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Liderazgo a

Contracorriente
Contenido

Introduccin.
Pag 1

Ttulo del Libro: Don't Oil the Squeaky Wheel


and 19 Other Contrarian Ways to Improve Your
Leadership Effectiveness
Autor: Wolf J. Rinke
Fecha de Publicacin: 23 de Abril 2.004
Editorial: McGraw-Hill

El conocimiento no es poder.

N Pginas: 224
ISBN: 007142993X

Pag 1

Las teoras de management y


liderazgo no funcionan.
Pag 2

20 formas de ir a contracorriente.
Pag 2

EL AUTOR: El doctor Wolf J. Rinke es presidente y fundador de Wolf Rinke


Associates, Inc., una consultora de administracin y recursos humanos dedicada
a ayudar tanto a las organizaciones, como a las personas que las integran, a
maximizar el potencial que llevan dentro. El Dr. Rinke es colaborador de los informativos de las cadenas estadounidenses CNN y NBC. Sus artculos se han publicado en Success, Reader's Digest, Bottom Line, Family Circle, Business Life, Selling
Power y Men's Life. Entre sus clientes corporativos se encuentran la cadena hotelera Marriott, Michelin, Motorola y la Warner Bros.

Introduccin

Conclusin.
Pag 8

Este libro lo puedes comprar en:

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Con su simptico ttulo, Don't Oil


the Squeaky Wheel and 19 Other
Contrarian Ways to Improve Your
Leadership Effectiveness (No engrase el engranaje que chirra y otras
19 formas de ir contracorriente
para mejorar la efectividad de su
liderazgo), Rinke hace referencia a
toda esa gente que malgasta sus
energas y las nuestras quejndose
como engranajes que chirran por
cosas que podran solucionarse
fcilmente. Cuanta ms atencin
les prestamos, ms se quejan. Lo
mejor que podemos hacer con tales
individuos es no darles aceite cada
vez que nos vienen a contar un problema, para evitar as que nos
roben nuestra energa positiva y nos
carguen de su energa negativa.
Esta y otras 19 sorprendentes rece-

tas para mejorar la efectividad del


liderazgo son las que nos trae el
gur del management Wolf Rinke en
este ameno libro, lleno de humor y
salpicado de ejemplos extrados de
su experiencia profesional como
consultor. Se trata de estrategias
que cambiarn su forma de dirigir a
una plantilla y mejorarn el rendimiento de su empresa. El autor
enfatiza la dimensin prctica de
las mismas y, por ello, incluye al
final de cada captulo una serie de
"pasos inteligentes" (smart steps)
cuya finalidad es mover al lector a
la accin.

El conocimiento no es
poder
Hemos odo decir por activa y por
pasiva que el conocimiento es

Leader Summaries 2004. Resumen autorizado de: Don't Oil the Squeaky Wheel and 19 Other Contrarian
Ways to Improve Your Leadership Effectiveness por Wolf J. Rinke, McGraw-Hill 2004

Don't Oil the Squeaky Wheel

poder; Rinke, por el contrario, no lo


cree as, pues considera que la
mayora de la gente conoce la teora
que ha aprendido en MBAs y cursos
de reciclaje profesional y, sin
embargo, no pone en prctica los
conocimientos adquiridos pues no
actan segn lo que saben, sino
siguiendo sus propios patrones de
conducta. Adems, puesto que vivimos en una economa global que
cambia a toda velocidad, lo que funcionaba ayer no necesariamente
tiene por qu funcionar hoy.
Con este primer principio, Rinke
pretende que el conocimiento no se
quede en la teora sino que pase a la
accin, pues como bien dice, podemos leer cientos de libros sobre alimentacin y regmenes alimenticios
pero no perderemos un solo gramo
hasta que no nos pongamos a dieta.
Por ello, nos aconseja suprimir de
nuestro vocabulario las palabras "s,
pero...", ya que constituyen una
puerta de escape para no enfrentarnos a la realidad. En lugar de decirnos a nosotros mismos "eso ya lo
saba yo", pongmonos manos a la
obra. Asimismo, nos anima a que
practiquemos continuamente, a que
no desperdiciemos nuestras energas
mentales, a que transmitamos nuestros conocimientos tiles a cuantos
nos rodean y que no dejemos de
sonrer, o, incluso mejor, de rer en
el proceso.

Las teoras de management


y liderazgo no funcionan
Segn un estudio realizado por
Nohria et al. y publicado en 2003 en
Harvard Business Review, la mayora de las tcnicas y herramientas de
management estudiadas no guardaban una relacin causal directa con
los excelentes resultados obtenidos
por las empresas. La causa de este
desencuentro era que los directores
no haban edificado sobre una base
firme y haban logrado que los
empleados se sintiesen utilizados y
se mostrasen reacios al cambio, con
el consiguiente descenso de la productividad. Otra de las razones por
las que los modelos no funcionaban
es que los directores se muestran
demasiado impacientes y quieren
2

