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instituciones
de
gobierno
organizaciones
asistenciales
es
considerablemente ms difcil.
No obstante que hay distinciones entre la administracin de las organizaciones
lucrativas y sin fines de lucro, los dos tipos son mucho ms semejantes que
diferentes. Ambos realizan las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar.
ES
DIFERENTE
EL
TRABAJO
DEL
ADMINISTRADOR
EN
UNA
Los
TAREA # 2
TOMA DE DECISIONES
ES LA INTELIGENCIA UNA CATEGORA UNICA DE LAS HABILIDADES
MENTALES?
PROS
Era Einstein ms inteligente que sus colegas o bien su inteligencia estaba
centrada en un rea especfica: la fsica?. Existe un tipo general de inteligencia?
Existe una inteligencia para la gestin en general? Despus de muchos aos de
investigacin, la esencia de la inteligencia an es un misterio. Algunos autores
sostienen que la inteligencia se presenta en tres formas: como capacidad para
resolver problemas, como habilidad verbal y como inteligencia social. Charles
Spearman (un notable psiclogo britnico) mantiene que este punto de vista de las
tres formas es incorrecto, y propone en su lugar la existencia de una sola forma o
ncleo compartido por todas las habilidades cognoscitivas.
Segn Spearman, la habilidad para resolver problemas de matemticas, para
memorizar cualquier hecho, para aprender un nuevo idioma, para pintar un
hermoso cuadro o para razonar de una forma lgica tienen en comn una
habilidad nica, a la que denomina habilidad mental general. Los individuos que
se desenvuelven bien en un tipo de situaciones lo harn bien en otras distintas
porque tienen un elevado nivel general de inteligencia.
demostr su inteligencia en diferentes reas.
De hecho, Einstein
componencial,
situaciones distintas.
La inteligencia
Acerca del significado del cociente de inteligencia (CI) determinado por los tests
de inteligencia, las malas lenguas dicen que el CI slo comprueba si una persona
est en condiciones de resolver los problemas de dichos tests.
Trabajos de investigacin realizados en las ltimas dcadas demostraron que
existen muchos tipos de inteligencia y que la mayora de ellos no pueden ser
detectadas mediante los tests.
publicacin
del
psiclogo
estadounidense
Daniel
Goleman
titulada
Inteligencia emocional (IE), integr la lista de los libros ms vendidos hace dos
aos. Su colega Rober j. Sternberg, quien escribi una serie de artculos sobre la
inteligencia, es autor de un libro titulado Inteligencia de xito.
Porque
No permiten
PREGUNTAS
TAREA # 3
Evolucin de la teora administrativa
TAREA # 4
TEMA: RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA DEL
EMPRESARIO
DIFERENCIA QUE MARCA LA DIFERENCIA
Los deseos primarios de toda persona son ganar ms dinero, progresar y ser felices.
Una forma efectiva de lograr esos anhelos es siendo ricos.
As como hay personas pobres y personas ricas, hay pases pobres y pases
ricos.
La diferencia entre los pases pobres y los ricos no es la antigedad del pas. Lo
demuestran casos como India y Egipto, que tienen miles de aos de antigedad y
son pobres. En cambios, Australia y Nueva Zelanda, que hace poco ms de 150
aos eran casi desconocidos son, sin embargo, hoy son muy desarrollados y ricos.
La diferencia entre pases pobres y ricos tampoco son los recursos naturales con
que cuenta, como es el caso de Japn que tiene un territorio muy pequeo y el
80% es montaoso y no apto para la agricultura y ganadera, sin embargo, es la
segunda potencia econmica mundial, pues su territorio es como una inmensa
fbrica flotante que recibe materiales de todo el mundo
y los exporta
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mundo; en sus pocos kilmetros cuadrados, pastorea y cultiva slo cuatro meses
al ao, ya que el resto es invierno, pero tiene los productos lcteos de mejor
calidad de toda Europa al igual que Japn, que no tiene recursos naturales, pero
da y exporta servicios, con calidad difcilmente superable, Suiza es un pas
pequeito que ha vendido una imagen de seguridad, orden y trabajo, que lo ha
convertido en la caja fuerte del mundo.
