L'approche de La Dynamique Des Systèmes Et L'aide À La Décision Multicritère Comme Outils D'apprentissage Organisationnel

UNIVERSITE PARIS IX-DAUPHINE
UFR SCIENCES DES ORGANISATIONS
Lapproche de la dynamique des systmes et laide

la dcision multicritre comme outils
dapprentissage organisationnel
THESE
pour lobtention du titre de
DOCTEUR EN METHODES SCIENTIFIQUES DE GESTION
prsent et soutenue par
Rudolf ROSAS FLUNGER
JURY
Directeur de Thse :
Jean Charles POMEROL

Professeur lUniversit Paris VI
Rapporteurs :
Pierre-Jean BENGHOZI
Professeur lEcole Polytechnique
Bernard PAULRE
Professeur lUniversit Paris I
Suffragants :
Bernard ROY
Professeur lUniversit Paris IXDauphine
Albert DAVID
Professeur lUniversit Paris IXDauphine
Dcembre 1999
Outils dapprentissage organisationel
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Rudolf Rosas Flunger
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LUniversit nentend donner aucune approbation ni improbation aux

opinions mises dans les thses : ces opinions doivent tre considres comme
propres leurs auteurs.
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Table de Matires
INTRODUCTION ................................................................................................................................ 10
I
PROBLEMATIQUE DE LAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL ET ROLE DE
LAPPROCHE DE LA DYNAMIQUE DES SYSTEMES ET LAIDE A LA DECISION
MULTICRITERE ................................................................................................................................ 15
I.1
I.2
PROBLEMATIQUE GENERALE DE LAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL .................................. 16

ROLE DE LAPPROCHE DE LA DYNAMIQUE DES SYSTEMES ET LAIDE A LA DECISION
MULTICRITERE DANS LAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL ............................................................... 20
I.3
PROBLEMATIQUE DE LA THESE ................................................................................................ 24
I.4
CADRE DE TRAVAIL ................................................................................................................. 28
II
DESCRIPTION DES EXPERIENCES ...................................................................................... 32

II.1
INTRODUCTION ........................................................................................................................ 33
II.2
PREMISSES DE DEFINITION DEXPERIENCES ............................................................................. 35
II.3
DESCRIPTION DU BEER GAME ................................................................................................. 38
II.3.1
Description gnrale de lexprience ............................................................................. 38
II.3.1.1
II.3.1.2
II.3.1.3
Description du systme ............................................................................................................. 38

Les conditions des expriences ................................................................................................. 40
Le protocole de lexprience ..................................................................................................... 44
II.3.2
Processus de dcision dans le Beer Game ...................................................................... 49
II.3.3
Processus dapprentissage dans le Beer Game .............................................................. 54
II.3.4
Rle des outils de lapproche de la dynamique des systmes et laide la dcision
multicritre ..................................................................................................................................... 56
II.4
DESCRIPTION DE LINTERVENTION AUPRES DU LABORATOIRE PHARMACEUTIQUE ................. 58
II.4.1
Description gnrale de lintervention auprs du Laboratoire Pharmaceutique ........... 58
II.4.1.1
Description du laboratoire pharmaceutique ............................................................................... 58
II.4.1.1.1 Bref parcours historique ...................................................................................................... 58
II.4.1.1.2 Produits ............................................................................................................................... 62
II.4.1.1.3 Position comptitive sur le march vnzulien.................................................................. 64
II.4.1.2
Conditions des expriences dans le laboratoire pharmaceutique ............................................... 65
II.4.1.3
Le protocole de lexprience dans le laboratoire pharmaceutique ............................................. 67
II.4.1.3.1 Introduction ......................................................................................................................... 67
II.4.1.3.2 Phase I : Intervention initiale .............................................................................................. 69
II.4.1.3.3 Phase II : Dveloppement autonome. .................................................................................. 72
II.4.1.3.4 Phase III : Validation de lvolution des connaissances. ..................................................... 73
II.4.2
Processus de dcision dans le laboratoire pharmaceutique ........................................... 73
II.4.3
Processus dapprentissage dans le laboratoire pharmaceutique ................................... 77
II.4.4
Rle des outils de lapproche de la dynamique des systmes et laide la dcision
multicritre ..................................................................................................................................... 78
II.5
CONSIDERATIONS FINALES ...................................................................................................... 79
III
LAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL DANS LA LITTERATURE ET
APPROFONDISSEMENT DE LA PROBLEMATIQUE ................................................................. 80
III.1 INTRODUCTION ........................................................................................................................ 81
III.2 ORGANISATIONS, PROCESSUS DE DECISION ET COMPLEXITE .................................................. 83
III.2.1
Les Organisations, concepts de base .............................................................................. 83
III.2.1.1
III.2.1.2
III.2.2
Rvision des propositions ..................................................................................................... 83

Dfinition dune organisation ............................................................................................... 87
Dcision et Processus de dcision .................................................................................. 88
III.2.2.1
III.2.2.1.1
III.2.2.1.2
III.2.2.1.3
III.2.2.2
III.2.2.3
III.2.2.4
III.2.2.4.1
III.2.2.4.2
III.2.2.4.3
III.2.2.5
Page 6
Concepts de base................................................................................................................... 88
Notions de dcision et processus de dcision .................................................................... 88
Rvisiondes approches concernant la dcision .................................................................. 90
Premier aperu de la complexit ........................................................................................ 93
Axes danalyse du processus de dcision.............................................................................. 94
Diversit des acteurs dans lorganisation .............................................................................. 96
Les objectifs dans les organisations ...................................................................................... 97
Relations entre objectifs organisationnels et critres ......................................................... 97
La notion de critre dans les organisations ........................................................................ 98
Conflits entre les objectifs des divers acteurs .................................................................. 100
Les reprsentations dans les organisations .......................................................................... 101

III.2.2.5.1 Dfinitions ....................................................................................................................... 101
III.2.2.5.2 Reprsentations, Bases de Connaissances et Modles Mentaux ...................................... 103
III.2.2.6
Rationalit dans le processus de dcision dans les organisations ........................................ 104
III.2.2.6.1 Rvision des approches sur la dcision en groupe ........................................................... 104
III.2.2.6.2 Rationalits du processus de dcision dans les organisations .......................................... 106
III.2.2.6.2.1 Rationalit organisationnelle .................................................................................... 106
III.2.2.6.2.2 Procdure de rsolution de problmes ...................................................................... 111
III.2.2.6.2.3 Construction de consensus ....................................................................................... 112
III.2.3
La Complexit ............................................................................................................... 114
III.2.3.1
III.2.3.2
III.2.3.3
III.2.3.4
Concepts de Base ................................................................................................................ 114

Complexit et reprsentations dans les organisations ......................................................... 115
Rsolution des problmes complexes dans les organisations.............................................. 117
Phnomne de rtroaction et complexit ............................................................................ 119
III.2.4
Types de dcisions ........................................................................................................ 120
III.3 LAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL .................................................................................. 125
III.3.1
Concepts de base .......................................................................................................... 125
III.3.1.1
Rvision des approches....................................................................................................... 125
III.3.1.1.1 Rvision gnrale............................................................................................................. 125
III.3.1.1.2 Notion gnrale de lapprentissage .................................................................................. 129
III.3.1.1.3 Les travaux de Jean PIAGET........................................................................................... 132
III.3.1.1.4 Les travaux de Gregory BATESON ................................................................................ 133
III.3.1.1.5 Rvision des dfinitions dapprentissage organisationnel................................................ 133
III.3.1.2
Dfinition dapprentissage organisationnel......................................................................... 137
III.3.2
Les connaissances comme base de laction organisationnelle ..................................... 141
III.3.2.1
Notions de connaissances et cognition................................................................................ 141
III.3.2.2
Adaptation organisationnelle et connaissances ................................................................... 143
III.3.2.2.1 Environnement changeant et perception de problmes .................................................... 143
III.3.2.2.2 Emergence des crises ....................................................................................................... 146
III.3.2.3
Type de connaissances ........................................................................................................ 147
III.3.3
Lacquisition de connaissances .................................................................................... 149
III.3.3.1
Acquisition des connaissances ............................................................................................ 149
III.3.3.2
Acquisition des connaissances et concurrence .................................................................... 153
III.3.3.2.1 Concurrence et imitation de connaissances...................................................................... 153
III.3.3.2.2 Concurrence et innovation ............................................................................................... 154
III.3.4
III.3.5
La diffusion des connaissances ..................................................................................... 155

La mmorisation des connaissances ............................................................................. 157
III.3.5.1
III.3.5.2
III.3.6
IV
Mmorisation et reprsentations ......................................................................................... 157

Mmorisation et utilisation des connaissances.................................................................... 159
Evaluation et mesure de lapprentissage organisationnel ............................................ 162
ANALYSE DES RESULTATS DES EXPERIENCES ........................................................ 165
IV.1 INTRODUCTION ...................................................................................................................... 166

IV.2 ANALYSE DU BEER GAME ...................................................................................................... 168
IV.2.1
Introduction .................................................................................................................. 168
IV.2.2
Classification des dcisions du Beer Game .................................................................. 170
IV.2.3
Identification des connaissances lies aux dcisions analyses ................................... 177
IV.2.3.1
IV.2.3.2
IV.2.3.2.1
IV.2.3.2.2
IV.2.3.2.3
IV.2.3.2.4
IV.2.3.2.5
IV.2.3.3
IV.2.3.3.1
IV.2.3.3.2
IV.2.3.3.3
IV.2.3.3.4
IV.2.3.4
IV.2.4
Considrations gnrales .................................................................................................... 177

Connaissances lies la dfinition de lorganisation .......................................................... 178
Considrations gnrales ................................................................................................. 178
Tches accomplir .......................................................................................................... 179
Ressource humaines disponibles ..................................................................................... 181
Options dorganisation .................................................................................................... 182
Critres pour slectionner les options dorganisation possibles....................................... 188
Connaissances lies la dfinition de la politique des stocks ............................................. 188
Considrations gnrales ................................................................................................. 188
Connaissances de la situation actuelle. ............................................................................ 191
Connaissances de modles de contrle des stocks. .......................................................... 196
Connaissances qui associent la situation actuelle avec les modles en utilisation ........... 210
Connaissances lies la dfinition des commandes : ......................................................... 214
Evolution des connaissances dans le Beer Game ......................................................... 216
IV.2.4.1
IV.2.4.2
Evolution des connaissances lies la dfinition de lorganisation .................................... 217
IV.2.4.2.1 Considrations gnrales ................................................................................................. 217
IV.2.4.2.2 Evolution des connaissances sur les tches remplir ...................................................... 217
IV.2.4.2.3 Evolution des connaissances sur les ressources humaines disponibles ............................ 218
Page 7

IV.2.4.2.4 Evolution des connaissances sur les options dorganisation ............................................ 218
IV.2.4.2.5 Evolution des connaissances sur les mthodes dvaluation des options dorganisation . 224
IV.2.4.3
Evolution des connaissances lies la dfinition de la politique des stocks ....................... 225
IV.2.4.3.2 Evolution des connaissances lies lvaluation de la situation actuelle dans la politique
des stocks 225
IV.2.4.3.2.1 Utilisation des diagrammes causaux ........................................................................ 225
IV.2.4.3.2.2 Instant du changement de la politique des stocks ..................................................... 226
IV.2.4.3.2.2.1 Hypothses de Base .......................................................................................... 226
IV.2.4.3.2.2.2 Evaluation de linstant du changement de la politique des stocks..................... 235
IV.2.4.3.3 Evolution des connaissances lies aux modles de contrle de stock .............................. 245
IV.2.4.3.4 Evolution des connaissances lies lassociation de la situation actuelle aux modles de
contrle de stock................................................................................................................................... 247
IV.2.4.4
Evolution des connaissances lies la dfinition des commandes...................................... 248
IV.2.5
Evaluation de la performance des quipes dans le Beer Game .................................... 251
IV.2.5.1
IV.2.5.2
IV.2.5.3
IV.2.5.4
Dfinition des mesures de performance .............................................................................. 251

Evaluation des bnfices accumuls ................................................................................... 253
Evaluation des commandes en attente................................................................................. 257
Evaluation des dviations des commandes reues par rapport aux commandes places ..... 263
IV.2.6
Relation de la performance des quipes dans le Beer Game avec lvolution des
connaissances ............................................................................................................................... 269
IV.2.6.1
IV.2.6.2
IV.2.6.3
performance
IV.2.6.4
IV.2.7

Relation entre les connaissances lies la dfinition de lorganisation et la performance .. 269
Relation entre les connaissances lies la dfinition de la politique des stocks et la
274
Relation entre les connaissances lies la dfinition des commandes et la performance ... 280
Conclusions .................................................................................................................. 282
IV.2.7.1
IV.2.7.2 Conditions gnrales de lapprentissage organisationnel dans le Beer Game ......................... 284
IV.2.7.3
Conclusions sur lvolution des types de connaissances dans le Beer Game ...................... 286
IV.2.7.3.1 Hypothses sur lapprentissage du savoir-combiner ........................................................ 286
IV.2.7.3.2 Hypothses sur lapprentissage du savoir-comprendre .................................................... 287
IV.2.7.3.3 Hypothses sur lapprentissage du savoir-faire : ............................................................. 288
IV.3 ANALYSE DE LINTERVENTION AUPRES DU LABORATOIRE PHARMACEUTIQUE ..................... 289

IV.3.1
Introduction .................................................................................................................. 289
IV.3.2
Identification des dcisions dans lexprience du laboratoire pharmaceutique ........... 291
IV.3.2.1
IV.3.2.2
Dcisions lies la dfinition de la stratgie ...................................................................... 292
IV.3.2.2.2 Evaluation stratgique de lorganisation .......................................................................... 293
IV.3.2.2.2.1 Classification des produits du laboratoire pharmaceutique ...................................... 293
IV.3.2.2.2.2 Analyse du secteur industriel daction du laboratoire pharmaceutique .................... 294
IV.3.2.2.2.3 Conception de la chane de valeur du laboratoire pharmaceutique........................... 299
IV.3.2.2.2.4 Formulation et valuation de la matrice de performance du laboratoire
pharmaceutique selon les activits de la chane de valeur et analyse des forces de la concurrence 300
IV.3.2.2.2.5 Evaluation de la capacit de changement du laboratoire pharmaceutique ................ 304
IV.3.2.2.3 Dfinition des buts stratgiques ....................................................................................... 305
IV.3.2.2.3.1 Dfinition de la mission et la vision ......................................................................... 305
IV.3.2.2.3.2 Dfinition des buts et objectifs ................................................................................. 307
IV.3.2.2.4 Classification des dcisions lies la dfinition de la stratgie ....................................... 309
IV.3.3
Identification des connaissances lies aux dcisions de la stratgie du laboratoire
pharmaceutique ............................................................................................................................ 313
IV.3.3.1
IV.3.3.2
IV.3.3.3
IV.3.3.4
IV.3.3.5
IV.3.4
IV.3.4.1
IV.3.4.2
IV.3.4.3
IV.3.4.4
IV.3.4.5
IV.3.5
Page 8

Connaissances lies la classification des produits ............................................................ 314
Connaissances lies lvaluation de la performance ........................................................ 316
Connaissances lies la dfinition de la mission et vision ................................................. 318
Connaissances lies la dfinition des objectifs ................................................................. 319
Evolution des connaissances dans le laboratoire pharmaceutique .............................. 326

Evolution des connaissances lies la classification des produits ...................................... 329
Evolution des connaissances lies lvaluation de la performance................................... 332
Evolution des connaissances lies la dfinition de la mission et de la vision ................... 335
Evolution des connaissances lies la dfinition des objectifs ........................................... 336
Evaluation de la performance du laboratoire pharmaceutique .................................... 338

Relation de la performance du laboratoire pharmaceutique avec lvolution des
IV.3.6
connaissances ............................................................................................................................... 342
IV.3.7
Conclusions .................................................................................................................. 347
IV.3.7.1
IV.3.7.2
IV.3.7.3
IV.3.7.4

Conditions gnrales de lapprentissage organisationnel .................................................... 348
Evolution des types de connaissances ................................................................................. 350
Lutilisation des outils exprimentaux ................................................................................ 351
CONCLUSIONS ......................................................................................................................... 353

V.1
V.2
V.3
V.4
CONSIDERATIONS GENERALES............................................................................................... 354

CONDITIONS GENERALES DE LAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL ..................................... 357
EVOLUTION DES TYPES DE CONNAISSANCES .......................................................................... 360
LUTILISATION DES OUTILS EXPERIMENTAUX ........................................................................ 361
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................. 366

INDEXES ............................................................................................................................................ 381
INDEX DES TERMES............................................................................................................................ 382
INDEX DES FIGURES .......................................................................................................................... 384
INDEX DES TABLES ............................................................................................................................ 389
Page 9
Introduction
Page 10
Le prsent travail est le fruit de plusieurs annes de recherches dans les

domaines professionnel et acadmique. Pendant ces dernires annes, je me
suis engag dans ltude des outils de recherche oprationnelle et daide la
dcision dans un environnement acadmique. Par ailleurs, jai essay de les
implanter de manire pratique dans des organisations situes en Amrique
Latine et en Europe.
Au
cours
des
diffrentes
expriences
professionnelles
auprs
des
organisations, dans des domaines trs varis, comme la stratgie, les

amliorations oprationnelles et la conception et implmentation des
systmes daide la dcision, jai toujours veill trouver des outils efficaces
pour amliorer la performance des organisations.
Paralllement en tant que doctorant au LAMSADE (Universit PARIS IX Dauphine, France) et enseignant dans des Ecoles dIngnieurs (Universidad
Catlica Andrs Bello et Universidad Metropolitana, Caracas, Venezuela)
jai tudi diverses techniques de recherche oprationnelle et daide la
dcision.
Ces expriences mont montr dont les organisations ont besoin doutils pour
les aider rsoudre des problmes et pour maintenir, voir dvelopper les
connaissances que cela reprsente. Lutilisation conjointe de lapproche de la
dynamique des systmes et de la mthodologie multicritre daide la
dcision ma apport une rponse. En consquence le but du prsent travail
est de justifier et evaluer cette dmarche et dexpliciter les avantages mais
galement les inconvnients quelle engendre.
Pour ce faire jenvisage de procder en cinq parties : lnonc de la
problmatique
de
la
thse,
une
description
des
expriences,
un
dveloppement thorique, lanalyse des expriences puis les conclusions

globales.
La premire partie nonce la problmatique gnrale de lapprentissage
organisationnel et le rle de lapproche de la dynamique des systmes et de
Page 11
laide la dcision multicritre. Puis cette problmatique gnrale est cadre

par rapport nos expriences spcifiques.
La deuxime partie expliquera les expriences avec un souci plutt descriptif.
Le but sera de mettre en vidence les caractristiques du droulement des
expriences.
Ces expriences sont divises en deux catgories :
Expriences ayant une intention acadmique.
Interventions organisationnelles avec une intention professionnelle.
Les expriences relevant dune intention acadmique ont suivi un processus

dit scientifique : conception des hypothses et expriences, exprimentation et
validation des hypothses.
Les dernires sont des interventions organisationnelles issues de mes
expriences professionnelles qui peuvent servir comme lments danalyse
additionnels pour les conclusions.
La troisime partie comprendra une analyse des thories relies
lapprentissage organisationnel et le dveloppement des concepts qui servent
de base lanalyse des expriences.
La quatrime partie sera constitue par lanalyse de chaque exprience qui
sera faite selon le mme cadre :
Classification des dcisions
Identification des connaissances

Evolution des connaissances
Evaluation de la performance des organisations
Relation entre la performance et lvaluation des connaissances
Conclusions spcifiques de lexprience.
Finalement, nous consoliderons les rsultats des deux expriences et nous
ferons les conclusions globales des expriences.
Page 12
Page 13
Page 14
I Problmatique de lapprentissage organisationnel et

rle de lapproche de la dynamique des systmes et
laide la dcision multicritre
Page 15
I.1 Problmatique gnrale de lapprentissage organisationnel

Lapprentissage organisationnel a dj t dfini au travers des domaines
thoriques quil couvre, savoir, la sociologie des mtiers, la psychologie
cognitive et les thories du comportement organisationnel (MIDLER 1992 p.
16). En fonction du domaine, des concepts spcifiques ont t dvelopps : Le
concept de connaissances, de mmoire organisationnel, de deuterolearning 1,
de cognition, etc. Cependant,
ils subsistent des questions sujettes la
controverse et donc sans solution dfinitive, notamment (ARGYRIS et

SCHON 1996 pp. 200-201) :
Les niveaux de groupement dans lesquels opre lapprentissage :

individuel, interpersonnel, groupe, intergroupe ou de toute lorganisation.
La valeur de lapprentissage organisationnel, sa productivit. Les

contributions tangibles de lapprentissage organisationnel comme source
damlioration de performance.
Les obstacles auquel lapprentissage organisationnel fait face pour rendre

des rsultats tangibles.
Le type dinterventions organisationnelles qui permettent de faciliter

lapprentissage organisationnel.
La conception conventionnelle de lapprentissage le contraint deux

approches. Une approche matre-lve et une approche exprimentale. La
premire se rfre au transfert de connaissances dun expert ou matre vers un
apprenti et le deuxime au dveloppement individuel des capacits et de la
dextrit dans un mtier au travers de lexprience vcue. Dans ces deux cas
nous retrouvons la notion dapprentissage en tant quacquisition de
connaissances et des capacits les appliquer (KIM 1989).
Voir III.3.1.1.4Les travaux de Gregory BATESON p. 119
Page 16
Ces notions suggrent trois processus qui doivent tre analyss : laction
comme consquence des connaissances, lacquisition des connaissances et sa
mmorisation.
1) Laction est le rsultat du processus de dcision. Cela nous conduit
ltude de la problmatique de larticulation des connaissances dans les
processus de dcision et daction organisationnelle.
2) Lacquisition de connaissances nous conduit la problmatique du
dveloppement et transfert des connaissances au sein des organisations.
Lacquisition utilise deux lments : un langage et une procdure pour le
transfert. Le langage pose la problmatique de la reprsentation des
connaissances et la procdure nous entrane regarder la pertinence ou
non de lexprience vcue dans le processus dapprentissage.
3) La mmorisation nous conduit aussi au problme des reprsentations, trs
li celui du langage. En outre, il convient danalyser les instruments de
conservation dans le temps de ces reprsentations.
Ces problmatiques, trs gnrales et trs larges, doivent tre encadres par
deux dimensions :
(a) Le niveau de groupement dans lequel sont articules les connaissances
dans lorganisation.
(b) Jusqu quel point les diffrentes catgories de dcisions sont concernes
par lapprentissage.
Le niveau de groupement dans les organisations correspond au dgr de
partage et darticulation des connaissances des individus : Individuellement,
entre des individus, en groupe, entre des groupes, dans la totalit de
lorganisation.
Divers
auteurs
affirment
que
les
organisations,
en
tant
quentit,
napprennent pas, seuls les individus apprennent (SIMON 1997 pp. 228-229,
ARGYRIS et SCHON 1996 p. 188, ELKJAER 1995 p. 82). Cest pourquoi, nous
devrons analyser le processus par lequel lapprentissage individuel est intgr
Page 17
dans la mmoire dun ensemble dindividus : son organisation et sa structure

(KIM 1989).
Nous devrons aussi analyser comment lorganisation oriente lapprentissage
individuel alors quil peut uniquement avoir lieu au travers dun phnomne
de socialisation ce qui fait de lapprentissage le rsultat final dune action
organisationnelle (ESPEJO et al. 1996).
En outre, selon la catgorie des dcisions et actions entreprendre, les
connaissances seront diffrentes. Les dcisions dordre rptitif, comme des
commandes dun magasin, emploieront des connaissances diffrentes, des
dcisions plus ponctuelles comme le choix de la politique de stock suivre
dans le mme magasin. Non seulement les connaissances seront diffrentes
mais leurs articulations seront aussi diffrencies.
Or ces lments danalyse il faut ajouter une question : La possibilit de
mesurer lapprentissage . Etant donn que lapprentissage implique un
changement, il faudra dfinir des mesures et des rfrences qui permettront
dvaluer lvolution des connaissances dans les processus de dcision.
Larticulation des connaissances dans une action organisationnelle peut tre
mesure de plusieurs faons. CHARUE-DUBOC (1995) propose une typologie
des utilisations des savoirs en se positionnant partir des savoir. Dans cet
optique elle identifie quel degr un savoir est utilis dans une action.
Nanmoins une optique inverse est aussi ncessaire. Identifier comment une
entit, individuelle ou de groupe, dans une action choisit les connaissances
mobiliser et comment concrtement les mobiliser reste ncessaire.
Le problme qui se pose ensuite est comment mesurer lacquisition des
connaissances. Cela dpend des niveaux de groupement dans lorganisation,
donc cette question savre tre complexe. Il est plus simple de proposer un
mcanisme dvaluation individuelle plutt quau niveau du groupe,
nanmoins il nest pas vident de savoir quels indicateurs il est plus
souhaitable demployer. Les problmes lis aux reprsentations seront
retrouvs dans les cas de la mmorisation.
Page 18
En plus du problme du groupement, se pose aussi le problme de quelle

reprsentation peut tre considre pour faire des mesures. En outre on se
demande quelles sont les mesures qui seront utilises. LAUKKANEN (1996) a
fait une analyse en employant des diagrammes causaux, FIOL (1996) a
construit des concepts et a analys leur volution dans des documents, une
approche similaire a t entreprise par BARR et al. (1992) qui a construit des
cartes causales partir de documents internes.
En somme, la problmatique est trs large. Nous proposons par la suite de
lencadrer dans des axes qui permettront une dmarche scientifique concrte.
Page 19
I.2 Rle de lapproche de la dynamique des systmes et laide

la dcision multicritre dans lapprentissage organisationnel
Lapproche de la dynamique des systmes et laide la dcision multicritre
comprennent un ensemble de techniques et doutils pour la modlisation et la
rsolution
des
problmes
daide
la
dcision,
qui
peut
faciliter
Le premier indice pour cette hypothse est que nous pouvons esprer des
outils de planification quils aient des caractristiques similaires celles
dmontres pour les dmarches de planification. Les outils de lapproche de
la dynamique des systmes et de laide la dcision multicritre peuvent tre
considrs comme outils de planification. Les avantages de la planification
comme facilitateur du processus dapprentissage taient dj noncs par DE
GEUS (1988). Nous pouvons aussi mentionner les propositions qui montrent
la contribution des outils de modlisation dans le dialogue des groupes de
travail (WINCH 1993).
Deuximement nous disposons dindices spcifiques chaque approche.
Plus spcifiquement, les avantages de lapproche de la dynamique des
systmes
comme facilitateur de lapprentissage organisationnel ont t
largement dvelopps dans la littrature et ont reu une trs grande diffusion
au travers de louvrage de SENGE : The fifth discipline : The art and practice of
the learning organization (SENGE 1990).
Nanmoins, les premires bases de lutilisation de lapproche de la
dynamique des systmes comme approche daide la dcision ont t
proposes par FORRESTER. Dans son ouvrage sminal Industrial Dynamics,
FORRESTER (1961) dfinit les bases de lapproche de la dynamique des
systmes. Plus spcifiquement dans le chapitre 10 de cet ouvrage qui a t
rvis et publi rcemment, FORRESTER (1994 p. 52) propose que le
processus de dcision soit la conversion dinformation en action. Ainsi le
Page 20
succs managerial dpendrait de linformation qui est utilise et de sa

transformation dans laction (FORRESTER 1994 p. 52).
Aprs les travaux de FORRESTER, les techniques de lapproche de la
dynamique des systmes ont t utilises amplement comme outils
dapprentissage organisationnel (MORECROFT and STERMAN 1994, DORF
et al. 1991, ESPEJO et al. 1998, FAHEY et al. 1998, FORD and STERMAN 1997,
KIM 1989, MORECROFT 1990, STERMAN 1992)
Nous emploierons les outils de lapproche de la dynamique des systmes
pour
attaquer
des
problmatiques
spcifiques
de
lapprentissage
organisationnel, notamment 2 :
Identifier des structures ou schmas 3 qui pourront tre transfrs pour

crer des insights dans dautres processus de dcision.
Mettre en vidence des comportements contre-intuitifs des systmes qui

ne sont pas perus facilement par les acteurs.
Cela sera possible moyennant lutilisation doutils de reprsentation et

simulation.
Les outils de reprsentation, plus spcifiquement les diagrammes causaux,
seront utiliss dans le but de faire profiter de leurs avantages comme
instrument qui permettent de :
Reprsenter des phnomnes complexes non linaires.
Documenter les croyances des acteurs dun processus de dcision.
Ces fonctions se rvlrent critiques pour la mmorisation et le processus de

communication des connaissances entre les acteurs.
Les outils de simulation seront utiliss, notamment pour :
Nous expliquerons avec plus de dtail ces contributions dans la partie Annexe C :
Lapproche de la dynamique des systmes.

3
Dans le prsent document nous utiliserons schmas comme traduction de pattern.

Page 21
Avoir une exprience avec des rgles de dcisions et son environnement.
Mettre en vidence les impacts du processus de rtroaction qui ne peuvent

pas tre perus directement par les dcideurs.
Cette utilisation se rvlera critique dans lassociation des phnomnes perus

(croyances) avec les actions entreprises.
En outre, dans le domaine de laide la dcision multicritre, dimportants
dveloppements ont t faits au cours des annes pour construire une base
conceptuelle rigoureuse et des procdures et outils de support efficaces (ROY
1985, ROY 1997, ROY et BOUYSSOU 1993, POMEROL 1993, POMEROL et
BARBA-ROMERO 1993).
Dans les processus de dcision analyser, nous emploierons les bases
conceptuelles de laide la dcision multicritre pour faciliter lanalyse et la
communication entre les acteurs sujets de nos expriences, notamment pour :
Inventorier et structurer les consquences pertinentes.
Concevoir des chelles pour valuer sans ncessairement quantifier.
Valider une famille de critres cohrents avec les objectifs des acteurs.
Ce sont trois fonctions critiques qui permettent dacqurir les connaissances

pertinentes pour une dcision spcifique.
Nous utiliserons des dmarches proposes par laide la dcision multicritre
pour cerner et structurer les consquences prsentes dans un processus de
dcision. Nous considrons comme consquence tout facteur, aspect ou
attribut attach aux actions potentielles susceptibles dinfluencer la dcision
(ROY 1997 p.8).
Les consquences ainsi structures doivent tre values pour les actions
potentielles. Pour cela, nous utiliserons les concepts lis la dfinition des
chelles et pour lvaluation dune action propose par ROY (1985 pp. 179221).
Page 22
Les dcisions sont prises selon des critres 4 plus au moins explicites. Or dans
un processus de dcision lensemble des critres doit tre peru comme
adquat par les acteurs. Cela demandune validation, par les responsables de
la dcision, de lensemble des critres en utilisation. Pour cette validation
nous utiliserons les dmarches proposes par ROY (1993 pp. 73-125).
En outre, les procdures et les outils de laide la dcision multicritre seront
utiliss notamment pour rsoudre le problme dagrgation des critres.
Etant donn la possibilit dexistence de critres conflictuels dans un
processus de dcision, lagrgation de ces critres pour arriver une
recommandation pose un problme complexe, qui a t longuement tudi
dans laide la dcision multicritre (ROY 1985, ROY et BOUYSSOU 1993,
POMEROL 1993, POMEROL et BARBA-ROMERO 1993). De plus, au
problme de lagrgation au niveau individuel nous devons ajouter une
source de complexit additionnelle qui est lagrgation des prfrences des
divers acteurs. Ce problme a t lui aussi trait de faon extensive, ARROW
(1963) tant un des premiers lavoir analys.
En conclusion, nous utiliserons comme outils exprimentaux des outils
spcifiques de chaque approche :
Les diagrammes causaux et les simulations dynamiques de lapproche de

la dynamique des systmes.
Les dmarches de structuration et dvaluation de consquences et de

construction de familles cohrentes de critres ainsi comme les procdures
dagrgation de critres de laide la dcision multicritre.
Pour une dfinition de critre de dcision et des dmarches pour son laboration voir ROY
1985 pp. 227-296

Page 23
I.3 Problmatique de la thse

Lobjectif gnral de ce travail est de dmontrer que lutilisation conjointe de
lapproche de la dynamique des systmes et de laide la dcision
multicritre
facilite
consquent,
le
lapprentissage
processus
de
organisationnel
dcision
amliorant,
par
dans les organisations.
Plus
spcifiquement, notre objectif est dmontrer que lutilisation des outils

exprimentaux facilite lapprentissage du processus de dcision.
Comme nous lavons dj nonc dans la section prcdente, chacune de ces
approches a des outils qui sont susceptibles de faciliter la matrise de la
complexit du processus de dcision dans les organisations. Nanmoins,
lutilisation isole de ces outils ne garantie pas un processus de dcision
satisfaisante du point de vue holistique.
De plus, la complexit du processus de dcision peut tre rduite en utilisant
les connaissances dveloppes lors des prcdents processus de dcision. Si
les connaissances dveloppes au cour du processus de dcision sont
intgres dans lorganisation elles pourront tre utilises nouvellement afin
daugmenter son efficacit. Laugmentation defficacit sera due lutilisation
de ces connaissances pour donner des rponses satisfaisantes des situations
auxquelles lorganisation avait ou non dj t confronte.
Cet objectif gnral nous a orient vers trois axes de recherche :
1) Quels composants du processus de dcision dune organisation sont
atteints avec les outils proposs ?
2) Quels types de connaissances peuvent tre mieux dvelopps avec les
outils proposs ?
3) Comment les outils proposs peuvent tre utiliss en tant quinstruments
de
mmorisation
organisationnel ?
Page 24
des
connaissances
issues
de
lapprentissage
Figure 1 : Voies de recherche

Des rponses ces questions seront donnes considrant deux dimensions :
(a) Le niveau de groupement dans lorganisation o peuvent oprer ces outils
(b) Les catgories de dcisions o ces outils peuvent agir
Figure 2 : Dimensions des voies de recherche

Pour rpondre ces questions nous prendrons une dmarche qui analysera :
Le processus de dcision dans les organisations
Le processus dapprentissage organisationnel
Lutilisation des outils de lapproche de la dynamique des systmes et de

laide la dcision multicritre dans les deux processus prcdents.
Page 25
En premier lieu, nous allons dvelopper un ensemble dhypothses sur le

fonctionnement des organisations en analysant ses mcanismes de dcision.
Ces hypothses mettront en vidence la complexit du processus de dcision
Puis, nous utiliserons ces hypothses pour dmontrer que les organisations
doivent matriser la complexit dans leurs processus de dcision pour
atteindre une performance satisfaisante.
Cela nous permettra de mettre en vidence les types de connaissances qui
sont employs dans les processus de dcision dans les organisations et les
composants du processus de dcision organisationnelle souhaitable pour une
intervention qui permette des amliorations.
En deuxime lieu, nous analyserons les liens entre le processus de dcision et
lapprentissage organisationnel. Cela nous servira mettre en relief les liens
entre connaissances et actions organisationnelles. Ainsi, nous serons capables
de montrer quau travers des dmarches qui visent la modifications des
connaissances il est possible damliorer la performance des organisations. Le
but de ces dmarches est de dvelopper de nouvelles comptences
lintrieur des organisations ou dinstitutionnaliser des comptences dj
existantes. Ces deux dmarches peuvent tre analyses laide des thories
sur les processus dacquisition et de mmorisation des connaissances qui sont
au cur de lapprentissage.
Ces tapes nous permettront de mettre en vidence les changements dans les
processus de base 5 de lapprentissage qui modifient les processus de dcision.
En troisime lieu, nous valuerons lensemble des outils de lapproche de la
dynamique des systmes et de laide la dcision multicritre avec lesquelles
les expriences ont t menes.
Acquisition et mmorisation (Voir III.3 Lapprentissage organisationnel pp. 112-147)
Page 26
Nous mettrons en vidence comment ces outils modifient lacquisition et la

mmorisation des connaissances et, ensuite, dans quelle mesure ils peuvent
amliorer la performance des organisations.
Cela se fonde sur les hypothses que les outils de lapproche de la dynamique
des systmes permettent de reprsenter, sous une forme adquate, les
systmes, et que les simulations permettent de faciliter le processus
dacquisition des connaissances au travers de lexprience.
En outre, les outils de laide la dcision multicritre permettent dexplorer et
de structurer les objectifs des organisations voir de les rendre oprationnels
afin daboutir des dcisions satisfaisantes. Un atout essentiel de lutilisation
conjointe des deux approches est la possibilit dexprimenter laide de
modles de simulation, les actions potentielles de lorganisation et de mesurer
leurs consquences grce un ensemble de critres cohrent dun point de
vue scientifique et satisfaisant pour les responsables de la dcision. Cela
permet aux organisations de faire des exprimentations dans des
environnements contrls sans courir de risques.
Page 27
I.4 Cadre de travail

La problmatique exprime auparavant sera dveloppe au travers des
propositions thoriques et des analyses des expriences. Le dveloppement
est organis en quatre parties :
Description factuelle des cas : Nous dcrirons les expriences en dtaillant

les processus de dcision, le processus dapprentissage et le rle de
lapproche de la dynamique des systmes et de laide la dcision
multicritre.
Analyse de la littrature autour de lapprentissage organisationnel,

lapproche de la dynamique des systmes et laide la dcision
multicritre et approfondissement de la problmatique utilisant des
recherches bibliographiques.
Analyse des rsultats des expriences
Conclusions de la thse
Dans la premire partie, nous dcrirons les expriences qui sont groupes
selon deux catgories :
Les expriences de laboratoire.
Les expriences dans les organisations elles-mmes.
Les expriences dites de laboratoire correspondent des simulations

effectues auprs dtudiants dans un cadre universitaire. Pour ce faire, nous
avons cr un environnement dexprimentation contrl pour raliser le
Beer Distribution Game ou tout simplement Beer Game (STERMAN 1984).
Nous avons modifi les rgles originelles du jeu dans le but dvaluer le
processus dapprentissage du groupe pendant lexprience. Nous avons
choisi cette exprience pour plusieurs raisons :
Page 28
Dune part elle simule des acteurs dans une situation de gestion 6
permettant une analyse de ses processus de dcision dans un
environnement dune complexit contrle.
Dautre part elle est bien documente dans la littrature permettant une
vrification et un enrichissement de nos conclusions (STERMAN 1992).
Dans ces expriences nous construirons des hypothses que nous essayerons
dappliquer dans des contextes plus rels comme le sont les interventions
auprs des organisations.
Les expriences dans les organisations sont divises en deux :
Une exprience cible dans un laboratoire pharmaceutique
Un ensemble dexpriences dinterventions organisationnelles non cibles

sur lapprentissage organisationnel mais qui pourtant permettent de tirer
des conclusions pertinentes
Dune part nous avons choisi un Laboratoire Pharmaceutique vnzulien en

plein processus de changement pour tester nos hypothses. Ce laboratoire est
une PME familiale qui dveloppe ses activits depuis plus de 50 ans. Ce qui
tait intressant dans ce cas, ctait que cette organisation bien que nayant
pas de problmes particuliers, tait en train de changer de structure et de
processus. Aids par la direction de la socit, nous avons t assez libres
pour tester nos hypothses.
Lors de ces expriences nous avons conu une intervention visant dfinir :
La vision, mission et objectifs de lorganisation (directions stratgiques).
Un systme dindicateurs de gestion.
Un ensemble dactions visant lachvement des directions stratgiques.
Dautre part, nous avons voulu profiter des interventions auprs des
organisations qui ont t ralises dans le contexte de notre travail
Voir dfinition de situation de gestion p. 106.

Page 29
professionnel, afin denrichir la discussion des concepts. Cependant ces divers

cas nont pu tre analyss avec une rigueur aussi scientifique que celle avec
laquelle nous avons analys le cas du Beer Game, principalement pour deux
raisons :
Ces cas navaient pas t conus en suivant une dmarche scientifique.
Les documentations ne sont pas disponibles pour des raisons de

confidentialit.
Le rsultat de la premire partie de description des expriences sera

lidentification des problmes spcifiques poss par chaque cas autour des
questions essentielles des trois voies de recherche.
Dans la deuxime partie, nous proposons une rvision bibliographique des
diverses approches proposes par divers auteurs concernant les concepts de :
Organisation.
Processus de dcision
Apprentissage organisationnel.
Approche de la dynamique des systmes.
Aide la dcision multicritre.
Comme la priorit a t donne des expriences, la rvision bibliographique

a t oriente vers des approches renforant la robustesse thorique de nos
hypothses de base.
La prsente thse ne vise pas la thorisation mais la conception dune
dmarche dintervention auprs des organisations qui permette de dclencher
et de maintenir des processus dapprentissage au niveau organisationnel.
Etant donn le caractre plutt pratique de la thse, des dfinitions et des
concepts essentiels seront proposes pour appuyer les hypothses du travail.
Dans les rvisions bibliographiques portant sur lorganisation nous avons
privilgi ceux centrs sur la dcision, comme plus particulirement, les
Page 30
travaux de SIMON (1997), MARCH (1994), ARGYRIS et SCHON (ARGYRIS

et SCHON 1996) et LE MOIGNE (1993).
Pour les concepts dapprentissage organisationnel, nous nous sommes bass
spcialement sur les travaux de CHARUE (1991, 1995), sur ceux de ARGYRIS
et SCHON (1996), KIM (1989) et de LEAVITT et BAHRAMI (1988).
Lapproche de la dynamique des systmes a t analyse en employant
particulirement les travaux de STERMAN (1994), SENGE (1990) et de
WOLSTENHOLME (1990).
Les hypothses concernant le processus de dcision sont bases sur les
travaux de ROY (1992), POMEROL (1994) et MUNIER (1994). Plus
prcisment, en ce qui concerne laide la dcision multicritre nous nous
sommes bass sur les travaux de POMEROL et BARBA-ROMERO (1993),
ROY (1985) et ROY et BOUYSSOU (1993).
A partir de ces recherches des dfinitions thoriques servant raffirmer les
hypothses pour les questions essentielles des voies de recherche, ont t
labores.
Dans une troisime partie, nous essayerons de rpondre aux problmes
spcifiques de chaque cas poss autour des voies de recherche en employant
les hypothses issues de lapprofondissement de la problmatique. Nos
conclusions ouvrent la porte une dmarche capable de favoriser
lapprentissage organisationnel en employant les outils de lapproche de la
dynamique des systmes et de laide la dcision multicritre.
Dautres voies de recherche seront aussi proposes ultrieurement pour les
questions restes sans rponses au travers des analyses des expriences.
Page 31
II Description des expriences
Page 32
II.1 Introduction
Dans cette partie nous dcrivons les expriences qui servent comme terrain
dessai des hypothses proposes.
Tout dabord nous prsenterons les prmisses qui nous ont amen
slectionner les terrains. Lobjectif tait de satisfaire aux besoins scientifiques
de mesure des rsultats et de viabilit oprationnelle nous avons tabli un
ensemble de prmisses qui devaient tre remplies pour exploiter les
expriences.
Deuximement nous dcrirons en dtail les deux expriences principales. Le
but de cette description est de mettre en vidence les faits des expriences. Les
rsultats, les analyses et les conclusions seront faites dans un autre chapitre
aprs avoir revu la problmatique avec les analyses bibliographiques.
Les descriptions des expriences garderont toujours la mme structure. Pour
mettre en vidence les caractristiques des expriences nous considrons quil
est important dexpliquer le systme et lenvironnement o les expriences se
sont droul, et didentifier les processus de dcision en place, les domaines
dapprentissage analyser et le rle des outils exprimentaux. En
consquence, chaque exprience sera dcrite en quatre parties :
(a) Description gnrale de lexprience.
(b) Les processus de dcision en place dans les expriences.
(c) Le processus dapprentissage analyser.
(d) Le rle des outils exprimentaux.
La description gnrale de lexprience a pour but de situer le lecteur dans le
contexte oprationnel de lexprience. Pour cela nous avons considr comme
important de dcrire le systme de lexprience, les conditions et le protocole
de lexprience.
La description du systme correspond lexplication des diffrents lments
qui constituent lexprience, ses interrelations et son environnement. Dans
Page 33
cette partie nous valuerons le degr dans lequel les prmisses ont t
remplies dans lexprience.
Les conditions de lexprience correspondent aux lments oprationnels de
lexprience. Cette partie rpond des questions comme : quel tait le rle des
acteurs du systme ? Quel est le profil des participants des expriences ?
Le protocole de l'exprience dcrit en dtail le plan dexcution des
expriences, les vnements des expriences, les donnes que les acteurs
avaient disposition, les dispositions physiques des acteurs, etc.
Deuximement nous aurons une partie ddie dcrire les processus de
dcision en place au moment des expriences. Cela permet de cerner les
analyses dans le cadre de la problmatique. Nous identifierons quel type de
dcision sont prises et quel niveau selon les axes proposs dans la
problmatique.
Troisimement nous identifierons les lments du processus dapprentissage
en place et mettrons en vidence les apprentissages esprs des acteurs.
Quatrimement nous dcrirons le rle que les outils de lapproche de la
dynamique des systmes et de laide la dcision multicritre ont eu dans les
expriences.
Il est important de remarquer que cette partie ne constitue quune description
et pas une analyse. En consquence, nous ne trouverons pas les rsultats ni les
analyses des expriences qui seront exposes dans la partie IV Analyse des
rsultats des expriences p.165.
Page 34
II.2 Prmisses de dfinition dexpriences

La problmatique propose avait besoin dexpriences humaines pour valider
les hypothses. Or le problme tait de trouver un terrain adquat
dexprimentation. La slection du terrain nous a amen des rflexions
orientes sur deux axes : Les besoins scientifiques et la viabilit des
expriences.
Pour satisfaire aux besoins scientifiques nous avons besoin dun terrain qui
permette de prendre des mesures partir desquelles nous pourrons appuyer
et tirer nos conclusions.
Deuximement les expriences devaient tre viables dun point de vue
oprationnel. Nous avons besoins de participants intresss et engags qui
favorisent les expriences. Nous avons donc d identifier les parties
prenantes 7 des expriences potentielles et chercher saisir leurs intrts. Or la
question pose a t comment garantir leur soutien ? Pour cela les expriences
devaient rpondre des besoins rels des parties prenantes et mettre en place
des mcanismes qui gnraient leur engagement.
A partir de ces rflexions nous avons dfinit trois prmisses pour la slection
des terrains :
Possibilit dvaluer et mesurer les rsultats.
Rponse aux besoins des parties prenantes.
Engagement des parties prenantes.
Possibilit dvaluer et mesurer les rsultats : Nous trouvons ncessaire que

les expriences donnent des rsultats tangibles et mesurables aux chercheurs
et aux parties prenantes. Cela pose un double besoin dvaluation :
Dans le prsent travail nous utiliserons le concept de partie prenante comme traduction de
stakeholders (voir glossaire ROY 1997 p. X).

Page 35
Evaluer et mesurer de faon tangible les rsultats des expriences pour

pouvoir tirer des conclusions concrtes et robustes dun point de vue
scientifique.
Donner des rsultats tangibles aux parties prenantes pour obtenir leur
engagement dans ces expriences.
Comme nous lavons dj nonc dans la problmatique la possibilit

dvaluer et mesurer lapprentissage reste un des problmes les plus
importants de la thse (I.1 Problmatique gnrale de lapprentissage
organisationnel p.16).
Les expriences doivent tre conues et excutes de faon permettre le
recueil des informations qui permettront de dfinir une situation de rfrence
ou groupe de contrle grce auquel nous mesurerons les volutions des sujets
des expriences. Lobjectif sera de dfinir une conception exprimentale qui
permette de valider scientifiquement nos hypothses et de tirer des
conclusions.
Nous
reviendrons
sur
les
questions
formelles
de
lvaluation
de
lapprentissage organisationnel dans la partie III.3.6 Evaluation et mesure de

lapprentissage organisationnel (p. 162).
Autres rsultats doivent tre donns aux parties prenantes au fur et mesure
que lexprience avance. Cela permettra daugmenter leur engagement et leur
motivation dans lexprience.
Rponse aux besoins des parties prenantes : Les expriences doivent
commencer comme une rponse un besoin tangible de lorganisation.
Aujourdhui, la plupart des organisations ont vcu de longs et coteux
processus de changement, de re-ingnirie et de rduction des cots. Chaque
nouvelle intervention reproduit une situation dincertitude que les parties
prenantes prfrent refuser. Pour viter cette situation et pour obtenir un
degr dengagement lev pour les expriences il faut que les parties
prenantes aient un objectif et un produit tangible comme rsultat de
Page 36
lexprience. De plus, ce produit tangible doit rpondre un besoin rel de

lorganisation.
Les entreprises sont confrontes un environnement comptitif trs agressif
et elles ne peuvent pas gaspiller leurs efforts sur des expriences dont les
rsultats ne leur sont pas ncessaires. Or nous nous situons dans un
environnement daffaires o les avantages de la gestion et du dveloppement
des connaissances dans lorganisation ne sont pas clairement perus comme
un besoin. Cest pourquoi, des expriences destines rsoudre un problme
spcifique comme celui de la dfinition des stratgies comptitives,
linstallation de nouvelles technologies dinformation et de communication,
constituent une occasion pour les transformer en expriences de gestion et de
dveloppement des connaissances dans lorganisation.
Engagement des parties prenantes : Les parties prenantes des expriences
doivent tre profondment engages dans les expriences.
Bien que rpondre un besoin des parties prenantes soit une condition
ncessaire pour lobtention de leur engagement, elle nest pas suffisante. Une
organisation peut percevoir un besoin dentreprendre des actions mais elle ne
les prend pas en raison des efforts que cela demande.
Dans le cas des expriences dans les socits, il est impossible de raliser les
initiatives sans lappui des cadres suprieurs 8. Les parties prenantes
impliques dans les processus doivent ddier une partie importante de leur
temps aux expriences, ce qui les loigne des travaux de tous les jours avec un
impact ngatif sur leur productivit. Ceci implique que les cadres suprieurs
soient disposs accepter ce cot au niveau de la productivit et donner les
ressources additionnelles dont les expriences ont besoin.
Nous utilisons lexpression cadres suprieurs comme traduction de lexpression anglaise top
management.
Page 37
II.3 Description du Beer Game

II.3.1 Description gnrale de lexprience
II.3.1.1 Description du systme
Le Beer Distribution Game ou tout simplement le Beer Game est une exprience
o un ensemble dindividus sont groups en quipes pour simuler les
dcisions dune chane de distribution. Lexprience demande des
participants de prendre des dcisions de faon squentielle dans un espace de
temps rduit, ce qui permet de reproduire les conditions de complexit
dcisionnelle par la complexit du contenu du problme et la pression due au
temps (SENGE 1991 Chapitre 3, pp.27-54, STERMAN 1984, 1992).
Lexprience simule cinq chanons : Clients, Dtaillants, Distributeurs,
Grossiste, et Usine. Chaque niveau doit sapprovisionner partir de
commandes quil passe au niveau suprieur, cest dire que les clients
commandent au Dtaillant qui doit les fournir grce ses stocks. Les stocks
du Dtaillant sont fournis par le Distributeur lequel son tour est fournis par
le Grossiste. Ce dernier achte lUsine selon ses besoins de produits (voir
Figure 3 : Systme de distribution du Beer Game).
Clients
Dtaillant
Commandes
Livraisons
Distributeur
Grossiste
Usine
Commandes
Dlai
Commandes
Dlai
Commandes
Dlai
Livraisons
Dlai
Livraisons
Dlai
Livraisons
Dlai
Flux de Information
Flux de Matriaux
Figure 3 : Systme de distribution du Beer Game

Dans le processus deux types de flux sont clairement identifis : un flux
dinformation (Commandes) et un flux de matriaux (Livraisons).
Un lment critique du systme est le fait que ni les commandes ni les
livraisons ne sont instantanes. Il y a un dlai prdtermin entre le moment
Page 38
o un des chanons passe une commande (ou livraison) et celui o le chanon

rcepteur la reoit. Dans notre exprience ce dlai tait dune unit de temps.
Avec tous les paramtres de cots et de bnfices en vue (Voir Table 1 :
Paramtres de base du Beer Game), lobjectif tait que les responsables de
chaque chanon grent leurs stocks afin de maximiser leurs gains. Les
bnfices sont le rsultat du montant des commandes multipli par un Prix de
Vente et les cots sont reprsents par un Cot de Vente, un Cot de stockage
et un Cot de Rupture qui correspond une pnalit lorsquune demande est
insatisfaite.
Item
Dimension
Dtaillant
Distributeur
Grossiste
Usine
Prix de Vente
Bs 9/Unit
200
180
160
140
Cot de Ventes
Bs/Unit
180
160
140
120
Cot de stockage
Bs/Unit
Cot de rupture
Bs/Unit
10,000
10,000
10,000
10,000
Cot Conseil
Bs/min
Table 1 : Paramtres de base du Beer Game

Toutes les chanes recevaient la mme demande au niveau des clients (voir
Figure 4 : Demande des clients pour toutes les chanes p. 40). Cela permettait
la comparaison des comportements de chaque quipe dans chaque
exprience. Dans la version originelle du jeu la demande est plus constante,
elle commence avec des commandes dun volume stable de 4 caisses par
semaine et partir de la semaine 5 ce volume passe 8 (STERMAN 1984 p. 2).
Nous avons propos une autre courbe de demande afin dviter le risque
quun tudiant ayant dj consult la littrature connaisse lavance la
demande. Car cela liminerait la dimension dincertitude du processus qui est
un des lments les plus importants de lobservation.
Bs est labrviation de Bolvares la monnaie nationale du Venezuela.