obtener resultados de forma inmediata. La solucin obvia consiste en


construir una base firme y poner en
prctica un modelo, mantenindose
fieles al mismo durante al menos
tres aos.
Por otra parte, Nohria et al. llegaron
a la conclusin de que las empresas
que sobresalan sobre las dems
seguan al pie de la letra las siguientes cuatro tcticas: estrategia, ejecucin, cultura y estructura.
Adems las complementaban con
dos de las siguientes estrategias
bsicas: talento, innovacin, liderazgo y, por ltimo, fusiones y asociaciones. Segn la investigacin,
las empresas que aplicaban de
forma consistente la frmula "4+2"
tenan un 90% de probabilidades de
obtener altos rendimientos de forma
sostenida.
En vista de los resultados del estudio, el autor nos aconseja mantenernos fieles a cualquier modelo
nuevo de direccin o liderazgo al
menos durante tres aos, que
comencemos este mismo mes una
estrategia de negocios centrada en
las necesidades del cliente, que se
la comuniquemos activamente a los
empleados, que deleguemos la toma
de decisiones al nivel ms bajo posible para que los miembros del equipo puedan responder a las necesidades del cliente, que nos fijemos
como meta eliminar todo tipo de
ineficiencias, que hablemos menos y
actuemos ms, que en el curso de
los tres prximos meses llevemos a
cabo un estudio acerca del nivel de
satisfaccin de los empleados
emprendiendo las acciones oportunas de acuerdo a sus resultados y,
por ltimo, que durante los prximos doce meses reduzcamos los
niveles directivos hasta que no existan ms de cinco entre los empleados de base y la directiva.

20 formas de ir a
contracorriente
Sea egosta
Si quiere ser un lder fuera de lo
comn, debe comenzar por conocerse a s mismo y ser consciente de

que ser respetado no necesariamente es ser querido. Todos escuchamos


y vemos lo que nos place e ignoramos el resto, pero un buen lder
debe conocer sus sentimientos y
emociones, sus puntos dbiles y
fuertes y aceptarlos. Asimismo,
debe aprender a responsabilizarse
de lo que sucede en la organizacin
para la que trabaja, de forma que
pueda encontrar una respuesta
emocional constructiva. Los lderes
que no consiguen dominar esta
capacidad se deprimen, se preocupan innecesariamente y sufren ante
obstculos que les parecen insalvables, mientras que quienes dominan
sus emociones sufren los mismos
contratiempos pero saben ver el
lado positivo y salir victoriosos.
Un investigador de la Universidad de
Pennsylvania subraya la importancia
de desarrollar un estilo explicativo
positivo por contraste con uno negativo. Quienes poseen un estilo explicativo positivo encuentran el lado
bueno de las cosas y la vida les sonre, mientras que, expuestos al
mismo tipo de situacin, quienes
poseen un estilo explicativo negativo solo ven el lado negro y as parecen atraer la desgracia. Lo cierto es
que siempre hay dos vertientes en
cada historia y nosotros elegimos
cul queremos ver. Fjese en las
cosas buenas, observe las malas
experiencias desde varias perspectivas, encuentre los mejores aspectos
de todo lo negativo y apoye a personas que estn en peor situacin que
usted. No olvide, sin embargo, que
la caridad comienza por nosotros
mismos: auto-motvese a exceder
en todo lo que se proponga, hgase
eco de las preocupaciones de los
dems, desarrolle su carisma, sea
sincero y no caiga en las trampas
que le tienda su ego.

NO dirija personas
Posiblemente este es uno de los
mejores consejos que contiene el
libro. Los procesos se dirigen o
administran, pero a las personas se
las gua. Este libro habla sobre cmo
guiar ms y dirigir menos: la diferencia entre ambas actitudes es
abismal. Los directores comunes y
corrientes confan en estrategias de

Don't Oil the Squeaky Wheel

resultados probados, mientras que


los lderes que se salen de lo comn
experimentan con acercamientos
innovadores. Los directores mantienen, controlan, dirigen y administran; mientras que los lderes desarrollan, confan, inspiran e innovan. Los directores siguen una estrategia y se apoyan en su poder para
ponerla en funcionamiento, mientras que a los lderes les gua una
filosofa y delegan el poder en su
gente (empowerment). Los directores se fijan en las estructuras y sistemas, se enfrentan a la complejidad y buscan resultados, mientras
que los lderes se fijan en las personas, estn dispuestos a cambiar y
persiguen la satisfaccin de clientes
y empleados. Por ltimo, los direc tores hacen las cosas bien, mientras
que los lderes hacen las cosas que
deben hacer bien y por las razones
correctas.

NO sea orgulloso
El orgullo es el sello de los lderes
que no son eficientes. Una de las
mejores formas de medir el don de
gentes de los lderes es observar su
forma de repartir las alabanzas y las
culpas. Los buenos lderes se dedican a dejar caer semillas, permiten
que su equipo se encargue de cuidarlas y, cuando dan fruto, hacen
que los miembros de ese equipo
parezcan hroes. Segn los directivos de Nokia, la humildad es una de
las diez principales razones por las
que su empresa se ha convertido en
lder del mercado. La humildad para
Nokia significa reconocer que, por
muy lejos que hayan llegado, an
queda mucho camino por recorrer y
una gran parte del xito se debe a la
buena suerte.
Rinke apunta varias formas de evitar
el orgullo. En primer lugar, nos
aconseja ofrecer muchas oportunidades a los miembros del equipo
para as experimentar. En segundo
lugar, nos anima a admitir pblicamente nuestros errores. En tercer
lugar, nos exhorta a hacer desaparecer del lxico empresarial el sndrome de "somos los mejores". En cuarto lugar, insiste en que fomentemos
el hbito de contar historias que
demuestren que creemos que el

xito es un viaje, no un destino. En


quinto lugar, nos aconseja que nos
libremos del concepto de "no inventado aqu" y pongamos en funcionamiento un plan para aprender de la
competencia. Por ltimo, nos insta a
observar nuestros productos y servicios y poner en marcha un plan que
revitalice los mejores.

aquello que no puede tener. Utilice


estas cinco leyes para quintuplicar
sus dotes persuasivas e influir en las
personas de forma que nunca ms
necesite ser un ejecutivo duro y
agresivo.