Tampoco la inteligencia de las personas es la diferencia, como lo demuestran
estudiantes de pases pobres que emigran a los pases ricos y logran resultados
excelentes en su educacin, otro ejemplo son los ejecutivos de naciones ricas que
visitan nuestras fbricas y al hablar con ellos nos damos cuenta de que no hay
diferencia intelectual.
La diferencia que marca la diferencia es la actitud de las personas. Al estudiar la
conducta de las personas en los pases ricos se descubre que la mayor parte de la
poblacin sigue estas normas.
1. La moral como principio bsico.
2. El orden y la limpieza.
3. La honradez.
4. La responsabilidad.
5. El deseo de superacin.
6. La puntualidad.
7. El respeto a la ley y los reglamentos.
8. El respeto por el derecho de los dems.
9. Su amor al trabajo.
10. Su afn por el ahorro y la inversin.
PREGUNTA
Qu puede usted comentar con el tema?
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TAREA # 5
ORGANIZACIN
ES PRECISO CONTAR CON UN ORGANIGRAMA PARA QUE LA GESTION SEA
EFICAZ?
PROS
Quienes entienden que es necesario contar con un organigrama para garantizar una
gestin eficaz sealan que la carencia del mismo lleva a la confusin, ya que las personas
no entienden en qu consiste su trabajo, ni saben qu deben hacer, cmo hacerlo ni con
quin han de trabajar. Los dirigentes de las distintas subunidades de la organizacin,
como departamentos o divisiones, no entienden cmo encaja su trabajo con el de otras
subunidades. Si no existe un organigrama que aclare las relaciones que existen en la
organizacin, se producirn situaciones confusas e ilgicas. Lo cierto es que el propio
proceso de elaborar un organigrama es buena prueba de la correccin de la organizacin,
ya que cualquier relacin que no se pueda incluir en el mismo es probable que carezca de
sentido, confundiendo quienes trabajan en la empresa.
Los defensores ms fervientes del organigrama consideran que la direccin de la
empresa debe complementarlo con normas escritas sobre los requisitos esenciales de
cada nivel de gestin, cada departamento, cada comit y cada puesto de trabajo o grupo
de puestos de trabajo de parecidas caractersticas.
Otro argumento en pro del organigrama se basa en la similitud que existe entre la
gestin y la ingeniera, destacando que el diseo es lo primero en cualquier
proceso de ingeniera. Para crear una maquinaria social que realice un trabajo, la
direccin de la empresa debe disearla siguiendo unos principios, en vez de tener
en cuenta la personalidad de quienes la conforman. Cualquier organizacin que
trata de trabajar sin un plan y un organigrama se politizar y presentar casos de
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Ms an, una
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El organigrama tampoco
revela la relativa influencia de las personas que estn a un mismo nivel dentro de
la organizacin; parece indicar que todas tienen la misma, lo que desde luego no
es cierto.
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TAREA # 6
DIRECCIN
(MOTIVACIN)
LA GESTION PARTICIPATIVA ES UNA NECESIDAD ETICA IMPRESCINDIBLE
PROS
La participacin se ha convertido en una caracterstica integral de la calidad de
vida, de los crculos de calidad, de los planes opcionales de compra de acciones
por parte de los empleados y de los nuevos diseos de las factoras. Existe una
evidencia emprica que sugiere que algunos beneficios personales y organizativos
pueden realizarse durante a participacin. Cuando se aplica correctamente, es
eficaz en la mejora del rendimiento, de la productividad y de la satisfaccin en el
trabajo.
directores pueden dar para establecer lo que l denomina gestin tica con
participacin, que consiste en dar a los subordinados ms control y
responsabilidad, establecer los objetivos con ellos y solicitar sus ideas para
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realizar cambios, asignar tareas y formar grupos de trabajo en los que los
compaeros participen como iguales.
Alfred Marrow, psiclogo social y presidente de Hardwood Company, expres su
visin acerca de la investigacin que se realizaba en su empresa:
Los Resultados han probado que la comunicacin abierta, la mayor autodireccin
y las propuestas participativas amplias han sido una manera ms prctica y
provechosa para apoyar el talento humano que cuando se aplica el procedimiento
tradicional, en el que la direccin decide lo que los empleados deben hacer y
luego les ordena que lo hagan... Las productividad es elevada, los costes son
competitivos y los empleados estn satisfechos.
