tica e liderana: sua influncia na

cultura organizacional da empresa

Maria Tereza Saraiva de Souza

Doutora em Administrao de Empresa EAESP/FGV;

Professora do Programa de Ps-Graduao em Administrao Uninove.
[Brasil]
mtereza@uninove.br

Raquel da Silva Pereira

Doutora em Cincias Sociais PUC/SP;

Professora do Programa de Ps-Graduao em Administrao Uninove.
[Brasil]
raquelsp@uninove.br

Paulo Antonio de Jesus Maffei

Mestrando em Administrao Uninove.
[Brasil]
pmf.1@uol.com.br

O objetivo deste trabalho identificar pontos de interseco na gesto de dois executivos que marcaram poca, sob o ponto de vista da tica e da liderana, apresentando os princpios que influenciaram
e formaram a cultura, afetando os resultados e o desempenho das organizaes que dirigiram, Jack
Welch, na General Electric e Konosuke Matsushita, da National e Panasonic. A metodologia utilizada fundamenta-se na pesquisa qualitativo-descritiva, tomando como base a anlise do contedo biogrfico, publicado em dois livros: Jack Definitivo, Francis John Welch (2001) e Matsushita Lies
de liderana para o prximo milnio, John Kotter (1998). O arcabouo terico construdo considerou
quatro aspectos na anlise, focando o desempenho da empresa no resultado, nos valores, nas pessoas
e no futuro.
Palavras-chave: Cultura organizacional; Empresas; tica; Liderana.
Cadernos de Ps-Graduao, So Paulo, v. 3, n. 2, especial RAI, p. 257-268, 2004.

257

1 Introduo
Para manter uma slida posio de
liderana os executivos precisam entender que qualquer organizao, seja
ela uma nao, cidade ou empresa
privada, recebe aceitao explcita ou
implcita dos indivduos ou grupos
que so afetados por sua existncia
(HESSELBEIN et al., 1996, p. 15).

A mudana um fenmeno que vem acompanhando a humanidade desde seus primrdios. medida que o conhecimento se expande
e a tecnologia se desenvolve, mais clara se torna
a inegvel importncia do investimento em educao. O que tem causado um grande impacto
no mundo contemporneo no a mudana em
si, mas a velocidade e o impacto dessas mudanas, constituindo um desafio, tanto no campo
pessoal como profissional.
Os conceitos herdados da Revoluo
Industrial criaram slidas e profundas razes
nas organizaes e nos dirigentes, influenciando os valores, o estilo de vida, os padres de
comportamento poltico, econmico e social.
Entretanto, a sociedade urbana industrial est
passando por mudana, o que torna necessrio
repensar nosso estilo de vida, nossos valores,
nossa maneira de administrar, (HESSELBEIN
et al. 1996).
Um dos maiores desafios de um lder
manter a persistncia com foco definido em seus
objetivos. As mudanas constantes e abruptas,
tanto em nvel organizacional como em nvel
ambiental, podem exercer uma grande presso
nos gestores. Muitas corporaes demonstram
dificuldade em adaptarem-se a situaes de um
mercado cada vez mais complexo.

258

Jack Welch foi visionrio e teve talento

para enxergar os cenrios futuros, preparando a General Electric (GE) para atuar em um
ambiente extremamente competitivo, enquanto Konosuke Matsushita encantou o mundo
criando um dos grandes complexos industriais
do planeta. Os dois executivos vivenciaram
diferentes momentos da histria corporativa,
em diferentes pases e culturas, diferentes estilos de gesto, diferentes problemas a serem
enfrentados, diferentes cenrios, mas com
semelhana de viso, foco, comportamento e
persistncia em empreender e dirigir grandes
corporaes.
Os princpios de gesto aplicados, tanto por Jack Welch como por Konosuke
Matsushita, exerceram grande influncia em
empresrios e gestores de todo o mundo. Este
trabalho prope entender as experincias desses dirigentes, por meio de suas respectivas
biografias e, os pontos-chave de sucesso, em
seus estilos e conceitos sobre tica, liderana e
cultura organizacional.