NO sea duro

A la vista de los ltimos escndalos


empresariales (Enron, WorldCom,
Arthur Andersen), queda claro que
jugar a ganar a cualquier precio
pasa factura a largo plazo y, en
especial, cuando muchas empresas
crean una cultura propia falta de
tica. Para ilustrarnos al respecto,
Rinke identifica los cinco hbitos de
los grandes lderes que pasan con
ms pena que gloria.
En primer lugar, cultivan una cultura no tica. Lo cierto es que incluso
cuando creemos que no nos estn
mirando debemos comportarnos de
forma tica, ya que nuestro comportamiento habla por nosotros en todo
momento. En segundo lugar, son tan
vanidosos que se creen indispensables para la empresa, sus empleados
y clientes, olvidando que en el xito
siempre existe un componente de
suerte y que, como el resto de los
mortales, ellos tambin tienden a
externalizar los fracasos e internalizar el xito. En tercer lugar, actan
como los tres monos sabios del
budismo, que no quieren ver el mal,
orlo ni pronunciarlo, cuando lo que
distingue a las empresas de xito es
la capacidad de sus lderes para
enfrentarse a la realidad. En cuarto
lugar, toman malas decisiones porque ellos tienen demasiado xito.
As, los lderes que han encontrado
algo que rinde buenos resultados
tienden a repetirlo incluso cuando
ya produce efectos ptimos, pues
temen arriesgarse. En quinto lugar,
construyen una cultura organizativa
basada en el "it's my way or it's the
highway" (o lo haces a mi manera, o
tomas la carretera). Son lderes que
no estn dispuestos a escuchar a los
dems ni a permitir que disientan de
ellos. Quienes se atreven, terminan
en la calle.
Para no caer en la trampa, el autor
ofrece un repertorio de diferentes
actuaciones: contratar a un coach o
un mentor, convertir a los emplea-

Jack Welch, antiguo Consejero


Delegado de General Electric, manifest en su da que la empresa dio
un salto adelante cuando se materializ la difcil decisin de expulsar
a los denominados "lderes tipo IV",
que eran aquellos que, aunque no
profesaban los valores de GE, lograban obtener los resultados econmicos esperados. Dicen que dirigir personas es un trabajo duro para el que
se necesitan tipos duros, pero en
opinin del autor, la dureza se suele
confundir con la arrogancia y el egocentrismo y ambos, en combinacin,
llevan a la ruina. Por el contrario,
hay que trabajar con ahnco para
llegar a ser un director amable
capaz de convencer al personal de
que tienen que hacer las cosas a su
manera (a la de l). Rinke proporciona las cinco leyes necesarias para
facilitarnos la labor.
En primer lugar, la ley del gusto
mantiene que a las personas les
gusta la gente a la que caen bien,
porque ello produce un cmodo
entorno. El truco es sencillo: sonra
con profusin, escuche activamente
para averiguar algo atractivo sobre
su interlocutor y descubra qu tienen ambos en comn para hacrselo
saber. En segundo lugar, la ley de la
reciprocidad dice que lo que damos
es lo que recibimos, tanto en el
mbito profesional, como en el personal. En tercer lugar, segn la ley
del compromiso las probabilidades
de que una persona haga lo que dice
son mayores si se compromete a
ello, especialmente si lo hace por
escrito. En cuarto lugar, la ley del
conocimiento experto nos dice que
las personas tienden a seguir los
consejos cuando vienen de individuos expertos. En quinto y ltimo
lugar, la ley de la escasez muestra
que la gente desea con ms fuerza

NO juegue a ganar

Don't Oil the Squeaky Wheel

dos en guardianes de la empresa,


designar a una persona para que
acte como abogado del diablo y
cuestione la calidad de nuestras
decisiones para mejorarlas, admitir
pblicamente nuestros errores, felicitar (y no castigar) a los que son
capaces de emitir una voz de alarma, contratar a representantes de
minoras que fomenten la diversidad
de opiniones, lograr que trabajar 50
horas a la semana se convierta en la
excepcin y no sea la norma, preguntarnos qu hara nuestro sucesor
en caso de que nos despidieran y
comenzar a hacerlo y, por ltimo,
practicar una administracin abierta
en que los empleados sepan qu
hacemos y tengan la oportunidad de
aportar su granito de arena para
mejorar.