Aunque el argumento de Sashkin es slido, establece claramente que la gestin
participativa no siempre es prctica. Tambin indica que no todos los empleados
desean participar. No obstante, si Sashkin est en lo cierto, aunque slo sea en
parte, en lo referente a su entusiasta afirmacin de que la gestin participativa es
una necesidad tica, algunos trabajadores se motivarn ms con su participacin.
La posicin de Sashkin es la de sealar que debera haber ms directores que
aplicaran tcnicas de gestin participativa.
La revolucin participativa en la
16
Sin
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para ser tico, un director debe servirse de la participacin. Locke y sus colegas
rechazan el punto de vista de Sashkin de que la satisfaccin en el trabajo es un
derecho del empleado y que la empresa tiene la responsabilidad de
proporcionrsela. Perjudicar fsicamente a los empleados no es aceptable, pero el
dao psicolgico es otro tema.
Si la direccin no pudiera utilizar dao psicolgico, cmo podra reprender a los
empleados, despedirlos por los actos desleales o pedirles que incrementen su
formacin para satisfacer los estndares de calidad?
Los crticos de Sashkin opinan que declaraciones como stas son demasiado
tajantes como para sean tomadas en serio. La gestin participativa es la panacea
universal. Algunas veces funciona y otras fallas. No se le debera asignar tal
grado de importancia, ya que la lgica, la investigacin y la experiencia no
sostienen tal argumento.
PREGUNTA:
En base a la lectura, qu opina sobre la gestin participativa y la motivacin?
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TAREA # 7
DIRECCIN
LIDERAZGO
PROS
Son muchos los pases que ansan un lder que les ayude a resolver sus crisis
econmicas y sociales, que motive a sus trabajadores y los lleve a un futuro mejor.
Aunque algunos lderes abusan abiertamente de su poder, estatus y autoridad,
muchos otros sirven como ejemplo de los valores ms apreciados de nuestra
sociedad, desempean un papel importante en la creacin de estados positivos de
nimo y sirven como smbolo de la cohesin moral de la sociedad. Los lderes son
la expresin de la tica del trabajo y de los valores que proporciona esa cohesin
social.
El trabajo organizado sin liderazgo no es otra cosa que propaganda almibarada,
una imagen de Hollywood sobre una vida fcil. La realidad de la prctica directiva
indica que los equipos de trabajadores sin lderes y abandonados a s mismo,
decaen por la falta de direccin y disciplina y consiguen pocos de los objetivos
propuestos. Todo grupo o equipo necesita un lder, ya sea asignado o que surja
del mismo grupo.
resolver los problemas aprecian los consejos, la gua y el empuje que slo un lder
respetado puede aportar.
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Ningn factor es ms beneficioso para una organizacin que un lder eficaz. Los
lderes son necesarios para establecer objetivos, asignar recursos escasos,
enfocar la atencin hacia los resultados deseados, coordinar los cambios,
mantener los contactos con los seguidores y planificar la respuesta adecuada ante
los posibles fallos. Es un hecho constatable que los grupos con lderes pueden
hacer estas cosas de una manera ms eficaz y correcta que los que carecen de
ellos.
En lugar de debatir su utilidad, sera preferible buscar personas con capacidad
directiva. A pesar de que la seleccin, formacin y motivacin de los lderes da
lugar a problemas importantes, estas dificultades no deben entorpecer ni retrasar
su bsqueda. Nuestra sociedad necesita lderes eficientes, cuantos ms mejor,
tanto en la medicina como en la educacin, en el gobierno, en la industria, y en las
fuerzas armadas.
CONTRAS
Cada vez va ganando ms terreno la creencia de que las organizaciones no
necesitan lderes. Algunos cientficos y profesionales opinan que no es necesario
que nadie influya sobre los dems, que los lderes no son necesarios para
identificar o resolver los problemas, que estos ltimos se pueden resolver en la
actualidad mediante la actuacin o el consejo de tcnicos expertos en la materia.
