia
de la Repblica con el apoyo
financiero del Banco Mundial
Dra. Margarita Cedeo de Fernndez
Vicepresidenta de la Repblica
Altagracia Suriel Snchez
Directora general de Progresando
con Solidaridad
Equipo Tcnico de Progresando
con Solidaridad
Altagracia Suriel Snchez
Hctor Medina Disla
Ezequiel Vlquez Medina
Edwin Columna,
Consultor Banco Mundial
Colaboracin Especial
Lilith Lebrn
Griztko Erickson
Cuidado de edicin
Johanna Tarrazo
Correccin de estilo
Elvin Ramrez
Elizabeth Phipps
Ilustracin
Cristian Hernndez
Diseo y diagramacin
Flix Lpez
LIDERAZGO
PARA LA GESTIN
DE PROGRAMAS
Y PROYECTOS
SOCIALES
Santo Domingo, R. D.
Progresando con Solidaridad
NDICE DE CONTENIDO
Tema
Pgina
PRESENTACIN4
1. Progresando con Solidaridad5
2. Qu es el Liderazgo?.7
2.1 Liderazgo en poca de crisis8
2.2 Cmo el lder maneja la crisis?8
2.3 Una historia china sobre liderazgo9
3. Tipos de Liderazgos...9
3.1 Liderazgo autocrtico10
3.2 Liderazgo participativo o democrtico10
3.3 Liderazgo laissez-faire11
3.4 Liderazgo paternalista11
3.5 Liderazgo carismtico12
3.6 Liderazgo transaccional12
3.7 Liderazgo situacional13
3
4. El Lder y su Equipo de Trabajo15
5. El Lder como Comunicador.17
6. El Lder como Negociador.18
6.1 Caractersticas del lder negociador19
7. El Lder y el Manejo del Tiempo19
7.1 Anlisis y diagnstico sobre el uso del tiempo20
7.2 Algunas herramientas bsicas de la gestin del tiempo20
7.3 Algunas sugerencias sobre el uso del correo electrnico20
8. Bibliografa21
PRESENTACIN
a) Crear capacidades y empoderamiento de los y las miembros de las familias para que se conviertan en protagonistas de su desarrollo;
b) Contribuir al desarrollo humano con acciones educativas y de promocin humana y social;
c) Propiciar oportunidades de generacin de ingresos a travs del empleo o emprendimiento;
d) Promover la formacin de recursos humanos, capital social y desarrollo econmico para una vida
digna y productiva;
e) Aportar a la formacin de ciudadana y empoderamiento para el ejercicio de derechos fundamentales, a travs de la orientacin acerca del uso y acceso a bienes y servicios del Estado;
f) Formar en valores a los y las miembros de las familias, y
g) Contribuir al logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio.
Con el propsito de potenciar el recurso humano disponible, el Programa ha desarrollado un plan
de capacitacin orientado a lograr que se haga ms eficiente la gestin y la gerencia de Prosoli
en el mbito local y por consiguiente, se puedan generar mejores resultados en las intervenciones que se desprenden de sus siete componentes o lneas de accin de ste. El plan tiene
como meta capacitar el personal en dos aspectos fundamentales: la capacitacin operativa de
Prosoli, denominada Capacitacin Operativa; y la capacitacin orientada a la formacin en
gerencia del personal directivo y con funciones de supervisin, denominada Capacitacin
Especializada.
La capacitacin especializada se refiere bsicamente a preparar en las habilidades de gestin
y el liderazgo necesario para el mejor desempeo del personal operativo en sus labores, de
acuerdo a lo establecido en el Plan de Capacitacin de Prosoli.
El material que aqu se presenta es el contenido base del mdulo sobre "Liderazgo para la
Gestin de Programas y Proyectos Sociales", que contiene dos partes fundamentales: la
primera, una descripcin detallada de Progresando con Solidaridad, su misin, visin y valores,
as como la metodologa de intervencin y los objetivos del Programa. De igual forma, se
incluyen temas de liderazgo asociados con la gestin de los Programas y Proyectos Sociales tales
como trabajo en equipo, la comunicacin, la negociacin y el manejo del tiempo. El material
ha sido elaborado como una gua base, de manera que el facilitador y la facilitadora puedan
profundizar y ampliar los temas que aqu se tratan.
1.1. Misin
Acompaar a las familias
que viven en situacin de
pobreza en su proceso de
desarrollo integral, propiciando con ello la creacin
de capacidades y el ejercicio de derechos, con el
propsito de aumentar su
capital humano y social,
as como su desarrollo
econmico.