2 A liderana e seus desafios

indiscutvel a complexidade na arte de
gerenciar, pois as variveis so mltiplas, cada
uma com seu peso e identidade. Nas biografias
de Jack Welch e Matsushita ficou claro que em
alguns momentos eles precisaram tomar decises difceis, assumindo riscos, porm sempre
envolveram pessoas-chave na organizao, para
que suas idias fossem implementadas por meio
do convencimento e no somente pelo cumprimento de ordens.
Peter Drucker afirma que rdua a tarefa
de conduzir uma comunidade em que a autoridade precisa ser conquistada. Poucas pesso-

Cadernos de Ps-Graduao, So Paulo, v. 3, n. 2, especial RAI, p. 257-268, 2004.

as cumprem-na com sucesso, pois exige uma

combinao incomum de atributos, como por
exemplo:
Somente a crena em si mesmo proporciona ao indivduo a autoconfiana
para caminhar em direo ao desconhecido e persuadir outros a ir onde
ningum esteve antes. Todavia, precisa ser combinada com uma dvida
razovel, a humildade de aceitar que
s vezes podemos estar errados, que
outros tambm tm idias e que ouvir to importante quanto falar; [...]
A paixo pelo trabalho proporciona a
energia e o foco que orientam a orga-

viso uma imagem, um retrato do que poderia

ser. As metforas visuais so muito utilizadas
quando discutimos a inteno estratgica de
uma organizao. O termo viso conota um padro de excelncia, um ideal. Ele implica numa
escolha de valores. O termo viso tem a qualidade da singularidade, refere-se ao que torna
algo especial. Assim, Kouzes e Posner (1997).
definem em sua obra viso como sendo uma
imagem ideal e singular do futuro.
Hamel e Prahalad (1995) observam que
menos de 3% da energia dos gerentes seniores
devotada elaborao de uma perspectiva coletiva e futura e alertam que isto lamentavelmente inadequado. Os lderes devem anteciparse na reflexo sobre o futuro.

nizao e atuam como exemplo para

os demais, mas tambm precisa estar
combinada com seu oposto. Grandes
lderes encontram tempo para ler,

3 A liderana e a cultura
organizacional

conversar com pessoas fora do seu

crculo, ir ao teatro ou ao cinema, caminhar por outras terras; [...] O lder
precisa ter amor pelas pessoas e princpios ticos, porque numa comunidade aqueles que causam sofrimento e
aborrecimento podem ser respeitados
ou temidos, mas no sero seguidos
de bom grado. Este atributo tambm
requer seu oposto, a capacidade para
a solido, tendo em vista sua posio
de liderana. Nem sempre possvel
compartilhar suas preocupaes com
mais algum. (HESSELBEIN et
al.,1996, p. 34)

A palavra viso a que melhor define a

percepo que os lderes tm do futuro. Esse
termo deriva de uma palavra que significa literalmente ver e sugere orientao futura. Uma

Os lderes tm sido estudados nas cincias

sociais, de modo especial na psicologia social,
que desde o princpio, tem feito da liderana
um dos principais focos de pesquisa. Pensando
nas organizaes enquanto sistemas dinmicos,
com um ciclo de vida prprio, podemos identificar desafios bem tpicos e considerar suas implicaes no comportamento da liderana.
Dentro desse escopo, Schein (1992) foca o
lder em quatro papis diferentes que se complementam entre si, marcando sua atuao e
interao com o organismo organizacional.
Segundo esse autor, o lder tem quatro papis
bsicos: animador, nos momentos iniciais da
empresa; criador de cultura; sustentador da
cultura e agente de mudana.
O lder como animador refere-se aos
estgios iniciais da criao empresarial, uma
funo exclusiva da liderana suprir a ener-

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gia necessria para que a organizao comece

a ter resultados. Muito se diz a respeito de viso dos empresrios, mas no o suficiente sobre a incrvel energia que demonstram ao tentar
uma abordagem aps a outra, assim como seus
esforos para iniciar uma empresa ou liderar
uma empresa, independente de seu tamanho
ou ramos de atividade. Segundo Schein (1992),
o lder literalmente d vida organizao, por
conseguinte, ele usa o termo para descrever o
lder como energizador da organizao.
O lder como criador de cultura quando a organizao j possui potencial para viver
e sobreviver. As crenas, os valores e as premissas maiores do empresrio so transmitidos aos modelos conceituais dos subordinados.
Esse processo de construo de cultura ocorre
de trs maneiras: os empresrios ou gestores
apenas contratam e mantm subordinados que
pensam e sentem como eles; doutrinam e socializam os subordinados segundo seu modo
de pensar e sentir; e o comportamento profissional e tico do gestor um modelo de papel
funcional que estimula os subordinados a se
identificarem com o lder e, desse modo, internalizarem as crenas, os valores e as premissas
organizacionais.
O lder como um sustentador da cultura
comum em algumas organizaes tradicionais
fundadas com base em valores ticos e princpios que o lder mantm. Sabemos que, normalmente organizaes de sucesso so muito
imitadas em muitos pontos. Porm, produtos e
mercados amadurecem e, o que tornou uma organizao bem-sucedida no passado, muitas vezes no suficiente para conservar nem garantir
o sucesso do futuro. Nesse momento, segundo
Schein (1992), o lder necessita ter a percepo
clara, em termos de valores e princpios, o que
precisa ser mantido e o que precisa ser mudado