hombro en cada uno de los departamentos. En quinto lugar, atrape a su


predecesor haciendo las cosas bien
o, en otras palabras, busque todo
aquello que est bien hecho y alabe
la labor de todos cuantos lo merecen. Evite a toda costa criticar algo
o a alguien durante los primeros 30
das.
En sexto lugar, familiarcese con la
cultura organizativa. En sptimo
lugar, pruebe su visin para el futuro con aquellos empleados a los que
les gusta el cambio (early adopters)
en las reuniones cara a cara. En
octavo lugar, comparta su visin.
Comience convirtiendo en hroes a
determinados individuos de la organizacin, explicando lo mucho que
usted valora todo lo que ellos y su
predecesor han hecho correctamente, y luego agradezca pblicamente
su apoyo a quienes se han comproNO se ponga a prueba
metido con la nueva visin que
usted ha creado. Explique con clariParece que cuando una persona dad y pasin qu ganan ellos con el
comienza a trabajar en un nuevo cambio y abra un turno de preguntas
puesto tiene que demostrar lo que y respuestas. Aproveche para escuvale a quienes le contrataron y a char todo lo que no se dice y termitodos cuantos le rodean. A juicio del ne la reunin agradeciendo y soliciautor, de esa forma conseguir un tando el respaldo de todos. En noveefecto contrario al deseado, por lo no lugar, deje que sus actos hablen
que elabora en su libro una lista de por usted haciendo que su visin y
once pasos que deberan seguirse su compromiso con la meta ltima
durante los primeros 30 a 60 das en destilen cada vez que respira. En
un puesto de liderazgo.
dcimo lugar, congratlese ms de
En primer lugar, apunta la importan- lo que resulta cuerdo hacerlo.
cia que andar con pies de plomo y Felicite pblicamente a quienes
no llevar un palo en la mano. hacen que la organizacin se acerCuando lleve en el puesto algn que a la consecucin de su visin y
tiempo, ya no ver las cosas del meta estratgicas, respaldando su
mismo modo. Pasee por la empresa victoria con la historia de individuos
libreta en mano y apunte todo lo y equipos que se han diferenciado
que le parezca ineficiente, extrao del resto, y hgalo cada vez que se
o improductivo, pero por el momen- le presente una oportunidad para
to no cambie nada y mantngase en ello. Para terminar, entrnese en
silencio. En segundo lugar, propone mirar a largo plazo viendo el lado
hablar menos y escuchar ms. positivo de las cosas incluso cuando
Renase con todos los miembros del estas marchen mal.
equipo de forma individual, preparando con antelacin preguntas
Siga el dictado del deseo, NO
relevantes y, antes de terminar cada
encuentro, no olvide darles las gra- del temor
cias, expresarles cunto valora su
trabajo y cunto desea contar con Existen dos formas de que la gente
su colaboracin. Evite dar a conocer haga las cosas: una es inspirarles
sus metas en este momento. En ter- miedo y la otra inspirarles deseo.
cer lugar, analice los datos que ha Inspirar temor ya ni siquiera funciorecogido e identifique los temas na en el ejrcito; sin embargo, el
recurrentes. En cuarto lugar, progr- otro modo de guiar no solo inspira a
mese para trabajar hombro con la gente a actuar, sino que tambin
4

produce buenos resultados. Si utiliza


el temor como modelo de liderazgo,
sus mejores empleados se marcharn mientras que los peores se quedarn, pues son conscientes de que
no se pueden permitir el lujo de
abandonar sus puestos de trabajo.
Lograr que la gente quiera hacer
algo es mucho ms eficaz que obligarles a que hagan algo por el simple hecho de que lo tienen que
hacer. Piense en esta cuestin:
cmo movera a un elefante de
cinco toneladas? Empujando desde
atrs? O sera capaz de encontrar
un modo ms ingenioso de hacerlo?
Dejando a un lado el ejemplo del
elefante, lo mismo sucede con sus
empleados: hay que motivarlos e
insuflar en ellos el deseo de luchar
por las cosas que ambicionan. Por
ello, Rinke es partidario de motivar
al personal alabando aquello que
hacen cabalmente, midiendo su
grado de satisfaccin con el trabajo
una vez al ao, proporcionndoles
oportunidades de crecimiento y
ascenso profesional, pasando con
ellos el 33% de su tiempo, mostrando verdadero inters por su vida privada, aprecindolos de la manera
que son y no de la forma que desearamos que fuesen y, por ltimo, tratndoles de la manera que desean
ser tratados.

Que la gente NO trabaje para


usted
Preste atencin a su forma de
hablar. La gente no trabaja para
usted. Es cierto que trabajan a sus
rdenes, pero no son subordinados
suyos. Todos y cada uno de nosotros
trabajamos para una sola persona:
para nosotros mismos. La razn por
la que debe prestar atencin a su
forma de hablar es que muestra a la
gente sus verdaderas intenciones.
Otro de los valiosos consejos que
contiene este libro es el siguiente:
TRATE A TODOS LOS EMPLEADOS
COMO SI FUERAN VOLUNTARIOS.
Reflexione un momento y piense en
cmo tratara usted a los empleados
si vinieran a trabajar gratis, por
pura vocacin. Seguramente, cuando les pidiera un favor o les diera las
gracias por algo, lo hara sinceramente y de corazn.

Don't Oil the Squeaky Wheel

He aqu algunas ideas para tratar a


los empleados como si fueran voluntarios: deles algo por lo que sentir
pasin, pues los voluntarios solo se
sienten inspirados a dedicar su tiem po, energa y recursos a una buena
causa en la que creen. Construya
una cultura organizativa positiva en
la que la gente sienta deseos de
venir a trabajar. Tmese muy en
serio su misin, visin y valores
empresariales, ya que las organizaciones que atraen voluntarios representan una causa con la que estos se
identifican y por la que sienten
vocacin. Haga que el trabajo sea
divertido, pues dado que la gente
hace con ms ganas lo que resulta
ameno de realizar, es la forma de
asegurarse de que el trabajo se llevar a cabo. Distribuya a su gente
de forma que puedan sacar el mximo partido de sus puntos fuertes e
invierta en el desarrollo personal
organizando cursos de reciclaje.
Fije unos salarios justos y complemntelos con un paquete de beneficios generoso. Construya un lugar de
trabajo en el que haya un alto nivel
de confianza, y, por ltimo, mustrese positivo y enrgico, pues las
actitudes son tan contagiosas como
los resfriados.