De hecho, la definicin, debe tener un estatus superior al resto del grupo.
Adems, los llamados lderes se asocian a objetivos tan criticados como los de
conseguir ms poder o excesivos beneficios.
En lugar de identificar los rasgos de los lderes, de entrenar a los individuos y
motivarlos para que lleguen a serlo, las organizaciones necesitan formar equipos
laborales que puedan trabajar conjuntamente.
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muchas horas diarias para hacer uso de su poder y mantenerlo, as como para
imponer sus valores a los dems.
resultados es una, prescindir del lder. Las organizaciones funcionarn mejor sin
ellos.
El siglo XXI anunciar la llegada de una era con empresas sin lderes. Habr
menos jerarquizacin y ms participacin de acuerdo con los deseos de los
individuos.
Rumania), ilustran cmo recoger las peticiones del pueblo y reconducirlas como
fuerzas que propicien el cambio.
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como liderazgo.
De forma ms especfica, el
Manual de Liderazgo
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Los individuos pueden pensar que el lder es eficaz o ineficaz segn las
satisfacciones que obtienen de la experiencia laboral en su conjunto. De hecho, la
aceptacin de las directrices del lder o de sus demandas se basa
significativamente en las expectativas de los miembros de que una respuesta
favorable pueda conducir a unos resultados deseados.
En la organizacin jerarquizada, el director nombrado puede dirigir, instruir o
mandar, pero no existir el liderazgo a no ser que los subordinados tengan alguna
opcin para seguirle o no seguirle. Si los subordinados carecen de esta opcin
existir dominacin e intimidacin. El liderazgo se produce cuando una persona
influye sobre los subordinados para que acepten sus peticiones sin que parezca
ejercer poder alguno. Por medio de su habilidad para influir sobre los dems, el
lder crea y emplea el poder y la autoridad que recibe de los subordinados.
Los trabajos sobre el liderazgo han progresado por distintas vas. En un principio,
la mayora de las definiciones y escritos centrados en el uso del poder y de la
autoridad se basaban en El prncipe, la obra de Maquiavelo. Ms adelante, la
atencin se centr en los rasgos y los estilos de conducta (p. ej., Autocrticos,
participativos) de los lderes. Otro enfoque enfatizaba en las situaciones y en la
interaccin de los lderes, en los dems miembros del grupo y en las situaciones.
PREGUNTA
En base a la lectura, considera usted que es necesario el liderazgo en las
organizaciones?
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TAREA # 8
COMUNICACIN
ES BUENO EL CHISMORREO?
Se pide a los empleados de una organizacin cualquiera que elijan cul es la
fuente informativa ms creble y ms fiable con la que cuentan (los tres grupos de
direccin o los rumores que circulan por el lugar de trabajo), sin duda alguna
optarn por los rumores.
platicamos con otras personas (por lo general en grupos de dos o tres), ese tipo
de conversacin puede hacer que los empleados consoliden sentimientos de
amistad.
El chismorreo
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Para los dirigentes, los rumores suponen la oportunidad de lanzar una serie de
globos sonda (p. ej., con respecto a un plan que piensan llevar a la prctica) y
recibir informacin inmediata sobre las reacciones de sus subordinados.
El
chismorreo puede servir tambin para crear y mantener una determinada cultura
en la organizacin.
pblicas historias de antiguas batallas y otras que comuniquen los valores que
apoya su cultura.
En suma, los rumores y el chismorreo cumplen una funcin til, incluso saludable,
en una organizacin.
No obstante, los
rumores suponen pagar un precio que puede ser muy alto, debido a su fuerte y
negativo impacto sobre la productividad. El chismorreo afecta gravemente a la
productividad, ya que exige tiempo y a veces mina la moral de los empleados.
Aunque cabe la posibilidad de que un 75% de los rumores y chismes que circular
por la organizacin sean ciertos, el 25% restante son rumores falsos y
destructivos, que hacen que los empleados dediquen un tiempo precioso a
ocuparse de ellos.