1.2. Visin
Ser un programa modelo
de la Red de Proteccin
Social
del
Gobierno
dominicano, garantizando
eficiencia y eficacia en atencin responsable a las familias carenciadas y vulnerables, a travs
de intervenciones socioeducativas que contribuyan a romper el crculo de la pobreza y propician
el desarrollo humano, integral y sostenible.
1.3. Valores
Somos Solidarios: trabajamos intensamente, con empata, pasin y respeto, para mejorar la
calidad de vida de las personas ms necesitadas.
Somos Responsables: nos comprometemos y cumplimos nuestros objetivos y lo que prometemos; actuamos de forma proactiva, con entusiasmo, creatividad y calidad.
Somos ntegros: actuamos segn nuestros principios ticos, de forma honesta, autntica y
transparente.
1.4. Objetivos
1.4.1. General
Contribuir a aliviar la pobreza de las familias menos favorecidas y aumentar su recurso humano, a fin de romper el crculo de transmisin intergeneracional de la pobreza,
mejorando la inversin en salud, nutricin y educacin de los hogares beneficiarios.
1.4.2. Especficos
a) Asegurar a las familias beneficiarias un nivel mnimo de consumo de los bienes que componen
la canasta bsica alimentaria (CBA);
b) Impulsar que los y las miembros de hogares beneficiarios, a partir de los 3 aos alcancen al
menos 9 aos de educacin inicial y bsica;
c) Estimular a que los y las jvenes de entre 14 y 18 aos accedan, permanezcan y alcancen por
lo menos el primer ciclo del nivel medio;
d) Incidir en la reduccin de la sobreedad escolar de los nios, las nias y jvenes miembros de
los hogares beneficiarios, con 2 o ms aos por encima de la edad del grado correspondiente;
e) Contribuir a elevar el acceso a los servicios comprendidos en el plan bsico de salud e incidir
en la disminucin de la morbilidad y mortalidad en los grupos de intervencin, articulado con
el Plan Nacional de Salud, a fin de impactar en la reduccin de estos ndices a escala nacional;
f) Mejorar la nutricin de los y las miembros de hogares beneficiarios, con nfasis en la poblacin
ms vulnerable, como son los nios y las nias de entre 0 y 5 aos, as como las mujeres
embarazadas y lactantes;
g) Fomentar la responsabilidad y aumentar el conocimiento de los hogares pobres con relacin
al cuidado de la salud y la nutricin, as como los derechos y obligaciones que asumen al
formar parte del Programa;
h) Crear capacidades en las familias beneficiarias para que generen ingresos a partir de la
capacitacin o el inicio de un negocio propio.
i) Contribuir al desarrollo humano con acciones educativas, de promocin humana y social.
2. QU ES EL LIDERAZGO ?
l liderazgo es un tema fascinante y controversial que ha apasionado a los seres
humanos desde los inicios mismos de la historia. Slo la religin, la poltica y el
deporte nacional han generado ms discusiones
que el liderazgo; los pensadores de la gerencia
moderna no son la excepcin, y podemos encontrar
diversos enfoques acerca del tema1.
En los momentos de crisis e incertidumbre, cuando los manuales para lograr el xito demuestran su volatilidad; cuando los caminos conocidos no necesariamente conducen al destino
deseado, y nuestras brjulas nos indican que no siempre hay que ir al Norte, emerge con
claridad la importancia del liderazgo. Entendido el liderazgo como un estilo de conduccin
que se compromete con el desarrollo de su gente. Al decir de Tom Peters: Los lderes no
crean seguidores, crean lderes.
La capacidad de desarrollar emprendimientos, conducir equipos de trabajo y promover el avance
de nuestras organizaciones va a estar condicionada por nuestro propio proceso de desarrollo personal y por la adquisicin de las competencias que determinan nuestra efectividad. Existe una
antigua ley espiritual que dice: Como es adentro es afuera, y esto nos seala que hacemos lo
que somos. Nadie puede ofrecer lo que no posee, ni guiar por un sendero que previamente no
transit; ni brindar una enseanza si primero no tuvo el aprendizaje.
Es sobre esta conviccin que sostenemos que el proceso de desarrollo del lder se recorre de
adentro hacia fuera, y que la maestra personal es condicin necesaria para el desempeo de
un liderazgo eficaz. El lder empieza por liderarse a s mismo. El liderazgo es ante todo un
ejercicio de voluntad.