260

para enfrentar a concorrncia e as mudanas de

mercado. O que vai mudar a efetiva maneira de operacionalizar alguns destes valores em
funo da dinmica organizacional.
O lder como agente de mudana surge
medida que a taxa de mudana aumenta nos
ambientes tecnolgico, econmico, poltico
e sociocultural, as mesmas foras que foram
institucionalizadas podem transformar-se em
problema. Os lderes agora precisam pensar
como agentes de mudana, pois o problema
no se limita apenas em como adquirir novos
conceitos e habilidades, mas tambm como
desaprender o que no mais til organizao. Desaprender um processo totalmente
diferente, no qual a ansiedade, atitude defensiva e resistncia mudana vm tona e precisam ser enfrentados.
Segundo Daft (2002), cultura o conjunto
de valores, crenas orientadoras, conhecimentos
e modos de pensar compartilhados pelos membros de uma organizao e transmitidos aos
novos membros como adequado. Representa a
parte no escrita, o sentimento da organizao.
Todos participam da cultura, mas em geral, ela
passa despercebida. Somente quando as organizaes tentam implantar novas estratgias ou
programas que se chocam contra as normas e
valores culturais pr-estabelecidos que elas se
vem frente a frente com a fora da cultura.
A cultura organizacional existe em dois nveis: os artefatos visveis e os comportamentos
observveis. O modo como as pessoas se vestem
e agem e os smbolos, histrias e cerimnias
comuns aos membros da organizao. Os elementos visveis da cultura, entretanto, refletem
valores mais profundos na mente dos membros
da organizao. Para Daft (2002), esses valores,
premissas, crenas e processos de pensamento
subjacentes so a verdadeira cultura. Os atribu-

Cadernos de Ps-Graduao, So Paulo, v. 3, n. 2, especial RAI, p. 257-268, 2004.

tos da cultura se apresentam de muitas formas,

mas normalmente evoluem para um conjunto
padronizado de atividades conduzidas por meio
de interaes sociais. Esses padres podem ser
usados para interpretar a cultura.
A cultura proporciona aos membros da
organizao um senso de identidade organizacional e gera um comprometimento com crena
e valores que so maiores do que os prprios
membros da organizao. Embora as idias que
passam a integrar a cultura possam provir de
qualquer lugar da organizao, a cultura de uma
empresa comea com o fundador ou lder pioneiro que articula e implementa idias e valores
particulares como uma viso, filosofia ou estratgia empresarial. Quando essas idias e valores
conduzem ao sucesso, tornam-se institucionalizadas e desponta uma cultura organizacional
que reflete a viso e a estratgia do fundador ou
lder. Segundo ainda o autor, as culturas atendem a duas funes decisivas nas organizaes:
integrar os seus membros de modo que saibam
como se relacionar entre si e ajudar a organizao a se adaptar ao ambiente externo.
Integrao interna significa que os participantes da organizao desenvolvem uma identidade coletiva e trabalham juntos com eficcia.
a cultura que norteia os relacionamentos cotidianos de trabalho e que determina como as
pessoas se comunicam dentro da organizao,
que comportamento aceitvel ou no e como o
poder e o status so distribudos.
Adaptao externa refere-se maneira
pela qual uma organizao alcana suas metas e
lida com entidades e pessoas de fora. A cultura
ajuda a direcionar as atividades dirias dos trabalhadores para a consecuo de determinadas
metas. Ela pode auxiliar a organizao a responder rapidamente s necessidades dos clientes ou s iniciativas de um concorrente.