Page 39
Commandes des Clients

1,500.00
1,000.00
Clients
Dtaillant
Units
500.00
0.00
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23
Mois
Figure 4 : Demande des clients pour toutes les chanes

II.3.1.2 Les conditions des expriences
Les expriences se sont droules Caracas (Venezuela) dans le cadre des
cours dIngnierie Industrielle de la Universidad Catlica Andrs Bello (UCAB)
et dIngnierie des Systmes dans la Universidad Metropolitana (UNIMET). Il
sagit de deux universits prives qui sont particulirement reconnues pour
leur orientation vers lentreprise et le secteur priv.
Lcole dIngnierie Industrielle de la UCAB a pour but la formation
dIngnieurs capables de prendre des responsabilits dans une usine. Pour
cela ils reoivent une formation dingnieurs gnralistes. Le curriculum
comprend
deux
annes
dintroduction
sur
les
sciences
basiques :
Mathmatiques, Physique et Chimie, et des sciences humaines. Aprs ils

continuent avec deux annes consacres aux sciences de lIngnierie : Calcul
Numrique, Recherche Oprationnelle, Statistiques, Sciences des Matriaux,
Electricit Industrielle, Electrotechnique, Thermodynamique, Mcanique
Rationnelle, Conception des machines mcaniques, mais il inclut aussi des
cours de Macro-conomie, Ingnierie Economique et Comptabilit des cots.
Aprs, la formation sachve avec un an de cours optionnels qui comprennent
la spcialisation sur une des deux voies : Une mention production et systmes
et une mention Electromcanique. La mention production et systmes permet
de prendre des cours comme : formulation et dvaluation de projets,
Page 40
planification de la production, analyse des cots et systmes dinformation

excutifs. La mention Electromcanique permet de prendre des cours en
conception densembles mcaniques et oprations unitaires, entre autres. La
formation culmine avec une thse de six mois de dure qui doit porter sur un
thme li la gestion industrielle.
Lcole dIngnierie de Systmes de la UNIMET pour but la formation
dIngnieurs capables de concevoir et de diriger le dveloppement des
systmes informatique tout comme ladministration des centres de traitement
dinformation. Le curriculum comprend deux ans dintroduction qui incluent
des mathmatiques, une brve introduction de physique et chimie o il
commence tudier les notions de systmes, des cours en sciences humaines
sont aussi inclus. Aprs ils continuent pendant trois ans une formation
avec trois directions principales :
Recherche Oprationnelle : Optimisation Linaire, Optimisation nonLinaire, Thorie de Graphes, Simulation, Systmes daide la dcision,
Statistiques, Processus stochastiques.
Systmes:
Programmation
en
C++,
Pascal,
et
autres
langages,
dveloppement de bases de donnes, administration de rseaux, ateliers

de travail sur lIntelligence Artificielle et systmes experts.
Gestion: Planification stratgique, valuation des cots, macro-conomie,
comptabilit.
Les expriences ont eu lieu la UCAB en : Mai 1992, dcembre 1994, mai 1995
et la UNIMET en fvrier 1995.
En 1990 jai t appel lUCAB pour crer un cours optionnel 10 de stratgie
dans lcole dIngnierie Industrielle, comme contre-proposition jai suggr
plutt la cration dun cours, aussi optionnel, en Dynamique Industrielle. Ce
cours avait pour objectif lintroduction des concepts de lapproche de la
10
Ils existent dans le curriculum des cours obligatoires pour lobtention du diplme et des
cours optionnels que sont choisis librement par les lves.

Page 41
dynamique des systmes. Les thmes du cours commenaient par une

introduction la thorie des systmes et la systmique, les diagrammes
causaux comme outils de reprsentation, la modlisation et la simulation des
systmes dynamiques avec le iTHINK 11 et finalement des considrations
gnrales sur le System Thinking (SENGE 1990). Ce cours tait dispens au
cours de la dernire anne de formation.
En 1994 jai t invit rintgrer la UCAB et jai suggr la cration dun
cours, aussi optionnel, de dcision et ngociation, dans la mme Ecole
dIngnierie Industrielle. Le cours avait comme objectif lintroduction des
concepts de laide la dcision et de la ngociation. Les thmes du cours
incluent les notions de dcision en ignorance et en avenir incertain,
lutilisation doutils comme les arbres de dcision, des notions basiques de
laide la dcision multicritre et notions de bases de la thorie des jeux. Ce
cours avait lieu lors de la dernire anne de formation.
Dans cette mme Ecole dIngnierie Industrielle jai t invit donner aussi
des cours de Recherche Oprationnelle. Le cour avait comme objectif
lintroduction des concepts de Recherche Oprationnelle spcifiques. Les
thmes du cours incluent des notions de programmation linaire, thorie des
graphes, optimisation non linaire et programmation dynamique. Ce cours
tait donn entre la troisime et la quatrime anne de formation
Les expriences ont t faites avec des tudiants participants ces cours :
Mai 1992 : Etudiants du cours de Dynamique Industrielle
Dcembre 1994 : Etudiants du cours de Dynamique Industrielle et

Dcision et Ngociation.
11
Nous avons utilis lorigine le logiciel STELLA qui prcde le iTHINK et au fur et a
mesure que de nouvelles versions ont t dveloppes nous avons actualis les versions en
utilisation. Le iTHINK est un logiciel de simulation des systmes dynamiques (RICHMONDS
1991).
Page 42
Mai 1995 : Etudiants du cours de Dynamique Industrielle et Recherche

Oprationnelle.
Lexprience de la UNIMET a t faite dans le cadre dun cours de Systmes

dAide la Dcision. Le cours avait comme objectif lintroduction des
concepts daide la dcision assiste par ordinateur. Les thmes du cours
etaient les memes que le cours de lUCABincluent des notions de dcision en
ignorance et en avenir incertain, outils comme les arbres de dcision, notions
basiques de laide la dcision multicritre et notions de bases de la thorie
des jeux. Le cours comprend aussi des notions de conception des systmes en
ce qui concerne linterface utilisateur, base de donnes et base des modles. Le
cours avait un projet final qui consistait dvelopper un logiciel qui devait
aider rsoudre un problme de dcision. Ce cours tait donn dans la
quatrime anne de formation.
Les expriences dans la UNIMET de fvrier 1995 ont t faites avec des
tudiants de ce dernier cours.
Dans chaque exprience trois chanes taient formes, ce qui donnait un total
de 4 expriences avec 12 chanes, 36 quipes et 108 tudiants simulant les
chanes.
Dans les expriences du Beer Game les trois prmisses de dfinition des
expriences ont t respectes.
La possibilit de mesurer des rsultats tait mieux garantie que dans des cas
dexpriences de terrain avec des socits.
Il existe deux options pour la documentation : le filmage des expriences avec
analyse postrieure et documentation, ou, la documentation travers des
formulaires prtablis remplis directement par les participants au moment
des expriences.
Traditionnellement le Beer Game a t document en employant des
formulaires
que
les
participants
remplissaient
pendant
lexprience
(STERMAN 1984). Des modifications sur les formulaires et les procdures ont
Page 43
mme t proposs dans des expriences pour faciliter la communication

(KURONO et al. 1997) et lutilisation de lInternet et de lEDI a aussi t
propos (MACHUCA 1997). Nous avons prfr rester sur la faon
traditionnelle de documentation parce que :
Il nexistait pas les ressources pour une documentation utilisant le filmage.
Avec des formulaires nous pouvons recueillir le rsultat tangible des

dcisions prises pendant les expriences.
Tous les changes formels dinformation requis par lexprience sont

documents et recueillis travers des formulaires. Cest dire les
commandes, les niveaux de stocks, les livraisons, etc. Nanmoins, les
changes informels dinformation, particulirement les conversations, ne sont
pas documents rigoureusement en raison des difficults oprationnelles que
cela imposait.
Pour les tudiants une bonne performance dans lexprience reprsentait un
besoin tangible ds lors que leur valuation et leur formation postrieure
dpendait en partie de lexprience.
Pour garantir lengagement des parties prenantes dans lexprience nous
avons intgr lvaluation du Beer Game aux lments dvaluation des cours
dcrits auparavant. Lvaluation du cours tait constitue de trois lments
lun deux tant leur performance dans le Beer Game. Cela garantissait
lengagement des tudiants dans lexprience et la rigueur des tudiants par
rapport lexprience.
II.3.1.3 Le protocole de lexprience
Ont particip ces expriences les lves et deux professeurs 12. Le rle des
professeurs tait de prendre en charge le droulement de lexprience et de
12
Les professeurs taient : Elias DIVO, professeur de Dynamique Industrielle dans la Ecole
de Ingnierie Industriel de la UCAB et moi-mme.

Page 44
jouer les rles de Clients et dUsine en gnrant la demande du march et en

faisant les livraisons correspondantes lUsine.
Les tudiants participent en tant qulments de la chane en formant des
groupes reprsentant chaque chanon. Chaque chanon tait constitu
gnralement par une quipe de trois tudiants. La structure interne de
chaque quipe ntait pas dfinie priori. Cest dire quil nexistait pas de
structure hirarchique interne suggre dans les quipes dans lexprience.
Aucun des tudiants ntait dsign priori comme leader du groupe.
Dans chaque exprience neuf quipes participaient formant trois chanes qui
fonctionnaient en parallle (voir Figure 5 : Disposition physique dans les
expriences p. 45).
Figure 5 : Disposition physique dans les expriences

Aucun chanon non plus ntait dsign comme tant le leader de sa chane.
Les quipes communiquaient formellement au travers de formulaires
imprims pour les commandes et les livraisons (voir Figure 6 : Formulaires
utiliss pour la communication entre les quipes p. 46).
Page 45
Livraisons
Commandes
Chane: Bleu
Niveau: Dtaillant
Priode
Chane: Bleu
Niveau: Grossiste
Quantit de la
Commande
Priode
9 1640
Quantit de la
Livraison
9 1260
Figure 6 : Formulaires utiliss pour la communication entre les quipes

Dans les deux dernires expriences 13 nous avons demand aux quipes de
remplir deux formulaires pour quils puissent contrler leurs activits. Un des
formulaires tait pour le contrle des commandes et livraisons (voir Figure 7 :
Formulaires de contrle des flux physiques et dinformation p. 46).
Mois Commandes Livraisons
Reception
Stock
Commandes
en attente
Achat s
1
2
3
4
1,000
1,260
1,260
1,260
1,000
1,000
1,260
740
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
740
1,000
0
260
260
780
1,000
1,000
1,260
1,260
5
6
7
8
9
10
11
1,260
3,200
0
2,000
1,640
1,380
1,320
1,000
1,000
1,260
1,260
1,260
3,200
0
1,000
1,000
1,260
1,260
1,260
3,200
0
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,040
3,240
1,980
2,720
3,100
1,280
2,600
1,260
3,200
0
2,000
4,020
1,380
1,320
12
13
14
15
16
17
18
1,300
1,300
920
0
0
0
0
2,000
2,860
920
0
0
0
0
2,000
4,020
1,380
1,320
4,000
0
0
1,000
2,160
2,620
3,940
7,940
7,940
7,940
1,900
340
340
340
340
340
340
6,000
0
0
0
0
0
140
Commandes: Commandes reus du niveau

infrieur
Livraisons: Livraisons faites au niveau
infrieur
Commandes en attente: Commandes
encore non livres accumules
Rception: Livraisons faites par le niveau

suprieur
Achats: Commandes faites au niveau
suprieur
Stock: Volume de units en stock du
niveau
Figure 7 : Formulaires de contrle des flux physiques et dinformation

Lautre formulaire tait orient vers les indices conomiques (voir Figure 8 :
Formulaires des indices conomiques de chaque quipe p. 47).
13
UCAB mai 1995 et UNIMET fvrier 1995
Page 46
Mois Recettes
Cots
Ventes
Cots
Stocks
Cots
Rupture
Dpenses
Conseil
Bnfice
Net
1
2
3
4
180,000
180,000
226,800
133,200
160,000
160,000
201,600
118,400
2,000
2,000
1,480
2,000
0
1,040
1,040
3,120
0
0
0
0
18,000
16,960
22,680
9,680
5
6
7
8
9
10
11
180,000
180,000
226,800
226,800
226,800
576,000
0
160,000
160,000
201,600
201,600
201,600
512,000
0
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
4,160
12,960
7,920
10,880
12,400
5,120
10,400
0
0
0
0
0
0
0
13,840
5,040
15,280
12,320
10,800
56,880
(12,400)
12
13
14
15
16
17
18
360,000
514,800
165,600
0
0
0
0
3,376,800
320,000
457,600
147,200
0
0
0
0
3,001,600
2,000
4,320
5,240
7,880
15,880
15,880
15,880
88,560
7,600
1,360
1,360
1,360
1,360
1,360
1,360
84,800
0
0
0
0
0
0
0
0
30,400
51,520
11,800
(9,240)
(17,240)
(17,240)
(17,240)
201,840
Recettes: Prix x Livraisons

C.Ventes: Cot de Ventes x Livraisons
C. Stocks: Cot de stockage x Stocks
C.Rupture : Cot de rupture x

Commandes en attente
D.Conseil: Cot conseil x min.
Bnfice Net: Recettes - Somme des
Cots
Figure 8 : Formulaires des indices conomiques de chaque quipe

Les expriences que nous avons faite diffrent avec le Beer Game traditionnel
expliqu dans la littrature (STEERMAN 1984). En effet, dans le Beer Game
traditionnel, il ne doit y avoir aucun type de communication entre les
diffrentes quipes mis part les bulletins contenant les montants des
commandes et livraisons. Dans cette exprience-ci, les quipes avaient le droit
de communiquer mais cela ne leur tait pas spcifi. Un des objectifs
principaux de lexprience est de dmontrer les dlais prsents aux diffrents
niveaux et le processus damplification des variations des commandes
(STEERMAN et al. 1991, SENGE 1990). Cet objectif tant dj amplement
dmontr et document, tait diffrent de notre objectif de recherche lequel
tait didentifier des mcanismes dinfluence sur le processus dapprentissage.
Lobjectif demand chaque chanon tait de maximiser ses bnfices.
Le jeu se droulait donc ainsi : le professeur simulant les clients mettait une
demande. Cette demande tait initialise 1000 units et la demande tait
considre comme tant stable.
La simulation tait limite en temps, cest dire que le jeu se droulait sur 24
priodes, les quatre premires priodes ayant une dure de cinq minutes
Page 47
chacune, cette dure se limitant pour les vingt priodes suivantes trois
minutes. Au cours de chaque priode chaque quipe reprsentant les
diffrents chanons de chaque chane devait passer leur commande au
chanon suprieur et livrer le chanon infrieur selon les commandes quelle
en avait reu. Un dlai tait simul entre le moment o un chanon passait sa
commande et le moment o le chanon suprieur la recevait laide dune
table sparant les quipes et par laquelle devaient transiter les formulaires de
commandes. Le mme dlai tait simul par le biais toujours de cette table
pour les livraisons. Seul au niveau des clients, ce dlai nexistait pas, car tant
en bout de chane cela naurait eu de toute faon aucune incidence. En ce qui
concerne le dlai au niveau de lusine, il tait de deux units de temps, la
premire correspondant la rception de la commande et la deuxime
correspondant la livraison (voir Figure 5 : Disposition physique dans les
expriences p. 45).
La capacit de lusine ntait pas limite et elle livrait donc toujours la
quantit demande par les grossistes, mais les autres chanons de la chane
nayant que des stocks pour livrer, il pouvait arriver quun chanon ne puisse
livrer le niveau infrieur hauteur de sa demande car les stocks ne peuvent
tre ngatifs.
Le temps tant limit certaines quipes se trouvaient dans lincapacit de
passer leur commande ou de livrer dans les temps. Cela constituant un frein
pour toute la chane, si une mme quipe tait la cause de linterruption des
flux pendant trois priodes, elle payait une pnalit de 30000 Bs.
Afin daider les quipes dans leur gestion du temps, la priode dans laquelle
elles se situaient tait inscrite au tableau. Les quipes avaient aussi la
possibilit davoir recours au conseil des professeurs mais ce conseil avait un
cot.
Les tapes du jeu taient donc les suivantes au cours de chaque priode.
Chaque quipe recevait ses livraisons, faisait un inventaire et livrait le
chanon infrieur. Pendant ce temps lusine produisait. Les quipes devaient
Page 48
prendre en compte les commandes de la priode et celles qui navaient pas pu

tre livres au cours des priodes prcdentes cause dune rupture de stock
(Commandes en attente), et passer leur propre commande au chanon
suprieur. Les diffrents formulaires devaient donc tre remplis selon ces
donnes. Ensuite les quipes faisaient leur inventaire et passaient leur
formulaires au travers de la table. Lusine produisait selon la demande de la
priode. Les quipes devaient alors enregistrer leurs commandes.
Un lment trs important de diffrence entre les expriences est le fait que
dans les deux premires expriences 14 il navait pas tait demand dans les
instructions du jeu de dfinir une politique des stocks et dans les deux
dernires expriences 15 cela a t formellement demand.
II.3.2 Processus de dcision dans le Beer Game
Nous devons initialement identifier deux genres dacteurs dans le Beer Game :
Les professeurs.
Les tudiants.
Les professeurs ont trois rles dans le Beer Game :
Elments dans les chanes (usine, clients).
Consultants pour les quipes dtudiants.
Modrateurs de lexprience.
Les professeurs agissent comme deux lments dans la chane : les clients et
lusine. Nanmoins, cette participation est ngligeable dans le contexte des
analyses ds lors quen tant que clients ils passent une demande prtablie,
donc ils gnrent un comportement, mais cela est llment de contrle de
lexprience et en tant quusine ils ne prennent aucune dcision ds lors que
14
UCAB mai 1992 et UCAB dcembre 1994
15
UNIMET fvrier 1995 et UCAB mai 1995

Page 49
les livraisons de lusine sont exactement de la valeur des commandes reues

avec un dlai de deux priodes.
Ce nest quau travers des interventions en tant que consultants que les
professeurs dirigent le comportement des tudiants, mais de faon trs
limite. De plus, cette intervention tait faite avec beaucoup de prcaution.
Nous sommes intervenus uniquement en tant que consultant auprs de deux
quipes 16 sur un total de 36. Dans les deux cas le problme tait que les
tudiants narrivaient pas suivre le protocole de lexprience. Nous leur
avons simplement expliqu nouveau comment excuter les oprations
dlaboration de commandes et livraisons ainsi que de contrle de leurs
stocks. Nous ne leur avons suggr aucun comportement spcifique ou
politique de stock.
En consquence nous pouvons conclure que cette intervention, bien quelle
introduise des modifications dans leur comportement est ngligeable.
Lintervention en tant que modrateurs est trs importante.
Premirement, le contexte dvaluation de lexprience et la condition de
professeurs-valuateurs gnrait un comportement spcifique dans les lves.
Les rapports professeurs lves dans ces deux universits sont marqus par
une discipline trs stricte et un respect des professeurs. En tant quinstitutions
prives elles ne sont pas concernes par les relations corps acadmiques,
tudiants et organisations de lEtat qui rgissent les universits publiques
vnzuliennes. Les forces associatives des tudiants sont trs faibles par
rapport aux forces des autorits acadmiques. Contrairement aux universits
publiques 17, ladmission ces deux universits se fait par concours aprs
16
Exprience : UCAB, Date : dcembre 1994, Equipe : La Rubia, Niveau : Grossiste, Priode :
4 ; Exprience : UCAB, Date : mai 1995, Equipe : La Sabrosa, Niveau : Grossiste, Priode : 4 ;
(voir Annexe B.1 : Consolidation des rsultats du Beer Game).
17
Dans les dernires annes les procdures dadmission dans les universits publiques ont
commenc changer d aux problmes de surpopulation des classes. Nanmoins, par loi,
Page 50
valuation des dossiers et des examens dadmission. Cest dire, la UCAB et

la UNIMET se rservent le droit daccepter ou de rejeter des lves lentre
et pendant toute la dure de leurs tudes. En consquence, les rapports de
pouvoir professeurs-lves sont en faveur des professeurs 18. De plus, une
attitude malhonnte dans un examen implique une expulsion de luniversit
et
une
impossibilit
dinscription
dans
nimporte
quelle
universit
vnzulienne pendant les 4 annes suivantes.

Deuximement, les instructions donnes par les professeurs dirigent les
comportements des lves.
Dans lexplication des rgles de lexprience les professeurs disent que les
formulaires de communication (voir Figure 6 : Formulaires utiliss pour la
communication entre les quipes p. 46) sont leur moyen de formalisation de
ces commandes et livraisons, nanmoins, nous faisons attention ne pas dire
quils ne peuvent pas communiquer entre eux. De plus nous laissons la
possibilit aux lves de poser des questions aux professeurs nimporte quel
moment, il suffit que la question porte sur la problmatique oprationnelle du
jeu. Si jamais ils ont un doute sur la nature de leur question, nous leur avons
suggr de la poser quand mme et, que nous leur indiquerions la nature de
leur question sans que cela reprsente un prjudice (cot de la question de
conseil) pour eux.
Le processus envisag est que ltudiant doit identifier la problmatique et
poser la question au professeur. Ce dernier doit rpondre de faon ce que
tous les tudiants puissent couter.
En outre, le rle des tudiants est compltement diffrent. Eux doivent de
prendre en ensemble de dcision dans lexprience.
tous les Vnzuliens ont le droit lducation et les universits publiques ne devraient pas
refuser ladmission dlves.
18
Evidement des lments qui altrent ce rapport de pouvoir peuvent exister, mais il sagit
des cas exceptionnels.

Page 51
Nous avons identifi les dcisions qui doivent tre prises par les tudiants en
nous basant sur les catgories de dcision et les objets concerns (voir Figure
9 : Dcisions prendre par les tudiants dans le p.52). Les tudiants ont trois
processus principaux de dcisions prendre 19 :
Dfinition de lorganisation.
Dfinition de la politique des stocks.
Dfinition des commandes.
Dfinition
des Tches
Dfinition de
lOrganisation
Dcisions dans
le Beer Game
Dfinition de la
Politique des Stocks
Allocation des
Responsabilits
Dfinition
des Commandes
Figure 9 : Dcisions prendre par les tudiants dans le Beer Game
Ces trois types de dcisions ont des caractristiques trs diffrentes qui
permettent de les diffrencier.
La premire dcision prendre est la dfinition de lorganisation de lquipe.
A priori il nexiste aucune exigence de la part des professeurs sur
lorganisation interne des quipes qui forment les chanons.
Nanmoins, la pression du temps et la complexit des tches feront natre ces
deux besoins fondamentaux des organisations : Un besoin de division du
19
La dfinition de ces catgories se trouve dans la section III.2.4 Types de dcisions (p. 108),
dans cette partie nous introduirons uniquement les dcisions spcifiques au Beer Game
Page 52
travail en diverses tches et
un besoin de coordination de ces tches
(MINTZBERG p. 2 1993).
Pour raliser lexprience les tudiants doivent dfinir les tches ncessaires
pour lexcution des activits et lallocation de responsabilits pour ces tches.
Les tches tre remplies sont (STERMAN 1984) :
1. Recevoir les livraisons du chanon suprieur.
2. Regarder les commandes qui arrivent et faire les livraisons au chanon
infrieur.
3. Enregistrer les stocks et les commandes en attente.
4. Placer et enregistrer les commandes.
5. Faire les calculs conomiques lis aux oprations.
Ces tches peuvent tre groupes de diverses manires :
Tche qui contrle les stocks (Livraisons reus, livraisons faites contrle
des stocks et commandes en attente) et tche qui contrle les commandes
(Commandes reues et commandes passes).
Tche qui contrle le niveau suprieur (commandes passes et livraisons

reues) et tche qui contrle le niveau infrieur (commandes reues et
livraisons).
Les tches de contrle des stocks et des commandes en attente doivent

tre associes un des groupes noncs auparavant.
Les calculs conomiques peuvent tre groups comme une activit spare
ou divise et intgre par parties dans les activits mentionnes
auparavant.
Diffrentes structures peuvent tre utilises. Nanmoins, nous pouvons

tablir comme rgle gnrale que toutes les quipes devront voluer dun
mcanisme de coordination dajustement mutuel 20 jusqu un mcanisme de
20
Mutual adjustment (MINTZBERG 1993 p. 4).

Page 53
standardisation 21 au niveau interne des quipes. Lunique variation dpendra

des profils cognitifs des membres des quipes en raison de la ncessit davoir
un leader dfini.
La deuxime dcision que les tudiants doivent prendre est celle de la
politique de gestion de stock quils vont utiliser. Les tudiants participants
toutes les expriences ont des connaissances suffisantes pour formuler des
politiques
de
stocks
en
employant
des
techniques
de
Recherche
Oprationnelle. Ces dcisions entranent aussi la dfinition de paramtres de

la politique.
La troisime dcision que les tudiants doivent prendre est celle de la
dfinition des commandes. Cette dcision sera faite de faon rptitive et
dpend des commandes que lquipe est en train de recevoir et de la politique
de stock dcide auparavant.
II.3.3 Processus dapprentissage dans le Beer Game
Le processus dapprentissage dans le Beer Game se droule en plusieurs
niveaux de groupement des tudiants (voir Figure 10 : Niveaux de
groupement o opre lapprentissage dans le p. 55).
21
Standardization (MINTZBERG 1993 p. 5)
Page 54
Dtaillant
Grossiste
Niveau
Individuel
Niveau
dEquipe
Distributeur
Niveau
de la chane
Figure 10 : Niveaux de groupement o opre lapprentissage dans le Beer

Game
Le premier niveau o il existe de lapprentissage est le niveau individuel. Les
tudiants doivent reprer les dcisions qui doivent tre prises. Or les rgles
du jeu demandent que toutes ces dcisions soient prises par lquipe. Donc le
prochain pas est le partage des perceptions individuelles et faire dcouvrir
aux autres membres de lquipe les perceptions non repres par tous dans
les sujets noncs auparavant (voir Figure 11 : Partage des perceptions dans le
p. 55).
Figure 11 : Partage des perceptions dans le Beer Game

Ensuite ils doivent arriver un consensus sur la transformation des
perceptions dans les lments du processus de dcision qui les amnera
achever le jeu.
Page 55
Ces processus de construction de consensus amnera un apprentissage qui

sera achev dans des diffrents niveaux selon les dcisions considres. Les
tudiants devront apprendre :
Comment excuter lexprience : cest--dire apprendre implanter la

dfinition de lorganisation.
Quel est la politique de stock plus adquate : cest--dire adapter la

dfinition de la politique de stock.
Quelles sont les commandes que dvoient tre passes : cest--dire

adapter les niveaux des commandes passes la politique de stock dfinit
Les trois directions dapprentissage correspondent aux dcisions du jeu (voir

Figure 9 : Dcisions prendre par les tudiants dans le Beer Game p. 52). En
consquence, lapprentissage comprend les rgles des dcisions, les
informations utiliser, les paramtres des rgles de dcision, etc.
II.3.4 Rle des outils de lapproche de la dynamique des systmes et laide
la dcision multicritre
Les outils de lapproche de la dynamique des systmes et de laide la
dcision multicritre proposes (voir p.23) devraient tre employs par les
tudiants dans les expriences.
Les diagrammes causaux devront tre employs par les tudiants pour
comprendre les effets de rtroaction du systme. D aux limites de temps ils
nauront pas loccasion demployer les simulations pendant lexprience.
Le Beer Game est une exprience o les effets dynamiques des systmes se
mettent en vidence pour les participants. En consquence, lutilisation des
diagrammes causaux devra permettre aux tudiants de percevoir les effets de
rtroaction qui sont difficilement appris.
Les diagrammes devront servir aussi de facilitateurs du processus de
consensus dans les quipes et dans les chanes.
Page 56
Les outils daide la dcision multicritre devront tre employs par les
tudiants pour :
Structurer et valuer les consquences de ces dcisions.
Comme support pour la construction des outils de mmorisation pendant

lexprience.
Par dfinition, le jeu a deux objectifs contradictoires :
Augmenter les stocks pour viter les ruptures de stock
Rduire les stocks pour rduire les cots.
Lvaluation de ces deux critres et la comprhension des effets des dcisions

sur eux devraient tre faites en employant les outils de laide la dcision
multicritre. Une fois que les quipes atteindront un consensus sur les critres
quelles veulent utiliser elles sen serviront aussi comme instruments de
mmorisation de lvolution du comportement du systme.
Page 57
II.4 Description
de
lintervention
auprs
du
Laboratoire
Pharmaceutique
II.4.1 Description gnrale de lintervention auprs du Laboratoire
Pharmaceutique
II.4.1.1 Description du laboratoire pharmaceutique
II.4.1.1.1 Bref parcours historique
Fonde en 1939 par Elias DIVO 22 et un ensemble de mdecins, Laboratorios
Vita, est une socit industrielle qui produit et commercialise des produits de
soin de la sant, spcialement des produits dermatologiques. Lide dorigine
tait lindustrialisation de quelques mdicaments fabriqus artisanalement
lpoque par les pharmacies. Quelques annes plus tard une nouvelle loi
interdisait que des mdecins aient des participations dans les laboratoires
pharmaceutiques. En consquence, Elias DIVO a achet la participation des
mdecins et est devenu le principal actionnaire.
Les premires annes de la socit furent marques par une forte tendance
vers le dveloppement, la production et la commercialisation des produits
pharmaceutiques. Le portefeuille de produits inclut pendant plusieurs annes
des produits de prescription mdicale, notamment :
Produit demartologiques
Mdicaments pour maladies gastro-intestinales
Mdicaments pour la toux
Mdicaments pour lpilepsie
22
Certaines vitamines
Oncle de lactuel dirigeant Elias DIVO.
Page 58
Une premire phase de la socit a t marque par la direction de Elias DIVO

jusquaux annes 1973. Les caractristiques les plus importantes de cette
priode ont t :
Expansion
conomique
du
Venezuela
aide
par
des
conditions
conomiques stables et une significative immigration europenne.
Dveloppement
et
lancement
des
produits
dinnovation
rcents,
reprsentation des marques trangres reconnues
Gouvernement comme bon client
Promotion auprs des mdecins.
Contrle des prix par le gouvernement.
Une deuxime phase de la socit a t marque par la direction de Miguel

DIVO 23 entre les annes 1973 jusquaux annes 1989. Les caractristiques les
plus importantes de cette priode ont t :
Grand boom conomique des annes 1973 et 1974 suivies dune

dtrioration constante de lconomie, du commencement de linflation 24
et dune dvaluation dramatique du Bolvar 25 des annes 1980 26.
Le gouvernement devient un mauvais client : particulirement difficults

pour les paiements.
Laboratorios Vita commence un processus de rationalisation de son

portefeuille de produits. Elimination des produits de bas volumes.
Commencement de la commercialisation des produits cosmtiques.
23
Miguel DIVO est le frre de Elias DIVO le fondateur du laboratoire pharmaceutique.
24
Taux dinflation accumul entre 1984 et 1989 de 161 %. (Source : Banco Central de
Venezuela)
25
Bolvar : monnaie local du Venezuela. Abrviation : Bs.
26
Le taux dchange a pass de 4.30 Bs./US $ en 1982 36.20 Bs./US $ en dcembre 1989.
(Source : Veneconomia)
Page 59
Elimination des oprations de reprsentation des mdicaments importes

en raison de la dvaluation
Dtrioration des activits de promotion.
Continuation des contrles des prix par le gouvernement.
La phase actuelle a commenc ver la fin des annes 1980 quand un membre
de la deuxime gnration des propritaires est entr dans le laboratoire.
Aprs avoir finit ses tudes dIngnieur Industriel la Universidad Catlica
Andrs Bello 27 (UCAB), Elias DIVO, un des fils des propritaires du
Laboratoire est rentr dans une position oprationnelle. Ayant comme objectif
damliorer le niveau professionnel de toute la compagnie il a entrepris des
actions que nous pouvons classifier grosso modo par les proccupations les
plus importantes qui ont marqu les diffrentes priodes :
(a) Premire priode (1989-1992) : Libration des prix des mdicaments. Pas
de
ventes
au
gouvernement.
Priorit
aux
produits
existants
(Dermatologiques et OTC 28). Rationalisation des oprations de la socit,

automatisation de quelques processus administratifs et de planification
oprationnelle. Renouvellement des positions des gestionnaires et
quelques brefs moments de boom conomique.
(b) Deuxime priode (1992-1998) : Contrle des prix, nouveaux problmes
dinflation. Expansion des activits de distribution vers la grande
consommation (non pharmaceutique). Renforcement des activits de
promotion auprs les mdecins initialement pour se diriger vers le grand
public en utilisant les mdias (radio, matrielles de promotions dans les
points de ventes, etc.). Changement de lidentit du laboratoire
pharmaceutique vers un fabricateur des produits OTC. Nouvelles
expansions et restructuration interne. Nouvelle balance entre dirigeants et
excutants. Vers la fin de cette priode les prix des produits OTC sont
27
Cest la mme universit o les expriences du Beer Game ont t faites
28
OTC : Over the counter
Page 60
librs nouvellement. Nouveaux efforts de publicit avec des mdias

orients vers le grand public (radio, magazines, clients, matriel
promotionnel). La socit reconnais que sa valeur est base sur la valeur
de ses marques.
(c) Troisime priode (1998- actuelle) : Changement des directions des
investissements de la sphre dinfrastructure vers la publicit et
communication. En dpit de lactuelle situation conomique du
Venezuela, il existe une forte dtermination de la direction de :
Dvelopper nouvelles lignes des produits en capitalisant les marques

actuelles (OTC et cosmtiques).
Reprsentation des marques trangres au Venezuela (focalisation

dans la distribution).
Grands efforts publicitaires avec plus des supports des mdias, mme
de TV
La premire priode a t marque par une intention dappliquer les

connaissances dveloppes au cours de la formation du dirigeant. En
consquence cest une priode marque par les grandes disciplines de
lIngnierie Industrielle : la planification de la production, lingnierie des
procds et les processus de production. Une srie importante dactions sont
entreprises dans la socit, notamment :
Dveloppement dune discipline de travail claire dans les ateliers de

lusine.
Amlioration des processus de production travers des changements dans

les procdures et les technologies.
Augmentation de la capacit de production du BOROCANFOR 29.
Cette priode est suivie dune priode oriente vers ladministration et le

commercial. Elias DIVO laisse les fonctions lies lusine et soriente vers
29
Voir II.4.1.1.2 Produits p. 57

Page 61
ladministration et le commercial. A partir de 1993 les incertitudes

technologiques et de production sont la rgle et il se pose de nouvelles
questions. Cest lheure des questions lies la gestion. Quels sont les cots
rels de la socit ? Quel est la politique de ressources humaines de la
socit ? Quelle est lefficacit de la force commerciale ? Lapproche
traditionnelle des ventes est elle-valable aujourdhui ? Est-ce que le marketing
des produits est adquat ? Les actions entreprises pendant cette priode sont
des actions orientes vers des changements dans ladministration de la socit
et dans la gestion commerciale, notamment :
Informatisation des fonctions administratives et comptables
Rorganisation de la force commerciale
Conception de nouveaux emballages pour les produits plus importants
Modification de la composition du BRONSOL 30.
Ces actions crent un environnement propice pour initier les rflexions

stratgiques qui sont lorigine de nos expriences.
II.4.1.1.2 Produits
Laboratorios Vita produit prs de 19 produits-marque diffrents. Chaque
produit-marque peut tre commercialis en diverses prsentations et formats,
notamment :
ALDERIL : Lotion et crme de soin de problmes dacn.
BOROCANFOR : Talc spcial pour des problmes dermatologiques
BRONSOL : Lotion protectrice solaire
OLEODERM : Lotion et crme hydratante pour des peaux allergiques
BREATHASURE : Pilules contre la mauvaise haleine.
30
Voir II.4.1.1.2 Produits p. 57
Page 62
Nous pouvons identifier trois catgories de produits o Laboratorios Vita est

prsent :
Spcialits Pharmaceutiques : Tous les produits qui ne peuvent tre

achets que sur prescription mdicale.
OTC (Over The Counter) : Produits dorigine pharmaceutique ou avec une

proprit prsume thrapeutique qui peuvent tre commercialiss sans
prescription mdicale. Les produits traditionnels de ces catgories
reprsentent
88%
du
chiffre ?
daffaires
avec
sept
marques,
le
BOROCANFORtant le plus important. Dans cette catgorie nous trouvons

la nouvelle ligne des produits dimportation : Marque BREATHASURE
qui reprsente aujourdhui 5% du chiffre daffaires.
Produits cosmtiques : Produits qui sorientent vers le soin de la peau qui

nont pas besoin de prescription mdicale, qui nont pas forcment des
proprits thrapeutiques. Reprsente 7% du chiffre daffaires avec 3
marques.
En terme de dveloppement, production et commercialisation ces trois

catgories prsentent des diffrences qui ont un impact trs important sur les
conomies des produits.
Figure 12 : Impact des caractristiques des catgories de produits sur les

variables conomiques
Page 63
En consquence, le positionnement de ces produits par rapport aux catgories

nonces auparavant reprsente un lment critique pour la performance
conomique du laboratoire pharmaceutique.
II.4.1.1.3 Position comptitive sur le march vnzulien
La comptitivit du Laboratorios Vita varie selon les catgories de produits o
il est prsent. Nanmoins, il reste positionn sur une niche de march qui
correspond aux produits peu chers recommands par les mdecins mais qui
aujourdhui sont en train de se transformer en des produits choisis
directement par le grand consommateur.
Toutes les catgories sont domines largement par les multinationales du
secteur, notamment :
Johnson & Johnson
Warner Lambert
Unilever
Procter & Gamble
Des produits comme le BRONSOL tout en tant des produits cosmtiques ont
t traditionnellement recommands par des mdecins, en loccurrence
comme palliatif pour des brlures lgres. Cette situation se rpte pour un
nombre important de leurs produits. Laboratorios Vita a trs peu utilis les
mdias pour faire de la publicit historiquement, ce qui a vit quil soit
repr par les grosses multinationales du secteur
En outre, ce mcanisme de communication l a maintenu loin de la perception
des gros concurrents qui de ce fait ne l ont pas attaqu commercialement
jusqu aujourdhui.
En conclusion, nous pouvons dire quil est un producteur local sur une niche
de march qui lui a permis de dvelopper des affaires profitables.
Page 64
II.4.1.2 Conditions des expriences dans le laboratoire pharmaceutique

Le laboratoire pharmaceutique tait dans un processus de changement. Dirig
par Elias DIVO des nouveaux processus, responsabilits et technologies
taient en train dtre mis en place.
Cela a fait que notre exprience fut perue comme une part de cet effort de
transformation. Plus concrtement, notre exprience a t perue comme un
lment normalisateur des transformations en cours.
En outre un nombre important de parties prenantes dans le laboratoire taient
nouvelles et avaient envie davoir une occasion pour sintgrer de faon
cohrente au sein de lorganisation.
Chaque priode du parcours de Elias DIVO dans le laboratoire inclut
lincorporation de nouvelles personnes dans lorganisation pour dvelopper
les activits quil tait en train de crer.
Ainsi dans la premire priode plusieurs jeunes professionnels ont t
engags :
Un Responsable de la Production ayant comme responsabilit principale

la planification de la production et la supervision de lusine.
Un Responsable de la Logistique ayant comme responsabilit principale

les achats et la logistique
Un Responsable de la Qualit ayant comme responsabilit principale le

dveloppement des modifications sur les produits pour amliorer la
satisfaction des besoins des clients
Dans la deuxime priode une nouvelle vague de recrutement a amen

lorganisation :
Un Responsable de la Comptabilit et de ladministration
Un Responsable Commercial qui devait dvelopper un des premiers plans

de ventes et de marketing que le laboratoire ait jamais eu dans son
histoire.
Page 65
Une Responsable de Ressources humaines qui avait comme responsabilit

principale la rvision des plans de bnfices et lharmonisation des
conditions salariales des employs
Ces nouvelles embauches ont chang le niveau de professionnalisation de

lorganisation ds lors quils taient tous des professionnels forms dans des
universits reconnues. Pour un des cas spcifiques,le responsable commercial,
ctait la premire fois quun professionnel de carrire, extrieur de
lorganisation, tait engag.
Ce nouvel ensemble dacteurs a cr la ncessit de dvelopper les conditions
basiques dexistence dune organisation qui sexpriment travers des besoins
spcifiques, notamment :
Un besoin davoir des objectifs clairement dfinis, partags et stabiliss

dans le temps, diffrents des objectifs individuels, et pas toujours
clairement communiqus par Elias DIVO
Un besoin davoir des mcanismes de dlgation dautorit et de dcision

qui soient reconnus et accepts par le groupe comme appartenant
lorganisation.
Un besoin de crer une identit de lorganisation o les professionnels

pourraient se sentir reconnus et qui dlimiterait clairement les frontires
entre lenvironnement et Laboratorios Vita.
Ce contexte nous permet de remplir les prmisses de slection dexpriences :
Nous avons toutes les facilits pour faire les mesures que nous
considrons ncessaires scientifiquement. Elias DIVO, paralllement ses
activits
dans
le
laboratoire
pharmaceutique
avait
toujours
enthousiastevis vis de lapproche de la dynamique des systmes. En 1990

nous avons particip ensemble la premire confrence de System
Thinking qui avait eu lieu Boston et qui avait runi la participation de
Peter SENGE et de Jay W. FORRESTER. Aprs, partir de 1992 il avait pris
en charge lenseignement de la Dynamique Industrielle lUCAB. Il
Page 66
portait donc aussi un intrt acadmique la gestion industrielle. En

consquence, il avait toutes les motivations personnelles pour faciliter une
dmarche scientifique dans son laboratoire.
Lexprience remplissait un besoin clair des parties prenantes du

laboratoire dentreprendre une dmarche qui permettait le dveloppement
de lorganisation. Comme nous lavons nonc auparavant, les besoins
avaient dj t crs au sein de lorganisation.
Toutes
les
parties
prenantes
taient
fortement
impliques
dans
lexprience. Elias DIVO avait intrt amliorer lorganisation et avait

dj peru la ncessit de dvelopper le personnel qui venaient de rentrer
dans lorganisation. Deuximement il avait une implication personnelle au
titre de ses intrts personnels pour les dmarches acadmiques lies
lapproche de la dynamique des systmes. Les nouvelles parties prenantes
de lorganisation avaient loccasion de pouvoir sintgrer lensemble et
participer activement la conception de leurs propres responsabilits. En
consquence, limplication de tous tait garantie.
II.4.1.3 Le protocole de lexprience dans le laboratoire pharmaceutique
II.4.1.3.1 Introduction
Lexprience dans le laboratoire pharmaceutique avait deux objectifs
explicites, selon chaque partie prenante :
Pour les chercheurs, lobjectif tait dvaluer la viabilit et limpact de

lutilisation des outils exprimentaux 31 dans une organisation ayant des
intrts conomiques rels.
Pour le laboratoire pharmaceutique, lobjectif tait de dvelopper les

comptences organisationnelles afin de gnrer un bien-tre durable
long terme pour ses membres : actionnaires et employes 32.
31
Voir dfinition des outils exprimentaux p. 20.
32
Voir Annexe F.1 : Document de travail No. 1

Page 67
Pour remplir les deux objectifs nous avons considr que le premier tait un
moyen datteindre le deuxime.
Notre hypothse de base tait que lutilisation des outils exprimentaux
gnrait les rsultats esprs par le laboratoire pharmaceutique.
Pour satisfaire le premier objectif nous avons conu une dmarche en trois
phases (voir Figure 13 : Phases de lexprience du laboratoire pharmaceutique
p. 68) :
Phase I : Intervention initiale.
Phase II : Dveloppement autonome.
Phase III : Validation de lvolution des connaissances.
Premire Phase:
Intervention Initiale
Objectifs
Deuxime Phase:
Dveloppement
Autonome
Troisime Phase:
Validation de
lvolution des
connaissances
Documenter les
Laisser lorganisation se
connaissances prsentes dvelopper de faon
dans lorganisation
autonome sans
Donner une formation intervention extrieur
dans les concepts de
base des outils
exprimentales
Comparer les
connaissances actuelles
avec celles existantes au
dbut de lexprience
Figure 13 : Phases de lexprience du laboratoire pharmaceutique

Ces trois phases ont comme objectif de prendre une mesure initiale qui
permettra dtablir une rfrence, aprs nous appliquerons les outils
exprimentaux et finalement nous mesurerons nouveau pour valuer le
changement subi par le sujet de ltude.
La premire phase : Intervention initiale, avait pour objectif la formalisation
des connaissances de lorganisation dans un moment donn et la formation
des acteurs dans les outils exprimentaux.
Nous
percevons
lapprentissage
comme
un
changement
dans
les
connaissances dune organisation et pour pouvoir le mesurer nous avons

Page 68
besoin dtablir un tat initial et un tat final entre lesquels nous ferons des
comparaisons. En consquence, un des objectifs de la premire intervention
est dtablir cet tat initial des connaissances.
Deuximement nous avons intrt ce que les acteurs utilisent les outils
exprimentaux comme instruments de travail. Pour cela nous avons besoin de
leur donner une formation sur leur utilisation.
La
deuxime
phase
correspond
une
priode
le
laboratoire
pharmaceutique dveloppe ses activits courantes avec les instruments quil

juge les plus adquats. Nous nintervenons pas pour ne pas biaiser leurs
comportements.
La troisime phase correspond un retour sur le laboratoire pharmaceutique
pour valuer si lintervention initiale avait modifi durablement les
connaissances etles comportements de lorganisation.
Pour atteindre le deuxime objectif nous avons conu la premire phase de
faon ce quelle ait pour rsultat un plan de mise en place dactions
stratgiques orientes pour
rsoudre les questions les plus critiques du
laboratoire pharmaceutique et la troisime phase tait conue pour proposer

un redressement dans les plans originaux.
II.4.1.3.2 Phase I : Intervention initiale
Nous avons dfinit quatre 33 objectifs spcifiques pour le laboratoire
pharmaceutique dans la premire phase de lexprience :
1. Identifier les besoins organisationnels et la strategie.
2. Identifier et dcrire la situation actuelle en termes organisationnels.
3. Dvelopper des actions qui puissent diminuer les diffrences entre ltat
dsir et ltat actuel de lorganisation.
4. Donner des priorits aux actions et dfinir un plan dimplmentation.
33
Dans le document originel en figurent cinq, mais le dernier nous le ferrons correspondre
la deuxime phase de lexprience (voir Annexe F.1 : Document de travail No. 1)

Page 69
Pour atteindre ces objectifs lintervention tait conue suivant quatre tapes
(voir
Figure 14 : Etapes de lintervention initiale dans le laboratoire
pharmaceutique p. 70).
Premire Phase:
Intervention Initiale
Etape 1:
Dfinition
la stratgie
Etape 2:
Diagnostique
de la situation
actuelle
Etape 3:
Conception
des actions
stratgiques
Deuxime Phase:
Dveloppement
Autonome
Troisime Phase:
Validation de
lvolution des
connaissances
Etape 4:
Conception
dun plan
d'implmentation
Figure 14 : Etapes de lintervention initiale dans le laboratoire

pharmaceutique
La premire phase comprend une srie dinterventions dans le laboratoire
pharmaceutique sous la forme dentretiens, ateliers de travail en groupe
stimulant les efforts individuels des parties prenantes. Cette phase sest
droule de mars 1995 jusquau premier trimestre de 1996 34.
Il y eu des entretiens initiaux avec Elias DIVO pour dfinir les aspects
critiques de lexprience :
Objectifs
Cadre de travail
Mthodologie de travail
Participants
Les objectifs et le cadre de travail ont t dfinis en accord avec ce qui a t

nonc antrieurement. Comme mthodologie de travail nous avons conu
sur une structure gnrique en trois sous-tapes pour chaque question :
34
Le chronogramme des ateliers de travail et leur contenu se trouve dans lAnnexe D :
Documents de travail laboratoire pharmaceutique,l Annexe F.1 : Document de travail No 1,

Chronogramme des workshops.
Page 70
Formulation et dveloppement des ides.
Evaluation des ides.
Interprtation et conclusion.
Chaque sous-tape tait constitue par des ateliers de travail de groupe 35 afin
davoir des discussions constructives. Aprs les ateliers de formulation et
dveloppement des ides, des tches spcifiques taient assigns des
individus spcifiques qui taient responsables de recueillir les donnes
ncessaires la ralisation des valuations. Lvaluation des ides tait faite
aussi dans des ateliers de travail de groupe pour garantir le consensus. Une
discussion en groupe tait toujours ralise la fin dune tape pour
interprter les rsultats et arriver des conclusions de faon garantir le
dveloppement des comptences des parties prenantes.
Dans les ateliers participaient les acteurs les plus importants du laboratoire
pharmaceutique et jtais le modrateur. Tous les participants avaient le droit
et mme lobligation de participer activement. Nous suivons le rgles usuelles
de droulement des ateliers de travail de groupe.
Dans les workshops il y avait une partie consacre la formation aux outils
exprimentaux et aux concepts, et aux techniques de gestion comme les forces
comptitives de PORTER (1985, 1981) et autres.
Un groupe de travail a t dfini pour participer dans les ateliers de travail et
comme responsables pour le dveloppement des expriences. Les membres
ont t choisis selon deux critres :
Reprsentativit des fonctions et processus critiques du laboratoire

pharmaceutique
35
Niveau de responsabilit dans chaque fonction et processus
Workshops
Page 71
Le rsultat de la slection tait lensemble des cadres dirigeants 36, a savoir :
Le responsable de la logistique et rgent du laboratoire.
Le responsable de la production et de la maintenance.
Le responsable du dveloppement et du contrle de qualit.
Le responsable des finances et des systmes.
Le responsable de la commercialisation.
A ce groupe nous devons ajouter Elias DIVO et moi-mme comme

modrateur.
Ce groupe navait pas de connaissances spcifiques sur lapproche de la
dynamique des systmes ni sur laide la dcision multicritre.
Ce groupe avait les connaissances typiques des cadres des PME au Venezuela.
Les ateliers de travail de groupe se sont drouls toujours en dehors des
installations du laboratoire. Habituellement, ces vnements taient organiss
dans des htels de la ville et en une occasion nous nous sommes dplacs
pour un week-end complet en dehors de Caracas. Ctait une innovation dans
les vnements du laboratoire pharmaceutique ds lors quil nexistait pas de
tradition dvnements ayant lieu avec des cadres de lorganisation.
II.4.1.3.3 Phase II : Dveloppement autonome.
Cette phase sest caractrise par une absence d vnements formellement
orients
vers
lapprentissage
organisationnel.
Nanmoins,
plusieurs
vnements manageriaux ont eu lieu avec des objectifs trs spcifiques,

notamment :
Convention de la force commerciale
Evnements de rassemblement des employs
36
Pour la description exacte des participants et leurs profils voir Annexe F.2 : Profils des
participants dans les workshops

Page 72
En relation avec les outils exprimentaux, deux modles de simulation

dynamique ont t dvelopps conjointement avec lUCAB dans le cadre de
travaux spciaux pour la formation dIngnieurs Industriels. Ils ont aussi
essay de faire un modle oprationnel-financier du laboratoire qui a t
finalis laide dun tableur.
II.4.1.3.4 Phase III : Validation de lvolution des connaissances.
La phase de validation a t acheve avec la ralisation dateliers de travail de
groupe, des entretiens et lanalyse des documents internes du laboratoire
pharmaceutique.
Les ateliers de travail de groupe ont t faits avec les mmes fonctions
reprsentatives que celles de la premire phase mais dans plusieurs cas il
sagissait de personnes diffrentes. Cela nous a permis de valider avec une
dimension
plus
intressante
quelle
tait
la
posibilit
de
soutenir
lapprentissage au-del des personnes.