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Algunas
empresas han realizado encuestas entre sus empleados, sin exigirles sus
nombres para estimar hasta qu punto el chismorreo afecta a su productividad. La
direccin debera ofrecer algn seminario o sesin informativa a sus empleados
para hacerles ver los costos del chismorreo. Cualquier tipo de programa aplicado
a tal efecto debera emplear el mtodo de discusin en grupo para permitir que
todos los asistentes pudieran hablar sobre las consecuencias del chismorreo.
El mejor mtodo para minimizar el chismorreo tal vez consista en mejorar las
restantes formas de comunicacin dentro de la empresa y comunicar a los
empleados qu es lo que realmente sucede en la misma. Si los empleados estn
bien informados tendrn menos necesidad de fiarse de los chismes. Adems, la
direccin debe responder de una forma precisa y rpida a cualquier rumor que
llegue a su conocimiento.
buzn de rumores para que los empleados puedan comunicar de forma annima
cualquier rumor que hubiera llegado a sus odos. Una respuesta rpida de la
direccin sirve para que los empleados revelen lo que hayan odo y para evitar
mayores daos que puedan alterar la moral y la productividad de los trabajadores.
Cualquiera que sea el mtodo seleccionado, la direccin debe hacer cuanto est
en su mano para minimizar la difusin de chismes y rumores.
Sus efectos
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IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN
Usted me dijo que lo hiciera en cuanto pudiera, qu s yo lo que quera usted
decir?, Cmo iba yo a saber que hablaba en serio cuando me dijo que iba a
dimitir? En estos casos y en otros parecidos, siempre hay alguien que acaba por
decir: Lo que ha ocurrido aqu es que han fallado las comunicaciones. Esta
frase la entendemos todos porque cada uno de nosotros os hemos visto en
situaciones en las que el problema bsico era la comunicacin. En realidad, se
producen fallos en la comunicacin entre dos personas, dos naciones, en las
empresas o entre pequeos grupos.
Resulta difcil encontrar una sola faceta del trabajo de direccin que no precise de
la comunicacin. Cuando se entienden mal las directrices, cuando una broma
irrita a un grupo o cuando se distorsiona cualquier comentario de un alto dirigente,
surgen graves problemas. Cada uno de estos casos es consecuencia de un fallo
en el proceso de comunicacin.
Por consiguiente, la cuestin no es establecer si los dirigentes necesitan
comunicarse, porque la comunicacin es algo inherente al funcionamiento de una
organizacin; el verdadero problema est en si los dirigentes se comunican bien o
mal.
De
hecho, todo lo que un dirigente hace comunica algo en cierto modo a alguien o
algn grupo. La nica duda radica en el efecto que producir. Aunque no parezca
pertinente insistir sobre ese punto, veremos su necesidad a medida que
avancemos en la lectura de este tema.
A pesar de los enormes avances que han tenido lugar en el campo de las
comunicaciones y la tecnologa de la informacin, la comunicacin interpersonal
an deja mucho que desear. La comunicacin interpersonal no depende tanto de
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Entendiendo la
que
implantan
programas
destinados
evaluar
las
actuaciones que la alta direccin puede llevar a cabo para lograr que las
comunicaciones sean ms eficaces.
COMUNICADORES EFICACES: LOS HECHOS VALEN MAS QUE LAS
PALABRAS.
Son muchos los altos ejecutivos que siguen considerando que disponer de
informacin es un poder, casi una prebenda de carcter elitista, que no se debe
compartir con nadie situado en un nivel jerrquico ms bajo. Como es lgico, las
empresas y los dirigentes de mayor xito admiten que la informacin alcanza su
mayor utilidad cuando se comparte con quienes pueden darle un uso productivo, y
reconocen tambin que cuanto ms se distribuya, mejor ser para su empresa.
Para que los dirigentes alcancen el xito como comunicadores eficaces, se
requiere que la alta direccin haga al menos cuatro cosas:
1. Participar y apoyar activa y ostensiblemente una poltica escrita en este
sentido, insistiendo peridicamente en su compromiso. Los altos ejecutivos
deben charlar con sus subordinados y han de visitar regularmente las oficinas
centrales y los lugares de trabajo para hallar con otros dirigentes de menor
nivel y con los empleados de la empresa.
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todos
los
dirigentes para
que
mejoren
sus
dotes
de
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