4 tica empresarial:
conceitos e definies
O termo tica tem muitos nuances. A tica
foi definida por Ferrel et al. (2001) como indagao sobre a natureza e fundamentos da moralidade, sendo o termo moralidade entendido como
juzos morais, padres e regras de conduta.
Como parte da filosofia, a tica o estudo
das avaliaes do ser humano em relao s suas
condutas ou s dos outros. Essas avaliaes so
feitas sob a tica do bem e do mal, segundo um
critrio que geralmente ditado pela moral, de
acordo com Moreira (1999).
De acordo com este autor, o comportamento tico por parte da empresa esperado
e, em alguns casos, exigido pela sociedade em
todos os seus relacionamentos, especialmente
clientes, fornecedores, competidores, empregados, governos e pblico em geral. Uma empresa
tica pode incorrer em custos menores do que
uma antitica. A empresa tica no faz pagamentos irregulares ou imorais, como subornos,
compensaes indevidas entre outros.
Segundo Ashley (2002), responsabilidade
social corporativa pode ser o compromisso que
a empresa tem com o desenvolvimento, bem-estar e melhoramento da qualidade de vida dos
empregados, suas famlias e a comunidade em
geral. As responsabilidades ticas so definidas
como comportamentos ou atividades que a sociedade espera das empresas, mas que no esto
codificadas em leis.

5 Construindo o arcabouo
terico e conceitual
H quatro pontos-chave de interseco no
comportamento de lderes que denominamos

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de Crculo do Desempenho. Este crculo ser a

base e o foco de nossa anlise para a identificao dos pontos comuns na gesto de Jack Welch
e Konosuke Matsushita so eles:
Viso de futuro: capacidade de visualizar
o posicionamento da empresa no futuro assim como os passos necessrios para
chegar l.
A organizao como celeiro de competncias: capacidade de olhar para sua organizao percebendo as necessidades futuras
de novas competncias para enfrentar a
concorrncia.
Grande capacidade de implementao e
liderana: capacidade de fazer acontecer,
atingindo os objetivos, apesar das adversidades encontradas no percurso.
tica e os valores fundamentais da organizao: capacidade de desenvolver e declarar publicamente princpios e valores
ticos que iro nortear a vida da organizao.

Crculo do
desempenho

A tica como valor

fundamental da organizao
(foco nos valores essenciais)
Figura 1: Crculo do desempenho
Fonte: Os autores.

262

Grande capacidade de
implementao e liderana
(foco no resultado)

A organizao como um
celeiro de competncias
(foco nas pessoas)

Viso de futuro
(foco no longo prazo)

5.1 Anlise do estilo de liderana de

Jack Welch, com base no crculo de
desempenho
Quando perguntaram a Thomas Edison
qual era a definio de gnio, respondeu que
gnio era 2% de inspirao e 98% de transpirao. Nos parece que esta afirmao se enquadra
muito bem quando falamos de grandes lderes
que necessitam dar o exemplo com o prprio
esforo.
a) Viso de Futuro
A inteno de Jack Welch era tornar a GE
algo parecido ao negcio de plsticos, na qual ele
tinha sido gerente geral uma empresa formada por empreendedores autoconfiantes que enfrentassem a realidade todos os dias, tornando
a empresa altamente competitiva. Cada marco
da estrada registrando a distncia percorrida,
deveria ser comemorado a fim de tornar os negcios mais competitivo.
Uma das metforas usadas na poca era
comparar a GE a um super petroleiro: forte e
estvel nas guas. Era uma descrio feita com
orgulho e que incomodava muito Jack Welch.
Na realidade, o que ele queria tornar a GE semelhante a uma lancha de assalto, rpida e gil
capaz de manobras repentinas.
A GE nos fins de 1980 era como a maioria
das empresas norte-americanas, grandes, inchadas e lentas, com uma grande quantidade de
nveis gerenciais. Jack Welch previu a necessidade de emagrecer a empresa uma vez que era
uma corporao que faturava US$ 25 bilhes,
com um lucro de US$ 1,5 bilhes, 404 mil empregados e classificada na bolsa como empresa
de baixo risco para o investidor.
Um outro ponto importante captado logo
no incio de sua gesto eram as reunies de
planejamento feitas em julho. Em seu livro ele

Cadernos de Ps-Graduao, So Paulo, v. 3, n. 2, especial RAI, p. 257-268, 2004.

menciona que elas no levavam o grupo para a

construo de um futuro desejvel, mas a expresso de hostilidades e ressentimentos e descargas emocionais. Aqui mais uma vez, o esprito de liderana de Jack Welch se revela para
mudar uma mentalidade fechada e arraigada
em valores estticos, buscando a energia e a
garra das pessoas envolvidas.