Des entretiens ont eu lieu et des documents ont t analyss pour complter
les informations recueillies.
II.4.2 Processus de dcision dans le laboratoire pharmaceutique
Le processus de dcision dans le laboratoire pharmaceutique tait assez
centralis. Nanmoins il est important de distinguer le processus de dcision
dans les deux tapes : avant Elias DIVO et depuis Elias DIVO.
Dans la premire tape, Pre-Elias DIVO, le processus de dcision tait
centralis au niveau de la direction. En reprenant la division selon la
rversibilit 37, toutes les dcisions rversibles taient centralises la
direction et les dcisions non rversibles taient ancres dans des rgles de
dcision qui navaient pas t modifies depuis des annes.
Cela tait peut tre d au fait que la direction du laboratoire pharmaceutique
tait surcharge. Nanmoins, il faut rappeler quil sagissait dune socit avec
38
MINTO, Barbara, The pyramid principle : Logic in writing and thinking, 1995
Page 73
un nombre limit de produits, avec des dmarches proactive trs limites, qui
ne prenait de dcisions exceptionnelles que lorsquun besoin invitable se
faisait ressentir, et de faon trs ractive. Si nous analysions les dcisions dans
les grandes sphres de la socit nous nous rendrions compte que le spectre
des dcisions exceptionnelles entreprise ntaient pas si large :
Commercial : Il existait une prsence trs faible dans les mdias. Il

nexistait pas souvent de promotions sur les produits. Les emballages,
prsentations et matriels de communications des produits navaient pas
chang depuis des annes. A partir du moment o les produits taient
classifis comme pharmaceutiques ils subissaient un contrle trs strict de
la part du gouvernement, en consquence, les prix suivaient tout
simplement les dcisions du gouvernement qui taient normalement lies
la drive de linflation.
Production : Les produits du laboratoire pharmaceutique sont assez faciles

produire, normalement il sagit de crmes, lotions et poudres dont la
fabrication ne ncessite pas de composants dangereux et dont les
traitements sont faciles. En consquence ses processus de manufacture
sont assez simples ils nutilisent pas de technologies complexes,
normalement des mixers et des lments mettant en mouvement des
matriaux avec des mcanismes simples. Une utilisation intensive des
ouvriers avec des procdes aussi trs simples. Etant donn que les
volumes taient rests assez stables, le laboratoire navait pas prouv le
besoin spcifique de modifier ses processus de production.
Financier : Marque par une culture trs conservatrice dans le domaine

financier ctait une socit avec un endettement trs faible. Une tradition
de ne pas emprunter avait limit la croissance du laboratoire
pharmaceutique mais par contre lui avait garantie une sant financire trs
bonne. Cela a prsent certains avantages notamment pendant les graves
moments de crise conomiques au Venezuela caractriss par une forte
inflation et dvaluation. Le laboratoire ntait pas concern par la hausse
Page 74
des taux dintrts ni par la dvaluation de la monnaie car il navait pas

demprunts ltranger. Si la tradition daustrit dans les dpenses,
induite par une culture de dpenses selon les disponibilits, a limit la
profitabilit, elle aura toujours assur au laboratoire des bnfices.
Etant limits par la culture les grands dfis du management, les dcisions
exceptionnelles prendre correspondaient aux responsabilits de la direction
du laboratoire pharmaceutique.
Les dcisions rversibles taient caractrises notamment par :
Dans chaque sphre daction de lorganisation les dcisions rversibles

taient des dcisions limites des domaines qui navaient pas un impact
trs important sur la performance globale du laboratoire pharmaceutique.
Dans le commercial aucune des dcisions ntaient dlgues : les ventes
dpendaient des prix communs fixs lavance et des rductions taient
considres comme tant des dcisions exceptionnelles. Les reste des
dcisions
taient
aussi
exceptionnelles.
Dans
la
production
lordonnancement de la production tait li aux prvisions des ventes.

Normalement il ny avait pas de grandes distorsions. Les commandes et
payiements aux fournisseurs taient limits selon des plafonds qui, si
jamais ils taient franchis, provoquaient un besoin de dcisions
exceptionnelles. Le financier avait trs peu de dcisions rversibles
prendre car le laboratoire pharmaceutique avait une complexit financire
trs faible.
Il existait des rgles longuement tablies qui dirigeaient les dcisions

rversibles.
Dans la priode de participation de Elias DIVO la complexit des activits du

laboratoire pharmaceutique et du processus de dcision ont commenc
augmenter, nanmoins ce dernier restait assez centralis.
Dans son parcours travers les diffrentes sphres du laboratoire Elias DIVO
a implant des processus de dcision plus complexes o les dcisions
Page 75
exceptionnelles restaient toujours de sa responsabilit mais o les dcisions

rversibles commenaient avoir des niveaux de sophistication plus levs.
Dans la production, de nouveaux modles de planification ont t instaurs
lorsque les ordres de production et la planification des besoins des matriaux
ncessitaient des analyses plus pointues. Pour cela Elias DIVO a embauch un
nouveau professionnel. Cette stratgie a t suivie systmatiquement dans
toutes les sphres. Il rentrait dans le domaine dfinissant une procdure de
dcision plus sophistique et embauchait quelquun pour y prendre les
nouvelles dcisions rptitives en gardant sous son contrle les dcisions
exceptionnelles.
Dans cette procdure de dcision nous avons eu un rle double en tant que
chercheur scientifique et consultant pour lentreprise.
Le premier rle, celui de chercheur a t caractris par la conception des
expriences et le recueil et lanalyse des donnes. Cela nous positionnait dans
une condition neutre par rapport aux rsultats.
Par contre notre rle de consultant modifia directement les rsultats de
lexprience.
Un des lments les plus important des expriences tait les ateliers de travail
de groupe. Ces ateliers taient dirigs par moi-mme personnellement. Cela a
fait que mes connaissances et intrts jouaient un rle critique.
Le choix des outils de discussions, des sources d'information relevait
majoritairement de notre responsabilit et en tant que consultant, javais toute
une srie de rapports et danalyses industrielles ma disposition. En
consquence, mme en respectant la confidentialit dune partie de ces
ressources elles conditionnaient la faon dont je dirigeais les discussions.
En outre il existe toute une culture du conseil en ce qui regarde les
interrelations avec des clients. Nous communiquons en employant des
prsentations dveloppes avec un nombre important de ressources
Page 76
graphiques, lcriture revt un style logique prcis appele Pyramid Principle 38,
les ateliers sont souvent dirigs selon une procdure assez rgle. Tous ces
lments font que les rsultats sont conditionns par notre intervention.
En consquence nous pouvons conclure que dans cette exprience les
rsultats incluent un biais dans les interventions. Nanmoins, comme nous
avons observ un espace de temps assez large (1995-1999) notre influence est
attnue, mais elle restera imprime dans les rsultats.
II.4.3 Processus dapprentissage dans le laboratoire pharmaceutique
A partir de lentre de Elias DIVO, le laboratoire pharmaceutique suivi un
processus dapprentissage que nous pouvons diffrencier selon deux
catgories non exclusives :
Apprentissage non-dirig
Apprentissage dirig
Lapprentissage non-dirig est un apprentissage qui se produisait quand Elias

DIVO soccupait dun des domaines du laboratoire : service commercial,
service dachats, division de production, etc..A ce moment il apprend un
nouveau mtier et gnre des connaissances pour les acteurs qui sont prsents
et embaucea de nouvelles employes.
Ce processus dapprentissage ntait pas dirig formellement par une
mthodologie ou un protocole de dveloppement. Il progresse avec le
dveloppement managerial du leader de lorganisation.
Le processus dapprentissage dirig suit le protocole expliqu auparavant
(voir II.4.1.3 Le protocole de lexprience dans le laboratoire pharmaceutique
p. 67).
Cette procdure se dveloppe selon deux axes :
38
Dveloppement du savoir-comprendre 39
MINTO, Barbara, The pyramid principle : Logic in writing and thinking, 1995
Page 77
Dveloppement du savoir-faire
Laxe du dveloppement du savoir-comprendre correspond avec les efforts de

formation du personnel de lorganisation en des concepts, outils et
informations lies la gestion dun laboratoire pharmaceutique.
Dans cet axe nous avons form les acteurs lutilisation des instruments
danalyse de PORTER (1985, 1981), nous les avons aussi forms lutilisation
des outils exprimentaux et nous leur avons fournis des informations sur les
tendances de lindustrie.
Dans laxe que nous appelons, dveloppement du savoir-faire, les acteurs ont
appris oprer de faon diffrente en cherchant une amlioration de leur
performance. Cela implique une modification des connaissances utilises
dans larticulation des actions organisationnelles. Ce processus sera plus
dtaill dans lanalyse des rsultats.
II.4.4 Rle des outils de lapproche de la dynamique des systmes et laide
la dcision multicritre
Les outils exprimentaux ont t employs conjointement par lorganisation
de faon indpendante et avec nous-mme.
Les diagrammes dinfluence et les diagrammes causaux ont t utiliss
comme support dans tous les ateliers de travail de groupe. Les discussions se
sont bases sur les cartes causales et les objectifs ont t dfinis grce des
diagrammes dinfluence des objectifs.
Des modles de simulation dynamique ont t dvelopps pour des
problmatiques spcifiques, particulirement dans la sphre dela production.
Les outils de laide la dcision multicritre ont t employs dans
llaboration dun ensemble dindicateurs de performance et particulirement
pour lvaluation de diffrentes actions organisationnelles pendant la
premire phase de lintervention.
39
Voir III.3.2.3Type de connaissances (p. 131)
Page 78
Ces outils ont t utiliss avec notre aide pendant toute la premire phase des
expriences. En consquence, valuer si ces techniques avaient t assimiles
par lorganisation et si cette dernire tait capable de les utiliser sans notre
aide, reprsentait pour nous un intrt spcial.
II.5 Considerations finales

Avant danalyser les rsultats obtenus, nous avons besoin de faire un retour
sur lapprentissage organisationnel pour essayer de mieux cadrer notre
problmatique
Page 79
III Lapprentissage organisationnel dans la littrature et

approfondissement de la problmatique
Page 80
III.1 Introduction
Nous valuerons lhypothse selon laquelle lapprentissage peut tre li une
modification des comportements des organisations et quil peut tre modifi
par lutilisation des outils de lapproche de la dynamique des systmes et de
laide la dcision multicritre. En consquence nous considrons que trois
thmes sont la base thorique de nos rflexions (voir Figure 15 : Thmes la
base thorique de la thse p. 81) :
Le processus de dcision dans les organisations.
Lapprentissage organisationnel.
Lapproche de la dynamique des systmes et laide la dcision

multicritre.
Cadre Thorique de la Thse
1. Processus de
dcision dans les
organisations
2. Lapprentissage
organisationnel
3. Lapproche de
la dynamique des
systmes et laide
la dcision
multicritre
Figure 15 : Thmes la base thorique de la thse

Nous considrons que le comportement organisationnel est une consquence
des decisions que les organisations prennent. En consquence nous
analyserons les
thories du processus de dcision de groupe dans les
organisations.
Lapprentissage organisationnel fait lobjet dun large effort de recherche
dont nous extrairons les notions ncessaires pour lanalyse de nos rsultats.
Page 81
Nous mettrons en vidences les outils de lapproche de la dynamique des

systmes et de laide la dcision multicritre que nous avons utiliss au
cours des expriences.
Page 82
III.2 Organisations, Processus de Dcision et Complexit

III.2.1 Les Organisations, concepts de base
III.2.1.1 Rvision des propositions
La premire question formuler est : Qu'est-ce qu'une organisation ? Pour
rpondre cette question, diverses approches ont t dveloppes. Selon
SIMON nous pouvons compter huit coles. Bien quil existe des diffrences
entre chacune d elles, nous nessaierons pas de choisir entre lune ou lautre
mais nous tenterons de profiter des concepts issus de chacune. Cependant
nous privilgierons une optique trs proche de celle de lcole no-classique.
Cette cole, qui inclut les travaux de SIMON, est fonde sur lanalyse des
organisations au travers du processus de dcision (SIMON 1997).
Comme dfinition pour lorganisation SIMON (1997, pp. 18-19) propose :
pattern of communications and relations among a group of
human beings, including the process for making and implementing
decisions
Parmi ces formes de communication et de relation nous trouvons les valeurs,
les hypothses, etc., qui dirigent et conditionnent le comportement des
organisations. SIMON mentionne aussi que ce comportement est orient vers
des objectifs.
Dans cette dfinition le terme organisation contient une connotation de
proprit dun groupe humain plus que dentit. Nous privilgieronsune
dfinition de lorganisation en tant quentit qui regroupe un ensemble
dindividus.
Nous appellerons acteurs les individus qui font partie des organisations et qui
interagissent au sein de celles-ci, individuellement ou collectivement. Ceuxci sorientent vers des objectifs particuliers, prennent des dcisions et les
concrtisent. Les dcisions comme les actions sont des consquences des
fonctions dadministration, de communication et dexcution.
Page 83
Les acteurs dans les organisations agissent en groupes mais tout groupe nest
pas forcment une organisation.
Selon ARGYRIS et SCHON (1996 p. 8) nous pouvons considrer quun groupe
dacteurs constitue une organisation dans la mesure o il remplit trois
conditions :
Il existe des mcanismes accepts qui aboutissent des dcisions

reconnues comme appartenant au groupe
Il existe des mcanismes de dlgation dautorit o toute action est

reprsentative du groupe
Il existe des frontires claires entre le groupe et le reste du monde
Reste la question suivante : Quest-ce que le comportement dune organisation ?

En ce qui concerne le comportement dun individu SILLAMY (1967) propose
comme dfinition : lensemble des ractions objectivement observables dans
un environnement et un temps donn ; cest dire, lvolution des actions
dun individu.
En appliquant ce concept aux organisations nous rencontrons diverses
difficults. Lune delles est la dfinition des actions dune organisation.
Celles-ci sont exprimes par les actions de ses acteurs, ne pas confondre
avec le comportement de ses acteurs. Nous prfrons la proposition selon
laquelle le comportement dune organisation est lmergence dattributs
identifiables dans un rseau dacteurs qui dpend de lhistoire de
lassemblage de ces acteurs (VARELA et al. 1992). Cet assemblage est
linteraction des comportements des acteurs et, en consquence, nous devons
ltudier en fonction des tats globaux quil fait merger.
Les dcisions et donc les actionsainsi que les comportements sont les
consquences dune intention. Au fur et mesure que les intentions locales
(individuelles) sont orientes dans une mme direction il en rsulte des
intentions globales plus homognes qui gnrent des comportements globaux
Page 84
plus uniformes, mais pas ncessairement positifs. Les effets pervers 40 de la

conjugaison des comportements locaux sont bien connus.
LAWRENCE et LORSCH (1967) suggrent quune organisation est le systme
des comportements relis des acteurs qui ralisent une tche qui a t
diffrencie en divers sous-systmes, o chacun ralise une fraction de la
tche et o tous les efforts sont intgrs pour parvenir la performance du
systme.
Aussi, de ce concept nous conserverons lide de la diffrentiation des tches.
Plus rcemment, DE GEUS (1997 p. 200) dfinit comme socit (nous pouvons
tendre ce concept pour les organisations) saine, une socit dans laquelle les
acteurs sont daccord sur un ensemble de valeurs communes et croient que les
objectifs de lorganisation leur permettront de raliser leurs propres objectifs.
A partir des exposs prcdents nous remarquons limportance des objectifs
pour les organisations. Cependant, Quel genre dobjectifs les organisations ontelles ? Nous pouvons aborder cette question sous langle des fonctions de
lorganisation.
Selonune premire valuation il a t considr que les organisations doivent
remplir deux fonctions : produire un bien et satisfaire les acteurs de
lorganisation (ROETHLISBERGER et DICKSON 1939).
En approfondissant cette notion, nous dcouvrons que les acteurs dans les
organisations ont pour fonctions, ladministration dun ensemble de
ressources limites, la communication avec des acteurs internes et externes
lorganisation et lexcution de tches spcifiques diriges vers un objectif
commun.
Ladministration des ressources consiste attribuer les ressources en fonction
des besoins pour favoriser les tches qui garantissent lexcution des activits
dune organisation.
40
BOUDON, R, Effets pervers et ordre social, PUF, 1977.

Page 85
La communication consiste maintenir des flux, de matriaux ou

dinformations entre les acteurs du systme.
Lexcution des tches spcifiques consiste en la ralisation dactions
destines produire un certain type de bien ou de service pour satisfaire un
besoin. La satisfaction dun besoin est perue comme la finalit principale de
lorganisation.
En conclusion nous identifions trois types dactions : les actions dattribution,
les actions de communication et les actions de production orientes vers une
finalit spcifique.
Ces fonctions dadministration, de communication et dexcution peuvent
tre assimiles trois fonctions qui servent de base au modle canonique de
lorganisation (LE MOIGNE 1993). Ce modle est la conjonction de trois
actions archtypiques : maintenir, relier et produire. Lorganisation dcrit la
proprit dun systme gnral capable simultanment de remplir les trois
fonctions canoniques suivantes :
maintenir et se maintenir (autorgulation)
relier et se relier (autorfrence)
produire et se produire (auto-poiese)
Ces trois actions sont comprises rcursivement en exprimant la conjonction

des actions tlologiques archtypiques qui reprsente le systme gnral
comme une socit capable de fonctionner et de se transformer dans un
certain
environnement
lorganisation, p. 87).
Page 86
(voir
Figure
16 :
Fonctions
canoniques
de
Figure 16 : Fonctions canoniques de lorganisation

En termes plus spcifiques, une socit est capable de maintenir, de relier et
de produire, et en mme temps elle est capable de se maintenir, de se relier et
de se produire pour parvenir des fins spcifiques.
En employant ces fonctions canoniques, nous pourrons mieux valuer
lefficacit des organisations pour satisfaire leurs objectifs.
III.2.1.2 Dfinition dune organisation
Nous proposons comme dfinition dune organisation un groupe dacteurs
qui emploie un nombre commun de ressources pour atteindre un objectif
reconnu commun par le groupe. Pour formaliser les objectifs de lorganisation
nous utilisons le concept des fonctions canoniques de lorganisation,
maintenir et se maintenir, produire et se produire, relier et se relier dans un
environnement pour satisfaire des objectifs.
Page 87
Le
comportement
de
lorganisation
induira
lmergence
dattributs
identifiables qui dpend de lhistoire des assemblages de groupes dacteurs.

Lassemblage des acteurs est dtermin par la division des tches.
Nous attribuerons la qualification dorganisation tout groupe dacteurs qui
satisfait les cinq conditions suivantes :
Il a des objectifs accepts comme appartenant au groupe.
Il possde des mcanismes accepts qui aboutissent des dcisions

reconnues comme appartenant au groupe.
Il a des mcanismes de dlgation dautorit o les actions sont perues

comme reprsentatives du groupe.
La reprsentativit des dcisions et des actions gnre un engagement des

acteurs envers le groupe.
Il existe des frontires claires entre le groupe et le reste du monde.
III.2.2 Dcision et Processus de dcision

III.2.2.1 Concepts de base
III.2.2.1.1 Notions de dcision et processus de dcision
Dans le prsent travail nous utiliserons la dcomposition du processus de
dcision dfini par SIMON 41 :
Dfinition de lagenda.
Reprsentation du problme.
Dfinition des actions 42.
Choix des actions.
41
Setting the agenda, problem representation, finding alternatives, selecting alternatives.
42
Dans le prsent travail on utilise la notion daction dfinie par ROY (85 p. 55).
Page 88
Dans cet ouvrage assez rcent SIMON ne mentionne pas explicitement ltape
de lAnalyse ex-post (Review) (SIMON 1977). Nanmoins il souligne que les
tapes ainsi proposes ne peuvent pas tre considres comme une srie
linaire d activits. Il considre que ces tapes sont itratives et que lon peut
les retrouver comme sous-tapes dans chacune delles.
Dfinition de lagenda : Correspond la dfinition des dcisions et du

moment o elles devront tre prises. Premirement un problme doit tre
repr. Pour cela nous considrons quun problme merge partir du
moment o il y a une diffrence entre un tat dsir et un tat peru. Or les
limites de lattention des humains les empchent dune part de dclencher
un processus immdiat de dcision face tous les problmes reprs, et
dautre part de reprer tous les problmes. En consquence, les individus
dclenchent un processus de classement pour les problmes analyser.
Reprsentation du problme : Correspond la recherche et la

structuration des informations pertinentes
relatives au problme. La
reprsentation du problme nest pas une tche simple et constitue en

elle-mme une tche de rsolution des problmes.
Dfinition des actions : Correspond la conception des actions.
Choix des actions : Correspond la dfinition des dcisions et du moment

o elles devront tre prises.
A partir de cette proposition nous pouvons dduire que le concept de

dcision ne peut pas tre compltement spar du concept de processus de
dcision (ROY 1985). Dans chacune de ces tapes, des dcisions sont prises.
Quelles informations vont tre considres ou explores ? Quels modles de
reprsentation vont tre utiliss ? Quelles options ou actions vont tre
considres pour la dcision ? Quelles procdures de solution vont tre
employes ? Quelles variables seront utilises pour la ralisation de lanalyse
de sensibilit ? Quelles options et quelles actions seront encore valables ? La
dcision finale qui rsulte dun processus de dcision est la consquence
dune succession de dcisions intermdiaires chaque tape du processus.
Page 89
Une fois accept le paradigme du processus de dcision il faudra analyser ce

qui dclenche le processus de dcision. Nous pouvons considrer comme
dclencheur, lmergence du problme. Cela arrive quand une situation
perue est diffrente dune situation dsire (POMEROL 1994). Cette
diffrence initiera le processus de dcision dcrit ci-desssus.
III.2.2.1.2 Rvisiondes approches concernant la dcision
Nous seront amens analyser le processus de dcision et identifier des
facteurs critiques pouramliorer ce processus, cette analyse faisant partie de
notre dmarche thorique.
Nous ne chercherons pas faire une analyse
comparative des diffrentes thories mais extraire des appuis pour nos
hypothses partir de lensemble des thories sur les processus de dcision.
Pour cela nous utiliserons les travaux de LIPSHITZ (1992) qui a identifi,
parmi un certain nombre de thories sur la dcision, trois modes gnriques 43
:
Choix sur les Consquences : Comparaison des options en terme de

consquences.
Correspondance : Evaluation globales des options et choix par analogie.
Rexamen : Rvaluation d'une option dans laquelle on est dj engag.
Dans le premier mode, le dcideur choisit entre diffrentes options en

comparant les consquences de chacune et en prenant la ou les meilleures
selon un ou plusieurs critres. Dans ce groupe nous trouvons les thories
bases sur l'Utilit Espre, Prospect Theory et Decision Making under
Uncertainty. Toutes sont bases sur l'ide que nous pouvons prvoir et
mesurer les consquences d'une dcision et que le dcideur est rationnel lors
de son choix entre les diffrentes options.
43
Il existe des thories qui ne sont pas faciles reduire un seul de ces modes. Cependant,
ds que une theorie comprend les caractristiques que lon trouve dans une des modes il
suffira de lanalyser selon les modes.
Page 90
Pour faciliter un processus de dcision dans ce mode, nous aurons intrt

donner un cadre de travail qui facilite lvaluation des consquences futures
d'une dcision.
Il sera donc propos
de simuler la dcision sur un modle ou une
reprsentation de la situation en question sur lequel la dcision aura un

impact, puis de mesurer cet impact.
En outre, nous aurons aussi intrt fournir un corpus de thories qui
permette
de mettre en vidence les consquences pertinentes pour le
dcideur. Pour cela il nous semble que les outils de laide la dcision
multicritre sont bien adapts.
Dans le deuxime mode, la Correspondance, le dcideur fait une valuation
en examinant si une option est adquate une situation. Nous dcouvrons
dans ce mode les thories de Obligatory Action, de Script Processing et Story
Based Decision Making. Le point critique est la reconnaissance de la situation et
la dfinition de la rgle de dcision.
Dans ce mode, notre intrt est de donner un outil qui facilite la mise en
vidence d'une situation, sa reprsentation, et sa reconnaissance. Pour vrifier
l'adquation d'une rgle de dcision, il serait souhaitable de l'expliciter et de
la mettre en uvre dans une situation dj connue. Ainsi nous dcouvrons
une occasion pour employer certains outils de lapproche de la dynamique
des systmes.
Lune des plus importantes contributions du System Thinking est que nous
retrouvons certaines formes de comportements et rgles de dcision
diffrents niveaux. Ces structures gnriques, SENGE les a
groupes
autours de catgories quil a appel system archetypes et qui ne sont pas trs
nombreuses (SENGE 1990 p. 378), par consquent tout problme a des points
communs avec certains autres, ce que les gestionnaires expriments savent
intuitivement.
Page 91
Dans ce contexte, il est important de reconnatre ces archtypes et pour cela

nous aurons besoin de moyens de reprsentation des structures.
Pour ces reprsentations de la situation et des rgles de dcision nous
pouvons employer les Diagrammes d'Influence, les Diagrammes cause-effet et
les Cartes Cognitives (LAUKKANEN 1996, MERKHOFER 1990, COSSETTE
1988). Les outils visuels sont des instruments trs puissants et trs importants
pour la comprhension, et pour le processus de reconnaissance et de
dfinition des situations ainsi que des rgles de dcision (HODGSON 1992).
En outre, nous aurons
galement intrt utiliser les outils de laide la
dcision multicritre pour :
Faire le diagnostic du cas : Evaluer la situation o le problme de dcision

se pose.
Classifier le cas : Mesurer le degr selon lequel la situation identifie
se
rapproche dune des situations de rfrence.

Dans la littrature oriente vers les affaires nous trouvons des outils
dvaluation qui ne sont plus que des ensembles de critres normaliss qui
ont un objectif dapplication gnral (KAPLAN et NORTON 1996, KAPLAN
et NORTON 1992, MEYER 1994). Ces outils sont normalement utiliss pour
diagnostiquer et classifier le cas. La critique la plus frquente propos de ces
outils est quils ne prennent pas en compte tous les lments pertinents dans
les cas spcifiques ou bien quils ne les mesurent pas de faon adquate. Ces
lacunes peuvent tre combles
grce aux outils de laide la dcision
multicritre : corpus des concepts et thories pour la construction des critres

et des familles cohrentes de critres (ROY et BOUYSSOU 1993).
Dans le troisime mode, le Rexamen, le dcideur est dj engag dans une
option et il la rexamine. Parmi les thories existantes nous trouvons le
Escalation of Commitment, Search of Dominance Structure Models et Theories of
Action (ARGYRIS et SCHON 1978). Un des points critiques est la rtroaction
du processus action-rsultat.
Page 92
Si nous nous trouvons dans une situation qui correspond ce mode de

dcision, notre intrt sera de nous servir d'une thorie formelle sur le
traitement des rtroactions comme la thorie du contrle, la cyberntique et la
dynamique des systmes. Lapproche de la dynamique des systmes fournit
un ensemble doutils, concepts et instruments de simulations, qui facilitent
lanalyse des processus de rtroaction.
De mme, nous aurons intrt nous servir des outils de laide la dcision
multicritre pour identifier et mesurer ltat dvolution des situations pour
prendre des dcisions.
En plus du concept des trois modes, LIPSHITZ (1992) propose une approche
argument-driven actions
qui englobe les trois modes antrieurs. Il fait
lhypothse que les dcisions sont prises en prenant appui sur un argument
qui peut tre : les consquences, ladquation, ou encore l'absence
dobjections.
Le choix entre ces diffrents modes dpend du problme pos (LIPSHITZ
1992 p. 25). En consquence, il faut aussi analyser les relations entre les
processus de dcision et la notion de rsolution de problmes et plus
spcifiquement lmergence de problmes. Ce nest pas une ide nouvelle et
dans la littrature il existe des propositions mthodologiques formelles ce
sujet (ZACKLAD 1993).
III.2.2.1.3 Premier aperu de la complexit
Une des diffrences essentielles parmi les diverses thories rside dans leur
approche de la complexit du processus de dcision.
Un phnomne est peru comme complexe quand sa reprsentation parat
irrductible un modle unique si compliqu soit-il (LE MOIGNE 1993). La
complexit est une proprit attribue dlibrment par des sujets connaissant
les modles qui reprsentent des phnomnes que ces sujets ont appel
complexes, cest dire, auxquels ils attribuent une intelligible imprvisibilit
Page 93
potentielle. La complexit, proprit du modle, peut ne pas tre une

proprit naturelle du phnomne modlis (AVENIER 1992).
Nous emploierons cette premire notion de complexit pour lanalyse du
processus de dcision.
III.2.2.2 Axes danalyse du processus de dcision
Pour analyser le processus de dcision nous proposons dutiliser deux axes :
les entits lies au processus et le processus (procdure) en tant que tel.
Selon son degr de participation, nous trouvons diffrentes catgorisations
des entits lies au processus de dcision. Dans le prsent travail nous
utiliserons les catgories suivantes, qui ne sont pas mutuellement exclusives :
Acteurs: ce sont des entits, collectivit ou individus, qui ont des relations
directes ou indirectes avec un processus de dcision (ROY 1985 p. 42).
Dcideur: Lentit responsable de la dcision. Nous ne diffrencions pas le

cas o, par exemple, une personne prend une dcision et une autre en est
la responsable. Ce sont des situations rsultant dune dlgation dautorit
et nous appellerons dcideur la premire personne (celle qui prend la
dcision). Le critre de catgorisation est celui qui agit
au cours de la
partie pertinente du processus de dcision que nous analysons. Dans

certains cas, ce sera un individu et dans dautres un groupe dacteurs.
Lorsque le dcideur est un individu identifiable nous pouvons cataloguer
le processus de dcision comme individuel. Lorsque le dcideur est un
groupe dindividus identifiables nous pouvons cataloguer le processus
comme un processus de dcision de groupe.
Parties prenantes : Tout individu ou groupe dindividus qui a un intrt

conscient ou inconscient dans le contexte dcisionnel (ROY 1997 p. X).
Pour analyser le processus (procdure) de dcision nous procderons selon

deux axes : les tapes et les lments.
Page 94
Nous emploierons les quatre tapes de SIMON nonces dans la section

III.2.2.1Concepts de base (p. 88) : Dfinition de lagenda, reprsentation du
problme, dfinition des actions et choix des actions.
Nous nous appuierons sur la proposition de MUNIER (1994) selon laquelle ils
existent trois lments la base de la plupart des modlisations de dcision
proposes. Ces lments sont : les dsirs, les croyances et la rationalit.
Les dsirs : ce sont nos intentions. Ils sont dtermins par nos mcanismes
de perception de la ralit et dlaboration dune ralit idale que nous
voulons atteindre.
Les croyances : ce sont nos perceptions de la ralit. Elles sont

conditionnes par notre mmoire et par la perception.
La rationalit : cest le processus darticulation formelle dexpriences en

vertu dun objectif particulier.
Ces lments sintgrent dans ce que nous appellerons le modle

Croyances/Dsirs/Rationalit (C /D/R) (voir Figure 17 : Modle Croyances
/Dsirs / Rationalits p. 95).
Rationalit
Croyances
Dcision
Dsirs
Figure 17 : Modle Croyances /Dsirs / Rationalits

Les dsirs des organisations sont exprims au travers dobjectifs. Comme
nous lavons expos dans la section III.2.1Les Organisations, concepts de base
(p. 83) les objectifs sont laspect le plus critique de lexistence des
organisations.
Page 95
Les
croyances
sexpriment
dans
les
organisations
au
travers
de
reprsentations. Ces reprsentations peuvent tre tangibles ou non. Nous

appellerons reprsentations tangibles celles reprsentes par des instruments
formels comme des feuilles de calcul, rapports crits, etc. Nous appellerons
reprsentations
non
tangibles
les
modles
mentaux
assimils
aux
comportements des acteurs.

La rationalit des organisations sexprime au travers des procdures ou rgles
de dcision. Dans ces procdures nous retrouverons les lments prcdents :
objectifs et reprsentations et nous les articulerons en employant les tapes du
processus de dcision de SIMON.
III.2.2.3 Diversit des acteurs dans lorganisation
La diversit des acteurs prsents dans les organisations est une source de
complexit pour leur processus de dcision Cette complexit peut avoir deux
origines :
La diversit des individus.
La structure o se droule leur relation.
En raison du besoin de diffrentes comptences, il existe une plus grande

diversit dacteurs en train de prendre des dcisions simultanment au sein
des organisations. Parmi ces acteurs nous trouvons aussi bien des experts
dans les sciences de la dcision que des ouvriers appartenant aux branches les
plus diverses. Cest pour cela que leurs profils cognitifs sont trs diffrents.
Leurs dsirs et croyances sont conditionns par des systmes de valeurs
diffrents (LEAVITT et BAHRAMI 1988, pp. 13-78).
Chacun possde des modles mentaux et des bases de connaissances
particulires qui finissent par sexprimer travers la prsence de diffrentes
logiques des acteurs ce qui provoque comme consquence des problmes de
rationalit locale et globale au niveau organisationnel (BERRY 1983).
Nous pouvons affirmer que les organisations sont des systmes dont le
comportement dpend de l'interaction de leurs acteurs tout comme de leur
Page 96
structure (LEAVITT et BAHRAMI 1988, ARACIL 1984). Or la diversit des

acteurs a une influence dterminante sur leurs interrelations.
La structure de lorganisation a aussi un impact sur leur performance. Selon le
type de problme rsoiudre il existe des structures plus ou moins adaptes
et des structures o certains profils fonctionnent mieux que dans dautres
(MINTZBERG 1993, LEAVITT et BAHRAMI 1988 p. 208-216).
Cette diversit des acteurs et de la structure est une des causes de
limprvisibilit potentielle des comportements, de la rtroaction et des
relations entre les phnomnes. Ainsi nous pouvons conclure que
cette
diversit est une des sources de la complexit de lorganisation.

III.2.2.4 Les objectifs dans les organisations
III.2.2.4.1 Relations entre objectifs organisationnels et critres
Un grand effort a t fait dans la littrature portant sur la gestion qui vise
dfinir des objectifs dits corrects. Nanmoins, en analysant les diverses
propositions, nous nous apercevons que ces objectifs ne sont plus que des
critres 44.
Dans lenvironnement des affaires, des instruments trs importants sont en
particulier :
La matrice danalyse du BCG 45 (PEARCE et ROBINSON 1991).
La grille des sept S de McKinsey (PEARCE et ROBINSON 1991).
Balanced Scorecard (KAPLAN et NORTON 1996, KAPLAN et NORTON

1992).
Value Chain analysis (PORTER 1985, PORTER 1986).
Nous pouvons
galement citer des instruments plus spcifiques pour des
contextes dtermins, notamment :

44
Nous employons la notion de critre dfini par ROY (1985 p. 227)
45
Boston Consulting Group

Page 97
Proposition de mesures pour motiver les employs (MEYER 1994)
Equity Test (BLATTBERG et DEIGHTON 1996)
Performance Measures for Revenue Management in the Broadcasting Industry

(FOX 1997).
Des fonctions dvaluation sont proposes avec des axes de signification pour
la comparaison des actions potentielles. Cependant, malgr les importantes
contributions et les avantages que ces instruments fournissent, nous pouvons
rencontrer , selon les cas, des faiblesses dans la mise enoeuvre des concepts
formels de laide la dcision multicritre.
Mme en dehors de ces propositions plus formelles, toutes les organisations
ont diposent des de systmes de contrle qui se basent sur des indicateurs de
performance. Ces indicateurs sont utiliss pour dfinir des objectifs. Part de
march, niveaux de profit, cash flow, sont tous des indicateurs que nous
pouvons assimiler la notion de critre et qui sont utiliss pour diriger le
III.2.2.4.2 La notion de critre dans les organisations
A partir dune brve analyse des propositions mentionnes dans la section
prcdente (III.2.2.4.1Relations entre objectifs organisationnels et critres p.
97) nous pourrons
dcouvrir des faiblesses lors de leur valuation dans
loptique de laide la dcision multicritre.
Page 98
Concept
Evaluation
Matrice
danalyse du
BCG
Ne donne pas daxe de significations par rapport aux

actions de la concurrence
Ne donne pas dchelles objectives pour mesurer les

actions
Grille des sept S

de McKinsey
Donne des critres gnriques, mais sans priorits (poids)

pour chaque contexte
Donne des critres gnriques sans chelles objectives pour

mesurer
Cest un outil de diagnostic qui ne fournit pas de moyens

efficaces pour comparer des actions

Propose une dmarche dintgration des mesures de

performance sans une procdure claire dagrgation

Donne des critres gnriques sans chelles objectives pour

mesurer
Outil de diagnostic qui ne fournit pas de moyens efficaces

pour comparer des actions
Proposition des
mesures pour
motiver des
employs
Propose une dmarche de construction de critres avec un

faible continu formel
Est trs orient vers le gnrique et manque de

propositions spcifiques
Equity Test
Lincertain nest pas matris formellement
Repose sur des perceptions individuelles sans une

dmarche formelle de vrification
Nest pas exhaustif
Ne propose pas de dmarche qui permette de dfinir les

critres manquants
Balanced
Scorecard
Value Chain
analysis
Performance
Measures for
Revenue
Management in
the Broadcasting
Industry
Table 2 : Evaluation de divers outils de gestion

De plus, ces thories ne fournissent pas de moyens formels pour rsoudre les
incohrences rencontres lors de leur application. Par ailleurs, la matrise de
lincertitude nest pas formalis.
Page 99
Cette valuation nest ni exhaustive ni complte mais elle fournit des indices
qui montrent que lanalyse des critres nest pas formellement prsente par
les mthodes classiques.
En plus de ces propositions nous trouverons des dmarches trs spcifiques
chaque entreprise o selon notre exprience nous pouvons affirmer que la
notion de critre est trs peu dveloppe.
III.2.2.4.3 Conflits entre les objectifs des divers acteurs
En raison de la diversit des acteurs prsents dans les organisations nous
rencontrons deux sources principales de conflit entre les objectifs :
Profils cognitifs individuels.
Intrts conflictuels dus aux responsabilits fonctionnelles.
En termes de dsirs, il existe des profils plus ou moins averses au risque, plus
ou moins ambitieux, et qui accordent de la valeur des choses diffrentes. En
consquence chaque acteur aura un construit diffrent de ltat actuel dsir.
Nous devons aussi considrer les croyances ou modles de reprsentation de

la ralit. Ds lors que la perception est conditionne par des modles de
reprsentation construits dans le temps, les acteurs peroivent diffremment
les mmes situations.
Ces diversits de perception de ltat actuel et de ltat dsir au sein des
organisations fait que les problmes poss sont diffrents. Ainsi chaque acteur
dsire rsoudre des problmes diffrents en allant vers des objectifs diffrents.
Paralllement, en raison de la division et de la spcialisation du travail au sein
des organisations nous identifions des intrts diffrents. Pour expliquer cela
il suffit dutiliser trois figures typiques toujours prsentes dans les
organisations : le fabricant, le commerant et le financier. Chacun aura
toujours des intrts diffrents et conflictuels par rapport aux autres
(RIVELINE 1994).
Page 100
Ces exemples sont bien connus en particulier celui o le personnel de

production dcide daugmenter le taux de la production la chane et les
ordres de production afin de faire
baisser les cots unitaires, ce qui a pour
consquence daccrotre les niveaux des stocks et daugmenter les cots

financiers. Les ouvriers dcident de changer les mthodes de travail pour les
simplifier et les optimiser en modifiant, dans certains cas, les caractristiques
du produit, ce qui peut produire une chute des ventes.
III.2.2.5 Les reprsentations dans les organisations
III.2.2.5.1 Dfinitions
Nous pouvons proposer comme dfinition de reprsentation , toute
description dun phnomne dans un langage convenable (SUPPES et al.
1994). Pour tre satisfaisantes, les reprsentations doivent remplir deux
fonctions au niveau individuel et collectif :
La comprhension : Des reprsentations sont conues dans le souci de

mettre en vidence les lments pertinents dun phnomne en rduisant
le bruit. Dans cette fonction nous trouvons une fonction trs importante de
classification.
Le traitement : Il consiste transcrire les phnomnes sous la forme de

symboles qui peuvent tre transforms et qui peuvent construire de
nouvelles connaissances. Nous incluons la communication dans le concept
de traitement ds quun individu traite des informations pour les rendre
intelligible son interlocuteur.
Au sein des organisations cela entrane diverses sources de complexit :
La perception du phnomne.
Le langage.
La convenance de la reprsentation.
Premirement, pour percevoir un phnomne il faut dj avoir un langage qui

permette de le dcrire. Deux situations peuvent exister :
Page
101
Le phnomne a dj t peru dans le pass et par consquent nous en

possdons une premire reprsentation.
Le phnomne na jamais t peru auparavant, nous nen possdons donc

pas de reprsentation pralable. En consquence lindividu essaie de
construire une reprsentation partir des catgories de signifiant quil
juge suffisamment similaire.
Dans les deux cas, cela dpend de lhistorique des reprsentations de

lorganisation. Cependant, comme nous lavons dj montr auparavant
(III.2.2.3Diversit des acteurs dans lorganisation p. 96) la diversit des
historiques de chaque acteur ajoutera la complexit du processus de
construction des reprsentations partages.
Deuximement, le langage de la description doit tre partag entre les divers
acteurs. Dans le langage nous trouvons des catgories de signifiants qui
organisent les perceptions et les ides en permettant de remplir les fonctions
de comprhension et de traitement ncessaire pour rduire lincertitude et
permettre la coordination (SCHEIN 1992 p. 71).
Il existe plusieurs origines aux diffrences potentielles de langage
dans lorganisation
qui
entravent
le
droulement
des
fonctions
de
comprhension et de traitement. Nous pouvons mentionner la spcialisation

et lhistorique des acteurs comme les origines les plus videntes.
La spcialisation des fonctions cr une demande de langages spcialiss
(langage technique, langage financier, etc.). Plus la spcialisation est
importante et plus la spcificit du langage est elle-mme importante ce qui
augmente le degr de diffrence entre les catgories de signifiants des acteurs.
Ces catgories de signifiants sont aussi construites partir de lhistorique des
acteurs et donc exprimes dans des langages trs divers.
De plus, ces langages se manifestent de faons trs diverses dans les
organisations. Ils sont vhiculs et formaliss de manire diffrente et oprent
des niveaux diffrents. Nous pouvons citer : les feuilles de calcul, les
Page 102
rapports, les graphiques, les diagrammes PERT, les mmorandums, etc. Tout
cela ajoute la complexit des reprsentations dans les organisations.
Troisimement, la perception de convenance de la reprsentation doit tre
partage. La convenance ou pertinence des reprsentations dpend aussi de la
spcialisation et de lhistorique des acteurs.
Selon leurs fonctions dans lorganisation les acteurs seront, ou non, dans la
possibilit de se servir de reprsentations. Prenons par exemple la phrase
simple lorganisation a progress. Celle-ci aura des significations trs
diffrentes selon la fonction. Pour le commercial cela voudra dire que les
ventes augmentent, pour le fabricant que la productivit est en hausse et pour
le financier que les ressources disponibles ont augment.
Pour les historiques des acteurs nous trouvons des situations analogues
comme celle analyse par SCHEIN (1992 p. 72). Celui-ci a pos une question
simple : Existe-t-il des conflits ? Il a reu des rponses qui ne
correspondaient pas la ralit cause de la connotation ngative que peut
vhicul le mot conflit.
En conclusion, cest par la diversit des sources de complexit que les
reprsentations parviennent effectuer leurs fonctions de comprhension et
de traitement dans une organisation.
III.2.2.5.2 Reprsentations, Bases de Connaissances et Modles Mentaux
Dans la littrature nous trouvons assez souvent les termes Bases de
Connaissances et Modles Mentaux (PAICH & HINTON 1998, FORD &
STERMAN 1997, SENGE 1990, MORECROFT 1990).
Nous dfinirons comme Modles Mentaux (SCHEIN 1992 p. 9) :
The shared cognitive frames that guide perceptions, thought, and
language used by members in the early socialization process
Les Bases de Connaissances sont les savoirs que possdent les acteurs dune
activit (MORECROFT 1990). Ceux-ci peuvent avoir t acquis travers
Page
103
lexprience ou des tudes. Les modles mentaux sont les schmas culturels,
sociaux et psychologiques sous-jacents la pense des dcideurs. Dans un
cadre plus gnral les modles mentaux rvleront des hypothses donnes
comme des vrits absolues tant donn lexprience de chaque individu.
Le terme Base de Connaissances intgre les diffrents lments du processus
de dcision : objectifs, reprsentations et heuristiques. Cest dire, nous
considrons que leur ensemble peut tre appel Base de connaissances.
Dans le prsent travail nous utiliserons directement ces lments, cependant,
afin de simplifier les explications nous emploierons, de prfrence, les termes
Base de Connaissances et Modles Mentaux.
III.2.2.6 Rationalit dans le processus de dcision dans les organisations
III.2.2.6.1 Rvision des approches sur la dcision en groupe
Une source dides pour ltude du processus de dcision dans les
organisations est le corpus de thories qui porte sur la dcision de groupe.
Nanmoins il faudra maintenir les conditions qui diffrencient un groupe
dune organisation, ces conditions ayant t dj nonces dans la section
III.2.1Les Organisations, concepts de base (p. 88).
Nous dfinirons comme dcision de groupe, tout processus de dcision qui
cherche satisfaire simultanment un ensemble dacteurs. Une des dmarches
assez usuelle est la rduction des diffrentes prfrences individuelles un
systme collectif unique de prfrences. Or le principal problme consiste
satisfaire simultanment les systmes de valeurs qui conditionnent les critres
de chacun des acteurs.
A partir dune tude de la littrature propos de la dcision de groupe nous
distinguerons les catgories de thories suivantes (HWANG et LIN 1987) :
La thorie du choix social 46 : Les processus de vote correspondent une

mthode de dcision couramment utilise dans les socits dmocratiques.
46
Social Choice Theory
Page 104
Dans un processus unique, des rgles bien dlimites sont conjugues

dans une suite dtapes qui permettent un groupe dindividus
dexprimer leur systmes de prfrences et de les conjuguer pour obtenir
comme rsultat une position unique en relation avec un ensemble
doptions. La caractristique principale de cette thorie rside dans le fait
quil ny a pas de construction de consensus. Il nexiste pas de processus
formel qui ait comme objectif la construction dun systme commun de
valeurs parmi les individus. Il nest pas important quil existe un
compromis entre chaque individu et le choix final.
Participation du groupe 47 : La caractristique la plus importante de cette

mthode est quun consensus est cherch parmi les individus qui
participent au processus de dcision. Le rsultat final est une dcision
construite en groupe, de la phase de dfinition de lagenda en passant par
la dfinition des actions, o tous les individus participent en se sentant
responsables du rsultat. Pour cela il faut une dmarche qui permette
chacun des individus dexprimer et de dvelopper son systme de valeurs
et de linclure dans le systme de valeurs du groupe.
Thorie des jeux : Cette thorie est issue des mathmatiques appliques.
Elle peut sappeler la science de la stratgie. Elle analyse des situations
dans lesquelles les chances des individus sont interdpendantes. La
thorie des jeux propose une manire systmatique pour dvelopper des
stratgies lorsque les rsultats (gains/pertes) dun individu (ou dun
groupe) dpendent de ce que font les autres.
Dans le prsent travail nous privilgierons les thories lies la Participation

du Groupe car elles sont orientes pour remplir les conditions de
lorganisation.
Les processus de vote apparaissent dans les organisations dans des situations
spcifiques (par exemple des votes dans les conseils dadministrations). Ils
47
Expert judgement/group participation

Page
105
peuvent tre perus comme un mcanisme accept qui aboutit des dcisions
reprsentatives du groupe, nanmoins, il ne garantit pas l'engagement des
acteurs dans la dcision. En consquence, il ne garanti pas la satisfaction des
conditions dexistence dune organisation nonces auparavant.
La thorie des jeux peut tre employe comme cadre danalyse des
interrelations des acteurs dans les organisations. Nanmoins nous ne
lutiliserons pas comme thorie centrale parce quelle ne remplit pas non plus
completement les conditions dexistence dune organisation 48, mais nous y
aurons recours dans nos analyses sur les comportements des acteurs.
III.2.2.6.2 Rationalits du processus de dcision dans les organisations
III.2.2.6.2.1 Rationalit organisationnelle
Dans le modle Croyances / Dsirs / Rationalit le terme rationalit peut
donner lieu des spcifications trs varies (MUNIER 1994 p. 84). De toutes
les approches nous garderons celle de SIMON (1996 pp. 26-27) o il pose la
problmatique de la rationalit sous deux possibilits :
Rationalit substantive : Choisir laction correcte par optimisation sur

lensemble des actions possibles.
Rationalit procdurale : Trouver une procdure de recherche pour

approcher au plus prs lendroit possible, o se trouve laction correcte.
Etant donn que la premire possibilit reste trs peu viable dans les cas rels
dans les organisations, nous privilgierons la deuxime possibilit, la
rationalit procdurale. A lorigine de ces dfinitions nous trouvons le
concept de la rationalit limite dveloppe largement par SIMON (1997,
1996).
Comme nous considrons que cette rationalit procdurale suit les tapes
nonces au III.2.2.1.1 Notions de dcision et processus de dcision (p. 88)
48
Voir III.2.1.2 Dfinition dune organisation p.79
Page 106
dans le cas des dcisions dans les organisations nous devrions ajouter une
dimension de plus, le consensus.
Pour justifier cette proposition, nous dcrirons de manire gnrique le
processus de dcision dans les organisations, nous dfinirons des axes
danalyse et nous valuerons chaque axe en incorporant des ides provenant
de diverses thories de la dcision dans les organisations.
Nous pourrons dcrire le processus de dcision dans les organisations en
suivant quatre tapes (MORECROFT 1990). Lenvironnement changeant fait
en sorte que les acteurs identifient des facteurs essentiels et, aprs en avoir
discut et dialogu entre eux, ils dfinissent des plans qui se traduisent par
des actions (voir Figure 18 : Processus de dcision organisationnel p. 107)
Environnement
Changeant
Facteur Dterminant
Identifi
Bases de Connaissance et
Modles Mentaux
Dbat et Dialogue
des Acteurs
Plans d Action et
Changement
Concepts et Thorie
Modles
Cadre de Rfrence
Figure 18 : Processus de dcision organisationnel

La reconnaissance des facteurs fondamentaux, le dbat et le dialogue
correspondent lmergence du problme. Ils sappuient sur les Modles
Mentaux et des Bases de Connaissances.
Le dbat et le dialogue correspondent aussi au processus de dfinition de
lagenda et de reprsentation du problme. Ils emploient pour cela un cadre
de rfrence particulier au domaine qui va tre considr et des modles ou
des reprsentations du phnomne.
Page
107
Le cadre de rfrence permet de circonscrire le dialogue et le dbat dans un

contexte particulier. La proposition de MORECROFT suggre comme
exemple de cadres de rfrence lnonc de la chane de valeur (PORTER
1985), le concept de portefeuille daffaires du Boston Consulting Group
(PEARCE et ROBINSON 1991). Le cadre de rfrence aide la dfinition de
modles posteriori ou aux reprsentations particulires du phnomne qui
entourent le problme identifi.
Les plans daction sont les actions acceptes par lorganisation comme
solutions au problme identifi.
Dans ces processus nous trouvons un effort trs clair de rsolution du
problme peru par le groupe. Or dans ces processus le dialogue entre les
acteurs a deux objectifs : changer des informations pertinentes qui ne sont
pas disponibles dans un moment initial tous les acteurs et qui sont
importantes pour trouver laction satisfaisante et rechercher un accord sur les
sujets en discussion. Or dans ces processus nous identifions deux dmarches
diffrentes (voir Figure 19 : Dmarches du processus de dcision dans les
organisations p. 109) :
Une dmarche de rsolution de problmes.
Une dmarche de construction de consensus.
Page 108
Satisfaisante
Satisfaisante mais
non reprsentative
du groupe
Satisfaisante et
reprsentative
du groupe
Non viable
Non Satisfaisante
mais reprsentative
du groupe
Rsolution
des problmes
Non
Satisfaisante
Non Suffisante
Suffisante
Construction de consensus
Figure 19 : Dmarches du processus de dcision dans les organisations
Selon le paradigme de la rationalit limite nous conclurons que la rsolution
des problmes nous amnera vers une solution satisfaisante. De mme, la
construction de consensus sarrtera un niveau que le groupe considrera
suffisant pour garantir la reprsentativit du rsultat.
En consquence, le processus de dcision de groupe pourra nous amener vers
des actions :
A / Satisfaisantes mais non reprsentatives du groupe : Quand nous

trouverons des actions satisfaisantes selon un ou plusieurs acteurs mais
qui elles ne seront pas acceptes par le groupe complet comme
reprsentatives. Dans ce cas les conditions dexistence de lorganisation ne
seront pas remplies compltement. En ce cas nous pouvons envisager quil
existera un processus dinfluence dans lequel les positions divergentes
essayeront dinfluencer la dimension oppose.
B / Satisfaisantes et reprsentatives du groupe : Cest le cas idal o une

action est satisfaisante du point de vue de la rsolution du problme et o
le groupe est arriv un consensus.
Page
109
C / Non satisfaisantes mais reprsentatives du groupe : Le groupe sera

daccord sur une action qui nest pas satisfaisante du point de vue de
rsolution du problme. Il est important de mettre en vidence deux
situations possibles dans ce cas :
(a) Le problme na pas de solution et le groupe arriva un consensus
ce sujet
(b) Le groupe arrive un consensus sur une solution non satisfaisante.
Cela correspond une des catgories de non rationalit dans
lorganisation.
D / Non viables : si la rsolution de problmes et la construction de

consensus ne sont pas russi.
Les situations A et C correspondent des cas de non-rationalit.