NO se fije en los resultados


Utilizar la rentabilidad para dirigir
la empresa es como conducir un
automvil mirando por el retrovisor.
Aunque se afirme que el cliente es
lo primero o que sus empleados son
su activo ms valioso, casi todas las
empresas anteponen los resultados
a todo lo dems. Las empresas que
cotizan en bolsa pueden al menos
poner la excusa de que a los inversores solo les interesan las cifras,
pero aun as, lo cierto es que si
dedica la mayor parte de su tiempo
a los nmeros estar manejando su
automvil mirando por el espejo
retrovisor. Si en un partido de ftbol
todo el equipo se pasa el tiempo
pendiente del marcador, perder la
perspectiva del juego. Usted, junto
a su equipo -clientes, empleados
ms una buena filosofa empresarial-, deben jugar el partido y los
buenos resultados llegarn por s
solos.

A juicio del autor, las misiones


empresariales no funcionan. Casi
todas las empresas tienen una, pero
no saben cmo ponerla en marcha.
No saben definir valores que guen
las acciones de los empleados y les
motiven a trabajar de forma sobresaliente. El autor elabora para esta
cuestin una lista de nueve sencillos
pasos: en primer lugar, sea realista
al redactar su misin empresarial.
En segundo lugar, defina una filosofa sobre la que puedan apoyar su
actuacin los miembros de su equipo. En tercer lugar, logre el respaldo
de al menos dos tercios de los
empleados. En cuarto lugar, haga
que la filosofa tome vida personificndola usted mismo. Por ejemplo,
una de las convicciones de Richard
Branson (The Virgin Group) es que el
trabajo debe ser divertido. En quinto lugar, comunique la filosofa
empresarial hasta ms all de la
saciedad hablando de la misin,
visin y valores principales al menos
seis veces al da. En sexto lugar,
logre que todos los empleados se
involucren pero mantenga el mensaje lo ms sencillo posible: recuerde
que menos es ms. En sptimo lugar,
ponga en marcha una estrategia de
ejecucin y dtela de un canal de
feedback. En octavo lugar, celebre
cada pequeo xito como si fuera
una gran victoria. En noveno y ltimo lugar, revise su estrategia organizativa de forma que refleje fielmente su misin, visin y valores.

NO tenga metas y objetivos


Miguel ngel, el genio renacentista,
afirmaba que el mayor peligro no es
que nuestras metas sean demasiado
elevadas y no logremos alcanzarlas,
sino que sean demasiado fciles y
logremos realizarlas. El autor recomienda que busquemos una gran
meta abarcadora que dirija los destinos de la empresa e insufle energa
a los empleados para seguirla hasta
alcanzarla. Por ejemplo, una visin
que Jack Welch hizo realidad cuando estaba al frente de GE, fue la de
ser nmero uno o nmero dos en
cada uno de los mercados en que
estaba presente y beneficiarse de
los puntos fuertes de una gran
empresa con la ligereza y la agilidad

de una pequea.
Para dar vida a una gran meta abarcadora, puede seguirse la va que
trazan los siguientes puntos: en primer lugar, defina su direccin estratgica, es decir, el punto al que
deseara llegar una vez su empresa
crezca. En segundo lugar, defina su
gran meta abarcadora asegurndose
de que puede definir la direccin de
su empresa durante los prximos 10
a 30 aos, que tiene entre un 50 y
un 75% de posibilidades de xito y
que todos los empleados de la
empresa de cualquier nivel pueden
contribuir a la misma. En tercer
lugar, establezca puntos de referencia y un sistema de evaluacin para
dar seguimiento al progreso, de
manera que pueda comunicar a los
miembros del equipo sus avances.
En cuarto lugar, desarrolle un sistema de incentivos que est ligado a
la consecucin de la gran meta
abarcadora. En quinto lugar, comunique y forme: cada vez que intente
cambiar algo en una organizacin,
tiene que explicar a la gente ms de
lo que desea saber y decrselo con
ms frecuencia de lo que resulta
sensato hacerlo. A juicio del autor,
muchos lderes no logran comprender qu es eso de la comunicacin.
A lo largo de su carrera, Rinke afirma haber conocido empleados que
se sentan tratados como championes, es decir, que se les encerraba
en un cuarto oscuro y no reciban
ms que excrementos. En sexto
lugar, demuestre sus palabras con
acciones. En sptimo lugar, deshgase de las barricadas en la carretera
practicando una poltica abierta de
pasear y conversar con los empleados, escuchndolos con atencin:
management by walking around. En
octavo lugar, cambie la gran meta
abarcadora cada vez que sea necesario y por ltimo, celebre ms los
logros y con ms frecuencia de lo
que resulta juicioso.