Outra iniciativa tomada por Jack foi a

reformulao, tanto conceitual como das instalaes fsicas de Crotonville, um campus de
210 mil metros quadrados em Ossining, Nova
York. Com a reformulao estratgica que estava sendo implementada, Crotonville evoluiu
de um centro de treinamento tcnico para uma
verdadeira escola de formao de lderes.

b) A organizao como um celeiro de

competncia
Welch sabia que a GE precisava mudar e
rpido. A presso asitica j era uma realidade, tanto em preo como em qualidade. O novo
foco dado importncia das pessoas e ao aprimoramento dos processos, sincronizado com
a estratgia, foi de fundamental importncia.
Mudar uma cultura organizacional no tarefa
realizvel da noite para o dia, mas Welch iniciou
o processo de mudana comunicando em alto e
bom som o que pensava e observava, encarando
a realidade, fazendo e estimulando as pessoas
a pensarem, obtendo comprometimento. Para
implantar as mudanas foi implementada uma
metodologia de avaliao de desempenho chamada de curva ABC.
Funcionrios tipo A: so pessoas empenhadas em fazer acontecer. Segundo Welch
(2001) eles so capazes de empolgar no a si s
mas a todos os indivduos de seu crculo de relaes.
Funcionrios tipo B: so os que na prtica
sustentam a empresa.
Funcionrio tipo C: so incapazes de executar suas tarefas. No produzem, adiam as
tarefas e s reclamam. Welch criou uma curva de vitalidade que todos os gerentes tinham
a misso de classificar sua equipe e desenvolver
os funcionrios classificados como C.

c) Grande capacidade de implementao

e liderana
Podemos imaginar as enormes dificuldades que apareceram durante o processo de
implantao das estratgias descritas acima.
Demitir 118 mil funcionrios incluindo 37 mil
em negcios que foram vendidos e ao mesmo
tempo gastar US$75 milhes numa academia
de ginstica refletindo que foco no fator humano era essencial, no era nada fcil de convencer
a ningum. Problemas com sindicatos, enfim,
foras contrrias eram constantes. Ao mesmo
tempo que Welch (2001) cortava pessoal, investia na melhora da condio de vida dos que ficavam, procurando estimular o entrosamento.
Um exemplo prtico de grande fora de
implementao de Welch, foi o programa seis
sigma que visava a reduo de defeitos por
milho, levando a empresa a rever seus processos e combatendo, ao mximo, o desperdcio.
Quando os primeiros levantamentos foram feitos na GE para medir o potencial de economia,
chegaram cifra de US$ 7 a US$ 10 bilhes na
reduo de custos.
O programa seis sigma foi umas das
maiores prioridades corporativas da GE no
ano de 1996 e pelos resultados alcanados foi
prorrogado por mais 5 anos. Um outro xito
significativo foi a aceitao pela Sony da matria-prima Lexan ,base para a produo de CDs
e CD-ROMs .

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d) A tica e os valores fundamentais da

organizao
Welch afirmava a seus executivos: No
temos fora policial, nem presdios. Devemos
confiar na integridade de nosso pessoal e consider-la nossa principal defesa (SLATER,
1999, p. 26)
No por acaso que a palavra integridade estava entre as primeiras a aparecer na
verso oficial dos valores corporativos da GE.
Infelizmente, para Jack Welch e a empresa,
lapsos ticos por parte de funcionrios constituem um dos desafios mais difceis a serem superados. Welch tinha plena conscincia de que
ocorrem falhas com muita freqncia e reconhece que provavelmente ocorrero no futuro.
Apesar de todo seu sucesso financeiro poucas
foram as empresas norte-americanas que cometeram tantos deslizes ticos. Uma medida
que ele tomou em 1987 foi definir diretrizes
e distribuir por toda a empresa um manual de
80 pginas chamado Integrity: the spirit and the
letter of our commitment (Integridade: o esprito
e a carta dos nossos compromissos). Cada novo
funcionrio deveria ler o livreto e assinar um
carto nele inserido, ou responder por e-mail,
dizendo que estava ciente. E, todos os funcionrios tinham que fazer o mesmo uma vez por
ano. Nesse livreto Welch escreveu sua declarao de integridade:
A integridade a rocha sobre a qual
construmos o sucesso de nosso negcio e nossos produtos e servios de
qualidade, nossas relaes com clientes e fornecedores , em ltima instncia, nosso registro competitivo de
vendedores. A busca da GE pela excelncia competitiva comea e termina

264

com nossos compromissos com a conduta tica (SLATER, 1999, p. 45).

Welch procurava ser implacvel com a falta de integridade, aplicando a demisso sumria. Uma empresa com mais de 300 mil empregados no poderia sobreviver sem regras muito
claras a respeito de conduta tica, honestidade
e integridade.