La construction de consensus est mise en vidence comme processus de
socialisation dans la mesure o elle modifie lheuristique de rsolution des
problmes. Cet ensemble de solutions aux problmes et de construction de
consensus peut tre analys simultanment partir dune perspective de
rgles de dcision dfinies par MARCH (1994). Si la construction de
consensus obit au processus de socialisation, elle changera forcment
lheuristique de recherche de solution aux problmes en faveur du consensus
jusqu trouver un compromis satisfaisant entre la qualit de laction
slectionne et le niveau de consensus. Si la solution nest pas satisfaisante,
lorganisation peut risquer sa survie en terme de performance. Si le niveau
suffisant de consensus nexiste pas lorganisation risque de disparatre en tant
quentit.
En consquence lacteur est oblig de faire constamment un choix entre cot
et bnfice. Or avec lexprience il apprend identifier un niveau satisfaisant
de ses compromis et lapplique frquemment jusqu ce que ce niveau ne soit
plus satisfaisant.
Page 110
Nous considrons que ce mcanisme de compromis est ce que MARCH

appelle
les
rgles
de
dcision
qui
sont
choisies
en
terme
de
appropriateness(MARCH 1994 p. 58). Or le choix des rgles de dcision

dpendra aussi des fonctions assignes aux acteurs et leurs rles.
En vue de ces notions nous pouvons ajouter la notion dorganisation lide
quelle fonctionne comme un systme de rles lis (SIMON 1997 p. 230). Il y a
une interaction entre les acteurs qui prennent leur dcision selon un processus
de traitement de linformation rgit par des rationalits locales. Cela aboutit
un tat global n dun dialogue entre les acteurs ayant pour objectif
datteindre un consensus organisationnel.
III.2.2.6.2.2 Procdure de rsolution de problmes
La procdure de rsolution de problmes sappliquera chacune des tapes
du processus de dcision : Dfinition de lagenda, reprsentation du
problme, dfinition des actions et choix des actions.
En reprenant le paradigme de la rsolution de problmes nous trouvons deux
lments : lespace du problme et la recherche heuristique dans cet espace
(LEVINE et POMEROL 1993). Dans lespace du problme se trouvent les
reprsentations (connaissances) lies lobjectif du processus de dcision et
les liaisons qui reprsentent les diffrents tats du processus de rsolution. La
recherche heuristique est le mcanisme de dplacement dans cet espace. Cette
recherche heuristique sarrtera quand une action aura t trouve
satisfaisante, ceci selon le paradigme de la rationalit limite.
Pour chercher cette action il peut employer plusieurs stratgies, soit pures,
soit mixtes (voir III.2.2.1.1Notions de dcision et processus de dcision p. 90) :
Evaluations de chaque action selon ses consquences.
Evaluation des correspondances de cas.
Rexamen.
Or chacune de ces stratgies est choisie selon le contexte du problme.

Page
111
III.2.2.6.2.3 Construction de consensus

La procdure de construction du consensus est le processus selon lequel la
dcision se transforme en dcision organisationnelle. Cette procdure garantit
lexistence de lorganisation en garantissant que les conditions dexistance
soient remplis (p. 88). Cette effort augmenta la complexit du processus. Le
processus de consensus est achev travers trois tats (voir Figure 20 : Etats
du processus de consensus p. 112) :
Etat des perceptions non partages : Cest ltat initial des groupes o les
perceptions individuelles sont inconnues pour le groupe.
Etat des perceptions partages : Aprs un effort de dialogue les individus

connaissent les perceptions des autres sans forcment signifier quils sont
daccord.
Etat de consensus : Il existe un nombre important de perceptions qui ne

sont pas individuelles mais qui sont reconnues comme appartenant au
groupe. Il peut subsister des perceptions individuelles mais les
perceptions critiques pour remplir les conditions dexistence de
lorganisation sont remplies.
Figure 20 : Etats du processus de consensus

Il est trs important de remarquer que ces trois tats ont des frontires floues.
La mesure dans laquelle une perception est partage ne sera jamais complte.
Nous ne pouvons pas nous attendre avoir un partage complet de toutes les
perceptions.
Page 112
De mme pour les perceptions du groupe nous ne pouvons pas esprer que
toutes les perceptions soient totalement acceptes.
Ces rflexions nous portent vers deux notions : Niveau de partage et
consensus suffisants.
Nous dirons que le niveau de partage des perceptions est suffisant quand
il permet la ngociation et linfluence entre les acteurs.
Nous dirons que le niveau de consensus est suffisant quand lensemble

des actions choisie est considr comme reprsentatif par le groupe.
Le dplacement dun tat vers un autre a lieu au travers dun dialogue

organisationnel. Ce dialogue est constitu par quatre activits qui se
droulent simultanment :
Communication.
Ngociation.
Influence.
Conception.
La communication consistera en lchange de perceptions existantes au

niveau individuel. Dans le premier tat les acteurs communiqueraient leurs
perceptions aux autres. Lobjectif est que tous les participants connaissent les
perceptions des autres acteurs.
Deux activits arrivent souvent ensemble, ce sont la ngociation et linfluence.
La ngociation et linfluence correspondent grce auquel un acteur essaie
dimposer ses perceptions aux autres. Cela arrive plusieurs niveaux. Le
premier niveau est quand un acteur individuel essaie dinfluencer et ngocie
avec un acteur individuel. Le deuxime niveau est quand un acteur individuel
essaie dinfluencer le groupe. Le troisime niveau est quand le groupe
influence lindividu. Ces processus dinterrelation entre les individus et le
groupe a t analys par LEAVITT et BAHRAIN (1988 pp.190-198).
Page
113
La conception consiste au dveloppement de perceptions qui nexistaient pas

avant le processus de dcision. Cette activit nous lanalyserons dans le cadre
de la rsolution de problmes.
La construction de consensus arrivera sur les trois lments du processus de
dcision : les dsirs, les croyances et la rationalit. Il est possible que le
consensus ait divers niveaux dans chacun des domaines.
La construction du consensus prsente un paradoxe pour les organisations
(FIOL 1996 p. 175). Si tous les acteurs convergent dans tous les lments, il ny
aura pas de nouvelles approches et lorganisation ninnovera pas. Si
lorganisation diverge significativement en ces lments, la reprsentativit
des dcisions ne sera pas suffisante. En consquence lorganisation ne sera pas
capable de survivre en tant que telle.
III.2.3 La Complexit
III.2.3.1 Concepts de Base
En regardant le processus de dcision partir du paradigme de solution des
problmes nous trouvons deux lments fondamentaux : la modlisation du
problme et la mthode de solution (LEVINE et POMEROL 1993,
HOLLOWAY 1979). Dune manire plus spcifique nous pouvons dfinir la
complexit dans le cadre du processus de dcision, comme limpossibilit
dlaborer un modle (reprsentation) unique dun systme et comme
lincapacit rsoudre ce modle. Les diffrentes combinaisons entre manque
dun modle de reprsentation et modle de solution ont t mis en vidence
par HOLTZMAN(1989) comme une taxonomie de lignorance.
A partir de ces rflexions nous pouvons grouper selon lorigine de sa
complexit :
Complexit dordre combinatoire : Le modle de reprsentation ou la

mthode de solution sont defficacit limite cause de la taille.
Page 114
Complexit dordre alatoire : Le modle de reprsentation ou la mthode

de solution sont defficacit limite cause des caractristiques alatoires
du problme.
Ds que la complexit est une proprit perue dun phnomne, nous

pouvons aussi faire une classification selon le niveau o il est peru dans
lorganisation :
Complexit Locale : Elle correspond la complexit perue depuis un des

lments de lorganisation.
Complexit Globale : Elle correspond la complexit perue lextrieur

de lorganisation et couvre sa totalit.
Ces classifications de la complexit nous permettront didentifier les

catgories dobstacles que nous aurons dans les processus de dcisions et
ainsi de proposer des approches pour la matriser.
III.2.3.2 Complexit et reprsentations dans les organisations
La
principale
source
de
complexit
dans
les
reprsentations
est
limprvisibilit du futur. Dans ce cas nous parlons dincertitude. Tout

processus de dcision est orient de faon rsoudre une insatisfaction
(POMEROL 1997). En consquence le dcideur aura besoin de moyens pour
prvoir ltat futur du systme sur lequel il prend laction en excutant sa
dcision. En consquence les acteurs devront systmatiquement faire face la
complexit dans ses reprsentations.
Dans les organisations nous pouvons compter deux sources de complexit :
Internes
Externes
Etant donn la taille des organisations aujourdhui, les acteurs arrivent

difficilement se faire une reprsentation adquate des phnomnes qui les
entourent localement. Cest le cas o nous pouvons trouver les complexits
locales qui peuvent tre dordre combinatoire ou alatoire.
Page
115
Nous avons dj mentionn lexemple o des responsables de production

augmentent le taux de production sans sapercevoir des interrelations que ces
dcisions ont dans les organisations. En consquence ils narrivent pas se
faire une reprsentation approprie de la situation actuelle et ils sont moins
capables de faire une prvision des consquences dimplmentation de ces
actions.
Si nous ajoutons aux cas prcdents les occasions o la complexit est
introduite expressment lintrieur des organisations par des acteurs, nous
augmenterons significativement la complexit.
Nous trouvons des cas o pour des raisons dites stratgiques les politiques
des organisations ne sont pas communiques tous les acteurs gnrant ainsi
de lincertitude sur le futur de lorganisation.
De plus il existe des cas o les acteurs crent de lincertitude pour augmenter
leur pouvoir dans les organisations (FRIEDBERG 1988).
Lautre source de complexit est externe. Les marchs sont tellement
compliqus avec des relations qualit, prix, interactions et volutions que les
acteurs ont des difficults faire un diagnostic de la situation actuelle et
faire quelques prvisions sur limpact de leurs dcisions.
Dautres tudes ont dmontr que les cadres acquirent 2/3 de leurs
informations et connaissances partir de rendez-vous face face ou partir
de conversations tlphoniques. Seulement 1/3 de leurs connaissances
proviennent des documents (DAVENPORT et PRUSAK 1998 p. 12). Cela
dmontre un processus que peut tre mal structur qui ne peut pas gnrer
des reprsentations adquates.
Si les acteurs dans tous les cas noncs auparavant nont pas de
reprsentations holistiques ils agissent selon des reprsentations limites et en
consquence selon des rationalits dites locales. Ces actions seront conues
sans prendre en compte les interrelations des systmes qui peuvent gnrer
des effets pervers.
Page 116
Tout cela empche davoir des reprsentations adquates pour achever un

processus de dcision satisfaisant.
III.2.3.3 Rsolution des problmes complexes dans les organisations
Paralllement au problme des effets pervers dans le processus de dcision
dans les organisations, il y a laspect htif et peu formel du processus en
raison de lenvironnement qui entoure les acteurs.
Il a t tabli, sur la base de diffrentes enqutes faites dans plusieurs pays,
que lactivit principale des cadres est de se trouver en runion (ESCOBAR
1989). Aux Etats Unis la moyenne est de cinq heures contre quatre heures au
Venezuela et en France, sur une base de travail entre huit et dix heures par
jour 49.
Il y a donc prs de 50% du temps de travail qui est ddi aux runions. Dans
le cas spcifique du Venezuela nous avons une preuve supplmentaire. A
partir dun chantillonnage il a t vrifi que le cadre nest seul que 25% de
son temps tandis que le reste du temps (75%) il a au moins une personne dans
son bureau.
Ceci joint dautres apprciations et tudes suggre que les dcideurs ont peu
de temps pour rflchir. Ils prennent leurs dcisions en trs peu de temps,
quils soient seuls prendre cette dcision ou quelle soit prise avec
quelquun. Cette dernire affirmation rejoint ce qui a t mentionn
prcdemment. Quand le dcideur prend les dcisions seules, il a peu de
temps pour rflchir et dispose de peu dinformations objectives comme base
de rflexion, ce qui le porte mettre sa dcision encore plus en rapport avec
ses propres modles mentaux.
Le dcideur essayera autant que possible de donner la priorit lurgence
cest dire, la rsolution de problmes immdiats et non la cration de
49
Ces donnes sont approximatives puisque les dfinitions selon lesquelles elles ont t
mesures ne sont pas homognes dans tout le pays, nanmoins il y a un accord sur le terme
runion comme des moments ou le cadre se trouve avec plus de trois personnes.
Page
117
circonstances ou situations favorables lorganisation. Ainsi il aura une

orientation marque pour la rsolution de problmes immdiats dans bien
des cas risquera de ngliger les objectifs stratgiques de lorganisation.
Ces problmes dans la procdure de dcision nous font percevoir le dcideur
comme une victime des circonstances. Ses erreurs sont la consquence des
pressions de lenvironnement turbulent o il se trouve. Alors comment fontils ? Dabord nous devons prciser dans quelles conditions se trouvent les
acteurs dans les organisations. Pour cela nous utiliserons la notion de
situation de gestion (GIRIN 1990) :
... Une situation de gestion se prsente lorsque des participants sont runis et
doivent accomplir dans un temps dtermin une action collective conduisant
un rsultat soumis un jugement externe...
Nous ferons lhypothse que les comportements des acteurs dune situation
de gestion sont une consquence du processus de dcision organisationnel
dcrit auparavant et que lvolution des comportements dune organisation
est la consquence de lhistorique des interactions de ces processus de
dcision. Or ces dcisions se manifestent comment ? A travers une exprience
recrant une conomie simule (STERMAN et al. 1991), il a t mis en
vidence que le processus de dcision peut produire du chaos. Bien que les
participants lexprience aient comme but de minimiser les cots dun
systme de distribution, lexcution fut systmatiquement sous-optimale,
dmontrant ainsi limportance de la dynamique non linaire dans les modles
de comportement des systmes humains.
Tout ceci nous porte conclure que le dcideur, mme sil a particip aux
programmes formels dducation dans les sciences de la dcision, prendra des
dcisions, de toute faon sous-optimales. Ces dcisions seront profondment
lies des reprsentations et objectifs qui dans bien des cas ne sont pas
adapts au systme rel que les dcideurs sont en train danalyser.
Page 118
III.2.3.4 Phnomne de rtroaction et complexit

Les processus de dcision peuvent tre analyss aussi selon une dimension
statique ou dynamique.
Lanalyse statique est rductrice et ne permet pas de voir les effets dans le
temps voulus ou indsirables des dcisions.
Une analyse dynamique de la dcision permet desprer une performance
bien meilleure que dans les cas statiques car le dcideur aura une
rtroaction 50 du systme et pourra agir nouveau en incorporant les
expriences prcdentes. Cest une des notions centrales nonces par
LEAVITT et BAHRAMI (1988 p. 6) ds le dbut de son ouvrage pour analyser
le comportement des acteurs.
Nanmoins, lheuristique de solution de problmes, employe dans le
processus de dcision doit remplir deux conditions pour rendre possible
lamlioration de la performance (KLEINMUNTZ 1993) :
Les rtroactions des systmes doivent tre prcises, non ambigus et

disponibles dans un dlai rduit.
Lheuristique doit permettre de prendre des actions correctives appuyes

sur les rtroactions.
Or ces conditions sont difficilement remplies dans des applications relles. La

premire condition se trouve confronte de svres obstacles en matire de
dfinition prcises et non ambigus des rtroactions des systmes. Comme
nous avons dj nonc dans bien des cas il serait difficile de construire des
reprsentations adquates. En outre, quand le dlai entre les actions et les
rtroactions augmente, la performance se dtriore (ACKERE et al. 1993,
KLEINMUNTZ 1993).
Cela peut sexpliquer principalement par trois raisons (KLEINMUNTZ 1993) :
50
Une allocation de ressources cognitives limites.

Nous emploierons rtroaction comme traduction du concept de feed-back.
Page
119
Une cration insuffisante des heuristiques de dcision.
Des reprsentations incorrectes des systmes.
Premirement, face un problme complexe, le dcideur doit faire le choix

(analyse cot/bnfice) des lments quil va analyser. En consquence nous
pouvons argumenter que les implications des rtroactions sont ngliges.
Deuximement, mme si le dcideur peroit que ces dcisions ont eu un
impact ngatif il peut continuer utiliser les mmes heuristiques faute davoir
dautres options.
Troisimement, les reprsentations que le dcideur dtient peuvent ne pas
tre correctes et ne pas bien faire ressortir les problmes de performance. En
consquence, le dcideur naurait pas les arguments pour changer son
heuristique ou pour bien lorienter et pour comprendre les rtroactions.
En conclusion, le phnomne de rtroaction nest gnralement pas pris en
compte correctement par le dcideur. Une option est dutiliser des modles de
simulation dynamique qui mettent en vidence les implications des
phnomnes de rtroaction (STERMAN 1994).
III.2.4 Types de dcisions
Selon les caractristiques de la dcision 51 tre prise, les lments du
processus de dcision seront mobiliss de faon diffrente. Nous pourrions
qualifier et classifier les dcisions de faons trs diffrentes et selon des axes
trs divers. Dans le prsent travail nous retiendrons une classification qui
nous permet de mettre en vidence les connaissances articules dans les
processus de dcision en utilisant les outils exprimentaux.
Nous avons identifi quatre axes pertinents pour la classification des
dcisions (voir Figure 22 : Classification des dcisions p. 124) :
51
Nous utiliserons dcision ou processus de dcision indistinctement pour dnoter un
processus de dcision avec les caractristiques noncs au III.2.2.1.1 Notions de dcision et

processus de dcision p. 79.
Page 120
(a) La complexit de la dcision.

(b) Ressources impliques
(c) La rversibilit des consquences.
(d) Leffort du dcideur.
(a) La complexit : La complexit de la dcision aura un impact sur les
modles de reprsentation et rsolution tre utiliss et sur lefficacit des
actions. Comme nous lavons nonc auparavant la complexit nest pas une
proprit naturelle du phnomne modlis 52. Chaque dcideur donnera la
connotation de complexe ou non au processus de dcision. Un dcideur qui a
des modles de reprsentation et rsolution dun problme peut ne pas le
trouver complexe alors que quelquun qui ne dispose pas de ces modles peut
au contraire le trouver trs complexe. Nous lvaluerons la complexit
travers lexistence ou pas des modles de reprsentation et de rsolution
(b) Ressources impliques : Une autre division importante des types de
dcisions sera en dcisions individuelles et dcisions collectives. Une dcision
individuelle sera celle qui mobilise des ressources dans la sphre de contrle
du dcideur et une dcision collective mobilisera des ressources dautres
acteurs. Selon les organisations cette distinction pourra entraner des
diffrences
hirarchiques
ou
toutes
simplement
fonctionnelles
ou
divisionnaires. Pour une dcision dite individuelle le niveau de consensus

dont aura besoin un dcideur sera mineur compar celui ncessaire aux
dcisions collectives. Mme si nous considrons que dans les dcisions
organisationnelles il faut toujours du consensus, le degr de consensus
variera. Dans les cas de dcisions locales un dcideur pourra utiliser les
mthodes dinfluence 53 les plus autocratiques et pas les plus dmocratiques
pour achever le consensus. Par contre, dans les dcisions globales, il devra
favoriser les mthodes dinfluence plutt dmocratiques.
52
Voir III.2.2.1.3 Premier aperu de la complexit p. 84.
53
Pour les mthodes dinfluence voir LEAVITT et BAHRAMI (1988 pp. 97-166).
Page
121
(b) Rversibilit des consquences : La plupart des dcisions dans les

organisations sont prises dans des situations de risque. LOPES (1997 p. 681)
dfinis une situation de risque comme une situation o les consquences
dune dcision dpendent des rsultats dvnements futurs qui ont des
probabilits connues. Or dans la plupart des cas les probabilits ne sont pas
bien connues. Dans ce cas la rationalit des dcideurs sera influence de
diffrentes manires.
Dans le prsent travail nous nanalyserons pas en profondeur les problmes
de dcisions en situation de risque, pourtant, nous retiendrons pour lanalyse
uniquement laspect de limpact des dcisions en situation de risque, les
situations de dcision avec des consquences rversibles ou non.
Une consquence non rversible, cest quand une dcision amne une
situation dans laquelle le cot pour la faire voluer dans une direction
quelconque est trs lev, dans certains cas il est mme impossible, et cela
entrane une situation dfavorable par rapport au systme de valeurs du
dcideur. Comme exemples de situations non rversibles il y a la mort, la
faillite dune socit et lexplosion dune turbine dans une usine
hydrolectrique. Par dfinition nous considrons quun processus de dcision
est rversible ds lors quil nexiste aucune probabilit, mme ngligeable,
davoir au moins une des consquences comme non rversible.
Nous utiliserons un exemple pour expliquer cette situation de dcision.
Prenons un processus de dcision o il existe deux actions potentielles A et B
qui peuvent tre implantes dans un contexte o il peut arriver, avec des
probabilits connus, soit lvnement I soit le II. Nous avons estim les
consquences des actions dans chaque vnement (voir Figure 21 : Exemple
de type de dcision avec des consquences Rversibles et non Rversibles p.
123).
Page 122
Figure 21 : Exemple de type de dcision avec des consquences Rversibles

et non Rversibles
Dans le cas de dcision rversible de lexemple, les dcideurs auront des
prfrences pour laction A ou B selon la propension au risque sans tendance
dominante. Dans le cas de dcision non rversible il existera une tendance
remarquable choisir laction B. Cela constitue un indice de lexistence dune
consquence rversible qui aura une influence sur le processus de dcision.
(c) Leffort du dcideur : Selon leffort que le dcideur voue au processus de
dcision nous pouvons classifier les dcisions comme tant exceptionnelles ou
non exceptionnelles. Leffort quun dcideur voue une dcision dpendra
daxes noncs auparavant et de son inclination pour leffort en question.
Une dcision complexe demandera un effort supplmentaire de la part du

dcideur mais il aura la libert de choisir, ou pas, le dveloppement des
modles inexistants.
Une dcision collective demandera aussi un effort supplmentaire mais le

dcideur pourra choisir, ou pas, didentifier tous les liens causals de
laction.
Une dcision non rversible demandera aussi un effort supplmentaire

mais encore une fois le dcideur aura le choix dvaluer, ou pas, les risques
impliqus.
Page
123
Leffort dpendra essentiellement de linclination du dcideur vis vis du

contexte dans lequel est pos le problme de dcision. Dans cet esprit nous
appellerons dcisions exceptionnelles toute dcision caractristiques
spcifiques auxquelles le dcideur voue un effort spcial. Nous appellerons
dcision non exceptionnelle toute dcision qui de par les considrations faites
auparavant par le dcideur sera considre comme pouvant tre codes dans
une sorte de routine ou procdure rgulire de dcision auquel le dcideur
vouera un effort limit.
Figure 22 : Classification des dcisions

Le rfrentiel dans les dfinitions prcdentes est trs important. Dans tous
les axes les dcisions seront classifies partir du point de vue du dcideur,
aucune des proprits nonces auparavant ne sont naturelles dans les
Page 124
III.3 Lapprentissage organisationnel

III.3.1 Concepts de base
III.3.1.1 Rvision des approches
III.3.1.1.1 Rvision gnrale
ELKJAER (1995 p. 82) identifie trois coles selon la faon dont sont considrs
les individus dans le processus dapprentissage.
La premire cole, quil appelle Organizational Learning, est base sur le
concept que lorganisation en tant quunit collective doit apprendre. Cela
implique un processus dacquisition et dapplication de connaissances
provenant delle-mme ou de lenvironnement (SENGE 1990, ARGYRIS et
SCHON 1996).
La deuxime cole, appele Organizational Development est base sur lide
quune organisation est plus performante dans la mesure o il existe un
dveloppement de ses individus notamment au travers de formations
(BENNIS 1975). Il met l'accent sur la transformation organisationnelle au
travers des agents de changement qui favorisent le dveloppement et
lapprentissage (HUFFINGTON et al. 1997, p. 20).
La troisime cole, regroupe les thories qui ont pour base les principes de
socialisation des acteurs des organisations (SCHEIN 1992).
ARGYRIS et SCHON (1996 p. 180) font une distinction dans la littrature
partir de lapproche des recherches. Ils la sparent en deux approches :
lapproche prescriptive oriente vers la pratique, dveloppe particulirement
par des consultants et practitioners et lapproche plus sceptique et
scolastique produite par des universitaires. Il est important de faire
remarquer que ces approches ne sont pas cloisonnes, cest dire que les
chercheurs profitent des contributions des deux.
Page
125
La premire approche a un contenu assez marqu par des notions de

changement de paradigme, tout en cherchant linnovation dans les
organisations. Cela rpond aux besoins critiques de concurrence quil existe
dans le monde des affaires aujourdhui. Dans cette approche nous trouvons
des orientations, notamment, vers la stratgie et lapproche de la dynamique
des systmes.
Lorientation vers la stratgie est concentre sur limpact du processus de
planification stratgique sur le dveloppement des capacits de concurrence
de lorganisation. Nous pouvons citer les contributions de Arie DE GEUS et
particulirement son article sminal Planning as Learning(DE GEUS 1988).
Le questionne qui se pose dans cette orientation est celle de lexistence de
propositions trs orientes vers lapplication pratique et, dans certains cas,
avec un manque de rigueur acadmique comme les travaux compils par
FAHEY et RANDALL (1998).
Lapproche de la dynamique des systmes sest oriente particulirement
matriser la complexit drive des interrelations causse-effet des systmes et
de limpact des phnomnes de rtroaction. Nous pouvons citer notamment
les travaux de SENGE (1990), KIM (1989) et STERMAN (1994).
La principale critique qui est faite lapproche dite de Organizational
Learning est quelle considre le bnfice de lapprentissage comme un
axiome et quelle est trs penche sur lapprentissage dit de niveau I 54
(ARGYRIS et SCHON 1996 p. 187).
La deuxime approche, dite universitaire, est destine donner des
dfinitions formelles des questions de base. Nous pouvons retrouver les
orientations mentionnes auparavant mais le positionnement de la
problmatique est diffrent. Nous pouvons donner des exemples pour
chacune des trois orientations avec les travaux suivants :
54
Voir descriptions des niveaux dapprentissage dfinit par BATESON dans la page 119.
Page 126
Production : EPPLE et al. (1996) analysent le processus dapprentissage

organisationnel dans le contexte dune usine de camions aux Etats Unis.
Stratgie : BURGELMAN (1996) analyse le processus de conception des

stratgies chez INTEL.
Dynamique des systmes : KLEINMUTZ (1993) analyse limpact des effets

de rtroaction sur le processus de dcision et sur lapprentissage.
Or dans cette approche, des notions essentielles sont remises en question,

notamment :
La viabilit mme du terme apprentissage organisationnel.
La valeur de lapprentissage.
La productivit de lapprentissage.
Premirement, les organisations napprennent pas en tant que les sujets, seuls
ses membres, les individus, sont en mesure dapprendre. Certains auteurs
affirment donc que le terme apprentissage organisationnel ne signifie rien 55.
Nanmoins, il y a dautres auteurs du domaine acadmique qui ne se posent
pas ce problme (MUNIER 1994, FIOL 1996). Nous pouvons consolider cette
problmatique comme tant autour de la dfinition du niveau de groupement
utilis pour analyser lapprentissage : individuel ou collectif et en diffrents
niveaux au sein de la collectivit (groupe, sous-groupe, etc.).
Deuximement, un ensemble de chercheurs affirme que lapprentissage
organisationnel est uniquement le changement des modles mentaux, voir les
cartes cognitives 56 de lorganisation (FIOL 1996 p. 175). Cela a quelques
implications importantes, notamment :
Il nest pas forcment perceptible au travers du comportement de

lorganisation.
55
VICKERS, Geoffrey, Value Systems and social process, London : Tavistock, 1968 cit par
ARGYRIS et SCHON (1996 p. 189).

56
Cognitive Maps or understanding

Page
127
Le processus na pas besoin dtre intentionnel.
Il naugmente pas ncessairement la performance 57 de lorganisation.
Nous considrons que les modifications des modles mentaux de

lorganisation mnent une modification de son comportement et pourtant
des modifications perceptibles. Cela est d notre hypothse selon laquelle le
comportement de lorganisation est une consquence de ses dcisions et les
dcisions dpendent des modles mentaux existants dans lorganisation. La
mesure dans laquelle les modifications sont perues travers le
comportement revt le problme de la possibilit de mesurer lapprentissage,
mais ne questionne pas lide fondamentale de la dpendance des
comportements aux connaissances.
Lintentionnalit de lapprentissage est un thme central dans la littrature de
lapprentissage organisationnel (HUBER 1996, p. 125). Ce fait est li une
approche instrumentaliste qui considre laugmentation de la performance
comme lobjectif de lapprentissage. Nous considrons que lapprentissage est
intentionnel. Ds lors que lapprentissage est une consquence dun processus
de dcision qui commence par une intention de rduire une diffrence entre
une situation perue et une situation dsire, nous concluons que
lapprentissage est intentionnel. Le processus de dcision peut tre men
consciemment par lorganisation ou non, mais il existera toujours comme
lment sous-jacent de lapprentissage.
Or si un processus dapprentissage nabouti pas une augmentation de la
performance dune organisation cela ne veut pas dire que ce ntait pas son
intention de laugmenter. Comme nous savons dj quun processus de
dcision adquat peut aboutir des consquences mauvaises, il est
fondamentale, dans le pratique, de faire la distinction entre dcision et
rsultat (POMEROL 1994, p. 10)
57
Nous utiliserons le terme performance comme traduction de efficiency.
Page 128
De plus, il existe un ensemble dobstacles qui fait que lorganisation ne peut

pas agir de faon cohrente mme si elle apprend, ce sont des cas de
dysfonctionnement.
Le premier cas de dysfonctionnement correspond des logiques locales qui
peuvent agir en des directions opposes aux logiques globales de
lorganisation.
Le deuxime cas de dysfonctionnement correspond la thorie des
organisations comme anarchies o les acteurs ont des prfrences incertaines
et locales (MARCH et al. 1991). En consquence il sera trs difficile dobtenir
un comportement cohrent dans les organisations.
Le troisime cas de dysfonctionnement correspond aux cycles dapprentissage
incomplet (MARCH 1994 p. 89). Les acteurs ont des difficults changer leurs
heuristiques de rsolutions des problmes mme sils saperoivent que la
performance obtenue nest pas satisfaisante. De mme, lapprentissage peut
tre erron. Si les liens entre les actions et les rsultats ne sont pas clairs pour
les acteurs, des infrences errones peuvent tre faites. En consquence
lapprentissage pourra incorporer des connaissances errones, cest ce que
MARCH appelle Superstitious Learning. De plus, la mmoire des individus
et de lorganisation est imparfaite. En consquence, mme si les
interprtations sont correctes, les connaissances dveloppes dans le temps et
la qualit des reprsentations peuvent se dtriorer avec le temps.
III.3.1.1.2 Notion gnrale de lapprentissage
Une notion traditionnelle de lapprentissage est quil entraine un changement
dans la performance quand des situations de stimulus restent essentiellement
similaires 58 (WEICK 1996 p. 163). Cette notion suppose que pour un mme
stimulus ils puisse exister plusieurs rponses, et lapprentissage devrait
fonctionner partir dun mcanisme capable de reconnatre les rponses
58
WEICK critique cette dfinition mais nous nous servirons de la dfinition de faon gnrale
et dans la dfinition dapprentissage organisationnel nous ferons les observations pertinentes

Page
129
satisfaisantes et non et les associer des stimuli identifis. Pour satisfaire ces
besoins LEAVITT et BAHRAMI (1988 p. 43) proposent un mcanisme
dapprentissage centr sur quatre lments (voir Figure 23 : Mcanisme
dapprentissage hypothtique p. 131) :
Un dispositif dentre (Input) : Un lment qui permet de percevoir des

vnements qui arrivent dans lenvironnement, lextrieur du
mcanisme.
Un dispositif de sortie (output) : Un lment qui permet au sujet de

lapprentissage de sexprimer, davoir un comportement observable. Cet
lment doit pouvoir sen servir des ressources (connaissances )
disponibles pour agir.
Un mcanisme dassociation : Cest un lment qui permettra le

renforcement des comportements exprims au travers de loutput. Il devra
faire une valuation de la valeur, positive ou ngative, des vnements
perus travers linput et faire un lien causal avec un comportement
exprim par loutput, des lments extrieurs au sujet et les connaissances
disponibles dans la mmoire.
Mmoire : Cest llment qui garde les expriences de faon permettre

leur rutilisation dans le futur.
Page 130
Mmoire
Environnement
Input
Mcanisme
associatif
avec rgles
Output
Sujet de lapprentissage
Figure 23 : Mcanisme dapprentissage hypothtique
A partir de cet ensemble dlments ils dfinissent lapprentissage comme un
processus o le sujet de lapprentissage suit un ensemble dactions (LEAVITT
et BAHRAMI 1988 p. 46) :
Il agit.
Il peroit les effets de ces actions.
Il attribue des relations causales.
Il rorganise et se rappelle ses perceptions.
Il agit nouvellement sur la base des perceptions rorganises.
Cette dfinition de lapprentissage inclut la notion de la perception comme

source
critique
de
lapprentissage
et
le
caractre
incrmental
de
lapprentissage.
Le modle prsent auparavant exige un mcanisme capable de percevoir les
vnements de lenvironnement et les consquences des actions du sujet
dapprentissage. Or dans le domaine des recherches sur la perception nous
trouvons que les travaux de PIAGET sont essentiels.
Le modle inclut aussi lide sous-jacente que lindividu rvise les
connaissances existantes pour trouver des rponses meilleures. Ce qui veut
Page
131
dire quil existera un processus incrmental avec un apprentissage des

niveaux diffrents. Or BATESON a fait des propositions trs importantes sur
le niveau de lapprentissage.
En consquence nous avons analys les travaux de PIAGET et BATESON.
III.3.1.1.3 Les travaux de Jean PIAGET
PIAGET sest intress aux problmes dacquisition et de structuration des
connaissances (PIAGET 1970, CHARUE 1991). Selon lui le problme central
est la formation continuelle de structures nouvelles. Pour cela il a analys le
processus de formation des structures mentales chez les enfants. Il sest
intress tout particulirement la production de connaissances quil spare
en deux types :
Labstraction empirique.
Labstraction rflchissante.
Labstraction empirique est linterprtation et la comprhension des donnes

perues du rel empirique en sappuyant sur des schmes dj existants. Cette
dfinition sappuie sur les mcanismes dassimilation quil explique au
travers de la perception.
PIAGET affirme que la perception donne des significations aux objets perus.
Ainsi, pour pouvoir donner une rponse un stimulus, un organisme doit
avoir un schma dj prpar. Selon lui le processus dapprentissage sappuie
sur lquilibrage entre ses schmes ou reprsentations et les nouveaux faits
observs. Dans ce processus dquilibrage nous trouvons deux mcanismes
essentiels lassimilation de nouvelles donnes aux schmes et ladaptation des
schmes prexistant.
PIAGET a identifi trois types dassimilation dans labstraction empirique :
Reproductrice.
Rcognitive.
Gnralisatrice.
Page 132
Dans lassimilation reproductrice il ny a que des rptitions dexpriences.

Dans lassimilation rcognitive il y a assimilation de nouvelles donnes un
schma prexistant et dans lassimilation gnralisatrice il y a ladquation du
schme une action.
Or labstraction rflchissante consiste combiner des schmes entre eux pour
construire de nouvelles reprsentations permettant la formation de
connaissances logico-mathmatiques. Il est important de faire la diffrence
entre abstraction rflchissante et accommodation puisque dans la premire il
y a construction de schmes et dans la deuxime il y a une simple adaptation,
savoir une correction, des schmes dj existants.
III.3.1.1.4 Les travaux de Gregory BATESON
BATESON dfinit lapprentissage comme un changement (BATESON 1977).
Lui aussi propose lide que la perception se trouve lie laction. Il soutient
que la perception dun individu peut tre modifie par son exprience.
Pour prciser sa notion dapprentissage il distingue diffrents niveaux. Le
niveau 0 existe quand il ny a pas de remise en cause ou de renforcement.
Lapprentissage est de niveau I quand il y a un changement dans la spcificit
de la rponse, travers une correction des erreurs, de choix lintrieur dun
ensemble de possibilits. Le niveau II dapprentissage correspond un
changement dans le processus de lapprentissage de niveau I. Il est correcteur
dans lensemble des possibilits ou seffectue le choix, cest donc un
changement qui se produit dans la faon dont la squence de lexprience est
enregistre dans le contexte (BATESON 1977).
Dans cette squence dides, il a dfini le deuterolearning comme
lapprentissage du comment apprendre. Or celle ci sera lidal de
lorganisation et aussi la tche la plus difficile.
III.3.1.1.5 Rvision des dfinitions dapprentissage organisationnel
Pour tendre la notion dapprentissage dvelopp auparavant dans le
contexte organisationnel, quelques rflexions devront tre faites.
Page
133
Selon WEICK (1996) la dfinition traditionnelle de lapprentissage 59 ne peut

pas tre utilise pour trois raisons :
(a) Stimulus et rponses narrivent pas sparment et il est plus courant de
trouver dans lenvironnement organisationnel la squence, diffrents
stimuli et mme rponse au lieu de, mme stimuli diffrentes rponses.
(b) La
squence
mme
stimuli,
diffrentes
rponses
arrive
moins
frquemment que les trois autres possibilits (mme stimuli, mme

rponse ; diffrents stimuli, diffrentes rponses ; diffrents stimuli, mme
rponse).
(c) Quand la squence mme stimuli, diffrentes rponses arrive elle est due
des raisons non lies lapprentissage.
Ces questions mettent en vidence le caractre dynamique de lapprentissage
organisationnel
et
le
paradoxe
de
la
recherche
dune
culture
organisationnelle, qui par dfinition est un concept stabilisateur, alors que

lautre favorise la transformation et linnovation (SCHEIN 1992 p. 363).
Avant de proposer une dfinition dapprentissage organisationnel, nous
avons voulu commenter trois dfinitions trouves dans la littrature : LEVITT
et MARCH (1996), HUBER (1996) et ARGYRIS et SCHON (1996).
LEVITT et MARCH (1996 p. 517) 60 ont propos en 1988 la dfinition suivante :
organizations are seeing as learning by encoding inferences
from history into routines that guides behavior.
Les routines organisationnelles sont vues par LEVITT et MARCH comme les
formes, rgles, procdures, conventions, stratgies et technologies autour
desquelles les organisations sont construites et oprent. Les routines sont
indpendantes des acteurs individuels et peuvent survivre au changement
des individus.
59
Voir notion traditionnelle de lapprentissage p. 116.
60
Ce chapitre avait originellement t publi dans Annual Review of Sociology, Vol. 14, 1988.
Page 134
Leur dfinition sappuie sur trois notions :
Les actions organisationnelles sont une consquence de lhistorique.
Les organisations sont orientes vers des objectifs.
Le comportement organisationnel est bas sur des routines.
Nous concordons et conserverons les deux premires notions, mais pas

compltement la troisime.
Nous prfrons ne pas faire une critique dtaille sur le concept de routines
organisationnelles dans le prsent travail. Nanmoins, nous considrons que
sil est possible de trouver des situations analogues la notion de routine
dans les organisations, la gnralisation de cette notion nous parait exagre.
HUBER (1996 p. 126) 61 donne une dfinition trs brve et la complte avec des
hypothses de travail. Sa dfinition est :
an entity learns if, through its processing of information, the
range of potential behaviors is changed.
Dans cette dfinition deux notions sont les plus importants :
Lapprentissage
ne
se
manifeste
pas
forcment
au
travers
du
comportement de lorganisation.
Lapprentissage est le rsultat du traitement dinformation.
La premire notion est lie au fait quil peut y avoir des modifications dans les
connaissances qui sont la base de laction organisationnelle mais elles nont
pas eu loccasion de sexprimer en tant que comportement. Les raisons pour
lesquelles elles ne ont pas t appliques peuvent tre trs varies, comme par
exemple le cas o dans le choix des actions dans le processus de dcision elles
ne sont pas slectionnes. Nanmoins, cela nempche pas que la conception
dune telle action pourra avoir t utile pour lorganisation.
61
Ce chapitre avait originellement t publi dans Organization Science, Vol. 2, No. 1,
February 1991.
Page
135
Lapprentissage est li au traitement des informations dans les organisations.

Cela est cohrent avec le paradigme du systme de traitement dinformation
de SIMON qui a servit de support thorique pour nos propositions.
Dans son article, HUBER (1996), clarifie quelques notions que nous avons
considr important de mettre en vidence :
an organization learns if any of its units acquires knowledge
that is recognizes as potentially useful to the organization.
Cette proposition est aligne avec la prmisse qui met lapprentissage
individuel au centre de lapprentissage organisationnel mais aussi quand des
groupements dacteurs dans lorganisation apprennent collectivement nous
pouvons compter de lapprentissage. Cest dire, quil est pas ncessaire que
lorganisation complte ait apprit pour accepter quil y ait eu de
more organizational learning occurs when more organizations
components obtain this knowledge and recognize it is potentially
useful.
Il existe une mesure de lapprentissage organisationnel li sa diffusion. Dans
la littrature la problmatique de la diffusion des connaissances comme un
processus en soi na pas t compltement dvelopp. Les thmes les plus
analyss
sont
les
processus
dacquisition
de
connaissances
et
de
mmorisation. Un autre aspect trs important est linstrumentalisation de

lapprentissage. Mme si lapprentissage ne sexprimera pas travers le
comportement en toute occasion, il cherche tre utile. En consquence,
lapprentissage est intentionnel.
more organizational learning occurs when more and more
varied interpretations are developed.
more organizational learning occurs when more organizational
units
develop
interpretations.
Page 136
uniform
comprehension
of
the
various
Ces deux notions mettent en vidence le besoin de diversit dans

lorganisation et celui de cohrence. Dans la mesure ou lorganisation a plus
dactions potentielles viables elle a aussi plus de chance de russir.
Simultanment, la cohrence dans limplmentation des connaissances est
ncessaire pour garantir la russite.
Lautre dfinition que nous avons voulu analyser cest celle de ARGYRIS et
SCHON (1996 p. 16) :
Organizational learning occurs when individuals within an
organization experience a problematic situation and inquire into it
on the organizations behalf. They experience a surprising
mismatch between expected and actual results of action and
respond to that mismatch through a process of though and further
action that leads them to modify their images of organization or
their understandings of organizational phenomena and to
restructure their activities so as to bring outcomes and
expectations into line, thereby changing theory-in-use.
Cest dire, qui il y a apprentissage organisationnel quand il y a un
changement dans le comportement qui implique des changements dans les
thories en usage 62 et quand elles sont intgres dans les images individuelles
(la mmoire, organigrammes, programmes informatiques, etc.) qui gardent
les connaissances organisationnelles.
III.3.1.2 Dfinition dapprentissage organisationnel
A partir de ces thories et des concepts du processus de dcision nous
dfinirons lapprentissage organisationnel comme :
La modification durable des lments du processus de dcision des
acteurs dans une situation de gestion tourne vers la mise en ouvre
dactions organisationnelles visant rsoudre un problme.
62
theories-in-use
Page
137
Cette dfinition sappuie sur des notions de base, notamment :
Lapprentissage est un processus : Entant que modification, nous

dfinissons lapprentissage organisationnel comme un processus et pas
comme un produit en soi.
Lapprentissage
est
bas
sur
des
modifications
des
objectifs,
reprsentations et rationalits 63. Cela demandera lacquisition des

connaissances. Cette acquisition de connaissances conue en tant que
modification est incrmental. Cest dire, le processus commencera
partir de connaissances existantes et sera modifi travers les diffrentes
stratgies dacquisition de connaissances.
La modification doit tre mmorise pour devenir durable. Il existe une

dimension de temps dans la conservation des objectifs, reprsentations et
heuristiques.
En
consquence,
lorganisation
devra
intgrer
les
modifications dans ses instruments de stockage de connaissances. La

dure des modifications pourra tre brve ou longue, mais ds quil y aura
eu une dure nous dirons quil y a eu de la mmorisation.
Les modifications arrivent au niveau des acteurs individuels. Cest dire

que lapprentissage arrive au niveau des individus et est intgr aprs
dans lorganisation. Cela demande deux processus : un processus
dapprentissage orient vers les acteurs individuels et un processus de
diffusion des connaissances.
Les acteurs sont valus au vu des rsultats de leurs actions (voir la

dfinition de situation de gestion p. 118). En consquence leurs objectifs et
lapprentissage sont dirigs par des mcanismes dvaluation.
Lapprentissage sexprime au travers dune action. Ainsi il change le

comportement des acteurs individuellement mais aussi de lorganisation
comme entit. Nous nous intressons lapprentissage instrumental qui
sexprime dans laction. Mme si les liens entre les connaissances et
63
lments du processus de dcision
Page 138
laction restent loigns : dans le temps ou le contenu, nous dirons quil y a

eu apprentissage. Si en analysant des connaissances nous ne russissons
pas identifier les liens avec des processus de dcisions concrets nous
dirons que ces connaissances ne sont pas pertinentes et par consquent
nous nierons lhypothse dapprentissage pour ces cas.
Laction est organisationnelle, cest dire, les acteurs appartiennent une

mme organisation. En consquence son processus de dcision doit
intgrer deux conditions : lappartenance des objectifs au groupe et les
mcanismes de dcision dans les organisations (voir p. 87).
Le dclencheur du processus est un problme peru. Par consquent il est

bas sur une perception 64 et un dsir 65.
Le processus cherche rsoudre un problme. Il est donc intentionnel. Les

acteurs peuvent tre conscients ou non de ses intentions.
Ces notions comprennent quatre processus (voir I.1 Problmatique gnrale

de lapprentissage organisationnel p.16) :
Laction, base sur des connaissances.
Lacquisition des connaissances.
La diffusion des connaissances.
La mmorisation dans des instruments organisationnels.
Comme lapprentissage cherche rsoudre un problme nous pouvons

estimer quil cherche une amlioration de la performance de lorganisation.
Cest ce que ARGYRIS et SCHON appellent lapprentissage instrumental
(ARGYRIS et SCHON 1996 p. 4). Cette amlioration sexprime comme une
rponse :
64
reprsentation
65
objectif construit
Page
139
Satisfaisante, pour une situation donne laquelle lorganisation avait dj

t confronte et laquelle nous avions donn une rponse non
satisfaisante.
Satisfaisante plus performante, pour une situation donne laquelle

lorganisation avait dj t confronte et laquelle nous avions donn
une rponse satisfaisante.
Satisfaisante, pour une situation donne laquelle lorganisation navait

pas t dj confronte.
Il faudra faire une distinction entre le processus et les produits de

lapprentissage organisationnel. Comme produits de lapprentissage nous
pouvons citer (ARGYRIS et SCHON 1996 p. 17) :
Interprtations dexpriences passes de succs ou dchec
Infrences de relations causales entre actions et sorties (outcomes) et leurs

implications pour des actions futures
Description de lenvironnement changeant, ses besoins et futures

performances
Analyse des potentiels et limites des stratgies organisationnelles,

structures, techniques, etc.
Descriptions des approches et intrts conflictuels qui se dveloppent dans

les organisations dans des conditions dincertitude
Images de situations futures dsires et invention de moyens pour les

raliser
Rflexions critiques sur des thories en utilisation (theories-in-use)
Description et analyse des expriences dautres organisations
Page 140
III.3.2 Les connaissances comme base de laction organisationnelle

III.3.2.1 Notions de connaissances et cognition
Nous dfinirons comme connaissances les reprsentations, objectifs et
rationalit des acteurs et la Base de Connaissances sera lensemble de ses
connaissances.
Comme nous lavons dj nonc, ils sont la base de la dcision. Les
connaissances
organisationnelles comprennent les connaissances stockes
dans la mmoire des acteurs et les connaissances stockes dans les archives,
ordinateurs, systmes informatiques, normes et procdures des organisations
(SIMON 1997 p. 228).
Aujourdhui nous vivons, dans les organisations, une explosion des
informations qui ne peuvent pas tre directement articuls en tant que
connaissances. Pour cela, il est important de donner une dfinition claire du
processus dvolution de linformation depuis la notion de donnes jusqu la
notion de connaissances dans un contexte organisationnelle (DAVENPORT et
PRUSAK 1998).
Les donnes sont un ensemble de faits discrets des vnements. Dans le

contexte dune organisation, les donnes sont dcrites couramment
comme des archives de transactions structures.
Les informations sont un ensemble de donnes ayant un objectif

spcifique, elles doivent donc tre appropries. Les donnes deviennent
des informations lorsque leur utilisateur leur donne une signification.
Nous pouvons dire que les informations sont des reprsentations. Les
donnes sont des informations auxquelles on ajoute de la valeur. Il existe
diffrents moyens pour ajouter de la valeur aux donnes, notamment : la
condensation,
la
classification,
lvaluation,
la
correction
et
le
positionnement des donnes dans un contexte qui leur donne une

signification.
Page
141
Les connaissances se servent des informations pour les utiliser dans des
heuristiques afin datteindre des objectifs au travers dactions. La
diffrence la plus importante entre les donnes, les informations et les
connaissances cest que cette dernire est elle oriente vers laction.
Si cette catgorisation sert distinguer les diffrences entre donnes,

information et connaissances elle ne met pas en vidence lorigine des
connaissances.
Plusieurs auteurs ont
essay
dexpliquer
comment
se
forment
les
connaissances en diffrents moments historiques. VARELA et al. (1992) ont

rsum en trois visions les diffrentes propositions (voir Table 3 : Dfinitions
de Cognition p. 142).
Question/Vision
Vision cognitiviste
Vision mergentiste
Vision nactive
Quest-ce que la
cognition ?
Traitement de
linformation comme
ordinateur symbolique,
cest dire, traitement
des symboles bass sur
des rgles.
Lmergence dtats
globaux dans un rseau
de composants simples.
naction. Histoire de
laccouplement corporal
qui nactue (fait
merger) un monde.
Comment ceci
fonctionne ?
Par des dispositifs qui

peuvent supporter et
manipuler des lments
fonctionnels discrets :
Les symboles. Le
systme interagi
seulement avec la forme
des symboles (ses
attributs physiques) pas
avec leur signification.
Au travers de rgles
locales qui rgissent les
oprations individuelles
et des rgles de
changement qui
rgissent la connexion
entre les lments.
Grce un rseau qui

consiste en multiples
niveaux de sous rseaux
sensori-motrices
interconnectes.
Comme savoir si un
systme cognitif
fonctionne de faon
adquate ?
Lorsque les symboles

reprsentent
correctement un aspect
du monde rel et le
traitement
dinformation conduit
une solution adquate
au problme prsent
au systme.
Lorsquon voit que les

proprits mergentes
(et la structure
rsultante)
correspondent avec une
aptitude cognitive
spcifique : une solution
adquate pour la tche
requise.
Lorsquon transforme
en partie un monde de
signification
prexistante (comme les
rejetons de toute espce)
et on en configure un
nouveau (comme cela
arrive dans lhistoire de
lvolution).
Auteurs:
Herbert SIMON, Noam