Entonces, al preguntarnos cmo manejan los lderes los perodos de crisis?, la respuesta es muy sencilla: cambiando, buscando nuevas respuestas y alternativas, descubriendo
las oportunidades. Ante la crisis, el lder transforma su pensamiento, su plan y su accionar;
es un innovador y un agente de cambio que busca nuevas maneras de pasar a salvo la tormenta hasta que llegue nuevamente la calma.
3. TIPOS DE LIDERAZGOS
ada lder tiene su manera propia
y particular de ejercer su liderazgo y de tomar decisiones. Sin
embargo, atendiendo a su comportamiento con respecto al grupo al que
dirige, se describen a continuacin siete
estilos o tipos de lderes. En un principio
es bueno dejar establecido que ningn
estilo de liderazgo es definitivamente
mejor o peor que otro. Cada tipo o estilo
de liderazgo puede ser mejor que otro
para una u otra organizacin, situacin o
tipo de tarea a desarrollar.
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En este concepto o tipo de liderazgo, el lder tiene el poder absoluto sobre los trabajadores y
estos tienen muy poca oportunidad de expresar sus objetivos, intereses, sugerencias o ideas,
incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Esto es as porque el lder
autocrtico considera que l es el nico con derecho, competencia y poder para controlar las
decisiones y responsabilidades. A su juicio, los trabajadores son incapaces de guiarse por s mismos, por lo que deben ser dirigidos y controlados.
El lder autocrtico es el que inicia y dirige las acciones, comprueba los niveles de desempeo
de los trabajadores con el objetivo de conocer las desviaciones existentes con respecto a sus
rdenes y controla al trabajador; por tanto, en l se centran las decisiones y las responsabilidades que ellas conllevan.
Este estilo de liderazgo puede ser muy efectivo en grupos, equipos y organizaciones donde las
tareas estn altamente definidas y jerarquizadas, como las militares, y si la organizacin logra
obtener un lder autodisciplinado, equilibrado, con un amplio conocimiento y dominio de las
tareas que se deben ejecutar. No obstante, este estilo puede generar mucho resentimiento,
rotacin de personal, ausentismo y muy pocas veces son capaces de lograr el compromiso y la
pertenencia.
Bajo este estilo de liderazgo, el lder ofrece soluciones y busca respuestas compartidas
fomentando la participacin y dejando elegir a sus subalternos. Mantiene la capacidad de
tomar la ltima decisin, pero est dispuesto a acatar lo que digan los dems.
A pesar de que construir un equipo democrtico toma tiempo y esfuerzo, los resultados
de este estilo de trabajo puede desarrollar relaciones y compromisos ms participativos y
ms a largo plazo, aumentando la motivacin y la satisfaccin por el trabajo y ayudando a
desarrollar las habilidades y destrezas de los integrantes del equipo en la medida en que
la calidad sea ms importante que la velocidad o la productividad.
El lder democrtico reconoce que varias personas piensan mejor que una, no se cree superior
a los que se encuentran por debajo de s en la empresa y es capaz de delegar tareas de forma
efectiva, razones por las que los trabajadores se sienten ms a gusto con su trabajo y se integran mejor en la empresa y el grupo. Sin embargo, el proceso de desarrollo del equipo puede ser
muy lento, porque requiere de muchas reuniones y acuerdos.
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Este estilo de liderazgo es parecido a una mezcla del liderazgo autocrtico con el paternalista,
slo que sumamente motivador y simptico, por lo cual genera muchsimo entusiasmo y energa
al conducir a los dems. No obstante, los lderes carismticos creen ms en s mismos que en
su equipo y buscan liderar con su carisma en base a la motivacin, admiracin, seduccin y
entusiasmo que generan. Al igual que los estilos de liderazgo anteriores, el lder carismtico
tiende a centralizar el poder y la toma de decisiones.
El liderazgo carismtico puede ser muy beneficioso al crecimiento y transformacin de una
organizacin, en la medida en que los trabajadores no se sientan manipulados, ya que este lder
tiende a dar un ejemplo motivador al estar siempre dispuesto a dar un poco ms que los otros.
Cabe destacar que un lder carismtico genera confianza porque tiene una visin de futuro, es
positivo, es buen motivador y con gran capacidad de conviccin, al extremo de lograr muchas
veces modificar los valores, creencias y actitudes del grupo, pero muy especialmente porque
se sacrifica por la empresa.