5.2 A nlise do estilo de gesto de

Konosuke Matsuhita com base
no crculo de desempenho
Konosuke Matsushita no era muito conhecido fora do Japo, mas suas empresas sim.
Nascido nos ltimos dias do sculo XIX passou
por muitas dificuldades durante a juventude e
aps a Segunda Guerra Mundial foi um dos
que ajudaram o Japo a liderar o milagre econmico. Por meio da Panasonic, da National e de
outras marcas, a organizao que fundou forneceu eletrodomsticos e produtos eletrnicos
a bilhes de pessoas. Na poca de sua morte,
poucas organizaes no mundo tinham mais
clientes.
Possuir conforto material de maneira alguma garante a felicidade. Somente a riqueza espiritual pode trazer a felicidade verdadeira. Se
isso estiver correto, deveriam os negcios se preocupar apenas com os aspectos materiais da vida
e deixar os cuidados do esprito humano para a
religio ou para a tica? (KOTTER, 1998).
Este questionamento feito por Matsushita
revela seu esprito e uma cultura organizacional
que vai muito alm do lucro e do sucesso do negcio. Sua histria mostra como a liderana no
uma qualidade esttica, mas um elemento que
se desenrola ao longo de dcadas.

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a) Viso de futuro
Muito diferente de Jack Welch, Konosuke
Matsushita iniciou sua vida como aprendiz
numa pequena fbrica de bicicletas em Osaka.
Sua educao foi bem pragmtica, focada em
custos, clientes e merchandising.
Quando conseguiu o emprego de inspetor na Osaka Ligth, Matsushita percebeu que
todas as experincias adquiridas ao longo da
carreira seriam ferramentas importantes nas
prximas decises que tomaria. Com sua observao aguada, nas horas de folga, projetou
um novo soquete e mostrou ao seu supervisor.
Como acontece em muitas organizaes o despreparo dos superiores, muitas vezes, inibe o
surgimento de grandes lideranas e quem perde com isso so as prprias empresas. O fato se
repetiu na mesma empresa quando Matsushita
apresentou um novo modelo de soquete muito
melhor do que os que eram usados no momento, seu supervisor no deu ateno.Exatamente
este acontecimento foi o momento de ruptura
na carreira de Matsushita. Desenhava-se o
embrio de uma cultura organizacional voltada para o respeito humano e focada em resultados.
Independentemente do que meu supervisor tenha dito, eu ainda achava que meu soquete era melhor. Tinha o desejo de provar que eu
estava certo. Que bem me far, pensei, continuar em um emprego como este? Finalmente
decidi deixar a empresa. Fabricaria meu soquete e provaria que meu supervisor estava errado.
(KOTTER, 1998, p. 26).
b) A organizao como celeiro de
competncias
Em 29 de outubro de 1929 a bolsa de
valores norte-americana caiu. Com a economia em queda, a GM demitiu de uma s vez

92.829 funcionrios. Muitas empresas foram

a falncia. A economia japonesa j no ia bem
no final de 1920. Com o pnico que tomou
conta do mercado financeiro aps a crise de
29, o ambiente empresarial entrou em colapso
rapidamente. A crise atingiu tambm os fabricantes de material eltrico, que receosos com
a situao econmica reduziram drasticamente seus gastos em produtos no essenciais. A
Matsushita foi atingida com uma reduo de
50% nas vendas no final de 1929. O corte de
pessoal era iminente e necessrio. Os diretores
da empresa perguntaram a Matsushita o que
deveriam fazer. Ele ento informou aos dois
que cortassem a produo pela metade, mas
no demitiria ningum. Por outro lado, solicitou a todos os empregados, sem distino de
cargo ou salrio, que procurassem alternativas
para vender o estoque que existia. Ou seja, foi
feito um imenso mutiro de vendas, todos foram transformados em vendedores. Em fevereiro do mesmo ano, os funcionrios voltavam
s suas atividades originais depois que todo o
inventrio havia sido vendido.
c) Grande capacidade de implementao
e liderana
O que dizer de uma pessoa que aps 18
anos de trabalhos forados chega a ter uma indstria inovadora, agressiva e progressista, no
corao de um pas tradicional e conservador
como era o Japo em 1930?
Amostras de lanternas foram deixadas
nas lojas acesas provando que funcionavam por
mais de 50 horas seguidas, sem custo algum
para os lojistas. Estava inventada a modalidade
de vendas em consignao (Kotter,1998).
Konosuke Matsushita d um exemplo de
implementao quando renegocia o acordo de
exclusividade na distribuio das lanternas,