Confe en todo el mundo


todo el tiempo
Cuando en sus seminarios Wolf J.
Rinke aconseja a los participantes
confiar en todo el mundo todo el
tiempo hasta que les defrauden,
suelen responderle que desconocen
5

Don't Oil the Squeaky Wheel

el tipo de gente que trabaja para


ellos, que no saben quines son sus
clientes o que no confiaran en la
direccin de la empresa por nada
del mundo. No es de extraar que
con todas las fusiones, adquisiciones, procesos de reingeniera,
escndalos corporativos del tipo de
Enron, despidos masivos y dems, la
gente haya perdido la confianza. Sin
embargo, existen estudios que
demuestran que las empresas cuyos
empleados confiaban en los directivos, lograron un beneficio para sus
accionistas 42 puntos porcentuales
ms que aquellas en las que reinaba
la desconfianza. Dicho de otra
manera: si desconfa de su equipo,
tendr razn un 3% de las veces;
mientras que si confa en ellos, lo
har un 97% de las veces. A la vista
de la evidencia, le corresponde a
usted decidir qu tipo de relacin
quiere crear.
Si la balanza se inclina del lado positivo, comience invocando la ley de
la reciprocidad (se recibe lo que se
da) y siga haciendo que sus palabras
sean ley (cumpla todo lo que prometa). Una vez que haya conseguido
estos dos pasos bsicos, complemntelos con lo siguiente: luche por
que todo el mundo se responsabilice
de sus acciones y establezca unas
fronteras, de forma que la gente
sepa qu es lo que tiene que hacer
pero decida por s misma cmo realizarlo. Ello les proporcionar libertad de accin y a usted tranquilidad
mental, pues dejar de ser un polica y se convertir en un coach.
Trate de construir una organizacin
dedicada al aprendizaje continuo en
la que sus miembros puedan compartir tanto sus xitos como sus
errores y aprender de ellos.

como engranajes chirriantes. Rinke


le pregunt qu haba conseguido
hasta entonces y le pidi que interpretara las siguientes palabras: "lo
que recibes es aquello que ests
recompensando". La directiva vio
entonces claro que, al dedicarles
ms tiempo, haba estado recompensando con l a quienes no lo
merecan, mientras haba descuidado a aquellos que eran buenos trabajadores y no se quejaban. Rinke le
hizo reflexionar y reconocer que
haba hecho algo ms: les haba
estado castigando al asignarles ms
trabajo y responsabilidades y luego
les haba ignorado. La conclusin
que debe extraerse de este caso:
dedique ms tiempo a los empleados que le hacen ser un gran jefe y
menos a los que solo le causan problemas, los engranajes que chirran.
Ha llegado el momento de que usted
tambin evale su actuacin y establezca prioridades. Anote en su
agenda cunto tiempo ha pasado en
las ltimas cuatro semanas con los
que hacen ruido. Si les est dedicando ms de un 5% de su tiempo,
est cometiendo un error. Si quiere
que su equipo sea positivo, de confianza y activo, debe dedicar la
mayor parte de su tiempo a las personas que actan de esa misma
manera, pues ellas son las que contribuirn a su xito como lder. En
cuanto a los engranajes chirriantes,
deles una segunda oportunidad asignndoles un coach, pero si no superan la prueba, colquelos en un
puesto donde no puedan dar la lata.
En caso de que tampoco funcione,
decdase a tomar medidas drsticas: despdalos.

NO engrase el engranaje que


chirra

Muchos jefes creen que el dinero


por s mismo motiva a sus subordinados a rendir ms, pero no podran
estar ms equivocados. Segn esa
regla, si un empleado recibe un
aumento del 5% en su salario, debera entonces rendir un 5% ms. Las
investigaciones demuestran que el
salario consigue dos objetivos: por
una parte, que los empleados vengan a trabajar y, por la otra, que se
queden en la empresa.
En lugar de caer en una visin errnea sobre el salario, Rinke subraya

Una consejera delegada a la que


Rinke asesor haba decidido dedicarse en cuerpo y alma a sus empleados, por lo que organiz encuentros con muchos de ellos, les escuch y dedic ms tiempo a quienes
ms problemas parecan tener. Al
cabo de unos meses, estaba bastante consumida porque los empleados
no cesaban de quejarse por todo
6

NO se preocupe por el salario

los beneficiosos efectos de seguir las


siguientes trece reglas:
Regla uno: estimule la motivacin
interna proporcionando a los empleados una causa por la que sientan
verdadera pasin.
Regla dos: asocie las recompensas al
rendimiento, siguiendo la mxima
"lo que recompensas es lo que obtienes".
Regla tres: conceda las recompensas segn las preferencias de cada
individuo. Para ello tendr que
familiarizarse con sus empleados y
averiguar qu es lo que incentiva a
cada uno de ellos: das libres, una
palmadita en la espalda, una fiesta
para reconocer pblicamente sus
esfuerzos...
Regla cuatro: hgalo en pblico. He
aqu dos mximas que debe cumplir
a rajatabla: reconocer los mritos
en pblico y regaar por los errores
en privado. Por otro lado, cuando
hay que reconocer los esfuerzos de
alguien en pblico, no ponga como
excusa para no hacerlo el que ello
les hace sentir vergenza, ya que
eso probablemente significa que su
propio nivel de autoestima est
bajo.
Regla cinco: sea justo, pues en ninguna organizacin hay secretos, y si
mide a las personas utilizando varas
diferentes, se acabar sabiendo.
Regla seis: hgalo puntualmente. Si
se le olvida reconocer los esfuerzos
de alguien, cmplalo aunque sea
tarde, pues siempre es mejor tarde
que nunca. Pero recuerde tambin
que "mejor nunca tarde".
Regla siete: sea concreto y especifique a quin est recompensando y
por qu.
Regla ocho: no siga unas pautas de
recompensa predecibles, pues de
esa manera la gente sabr qu es lo
que tiene que hacer para recibir la
recompensa, tal y como si se tratara de un reflejo condicionado. Sin
embargo, si recompensa de forma
aleatoria, obtendr de ellos la conducta que desea con ms frecuencia.
Regla nueve: cuente historias.
Escuchar la historia de un victorioso
hroe empresarial es una forma de
que los empleados internalicen los
valores de la empresa y acten de
forma acorde con ellos. Las historias
apelan a los sentimientos ms pro-