Ahora bien, no todo es color de rosa bajo este liderazgo: este estilo puede anular a las personas
en la medida que crea una dependencia del lder carismtico y su capacidad de toma de decisiones,
y en que se pueda crear una concepcin sobredimensionada de su desempeo y capacidades.
Este tipo de liderazgo puede ser muy efectivo en algunas situaciones particulares ya que
ambas partes reciben un beneficio mutuo, las cosas estn claras y el trabajo es cuantitativamente valorado; sin embargo, este tipo de liderazgo slo es efectivo temporalmente,
ya que es una gestin pasiva, impersonal, no se crea una vinculacin emocional con el equipo
y, por tanto, no se crea lealtad permanente, ni pertenencia.
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En el estilo de liderazgo situacional se asume que todos los equipos de trabajo pasan por
diversas fases de desarrollo y, por tanto, el ms eficaz ser el que se adapte a los colaboradores en cada momento. El lder que adapta su estilo de liderazgo a las distintas situaciones
y al grado de desarrollo de los empleados, ejerce as un liderazgo adecuado a las necesidades
del equipo. Dependiendo de las caractersticas del momento, el lder deber optar por un
modo de dirigir cada situacin, incluso dando una orientacin diferente a la misma persona
en situaciones distintas.
Como decamos anteriormente, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio entre
los tipos de comportamiento que ejerce un lder con el propsito de adaptarse a su equipo de
trabajo.
Las clases de comportamiento de un lder son dos:
Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de la tarea. El lder define las funciones
y tareas; seala qu, cundo y cmo ejecutarlas, adems de controlar los resultados.
Comportamiento de apoyo: centrado en el desarrollo del grupo. El lder fomenta la participacin y da cohesin; apoya y motiva a los y las miembros del equipo.
El lder puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o menor medida, dando
como resultado cuatro estilos de liderazgo. Cada uno de estos se adaptar a los distintos
grados de desarrollo o a las distintas situaciones por las que tendr que pasar un equipo
de trabajo hasta realizar la tarea. Hersey y Blanchard los definen de esta manera:
Asesoramiento
Supervisin
E4
E1
Delegacin
Control
Alto
E2
Bajo
COMPORTAMIENTO
DE APOYO
E3
BAJO
COMPORTAMIENTO
DIRECTIVO
ALTO
Nivel de desarrollo 1 (E1): control. El lder controla, con un alto grado de comportamiento
directivo y bajo de apoyo. Los lderes definen los roles y tareas, y toman las decisiones. El
equipo manifiesta baja competencia y bajo compromiso, lo que evidencia falta de habilidades
para ejecutar la tarea y carencia de motivacin para abordarla.
Nivel de desarrollo 2 (E2): supervisin. El lder supervisa y mantiene un alto grado de comportamiento directivo, pero pide ideas y sugerencias al equipo, y reconoce los avances y mejoras.
Denota algunas competencias y bajo compromiso, pues el equipo cuenta con ciertas habilidades
relevantes pero es incapaz de realizar el trabajo sin ayuda. Todava no se sienten comprometidos
con la tarea.
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Nivel de desarrollo 3 (E3): asesoramiento. El lder asesora y tiene un alto grado de comportamiento de apoyo y bajo de directivo. Tanto lder y como el equipo toman parte en las decisiones
y se ejerce el control de manera conjunta. El grupo exhibe una alta competencia y compromiso
variable, pues tiene experiencia y es capaz, pero an le falta un poco de confianza para hacerlo solo o motivacin para hacerlo rpido y bien.
Nivel de desarrollo 4 (E4): delegacin. El lder delega, y en este caso, tiene bajos niveles en
ambos comportamientos. La presencia del lder disminuye y la responsabilidad del equipo es
plena. El grupo ejecuta las tareas con alta competencia y alto compromiso, pues tienen experiencias en sus puestos, se sienten cmodos y seguros desempendolos.
En definitiva, para Hersey y Blanchard el concepto de liderazgo no es esttico. Todos debemos
jugar el rol de lder en algn momento de nuestra de vida y debemos desarrollar nuestra
capacidad de adaptacin y adecuacin ante las exigencias de la vida.