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dado anteriormente a Yamamoto, um distribuidor que, na poca, cobria todo o Japo, e

monta sua prpria rede de distribuio no pas,
eliminando a dependncia em seu processo de
expanso. Uma deciso que teria conseqncias
profundas, a longo prazo, e que era muito incomum na poca para as indstrias japonesas de
produtos de consumo de massa.
Outro exemplo de Matsushita, sempre
sensvel s novas necessidades dos consumidores, montou uma equipe de design de novos
produtos, com modificaes importantes nas
lanternas e baterias, lanando a famosa marca
National.
Aos 37 anos, Matsushita imaginou que,
se uma empresa pudesse de alguma forma tornar-se to significativa quanto uma religio, as
pessoas seriam mais felizes e produtivas. Isto
poderia ser aplicado tanto ao empregado como
ao empregador.
d) A tica e os valores fundamentais da
organizao
Em 1932 Matsushita expressou diante de
168 executivos da sua empresa, a seguinte frase
que iria identificar o seu pensamento: A misso do empresrio deve ser erradicar a pobreza, livrar a sociedade como um todo da misria, proporcionando-lhe riqueza (KOTTER,
1998, p. 37).
A partir da, essa declarao ia se tornando mais clara, graas s suas aes, no dia-a-dia.
Numa outra reunio, datada de 27 de Julho de
1933, Matsushita oficializou os sete princpios
ticos e de responsabilidade social, que iriam
nortear a empresa nas prximas dcadas, segundo Kotter (1998, p. 41).
Fornecer produtos de alta qualidade a preos razoveis, contribuindo assim para o

266

bem-estar e felicidade das pessoas em todo

o mundo;
Ser imparcial e honesto em todas as transaes comerciais e na conduta pessoal, fazendo sempre julgamentos equilibrados e
livres de preconceitos;
Reunir habilidades e fora de resoluo
para atingir objetivos compartilhados, em
confiana mtua e em total reconhecimento da autonomia individual;
Lutar constantemente para a melhoria do
desempenho pessoal e empresarial, mesmo
na pior das adversidades, a fim de cumprir
a misso da companhia e realizar paz e
prosperidade duradouras;
Ser sempre cordial e modesto, respeitando
os direitos e necessidades dos outros, ajudando desta forma a enriquecer o ambiente e manter ordem social;
Respeitar as leis da natureza, ajustando
pensamentos e comportamentos s condies em contnua mutao, a fim de proporcionar progresso gradual, mas constante, e
sucesso em todos os empreendimentos;
Ser eternamente grato por todas as bnos e amabilidades recebidas, a fim de viver em paz, alegria e com fora para sobrepujar quaisquer obstculos encontrados na
busca da verdadeira felicidade.

Pelos itens relacionados, observamos a

grande importncia que tm as pessoas na empresa de Matsushita, assim como os profundos
valores ticos implementados no dia-a-dia.
O Quadro 1 apresenta O Crculo do
Desempenho e a sntese dos pontos de interseco entre os dois executivos analisados.
Podemos, assim, identificar alguns pontos comuns entre estes dois dirigentes.

Cadernos de Ps-Graduao, So Paulo, v. 3, n. 2, especial RAI, p. 257-268, 2004.

Jack Welch

Konosuke Matsushita

Viso de futuro
(foco a longo prazo)

Enxergou que a GE necessitava estar mais

leve transformando-a numa organizao mais
flexvel para os prximos desafios.

Trabalhando muito junto aos seus clientes

e identificando suas necessidades, lanou a
primeira modalidade de venda consignada
que se tem notcia quando comercializou os
faris para bicicleta em 1926. Desenvolveu
seu prprio sistema de distribuio quando
rompeu com a Yamamoto.

A organizao como
celeiro de competncia
(foco nas pessoas)

Percebeu a necessidade de mudar o perfil dos

funcionrios. Investiu em talentos internos,
criou e desenvolveu novas competncias
investindo no campus de Crotonville,
transformando-o numa escola de lderes.

Demonstrou o valor e o respeito ao fator

humano, no dispensando nenhum funcionrio durante o difcil perodo de 1929 e
convocou todos para serem vendedores da
empresa.

Capacidade de
implementao e
liderana
(foco no resultado)

Enfrentou vrios desafios ao longo da sua

gesto implementando os Seis Sigmas, a
Avaliao de desempenho ABC, comprando
ou vendendo empresas que mais se ajustassem a sua estratgia de ser o primeiro ou,
no mnimo, o segundo nos segmentos que
viessem a atuar ou ficar.