CHOMSKY, Marvin
MINSKY, John
McCARTHY.
Frank ROSENBLAT,
FELDMAN et
BALLARD, DREYFUS,
Paul SMOLENSKY, D.
HILLIS, HOPFIELD
Francisco VARELA,
Humberto
MATURANA
Anne:
1956
1958, vide jusqu 1970.
1990
Table 3 : Dfinitions de Cognition
Page 142
III.3.2.2 Adaptation organisationnelle et connaissances

III.3.2.2.1 Environnement changeant et perception de problmes
Actuellement lenvironnement des organisations change rapidement et
constamment tout en remettant en question les objectifs, les reprsentations et
les rationalits. Cest pour cela quune organisation doit avoir la capacit de
rpondre rapidement des situations dj connues et tre aussi capable de
donner des rponses des dfis auxquels elle na jamais encore t
confronte.
Les organisations ont donc une fonction supplmentaire lexploitation,
ladaptation. Ladaptation ncessite le dveloppement de changements dans
les objectifs, reprsentations et dans les rationalits, ce qui est un des rsultats
de lapprentissage. Il existe des propositions qui dfinissent deux fonctions
dans les organisations, une fonction dexploitation et une fonction
dapprentissage
(CHARBIT
1991).
Nous
pouvons
conclure
que
les
organisations apprennent pour chercher survivre et non pas par choix (KIM
1989 p. 1 ).
En outre, il existe une direction de recherche qui considre ltude de
lapprentissage comme un phnomne dadaptation lenvironnement. Une
des ides de base est la conception de lorganisation comme une cologie des
initiatives stratgiques qui mergent en schma 66 et se trouvent en
concurrence pour des ressources organisationnelles limites, pour augmenter
son importance relative dans lorganisation (BURGELMAN 1996 p. 406). Pour
garantir la survivance de cette cologie il existe un processus dadaptation qui
consiste modeler lapprentissage et le comportement de lorganisation tout
en prenant en compte les rponses de lenvironnement. Nanmoins, il na pas
encore t dfini pourquoi dans certains cas les organisations ont un
66
pattern
Page
143
comportement que nous pouvons qualifier dadaptation par essai et erreur et

pourquoi dans dautres cas non 67.
Le processus dadaptation et dapprentissage est dclench par la perception
dun problme. Le problme peut tre peru comme un manque dadquation
dans les objectifs, les reprsentations ou les rationalits.
Premirement, un manque dadquation des objectifs sera peru au travers
dune impossibilit permanente les atteindre. Une fois que la pertinence des
reprsentations et rationalits est vrifie et son adquation accepte, il faudra
vrifier la viabilit des objectifs. Les changements dans lenvironnement
peuvent rendre les objectifs de lorganisation infaisable et demander son
adaptation. Pour cela lorganisation devra initier un processus de inquiry 68.
Forcment, ce processus demandera des niveaux 69 levs dapprentissage
tant donn que les valeurs et la structure mme de lorganisation seront
questionnes.
En dveloppant des objectifs plus ralisables la complexit sera rduite ds
lors quil sera plus facile de les atteindre.
Deuximement, le manque dadquation des reprsentations sera peru
quand les rponses du systme ne correspondront pas avec les prvisions que
nous avions faites. Etant donn la volatilit de lenvironnement des affaires,
les reprsentations existantes dans les organisations, mme si elles sont
correctes un moment donn, deviennent obsoltes et donc errones trs
rapidement. Cela demande des adaptations des reprsentations qui selon le
degr derreur demanderont de lapprentissage des niveaux plus bas, en
67
VAN de VEN, Andrew and POLLEY, D. (1992), Learning while Innovating, in
Organization Science, vol. 3, no. 1, February, pp. 92-115 cit par ARGYRIS et SCHON (1996).
68
Nous prenons ce concept de ARGYRIS et SCHON (1996 p. 11).
69
Dans ce chapitre nous entendant par niveaux dapprentissage les niveaux noncs par
BATESON (voir III.3.1.1.4 Les travaux de Gregory BATESON p. 119)

Page 144
ajustant des donnes, ou de lapprentissage de plus hauts niveaux en

demandant une redfinition complte des structures de la reprsentation.
En amliorant les reprsentations, les organisations rduiront la complexit
des comportements des systmes. Cela permettra :
La reconnaissance de situations relles adaptes ou non aux objectifs de

lorganisation en dclenchant si ncessaire un processus de dcision.
Lexploration correcte des lments du systme, ses causes et effets pour

dfinir partir de l des actions potentielles.
La dfinition correcte de lespace problme pour la ralisation de

recherches heuristiques qui conduiront la solution des problmes et des
reprsentations qui permettront le dialogue constructif qui amnera vers
un consensus suffisant.
Troisimement, les rationalits sont aussi concernes par le changement de

lenvironnement. Des changements dans les reprsentations et dans les
objectifs ncessiteront aussi des changements dans les heuristiques. Cela
demandera un processus de dveloppement de nouvelles habilits qui
permettront de rsoudre les problmes. Nous devrons identifier deux genres
de changements :
Changements dans laxe de rsolution des problmes.
Changement dans laxe de recherche de consensus.
Les changements dans les problmes peuvent tre dans la problmatique

gnral ou dans le contexte.
Un changement de la problmatique gnral remet en cause toute
lheuristique. Dans le cas du laboratoire pharmaceutique nous pouvons parler
dun changement de la problmatique de la commercialisation des spcialits
pharmaceutiques ver la commercialisation des produits cosmtiques.
Un changement dans la problmatique contextualis implique aussi en
changement de lheuristique mais dans des frontires prtablies par la
Page
145
problmatique fondamentale. Dans lexemple du laboratoire pharmaceutique

nous trouverons le changement de la commercialisation du BOROCANFOR
dans un contexte de crise conomique au Venezuela.
Un changement dans laxe de recherche de consensus impliquera, par
exemple, que si dans lorganisation il arrive un changement au niveau des
acteurs, et non des structures, le dcideur aura a passer vers les mmes
instances organisationnelles mais il devra employer des modes dinfluence
diffrents.
III.3.2.2.2 Emergence des crises
Les diffrentes catgories de problmes nonces auparavant peuvent tre
anticipes ou vcues un moment donn.
Lanticipation dun problme est la chose la plus dsire et la plus difficile
atteindre. Prvoir le futur est une tche dj si complexe, mais prvoir la
diffrence entre les tats prvus et ceux dsirs lest encore plus.
Nanmoins, il y a une mthodologie qui a t utilise avec assez de succs
dans lenvironnement des affaires, la planification par scnarios (DE GEUSS
1997 p. 44, FAHEY et RANDALL 1998). Cette approche consiste construire
plusieurs futurs o les divers attributs pertinents du systme sont spcifis.
Ces futurs sont appels scnarios et ils peuvent tre plausibles ou non. Plus
spcifiquement nous pouvons assimiler lide de scnario une branche dun
arbre de dcision (POMEROL 1997). Ils incluent des squences dactions et de
rponses provenant de la nature.
Le plus important dans cette mthodologie est loccasion quelle donne
dexplorer systmatiquement les diffrents lments pertinents dun systme
en facilitant le dveloppement des connaissances ncessaires pour faire face
aux problmes identifis comme pouvant survenir.
Dans ce cas, les organisations arrivent anticiper un problme en initialisant
tout le processus de dcision et daction avant mme de souffrir de ces
inconvnients.
Page 146
Dans dautres situations, les organisations narrivent pas prvoir un

problme et initient leur processus de dcision et daction alors que la crise
existe dj.
Selon plusieurs thories, les situations durgences, les crises, mobilisent
diffrentes
ressources,
dclenchent
un
processus
dapprentissage
et
finalement il en rsulte une modification des connaissances de lorganisation

(CHARBIT 1991).
Selon ARGYRIS et SCHON (1996 p. 16), il y a de lapprentissage
organisationnel quand les acteurs dans une organisation traversent une
situation problmatique et approfondissent leur recherche de solution ce
problme pour amliorer la performance de lorganisation.
Ds quune organisation est en crise il est plus facile de mobiliser les
ressources ncessaires pour appuyer un processus de changement et de
transformation. Par consquent une grande partie des recherches sur les
processus dapprentissage et de changement sont catalyses par des
situations de crise qui ont t vcues par des organisations (CHARBIT 1991).
III.3.2.3 Type de connaissances
Laction est lie aux connaissances existantes en diffrents degrs. CHARUEDUBOC (1995 pp.12-14) a identifi quatre diffrents degrs dutilisations des
connaissances en se positionnant partir des connaissances. Un premier
degr implique que les connaissances dictent laction comme dans le cas du
contrle statistique de fabrication. Dans le cas plus loign, elle cite des
dcisions stratgiques dans lindustrie du ciment, les connaissances sont
mises en cause ou ignores. Nanmoins ce degr dutilisation ne permet pas
de faire une catgorisation.
Or une catgorisation du point de vue du processus de dcision simpose
pour notre analyse. HATCHUEL et WEIL proposent une catgorisation des
Page
147
savoirs 70 qui se distinguent par le type doprations logiques qui sert les
mobiliser et par leur forme de mmorisation (HATCHUEL 1994 p.116). Ils
comptent trois types de savoirs (voir Figure 24 : Typologie des connaissances
p. 149) :
(a) Savoir-faire
(b) Savoir-comprendre
(c) Savoir-combiner
(a) Les savoir-faire : Un type de savoir qui exprime, quel que soit le niveau de
dtail considr, la manire dont certaines transformations sont obtenues par
des actions connues (HATCHUEL et WEIL 1992 p.46). Ce type de
connaissance est conform par un ensemble de situations et les rgles pour y
passer dune situation lautre.
(b) Les savoir-comprendre : Correspondent aux savoirs mobiliss pour
comprendre pourquoi une situation perue ne correspond pas avec les
modles retenus et tente dy remdier. Il est conform de trois lments : les
connaissances sur la situation actuelle, les connaissances sur la situation
dsire et une procdure dinvestigation qui permet de construire une
stratgie qui amne la situation actuelle vers la situation dsire. Dans certain
cas il sera indispensable de reconnatre les causes qui gnrent la condition
non dsire du systme pour y remdier la situation. Nanmoins, il suffit par
fois des indications sommaires pour dcider une attitude a retenir. Pour les
cas des rparations on peut agir de faon substituer une pice sans savoir
pourquoi ou quel composant de la pice t dfaillant (HATCHUEL et WEIL
1992 p. 52).
(c) Les savoir-combiner : Cest le savoir du stratge et de lentrepreneur.
Correspondent aux savoirs qui rordonnent les fins et les moyens la
recherche dune logique de projet, autrement dit, dune volution acceptable
pour un groupe dacteurs donns. Trois types de savoirs les sont ncessaires :
70
Nous utiliserons indistinctement le mot savoirs et connaissances.
Page 148
les moyens (au sens large), les options de combinaison et une mthode
dvaluation des options. Premirement, il faut connatre les objets qui
donnent de substance aux plans dactions : tches raliser, ressources
mobiliser, etc. Deuximement, il faut construire, concevoir les diffrentes
options de combinaison possibles. Finalement, les options dvoient tre
values selon une mthode que considre les objectives du dcideur.
Figure 24 : Typologie des connaissances

III.3.3 Lacquisition de connaissances
III.3.3.1 Acquisition des connaissances
Lacquisition des connaissances dans les organisations peut arriver
uniquement par trois voies (SIMON 1997 p. 229) :
Lapprentissage des acteurs de lorganisation.
Lincorporation de nouveaux acteurs dans lorganisation.
Lincorporation
de
nouvelles
informations
dans
ses
archives
et
ordinateurs.
Lapprentissage des acteurs
Suivant le paradigme de rsolution des problmes, les acteurs dans
lorganisation construiront une solution dans un espace de connaissances.
Cette espace de connaissances est un sous-espace de lespace de
connaissances
que nous pouvons appeler complet. Dans cette espace de
connaissances complet nous identifions deux sous-espaces : les connaissances

Page
149
de lorganisation, codes dans sa mmoire et le sous-espace des connaissances

pertinentes au problme (voir Figure 25 : Espace des connaissances p. 150).
Figure 25 : Espace des connaissances

Dans lacquisition de connaissances nous trouvons deux tches, la
reconnaissance du savoir pertinent et son transfert. La reconnaissance nous
pouvons la dfinir comme la procdure de dfinition de lespace de
connaissances pertinentes au problme. Le transfert est le processus grce
auquel lacteur incorpore ces connaissances dans sa mmoire et les intgre
dans lorganisation afin de les rendre disponibles pour laction.
Si nous assimilons lapprentissage organisationnel aux notions de rsolution
de problmes proposes par LEVINE et POMEROL (1993 p. 14) lespace
problme devient lespace connaissances, ltat actuel de lorganisation
devient sa mmoire et les construits sur le problme deviennent les tats de
connaissances dsirs. En consquence lacquisition des connaissances
devient le dplacement de ltat actuel vers ltat dsir ou choisi.
Pour la partie de ce processus qui correspond lindividu nous conserverons
les ides nonces par PIAGET et BATESON et cites auparavant (p. 129 et p.
133).
Page 150
Or ce processus se trouve confront aux obstacles de lapprentissage

individuel tels que la rationalit limite (SIMON 1997 p. 93), les cycles
incomplets dapprentissage, les informations incompltes, ambigus et
redondantes, lerreur dans lapprentissage adaptatif (MARCH 1994) et il faut
ajouter laxe de la socialisation.
Ces processus dacquisition de connaissances des acteurs peuvent tre
achevs travers une dmarche :
A travers lexprimentation.
travers
des
dmarches
explicites
de
recherche
de
nouvelles
connaissances.
Le premier cas correspond aux efforts que lorganisation fait au travers
dexpriences (HUBER 1996 pp. 129-135). Dans le pass lexprimentation
dans les organisations savrait assez compliqu. Faire des expriences qui
soient suffisamment relles pour permettre lacquisition de connaissances
dans le contexte entranait des risques importants. Rcemment lutilisation
des jeux managerials et les Management Flight Simulators est devenu une
alternative de risque assez bas pour lexprimentation (STERMAN 1992,
BAKKEN et al. 1994, ISSAC et SENGE 1994, JENSEN et al. 1997).
La deuxime tape, les dmarches explicites de recherche des nouvelles
connaissances, peuvent prendre diverses formes (HUBER 1996 pp. 136-141).
Les organisations commandent des tudes spcialises pour avoir des
informations sur des sujets spcifiques. Elles peuvent entreprendre des efforts
spciaux de projets de dveloppement des connaissances, etc. Une approche
qui est devenu trs utilise dans les dernires annes est celle du
Benchmarking (ZAIRI 1998).
Lincorporation de nouveaux acteurs dans lorganisation
Aujourdhui il existe diverses manires dincorporer de nouveaux acteurs
dans les organisations, notamment :
Lembauche de nouveaux employs

Page
151
Lembauche de consultants
Lintgration dorganisations entires, soit par achats soit par fusion
Le cas des organisations qui incorporent de nouveaux employs pour

acqurir des connaissances est bien connu (HUBER 1996 p. 136). Un exemple,
le clbre cas de Volkswagen qui embaucha M. Jose Ignacio Lopez de
Arriortua, ancien directeur des achats chez GM. Lobjectif tait dacqurir les
connaissances de M. Lopez en Global Sourcing. Une fois dans lorganisation les
nouveaux acteurs doivent intgrer leurs connaissances dans lensemble. Or ce
processus prsente un conflit dintrt pour lacteur. Il a t embauch pour la
spcificit de ses connaissances, donc sil les partage et les intgre dans
lorganisation il naura plus cette qualit initiale qui le diffrenciait.
Le deuxime moyen est lembauche de consultants. Ceci est une pratique
assez courante, particulirement aux Etats Unis. Si bien que la grosse majorit
des cabinets prconisent le transfert de connaissances vers ses clients, en
pratique ce nest pas si simple. Dabord parce que comme dans le cas
prcdent sils dvoilent toutes leurs connaissances ils perdent leur valeur de
proposition de vente, deuximement il existe des socits trs forte culture
de rejet des ides extrieures 71 et troisimement par un paradoxe structurel,
ceux qui effectuent constamment les mmes tches devraient avoir les
connaissances les plus adquates pour les effectuer. Par consquent il ny aura
pas de transfert de connaissances du consultant vers lorganisation.
Nanmoins, le rle des consultants dans une organisation peut tre important
pour dfier les paradigmes existants dans lorganisation et particulirement
comme Knowledge Broker (DAVENPORT et PRUSAK 1998). Ce concept
propose lexistence dans les organisations dagents qui ne dtiendraient pas
de connaissances spcifiques mais qui sauraient o trouver les informations
adquates. Ils fonctionnent comme des brokers de linformation et des
71
Not invented here syndrome
Page 152
connaissances. Ces agents ont la fonction de socialisation des connaissances

Le troisime mode est lintgration dorganisations pour intgrer de nouvelles
connaissances. Cette mthode a beaucoup dinconvnients notamment parce
quelle
rencontre
des
rsistances
en
ce
qui
concerne
la
culture
organisationnelle. EDS avait achet ces dernires annes un nombre

important de socits de conseil dans le monde pour mettre au point un
service de conseil intgr dans ses services de technologies dinformation.
Lobjectif tait de crer une socit de services professionnels qui puisse
fournir toute la panoplie des services. La division de conseil en gestion tait
appele Management Consulting Services (MCS). Au bout de deux ans lunit
tait une collection de micro-cultures sans intgration, ce qui ne rendait pas
les rsultats esprs. En 1995 EDS a achet A.T.Kearney et regroup tous ses
bureaux de conseil en bas de la culture Kearney. En deux ans 60% des anciens
MCS avaient quitt la nouvelle A.T.Kearney et le chiffre daffaires de cette
dernire tait pass denviron US $ 300 MM plus de US $ 600 MM. Dans ce
cas on pourra difficilement dire quil y a eu une intgration des connaissances
et des cultures. On dira plutt quune culture sest impose faute dexistence
relle de lautre.
III.3.3.2 Acquisition des connaissances et concurrence
III.3.3.2.1 Concurrence et imitation de connaissances
Lenvironnement actuel fournit toutes les organisations et leurs acteurs
presque toutes les informations dont ils ont besoin. Nous vivons une
explosion de linformation (SIMON 1997 p. 223). Cela veut dire que bien
souvent les mmes informations sont partages par des organisations
concurrentes.
Cela
demande
aux
organisations
de
dvelopper
des
connaissances qui leur permettent de faire face la concurrence.

Or les entreprises dvoient avoir, au moins, les mmes capacits que ses
concurrents. Pour cela, les organisations sont obliges dimiter les
Page
153
connaissances des concurrents pour tre au moins au mme niveau de

concurrence. Il existe un ensemble de termes pour diffrencier des
classifications proposes de concurrence : world class manufacturing, global
supplier, certifis ISO 9000, etc.
Dans le cas spcifique des normes ISO les organisations doivent remplir un
ensemble de critres pour tre certifies. Il existe des normes pour les
processus de manufacture, de services, pour le contrle de lenvironnement,
etc. Les normes ISO dfinissent des procdures standardises. Ces
certifications sont de plus en plus ncessaires pour pouvoir avoir des relations
commerciales globales.
Atteindre ces classifications de concurrence demande le dveloppement de
connaissances qui nexistaient pas dans lorganisation mais qui existaient
lextrieur. Pour cela lorganisation doit dvelopper des mcanismes de
diagnostic et de transfert des connaissances.
Aujourdhui il existe en ensemble de dmarches bases sur des Benchmarks. Le
Benchmarking est une approche qui vise mesurer les mmes indicateurs de
performance dans les organisations les plus varies et identifier les carts
(gaps) avec les meilleures performances (ZAIRI 1998). Or les organisations
sont aujourdhui engages dans un processus dimitation rciproque.
Si nous analysons ces indicateurs de performance sous loptique de laide la
dcision multicritre nous trouvons des faiblesses svres dans la rigueur des
valuations, en commenant par larithmomorphisme (ROY 1997 p. 3).
III.3.3.2.2 Concurrence et innovation
Le processus de nivellement des comptences et connaissances implique aussi
une standardisation des organisations do un nouveau paradoxe dans la
concurrence, car les organisations ont besoin de se diffrencier, soit par leur
prix soit par leur produit, pour avoir un avantage comptitif (PORTER 1985).
Page 154
Cela demande un nouvel effort de diffrenciation qui se fera au travers du

dveloppement de connaissances qui nexistaient pas dans lorganisation mais
qui dans ce cas ne doivent pas exister lextrieur non plus.
Pour ce genre dinnovation il ny a pas de rfrences prcises ni de guides
comme le Benchmarking.
Cela demandera donc des efforts plus importants de la part de lorganisation
ds lors quun paradoxe structurel apparat : pour survivre et rduire la
complexit qui gnre lchec, lorganisation doit se lancer dans la voie de
linnovation qui par dfinition est incertaine.
La capacit dune organisation faire face ce paradoxe dpend de ses
expriences passes et de son aversion au risque. La recherche dinnovations
gnre par des checs augmente la performance, alors que les recherches
gnres par des succs augmentent la prdisposition au risque (MARCH
1994 p. 34). En consquence, les organisations avec une exprience marque
par des checs auront des stratgies dinnovation moins risques que les
organisations avec des historiques succs.
Ainsi si nous pouvons fournir aux organisations des outils qui leur
permettent dexprimenter des options dinnovations plus risques dans un
environnement o elles sexposent ne rien perdre, elles seront prtes se
lancer dans la voie de la recherche de linnovation.
III.3.4 La diffusion des connaissances
Le processus dintgration des connaissances suivra un schma de diffusion
analogue aux noncs de la cognition de la vision mergentiste (p. 142). Les
connaissances individuelles seront mobilises pour rsoudre des problmes et
seront confrontes avec les connaissances des acteurs adjacentes, travers le
processus de consensus. Les changements se diffuseront travers les
diffrents niveaux de lorganisation et aussi au niveau inter-organisationnel
(voir Figure 26 : Niveaux de diffusion des connaissances p. 156).
Page
155
Niveau
Individuel
Niveau
Intra-groupe
Organisation
Organisation
nel
eau
Niv isation
rgan
er-o
Groupe Groupe Groupe

Unit
Niveau
Inter-groupe
Int
Groupe Groupe Groupe

Unit
Division
Division
Division
Division
Environnement
Figure 26 : Niveaux de diffusion des connaissances

HUBER (1996) remarque quune diffusion majeure des connaissances dans
lorganisation augmentera lapprentissage organisationnel car plus les acteurs
de lorganisation auront de connaissances et plus ils seront capables de
gnrer des variations et de nouvelles optiques.
Diffrents outils et approches sont utiliss aujourdhui pour diffuser les
connaissances. En gros nous pouvons les classifier selon lintentionnalit de la
dmarche :
Processus dirigs
Processus non dirigs
Les processus dirigs correspondent des efforts formels que font les
organisations pour diffuser les informations et connaissances. La plupart des
organisations de grande taille sont en train dimplanter des technologies
appeles de GroupWare qui permettent de rendre disponible des endroits
physiquement spars les informations critiques que les organisations
prcisent. Les socits de conseils ont t des exemples traditionnels de
capitalisation de connaissances (STARBUCK 1996).
Page 156
Des stratgies dites de communications internes sont aussi utilises pour la

diffusion des connaissances. Sminaires internes, journaux de division, des
units, chanes de TV internes, vnements dchange, programmes de
rotation du personnel travers les diffrentes sphres de lorganisation.
Nous trouvons que leffort plus important de lapproche dite de Knowledge
Management est orient vers la distribution dinformation (DAVENPORT et
PRUSAK 1998).
Les efforts non dirigs de diffusion dinformation et connaissances sont le
produit de lvolution des cologies de stratgies existantes dans les
organisations (BURGELEMAN 1996). Ces processus sont le rsultat de
linteraction des acteurs que essaient de gagner une prsence plus importante
dans lorganisation. Ces processus peuvent exister entre les acteurs dun
mme groupe, entre une unit complte, entre membres de groupes dunits
diffrentes et ainsi de suite.
III.3.5 La mmorisation des connaissances
III.3.5.1 Mmorisation et reprsentations
La mmoire dune organisation cest tout lensemble de ses connaissances.
savoir, toutes les connaissances quune organisation est capable de mobiliser
et darticuler dans ces actions. Elle se trouve dans quatre lieux
organisationnels (CHARUE 1995) :
Linstrumentation.
La structure.
Les rseaux.
Les mmoires individuelles.
Linstrumentation inclue les outils de gestion des organisations. Nous

dfinirons comme outils de gestion (DAVID 1998) :tout dispositif formalis
permettant une action organise.
Page
157
Lutilisation des outils de gestion conditionne le comportement des acteurs

car les connaissances sont partages (BERRY 1983). Aujourdhui les
organisations sont engages dans limplmentation de systmes de contrle
de gestion automatiss comme les ERP 72 qui dfinissent des flux de
matriaux, dinformations et des ressources selon des pratiques dites Best
Practices. Cest le cas des systmes SAP/R3, Baan IV qui constituent
dimportants dpts de connaissances pour lorganisation. Les outils de
gestion ont besoin de moyens de reprsentation spcifiques. Dans le cas des
systmes SAP/R3, Baan IV, par exemple, des interfaces utilisateurs ont t
dvelopps qui permettent de dfinir par des graphiques les procdures et les
flux de documents, et par des tables dintroduire les paramtres dopration
spcifiques chaque organisation. En conclusion, chaque outil a un moyen de
reprsentation dont il se sert pour tre utilis.
La structure des organisations, o lon inclue la notion de division du travail,
dfinie les procdures dexcution des dcisions et des actions. Nous pouvons
citer lexemple dune chane de tlvision o une division est charge de la
conception et de la commercialisation de produits diffrents de lespace
commercial conventionnel 73. Cette sparation a comme fondement lide que
ces produits 74 ncessitent une gestion diffrente, gnralement une gestion
par projet. En consquence larticulation des connaissances ncessaires pour
faire aboutir un sponsorships pour la coupe du monde, par exemple, est
totalement diffrent de la commercialisation de lespace commercial 75.
La structure utilise des moyens de reprsentation qui ne sont pas trs
formaliss. Les cartes organisationnelles noffrent pas toujours la meilleure
reprsentation de ses structures.
72
Enterprise Resource Planning
73
commercial spots or ads
74
sponsorships sur la programmation, entre autres
75
spots
Page 158
Les rseaux informels ou carnets dadresses sont aussi des lieux de

capitalisation des connaissances. Dans le milieu publicitaire o la production
de messages publicitaire demande larticulation de mtiers trs diffrents,
cration, photographie, etc., des rseaux de professionnels dj connus sont la
base de produits que nous pouvons appeler prvisibles 76. A partir de la
trajectoire individuelle et collective, diffrents acteurs ont dvelopp des
styles de production qui se rejoignent pour donner le rsultat du travail. En
consquence, nous trouverons dans ces rseaux de procdures de travail, un
langage et des concepts partags. Ce sont les rites, mythes et tribus noncs
dj par RIVELINE (1994). Les reprsentations de rseaux informels ont
comme base des reprsentations floues et peu formalises.
La mmoire des individus est certainement le lieu le plus important de la
mmoire des organisations. Plusieurs auteurs ont dj dmontr la pertinence
de la mmoire individuelle et de lapprentissage individuel dans la mmoire
de lorganisation (SIMON 1997, ARGYRIS et SCHON 1996, ELKJAER 1995,
LAUKKANEN 1996). La mmoire de lorganisation nincorpore pas
directement ces connaissances. Il existe des obstacles dans le processus de
diffusion et de socialisation des connaissances qui peuvent empcher le
partage et lutilisation des connaissances individuelles. Pour reprsenter la
mmoire des individus et leurs connaissances, diffrents outils ont t
proposs (e.g. LAUKKANEN 1996). Mme sil nexiste pas de consensus sur
le moyen de reprsentation le plus adquat il existe une perception claire de la
ncessit des moyens pour le rendre oprationnelle.
III.3.5.2 Mmorisation et utilisation des connaissances
Limportance de la mmorisation correspond la possibilit de mobiliser les
connaissances dans les moments ncessaires. Or chacun des lieux noncs
auparavant a une fonction spcifique dans lutilisation des connaissances.
76
Cest dire, le rsultat de leur travail est trs prvisible

Page
159
Les instruments de gestion peuvent tre des systmes assez automatiss et

mme des systmes dvaluation qui emploient des ressources informatiques
comme des aides. Le souci des outils est daugmenter lefficacit tout en
augmentant la performance. En analysant les systmes de types ERP lobjectif
principal est davoir des systmes de gestion automatiss capables de
reconnatre une situation prtablie et de prendre des dcisions les plus
automatiques possibles. Les systmes permettent de coder une srie de
politiques (Politiques de Gestion de Stocks, de Gestion de Achats, etc.) qui
seront utilises par les employs selon les cas. Ceci permet de formaliser les
connaissances dveloppes au cours des expriences antrieures o
lorganisation avait choisi les politiques et les paramtres les plus
satisfaisants. Ceci tant, lorganisation garantit en employant ces systmes
que les acteurs agiront conformment aux procdures choisies comme tant
les plus satisfaisantes, indpendamment des individus qui occupent
temporairement les rles dexcution. Ceci garantit la recherche defficacit.
En mme temps, ces systmes permettent dagir plus rapidement dans des
contextes qui ont t dj cods. Donc les acteurs nont pas besoin
dentreprendre la recherche dactions satisfaisantes pour chaque contexte. Le
systme permettra la recherche de la performance.
En consquence la mmoire de lorganisation code dans un instrument de
gestion aura permis damliorer la performance de lorganisation.
Nanmoins, nous ne pouvons pas ngliger les risques dcoulant des
instruments de gestion. En effet ils sont autant de sources de comportements
non dsirs. Cest le cas des effets pervers dj noncs par des chercheurs
(BERRY 1983).
La structure garantira aussi la mobilisation efficace des connaissances dans les
organisations. Une division adquate du travail nous garantira que ceux qui
ont dj pris une dcision spcifique seront ceux qui la prendront de nouveau.
Cela permettra lutilisation des expriences passes et des apprentissages
vcus par les acteurs habitus la rsolution de problmes spcifiques.
Page 160
Nanmoins, il reste toujours la question suivante : quelle division du travail

est la plus satisfaisante ? La division par fonctions, par processus, par zone
gographique, etc. (LAWRENCE et LORSCH 1967).
Les rseaux permettent daugmenter lefficacit des groupes. Ils ont
dvelopp une capacit coordonner et travailler ensemble, ainsi les
quipes de professionnels se runissent afin de rsoudre plus efficacement
des problmes. Dans le cas de la production de messages publicitaires 77 le
groupe de professionnels rassembls appartient au mme rseau informel ce
qui a permis une augmentation de productivit 78. Les acteurs arrivent
identifier des situations dj vcues ensemble (Cases) et entreprennent des
actions dj exprimentes ou dveloppent de nouvelles approches en
employant comme base leurs expriences passes.
La mmoire individuelle des acteurs est la source la plus importante des
connaissances des organisations. Mauri LAUKKANEN (1996) a identifi des
modles de connaissance stables dans des industries spcifiques. Ces modles
sont employs frquemment par les managers des socits qui ont particip
lexprience. Cela leur permettait dentreprendre des actions dj testes et de
garantir la survie de ses organisations. Nanmoins, il existe des discussions
sur le lien entre la qualit de la performance des organisations et les
connaissances des acteurs. La mmoire des acteurs permet aux organisations
davoir un processus plus performant que quand il nexiste pas de mmoire
individuel. Parfois il nest pas possible de garantir la pertinence des actions,
lefficacit des acteurs en raison des problmes de qualit que nous pouvons
trouver dans la mmoire des individus (MARCH 1994).
77
78
commercial ads
Cette perception est le rsultat des entretiens avec des producteurs de messages
commerciaux au Venezuela et Brsil que nous avons faites.

Page
161
III.3.6 Evaluation et mesure de lapprentissage organisationnel

Pour
mesurer
lapprentissage,
et
particulirement,
lapprentissage
organisationnel, plusieurs approches ont t proposes. Une des plus

traditionnelles est la courbe dapprentissage. Lide de base est de mesurer la
production dune unit dans une priode de temps (EPPLE et al. 1996, p. 87).
Cette mesure peut tre adquate pour evaluer lutilisation des connaissances
composant le savoir-faire. Nanmoins, les courbes dapprentissage refltrent
avec difficult les autres types de connaissances.
Dautres propositions ont t faites en utilisant les cartes cognitives.
LAUKANNEN (1996) les a utilises pour coder les concepts et notions et
tudier comment ils taient lis. FIOL (1996) a cr une grille qui spare les
connaissances selon deux dimensions : la forme et le fond. FIOL a valu
posteriori lvolution du consensus sur ces deux lments en prenant comme
base la documentation dun projet .
Ces approches servent pour mesurer lvolution des savoir-faire et de faon
moins directe les savoir-conmprendre.
Dans leur texte YOUNG et SY-FENG (1996) proposent une dmarche en 5
tapes pour mesurer lapprentissage de System Thinking. Leur dmarche est
base sur le processus de modlisation de lapproche de la dynamique des
systmes et value lefficacit de chaque tape. Cette approche peut servir
plus particulirement mesurer les savoir-comprendre.
Or il nexiste pas une seule approche qui puisse mesurer toutes les
connaissances dans toutes les situations. De plus nous devons ajouter les
difficults de lutilisation de la notion traditionnelle dapprentissage pour le
cas organisationnel que WEICK mentionn (voir p. 134).
Nous proposons comme dmarche pour mesurer lapprentissage lvaluation
du performance de lorganisation par rapport la classification des dcisions
Page 162
nonces auparavant 79 et en utilisant la notion de rponses nonces dans la

dfinition dapprentissage. En consquence la dmarche est :
(a) Identifier les dcisions impliques dans le contexte
(b) Classifier les dcisions selon la clasification propose
(c) Identifier la typologie des connaissances lie avec chaque dcision
classifie.
(d) Nous utilisons des outils spcifiques pour valuer lvolution de chaque
type de connaissances :
Pour les savoir-faire : courbe dapprentissage et qualit de lexcution
Pour les savoir-comprendre : les cartes cognitives et adquation des

rponses
Pour les savoir-combiner : Evolution des modes dinfluence et

communication
(e) Identifier des indicateurs de performance de lorganisation

(f) Relier les indicateurs de performance lvolution des connaissances
Cette dmarche devra tre adapte pour chaque cas. Llment plus difficile a
tre adapt sera la mthode dvaluation de lvolution des connaissances.
Il ne sera pas possible dans tous les cas de construire des courbes
dapprentissage ds quil demande une rptition des mmes tches et la
mesure de la productivit de lexcution. Pour cette raison, la courbe
dapprentissage est mieux adapte aux cas de tches de production ou a des
tches administratives dordre routinier.
Les cartes cognitives peuvent tre appliques simultanment aux processus
en excution ou des situations spcifiques posteriori. Lapplication aux
processus en excution demande en effort important des participants et un
cadre de temps suffisamment large pour dvelopper les cartes cognitives et
79
Voir III.2.4 Types de dcisions p. 108

Page
163
apprendre partir delles. Lapplication posteriori comme lexemple de

FIOL (1996) ne profit pas de la possibilit dutiliser les cartes cognitives
comme outils facilitateurs de lapprentissage mais comme outils danalyse
exprimentale.
Pour lvaluation des modes dinfluence et communication il faut contrler
trs strictement les changes dinformation des acteurs or une intervention
des chercheurs de tel ordre impact les comportements dacteurs en
introduisant un biais dans le terrain dexprimentation.
En conclusion des mcanismes dvaluation de lvolution des connaissances
devront tre dvelopps spcifiquement pour chaque cas en analyse
Page 164
IV Analyse des rsultats des expriences
Page
165
IV.1 Introduction
Dans cette partie nous prsenterons les rsultats des expriences dcrites dans
la partie II Description des expriences (p. 32). La structure danalyse et de la
prsentation
des
deux
expriences
correspondra
avec
la
dmarche
dvaluation de lapprentissage nonc dans la partie III.3.6 Evaluation et

mesure de lapprentissage organisationnel (p. 162) :
(a) Classification des dcisions de lexprience.
(b) Identification des connaissances lies aux dcisions de lexprience.
(c) Evaluation de lvolution des connaissances dans les expriences.
(d) Evaluation de la performance des acteurs.
(e) Analyse des relations entre lvolution des connaissances et la
performance des acteurs.
Dans chaque exprience nous avons identifi et class les dcisions
impliques en employant la typologie nonce dans la partie III.2.4 Types de
dcisions (p. 120). Dans le Beer Game cette identification tait plus simple que
dans le laboratoire pharmaceutique car les expriences taient assez
restreintes.
Lidentification des connaissances lies chaque dcision reprsente une
tche significativement complexe. La tache a tait simplifi en employant la
typologie des connaissances proposes et en les classifiant. Dans le Beer Game
nous avons russi arriver un niveau de dtail que nous a permis de
contrler leur volution. De plus nous avons construit un modle de
simulation dynamique pour avoir une rfrence objective pour y faire des
analyses comparatives.
Pour le laboratoire pharmaceutique nous avons suivi une dmarche similaire
LAUKKANEN (1996) et BARR et al. (1992). Nous avons construit
initialement les diagrammes causaux du systme dans de workshops. Il est
important de remarquer quil nexiste pas de modle correct des
Page 166
connaissances pour ces cas. En consquence nous avons utilis les

diagrammes construits comme tant une perception satisfaisante du systme.
Lvolution des connaissances a t value de faon trs diffrent selon
lexprience.
Dans le Beer Game lvolution des connaissances a t mesure en dtaillant
les composants de chaque type de connaissances et en analysant lvolution
des lments tangibles du comportement des quipes : les commandes, les
livraisons, etc.
Dans le laboratoire pharmaceutique nous avons labor des diagrammes
causaux et nous avons identifi quel taient leur changement en mesurant
uniquement lexistence au pas de modifications.
Lvolution de la performance dans les deux cas a t mesure par des
indicateurs qui ont t dvelopps spcifiquement pour chaque cas en
employant les fonctions canoniques de lorganisation.
Finalement nous avons construit de relations entre la performance et
lvolution des connaissances. Dans le Beer Game cette relation a t plus
facilement identifie que dans le laboratoire pharmaceutique o nous avons
limit faire une analyse dordre qualitative.
Page
167
IV.2 Analyse du Beer Game

IV.2.1 Introduction
Lobjectif du Beer Game est de mettre en vidence les mcanismes dinteraction
et de socialisation des acteurs du Beer Game qui permettent lapprentissage.
Nous utilisons le Beer Game comme lment structurant dune situation de
gestion dans laquelle les acteurs dveloppent un comportement sujet
lapprentissage.
Le point critique dans le Beer Game est la gestion de lincertitude. Chaque
niveau de la chane ignore la demande future quil va recevoir, en
consquence, il- passe des commandes pour assurer les livraisons futures.
Cette situation se rpte tout au long de la chane samplifiant avec la distance
quil y a entre les commandes et les clients (Dtaillants). Cette situation
pourrait se rsoudre par un travail en quipe par lequel toute la chane
connatrait immdiatement la commande initiale (reue par le dtaillant). De
cette faon nous viterions lincertitude pour toute la chane et lon rduirait
le besoin de stocks de scurit pour couvrir le phnomne dincertitude et
damplification.
Lobstacle principal auquel les quipes ont d faire face fut le paradigme de
lvaluation.
Dans toutes les expriences, lorsque le phnomne damplification est dj
assez avanc et que les participants commencent sinquiter cause de
lincertitude des commandes et des livraisons, quelquun se plaint
formellement du reste des acteurs de la chane en accusant le manque de
communication efficace qui les empche danticiper les commandes. En
rponse cette plainte le modrateur (professeur) explique que personne na
jamais interdit la communication entre les quipes.
Ceci est un moment critique dans le processus dapprentissage du groupe.
Cest un moment de changement de paradigme o la croyance, selon laquelle
Page 168
les valuations doivent se faire en silence et quil est interdit de communiquer,

est modifie. A partir de ce moment-l nous commenons percevoir
lamlioration de la performance des chanes.
Page
169
IV.2.2 Classification des dcisions du Beer Game

Le processus de dcision dans le Beer Game suit deux tapes. Une premire
dcision correspond lidentification des dcisions qui doivent tre prises,
cest la dfinition de lagenda selon SIMON 80. Sur lensemble des quipes,
seulement 31% des quipes ont reconnu les trois dcisions du Beer Game 81
ds le dbut (voir Annexe B.1 : Consolidation des rsultats du Beer Game).
Les trois dcisions du Beer Game prsentent des diffrences essentielles dans
leur processus de dcision selon les diffrents attributs qui dfinissent la
classification des dcisions 82 (voir Figure 27 : Classification des dcisions du
Beer Game p. 170). Nous analyserons de faon dtaille la classification pour
chaque dcision.
Figure 27 : Classification des dcisions du Beer Game

(a) Dfinition de lorganisation : Dans les instructions 83 du jeu il nest pas
explicite que les tudiants doivent tablir une organisation formelle pour
lexcution du jeu. En consquence, les tudiants doivent dcider sils
80
Voir III.2.2.1.1 Notions de dcision et processus de dcision p. 79
81
Voir II.3.2 Processus de dcision dans le p. 45
82
83
Voir Annexe A : Instruction du Beer Game passes aux participants
Page 170
dfinissent ou non une organisation et laquelle. Ce contexte avait un impact

sur la classification selon les quatre axes proposs :
Complexit : Au dbut de lexprience seulement 39% des quipes ont

considr quune organisation tait ncessaire alors qu la fin de
lexprience il y en avait 89% 84 . En consquence, la dcision pouvait tre
considre complexe ou non uniquement par ceux qui lavaient considre
comme ncessaire. Comme nous lavons dj nonc 85 il existait plusieurs
faons dorganiser les quipes et la plupart (81%) des quipes ont choisit
entre deux modles dorganisation assez naturels pour tre identifies 86.
Etant donn quil existait deux modles connus par la plupart des quipes,
ctait une dcision non-complexe.
Ressources impliques : Tous les membres de lquipe taient impliqus.

Ltablissement des responsabilits pour les tches impliquait que chaque
personne devait accomplir une tche spcifique tout au long de
lexprience et que les rsultats dpendaient en partie de la bonne
performance de la ralisation de la tche par ce membre. En consquence
ctait une dcision collective.
Rversibilit des consquences : La dfinition des tches et lallocation des

responsabilits pouvait tre change au cours de lexprience. Limpact de
la division tait la moins critique des dcisions dans lexprience. Comme
les tches oprationnelles taient peu compliques, sil y avait une erreur
dans l'allocation dune de ces tches, allocation une personne
inadquate, le pire qui pouvait arriver tait une diminution de la
performance
oprationnelle.
En
consquence
ctait
une
dcision
rversible.
84
Voir Annexe B.1 : Consolidation des rsultats du Beer Game
85
86
Voir IV.2.4 Evolution des connaissances dans le Beer Game (p. 193)
Page
171
Effort du dcideur : Les quipes nont pas consacr un effort exceptionnel

cette dcision. Leffort a commenc tre considr une fois que la
dcision a t identifie, mais mme ceux qui lavaient identifie nont pas
consacr un effort consquent pour rsoudre le problme. En consquence,
il sagissait d une dcision avec un effort non exceptionnel de la part du
dcideur.
(b) Dfinition de la politique de stocks : La dfinition de la politique de stocks

prsente deux particularits dans lexprimentation. La premire correspond
au fait que dans les deux premires expriences, 87 il navait pas tait demand
dans les instructions du jeu de dfinir une politique de stocks alors que dans
les deux dernires expriences 88 cela tait formellement demand. Dans le
premier cas seulement 44% des quipes ont dfini une politique de stocks ds
le dbut de lexprience et la fin de lexprience il ny avait toujours que 39%
des quipes qui utilisaient une politique de stocks 89. La deuxime
particularit est que mme dans les cas o les quipes avaient dfini une
politique de stocks, ils la suivaient avec difficult et la fin de lexprience
seulement 50% des quipes avaient encore une politique de stocks. Souvent
ceux qui disaient avoir une politique de stocks ne lutilisaient pas de faon
efficace. Nous pouvons affirmer que ctait le cas des diffrences entre les
theories-in-use et les espoused-theories (ARGYRYS et SCHON 1996 p. 13). La
classification de la dfinition de la politique de stocks est la suivante :
Complexit : La dfinition dune politique de contrle des stocks est un

problme classique de la recherche oprationnelle et se trouve largement
explore par la littrature (e.g. BIERMAN et al. 1994 pp. 477-531,
VALBON-SUTOUR 1993, ROSAS FLUNGER 1993, PRAWDA 1988 pp. 93242, HILLIER et LIEBERMAN 1985 pp. 488-544). Pour le cas spcifique du
87
UCAB mai 1992 et UCAB dcembre 1994
88
UNIMET fvrier 1995 et UCAB mai 1995
89
Voir B.1 : Consolidation des rsultats du Beer Game
Page 172
Beer Game aucun modle optimal de contrle des stocks ntait propos.
Les analyses faites au pralable par des chercheurs ont t diriges vers
lamlioration de tout le systme et non vers la recherche dun modle
doptimisation. FORRESTER (1961) lorsquil a propos pour la premire
fois lanalyse du problme de distribution en utilisant lapproche de la
dynamique des systmes, sest orient dans deux directions afin
doptimiser le systme : la rduction des dlais 90 et la rapidit de
lajustement des stocks 91. Les analyses postrieures au Beer Game se sont
orientes dans des directions similaires. Nous pouvons citer des
propositions plus rcentes comme celles de ACKERE et al. (1993) qui
proposent une amlioration dans le Beer Game en rduisant les dlais.
LARA-CARRERO et al. (1993) propose une analyse de limpact dans le
comportement des participants en changeant les rgles du jeu. STERMAN
(1992) fait une rvision de la bibliographie disponible sur le Beer Game et
en dehors des articles qui dcrivent le jeu nous trouvons des analyses avec
une approche prescriptive et non normative comme son travail
(STERMAN et al. 1991) o il propose un modle de dcision mais il ne
propose pas un modle optimal. De plus, KLEINMUNTZ (1993 p. 231)
montre que le modle propos par STERMAN est difficile valider. Dans
les publications postrieures nous trouvons toujours une rflexion dans la
direction de la procdure (KURONO et al. 1997) et sur lintroduction des
nouvelles technologies pour lexcution du jeu (MACHUCA et al. 1997). Il
reste toujours proposer un modle doptimisation pour le Beer Game.
Dans le prsent travail nous navons pas cherch de construire un modle
doptimisation du jeu. Nous avons considr que la solution notre
problmatique tait plus en relation avec les aspects non lies
loptimisation mathmatique et que limpact dun modle doptimisation
sur le rsultat tait limit. Cela est cohrent avec la direction de recherche
90
FORRESTER 1961 p. 182
91
FORRESTER 1961 p. 186

Page
173
initie en 1961 par FORRESTER. Or, la politique de contrle de stocks

correcte pour le Beer Game dans nos expriences est lintgration de tous
les chanons en rduisant les distorsions dinformation eten achetant
seulement ce qui a t command au niveau du dtaillant. En raison de la
rflexion prcdente , nous pouvons classifier la dfinition de la politique
des stocks comme non-complexe en tant quil existait un modle
cependant complexe partir du moment o les participants ne la
percevaient pas.
Ressources impliques : La dfinition de la politique des stocks a un

impact sur lvaluation de tous les membres de lquipe. Nanmoins, en
dpendant du modle dorganisation qui simpose dans le groupe et le
profi de leadership qui se dveloppe avec linteraction des tudiants, des
membres pourront se sentir plus ou moins impliqus dans cette dcision.
En consquence, nous considrons cette dcision comme tant collective.
Nanmoins, cette perception nest pas stable. La perception de collective
existera ds que les tudiants considrent que la politique de stocks
dtermine leur valuation. Si les tudiants ne considrent pas la politique
des stocks comme tant un dterminant de leur performance, ils ne la
considreront pas comme collective mais comme une dcision d'un des
membres de lquipe qui a une inclination spciale pour la modlisation
mathmatique.
Rversibilit des consquences : La rversibilit des consquences est

variable dans lvolution de lexprience. Au dbut, les tudiants la
peroivent comme rversible ds quils peuvent la changer plusieurs fois
et ils croient que les erreurs pourront tre corriges dans le parcours.
Nanmoins, au fur et mesure que le temps commence passer, les effets
accumuls dune politique, errons ou adquats, commencent tre
perus comme plus difficiles tre corrigs. Vers la fin des expriences
quand il- reste- peu dintervalles pour agir la dcision devient
dfinitivement non rversible. En consquence, nous conclurions /
Page 174
concluons que la rversibilit varie dune situation de rversibilit jusqu

la non-rversibilit vers la fin de lexprience.
Effort du dcideur : Leffort consacr dpend de trois conditions :

Lidentification de la dcision, le profil des tudiants et la perception de
contribution quavaient les tudiants sur cette dcision. Premirement,
toutes les quipes nont pas identifi cette dcision comme tant ncessaire
dans les deux expriences o elle navait pas t demande explicitement.
Deuximement, il existe des profils professionnels plus orients vers la
planification, des modles mathmatiques que des autres. Les tudiants
avec une orientation marque vers la recherche oprationnelle ont cherch
faire un effort important pour trouver un modle. En outre, des
tudiants avec une inclination vers la planification mais pas forcment
vers la modlisation mathmatique, ou ceux plus orients vers laction
directe ont privilgi les deux autres dcisions : organisation et passation
de commandes. Troisimement, avec lvolution des vnements du jeu,
les tudiants commencent sinterroger sur lefficacit dun modle de
contrle de stock quel quil soit, et en raison de la frustration provoque
par le manque de contrle du systme, cela les a fait chercher dautres
approches pour la solution du jeu. Cela est montr par le fait de la
diminution des quipes
qui utilisaient explicitement un modle de
contrle de stock au dbut, 72%, et la fin 50% 92. En consquence, nous

pouvons
conclure
que
les
dcideurs
consacrent
un
effort non
exceptionnel cette dcision.