Independientemente de que el
ser humano pudiera nacer con
ciertas condiciones innatas o
adquirirlas, lo cierto es que para ser lder, la persona no tiene que ser un intelectual sofisticado, ni
un erudito aristcrata. Tan cierto como que la sociedad de hoy en da es fruto de nuestra capacidad
de comunicarnos y relacionarnos. Tambin es cierto que nuestras capacidades de liderazgo pueden ser
mejoradas sustancialmente a partir de del comportamiento asumido. A continuacin, vamos a enunciar y describir algunas reglas propias del comportamiento de un lder efectivo.
1.- Coherencia y consistencia: las dos palabras se parecen y tienden a confundirse, pero no significan
lo mismo, ni son iguales. La coherencia se aplica a la persona cuya forma de pensar no se contradice
con su manera de actuar. La mayora de nosotros y nosotras a menudo pensamos y hablamos de un
modo y actuamos de la forma totalmente contraria a lo que predicamos. El lder no puede definirse
como un hombre moral o cristiano y llevar una vida de vicios y perdicin.
La consistencia se refiere a la capacidad de las partes de un ente o conjunto de resistir cierto
esfuerzo o presin sin romperse ni deformarse. Es decir, que si actuamos de una manera, debemos actuar igual en cada uno de los roles o papeles de la vida. Si una persona adulta est
fumando un cigarrillo y al mismo tiempo le est aconsejando a un nio o nia que el fumar
es perjudicial para la salud, el nio o nia no le va a hacer caso. Se puede castigar al nio o
nia y l o ella le podr obedecer por miedo, pero esa persona nunca ser un lder coherente, ni consistente para quien reciba la reprimenda. Inclusive, tarde o temprano la criatura fumar al haber observado la falta de consistencia.
2.- Confiabilidad: con sus actuaciones y su manera de pensar, el lder debe ganarse la credibilidad y confianza de los dems para que estos puedan estar seguros de que seguirlo o dejarse
guiar por l no los va a defraudar. Si el lder se comporta de forma coherente y consistente,
entonces est sembrando su credibilidad y las bases para ganarse la confianza su equipo.
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Cuando el equipo est consciente y tiene pruebas de que el lder siempre piensa y acta de la misma manera; que no tiene dos caras; que no es
chismoso, enchinchador, calumniador, desacreditador o boca floja; cuando el
lder es leal y comprometido, entonces la gente confa en l y le cree cuando habla
y cuando acta. Si el lder es una persona confiable para el equipo, puede abordar el
tercer paso para fortalecer su liderazgo.
3.- Tener objetivos claros: en el cuento de Alicia en el pas de las maravillas, su protagonista
le pregunta al gato qu camino seguir, quien le contesta preguntndole a su vez a dnde quiere
ir?. Alicia le dice que a cualquier lugar, a lo que el gato responde que debe tomar cualquier camino.
Si el lder desea guiar su equipo a alguna parte, lo primero que debe tener claro a dnde quiere ir;
es decir, cul es su objetivo.
El lder debe tener siempre presente que nunca el placer o el dinero sern la motivacin primaria del ser humano. Para motivar el equipo y sus miembros genera la energa de grupo y el
estmulo de sus miembros, los objetivos deben ser ms grandes que la mera remuneracin del
empleado; deben apelar al orgullo, ser retadores y ofrecer la oportunidad de ser la diferencia y
hacerla saber a toda la organizacin.
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4.- Compromiso: el compromiso se refiere a la identificacin o dedicacin del individuo con una
causa, un grupo u organizacin. La palabra se deriva del latn compromissum y es el resultado
de prometerse con. Implica el conocimiento de la obligacin, el trabajo, la responsabilidad y
la presin del involucramiento intencional que restringe la libertad individual en beneficio de la
identidad generada por la promesa.
El compromiso, como valor humano, permite que una persona canalice todas sus energas y a s
misma para lograr los objetivos comunes, generando un efecto positivo de confianza en s mismo
y en los dems miembros del equipo u organizacin, en la medida que siente que su involucramiento contribuye al logro comn.
5.- Participacin: es la otra cara de la moneda del compromiso. Nadie se compromete a lo que
no le pertenece o de lo que no participa. Si el lder quiere compromiso, debe darle participacin a su equipo en el trazado de los objetivos y las decisiones acera de cmo lograr esas
metas. Es necesario hacer sentir al personal que se necesita y aprecia tanto su ayuda como su
participacin. El lder debe ser sincero y honesto en hacerle sentir a cada miembro del equipo
que son importantes y que coinciden en muchos problemas, objetivos, intereses, etc.