Lanou a marca National um grande sucesso

de vendas, assim como acreditou no sucesso
do rdio nas casas. Lanou a base de valor
com seus 7 pontos, dando o norte para a
empresas nos anos seguintes.

tica como valor da

organizao
(foco nos valores)

Estabeleceu uma poltica de valores que

deixava claro para todos os funcionrios
que a integridade e a tica faziam parte das
competncias da GE, e todos, sem exceo,
estavam subordinadas a ela inclusive ele
mesmo.

Implementou uma lista de valores ticos a

todos os funcionrios, como uma verdadeira
religio dentro de sua organizao, criando
uma regra repetida em voz alta todos os dias
pelos seus funcionrios.

Quadro 1: O Circulo de desempenho e os pontos de interseco dos autores de Jack Welch e Konosuke
Matsushita
Fonte: Sntese das principais caractersticas de Jack Welch e Konosuke Matsushita (SLATER, 1999; KOTTER, 1998).

6 Consideraes finais
Pelos pontos de interseco levantados,
percebemos que se os dois lderes no tivessem
exercitado a capacidade de enxergar antecipadamente as novas exigncias de seus respectivos mercados, as duas empresas poderiam no
ter conseguido atingir os resultados previstos.
A GE, de Jack Welch, poderia ter ficado numa
situao bastante desconfortvel diante de seus
concorrentes asiticos, se no diminusse o tamanho de sua estrutura operacional, dando
mais velocidade e diminuindo seus custos. No
caso da Matsushita, seu fundador percebeu
com antecedncia que era necessrio mudar
a distribuio para crescer. Quando foi im-

plantado o sistema de consignao das vendas,

Matsushita percebeu antecipadamente que
eram necessrios outros mtodos para expor
os produtos da empresa.
Os dois lderes focaram as pessoas, investindo e mudando a cultura de suas respectivas organizaes. Na GE, Jack Welch cria
um centro de desenvolvimento de lderes,
como ele denomina em seu livro, quando investe na reformulao de Crotonville. Konosuke
Matsushita procura transformar o sentimento
pela empresa como se fosse uma religio e divulga seus sete princpios, moldando a cultura
organizacional em funo de valores que ele
considerou como os mais adequados sua organizao, naquele momento.

Cadernos de Ps-Graduao, So Paulo, v. 3, n. 2, especial RAI, p. 257-268, 2004.

267

Os dois lderes comprovaram que a capacidade de implementao to importante quanto ter idias. Na GE, Welch implementa os Seis
Sigmas e o sistema ABC de avaliao de desempenho focando os resultados e o desempenho
de toda a empresa. Matsushita preferiu se arriscar, demitindo-se da Osaka Ligth, com 22 anos
de idade e montou sua prpria empresa, anos
mais tarde lanando a marca National e transformando-a num grande complexo industrial.
Dois lderes diferentes, dois momentos
da histria diferentes , duas culturas diferentes com quatro pontos de interseco em seus
estilos de liderana, gerenciamento e valores
ticos que fizeram a diferena. E, finalmente,
tanto Welch como Matsuhita desenvolveram
e implementaram uma linha de valores ticos
que balizaram suas organizaes ao longo do
tempo, criando a fundamentao bsica para a
permanncia dessas organizaes no mercado.

Ethic and leadership: their influence

in the organizational culture of the
enterprise
The objective of this work is to identify the
intersection points in the management of
two executives who marked two epochs,
Jack Welch (General Electric) and Konosuke
Matsushita (National and Panasonic) under
the point of view of ethic and leadership,
presenting the principles which influenced
and formed the culture, affecting the results
and the performance of the organizations
which they directed. The methodology used
is founded on the descriptive qualitative research, based on the analysis of the biographic content published in two books: Jack
Definitivo, Francis John Welch (2001) and
Matsushita Lies de liderana para o pr-

268

ximo milnio, John Kotter (1998). The conceived theoretical structure considered four
aspects in the analysis, focusing the performance of the enterprise on the result, on the
values, on the persons and on the future.
Key-words: Enterprises. Ethic. Leadership.
Organizational culture.

Referncias
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futur : estratgias inovadoras para obter o controle do

seu setor e criar os mercados de amanh. 1 ed. Rio de
Janeiro : Campus, 1995. 377 p.
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prximo milnio. 1 ed. So Paulo: Makron Books,
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SLATER, R. Jack Welch, o executivo do sculo e os
segredos que criaram o estilo GE. 1 ed. So Paulo:
Negcios Editora, 1999.
WELCH, J.F. Jack definitivo: segredos do executivo do
sculo. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 519 p.

Cadernos de Ps-Graduao, So Paulo, v. 3, n. 2, especial RAI, p. 257-268, 2004.