(c) Dfinition des commandes : Les commandes devraient tre dfinies par la
politique des stocks, nanmoins, dans la pratique nous constatons que les
quipes arrivaient passer des commandes mme sans avoir une politique de
contrle des stocks formalise. La preuve la plus claire est quau dbut de
lexprience uniquement 72% des quipes avaient une politique des stocks et
la fin de lexprience ce pourcentage a diminu 50%. Or, quel modle est
Page
175
utilis par les quipes pour dcider propos des commandes ? STERMAN
(1991 p. 4) a propos un modle ax sur trois variables :
-
Satisfaction dune demande espre.
Corrections entre les stocks dsirs et actuels.
Satisfaction des commandes non satisfaites.
STERMAN construit un modle linaire o il dtermine les paramtres et

dmontre une fonction reprsentative des diffrents participants dans le jeu.
Pourtant, KLEINMUNTZ (1993) dmontre que la prcision du modle ne
permet pas de faire une telle gnralisation sur les paramtres. Or, nous
pouvons conclure que les tudiants dfinissent leurs commandes en utilisant
une des trois procdures suivantes :
-
Routines 93 de dcision.
Procdure de dcision complte mais non exhaustive dans chaque tape

du jeu.
Commandes bases sur une politique des stocks.
Nos observations dans les expriences nous ont dmontr que les quipes
utilisaient les trois procdures de faon interchangeable. Il y a eu des quipes
qui ont privilgie plus une des procdures mais ils ont toujours essayer au
moins une fois les autres procdures possible. Dans les expriences nous
navons pas suivi de faon dtaille quand une quipe tait en train dutiliser
une des procdures et quand elleen changeait. La classification de la
dfinition des commandes est la suivante :
Complexit : Pour dfinir les commandes il existe des heuristiques trs

simples qui permettent de dcider de faon trs rapide. Cela ne garantit
pas lefficacit des dcisions mais permet de ne pas arrter le jeu.
Lvaluation de lefficacit des dcisions prises auparavant est un
processus additionnel qui sera valu avec plus de dtail dans la partie
93
Voir routines organisationnelles (p. 120)
Page 176
IV.2.4 Evolution des connaissances dans le Beer Game (p. 216). A partir du
moment o il existe plusieurs modles etque sa slection aboutissait
toujours une commande, nous concluons que cest une dcision non
complexe.
Ressources impliques : Cest une dcision collective ds que les quipes

percevaient sans aucun doute que leur valuation dpend delle-mme.
Rversibilit des consquences : La rversibilit nest pas stable. Au dbut

de lexprience les quipes estimaient quelles peuvent redresser les
consquences des dcisions sur les commandes mais plus lexprience
avanceplus la perception de non-rversibilit simpose.
Effort du dcideur : En dpendant de la procdure employe par les

quipes pour dfinir les commandes les efforts seront diffrents. Dans le
cas des routines de dcision, leffort sera non exceptionnel. Dans le cas des
procdures des dcisions complet, leffort sera exceptionnel. Dans le cas
des politiques de contrle de stock, leffort sera non exceptionnel ds que
leffort est fait comme rsultat de la dcision de la politique des stocks. En
consquence, leffort voluera dans lexprience en fonction de la
procdure est employe.
IV.2.3 Identification des connaissances lies aux dcisions analyses

IV.2.3.1 Considrations gnrales
Chaque dcision du Beer Game mobilise des connaissances diffrentes. Cela
est d au fait que les dcisions visent des objectifs et des tches
qualitativement diffrentes. En reprenant la classification des connaissances
proposes dans la partie III.3.2.3 Type de connaissances (p. 147) nous avons
identifi les connaissances mobilises par chaque dcision (voir Figure 28 :
Identification des connaissances lies aux dcisions du Beer Game p. 178).
Page
177
Figure 28 : Identification des connaissances lies aux dcisions du Beer

Game
IV.2.3.2 Connaissances lies la dfinition de lorganisation
IV.2.3.2.1 Considrations gnrales
La dfinition de lorganisation mobilise des connaissances du type savoircombiner. Pour identifier quelles connaissances spcifiques doivent tre
mobilises, nous pouvons utiliser quelques questions simples groups selon
les trois lments qui composent les savoir-combiner (voir III.3.2.3 Type de
connaissances p. 147) :
Les moyens :
-
Quels sont les tches accomplir ?
Quelles sont les ressources humaines disponibles (personnes, profils,

etc.) ?
Les options de combinaison :

-
Quelles sont les possibilits dorganisation pour accomplir les tches ?
Mthode dvaluation des options :

-
Quels sont les critres pour slectionner les options dorganisation

disponibles ?
Page 178
IV.2.3.2.2 Tches accomplir

Lidentification des tches accomplir demande une analyse qui utilise les
lments classiques des analyses des procds : Entres, sorties et processus
(voir Figure 29 : Elments classiques de lanalyse des procds p. 179).
Figure 29 : Elments classiques de lanalyse des procds

Les sorties des processus de chaque quipe sont : les commandes, les
livraisons, les formulaires de contrle des flux physiques et dinformation
requise, les formulaires dindices conomiques requis et la dfinition de la
politique de contrle des stocks. En consquence les tches accomplir sont :
1) Passer les commandes
2) Faire les livraisons
3) Remplir les formulaires de contrle des flux physiques et dinformation
4) Remplir les formulaires dindices conomiques
5) Dfinir la politique de contrle des stocks
Pour passer les commandes il faut :
Dfinir la quantit commander 94
Prparer la commande (remplir le formulaire de passation des

commandes 95)
94
Lanalyse des besoins de la dfinition des commandes sera faite dans la partie
correspondant
Page
179
Placer la commande lendroit correct de la table
Pour faire les livraisons il faut :
Recevoir la commande du client
Vrifier la disponibilit au niveau des stocks
Dfinir la quantit livrer
Pour remplir les formulaires de contrle des flux physiques il faut :
Enregistrer les commandes reues
Enregistrer les commandes passes
Enregistrer les livraisons reues
Enregistrer les livraisons faites
Calculer le niveau de stock
Calculer les commandes en attente
Pour remplir les formulaires dindices conomiques il faut :
Calculer les recettes
Calculer les cots des ventes
Calculer les cots des stocks
Calculer les cots de rupture
Enregistrer les dpenses en conseil
Calculer le bnfice net
Lanalyse des connaissances et des tches ncessaires la dfinition de la

politique de contrle des stocks sera dcrite dans la partie correspondante.
Dans lexprience, ces tches taient expliques et dtailles aux tudiants. En
consquence lidentification de ces tches ne ncessitaient pas de mobilisation
95
Voir Figure 6 : Formulaires utiliss pour la communication entre les quipes p. 42
Page 180
de connaissances nouvelles de la part des tudiants. En outre, les qualits de

ces connaissances taient exclusivement procdurales 96.
Les outils de lapproche de la dynamique des systmes pouvaient tre utiliss
pour dfinir les tches dune faon que nous pouvons qualifier defficace mais
non performante. Pour identifier les tches, nous pouvons avoir une autre
approche qui peut se servir du diagramme causal du systme (voir Figure 36 :
Diagramme causal des flux dinformation et physique chane du Beer Game
p. 195) pour identifier les lments utiliss dans la dcision et ainsi nous
pourrons connatre quelles tches doivent tre remplies. Cette approche
pourtant bien plus efficace nest pas la plus performante.
Puisque lapprentissage est un processus qui volue dun tat de
connaissances vers un tat plus avanc, commencer directement avec les
diagrammes dinfluence est une dmarche qui mobilise beaucoup defforts de
lquipe et qui ne peut pas rendre les rsultats dsirs dans la premire
analyse car les connaissances sur le fonctionnement du systme seront
dveloppes au fur et a mesure que le jeu avance. Un premier effort en
employant lapproche danalyse des procds savre plus performante et
permet de construire la premire base des connaissances pour amorcer le
processus dvolution des connaissances.
IV.2.3.2.3 Ressource humaines disponibles
Les ressources humaines disponibles sont les tudiants qui forment les
quipes. Leur profils, capacits, styles de relation, sont plus au moins connues
par les autres membres. Etant donn que dans les expriencesles tudiants
appartenaient un groupe ayant un profil assez dfini : tudiants
dingnierie, il nexiste pas de grands carts entre eux qui puissent avoir un
impact trs dterminant sur lexprience.
La dfinition des commandes et de la politique des stocks sont analyses spcifiquement

dans ses propres parties. Il est important remarquer que les trois dcisions sont intimement
lies.
Page
181
Les tches de remplir les formulaires requirent des profiles plutt disciplins
et mticuleux et la tche de faire les livraisons galement. Par contre, les
commandes et la dfinition de la politique de contrle des stocks
demandaient des profils plus sophistiqus. Nanmoins, les tudiants nont
pas des connaissances formelles pour faire dvaluations que nous pourrions
appeler de scientifiques et pour choisir les allocationsles plus adquates. De
plus, dans la littrature, il nexiste aucune analyse qui indique queles sont les
profils les plus adquats dans ces cas spcifiques du Beer Game et nous
navons pas dvelopp cette problmatique de faon dtaille.
En conclusion, tant donn les caractristiques limites des choix des
tudiants, nombre et profils similaires, les connaissances lies une slection
de profils ne peuvent pas tre mises en vidence de faon claires dans cette
exprience.
IV.2.3.2.4 Options dorganisation
Les options dorganisation doivent considrer deux niveaux : niveau des
quipes et niveau de la chane 97.
Niveau des quipes :
Il existe plus de 20 combinaisons possibles pour repartir les 5 tches dfinies
auparavant (voir p. 179) entre les trois tudiants et mme pour les repartir
entre uniquement deux des tudiants, car il existe toujours la possibilit qu
un des tudiants ne travaille pas. Nanmoins, deux formes dorganisation ont
t privilgies par la plupart des tudiants. Ces deux formes sont les suivants
(voir Figure 30 : Formes dorganisation plus utilises dans le Beer Game p.
183)
Organisation Fonctionnelle : Un tudiant est charg des livraisons, un autre
de dfinir les commandes et de dfinir la politique de contrle des stocks et
97
Voir II.3.3 Processus dapprentissage dans le p.50
Page 182
lautre de remplir les deux types de formulaires. Cest dire que chaque
participant une fonction : livrer, commander ou remplir les formulaires.
Organisation Mixte : Un tudiant est charg de remplir les formulaires des
indices conomiques, un autre de dfinir la politique de contrle des stocks et
de faire les commandes et lautre de remplir les formulaires de flux physiques
et de faire les livraisons. Les responsabilits sont mixtes ds que celui qui
place les livraisons doit aussi remplir le formulaire des flux physiques, en
consquence, les fonctions sont mixes.
A partir des expriences nous avons identifi que plus de 81% des quipes
taient organiss selon une des deux types dorganisation mentionne
auparavant la fin de lexprience (voir Annexe B. 1 : Consolidation des
rsultats du Beer Game).
Figure 30 : Formes dorganisation plus utilises dans le Beer Game

Niveau de la chane :
Une dimension additionnelle de rflexion est demande dans les analyses, le
niveau de la chane. Dans toutes les expriences, les quipes se renferment sur
leurs activits intrieures et nchange pas dinformations quavec les
formulaires. Or, partir dun moment donn les quipes commenaient
percevoir le besoin dune communication plus intense avec les autres quipes.
Ce moment correspond au commencement du changement de la politique des
Page
183
stocks. Les connaissances lies ce changement est trs important pour notre
analyse, nanmoins, nous ferons cette valuation partir de loptique des
connaissances lies au savoir-comprendre (voir IV.2.3.3 Connaissances lies
la dfinition de la politique des stocks p.188).
Or, le changement de la politique de stocks, intgrant les diffrents lments
de la chane, a un impact trs important sur lorganisation . Les
changementsles plus importants sont :
La rsolution de problme devient un problme de la chane et non pas

seulement de chaque quipe individuellement.
Une nouvelle source de complexit est ajoute au processus ds que dans

la dmarche de construction de consensus 98 les quipes doivent inclure les
autres quipes.
Une nouvelle tche est ajoute lexcution du jeu. Les quipes doivent
communiquer avec les autres lments de la chane dune faon
additionnelle aux formulaires.
Si chacun de ces lments a des caractristiques spcifiques, ils ne peuvent

pas tre analyss de faon compltement spars. Ils ont une dimension
individuelle et ils ont une dimension densemble.
A partir du moment o les quipes reconnaissent quelles doivent travailler
ensemble pour rsoudre le jeu, elles ont besoin de rflchir ensemble pour
trouver la solution. Cela demande une nouvelle dimension de travail en
quipe. En plus, aux tches en excution dj nonces 99, les quipes de la
mme chane doivent travailler ensemble pour rsoudre le nouveau
98
Voir III.2.2.6.2.3 Construction de consensus p. 100
99
Voir IV.2.3.2.2 Tches accomplir p. 159
Page 184
problme 100. En consquence, les quipes ont deux besoins : optimiser la

performance de leur quipe et de la chane.
Or, les quipes ont les mmes ressources pour rsoudre les deux problmes et
cela demandera une nouvelle allocation de ressources pour dfinir un ou
plusieurs tudiants dans chaque quipe pour rsoudre le nouveau problme
de la chane.
Deuximement, il existe une source de complexit qui est le nouveau niveau
de consensus requis. Le processus de dcision qui amnera vers la solution du
problme de la chane requerra plus de personnes impliques et daccord avec
ce qui sera la solution mettre en oeuvre.
Troisimement, nous devons considrer comment la communication entre les
quipes de la chane sera tablie. Par le biais du modle de communication, la
rsolution de problmes et la construction de consensus auront lieu.
Nous aurons essentiellement trois modles de communication purs et dans le
cas du Beer Game, ils se mixent s diffrents dgre :
Modle de non-communication.
Modle reprsentatif.
Modle intgral.
Le modle de non-communication correspond au cas o les quipes, mme

connaissant quelles peuvent communiquer, ne communiqueraient pas. Cest
dire, qu elles communiquaient uniquement travers les formulaires du jeu.
Nous pouvons considrer de manire globale quil existe deux options de
comportement pour les quipes : une option collaboratrice et une option noncollaboratrice. Dans les casde loption collaboratrice, les quipes, ds quelles
savent quelles peuvent communiquer elles essaient de rechercher ensemble
une solution pour le jeu. Au contraire, dans le casde loption non100
Nous explorerons en dtaille la re-dfinition du problme dans la partie IV.2.4.3 Evolution
des connaissances lies la dfinition de la politique des stocks p. 201

Page
185
collaboratrice les quipes essaient de rsoudre le jeu de faon isol. Ce dernier

cas est ce qui donne lieu au modle de non-communication (voir Figure 31 :
Option dorganisation au niveau de la chane : Modle de non-communication
p. 186).
Dtaillant
Grossiste
Distributeur
Chane de Distribution
Figure 31 : Option dorganisation au niveau de la chane : Modle de noncommunication
Il peut arriver que les participants des quipes ne peroivent pas comme utile
de communiquer de faon plus intense avec les autres quipes de la chane.
Ds que le Beer Game est ralis dans un contexte comptitif il y a eu des cas
o des quipes nont pas voulu collaborer avec les autres. Cela correspond au
cas des comportements comptitifs. Dans lexprience de lUCAB de mai
1992, le distributeur de la chane Rojo a choisit de ne pas communiquer
avec les autres quipes de sa chane pour tenter davoir une meilleure
performance. Ctait le cas des meilleurs tudiants de la classe qui croyaient
tre totalement autosuffisants. Le rsultat de ce comportement a t quils ont
eu presque les pires performancesentre toutes les quipes qui ont particips
aux expriences dans les diffrentes annes. En plus, ils ont entran toute
leur chane avoir la pire des performances parmi toutes les chanes dentre
toutes les performances de toutes les expriences (voir Annexe B.1 :
Consolidation des rsultats du Beer Game).
Le deuxime modle dorganisation pure est le modle reprsentatif (voir
Figure 32 : Option dorganisation au niveau de la chane : Modle
Page 186
reprsentatif p. 187). Ce modle correspond au cas o chaque quipe de la

chane dfinit un (ou plusieurs) reprsentants pour communiquer avec les
utres quipes de la chane. A la limite, le cas pur devrait tre un seul
reprsentant. Le modle rsultant est quelque chose du type matricielle o il
existe des tudiants qui appartenant deux structures organisationnelles :
une au niveau des quipes et lautre au niveau inter-quipes. La deuxime
structure organisationnelle au niveau inter-quipes fonctionne comme une
sorte dorganisation de coordination de lensemble.
Grossiste
Dtaillant
Distributeur
Rsolution de problmes et consensus
Reprsentante
Reprsentante
Reprsentante
Figure 32 : Option dorganisation au niveau de la chane : Modle
reprsentatif
Le troisime modle dorganisation pure est le modle intgral (voir Figure
33 : Option dorganisation au niveau de la chane : Modle intgral p. 188).
Cest le cas o tous les participants dune quipe communiquaient
indiffremment avec toutes les utres participants des utres quipes. Ce
modle permet deux genres de situations : une intgration totale o il nexiste
pas de hirarchies et o tous travaillent ensemble et la deuxime situation o
se dveloppent de profils individuels de leadership.
Page
187
Dtaillant
Grossiste
Distributeur
Rsolution de problmes et consensus
Figure 33 : Option dorganisation au niveau de la chane : Modle intgral
IV.2.3.2.5 Critres pour slectionner les options dorganisation possibles
Il ny avait pas de processus de dcision structur pour la slection de la
forme dorganisation. Si les deux formes dorganisation taient assez
videntes pour les tudiants, ils ne les reconnaissent pas comme deux, trois
ou plusieurs options et par la suite ils dcidaient quelle tait la meilleure. En
consquence, la dfinition de lorganisation mergeait de faon intuitive et il
nexistait pas des critres explicites que nous avons pu identifier.
IV.2.3.3 Connaissances lies la dfinition de la politique des stocks
Pour rflchir sur les connaissances lies la dfinition de politique des stocks
nous donnerons comme dfinition de politique de stock toute procdure
quutilise un ensemble de donnes pour dfinir les commandes pour une
priode de temps dfinie. En consquence, avec le mme ensemble de
donnes, les commandes seront toujours les mmes. Cest dire quil sagit d
une procdure qui peut tre reproductible. Cette procdure a deux lments :
un modle de contrle des stocks et une procdure. Le modle de contrle
correspond aux modles classiques de stocks : Point de commande, rvision
priodique, etc. La procdure correspond aux lments qui doivent tre
considrs et en tant que tels qui doivent se passer.
Page 188
En employant cette dfinition comme base nous devons faire deux

observations essentielles :
Les quipes doivent identifier la ncessit de dfinir un modle des stocks.
La procdure de contrle des stocks nest pas seulement un modle

mathmatique.
La premire observation tait que les tudiants ne reconnaissaient pas la

ncessit davoir une politique de contrle des stocks en terme des modles.
Dans les expriences o il navait pas t explicitement demand de dfinir
une politique des stocks uniquement 44%des tudiants la identifi comme
ncessaire et la fin, ce pourcentage sest mme rduit 39%.
Les connaissances qui permettaient didentifier le besoin de reproductibilit
de la dfinition des commandes dpendent de la complexit et la rversibilit
de la dcision. Etant donn quil existe plusieurs modles de contrle de
stocks connus par les lves mais quaucunn a t appliqu par eux dans un
cas rel, ou du moins quasiment rel, il apparat que les lves nont pas un
modle exclusif de la situation. En consquence il sagit dune dcision
complexe.
En plus, la dfinition de la politique des stocks nest pas une dcision isole.
Elle est extrmement lie la dfinition des commandes. Dans le Beer Game
les tudiants se posent la question de dcider soit de dfinir une politique des
stocks et de considrer les commandes comme un consquence de cette
politique des stcks, soit de ne pas dfinir de politique des stocks et de dfinir
les commandes au fur et mesure que lexprience avance. Comme nous
lavons constat, la plupart des quipes ont choisit la deuxime option. Dans
tous les chantillons de lexprience nous avons constat une dcroissance de
lutilisation de la politique de stocks entre le commencementet la fin des
expriences (voir Figure 69 : Evolution de lidentification de dcision de
dfinition de politique des stocks p. 247).
Page
189
Les tudiants considrent le dgr de rversibilit de la dcision de dfinition

des commandes comme plus important que celui de de la dfinition de la
politique des stocks. La dfinition des commandes peut tre modifie
chaque tape de lexprience, par contre, lide mme de la politique des
stocks est davoir une rgle de dcision stable dans le temps. En consquence,
la dfinition de la politique des stocks savrent plus difficile que la dfinition
des commandes.
Il nest pas ncessaire de suivre une politique des stocks formelle pour
excuter le Beer Game. Mme sans avoir de politique on peut passer des
commandes, or la dfinition des commandes est ncessaire. Cela est un
lment additionnel qui fait que les tudiants ne faisant pas defforts trs
importants pour dfinir et suivre une politique des stocks.
En conclusion, nous nous sommes aperus que les tudiants privilgient les
dcisions oprationnelles aux dcisions stratgiques. Cela est cohrent avec
une situation que nous avons constat de faon empirique dans un nombre
important dentreprises. Les dcideurs dans une situation de gestion
privilgient les dcisions oprationnelles au lieu des dcisions stratgiques.
La deuxime observation est que les tudiants devaient reconnatre qu une
politique des stocks nest pas seulement un modle mathmatique
quelconque. Quand nous avons interrog les tudiants propos de la
politique de contrle des stocks, ilsont dit quils la percevaient uniquement
comme un modle mathmatique. Or la dfinition du systme de
fonctionnement du modle implique aussi les activits et les informations
ncessaires pour lexcution. Dans le cas des rvisions priodiques, il faudrait
avoir une procdure qui avec la priodicit dsire mesure le niveau de stock
et fait une valuation du besoin de faire des commandes. Par contre, si le
modle est par point de commande il faut dfinir une procdure de mesure
continue du niveau de stock et une valuation aussi continue du besoin de
commandes. Ces procdures auront aussi une influence sur le rsultat du
modle ds quil est bas sur les paramtres recueillis par les procdures. En
Page 190
consquence, le choix dune politique des stocks implique la dfinition du

modle de contrle de stocks ainsi que de toutes les procdures et calculs
intermdiaires qui rendent viables la mise en oeuvre.
A partir de ces rflexions nous sommes arrives la conclusion que les
connaissances lies la dfinition de la politique des stocks sont de trois
genres :
Connaissances de la situation actuelle.
Connaissances de modles de contrle des stocks.
Connaissances qui associent la situation actuelle avec les modles en

utilisation.
IV.2.3.3.2 Connaissances de la situation actuelle.

Premirement, les connaissances de la situation actuelle de lquipe exigeaient
lexistence dune part dun ensemble dindicateurs, voire de critres, qui
permettaient valuer la situation actuelle etdautre part dun systme de saisie
des donnes pour valuer les indicateurs.
Dans les deux premires expriences 101 aucun systme dindicateurs na t
suggr aux tudiants, par les professeurs. Il a t communiqu aux tudiants
quils devaient simplement optimiser leur bnfice accumul la fin de
lexprience. En consquence, ils ont d crer leur propres indicateurs et
tableaux de bord 102 pour faire le suivi de leurs performances. Cela a entran
une complexit additionnelle pour les tudiants. Ils ont d identifier le besoin
de concevoir leurs tableaux de bord. Or ils ne savaient pas quelles taient les
variables importantes pour la prise des dcisions.
Ds lors que lexigence fondamentale tait loptimisation des bnfices, la
premire rflexion faite par les tudiants tait didentifier les liens entre les
101
UCAB mai 1992 et UCAB dcembre 1994.
102
CHIAPELLO et DELMOND 1994.

Page
191
variables conomiques. Le diagramme causal 103 qui reprsente ce systme des

indices conomiques se trouve dans la Figure 34 : Diagramme causal des
indices conomiques.
Bnef ices
Ventes
Prix de Ventes Liv raisons
Cots
Cots de Ventes
Cot Unitaire d'Achat
Cots de Rupture
Cots de Stock
Cot Unitaire de rupture Cots de Stockage
Commandes Reus en Attente
Stocks
Figure 34 : Diagramme causal des indices conomiques

Mais cette reprsentation nest pas suffisante. Il existe trois variables qui ne
sont pas dfinies ds le dbut du jeu :
Les livraisons.
Les commandes reues en attente.
Les stocks.
Les livraisons sont une variable qui peut tre perue initialement comme une
variable de dcision, alors que les commandes reues en attente et les stocks
sont des variables qui reprsentent ltat du systme un moment donn.
Pour dfinir la politique de stocks les tudiants ont besoin de comprendre
quels sont les lments qui ont un impact sur ces trois variables. Le premier
pas est lidentification des variables qui modifient la performance physique
de notre systme. Pour cela les tudiants peuvent dfinir les frontires du
103
Nous avons utilis pour la reprsentation du diagramme causal les symboles du iThink
(RICHMOND & PETERSON 1997) ds que nous avons construit un modle de simulation du
Beer Game en employant cet outil.
Page 192
systme quils analyseront
comme tant les variables sur lesquelles ils
peuvent agir et celles qui ont une influence sur la performance de leur quipe.
Pour cela, nous allons utiliser un diagramme causal 104. Ci-joint nous
montrons le diagramme correspondant au niveau du dtaillant (voir Figure
35 : Diagramme causal des indices conomiques et du systme physique au
niveau du dtaillant. p. 193).
Detaillant
Benefices Accumules
Bnefices
Variation des Resultats
Ventes
Cots
Prix de Ventes Livraisons
Cots de Ventes
Cot Unitaire d'achats
Cots de Rupture
Cots de Stock
Cot unitaire de rupture
Cot unitaire de Stockage
Stocks
Livraisons
Commandes Reus
Commandes Reus Sartisfaites
Reception
Commandes en Transit ver le Distributeur
Commandes Placs
Figure 35 : Diagramme causal des indices conomiques et du systme

physique au niveau du dtaillant.
En analysant la variable livraisons 105 nous identifions quelle dpend de trois
variables :
104
105
Idem.
La variable livraisons apparat dans la Figure 35 : Diagramme causal des indices
conomiques et du systme physique au niveau du dtaillant. (p. 172) deux fois parce loutil
Page
193
Les commandes reues.
Les commandes reues en attente.
Les stocks.
Les livraisons pourraient donc tre considres comme tant une dcision,
nous ne les considrerons pas comme telles. La notion basique de dcision
implique le libre arbitre or les livraisons suivent une rgle de dcision assez
mcanique :
Livraisons
IF
Commandes_Reues)
(Stocks>=
THEN
Commandes_Reues_en_Attente
(Commandes_Reues_en_Attente
Commandes_Reues) ELSE (Stocks)

Cette dcision peut tre simule par un ordinateur et ne ncessite pas
dintervention humaine. En consquence nous devons continuer notre analyse
plus en profondeur.
Les commandes reues dpendent des dcisions extrieures aux frontires
considres.
Les commandes reues en attente dpendent :
Des commandes reues : Lquipe ne peut pas agir sur cette variable parce
quelle est hors de la frontire daction.
Des commandes reues satisfaites, qui sont exactement les livraisons : Or

nous avons un cycle, les livraisons dpendent des commandes reues en
attente et les commandes reues en attente dpendent des livraisons.
Nanmoins, il existe une variable additionnelle qui est le stock qui devrait
tre analyse.
Les stocks dpendent des rceptions qui dpendent aussi des commandes
passes. Tous ces liens peuvent tre trs bien visualiss dans les diagrammes
causaux.
de modlisation permet de faire des duplications des variables, des reprsentations dummies,
pour faciliter la visualisation. Mais, il sagit de la mme variable.
Page 194
Le lien entre les commandes passes et les rceptions savre dune

complexit qui nest pas suffisamment bien reprsente dans le diagramme de
la Figure 35 : Diagramme causal des indices conomiques et du systme
physique au niveau du dtaillant. (p. 193). Ce lien qui parat direct, en ralit
implique des liens hors des frontires dfinies. En consquence une nouvelle
reprsentation incluant les liens additionnels est ncessaire.
Commandes en Transit v er le Distributeur
Commandes Placs
Commandes Reus en Attente Distributeur
Commandes Reus Distributeur Commandes satistaites Distributeur
Biere en Transit Distributeur Stocks Distributeur

Biere en transit Grossiste Stocks Grossiste
Biere en Production
Stocks
Liv raisons
Liv raisons Distributeur
Reception
Commandes Recus en attente
Commandes Reus
Commandes Placs la Usine

Liv raison Grossiste
Reception Grossiste
Reception Distributeur
Commandes Reus satisf aites

Commandes en Transit v er le Grossiste
Commandes Reus en Attente Grossiste
~
Demande du Marche
Commandes Placs Distributeur Commandes Reus Grossiste
Commandes satistaites Grossiste
Figure 36 : Diagramme causal des flux dinformation et physique chane du

Beer Game
Une reprsentation correcte du problme doit prendre en compte les liens
dinteraction entre les diffrents niveaux de la chane. Dans la Figure 36 :
Diagramme causal des flux dinformation et physique chane du Beer Game
(p. 195) nous pouvons voir les liens de toute la partie physique et les
commandes dune chane du Beer Game 106.
Cela dmontre que pour le participant dune chane dans le Beer Game,
la satisfaction des niveaux de stocks dsirs dpend des oprations de toute la
106
Le diagramme du systme complte se trouve dans lAnnexe E : Modle de simulation du
Beer Game).
Page
195
chane tant donn que les stocks sont tous relis. En utilisant uniquement les
tableaux dindices remplir, il est difficile de percevoir ces liens, car ils
indiquent ltat du niveau du stock sans ses relations avec les autres stocks.
Sans une reprsentation correcte il devient difficile de reconnatre les
lments pertinents du problme.
IV.2.3.3.3 Connaissances de modles de contrle des stocks.
Deuximement, les connaissances sur les politiques de contrle des stocks
sont de deux types : connaissances de politiques de stocks dj existantes et
connaissances qui permettent la dfinition de nouvelles politiques.
Dans le cas de politiques des stocks dj existantes les tudiants connaissent
les modles classiques de gestion priodique, gestion par point de commande,
ou les modles qui utilisent des techniques spcifiques de la recherche
oprationnelle comme la programmation linaire (ROSAS-FLUNGER 1993,
PRAWDA 1988, HILLIER et LIEBERMAN 1985).
En outre les tudiants avaient la possibilit de crer leurs propres modles de
contrle des stocks. En analysant les diffrents lments impliqus dans la
gestion des stocks ils peuvent dfinir des rgles de dcisions pour construire
une politique des stocks. Dans lexprience nous avons observ que les lves
avaient une procdure de dcision pour dfinir les commandes. Comme cette
procdure comporte quelques caractristiques qui peuvent tre reconnues
comme tant stables (STERMAN et al. 1991) nous avons considrque la rgle
de dcision est une politique de contrle des stocks.
En ce qui concerne la dfinition des commandes nous pouvons aussi
employer les diagrammes causaux pour comprendre les lments pertinents
du problme. En analysant la Figure 35 : Diagramme causal des indices
conomiques et du systme physique au niveau du dtaillant. (p. 193) nous
pouvons voir que les stocks doivent satisfaire les livraisons qui, elles-mmes
satisfont deux besoins :
Commandes reues
Page 196
Commandes reues en attente
Nanmoins, il y a un lment additionnel qui doit tre pris en compte ; le flux

dapprovisionnement. Etant donn que les rceptions dpendent des
commandes passes auparavant et quelles ne sont pas satisfaites
instantanment, nous devons considrer les flux de produits qui sont en train
darriver aux stocks. Comme il a t dj dmontr ce flux non contrl peut
gnrer dimportantes perturbations dans le systme (FORRESTER 1994,
1961). En raison de lexistence d un niveau dincertitude sur les commandes
recevoir, certains participants peuvent considrer quils ont des stocks pour
couvrir dventuelles augmentations de la demande, cest dire un stock de
scurit.
Prenant comme base ces rflexions ainsi que les propositions de STERMAN et
al. (1991) et de KLEINMUNTZ (1993) nous pouvons conclure quune rgle de
dcision satisfaisante pour les commandes doit rpondre trois exigences:
Une prvision de la demande
Un niveau de stock dsir
Une correction des flux dapprovisionnement
Nous pouvons modliser cette rgle de dcision avec le diagramme causal de

la Figure 37 : Diagramme causal de la rgle de dcision (p.198).
Page
197
Commandes Detaillant
Correction commandes en transit
Satisf action niv eau stock
Prev ision de Demande
Periode pour corriger ligne de approv isionnement
Facteur de correction
Priode pour remplir dif f erence de Stock
Dev iation de approv isionnement
Commandes en transit
Dev iation des Stocks
Niv eau stock desir

Commandes passs
Commandes Placs
Stocks
Commandes passs satisf aites
Reception
Stock de securit
Figure 37 : Diagramme causal de la rgle de dcision

Llaboration de cette rgle ncessite des connaissances du type savoir
comprendre parce quelle demande didentifier les causes qui font que :
Les commandes reues peuvent varier.
Les rceptions ne sont pas toujours gales aux commandes passes.
Les stocks ne sont pas toujours aux niveaux dsirs.
La prvision de la demande peut tre faite de diffrentes manires, mais nous

adopterons la proposition qui indique que les personnes ancrent leurs
dcisions sur certains lments et quaprs elles adaptent leurs perceptions
(STERMAN et al. 1991, KLEINMUNTZ 1993). En fonction de cela nous
utiliserons une prvision de la demande qui prend uniquement en compte les
commandes reues un moment donn comme tant les commandes reues
linstant prcdent pondres selon un facteur de correction (voir Figure 38 :
Diagramme causal de la prvision de la demande p.199)
Page 198
Prev ision ancr
Facteur correction ancre
Commandes Reus
Commandes reus t1
Figure 38 : Diagramme causal de la prvision de la demande

La formule pour la prvision de la demande est la suivante :
Prvision_ancre=Facteur_de_correction_ancr*Commandes_Reues+(
1-Facteur_de_correction_ancr)*Commandes_reues_t-1
Prvision_de_la_Demande = Prvision_ancre
La correction des commandes en transit dpend du temps que nous voulons
accorder aux corrections des dviations dapprovisionnement identifies (voir
Figure 37 : Diagramme causal de la rgle de dcision p. 198). Or la dviation
dpend de la prvision de la demande et des commandes en transit. Ces
commandes en transit correspondent aux commandes passes et non livres
soit cause du dlai implicite du systme soit cause de perturbations dans
lopration de la chane dapprovisionnement.
La satisfaction du niveau de stock va aussi dpendre du temps que lon veut
bien allouer aux corrections de la diffrence du niveau de stocks actuel. Cette
dernire dpend de la diffrence entre le stock dsir et le stock effectif
disponible cest dire les stocks actuels moins les commandes en attente. Le
niveau de stock dsir peut tre calcul de diffrentes manires. Nous avons
privilgi une faon assez simple qui prend en compte un volume de scurit
calcul comme un pourcentage de la prvision de la demande (voir Figure 37 :
Diagramme causal de la rgle de dcision p. 198).
Page
199
Une fois la rgle de dcision construite il nous faut dfinir les paramtres
impliqus. Les deux paramtres sont :
La priode de correction des dviations de stocks et de la ligne

dapprovisionnement.
Le facteur de correction de la prvision de la demande ancre.
Pour la dfinition de ces paramtres nous avons fait une analyse de sensibilit
avec le modle de simulation grce auquel nous avons identifi les tendances
des variables.
Pour la dfinition de la priode de correction nous avons fix le facteur de
correction 0.2 et nous avons mesur les bnfices accumuls des lments de
la chane et de la chane complte sur des valeurs :1,2,3,4,5. On remarque
clairement que les bnfices de la chane augmentent en fonction des priodes
(voir Figure 39 : Evolution des bnfices de la chane avec des variations sur la
priode de correction des dviations p. 201).
Page 200
1: Benef ice de la ch 2: Benef ice de la ch 3: Benef ice de la ch 4: Benef ice de la ch 5: Benef ice de la ch
1:
4000000.00
5
4
3
5
2
4
1:
2000000.00
3
3
1
1:
0.00
1.00
2
1
3
1
2
13.00
25.00
Analy se de sensibilit: p1 (VariatioMonths
37.00
49.00
4:14 PM Sun, May 16, 1999
Figure 39 : Evolution des bnfices de la chane avec des variations sur la

priode de correction des dviations 107
Cela est d au fait quils rduisent les oscillations du systme. Dans le cas des
bnfices du Dtaillant, la diffrence entre les diffrentes priodes de
corrections nest pas trs marque (voir Figure 40 : Evolution des bnfices du
dtaillant avec des variations sur la priode de correction des dviations p.
202).
107
La correspondance entre les courbes et les valeurs est la suivant : Courbe 1 : Priode =1,
Courbe 2 : Priode =2, Courbe 3 : Priode =3, Courbe 4 : Priode =4, Courbe 5 : Priode =5
Page
201
1: Benef ices Accum 2: Benef ices Accum 3: Benef ices Accum 4: Benef ices Accum 5: Benef ices Accum
1:
900000.00
5
4
3
1
4
1:
450000.00
5
4
3
1
5
3
2
1:
0.00
1
1.00
13.00
25.00
37.00
49.00
4:14 PM Sun, May 16, 1999
Figure 40 : Evolution des bnfices du dtaillant avec des variations sur la

Cela principalement parce que les variations des stocks ne sont pas assez
importantes pour le distributeur comme pour le grossiste (voir Figure 41 :
Evolution des stocks du dtaillant avec des variations sur la priode de
correction des dviations p.203 ).
108
Page 202
1: Stocks
1:
2: Stocks
3: Stocks
4: Stocks
5: Stocks
6000.00
1:
3000.00
3
3
5
1
1
1:
1
2
2
4
0.00
1.00
13.00
25.00
37.00
49.00
4:14 PM Sun, May 16, 1999
Figure 41 : Evolution des stocks du dtaillant avec des variations sur la

Dans le cas du distributeur la variation des bnfices est dj plus
considrable (voir Figure 42 : Evolution des bnfices du distributeur avec des
variations sur la priode de correction des dviations p. 204).
109
Page
203
1:
800000.00
5
4
5
3
2
1:
400000.00
5
2
2
1
1
5
3
4
1
2
1:
0.00
1
1.00
13.00
25.00
37.00
49.00
4:14 PM Sun, May 16, 1999
Figure 42 : Evolution des bnfices du distributeur avec des variations sur

la priode de correction des dviations 110
Cela est d au fait que les variations dans les stocks concerns sont
introduites par les commandes du dtaillant et ses propres commandes (voir
Figure 43 : Evolution des stocks du distributeur avec des variations sur la
priode de correction des dviations p. ) ? sur les bnfices au cours des
priodes o les stocks sont importants car ils font augmenter les cots.
110
Page 204
1: Stocks Distribute 2: Stocks Distribute 3: Stocks Distribute 4: Stocks Distribute 5: Stocks Distribute
1:
30000.00
1:
15000.00
3
2
1
1:
0.00
1.00
13.00
2
4
2
5
1
25.00
3
4
5
3
37.00
49.00
4:14 PM Sun, May 16, 1999
Figure 43 : Evolution des stocks du distributeur avec des variations sur la

Dans le cas du grossiste la variation des bnfices est la plus marque (voir
Figure 44 : Evolution des bnfices du grossiste avec des variations sur la
priode de correction des dviations p. 206). Il est trs forte entre la priode
gale 1, cest dire, instantane, et les corrections majeures ? ? ?.
111
Page
205
1:
2500000.00
5
4
1:
1000000.00
1
5
1
1
1:
-500000.00
1.00
13.00
25.00
37.00
49.00
4:14 PM Sun, May 16, 1999
Figure 44 : Evolution des bnfices du grossiste avec des variations sur la

La raison clef de la diffrence entre les bnfices est la variation des stocks
(voir Figure 45 : Evolution des stocks du grossiste avec des variations sur la
priode de correction des dviations p. 207).
112
Page 206
1: Stocks Grossiste 2: Stocks Grossiste 3: Stocks Grossiste 4: Stocks Grossiste 5: Stocks Grossiste
1:
60000.00
1
1
1:
30000.00
1
2
2
3
1:
0.00
1
1.00
5
13.00
5
3
25.00
5
37.00
49.00
4:14 PM Sun, May 16, 1999
Figure 45 : Evolution des stocks du grossiste avec des variations sur la

A partir de ces analyses nous avons conclu que la meilleure option pour la
priode de correction dans ce cas tait 3. Pour faire ce choix nous avons
valu la possibilit de faire cette analyse pour des priodes mmes
suprieures 5. Nous avons fait des analyses de sensibilit pour des valeurs
suprieures 5 et la tendance laugmentation des bnfices avec la priode
sest confirme. Nanmoins, nous avons dcid de maintenir la valeur de
correction en 3 car nous voulons tablir une rfrence par rapport des
dcisions prises par des humains. Les limites cognitives des humains nous
sont bien connues et ils nous a paru plus raliste demployer une priode de
correction qui pouvait tre utilise de faon moyenne par diffrentes
personnes. Donc, mme si 5 est une meilleure mesure en termes de rsultats, 3
comme priode tait plus raliste.
Pour la dfinition du facteur de correction de la prvision de la demande (voir
Figure 38 : Diagramme causal de la prvision de la demande p. 199) nous
113
Page
207
avons utilis une approche similaire au cas de la priode de correction. Nous

avons fait une analyse de sensibilit des indicateurs conomiques, bnfices
de la chane et des chanons, et des stocks. Laissant comme priode de
correction 3, nous avons fait varier le facteur de correction de 0.0 jusqu 1 par
des intervalles de 0.2. Les rsultats sont assez proches (voir Figure 46 :
Evolution des bnfices de la chane avec des variations sur le facteur de
correction de la prvision de la demande p. 208).
1: Benef ice de la ch 2: Benef ice de la ch 3: Benef ice de la ch 4: Benef ice de la ch 5: Benef ice de la ch
1:
4000000.00
5
4
3
3
1:
2000000.00
1
1
5
4
3
1:
0.00
1.00
13.00
25.00
37.00
49.00
11:26 PM Wed, May 12, 1999
Figure 46 : Evolution des bnfices de la chane avec des variations sur le

facteur de correction de la prvision de la demande 114
En prenant la valeur des bnfices accumuls en diffrents instants nous
trouvons diffrentes solutions :
Pour la
priode 12 la meilleure option serait davoir un facteur de
correction de valeur 1.
Pour la priode 18 la meilleure option serait davoir un facteur de

correction dune valeur de 0.8.
114
La correspondance entre les courbes et les valeurs est la suivant : Courbe 1 : Facteur =0.2,
Courbe 2 : Facteur =0.4, Courbe 3 : Facteur =0.6, Courbe 4 : Facteur =0.8, Courbe 5 : Facteur =1
Page 208
Pour la priode 24 la meilleure option serait davoir un facteur de

correction de 0.
Etant donn que cette premire analyse ne permet pas didentifier une
solution vidente nous avons procd mesurer en quel proportion une
option tait suprieure aux outres pendant le temps simul. Pour cela nous
avons valu la diffrence entre les bnfices de la chane dans des options
slectionnes et les outres. Apres nous avons valu la valeur accumule de
cette diffrence au long de la simulation (voir Figure 47 : Evolution dans le
temps de la diffrence accumul des bnfices accumuls des simulations
avec diffrents facteurs de correction p.209).
7.E+06
6.E+06
5.E+06
4.E+06
3.E+06
2.E+06
1.E+06
0.E+00
-1.E+06
9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49
-2.E+06
-3.E+06
-4.E+06
Facteur=0
Facteur=0.2
Facteur=0.5
Facteur=0.8
Periode
Facteur=1
Figure 47 : Evolution dans le temps de la diffrence accumul des bnfices

accumuls des simulations avec diffrents facteurs de correction
Cette approch vise a mettre en vidence las diffrences entre les diffrences
options. A partir des analyse des rsultats des simulations pour le facteur de
correction nous pouvons vrifier que la slection dpende du priode
slectionn :
Pour le priode 12 la meilleure option serait avoir un facteur de correction

1.
Page
209
Pour la priode 18 la meilleure option serait avoir un facteur de correction

0.8.
Pour la priode 24 la meilleure option serait avoir un facteur de correction

0.
Cela montre une variabilit cyclique entre les deux ples qui sont une raction
plus rapide, facteur de correction 1, ou une raction plus lente qui est un
facteur de correction 0. Nous avons choisit 1 comme facteur de correction en
raison de que cognitivement tait la plus simple des options pour les
dcideurs et il reprsentait la meilleure option jusqu la priode o nous
avons arrt lexprience qui tait au priode 18 115.
IV.2.3.3.4 Connaissances qui associent la situation actuelle avec les modles en
utilisation
Les connaissances qui permettaient lassociation des politiques avec les
modles de contrle des stocks sont lies un processus dapprentissage qui
demande dune assimilation gnralisatrice dans labstraction empirique et de
labstraction rflchissante 116. Cest dire il ne sagit pas de modifier la
quantit commande entre un priode et lautre. Il sagit de modifier les
schmas qui dfinissent les commandes, soit par ladquation de la politique
existante, modifiant les variables en considration et leurs relations, soit en
combinant diffrents modles de stocks pour en gnrer le modle dsir.
Or le cas de lassimilation gnralisatrice savre assez complexe pour les
tudiants. Etant donn quils se sont toujours confrontes dans des problmes
non-dynamiques de contrle de stocks et non plus a des simulations des
situations de gestion de stocks rels ils nont pas des schmas clairement
tablis pour le problme.
115
Jusqu'aux valuations des diffrences accumules linstant 17 la meilleure option tait le
facteur 1. Etant donn quau priode 18 tait le facteur 0.8 assez proche de 1 nous considrons
une bonne rfrence le facteur 1.
116
Voir III.3.1.1.3 Les travaux de Jean PIAGET p. 118.
Page 210
Dans les deux cas nous pouvons identifier limportance des rtroactions du
systme pour la formation des connaissances. Les rtroactions influencent les
connaissances en deux dimensions (HOGARTH et al. 1997 p. 246) :
Les rtroactions permettent les personnes de faire des infrences sur la

structure de lactivit.
Les rtroactions donnent une valuation de la qualit de la performance

des actions entreprises.
Dans le cas spcifique du Beer Game cela se traduise dans le fait que les
rtroactions du systme doivent servir pour identifier la structure des flux
dinformation et physiques et au mme temps doit servir pour valuer si la
politique de contrle des stocks mis en place est adquate.
Or la rtroaction dpend de trois lments :
Les actions entreprises par le dcideur.
La structure du systme o ces actions sont entreprises.
La manire selon laquelle les actions sont values.
Premirement, ds lors que la plupart des quipes nont pas une perception
claire des dcisions qui son en train dentreprendre, parce que quelles nont
pas une politique des stocks bien dfinie (voir Figure 69 : Evolution de
lidentification de dcision de dfinition de politique des stocks p. 247) il est
trs difficile pour elles de faire le lien entre une action spcifique et un
rsultat. En consquence la premire connaissance dont
les quipes ont
besoin est dune documentation des dcisions qui elles sont en train
dentreprendre.
Deuximement, les quipes ont besoin dune reprsentation du systme qui
met en vidence la structure du systme. Or dans le Beer Game, limpact des
dcisions pris dans une priode nest pas peru avant un dlai dau moins 4
priodes. Cela pose le problme de ce que plus grand est le dlai entre action
Page
211
et rponse, plus difficile est lassociation entre les deux (ACKERE et al. 1993,
KLEINMUNTZ 1993).
Troisimement, les quipes ont besoin dun double mcanisme dvaluation.
Premirement ils ont besoin dun mcanisme dvaluation qui leur permet de
mesurer si leurs reprsentations du systme sont correctes. En plus, elles ont
besoin dun mcanisme dvaluation pour y mesurer si leurs actions sont
adquates. Or ces deux mcanismes sont sensibles aux complexits des effets
de rtroaction analyss dans la section III.2.3.4 Phnomne de rtroaction et
complexit (p.119).
La question se pose didentifier ces mcanismes dvaluation qui permettaient
de construire une reprsentation adquate du systme et une mesure de la
qualit des actions entreprise.
Pour valuer ladquation de la reprsentation, les tudiants devraient faire
une prvision du comportement du systme. Pour cela ils devraient prvoir
deux variables :
Les commandes reevoir du niveau infrieur (demande)
Les commandes tre livres par le fournisseur
La prvision des commandes a tre reus du niveau infrieur est dune

complexit dordre alatoire ou combinatoire selon nous considrons le
problme comme locale ou globale et selon les mcanismes de communication
du systme.
Pour le cas du premier niveau dans la chane, les dtaillants, La prvision des
commandes est dune complexit alatoire, parce quils ne connaissaient pas
les commandes a tre places par les professeurs.
Nanmoins, pour les autres niveaux de la chane la situation est diffrent. Ds
que les commandes rpondent des rgles de dcision qui essaient de
prendre en compte lincertitude ils introduisent un lment alatoire dans la
complexit. Cela parce que les quipes ne peuvent pas prvoir quel rgles de
dcision et avec quels paramtres les autres quipes travaillent.
Page 212
Cette condition a un impact aussi sur les commandes livres ds quils

dpendent des stocks disponibles des autres niveaux.
Or pour rduire la complexit alatoire les quipes devraient avoir une vision
globale de la chane, pour cela une reprsentation adquate sont les
diagrammes causaux (voir Figure 36 : Diagramme causal des flux
dinformation et physique chane du Beer Game p. 195). En analysant ce
diagramme les quipes dvoient conclure que leur problme est du
lincertitude sur les commandes des autres niveaux qui est en plus aggrav
par les dlais des flux dinformation et physiques. La solution a ce problme
est que les quipes se communiquaient directement en rduisant le dlai de
communication et en coordonnant les commandes de toute la chane.
Cette action demande la mobilisation des connaissances du type savoircomprendre pour visualiser que la situation actuelle ne corresponde pas a une
situation dsire et raliser une solution. A partir de cette rflexion les quipes
devraient sorganiser dune faon qui permet de mettre en place cette action.
Cela implique des connaissances savoir-combiner. Lexcution du nouveau
modle dopration demanderait aussi que les quipes appendent excuter
les tches conformment les nouvelles tches, ce qui demande du savoir-faire.
En conclusion, la rduction de la complexit dans la dfinition des politiques
de contrle des stocks est llment cl dans la rsolution du Beer Game. Cette
rduction de la complexit pase par deux niveaux :
Rduction de la complexit alatoire et combinatoire : Les quipes

commencent se communiquer et arrivent savoir les commandes des
niveaux infrieurs exception du cas des dtaillants.
Rduction de la complexit combinatoire : Les quipes doivent sorganiser

pour tre capables dinclure dans leurs politiques des stocks les
information reus par les nouveaux schmas de communication. Il ne
suffit pas de savoir comme est que la chane fonctionne mais aussi il faut
savoir utiliser de faon efficace les nouvelles informations de chaque
chanon.
Page
213
IV.2.3.4 Connaissances lies la dfinition des commandes :

Les connaissances ncessaires pour la dfinition des commandes sont une
consquence de la politique des stocks. Premirement nous aurons dune part
les indicateurs dtat du systme qui permettront de prendre les
dcisions (voir Figure 37 : Diagramme causal de la rgle de dcision p. 198 et
Figure 38 : Diagramme causal de la prvision de la demande p. 199) :
Commandes reues.
Commandes en transit.
Commandes reues en attente.
Stocks.
Deuximement, il faut savoir les paramtres de la politique de stocks :
Facteur de correction ancre.
Priode pour corriger la ligne dapprovisionnement.
Facteur de correction.
Stock de scurit.
Priode pour remplir la diffrence de stock.
Troisimement il faut employer ses paramtres pour y arriver aux variables

intermdiaires :
Prvision de la demande.
Dviation dapprovisionnement.
Correction des commandes en transit.
Niveau de stock dsir.
Dviation des stocks.
Satisfaction du niveau de stock.
Page 214
En plus ces variables dvoient tre traits pour y arriver la valeur des
commandes. Cela arrive selon un ensemble de rgles et quations (voir
Annexe E.2 : Equations du modle).
Il est claire que nous ne pouvons pas sparer compltement les variables et
paramtres des rgles de traitement (HATCHUEL et WEIL 1992 p.73). Les
paramtres dfinies nont aucun valeur sans le procd de traitement qui
amne au rsultat dsir. En consquence, si nous avons fait une sparation
dans le prsent paragraphe, il na pour but que de faciliter la prsentation.
Une considration additionnelle trs importante est lutilisation des tableaux
de bord. Dans les premires expriences nous navons pas donn aux
tudiants des formulaires remplir au cours des s expriences. Le rsultaten
a t une difficult additionnelle pour eux car ils devaient identifier quelles
taient les variables pertinentes suivre pour lexcution du Beer Game. Dans
les deux dernires expriences nous avons cr des formulaires qui devaient
tre remplis par les tudiants 117. Ces formulaires taient une sorte de tableaux
de bord avec les variables calculer et suivre. Ces formulaires ont facilit
lexcution et plus particulirement lapprentissage de la mcanique du jeu.
KURONO et al. (1997) ont propos des variations sur les formulaires qui sont
inclus dans le kit originel du Beer Game distribu par System Dynamics
Society. KURONO et al.et qui visent amliorer la performance des
participants pendant le jeu grce des formulaires qui intgrent la description
des activits dans les colonnes remplir.
Ces efforts dmontrent limportance de ne pas utiliser uniquement les
paramtres financiers, dans le Beer Game les Bnfices ?, comme les uniques
paramtres pertinents. Cela est en accord avec des ides exprimes par
CHIAPELLO et DELMOND (1994) sur limportance des tableaux de bord
comme outils manageriaux.
117
Voir Figure 7 : Formulaires de contrle des flux physiques et dinformation p.43 et Figure
8 : Formulaires des indices conomiques de chaque quipe p. 43

Page
215
IV.2.4 Evolution des connaissances dans le Beer Game

Mesurer lvolution de tout lensemble des connaissances mobilis dans le
Beer Game par toutes les quipes est une tche trs complexe. Cela aurait
demand une documentation si dtaille des activits des tudiants quils
nauraient pas t capables davoir une performance efficace dans lexcution
du Beer Game.
En consquence, nous avons choisi quelques indicateurs pour les diffrents
types de connaissance afin d valuer leur volution et nous avons fait des
considrations empiriques pour le reste des connaissances. Le principe utilis
dans la dfinition de ces indicateurs a t lidentification dactions tangibles
des quipes qui pourraient tre mesures. Si bien que ces indicateurs ne sont
pas exactement les connaissances ellesmmes, mais leur expression. En
consquence, les indisateurs montrent la direction dans laquelle les
connaissances sont en train dvoluer. En plus, nous considrons que
lapprentissage organisationnel a un sens uniquementen tant qu lment
structurant des actions organisationnelles. En consquence, pour nousil a t
critique dvaluer comment les connaissances se traduisent en actions.
Les indicateurs mesurs se trouvent dans la Table 4 : Indicateurs de
lvolution des connaissances dans le Beer Game (p. 216). Ces indicateurs sont
spcifiques au cas du Beer Game et ils permettent de mieux comprendre le
processus dapprentissage.
Dcisions
Type de
connaissances
Connaissances
Tches
R essources humaines disponibles
Dfinition de
Savoir-combiner
l'organisation
Options d'organisation
Mthode d'valuation des options

Modles de contrle de stock
Dfinition de
la politique
des stocks
Savoircomprendre
Dfinition des
commandes
Savoir-faire
Situation actuel
Association de la situation actuel aux modles en utilisation
Indicateurs d'tat
Paramtres des politiques des stocks
Variables intermdiaires
R gles et quations
Indicateurs
Aucun
Aucun
Identification de besoin de organisation
Option d'organisation utilis
Existence de une mthode
Identification de besoin d'une politique de stocks
Option de contrle de stock utilis
Utilisation des diagrammes causals
Instant de changement de politique de stock
Dviation des commandes places des commandes reus
Instant de changement de politique de stock
Utilisation des tableaux de bords
Aucun
Utilisation des tableaux de bords
Identification du periode de apprentissage du savoir-faire
Table 4 : Indicateurs de lvolution des connaissances dans le Beer Game

Page 216
Tous les indicateurs dfinis mesurent lvolution des connaissances partir

du niveau dquipe (voir Figure 10 : Niveaux de groupement o opre
lapprentissage dans le p. 55). Les apprentissages au niveau individuel sont
trs difficiles mesurer scientifiquement dans cette exprience et le niveau de
la chane sera obtenu partir de lagrgation des connaissances des quipes et
travers des analysesde leurs comportements globaux.
IV.2.4.2 Evolution des connaissances lies la dfinition de lorganisation
Lvaluation de lvolution des connaissances lies la dfinition de
lorganisation
faite
suivant
les
composants
des
savoir-
combiner identifis pour le cas du Beer Game 118 :
Tches remplir.
Ressources humaines disponibles.
Options dorganisation.
Mthodes dvaluation des options dorganisation.
IV.2.4.2.2 Evolution des connaissances sur les tches remplir

Les connaissances sur les tches remplir sont les premires tre apprises
par les quipes. Dans le protocole de lexprience nous indiquons que les 4
premires priodes seront plus lentes pour faciliter lapprentissage. De plus
nous consacrons vingt minutes dexplication et ensuite du
temps pour
rpondre aux questions des tudiants.