Es necesario evitar por todos los medios el cinismo y la negatividad, la falta de confianza o
confiabilidad. Evitar confrontar a las personas en pblico; si es necesario destacar algo en orden
de ser mejorado por el individuo, se debe buscar una reunin privada y tranquila para propiciar soluciones referentes a la problemtica de manera directa con la persona en cuestin. Es
necesario evitar celos con tratos o concesiones que puedan poner en entredicho la ecuanimidad
del lder referente al trato igualitario entre los y las miembros de su equipo. Para autoconstruirse el equipo, debe evolucionar de una manera cohesionada hacia una identidad compartida.
Un buen lder, establece rutinas regulares de evaluacin del desempeo del equipo, enfatizando ms en los comportamientos y actitudes para el xito del equipo, que en los resultados individuales. Es imprescindible ser franco, justo y desprendido para premiar el buen desempeo.
Estas no son reglas de liderazgo, no; son normas simples de respeto, de cortesa, de
moral y buenas costumbres. El lder que cultiva las buenas maneras de convivencia estar
construyendo un equipo slido y perdurable.
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e ha definido al liderazgo como la capacidad de las personas para lograr resultados a travs
de un equipo de colaboradores. El lder consigue encaminar a un grupo a travs de un
sendero, confiado de que obtendrn el resultado esperado. Como lder de un equipo, el
gerente o quien gua al grupo debe comunicar con claridad hacia dnde se quiere dirigir,
de forma que sus seguidores sepan continuar su trayecto.
La comunicacin es un ente unificador de personas que tiene lugar en cualquier proceso humano
y, como tal, en las actividades que se desarrollan en las empresas u organizacionales. Elas y
Mascaray2 plantean que Sin comunicacin, las organizaciones no pueden sobrevivir, se desintegran.
La importancia de la comunicacin en el ejercicio del liderazgo es que, como plantea Castao
Castaeda3 que para aplicar un ejercicio eficiente del liderazgo es, sin duda imprescindible
Conocer los procesos de comunicacin y desarrollarlos para obtener buenos resultados, ya
que sin una estructuracin fuerte en torno a sta, las construcciones alrededor del liderazgo
pueden perder efectividad. Se trata de abordar las complejidades de las relaciones humanas
en las empresas u organizaciones.
2) Elas, J; Mascaray, J.: Ms all de la comunicacin interna. Barcelona, Gestin 2000.
3) Catao Castaeda, Francy Lorena: Liderazgo y comunicacin. http://redtic.org/infotic/liderazgo-y-comunicaci%C3%B3n
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En el contexto del grupo, el equipo o la organizacin, los y las miembros que la integran deben
ponerse de acuerdo con frecuencia en cuanto a
las problemticas que los involucran. Es por ello
que el lder tiene que ser un buen negociador
para que a travs de su liderazgo facilite la salida a las situaciones y contradicciones que surgen
en el da a da en el entorno del trabajo.
Es decir, la negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las
partes. Si las posturas coincidieran no hara falta buscar consenso. La negociacin busca eliminar
esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto
aceptable para todos. El lder debe tener cuidado de que todas las partes involucradas
se sientan ganadoras, pues de lo contrario se corre el riesgo de que la productividad del
equipo o la organizacin sea pobre.
Honestidad y empata
Comunicacin clara y precisa
Persuasin, positividad y entusiasmo
Observacin y estudio de la psicologa humana
Sociabilidad y respeto
Orientacin hacia los resultados
I
M
P
O
R
T
A
N
C
I
A
Importantes y urgentes:
Tareas que requieren de atencin especial e inmediata.
I
M
P
O
R
T
A
N
C
I
A
19
NIVEL DE URGENC
IA
DE LAS TAREAS
20
8. BIBLIOGRAFA
1) Castao Castaeda, Francy Lorena: Liderazgo y comunicacin.
http://redtic.org/infotic/liderazgo-y-comunicaci%C3%B3n
2) Drucker, Peter: La administracin de uno. Bogot, Editorial Norma.
3) Elas, J.; Mascaray, J: Ms all de la comunicacin interna. Barcelona, Gestin 2000.
4) Koontz, Harold & Heinrich, Heinz: Administracin, una perspectiva global. Dcima edicin,
Editora McGraw-Hill, 1994.
5) Lowney, Chris: El liderazgo al estilo de los jesuitas. Bogot, Editorial Norma S.A.
6) Senge, Peter: La quinta disciplina. Barcelona, Editorial Grnica.
7) Robbins, Stephen P.: La administracin en el mundo de hoy. Pearson Educacin. 1998.
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