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fundos y ejercen mayor influencia


que todas las estadsticas del mundo
juntas.
Regla diez: recompense a tres cuartas partes de todos los empleados
en el curso de un ao con el fin de
evitar el dilema ms comn, que
siempre son los mismos los que reciben el premio y los dems se ponen
celosos o tiran la toalla.
Regla once: cambie el tipo de
recompensa para evitar caer en la
monotona.
Regla doce: haga que los empleados
se involucren permitindoles participar en el proceso de toma de decisiones.
Regla trece: mantenga vivo el espritu de su empresa. Busque formas
de mantener a los empleados motivados: contrate a un conferenciante
que les exponga todo lo bueno que
estn haciendo, construya una
biblioteca con libros y CDs de autoayuda, celebre sesiones de vdeoforum, etc.

NO le diga a la gente lo que


tiene que hacer
Los individuos a los que les sealan
lo que tienen que hacer no se responsabilizan de sus acciones, y la
responsabilizacin es un hecho
esencial. Por ello, Rinke insta a
otorgar libertad de accin a la gente
y dejar que nos sorprendan. Los
jefes mediocres que creen saberlo
todo, y por eso se dedican a decirle
a la gente lo que tiene que hacer,
son incapaces de aprender cosas
nuevas. Adems, a menudo provocan en los otros una reaccin contraria a la esperada, pues quien
recibe la orden puede decidir ignorarla por el simple hecho de demostrar que nadie le va a decir lo que
tiene que hacer. En definitiva, lo
mejor es dejar que la gente se
ofrezca voluntaria para participar
en proyectos, actividades y trabajos
que se les dan bien. El xito est
garantizado. As es como se conducen en W.L. Gore, la empresa que se
dedica a la fabricacin de la fibra
goretex.
Los dos consejos ms valiosos que
Rinke ofrece a este respecto son no
tomar las decisiones nosotros mismos, sino dar la alternativa a los
subordinados (empowerment) y diri-

gir como coaches, no como policas.

NO satisfaga a los clientes


Tal vez esto le suene raro, pues
seguramente siempre ha credo que
la satisfaccin del cliente era la
clave del xito empresarial. Y ciertamente, mantener a los clientes
contentos le ayudar a seguir en el
juego, pero para ganar tiene que
exceder sus expectativas. Est
demostrado que la gente slo
recuerda aquellas ocasiones en que
recibieron un servicio excepcionalmente bueno o desastrosamente
malo. Por ello, para distinguirse,
debe estar dispuesto a hacer todo lo
que sea necesario para sobresalir.
Rinke brinda varias sugerencias al
respecto. En primer lugar, se muestra partidario de solamente contratar gente con una personalidad apta
para ocupar un puesto de servicio,
es decir, que sean positivos, entusiastas, creativos y con recursos
para salir al paso de cualquier contratiempo, entre otras cosas. En
segundo lugar, recomienda tratar a
todos los empleados como si fueran
vencedores, adultos y miembros del
equipo. Por ejemplo, en el Ritz
Carlton todos los empleados son
considerados, y as llamados, como
damas y caballeros que atienden a
damas y caballeros. En tercer lugar,
hay que proporcionar a cada miembro del equipo una orientacin abarcadora y divertida, adems de una
formacin continua y de calidad. En
cuarto lugar, recompensar a los
empleados que llevan mucho tiempo
en la empresa tiene sus ventajas,
pues a la larga, cambiar de empleados continuamente pasa factura.
Ello conlleva, entre otras cosas, la
puesta en marcha de una poltica
activa de promocin interna.
Finalmente, conviene recoger y
mostrar pblicamente datos detallados sobre la satisfaccin de los
clientes, a la par que las recompensas se asocian al rendimiento y se
reconoce en pblico a los campeones del servicio al cliente.

NO reduzca el tamao de la
empresa
La siguiente afirmacin ha quedado

demostrada en numerosas ocasiones: si para determinar el xito


medimos la rentabilidad a largo
plazo, reducir el tamao de la
empresa (downsizing) no funciona.
Sin embargo, la tendencia a la
reduccin contina en boga porque
a corto plazo el balance luce mejor;
adems se ha puesto de moda y
resulta muy lucrativo tanto para
directivos como para consultores. Lo
cierto es que no tiene lgica esperar
que los empleados mantengan o
aumenten el nivel de productividad
cuando temen que les despidan y, en
el caso de que sospechen que van a
producirse despidos, no dude en que
sus mejores empleados ya han retocado el Curriculum Vitae y han
comenzado a buscar trabajo en
otras empresas. En breve, flotar en
el ambiente un aire viciado que har
que tanto la productividad como la
rentabilidad desciendan.
En esta ocasin, Rinke presenta
varias vas para intentar mejorar la
rentabilidad sin tener que recurrir a
reducir el tamao de la empresa.
Para empezar, informe a los empleados de la situacin y solicite su
colaboracin dejando bien claro que
los despidos son un ltimo recurso.
En segundo lugar, mantngase visible: practique el management by
walking around pasendose por la
empresa y hablando con los empleados con el fin de descubrir sus preocupaciones. En tercer lugar, pngase
en contacto con los renegados,
aquellos clientes de la empresa que
no han hecho negocios con la misma
en el curso del ltimo ao. En cuarto lugar, mejore la formacin: es
sabido que cuando las cosas no van
bien, uno de los gastos que rpidamente se recortan del presupuesto
son los de formacin y reciclaje. Sin
embargo, resulta esencial que los
empleados estn al da, porque una
vez se retome la actividad empresarial necesitaremos que sus habilidades estn actualizadas. En quinto
lugar, reconozca y recompense a los
empleados que estn realizando una
labor sobresaliente y, sobre todo,
dirija a su equipo sirvindoles como
ejemplo.
Rinke tambin se pone en el caso de
que irremediablemente haya que
llevar a cabo una reduccin de la
empresa. La bsqueda de medidas
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flexibles ha de ser el objetivo. Por