Nos observations indiquent qu partir de la priode 6~8 toutes les quipes
ont dj appris les tches, la moyenne tant prs de la 4eme priode.
118
Voir IV.2.3.2.1 Considrations gnrales p. 158.

Page
217
IV.2.4.2.3 Evolution
des
connaissances
sur
les
ressources
humaines
disponibles
Les participants aux expriences sont des personnes qui se connaissent depuis
quelques annes. Etant donn que lexprience est faite au cours de la
dernire anne des coles dingnieurs o le temps dtude est de 5~6 ans
environ, les tudiants ont dj eu loccasion de travailler ensemble
auparavant. En consquence, ils ont une perception personnelle o travers
des tiers personnes des profils de leurs collgues. Etant donn que :
Les tudiants nont pas de comptences professionnelles pour juger des

profils humains.
Lexprience du Beer Game nest pas oriente vers le dveloppement de

comptences lie aux ressources humaines.
Les connaissances des tudiants sur les profils de leurs collgues auront une
volution dans lexprience qui ne sera pas dterminante.
IV.2.4.2.4 Evolution des connaissances sur les options dorganisation
Le premier indicateur mesur sur les options a t lidentification du besoin
dune organisation pour lexcution du Beer Game. Dans la Figure 48 :
Evolution de lidentification du besoin dune organisation Classification
selon la sollicitation de la politique des stocks (p. 219) nous pouvons voir que
dans lexprience les quipes apprennent quil est ncessaire davoir une
organisation. Au dbut uniquement 39% de toutes les quipes considrent
important davoir une organisation clairement dfinie, la fin de lexprience
ce pourcentage est pass 89%. Cela est d la pression que le temps
dexcution des priodes de la simulation pose sur les tudiants en exigeant
119
des quipes une haute performance.
Page 218
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Ensemble
Demande de politique
Sans Demande de
politique
Commencement
Fin
Figure 48 : Evolution de lidentification du besoin dune organisation

Classification selon la sollicitation de la politique des stocks
En analysant les rsultats selon lorigine des expriences, cest dire, selon
lUniversit o les expriences ont t faites, nous pouvons identifier une
volution similaire au cas antrieur. Les expriences de lUCAB semblaient les
premires expriences et les expriences de lUNIMET semblaient les
dernires expriences. Cela est d au fait que les expriences de lUNIMET
ont t faites uniquement comme les dernires expriences. En consquence
ils reprsentent un exemple pur de ce cas. En outre, les expriences de
lUCAB associent des premiers et les dernires expriences (voir Figure 49 :
Evolution de lidentification du besoin dune organisation Classification
selon luniversit des expriences (p. 220).
Page
219
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Ensemble
UNIMET
UCAB
Commencement
Fin
Figure 49 : Evolution de lidentification du besoin dune organisation

Classification des expriences par universit
Lindicateur suivant que nous avons analys a t le type dorganisation que
les quipes ont utilis. Comme nous lavons dj mentionn auparavant il
existe plus de 20 options dorganisation possibles, nanmoins nous avons
voulu distinguer deux types dorganisation que nous avons appels :
Organisation Fonctionnelle et Organisation Mixte (voir IV.2.3.2.4 Options
dorganisation p. 182). A partir des rsultats des expriences nous pouvons
remarquer
que (voir
Table
5:
Option
dorganisation
utilise
au
commencement de lexprience Catgorise selon la sollicitation de la

politique des stocks (Indicateurs) p. 221 et Table 6 : Option dorganisation
utilise la fin de lexprience Catgorise selon la sollicitation de la
politique des stocks (Indicateurs) p. 221) :
Les quipes commencent par ne pas reconnatre le besoin dune

organisation mais vers la fin elles ont presque toutes mis en place une
forme dorganisation.
Les formes dorganisation que nous avons appel Fonctionnelle et Mixte

comprennent plus du 80% d options dorganisation vers la fin des
expriences.
Page 220
Au commencement des expriences, dans les cas o une politique des

stocks a t demand, loption dorganisation privilgie t loption
mixte.
Dans les premires expriences, aucune des quipesn a utilis initialement

loption mixte.
OR G EQCOM OR G EQCOM OR G EQCOM OR G EQCOM

R ow
Outres
Aucune
Mixte
Fonction
Totals
Indicate: Indicateurs
3
9
5
1
18
Column Percent 50.00%
40.91%
100.00%
33.33%
R ow Percent 16.67%
50.00%
27.78%
5.56%
Total Percent 8.33%
25.00%
13.89%
2.78%
50.00%
non Indi: non Indicate
3
13 0.00%
2
18
59.09%
0.00%
66.67%
R ow Percent 16.67%
72.22%
0.00%
11.11%
Total Percent 8.33%
36.11%
0.00%
5.56%
50.00%
Column Totals
6
22
5
3
36
Total Percent
16.67%
61.11%
13.89%
8.33%
100.00%
Table 5 : Option dorganisation utilise au commencement de lexprience

Catgorise selon la sollicitation de la politique des stocks (Indicateurs)
OR G EQFIN OR G EQFIN OR G EQFIN OR G EQFIN

R ow
Fonction
Outres
Mixte
Aucune
Totals
Indicate: Indicateurs
7
2
7
2
18
66.67%
50.00%
50.00%
R ow Percent 38.89%
11.11%
38.89%
11.11%
Total Percent 19.44%
5.56%
19.44%
5.56%
50.00%
non Indi: non Indicate
8
1
7
2
18
33.33%
50.00%
50.00%
R ow Percent 44.44%
5.56%
38.89%
11.11%
2.78%
19.44%
5.56%
50.00%
Column Totals
15
3
14
4
36
Total Percent
41.67%
8.33%
38.89%
11.11%
100.00%
Table 6 : Option dorganisation utilise la fin de lexprience

Catgorise selon la sollicitation de la politique des stocks (Indicateurs)
En analysant les rsultats selon lorigine des expriences, cest dire, selon
lUniversit o les expriences ont t faites, nous nous trouvons devant le
mme cas analys prcdemment o ces rsultats ont une volution similaire
Page
221
au
cas
antrieur.
premires ?meilleures ?
Les
expriences
expriences
et
de
les
lUCAB
semblaient
expriences
de
les
lUNIMET
semblaient les dernires ?moins bonnes ? expriences (voir Table 7 : Option

dorganisation utilise au commencement de lexprience Catgorise selon
luniversit des expriences p. 222 et Table 8 : Option dorganisation utilise
la fin de lexprience Catgorise selon luniversit des expriences p. 222).
OR G EQCOM OR G EQCOM OR G EQCOM OR G EQCOM
R ow
Outres
Aucune
Mixte
Fonction
Totals
UNIMET : UNIMET
2
5
2 0.00%
9
R ow Percent 22.22%
55.56%
22.22%
0.00%
Total Percent 5.56%
13.89%
5.56%
0.00%
25.00%
UCAB : UCAB
4
17
3
3
27
R ow Percent 14.81%
62.96%
11.11%
11.11%
47.22%
8.33%
8.33%
75.00%
Column Totals
6
22
5
3
36
Total Percent
16.67%
61.11%
13.89%
8.33%
100.00%
Table 7 : Option dorganisation utilise au commencement de lexprience

Catgorise selon luniversit des expriences
OR G EQFIN OR G EQFIN OR G EQFIN OR G EQFIN

R ow
Fonction
Outres
Mixte
Aucune
Totals
UNIMET : UNIMET
3
1
4
1
9
R ow Percent 33.33%
11.11%
44.44%
11.11%
Total Percent 8.33%
2.78%
11.11%
2.78%
25.00%
UCAB : UCAB
12
2
10
3
27
R ow Percent 44.44%
7.41%
37.04%
11.11%
5.56%
27.78%
8.33%
75.00%
Column Totals
15
3
14
4
36
Total Percent
41.67%
8.33%
38.89%
11.11%
100.00%
Table 8 : Option dorganisation utilise la fin de lexprience

Catgorise selon luniversit des expriences
Niveau de la chane :
Une dimension additionnelle de rflexion est requis dans les analyses, le
niveau de la chane. Au commencement de lexprience toutes les quipes
Page 222
utilisent le modle de non-communication 120 d au paradigme des examens

o les tudiants traditionnellement ne peuvent pas communiquer.
Or partir du moment o la politique des stockscommence changer, ils
changent aussi le modle de la chane. Identifier ce moment critique de
changement est trs important pour notre analyse, nanmoins, nous ferons
cette valuation partir de loptique des connaissances lies au savoircomprendre (voir IV.2.4.3 Evolution des connaissances lies la dfinition de
la politique des stocks p. 225).
Dans cette partie nous avons privilgi lanalyse des options de modles
choisis par les quipes. Au commencement, toutes les quipes ont utilis le
modle de non-communication ? mais ds quil a exist la perception dune
impossibilit, dans tous les cas, le modle le plus utilis la fin de
lexprience a t le modle reprsentatif (voir Figure 50 : Proportion dans
lutilisation des modles de communication des chane p. 223).
Figure 50 : Proportion dans lutilisation des modles de communication des

chanes
Dans le processus dvolution du modle en utilisation, un nombre important
dquipes est pass par le modle intgral mais a volu vers le modle
120
Voir IV.2.3.2.4 Options dorganisation p. 162

Page
223
reprsentatif. Cela est d au fait que si le modle intgral devait tre le plus
efficace 121, le modle reprsentatif est plus performant 122 (LEAVITT et
BAHRAMI 1988, pp.210-211).
Pour identifier la meilleure solution le modle intgral est le plus efficace,
nanmoins il est plus lent. Ds que la simulation pose une trs forte pression
de temps sur les quipes, le modle qui finalement simpose est le modle
reprsentatif.
En analysant lvolution selon lUniversit o ont t faites les expriences il
nexiste pas de variations trs importantes des observations faites auparavant
(voir Annexe B.1 : Consolidation des rsultats du Beer Game).
IV.2.4.2.5 Evolution des connaissances sur les mthodes dvaluation des
options dorganisation
Pour le choix des modles dorganisation les quipes nutilisent pas une
mthode formelle. Ils commencent lexprience avec une structure et
conformment au droulement des interactions ils parcourent une adaptation
graduelle partir de laquelle les options organisationnelles sutilisent. Il
nexiste pas un moment de dcision clair o les organisations passent du
modle fonctionnel au modle mixte. Pour le cas du modle de la chane
lvolution du modle de non-communication, quel que soit le modle
employer, il arrive dans un moment plus prcis. Nanmoins, dans la plupart
des cas le processus de dcision sur lorganisation ne suit pas une dmarche
de dcision formelle. En consquence, nous ne pouvons pas dire quil a exist
une mthode dvaluation de lorganisation.
121
Nous utilisons le terme efficace comme traduction de effective
122
Nous utilisons le terme performant comme traduction de efficient
Page 224
IV.2.4.3 Evolution des connaissances lies la dfinition de la politique des

stocks
Lanalyse de lvolution des connaissances lies la dfinition des politiques
des stocks a t faite suivant les trois genres suivants 123 :
Connaissances de la situation actuelle.
Connaissances des modles de contrle de stocks.
Connaissances qui associaient la situation actuelle avec les modles en

utilisation.
Pour chaque genre nous avons fait des rflexions bases sur les indicateurs
dfinies auparavant 124.
IV.2.4.3.2 Evolution des connaissances lies lvaluation de la situation
actuelle dans la politique des stocks
IV.2.4.3.2.1
Utilisation des diagrammes causaux
Etant donn que notre exprience tait lie lvaluation de lutilisation de

lapproche de la dynamique des systmes nous avons voulu identifier les cas
o les tudiants avaient utilis les diagrammes causaux pour comprendre leur
situation actuelle. En fait, trs peu dquipes ont utilis des diagrammes
dinfluence, sur le total, uniquement trois. Ce nombre assez petit dutilisateurs
ne permet pas dtablir des infrences fiables quant leur influence sur les
rsultats. En consquence, nous ne tirerons pas de conclusions sur le fait de
lutilisation des diagrammes dinfluence dans le Beer Game.
123
Voir p. 169
124
Voir Table 4 : Indicateurs de lvolution des connaissances dans le Beer Game p. 194
Page
225
IV.2.4.3.2.2
Instant du changement de la politique des stocks
IV.2.4.3.2.2.1 Hypothses de Base

Pour identifier le moment o la politique des stocksa chang, nous avons d
faire un ensemble dhypothses. Il nous a t trs difficile de mesurer
directement avec les tudiants le moment quand ils ont chang leur politiques
des stocks. A partir du moment o ils ne savent pas exactement sils taient en
train dutiliser une politique des stocks, il tait plus difficile encore pour eux
didentifier quand ils taient en train de la changer. Nous avons essaier
didentifier les priodes de changement travers des changements du
comportement de leurs variables de
dcision, les commandes. En
consquence, nous avons construit un ensembledhypothses qui ont t la

base de nos valuations statistiques pour identifier des changements dans
lvolution de connaissances. Ces hypothses sont :
Hypothse 1 (H1) : La dviation entre les commandes reue et les

commandes est un indicateur des moments dapprentissage du Beer Game.
Hypothse 1.1 (H1.1) : La dviation entre les commandes reues et les

commandes places a une dpendance faible des variations de la
demande. ?
Hypothse 1.2 (H1.2) : La dviation entre les commandes reues et les

commandes places dpend de deux lments : apprentissage des
mcanismes dopration (savoir-faire) et apprentissage de la situation
actuelle et la politique des stocks (savoir-comprendre).
Hypothse 3 (H3) : La dviation entre les commandes reues et les

commandes places commence diminuer une fois que les tudiants
apprennent excuter le Beer Game. Cela se reflte dans lvolution des
dviations des commandes reues des commandes places par une
oscillation vers 0 et une stabilit dans la dviation. Cest le moment de
lapprentissage du savoir-faire
Page 226
Hypothse 4 (H4) : La dviation entre les commandes reues et les

commandes places commence diminuer une fois que les tudiants
apprennent que la communication est la cl pour la rsolution du Beer
Game. Cela se reflte dans lvolution des dviations des commandes
reues des commandes places par une oscillation proche de 0 et une
stabilit dans la dviation. Cest le moment de lapprentissage du savoircomprendre.
Lutilisation de la dviation entre les commandes reus et les commandes

places comme indicateur de lapprentissage (H 1) vient de deux lments :
Les commandes sont la variable de dcisionla plus explicite dans le Beer

Game.
Les commandes places ont comme objectif satisfaire les commandes

reues. En consquence, leffortle plus important des quipes est de placer
des commandes les plus proches possibles des commandes reues. Donc
les dviations sont un indicateur des erreurs de perception de la situation
actuelle et de la politique des stocks.
Intuitivement nous pourrions argumenter que les variations de la dviation

dpend des variations de la demande. En analysant la Figure 51 : Evolution
de la moyenne des moyennes de la dviation des commandes places par
rapport des commandes reus, la demande au niveau du distributeur et leurs
approximations polynomiales (p.228) ,nous pouvons constater quils ne
pressentent pas de similarits. En plus nous avons reli des tests statistiques
supplmentaires qui ont montr la difficultde dmontrer lexistence dune
relation directe entre les variations et la demande.
Page
227
Figure 51 : Evolution de la moyenne des moyennes de la dviation des

commandes places par rapport aux commandes reues, la demande au
niveau du distributeur et leurs approximations polynomiales
De plus, partir des analyses similaires de la Figure 52 : Evolution la
moyenne de la dviation des commandes places par rapport des commandes
reus des dtaillants (AVDEDECO), distributeurs (AVDEDICO), grossistes
(AVDEGRCO) et de la demande et fonctions polynomiales dapproximation
(p. 229) nous sommes aussi arrives la conclusion de quil nexiste pas de
similarits remarquables. A partir de ces analyses nous considrons comme
satisfaisante lhypothse H 1.1.
Page 228
Figure 52 : Evolution la moyenne de la dviation des commandes places

par rapport aux commandes reues des dtaillants (AVDEDECO),
distributeurs (AVDEDICO), grossistes (AVDEGRCO) et de la demande et
fonctions polynomiales dapproximation
Ensuite, en analysant la Figure 53 : Evolution de la moyenne des moyennes
des dviations des commandes des dtaillants, distributeurs et grossistes et
lapproximation polynomiales avec la bande de fiabilit de 95% (p. 230) nous
pouvons percevoir trois grandes tapes. Une premire convergence vers la
rduction des dviations, une deuxime tape de consolidation vers une
variation rduite et postriorement par la suite une augmentation de la
variation dans le sens ngatif.
La premire tape correspond aux priodes o les quipes sont en train
dapprendre lexcution du jeu. Cest dire le dveloppement du savoir-faire.
Ensuite, commence le dveloppement du savoir-comprendre qui se consolide
vers la priode 3 o les tudiants ralisent le fait quils peuvent communiquer
eto ils commencent changer les informations dune faon plus efficace.
Troisimement, il existe une tape de raction pour satisfaire les commandes
reues qui commencent crotre, un effort de concurrence qui consiste en une
raction diffrencie pour avoir une performance meilleure aux autres
Page
229
quipes et un effort pour profiter de la fin de lexprience considrant que les

commandes seront difficilement dlivres.
Figure 53 : Evolution de la moyenne des moyennes des dviations des

commandes des dtaillants, distributeurs et grossistes et lapproximation
polynomiales avec la bande de fiabilit de 95%
Les trois tapes peuvent tre visualises dans lvolution de la moyenne de la
dviation de chaque chanon. Dans le cas des dtaillants, lapprentissage
atteint un niveau stable vers la priode 3 et posteriorement il ne change pas
significativement en raison de ce quil est impossible davoir une meilleure
communication avec les clients (voir Figure 54 : Evolution de la moyenne des
dviations des commandes des dtaillants et lapproximation polynomiale
avec la bande de fiabilit de 95% p. 231).
Page 230
Figure 54 : Evolution de la moyenne des dviations des commandes des

dtaillants et de lapproximation polynomiale avec la bande de fiabilit de
95%
Dans le cas des distributeurs, lapprentissage atteint un niveau stable vers le
priode 8. Cela est d un plus clair impact de lapprentissage du type
savoir-comprendre, ds que commence la priode de
lchange des
informations directes. Nous devons aussi remarquer que ltape trois reste
aussi plus claire tant donn la diminution dans la variation (voir Figure 55 :
Evolution de la moyenne des dviations des commandes des distributeurs et
lapproximation polynomiale avec la bande de fiabilit de 95% p.232).
Page
231

distributeurs et de lapproximation polynomiale avec la bande de fiabilit
de 95%
Dans le cas des grossistes, lapprentissage atteint un niveau stable vers le
priode 10 mais la convergence du premier apprentissage reste plus claire
vers la priode 3. Dans ce cas nous remarquons aussi la croissance des
dviations se situe la troisime tape (voir Figure 56 : Evolution de la
moyenne des dviations des commandes des grossistes et lapproximation
polynomiale avec la bande de fiabilit de 95% p. 233).
Page 232

grossistes et de lapproximation polynomiale avec la bande de fiabilit de
95%
Ces premires analyses permettent davoir une explication satisfaisante pour
lhypothse H1.2 et en tant satisfait aussi de lhypothse H1.1. nous
acceptons lhypothse H1 comme plausible.
Pour la dmonstration des hypothses de travail H3 et H4 nous utiliserons
comme exemple la Figure 57 : Evolution des dviations des commandes du
grossiste de la chane La Fria de lexprience UCAB 1994 et lapproximation
polynomiale avec la bande de fiabilit de 95% (p. 234). Le cas choisit
correspond la meilleure performance de toutes les expriences mesures en
ce qui concerne les bnfices. Au commencement nous remarquons un
comportement de dviation stable que dure jusquau priode 3 Nous pouvons
assumer que cela correspond au premier changement de la rgle de dcision
et, en consquence, au moment de consolidation de lapprentissage du savoirfaire. Le deuxime moment de changement correspond la priode 3 o
arrive le moment de consolidation de lapprentissage du savoir comprendre.
Nous pouvons assumer une tape doscillation stable jusqu la priode 17 o
Page
233
il y a un changement de comportement d la proximit de la fin de

lexprience.
Figure 57 : Evolution des dviations des commandes du grossiste de la

chane La Fria de lexprience UCAB 1994 et de lapproximation
polynomiale avec la bande de fiabilit de 95%
De plus, nous pouvons remarquer, en comparant lvolution des dviations
identifies dans les quipes et le modle de simulation, que la dviation des
quipes diminue, contrairement au cas des dviations du modle de
simulation (voir Figure 58 : Evolution de la moyenne des moyennes des
dviations des commandes reus et places des quipes et la dviation des
commandes reus et places du modle de simulation p. 235). Cette diffrence
est d au fait que les quipes apprennent que la communication est la cl du
jeu et que cela rduit expressment les dviations. Par contre, le modle de
simulation rduit les dviations dus aux erreurs dans le savoir-faire mais ils
napprennent pas rsoudre les problmes d au dlai dans le flux
dinformation.
Page 234
Figure 58 : Evolution de la moyenne des moyennes des dviations des

commandes reues et places des quipes et la dviation des commandes
reues et places du modle de simulation
IV.2.4.3.2.2.2 Evaluation de linstant du changement de la politique des stocks
IV.2.4.3.2.2.2.1
Analyse gnral
Lidentification exacte de la priode de changement est trs complique. Nous

avons demand explicitement aux tudiants participants aux expriences de
documenter les moments de changement de politiques des stocks et quelle
politiqueils taient en train dutiliser, mais ils ne lont pas fait ou ils lont fait
de faon incomplte.
Comme alternative nous avons essay danalyser directement les rsultats
pour dcouvrir quel moment les quipes apprennent chaque type de
connaissances. Dans certains cas cela tait plus facile que dans dautres.
Finalement nous avons combin ces deux approches et nous avons propos
des priodes o lapprentissage se produit au sein de chaque quipe.
Page
235
Dans une premire classification, nous avons identifi 30 quipes (83% des
cas) qui taient ? reconnatre leurs priodes dapprentissage (voir Figure 59 :
Frquence des reconnaissances des schmas dapprentissage p. 236).
Figure 59 : Frquence des reconnaissances des schmas dapprentissage

En analysant la rpartition des cas, nous avons identifi que la plupart des
quipes distributeurs et grossistes permettaient didentifier des schmas
dapprentissage (voir Figure 60 : Frquence des reconnaissances des schmas
dapprentissage selon le niveau dans la chane p. 237). Par contre, dans le cas
des dtaillants la proportion tait infrieure. Nous considrons que cela est d
au fait que les dtaillants avaient moins de contrle sur leurs variables de
performance. Ils ne peuvent pas contrler la demande qu ils recevaient et, de
lensemble de la chane ctait eux qui taient le plus exposs aux variations
alatoires du march fictif.
Page 236

selon le niveau dans la chane
En analysant la rpartition des cas par chanes, nous remarquons que,
uniquement sur 6 des chanes, il tait possible de reconnatre le schma
dapprentissage dans tous les chanons (voir Figure 61 : Frquence des
reconnaissances des schmas dapprentissage selon la chane p. 238). En plus
nous avons analys la corrlation entre les cas o nous avons sollicit de
remplir des formulaires spcifiques de contrle et la reconnaissance des
schmas dapprentissage. Nous avons trouv quil nexiste pas de relation
significative entre eux (voir Annexe B.3 : Analyses statistiques des expriences
du Beer Game).
Page
237

selon la chane
Nous avons analys la priode de changement de la politique des stocks selon
quatre lments :
a) Statistiques basiques de la priode : Analyse des estimateurs statistiques
basiques : Moyenne, mdiane, cart type et histogramme des frquences
b) Analyse de limpact de la demande dune politique des stocks sur le temps
dapprentissage : Nous avons ralis des tests t pour les quipes en
utilisant deux approches :
Evaluation des graphiques des botes moustaches (Box & Whisker

plots).
Analyse du niveau p report dans le test qui reprsente la probabilit

derreur associe lacceptation dune hypothse de recherche
concernant
lexistence
dune
diffrence
entre
les
moyennes
exprimentales (STATISTICA p. 248).

c) Analyse de limpact du niveau dans la chane sur le temps de
lapprentissage : Les histogrammes par niveau (dtaillant, distributeur,
Page 238
grossiste) sont construits pour chercher des relations de dpendance. Nous

avons aussi utilis des graphiques des botes moustaches et les tests t.
d) Analyse par quipes des temps dapprentissage : Les histogrammes par
quipes ont t construit pour valuer le comportement au sein des
quipes.
IV.2.4.3.2.2.2.2
Analyse de la priode de lapprentissage du savoir-comprendre
En analysant les rsultats des expriences nous observons que la moyenne de

la priode dapprentissage du savoir-comprendre est de 8.60. Aussi nous
pouvons noter une dispersion majeure qui se reflte dans un cart type de
2.84 (voir Figure 62 : Histogramme du priode dapprentissage du savoircomprendre p. 239 et B.3 : Analyses statistiques des expriences du Beer
Game). La valeur de kurtosis de 0.62 est un indicateur de la pauvre
concentration de la moyenne.
Figure 62 : Histogramme de la priode dapprentissage du savoircomprendre

Comme premire conclusion sur limpact de la demande de la politique de
contrle de stocks nous pouvons constater quil na aucun influence sur le
Page
239
temps dapprentissage du savoir-comprendre (voir Figure 63 : Graphique

boites moustaches des moyennes du priode dapprentissage du savoircomprendre (PEAPSC) catgoris selon le remplissage des indicateurs
demands (Indicateurs ou non Indicateurs) p. 240). Nous avons ensuite fait les
tests t correspondant, et la valeur de signification pour lhypothse de
diffrences des moyennes sest rvle trs basse, p= 0.22.Donc nous rejetons
cette hypothse 125.
Figure 63 : Graphique botes moustaches des moyennes de la priode

dapprentissage du savoir-comprendre (PEAPSC) catgoris selon le
remplissage des indicateurs demands (Indicateurs ou non Indicateurs)
Deuximement lanalyse du temps en fonction du niveau dans la chane
montre une tendance tre majeur selon les chanons. Nanmoins le niveau
de signification des diffrences ne permet pas d accepter lhypothse de la
diffrence des moyennes 126.
125
126
Idem
Page 240

dapprentissage du savoir-comprendre (PEAPSC) catgoris selon le niveau
dans la chane
En analysant avec un peu plus de dtail nous avons trouv deux relations
intressantes. Nous avons catgoris les temps dapprentissage selon deux
lments, voir Figure 65 : Graphique boites moustaches des moyennes du
priode
dapprentissage
du
savoir-comprendre
(PEAPSC)
catgoris
premirement selon la demande de politique des stocks et deuximement

selon le niveau dans la chane (p. 242). Le premier repre que nous pouvons
faire est quil existe une claire diffrence entre les dtaillants et les
distributeurs qui avait t demand de faire une politique des stocks. Le
dgr de signification pour cette diffrence est de 0.11, assez bonne mais pas
suffisante pour accepter dfinitivement lhypothse de diffrence des
moyennes 127. La deuxime remarque que nous pouvons faire concerne la
diffrence entre les distributeurs qui a t demand de faire une politique
des stocks et ceux qui on na pas demand. Avec un niveau de signification
127
Page
241
de 0.54erreur pour accepter lhypothse de diffrence des moyennes nous la

considrons viable 128.

dapprentissage du savoir-comprendre (PEAPSC) catgoris premirement
selon la demande de politique des stocks et deuximement selon le niveau
dans la chane
Troisimement, en analysant les histogrammes de frquences et les
graphiques botes moustaches de lapprentissage selon les quipes nous
navons pas repr de schmas spcifiques. En plus, nous avons pu remarquer
que 25% des quipes avaient leurs moments dapprentissage aligns sur d
autres membres de la chane et que lhypothse de diffrence des moyennes
comme consquence de la demande des politiques des stocks na pas un
niveau de signification acceptable 129
128
Idem
129
Page 242
IV.2.4.3.2.2.2.3
Analyse de la priode de lapprentissage final
Lanalyse de lvolution des variations et des commandes nous a rvl un

phnomne important. Vers la fin de lexprience, il y a eu un changement
remarquable de commandes. Cela tait d principalement au fait de la
proximit de la fin de lexprience et lirrversibilit de cette dcision tant
donn le moment. Ce changement est arriv, au cours dela priode 17, la
moyenne tant 17.1 et ayant une dispersion assez basse de 0.76 (voir Figure
66 : Histogramme du priode dapprentissage final p. 243 et Annexe B.3 :
Analyses statistiques des expriences du Beer Game).
Figure 66 : Histogramme de la priode dapprentissage final

Premirement, concernant les facteurs qui influencent lapprentissage final,
nous concluons que la demande de la politique des stocks na pas dinfluence
sur le temps dapprentissage. En analysant les moyennes catgorises selon le
remplissage des formulaires sollicits, nous ne pouvons pas observer une
diffrence claire entre elles et le niveau de signification du test t pour valuer
lhypothse de diffrence des moyennes est trs faible. Nanmoins, le fait le
plus remarquable est que la dispersion entre les deux cas est assez diffrente.
Dans le cas dindicateurs lcart type est plus rduit que dans lautre cas (voir
Page
243
Figure 67 : Graphique boites moustaches des moyennes du priode

dapprentissage final (PEAPFI) catgoris selon le remplissage des indicateurs
demands (Indicateurs ou non Indicateurs) p. 244).
Figure 67 : Graphique botes moustaches des moyennes de priode

dapprentissage final (PEAPFI) catgoris selon le remplissage des
indicateurs demands (Indicateurs ou non Indicateurs)
Deuximement lanalyse du temps en fonction du niveau dans la chane ne
montre pas une tendance claire selon les chanons et, en consquence, le
niveau de signification des diffrences ne permet pas d accepter lhypothse
de la diffrence des moyennes (voir Figure 68 : Graphique boites
moustaches des moyennes du priode dapprentissage final (PEAPFI)
catgoris selon le niveau dans la chane p. 245).
Page 244

dapprentissage final (PEAPFI) catgoris selon le niveau dans la chane
Troisimement, les histogrammes de frquences et les graphiques botes
moustaches de lapprentissage selon les quipes ne montrent pas de
tendances spcifiques. En plus, nous avons pu remarquer que 47.22% des
quipes avaient leurs moments dapprentissage aligns sur les autres
membres de la chane et que lhypothse de diffrence des moyennes comme
consquence de la demande des politiques des stocks na pas un niveau de
signification acceptable 130
IV.2.4.3.3 Evolution des connaissances lies aux modles de contrle de stock
Pour valuer lvolution des connaissances lies la situation actuelle nous
avons deux groupes dexpriences : Les premires expriences o nous
navons pas demand aux tudiants de dfinir une politique de stocks et les
dernires o cela a t demand 131.
130
Idem
131
Premiers expriences : UCAB 1992 et 1994, Derniers : UCAB : 1995 et UNIMET 1995.
Page
245
Pour la demande de la politique des stocks il a t demand de remplir les

formulaires spcifiques 132. Dans les premires expriences les tudiants ont
d identifier par leur compte quels taient les indicateursles plus importants
pour caractriser leur tat courant. Nous navons pas document exactement
tous les types de tables dindicateurs que les tudiants utilisaient, nanmoins,
nous avons constat que le nombre dquipes qui avaient identifi le besoin
de la politique de stocks avaient aussi un systme de contrle trs similaire
aux tableaux remplis dans les dernires expriences. En consquence, nous
pouvons assimiler lexistence dune table dindicateurs lexistence dune
politique de contrle des stocks dans le cas des premires expriences. Ensuite
nous avons constater que dans lexprience les tudiants napprennent pas
identifier clairement leur situation. Au contraire leur utilisation des outils
formels diminue pendant lexprience (voir Figure 69 : Evolution de
lidentification de dcision de dfinition de politique des stocks p. 247).
En outre, le mme indicateur montre que pour le cas des dernires
expriences lindicateur ne montre pas le mme type de rsultats. Ds que les
tudiants sont requis pour remplir des formulaires spcifiques, cet indicateur
montre seulement la dfinition des modles de contrle des stocks.
132
Voir Figure 7 : Formulaires de contrle des flux physiques et dinformation p. 43 et Figure
8 : Formulaires des indices conomiques de chaque quipe p. 43.

Page 246
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Ensemble
Demande de politique
Sans Demande de
politique
Commencement
Fin
Figure 69 : Evolution de lidentification de dcision de dfinition de

politique des stocks
IV.2.4.3.4 Evolution des connaissances lies lassociation de la situation
actuelle aux modles de contrle de stock
Un premier indicateur de lvolution du lien de la situation actuelle aux
modles en utilisation est linstant du changement de la politique des stocks
qui a t dj analys en dtail dans la partie prcdente.
Un deuxime lment qui sert mesurer les prvisions des commandes
reues est la dviation des commandes places par rapport aux commandes
reues. En analysant limpact de la demande de la politique des stocks et le
niveau dans la chane sur cet lment nous avons identifi :
La moyenne des dviations ne dpend pas de la demande de politique des

stocks ni du niveau dans la chane.
Lcart type des dviations ne dpend pas de la demande de politique des

stocks mais il dpend du niveau dans la chane. Ralisant le test F danalyse
des variances nous avons trouv un niveau de signification de 0.00098 (voir
Figure 70 : Graphique boites moustaches de lcart type des dviations
catgorises selon le niveau dans la chane p. 248).
Page
247
Figure 70 : Graphique botes moustaches de lcart type des dviations

catgorises selon le niveau dans la chane
IV.2.4.4 Evolution des connaissances lies la dfinition des commandes
Pour lanalyse de lvolution du savoir-faire dans le Beer Game nous avons
essentiellement deux indicateurs :
Lidentification de la priode dapprentissage du savoir-faire
Lutilisation des tableaux de bord
Lanalyse de ces deux indicateurs a suivi un plan similaire au plan des

analyses statistiques de lvolution du savoir-comprendre (p. 238).
En analysant les rsultats des expriences nous observons que la moyenne de
la priode dapprentissage du savoir-faire est de 2.70. Nous pouvons aussi
noter un cart type, pas trs grand, de 1.12 (voir Figure 71 : Histogramme du
priode dapprentissage du savoir-faire p. 249 et Annexe B.3 : Analyses
statistiques des expriences du Beer Game). Sur les caractristiques nous
pouvons observer que lapprentissage du savoir-faire se produit assez vite et
quil est concentr autour de la deuxime priode.
Page 248
Figure 71 : Histogramme de la priode dapprentissage du savoir-faire

La premire conclusion concernant les facteurs qui influencent lapprentissage
du savoir-faire est que la demande de la politique des stocks et, plus
spcifiquement pour ce savoir, la demande de remplir des formulaires
spcifiques 133 diminue le temps dapprentissage. En analysant les moyennes
catgorises selon le remplissage des formulaires sollicits nous pouvons
apercevoir une claire diffrence
(voir Figure 72 : Graphique boites
moustaches des moyennes du priode dapprentissage du savoir-faire

(PEASF) catgoris
selon le
remplissage
des indicateurs
demands
(Indicateurs ou non Indicateurs) p. 250). Nanmoins, la valeur p est de 0.22 ce

qui dmontre une valeur de signification faible pour lhypothse dexistence
dune diffrence entre les moyennes 134.
133
Voir Figure 7 : Formulaires de contrle des flux physiques et dinformation p. 43et Figure
8 : Formulaires des indices conomiques de chaque quipe p. 43).

134
Voir Annexe B.3 : Analyses statistiques des expriences du Beer Game

Page
249

dapprentissage du savoir-faire (PEASF) catgoris selon le remplissage des
indicateurs demands (Indicateurs ou non Indicateurs)
Deuximement nous percevons que le niveau dans la chane na pas dimpact
sur le temps dapprentissage (voir Figure 73 : Graphique boites moustaches
des moyennes du priode dapprentissage du savoir-faire (PEASF) catgoris
selon le niveau dans la chane p. 251). Mme en analysant limpact des
indicateurs demands au sein des niveaux nous navons pas trouv des
diffrences de moyennes significatives 135.
135
Page 250

dapprentissage du savoir-faire (PEASF) catgoris selon le niveau dans la
chane
Troisimement, en analysant les histogrammes de frquences et les
graphiques botes moustaches de lapprentissage selon les quipes nous
navons pas repr des schmas spcifiques. En plus, nous avons pu
remarquer que 30.56% des quipes avaient leurs moments dapprentissage
aligns sur d autres membres de la chane et que lhypothse de diffrence
des moyennes comme consquence de la demande des politiques des stocks
na pas un niveau de signification acceptable 136
IV.2.5 Evaluation de la performance des quipes dans le Beer Game
IV.2.5.1 Dfinition des mesures de performance
Pour mesurer la performance des quipes du Beer Game nous avons suivi une
dmarche proche des concepts des fonctions archtypiques dfinies par LE
MOIGNE (1993). Pour le Beer Game nous avons assimiler chaque fonction
des indicateurs spcifiques, savoir :
136
Idem
Page
251
(a) Produire(se)
(b) Maintenir(se)
(c) Relier(se)
Produire(se) : La fonction de production correspond livrer les commandes
reues ce qui gnre des bnfices pour chaque quipe. Comme indicateurs
nous utilisons :
Bnfices accumuls : Cet indice montre globalement le succs conomique

de chaque quipe. Nous le mesurons comme les bnfices accumuls la fin
de lexprience qui corresponde la priode 18.
Commandes en attente : Cet indice mesure le niveau avec lequel les quipes
satisfont les commandes reues. Nous le mesurons pour chaque priode et
nous donnons comme valeurs finales la moyenne et lcart type dans
lexprience.
Maintenir(se) : La fonction de maintenance consiste garantir lopration de

niveau suprieur et infrieur dans la chane. Cette fonction avait deux faons
de sexprimer : collaboration avec les autres quipes pour leur enseigner
excuter le jeu et deuximement en n arrtantpas le flux, en livrant les
commandes demandes. Un exemple du premier cas est arriv au cours d
une des expriences. Une des quipes tait en train davoir des svres
difficults dans lexcution du jeu et le chanon adjacent a dplac un de ces
membres pour les aider dans lexcution. Nanmoins, nous navons pas de
moyen pour le mesurer ce type dintervention. Comme indice du deuxime
cas nous pouvons utiliser de nouveau les commandes en attente. Chaque fois
quil y avait des commandes en attente, le flux des matriaux tait
interrompu. En conclusion, lindice que nous avons utiliser pour la fonction
de maintenir tait uniquement les commandes en attente.
Relier(se) : La fonction de se relier consiste garantir le flux dinformation
et de matriaux entre les niveaux adjoints. La fonction de se relier revient
faire interagir des lments de lorganisation avec pour finalit que chacun
Page 252
puisse accomplir correctement ses fonctions. De nouveau, nous utilisons

comme indice les commandes en attente, parce que cest une interruption
dans les flux. En plus nous utiliserons la dviation entre les commandes
reues et les commandes places comme indice des flux dinformation. Pour
mesurer cet indice nous avons fait des valuations chaque priode et ensuite
nous avons calcul la moyenne et lcart type.
En conclusion nous avons utilis 3 indices :
Bnfices accumuls
Dviation des commandes reues par rapport aux commandes places
Lanalyse de chaque indice sera faite considrant :
Statistiques descriptives basiques : moyennes, cart type, etc.
Histogramme des frquences
Catgorisation selon les niveaux des chanes et les chanes
IV.2.5.2 Evaluation des bnfices accumuls

En analysant les bnfices accumuls des quipes qui ont particip au Beer
Game nous trouvons une moyenne de 232,012.60 et un cart type de 68,546.62.
Il ny a pas eu d quipes quiont eu des performances ngatives et le plus petit
bnfice a t de 30,114.00. Nos analyses nous ont montr que sa distribution
de probabilit ne peut pas tre directement assimile une distribution
normale (voir Figure 74 : Histogramme du bnfice accumul p. 254).
Page
253
Figure 74 : Histogramme du bnfice accumul

Faisant une catgorisation selon le niveau dans la chane nous trouvons une
tendance vers la base plus nous avanons dans le niveau. Le grossiste est le
niveau qui gagne le moins. Nanmoins, l'analyse de variance en employant le
test t ne permet pas daffirmer lhypothse de diffrences des moyennes. En
consquence, nous ne pouvons pas conclure que la position dans la chane
dtermine le niveau des bnfices (Figure 75 : Graphique boites moustaches
des bnfices accumules catgoris selon le niveau dans la chane p.255).
Page 254
Figure 75 : Graphique botes moustaches des bnfices accumules

catgoris selon le niveau dans la chane
Une rflexion trs intressante est le fait que les tendances observes dans les
expriences sont partiellement inverses ce que nous avons mesur avec le
modle de simulation. Analysant la Figure 76 : Comparaison entre les
bnfices obtenus exprimentalement et avec le modle de simulation (p.256)
nous observons que les bnfices des grossistes taient majeurssuprieurs aux
bnfices du dtaillant et du distributeur dans le modle de simulation. Ce
nest pas le cas dans les expriences.
Page
255
350,000.00
300,000.00
250,000.00
200,000.00
Modle de
Simulation
150,000.00
Expriences
100,000.00
50,000.00
0.00
Dtaillant
Distributeur
Grossiste
Figure 76 : Comparaison entre les bnfices obtenus exprimentalement

avec le modle de simulation
En plus, les moyennes obtenues exprimentalement dans chaque niveau sont
infrieures aux valeurs obtenues avec le modle de simulation.
Lanalyse des statistiques des moyennes catgorises selon les chanes ne
permet pas non plus didentifier des tendances claires. Il existe une grande
dispersion entre les chanesce qui est confirm dans lanalyse de variance qui
permet lacceptation de lhypothse des diffrences des moyennes avec un
niveau de signification de p=0.019 137. De plus, lintrieur des chanes nous
percevons une dispersion assez variable (voir Figure 75 : Graphique boites
moustaches des bnfices accumules catgoris selon le niveau dans la
chane
p.
255).
Les
causes
de
ces
irrgularits
postrieurement avec lvolution des connaissances.
137
Idem
Page 256
seront
analyses
Figure 77 : Graphique botes moustaches des bnfices accumules

catgoris selon les chanes
IV.2.5.3 Evaluation des commandes en attente
Les moyennes des commandes en attente ont une distribution des frquences
avec une moyenne de 760.40 qui correspond au mme intervalle que le mode,
avec un cart type de 568.50 (voir Figure 78 : Histogramme des moyennes des
commandes en attente p.258). Cela montre une variabilit assez grande
reprsent par le coefficient de variation 138 de 0.75. En raison de cette grande
variabilit nous avons dcid danalyser aussi lcart type des commandes en
attente.
Lcart type a montr une moyenne de 818.8 qui tait suprieure la moyenne
des moyennes des commandes en attente. Cela montre que dans les
expriences, les commandes en attente ont vari beaucoup. La distribution
des carts type a montr deux modes (entre 0 et 500 et entre 500 et 1000) et un
cart type de 572.17 ce qui reprsente un coefficient de variation de 0.70,
138
SCHEAFER et McCLAVE 1982 p.149.