ejemplo, puede explorarse la posibilidad de transferir los trabajos a
otros departamentos o instalaciones, o en todo caso, los puestos de
trabajo tambin se pueden transferir a otras empresas con las que
hayamos forjado alianzas empresariales. El recorte de salarios o de las
horas de trabajo de todos los empleados ha de emprenderse de forma
que la repercusin se minimice en
todo lo posible. Otra alternativa
reside en los planes de retiro por
fases, de forma que los empleados
pueden ir reduciendo ingresos y
horas de trabajo gradualmente
durante un periodo de tiempo especfico, adems de proponer jubilaciones anticipadas e indemnizaciones por despido.

NO responda a los asuntos


urgentes
La productividad de la mayora de
las reuniones est por los suelos porque prestan demasiada atencin a
los asuntos urgentes, sin llegar a distinguir entre lo que es solamente
importante y lo que es realmente
urgente. Las nuevas tecnologas son
una maldicin que se nos presenta
disfrazada de bendicin, pues correos electrnicos y telfono mvil
reclaman nuestra atencin inmediata sin horario fijo. Uno de los mayores problemas de nuestra poca es
que estamos siempre conectados al
trabajo, a nuestro pesar. Debemos
aprender a gestionar nuestro tiempo
de manera que logremos separar el
tiempo de ocio del tiempo de trabajo y vivir as una vida ms plena.
A juicio de Rinke, el tiempo es como
una goma elstica: lograremos
hacer todo lo que tenemos que
hacer, independientemente de la
cantidad de tiempo de que dispongamos. Aprender a gestionar el
tiempo es importante para que la
goma elstica resista sin romperse.
Para ello, el autor aporta algunas
ideas, la primera de las cuales con-

siste en aprender a dividir el tiempo


en bloques que podamos dedicar a
una actividad sin interrupciones de
ningn tipo. Establecer prioridades
resulta crtico para sacar el mximo
partido de las 24 horas que tiene el
da. Para comenzar, registre el tiempo que dedica a cada actividad y
luego analice en qu lo emplea.
Identifique patrones de utilizacin
para agruparlos, categorice sus
tareas y luego reprtalas, ya sea
delegndolas o hacindolas usted
mismo de la forma ms gil posible.
La forma ms eficiente de organizar
el trabajo es elaborar una lista de
cosas que hacer que nos sirva de
gua en nuestra jornada laboral:
algo que puede elaborarse cada
maana antes de comenzar a trabajar o cada tarde al terminar. Por
ltimo, no debemos menospreciar la
Ley de los Tres Minutos, segn la
cual, una vez que nos interrumpen,
haremos solo las cosas que podamos
completar en menos de tres minutos.

NO se comprometa
Esta ltima contradiccin guarda
una estrecha relacin con la anterior. Algunas personas dedican tanto
tiempo a su trabajo que no tienen
tiempo para sus familiares y amigos,
lo cual resulta penoso, ya que las
personas a las que queremos son
ms importantes que cualquier trabajo, por muy bien pagado que est.
Ante el peligro de anteponer el trabajo a la familia, Rinke nos exhorta
a no comprometernos con el trabajo, sino a encontrar el equilibrio en
nuestras vidas.
Con el ritmo de vida trepidante que
llevamos, la mayora de nosotros
tiene demasiados compromisos,
demasiada informacin y demasiadas cosas que hacer. En otras palabras, estamos "desequilibrados". De
manera que lo primero que ha de
hacerse es retomar el control, pues
cuando lo hemos perdido es cuando
nos sentimos estresados, o en otros
trminos, descentrados, fuera de

nuestro "centro". Acepte las cosas


que no puede cambiar, cambie
aquellas que s puede modificar y
aljese de lo inaceptable. Simplicar
nuestra vida, crear espacios de soledad, realizar algn tipo de ejercicio
aerbico, procurar dormir con regularidad, son todos ingredientes que
nos harn sentir mejor. Reservar un
tiempo en la agenda para hacer las
cosas que le gustan y relajan, ya sea
hacer senderismo, esquiar, viajar o
cualquier otra actividad con la que
usted disfrute, le ayudar en este
aspecto, siempre que sea capaz de
dejar en casa el mvil, el porttil y
la PDA. En definitiva, mantenga su
vida equilibrada y no se olvide de
acotar un tiempo en su calendario
para cultivar lo ms importante en
la vida: su relacin con los dems.

Conclusin
Bajo una falsa apariencia de sencillez, Wolf J. Rinke ofrece en esta
obra algunas complicadas lecciones,
difciles de aprender y ms difciles
an de poner en prctica. De la
misma manera que la esencia se
guarda en pequeos frascos, Rinke
ha condensado en unas pocas lneas
el conocimiento que otros libros de
negocios explican en varios cientos
de pginas. Y ahora que usted ya
tiene ese conocimiento entre sus
manos, ha llegado el momento de
mover los pies y ponerse en marcha...