Page
257
infrieur au cas des moyennes mais encore trs grand (voir Figure 79 :
Histogramme des carts type des commandes en attente p. 259).
Si nous faisons des comparaisons entre la moyenne des moyennes et la
moyenne des carts type nous percevons que le processus a enregistr des
variations trs levs ds que la moyenne des carts type est suprieure la
moyenne des moyennes.
Figure 78 : Histogramme des moyennes des commandes en attente
Page 258
Figure 79 : Histogramme des carts type des commandes en attente

Ensuite nous avons analys la moyenne des moyennes et des carts type selon
le niveau dans la chane. Dans aucun des cas nous avons pu dmontrer une
tendance. Si lanalyse de la Figure 80 : Graphique boites moustaches des
moyennes des commandes en attente catgorises selon le niveau dans la
chane (p. 260) et de la Figure 81 : Graphique boites moustaches des carts
type des commandes en attente catgorises selon le niveau dans la chane (p.
260)a montr dans le premier cas une tendance dcroissante et dans le
deuxime cas une tendance croissante, lanalyse de variance na pas donn
des niveaux de signification suffisante pour accepter lhypothse de la
diffrence des moyennes 139.
139
p=081 et p=39 respectivement (Voir Annexe B.3 : Analyses statistiques des expriences du
Beer Game
Page
259
Figure 80 : Graphique botes moustaches des moyennes des commandes

en attente catgorises selon le niveau dans la chane
Figure 81 : Graphique botes moustaches des carts type des commandes

en attente catgorises selon le niveau dans la chane
Une rflexion galement importante est le fait que les tendances observes
dans les expriences soient inverses dans les cas des moyennes, et similaires
Page 260
dans le cas des carts type par rapport ce que nous avons mesur avec le
modle de simulation (voir Figure 82 : Comparaison de la moyenne et lcart
type des commandes en attente des expriences et du modle de simulation
p.261).
Moyenne
Gr
o
ss
ist
e
ur
te
illa
nt
Modle de
Simulation
Expriences
Di
st r
ibu
Gr
o
ss
ist
e
ur
te
Di
st r
ibu
D
ta
illa
nt
Modle de
Simulation
Expriences
1,200.00
1,000.00
800.00
600.00
400.00
200.00
0.00
D
ta
1,000.00
800.00
600.00
400.00
200.00
0.00
Ecart Type
Figure 82 : Comparaison de la moyenne et lcart type des commandes en

attente des expriences et du modle de simulation
En plus, les moyennes et carts type obtenus exprimentalement chaque
niveau sont suprieurs aux valeurs obtenues avec le modle de simulation.
Lanalyse des indices selon les chanes a montr une variabilit grande mais
sans avoir des schmas prdtermins (voir Figure 83 : Graphique boites
moustaches des moyennes des commandes en attente catgorises selon les
chanes p. 262 et Figure 84 : Graphique boites moustaches des carts type
des commandes en attente catgorises selon les chanes p. 262). Lanalyse de
variance a confirm lhypothse de diffrence des moyennes avec un niveau
de signification de p=0.004 pour les moyennes des commandes en attente et
de p=0.001 pour les carts type. Or nous aurons chercher les origines de ces
diffrences.
Page
261

en attente catgorises selon les chanes
Figure 84 : Graphique botes moustaches des carts type des commandes

en attente catgorises selon les chanes
Page 262
IV.2.5.4 Evaluation des dviations des commandes reues par rapport aux
commandes places
Le troisime indicateur analys est la dviation des commandes reues par
rapport aux commandes places. Les statistiques descriptives de cet indice
montrent une moyenne de 18.8 et un carts type de 119.08 des moyennes des
dviations. En raison de ce coefficient de variation tellement lev nous avons
aussi dcid danalyser lcart type des dviations de chaque quipe.
La Figure 85 : Histogramme des moyennes des dviations des commandes
places par rapport aux commandes reus (p. 264) montre une distribution
qui ne se rapproche pas dune loi normale.
Lcart type a montr une moyenne de 735.3 ce qui est sensiblement suprieur
la moyenne des moyennes des dviations des commandes reues par
rapport aux places. Cela montre que dans les expriences les diffrents
niveaux de la chane ont ajout des distorsions importantes dans les flux
dinformation. La distribution des carts type a montr une concentration
assez forte autour des classes prs de 0 et deux cas exceptionnels suprieur
300 (voir Figure 86 : Histogramme des carts type des dviations des
commandes places par rapport aux commandes reus p.264).
Page
263
Figure 85 : Histogramme des moyennes des dviations des commandes

places par rapport aux commandes reues
Figure 86 : Histogramme des carts type des dviations des commandes

places par rapport aux commandes reues
Ensuite nous avons analys la moyenne des moyennes et les carts type selon
le niveau dans la chane. Dans les cas des moyennes nous navons pas pu
Page 264
dmontrer une tendance (voir la Figure 87 : Graphique boites moustaches

des moyennes des dviations des commandes places par rapport aux
commandes reus catgoris selon le niveau dans la chane p. 265).
Figure 87 : Graphique botes moustaches des moyennes des dviations

des commandes places par rapport aux commandes reues catgoris selon
le niveau dans la chane
Pour le cas dcarts types nous avons pu dtecter une influence du niveau
dans les rsultats. En analysant la Figure 88 : Graphique boites moustaches
des carts type des dviations des commandes places par rapport aux
commandes reus catgoris selon le niveau dans la chane (p. 266), on
observe une tendance croisante et lanalyse de variance a donn un niveau de
signification p=0.01, suffisante pour accepter lhypothse de la diffrence des
moyennes 140.
140

Page
265
Figure 88 : Graphique botes moustaches des carts type des dviations

le niveau dans la chane
En analysant avec plus de dtail la diffrence entre les moyennes des carts
types nous avons fait les tests t entre les niveaux. Les rsultats sont :
Dtaillants
Distributeurs
G rossistes
Dtaillant Distributeurs G rossistes

0.03
0.00
0.03
0.38
0.00
0.38
Table 9 : Table des niveaux p des tests t entre les moyennes des carts type
des dviations des commandes reues des commandes places
En consquence, les diffrences entre les distributeurs et les grossistes ne
peuvent pas tre acceptes avec un niveau de signification suffisante.
Nanmoins, lhypothse de diffrence avec les dtaillants a un niveau de
signification suffisante. Cela veut dire que la position de dtaillant permet
davoir un positionnement plus privilgie, tant donn que la variabilit tait
mineure.
En plus, nous avons fait les comparaisons avec les rsultats du modle de
simulation. Premirement nous observons que les moyennes des dviations
Page 266
du modle de simulation taient suprieures aux moyennes des expriences

(voir Figure 89 : Comparaison de la moyenne et lcart type des dviations des
commandes places des commandes reus des expriences et du modle de
simulation p. 267). Deuximement les carts type du modle de simulation
sont infrieurs aux carts type des expriences. Cela veut dire que dans le
modle de simulation il existe une tendance placer moins de commandes
que de commandes reues mais cette dviation est moins instable que dans le
cas des expriences.
Moyennes
Ecart Type
200
150
Modle de
Simulation
Expriences
100
50
0
-50
Dtaillant
Distributeur
Grossiste
1,200
1,000
800
600
400
200
0
Modle de
Simulation
Expriences
Dtaillant Distributeur Grossiste
Figure 89 : Comparaison de la moyenne etde lcart type des dviations des

commandes places par rapport aux commandes reues vis vis des
expriences et du modle de simulation
Lanalyse des indices selon les chanes a montr une variabilit grande mais
sans avoir des schmas prdtermins (voir Figure 90 : Graphique boites
moustaches des moyennes des dviations des commandes places par rapport
aux commandes reus catgoris selon les chanes p. 268 et Figure 91 :
Graphique boites moustaches des carts type des dviations des
commandes places par rapport aux commandes reus catgoris selon les
chanes p.268). Lanalyse de variance na pas confirm lhypothse de
diffrence des moyennes avec un niveau de signification suffisante. Pour le
cas des moyennes le niveau de signification obtenu t p=0.46 et pour les
carts type de p=0.0879.
Page
267

des commandes places par rapport aux commandes reus catgoris selon
les chanes
Figure 91 : Graphique botes moustaches des carts types des dviations

les chanes
Page 268
IV.2.6 Relation de la performance des quipes dans le Beer Game avec

lvolution des connaissances
La relation entre la performance des quipes dans le Beer Game avec
lvolution des connaissances a t value en analysant linfluence des
indices identifis pour mesurer chaque type de connaissances : savoircombiner, savoir-comprendre et savoir-faire et les trois mesures de la
performance savoir :
Bnfices accumuls
Dviation des commandes reues des commandes places
En plus nous avons ajout une partie comparative avec le modle de

simulation pour valuer linfluence des phnomnes des communications sur
la performance.
IV.2.6.2 Relation entre les connaissances lies la dfinition de
lorganisation et la performance
Lanalyse des relations entre les connaissances lies la dfinition de
lorganisation et la performance a suivi les lments suivants :
(a) Identification de la dcision de dfinition dune organisation.
(b) Type dorganisation utilise par les quipes
(c) Type dorganisation utilise par les chanes
Le test t de la relation entre les quipes qui ont reconnu la dfinition de
lorganisation comme dcision 141 (celles classifies comme oui et celles
classifies comme non) na pas montr de niveaux de signification suffisante
pour affirmer quil y avait une influence sur les quatre variables. Nanmoins,
quelques considrations doivent tre faites :
141

Page
269
Le nombre de correspondants la classe catgorise par oui avait 32 items

alors que la classe nonnen avait que avait 4. Cette ingalit ne permet pas
darriver des rsultats compltement fiables.
Une analyse plus dtaille montr des rsultats diffrents.
Lanalyse de variances des mesures de performance selon les modles

dorganisations au commencement des expriences ne montre aucune
diffrence significative. Or lanalyse des variances la fin montrait des
diffrences significatives pour les bnfices accumuls et les moyennes des
dviations des commandes places par rapport aux commandes reues. Pour
les bnfices accumuls le niveau de signification est de p= 0.000001 et pour
les dviations des commandes le niveau de signification est de p=0.0098 142.
Ces diffrences peuvent tre visualises dans la Figure 92 : Graphique boites
moustaches des bnfices accumules catgorises selon le modle
dorganisation utilis par les quipes (p. 271) et Figure 93 : Graphique boites
moustaches des moyennes des dviations des commandes places par rapport
aux commandes reus catgorises selon le modle dorganisation utilis par
les quipes (p. 271).
142
Voir Annexe B. 4 : Analyses statistiques des relations entre la performance et
lvolutionlevolution des connaissances dans le Beer Game

Page 270
Figure 92 : Graphique botes moustaches des bnfices accumuls

catgoriss selon le modle dorganisation utilis par les quipes

des commandes places par rapport aux commandes reues catgorises
selon le modle dorganisation utilis par les quipes
Page
271
Le test LSD 143 des moyennes montre des diffrences significatives entre les
quipes qui ont utilis les modles fonctionnels et mixtes par rapport aux
autres.
Sur la mesure : bnfices accumuls, la diffrence entre lorganisation
Fonctionnelle et les Autres a un niveau de signification de p=0.015 et de
p=0.000001 pour ceux quin ont Aucune organisation. La diffrence entre
lorganisation Mixte et les Autres a un niveau de signification de p=0.007 et de
p=0 pour ceux quin ont Aucune organisation 144. En consquence nous
pouvons tirer la premire observation de la relation avec la performance :
Observation 1 : Les modles dorganisation fonctionnelle ou mixte sont les
plus performants pour effectuer les Bnfices dans le Beer Game.
Une situation similaire arrive avec les moyennes des dviations des
commandes places par rapport aux commandes reues. Les modles
dorganisation Fonctionnelle et Mixte sont plus performants que les autres 145.
A partir de ces analyses nous pouvons tablir la deuxime observation:
Observation 2 : Les modles dorganisation fonctionnelle ou mixte sont les
plus performants pour transmettre l information dans le Beer Game.
En outre, lanalyse de la relation des performances avec le modle
dorganisation des chanes a t aussi divis selon le commencement et la fin.
Ds que toutes les chanes fonctionnent au commencement avec le modle de
non-communication il nexistait pas de diffrences des performances.
Cependant, la fin des expriences il existait trois modles gnriques et ils
143
Le test LSD est une des techniques de comparaison post-hoc de moyennes qui prennent en
compte le fait que plus de deux chantillons ont t choisies. Spcifiquement le test LSD est
quivalent aux tests t pour des chantillons indpendants (STATISTICA p.253).
144
Pour plus de dtaille voir Annexe B. 4 : Analyses statistiques des relations entre la
performance et levolution des connaissances dans le Beer Game

145
Voir Annexe B. 4 : Analyses statistiques des relations entre la performance et levolution
des connaissances dans le Beer Game

Page 272
ont eu une influence significative uniquement sur les bnfices 146. A partir
des analyses statistiques nous pouvons identifier que les bnfices des chanes
qui ont eu un modle reprsentatif ou intgral sont suprieurs ceux qui ont
eu le modle de non-communication (voir Figure 94 : Graphique boites
moustaches
des
bnfices
accumuls
catgorises
selon
le
modle
dorganisation utilis par les chanes p. 274). Cela nous amne une autre
observation:
Observation 3 : La non-communication entre les quipes entrane une
mauvaise performance en matire de bnfices dans le Beer Game.
Etant donn que lanalyse de variance montre une diffrence des moyennes
des carts type des commandes en attente ayant une signification de p=0.0544
insuffisante pour accepter lhypothse de diffrence, nous avons approfondi
les analyses et nous avons trouv que cette diffrence est due aux diffrences
entre la classe reprsentative et non-communication. Cette dernire diffrence
a un niveau de signification de p=0.044 et lautre (intgral et noncommunication) a un niveau de p=0.0534. Mme si le dernier cas nest pas
suffisamment signifiant nous pouvons induire que le modle de la chane a
une influence importante dans la variabilit des commandes en attente.
146
Niveau de signification pour la diffrence des moyennes selon lanalyse des variances de
p= 0.011. Pour plus de dtaille voir Annexe B. 4 : Analyses statistiques des relations entre la
performance et lvolution des connaissances dans le Beer
Page
273

catgoriss selon le modle dorganisation utilis par les chanes
IV.2.6.3 Relation entre les connaissances lies la dfinition de la politique
des stocks et la performance
Lanalyse des relations entre les connaissances lies la dfinition de
lorganisation et la performance sest droule selon les lments suivants :
(a) Identification de la dcision de choix dune politique de stock
(b) Priode de changement de la politique des stocks
(c) Priode dapprentissage final
(d) Dviation des commandes places par rapport aux commandes reues
Le test t de la relation entre les quipes qui ont reconnu, au commencement, la
dfinition dune politique des stocks comme dcision 147 (celles classifies
comme oui et celles classifies comme non) a montr quil ny avait pas
147
Page 274
dinfluence sur les quatre variables 148. Cependant, la mme valuation la fin
de lexprience a donn des rsultats diffrent pour les bnfices accumuls.
Le niveau de signification pour lhypothse de diffrence des moyennes est de
p=0.008416 149. La diffrence entre les moyennes peut tre observe dans la
catgoriss selon lidentification de la dcision de dfinition dune politique
de stock (p. 275).

catgoriss selon lidentification de la dcision de dfinition dune
politique de stock
En consquence nous arrivons lobservation suivante :
Observation 4 : Les quipes qui suivaient une politique des stocks la fin de
lexprience avaient des bnfices plus levs dans le Beer Game.
148
Voir Annexe B. 4 : Analyses statistiques des relations entre la performance et
lvolutionlevolution des connaissances dans le Beer Game

149
Idem
Page
275
Lvaluation de la relation entre le priode de changement de politique des

stocks et la performance a montr des influences importantes pour les
bnfices, lcart type des commandes en attente et lcart type des dviations
des commandes places par rapport aux commandes reues. Le niveau de
signification pour la diffrence des moyennes obtenues dans lanalyse de
variance a t :
Bnfices p= 0.19
Ecart type des commandes en attente p= 0.072
Ecart type de la dviation des commandes places par rapport aux

commandes reues p= 0.095
Lanalyse des diffrents niveaux de variabilit des bnfices selon la priode

de changement peut tre visualis dans la Figure 96 : Graphique boites
moustaches des bnfices accumules catgorises selon la priode de
changement de la politique des stocks (p. 276).

catgoriss selon la priode de changement de la politique des stocks
Page 276
Pour identifier de faon plus vidente la tendance des bnfices par rapport
aux priodes dapprentissage nous avons construit la Figure 97 : Scatterplot
des bnfices vs. la priode de changement de la politique des stocks et
approximation polynomiale avec les bandes de confiance (p. 277). Cela nous
permet de percevoir la tendance dcroisante des bnfices. Nous avons
prfr faire une approximation polynomiale tant donn que les rsultats
montrent des coefficients de corrlation de Pearson trs bas avec des niveaux
de signification levs 150.
Figure 97 : Scatterplot des bnfices vs. la priode de changement de la

politique des stocks et approximation polynomiale avec les bandes de
confiance
Les analyses des carts type (commandes en attente et dviation des
commandes places des commandes reues) nous permettent didentifier que
quils ont un impact important mais ils ne nous permettent pas darriver
des conclusions dfinitives.
150
Idem
Page
277
En consquence, partir des analyses prcdentes nous arrivons

lobservation suivante :
Observation 5 : Les bnfices dpendent de la rapidit des quipes changer
de politique de stocks dans le Beer Game.
Lanalyse de variance de limpact de lapprentissage final a montr que les
indices de performances influences, avec un niveau de signification
important, sont :
Moyennes des commandes en attente p= 0.0001
Ecarts Type des commandes en attente p=0.0004
La diffrence des moyennes montre une tendance claire o les quipes qui
avaient des bas niveaux de commandes en attente modifient leur
comportement au priode 17 pour profiter de la fin de lexprience (voir
Figure 98 : Graphique boites moustaches des moyennes des commandes en
attente catgorises selon le priode de changement final de la politique des
stocks p. 279).
Page 278

en attente catgorises selon la priode de changement final de la politique
des stocks
Finalement, la relation entre les indices de performance et la dviation des
commandes places des commandes reues ne montrent pas de tendances
claires. Premirement nous avons calcul les coefficients de corrlations de
Pearson et nous avons obtenu des valeurs basses mais avec des niveaux de
signification levs 151. Deuximement nous avons construit des scatterplots
pour les bnfices et les commandes en attente et nous avons obtenu des
rsultats comme ceux de la Figure 99 : Scatterplot des bnfices accumules
vs. les moyennes des dviations des commandes places des commandes
reus (p. 280). Ces analyses nous conduisent lobservation suivante :
Observation 6 : Il nexiste pas une relation vidente entre les dviations des
commandes places des commandes reues et les bnfices accumuls dans le
Beer Game.
151
Idem
Page
279
Figure 99 : Scatterplot des bnfices accumules vs. les moyennes des

dviations des commandes places des commandes reues
IV.2.6.4 Relation entre les connaissances lies la dfinition des
commandes et la performance
Lanalyse des relations entre les connaissances lies la dfinition des
commandes et la performance a pris en compte les lments suivants :
(a) Priode dapprentissage du savoir-faire
(b) Utilisation des tableaux de bords
Premirement nous avons fait une analyse de variance sur les indices de
performance et nous avons identifier que les bnfices taient lunique indice
avec un niveau de signification important 152 (p=0.007). A partir de lanalyse
de la Figure 100 : Graphique boites moustaches des bnfices accumules
catgorises selon la priode dapprentissage du savoir-faire (p. 281) nous
pouvons identifier la tendance dcroisante des bnfices dans la mesure o
lapprentissage prend du retard.
152
Idem
Page 280

catgoriss selon la priode dapprentissage du savoir-faire
A partir de ces analyses nous parvenons lobservation suivante :
Observation 7 : La rapidit de lapprentissage du savoir-faire dtermine le
niveau des bnfices accumuls dans le Beer Game.
Deuximement nous avons fait les tests t sur limpact de lutilisation des
tableaux de bords sur les indices de performances, et le niveau de
signification sest rvl insuffisant 153. En plus, il est important remarquer
que dans les analyses prcdentes 154 nous avons identifier qu il existe une
relation entre lutilisation des formulaires (tableaux de bords) et la rapidit de
lapprentissage. Nanmoins cette relation navait pas un niveau de
signification suffisante pour affirmer avec certitude cette hypothse.
153
Idem
154
IV.2.4.4Evolution des connaissances lies la dfinition des commandes p.224

Page
281
IV.2.7 Conclusions
Les conclusions qui peuvent tre tires du Beer Game concernent trois aspects :
Conditions gnrales de lapprentissage organisationnel
Evolution des types de connaissances
Lutilisation des outils exprimentaux
La premire considration que nous pouvons faire est, qutant donn que le
Beer Game correspond une situation de gestion o des acteurs sont contraints
apprendre, nous pouvons tirer des conclusions dordre gnral sur
lapprentissage organisationnel. Cest--dire,que nous pouvons tirer des
conclusions qui portent sur limpact de lapprentissage organisationnel, sur la
performance, lvolution des diffrents types de savoir, etc. Nous donnerons
plus de dtail dans la partie IV.2.7.2 Conditions gnrales de lapprentissage
organisationnel dans le Beer Game (p. 284).
Deuximement nous avons distingu les diffrents types de connaissances
utilises dans le Beer Game et leur volution. En consquence nous sommes en
mesure de tirer des hypothses gnrales sur lvolution des types des
connaissances. Nous donnerons plus de dtail sur ce sujet dans la partie
IV.2.7.3 Conclusions sur lvolution des types de connaissances dans le Beer
Game (p. 286). Ces hypothses seront testes dans les expriences du Beer
Game.
De plus, et ctait un des objectifs principaux du prsent travail, nous nous
sommes
intresss
identifier
limpact
de
lutilisation
des
outils
exprimentaux sur lapprentissage organisationnel dans le cadre du Beer

Game. Cependant, ce dernier objectif na pas t compltement russi.
Lutilisation des outils peut tre analyse partir de deux points de vue :
Utilisation de la part des tudiants.
Utilisation de la part des professeurs.
Page 282
Premirement, les diagrammes causaux et les modles de simulation

dynamiquene peuvent tre utiliss que si les laissent un cadre de temps
suffisant pour les dvelopper et les employer. Le Beer Game ne laisse pas le
temps suffisant pour que les tudiants puissent le faire, ils disposent de 5
minutes pour les premieres priodes etde 3 minutes pour les suivantes, cela
reprsente un total de prs de 60 minutes au total. Donc, ils ont deux options,
soit ils assignent exclusivement quelquun pour dvelopper les modles et
simulations dynamiques, soit ils utilisent de faon limite les diagrammes
causaux et ne prennent en compteque les principes basiques de lapproche de
la dynamique des systmes. Cette utilisation limite est trs difficile mesurer
de faon scientifiquement valable. Quelques quipes ont construit des
diagrammes causaux mais nous ne pouvons pas dmontrer statistiquement
limpact de leur utilisation sur les rsultats.
Deuximement, les dmarches de laide la dcision multicritre requirent
des utilisateurs prpars pour quils puissent les entreprendre dans un cadre
de temps limit. Si les tudiants avaient eu une prsentation de laide la
dcision multicritre ils navaient pas eu des opportunits concrtes
dapplication. En consquence, ils ntaient pas prpars de faon adquate
pour une utilisation satisfaisante de tous les outils.
En relation lutilisation des outils de la part des professeurs nous pouvons
faire les considrations suivantes :
Les diagrammes causaux et les simulations dynamiques peuvent tre

utiliss pour analyser lexprience.
Laide la dcision multicritre peut tre utilise pour construire des

critres dvaluation des expriences et pour identifier un ensemble de
critres qui dirigent le comportement des tudiants.
Nous avons construit un modle de simulation dynamique pour reprsenter

le systme du Beer Game. Un problme qui sest impos dans les expriences a
t le besoin de dfinir une rfrence permettant de comparer les rsultats
Page
283
obtenus pour pouvoir donner un avis sur le niveau de qualit des

performances des quipes.
Laide la dcision multicritre a t utilise pour dfinir lensemble
dindicateurs utiliss dans lvaluation de lapprentissage et la performance
des quipes dans lexprience.
IV.2.7.2 Conditions gnrales de lapprentissage organisationnel dans le
Beer Game
Le Beer Game nous a permis de faire des rflexions importantes sur les
lments de la problmatique gnrale de la thse :
Laction
comme
rsultats
du
processus
de
dcision
et
de
lapprentissage
Lacquisition des connaissances
Mmorisation
Conditionnes par les types des connaissances : savoir-combiner, savoircomprendre et savoir-faire, les actions des quipes ont chang en fonction du
contenu et de la rapidit de lapprentissage.
Lacquisition de connaissances a t conditionne par les types de
connaissances. Selon le type, les connaissances ont eu des temps dvolution
diffrents et des impacts sur le comportementgalement diffrents. Les
formes de communication dans les quipes se sont avres llment plus
important comme dterminant de lapprentissage.
Lapprentissage dans le Beer Game comprend un lment critique qui est
lvolution de lentit organisationnelle. Quand lobjectif de chaque quipe
dobtenir des bnfices volue vers lobjectif commun de toute la chane
dobtenir des meilleurs bnfices ensemble, il y a une transformation cl qui
dmontre une volution de lentit organisationnelle quipe en direction de
lentit organisationnelle chane.
Page 284
Un autre lment important de lapprentissage dans le Beer Game concerne le

compromis entre court et long terme. Dans la rgle de dcision les quipes
devaient faire un arbitrage entre les commandes places pour satisfaire le
court terme, demande reue, et le long terme, demande prvue. Cet arbitrage
conditionn par laversion au risque et la comprhension du systme
dtermine les commandes places.
La mmorisation des connaissances na pas t explore en dtail dans
lexprience du Beer Game. Cela est la consquencedun cadre de temps rduit
de lexprience. En consquence nous navons pas eu lopportunit de faire
des rflexions scientifiques sur ce sujet.
En plus des considrations lies directement la problmatique gnrale de la
thse nous pouvons faire les rflexions suivantes :
Nous nous sommes interess une des controverses de lapprentissage
organisationnel mentionne dans la problmatiqueconcernant la valeur de
lapprentissage
(voir
I.1
Problmatique
gnrale
de
lapprentissage
organisationnel p. 16). Nous avons montr que lapprentissage a t un

lment cl dans lamlioration de la performance des quipes.
Lvolution du processus de dcision dans le Beer Game selon les deux
dmarches : rsolution de problmes et recherche de consensus, a fonctionn
de faon diffrente selon chaque dcision en ayant un impact sur le temps
dapprentissage.
La complexit dans chaque apprentissage est diverse. Elle peut tre lie au fait
que pour le savoir-faire, il existe un modle etquil en existe galement un
pour le savoir-comprendre tandis quil nen existe pas pour le savoircombiner. Dans le premier cas il sagissait de communiquer le modle. Dans
le deuxime casil sagissait de trouver le modle. Dans le troisime casil
sagissait de construire et dappliquer le modle.
Page
285
Nous pouvons affirmer quil y a eu apprentissage organisationnel parce que

les prmisses de la dfinition ont t remplies (voir III.3.1.2Dfinition
dapprentissage organisationnel p. 137).
Les quatre oprations de lapprentissage organisationnel se sont droules
dans le Beer Game:
Laction, base sur des connaissances.
Lacquisition des connaissances.
La diffusion des connaissances.
La mmorisation dans des instruments organisationnels.
Les fonctions canoniques de lorganisation nous ont servi de base pour

lidentification des actions organisationnelles et les types de connaissances.
IV.2.7.3 Conclusions sur lvolution des types de connaissances dans le Beer
Game
IV.2.7.3.1 Hypothses sur lapprentissage du savoir-combiner
La premire hypothse que nous pouvons tirer comme conclusion du Beer
Game est que :
Hypothse 1 : Une allocation claire des responsabilits lintieur des quipes
augmente la performance des organisations.
A partir des Observations 1 et 2 155 qui ont montr que les formes
dorganisation avec des allocations claires de responsabilits sont plus
performantes (en deux mesures de performance) ? nous proposons cette
premire hypothse.
La deuxime hypothse que nous pouvons tirer est :
Hypothse 2 : Une communication organise et ouverte entre quipes augmente la
performance des organisations
155
Voir p. 245 et p. 246
Page 286
Cette hypothse est tire partir des Observations 2 et 3 156. Nous percevons
qu une communication ouverte peut augmenter la performance en bnfices
des quipes. Nanmoins, cela nest pas suffisant, la communication doit tre
organise pour tre efficace. Nous avons constat que dans un nombre
significatif dquipes les tudiants perdaient de la concentration et du temps
dans lchange dinformations qui ntaient pas pertinentes par rapport au
problme pos.
IV.2.7.3.2 Hypothses sur lapprentissage du savoir-comprendre
La premire conclusion que nous pouvons tirer sur le savoir-comprendre est :
Hypothse 3 : Lexistence dune rgle de dcision claire augmente la performance des
organisations
LObservation 4 157 permet de proposer cette hypothse. Notre hypothse est
base sur le fait que les tudiants dveloppent des connaissances sur le
problme quand ils sont en train de construire une rgle de dcision. Ces
connaissances leur permettent de mieux rsoudre le problme en question, ce
qui a t observ dans lexprience.
Deuximement, nous avons identifier une des plus importantes conclusions
de la thse :
Hypothse 4 : La performance dpend de la rapidit avec laquelle les organisations
parviennent comprendre les interactions du systme et dfinir des actions efficaces
Cette hypothse base dans la Observation 5 158 est trs importante dans
lenvironnement concurrentiel des entreprises. La rapidit avec laquelle les
organisations arrivent sadapter de nouvelles conditions de march est
perue comme tant une diffrentielle comptitive que nous avons observ
exprimentalement dans le Beer Game.
156
Voir p. 246 et p. 246
157
Voir p. 248
158
Voir p. 250
Page
287
IV.2.7.3.3 Hypothses sur lapprentissage du savoir-faire :

Une conclusion assez classique de lapprentissage est :
Hypothse 5 : La performance des quipes dpend de la rapidit de lapprentissage du
savoir-faire en question.
Cette conclusion base sur lObservation 7 a t dj explore en dtail par
des chercheurs en employant la courbe dapprentissage et nous lavons
constat aussi dans nos expriences (EPPLE et al. 1996).
Page 288
IV.3 Analyse
de
lintervention
auprs
du
Laboratoire
Pharmaceutique
IV.3.1 Introduction
La documentation de lexprienceralise au laboratoire pharmaceutique a
utilis la mme structureque celle du Beer Game dans le but de
pouvoir
intgrer la fin les conclusions etles hypothses.

Premirement nous commencerons par lidentification des dcisions
analyser dans la thse. Bien que lintervention ait couvert un groupe
important de dcisions, nous avons voulu limiter notre analyse aux quatre
plus importantes dcisions de la premire partie de lintervention. Le
processus de slection des dcisions et le plan gnral de lintervention seront
dcrits dans la prochaine partie suivante.
Ensuite, nous avons identifi et classifi les connaissances mobilises dans les
dcisions slectionnes. La classification a suivi la typologie propose de :
savoir-faire, savoir-comprendre et savoir-combiner. Le dtail a t construit
partir dune premire typologie qui rassemble des connaissances et des
diagrammes causaux.
Aprs nous avons tudi lvolution des connaissances slectionnes a travers
une condition binaire simple : soit il y avait des modifications soit il nyen
avait pas. Le dtail des modifications na pas t analys enraison du cadre du
travail et des limitations de ressources.
Un des sub-produits des dcisions a t une matrice dvaluation de la
performance que nous avons utilise pour les valuations globales de
lexprience. Nous avons prfr faire les valuations de performance de
forme comparative par rapport la rfrence du commencement de
lexprience et non de valeurs absolues tant donn que ces valeurs absolues
apporteraient une contribution limite aux objectifs de la thse.
Page
289
Enfin nous avons analys les relations entre lvolution des connaissances et
la performance, et finalement nous avons tir les conclusions de cette
exprience en employant la mme structure des conclusionsque celle du Beer
Game.
Page 290
IV.3.2 Identification des dcisions dans lexprience du laboratoire

pharmaceutique
Etant donn que les objectifs de lexprience 159 ne portent pas sur une
dcision prcise comme but des efforts, le processus de dcision a volu
selon les tapes proposes par SIMON (1997 p. 122) 160 jusqu ce que des
problmatiques prcises mergent. Pour ces parcours nous avons propos
quatre tapes (voir Figure 101 : Activits de la premire phase de lexprience
dans le laboratoire pharmaceutique p. 291):
1. Dfinition de la stratgie
2. Diagnostic de la situation actuelle
3. Conception et valuation des actions stratgiques
4. Conception dun plan de mise en place
Etape 1:
Dfinition
de la stratgie
Evaluation
stratgique de
lorganisation
Dfinition des
buts stratgiques
Activits
Etape 2:
Diagnostique
de la situation
actuelle
Etape 3:
Conception et
valuation des
actions stratgiques
Etape 4:
Conception
dun plan
d'implmentation
Construction des
modles de opration
de lentreprise
Construction de
critres de valuation
Conception des
Dfinition des priorits
actions stratgiques Dfinition et allocation
Dfinition et
de ressources
valuation des
Allocation des
critres de valuation responsabilits
de la performance
des oprations
Evaluation des
critres de
performance
des actions
Dfinition du calendrier
stratgiques
de implmentation
Slection des actions
stratgiques a tre
implant
Figure 101 : Activits de la premire phase de lexprience dans le

laboratoire pharmaceutique
159
Voir II.4.1.3.2Phase I : Intervention initiale (p. 63)
160
Voir III.2.2.1.1Notions de dcision et processus de dcision (p. 79)

Page
291
A chaque tape de lintervention, diffrentes dcisions ont t prises.

Nanmoins, dans notre travail nous nous sommes limits analyser
uniquement les problmatiques de dcision gnres lors de la premire tape
de dfinition de la stratgie.
Une analyse concentre sur un ensemble restreint permet une dmarche
scientifique plus fiable. Autrement, nous aurions d analyser la totalit des
dcisions prises pendant une priode de plusieurs annes, ce qui ne permet
pas de tirer, avec les ressources disponibles, des conclusions scientifiquement
viables fiables. La relation cots bnfices ne justifie pas non plus un tel effort.
IV.3.2.2 Dcisions lies la dfinition de la stratgie
La dfinition de la stratgie implique une squence de dcisions qui considre
premirement une classification (valuation) de la situation actuelle du
laboratoire pharmaceutique et le choix (dfinition) de la stratgie la plus
adquate. Cette squence de dcision est dtaille dans la Figure 102 : Tches
de la premire phase de dfinition de la stratgie (p. 292).
Activit 1:
Evaluation stratgique
de lorganisation
Tches
Classification des produits du laboratoire

pharmaceutique
Analyse du secteur industriel daction du
Conception de la chane de valeur du
Formulation de la matrice de performance du
laboratoire pharmaceutique selon les activits
identifies dans la chane de la valeur et
lanalyse des forces du march
Evaluation de la matrice performance
propose
Evaluation de la capacit de changement du
Activit 2:
Dfinition des buts
stratgiques
Dfinition de la mission et la
vision
Dfinition de buts et
objectifs
Identification des facteurs
critiques de succs
Dfinition des indicateurs de
performance et les objectifs
quantitatifs
Analyse SWOT
Figure 102 : Tches de la premire phase de dfinition de la stratgie
Page 292
Ensuite, nous analyserons, en dtail, chaque tape du processus de dcision

dans cette dmarche.
IV.3.2.2.2 Evaluation stratgique de lorganisation
IV.3.2.2.2.1
Classification des produits du laboratoire pharmaceutique
La premire dcision prendre tait la classification des produits du

laboratoire pharmaceutique. Trois catgories de produits existaient 161 :
Spcialits pharmaceutiques (SP)
OTC 162 (produits sans ordonnancement)
Produits cosmtiques (PC)
Cette classification est base sur deux critres :
Composants
Concentration des composants
Ces
deux
critres
dfinissent
limpact
des
mdicaments
sur
les
consommateurs et par consquent la classification que lentit du

gouvernement en charge lui donne. Nous avons fait une valuation de la
classification actuelle et de leurs possibilits de changement. Les changements
analyss ne doivent pas avoir dimpacts ngatifs sur la commercialisationdes
produits. Le rsultat de ces valuations est dans la Table 10 : Classification des
produits du laboratoire pharmaceutique et possibilits de changement (p.
294).
161
Voir II.4.1.1.2Produits p. 57
162
OTC : Over the counter

Page
293
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Produit
Alderil
Benzo-Bencil
Borocanfor
Bronsol
Calaminol
Caladermol
Caprinal
Champu Alma-Tar
Champu Vitar
Champu Anticaspa Alder
Fiorantil
Gluconato de Calcio
Jabn Alquinatrado
Jabn Cold Cream
Oleoderm
Resorcil
Oleo Calaminol
Selenil
Yodalmina
Classification Possibilit de
Actuelle
changement
SP
No
SP
No
SP
Oui
PC
SP
Oui
SP
Oui
SP
No
SP
Oui
SP
Oui
PC
SP
Oui
SP
No
SP
Oui
PC
PC
SP
No
SP
Oui
SP
Oui
SP
No
Table 10 : Classification des produits du laboratoire pharmaceutique et

possibilits de changement 163
Cela reprsent une volution dune proportion originelle de 15 (79%)
produits pharmaceutiques et 4 (21%) produits cosmtiques vers 6 (32%)
produits pharmaceutiques et 13 (68%) produits cosmtiques. En suite nous
avons fait une premire estimation de la rentabilit (recettes/cots) des
catgories de produits et nous avons obtenu les rsultats suivants :
Spcialits pharmaceutiques : 2.5
Produits cosmtiques : 2
IV.3.2.2.2.2
Analyse du secteur industriel daction du laboratoire pharmaceutique
La deuxime dcision tre prise tait lvaluation de la position comptitive

du laboratoire pharmaceutique selon les diffrentes forces comptitives
dfinies par PORTER (1985) (voir Figure 103 : Forces comptitives du secteur
soin personnel p. 295). Lvaluation exigeait initialement la dfinition du le
163
SP : Spcialit Pharmaceutique ; PC :Produit Cosmtique
Page 294
march pertinent. Etant donn que le laboratoire pharmaceutique agit sur

trois marchs :
Spcialits pharmaceutiques (SP)
OTC
Produits Cosmtiques (PC)
Il a t dcid dans le groupe de travailde grouper les trois marchs sur une
nouvelle catgorie appele soin personnel.
Concurrents potentiels
Nouveaux entrants
Fournisseurs
Concurrentes du secteur
Pouvoir de ngociation
Soin Personnel
Clients
Nouveaux produits de substitution
Substituts
Figure 103 : Forces comptitives du secteur soin personnel

Pour chaque force un ensemble de critres a t dfini en fonction de chaque
march. Ds que lvaluation a t oriente pour classifier le positionnement
comptitif du laboratoire pharmaceutique, des chelles qualitatives ont t
proposes.
La problmatique de dcision propose pour cette valuation tait la
description (ROY 1985). Cela veut dire que cette tape cherchait dcrire de
une forme prcise la performance du laboratoire pharmaceutique.
Page
295
La grille danalyse pour la concurrence du secteur soin personnel considrait

8 critres qui se trouvent valus dans la Table 11 : Evaluation prliminaire de
la concurrence dans le secteur soin personnel (p. 296).
Si ces critres permettaientbien davoir une description de la situation
comptitive, ils ntaient pas exhaustifs. Il manquait des rflexions sur la
chane de valeur qui devait tre dveloppe lors dune activit suivante.
No
1
2
3
4
5
6
7
8
Critre
Nombre de concurrentes
Equilibre de la concurrence
Croissance
Cots fixes
Diffrentiation
Capacit
Concurrence
Barrires la sortie
SP
Elev
Equilibr
Mr
Elevs
Non
Diminue
Concentr
Oui
OTC
Moyen
Equilibr
En croissance
Moyens
Non
En croissance
Trs concentr
Oui
PC
Elev
Dsquilibr
En croissance
Bas
Oui
stable
Atomis
non
Table 11 : Evaluation prliminaire de la concurrence dans le secteur soin

personnel
Lensemble de critres pour lanalyse des concurrents potentiels considrait
11 critres qui se trouvent values dans la Table 12 : Evaluation prliminaire
des concurrents potentiels (p. 296).
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Critre
Economies d'chelle
Diffrentiation des produits
Besoin de ressources
Cots de changement
Accs aux canaux de distribution
Avantage de cots
Politique gouvernementale
Raction espre des concurrents
Structure de prix
Volume du march
Barrires l'entre
SP
Non
Bas
Haute
Haute
Bas
Bas
Haute impact
Haute
Non attractive
Non attractive
Oui
OTC
Non
Haute
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Haute impact
Haute
Non attractive
Attractive
Moyen
PC
Oui
Haute
Bas
Bas
Haute
Moyen
Bas Impact
Bas
Attractive
Attractive
Non
Table 12 : Evaluation prliminaire des concurrents potentiels

Cet ensemble de critres nous a permis didentifier quil existait des barrires
importantes dentr. Etant donn qu il existe un critre appel Barrires
lentre, quand nous avons fait le test dexhaustivit dans la famille de critres
Page 296
(ROY et BOUYSSOU 1993), le groupe a estim ncessaired avoir de manire

explicite tous les critres.
La conclusiona t que la position du laboratoire pharmaceutique par rapport
aux nouveaux concurrents est forte. Il na pas t dfinit de procdure
dagrgation formelle pour arriver cette classification mais elle a t obtenu
grce une procdure de construction de consensus.
Dans les discussions sur les produits substituts, le groupe a considr que
dans le moment spcifique (1995) la mdecine botanique, les mdicaments
maison et les options alternatives avaient un impact trs rduit et par
consquent il na pas t construit densemble de critres.
Lvaluation du pouvoir de ngociation des fournisseurs et leur situation
gnrale a t tabli laide de 6 critres qui sont indiqus la Table 13 :
Evaluation prliminaire des fournisseurs du secteur soin personnel (p. 297).
No
1
2
3
4
5
6
Critre
Nombre de fournisseurs
Concurrence niveau - packaging
Concurrence niveau - matires premires
Importance relatif pour les fournisseurs
Importance relatif pour Lab. Vita
Cots de changement
SP
Bas
Non
Oui
Bas
Haute
Haute
OTC
Bas
Non
Oui
Bas
Haute
Haute
PC
Bas
Non
Oui
Bas
Haute
Haute
Table 13 : Evaluation prliminaire des fournisseurs du secteur soin

personnel
La conclusion de cette valuation a t que le pouvoir de ngociation du
laboratoire pharmaceutique tait faible par rapport aux fournisseurs. Dans ce
cas aussi il na pas t dfini deprocdure dagrgation formelle pour arriver
cette classification mais une procdure de construction de consensus a t
utilise.
Cinq critres ont t dfinit pour identifier les caractristiques pertinentes des
clients. Le rsultat des valuations est la Table 14 : Evaluation prliminaire
des clients du secteur soin personnel (p. 298).
Page
297
No
1
2
3
4
5
Critre
Nombre de clients
Niveau de profit des clients
Cots de changement
Equilibre
Scurit de payement
SP
Moyen
Bas
Bas
Non
Bonne
OTC
Moyen
Moyen
Bas
Moyen
Moyen
PC
Haute
Moyen
Bas
Oui
Moyen
Table 14 : Evaluation prliminaire des clients du secteur soin personnel

Par rapport aux clients, le groupe de travail a aussi identifi un faible pouvoir
de ngociation du laboratoire pharmaceutique.
La conclusion gnrale de cette valuation a t la description de la position
comptitive du laboratoire pharmaceutique par rapport aux cinq forces qui se
trouve dans la Figure 104 : Agrgation des valuations du laboratoire
pharmaceutique par rapport aux forces comptitives (p. 298).
Faiblesse
Concurrents potentiels
Force
Nouveaux entrants
Fournisseurs
Pouvoir de
Concurrentes du secteur
ngociation Soin Personnel
Clients
Nouveaux produits de substitution
Force
Substituts
Faiblesse
Figure 104 : Agrgation des valuations du laboratoire pharmaceutique par

rapport aux forces comptitives
Page 298
IV.3.2.2.2.3
Conception de la chane de valeur du laboratoire pharmaceutique
La chane de valeur a t dfinie partir de deux analyses :

1. Identification des canaux dapprovisionnement et de distribution
2. Dfinition des activits de transformation et support
Premirement le groupe de travail a identifi les diffrentes sources de biens
et de services ncessaires pour la production ainsi que les intermdiaires
indispensables. Deuximement, le groupe de travail a identifi les flux de
distribution des diffrentes catgories de produits. Un diagramme illustratif
avec le flux global se trouve la Figure 105 : Canaux dapprovisionnement et
de distribution du laboratoire pharmaceutique (p. 299).
Figure 105 : Canaux dapprovisionnement et de distribution du laboratoire

pharmaceutique
En deuxime lieu, le groupe de travail a dtaill les activits de transformation
et de support que le laboratoire pharmaceutique excute et il a t valu la
participation globale de chaque activit dans le total des recettes. Le dtail des
activit a t integr dans la Figure 106 : Chane de valeur du laboratoire
pharmaceutique (p. 300).
Page
299
Infrastructure
Gestion des Ressources Humaines
Activits
de
Support
Technologie
Achats
Assurance de la Qualit
Matires
Premires
Activits
Premires
Marge
Distribution
Propre
Transformation
Condicionement
Emballage
Stockage
Marketing
et
Ventes
Distribution
Tiers
Figure 106 : Chane de valeur du laboratoire pharmaceutique

IV.3.2.2.2.4
Formulation et valuation de la matrice de performance du laboratoire
pharmaceutique selon les activits de la chane de valeur et analyse des

forces de la concurrence
Le groupe de travail dans les workshops a dfini une matrice dvaluation pour
dterminer la performance du laboratoire pharmaceutique. Trois axes ont t
dfini (voir Figure 107 : Dimensions de la matrice dvaluation de la
performance du laboratoire pharmaceutique p. 301) :
Produits/Marchs d'intervention
Critres de performance
Temps
Page 300
Spcialits
Pharmaceutiques
Produits/
Mar chs
OTC
Temps
Derniers 12 mois
Produits
Cosmtiques
Accumul des trimestres

Positionnement
comptitif
Chane de valeur
Dernier trimestre
Critres de valuation
Figure 107 : Dimensions de la matrice dvaluation de la performance du
Premirement, toutes les valuations devaient tre faites de manire gnrale
pour le laboratoire pharmaceutique mais aussi de manire spcifique pour
chaque catgorie de produits et de marchs o le laboratoire pharmaceutique
agit.
Deuximement, des critres dvaluation de la performance globale ont t
dfini en employant comme base :
Le positionnement comptitif
Performance de la chane de valeur
Pour dfinir les composants de chaque lment nous avons construit un

diagramme dinfluence des lments que le groupe de travail a considr
pertinent dans le but d avoir une description satisfaisante de la performance
(voir Figure 108 : Diagramme dinfluence des critres dvaluation de la
performance du laboratoire pharmaceutique p. 302).
Page
301
Performance global
Positionnement comptitif
Evaluation qualitative
Evaluation quantitative

Par ticipation de
chaque activit dans
les recettes
Possibilit
Contribution aux
Chiffre daffaire
Positionnement
de nouveaux
bnfices
du secteur dans
relatif des prix
entrants
chaque catgorie
Possibilit
Pouvoir de
Concurrents
Composition de
de substituts ngociation
potentiels
la concurrence
Impact des activits

de support sur chaque
activit premire
Efficacit commercial
Bnfice de
chaque catgorie
Nombre total Chiffre daffaires

Face aux
Face aux
Socits qui
fournisseurs clients reprsentent 80% de concurrents
du mar che
Contribution aux
bnfices totals
Figure 108 : Diagramme dinfluence des critres dvaluation de la

performance du laboratoire pharmaceutique
Lanalyse des forces comptitives dtermine le positionnement comptitif du
laboratoire pharmaceutique. Celui-ci a t dfinit travers une valuation
qualitative et une valuation quantitative. Les critres qualitatifs visaient
saisir les lments que ne puissent pas tre valus de manire prcise mais
que les acteurs du laboratoire pharmaceutique considraient ncessaires.
Essentiellement, il sagissait d une expression de leur perception intuitive des
possibilits de nouveaux concurrentes etde nouveaux produits.
Lvaluation quantitative donnait des mesures des critres spcifiques. Cinq
critres ont t considrs comme satisfaisants pour lvaluation :
Contribution aux bnfices
Chiffre daffaires du secteur dans chaque catgorie
Pouvoir de ngociation face aux fournisseurs et clients
Positionnement relatif des prix
Composition de la concurrence considrant la totalit des concurrents et

ceux qui dtiennent 80% du march
La performance de la chane de valeur a t value en considrant trois

lments :
Page 302
La participation de chaque activit aux recettes
Lefficacit commerciale
Limpact des activits de support sur les activits premires
La participation de chaque activit aux recettes tait les cots pertinents

diviss par les recettes totales.
Lefficacit commerciale considrait le chiffre daffaires de chaque catgorie,
leurs bnfices individuels et leur contribution aux bnfices totaux.
Une analyse dtaille qui indique si les activits de support ? atteignaient de
manire satisfaisante les activits premires a galement t considre
importante.
De plus, lensemble des critres mentionns ci-dessus, la dimension
temporelle a t aussi considre comme pertinente. Trois axes sont critiques
pour les dcisions stratgiques :
Les rsultats de la priode courante reprsente par les rsultats du

dernier trimestre
Le cumul des rsultats des trimestres de lanne en cours
Le cumul des 12 derniers mois pour comparer les rsultats actuels par
rapport aux rsultats de la mme priode de lanne dernier.
Avec toutes les considrations faites ci-dessus, une table rassemblant tous les
critres a t labore et distribue (voir Table 15 : Table avec la matrice
dvaluation de la performance du laboratoire pharmaceutique p. 304). Des
responsables ont t assigns pour remplir des parties spcifiques de la
matrice. Finalement le groupe de travail a russi remplir 80% de la matrice
et une session spciale de workshops a t dfini pour continuer laborer la
dfinition des buts stratgiques.
Page
303
Identification
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.3.1
1.2.3.1
1.2.4
1.2.5
1.2.5.1
1.2.5.2
2
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.1.6
2.1.6.1
2.1.6.2
2.1.7
2.1.8
2.1.9
2.1.10
2.1.11
2.1.11.1
2.1.11.2
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
Critre
Catgorie de produit
SP
OTC
PC
Positionnement Comptitif
Concurrents du secteur
Possibilit de nouveaux entrants
Possibilit de substituts
Chiffre d'affaires du secteur dans chaque catgorie
Face aux fournisseurs
Face aux clients
Composition de la concurrence
Socits qui reprsentent 80% du march
Nombre total de concurrents
Participation de chaque activit dans les recettes
Infrastructure
Gestion des ressources humaines
Technologie
Achats
Qualit
Approvisionnement
Matires premiers
Emballage
Transformation
Conditionnement
Stockage
Marketing et ventes
Distribution
Propre
Tiers
Chiffre d'affaires de la catgorie
Bnfice de chaque catgorie
Contribution aux bnfices totals
Impact des activits de support sur chaque activit premire
Infrastructure
Technologie
Achats
Qualit
Table 15 : Table avec la matrice dvaluation de la performance du

IV.3.2.2.2.5
Evaluation de la capacit de changement du laboratoire
pharmaceutique
Au dbut de lexprience nous avons remis un questionnaire chacun des
membres du groupe de travail pour valuer si lorganisation tait prte pour
un changement. Les questions taient autour des points sivants 164 :
164
Voir Annexe F.3 : Evaluation de la capacit de changement
Page 304
Historique des efforts de changement
Efficacit de la direction et clart de la stratgie actuelle
Culture de lorganisation
Processus dquipe et routines organisationnelles
Perception du besoin de changement
Cette valuation a amen vers un clair besoin de changement peru par les
acteurs de lorganisation qui participaient au groupe de travail. En
consquence la dcision taitd initier ou non un processus de changement, et
la conclusiona t oui.
IV.3.2.2.3 Dfinition des buts stratgiques
IV.3.2.2.3.1
Dfinition de la mission et la vision
Dans cette tape du processus, le groupe de travail sest pos une

problmatique diffrente. Jusquau moment o diffrentes problmatiques se
sont dveloppes :
La classification des produits correspondait la problmatique du tri

() 165
Lvaluation prliminaire du secteur industriel et de la chane de la valeur

correspondait la problmatique de la description () 166
La dfinition de la mission et la vision tait encadre par la problmatique du

choix () 167. Le laboratoire pharmaceutique devait choisir sa stratgie globale.
Cela peut de dcomposer en deux questions auxquelles il faut rpondre:
Quest que cest Laboratorios Vita ?
Quest que veut devenir Laboratorios Vita ?
165
Voir ROY (1985) p. 74
166
Voir ROY (1985) p. 74
167
Voir ROY (1985) p. 74

Page
305
La premire question correspond la mission et la deuxime la vision du

laboratoire pharmaceutique.
La mission du laboratoire pharmaceutique a tait dfini de la manire
suivante 168 :
Laboratorios Vita est une organisation ayant un large parcours
national, engage dans llaboration et la commercialisation de
produits de haute qualit pour satisfaire les ncessits de soins de
sant de ses consommateurs
Cette mission rendait explicite les dcisions suivantes :
Dcision sur-le-champ des activits : manufacture et commercialisation
Dcision sur les marchs dopration : changement du profil spcialits

pharmaceutiques en direction dune classification plus ample de soin de la
sant qui inclut produits cosmtiques et produits OTC.
Lexpression de soin de la sant ncessite des remarques trs importantes.

Premirement la connotation de soin relve du fait que le laboratoire
pharmaceutique ne veut pas faire de produits qui dans le jargon de lindustrie
sappellent correctif ou prventif. Cela veut dire que les proprits dites
mdicales sont limites. Lintention est de ne pas faire de mdicaments mais
des produits qui aident maintenir une condition dsire. Deuximement la
connotation de soin de sant relve du fait quemme si lintention est de ne
pas faire des mdicaments, le laboratoire pharmaceutique ne veut pas non
plus faire des produits cosmtiques, de genre maquillage. Les produits, bien
que limits au soin, doivent avoir des proprits perues comme aide la
sant. Un exemple est le Bronsol, qui , mme sil est un protecteur solaire,
nessaie pas de faire la concurrence Coopertone, mais dtre peru pas les
consommateurs comme un protecteur avec des caractristiques presque
mdicales de soin de la peau.
168
Voir Annexe F.4 : Compte rendu des workshops dans le laboratoire pharmaceutique
Page 306
En outre, la vision du laboratoire pharmaceutique a t dfini de tla manire

suivante 169 :
Laboratorios
Vita
sera
une
organisation
excellente
aux
caractristiques suivantes :
Etre souple et capable de ragir de manire opportune aux dfis

du march
Gnrer lengagement de ses clients et fournisseurs
Maintenir et dvelopper la prsence de ses marques au niveau

national et rgional avec des produits pour le soin de la sant,
dlever la rentabilit et ayant une bonne relation prix/valeur
Compter
sur
des
acteurs
hautement
identifis
par
lorganisation et ayant un profil professionnel lev

Quelques remarques sont ncessaires au regard de la vision. Premirement,
elle exprime un besoin de dvelopper les capacits de raction face au
march. Cela se traduit par les efforts dapprentissage organisationnel que le
laboratoire pharmaceutique tait en train dexcuter. Deuximement, il existe
un principe de recherche des partenariats avec clients et fournisseurs.
Troisimement, un clairobjectif daugmenter la prsence des marques. Cela a
t une consquence naturelle de la nouvelle approche principalement centre
sur laxe marketing et non sur laxe manufacture. Il est important de
remarquer que dans aucune des annotations de la vision, cette mention la
manufacture ne soit mentionne. Finalement, un objectif clair daugmenter le
niveau professionnel des employes est indiqu.
IV.3.2.2.3.2
Dfinition des buts et objectifs
Nous avons dfini les buts et objectifs stratgiques en adaptant la mision et la

mision aux lments de la chane de valeur du laboratoire pharmaceutique.
En analysant la chane le groupe de travail a dcid de la simplifier (voir
Page
307
Figure 109 : Version simplifie de la chane de valeur du laboratoire

Infrastructure
Activits
de
Support

Technologie
Assurance de la qualit
Marge
Activits
Premires
Approvisionnement
Manufacture
Commercialisation
Figure 109 : Version simplifie de la chane de valeur du laboratoire

pharmaceutique
Pour chaque activit nous avons construit les diagrammes dinfluence des
objectifs pour slectionner les objectifs qui taient alignes sur la mission et la
vision dfinie auparavant. Aprs, nous avons identifier les facteurs critiques
de succs pour chaque objectif et nous avons dfini des mesures pour valuer
lvolution de la performance du laboratoire pharmaceutique 170. Pour un
exemple des rsultats de la dmarche voir la Figure 110 : Objectifs, facteurs
critiques de succs et mesures pour linfrastructure du laboratoire
170
La documentation complete de la construction des objectifs se trouve dans les Annexe F.5 :
Objectifs, facteurs critiques de succs et mesures pour les diffrentes activits du laboratoire
pharmaceutique.
Page 308
-Installations physiques
-Entretien
A.- Dfinition:
B.- Diagramme
dinfluence :
Excellence en infrastructure
Installation physique
Investissements
Actuelles
Nouvelles
Besoins
Structure financire
Resserves
Entretien
Ressources
Programmes
Ressources
Croissance des
oprations
Attentes
-Structure financire
-Organisation administrative
Possibilits
Ressources
Comptences
C.- Objectifs
1.- Donner en entretien satisfaisante
Performance
Economique
Performance
Oprationnelle
Gestion
Oprationnelle
Environnement
Gestion
Financire
Ressources
Information
Organisation
Oprationnelle
Structure
Facteurs critiques de succs
Comptences
Structure
Mesures
% Cot dentretien /Recettes
Programmes dentretien
% des secteurs avec entretien organis
2.-Raliser des investissement en installations que

peuvent assurer une performance satisfaisante
Ressources assigns nouveaux investissements
3.- Optimisation de la gestion financire
Disponibilit de informations pertinents et opportunes
% Nouveaux investissements /Resserves

Croissance en units
Croissances en chiffre daffaires
Niveau dintgration de systmes
Qualit des systmes
Niveau de professionnalisation
Structure
Organisation administrative satisfaisante
Environnement
Information
Organisation
Administrative
Ressources assignes lentretien
Croissance des oprations.
Performance
Financire
Figure 110 : Objectifs, facteurs critiques de succs et mesures pour

linfrastructure du laboratoire pharmaceutique
IV.3.2.2.4 Classification des dcisions lies la dfinition de la stratgie
Le processus de dcision de la stratgie peut tre rsum en quatre dcisions
avec des problmatiques spcifiques :
La classification des produits qui correspondait la problmatique du tri

() 171
Lvaluation prliminaire de la performance qui correspondait la

problmatique de la description () 172
La dfinition de la mission et la vision qui taient encadres par la

problmatique du choix () 173
La dfinition des objectifs qui correspondait la problmatique du choix

() 174
171
Voir ROY (1985) p. 74
172
Voir ROY (1985) p. 74
173
Voir ROY (1985) p. 74

Page
309
Ces quatre dcisions prsentent diffrents caractristiques selon la typologie

propose (voir Figure 111 : Classification des dcisions de la dfinition de la
stratgie du laboratoire pharmaceutique p. 310).
Figure 111 : Classification des dcisions de la dfinition de la stratgie du

Nous expliquerons la classification en dtail. Une remarque important est
nous nous referions au groupe de travail comme le dcideur.
(a) Classification des produits : Comme nous lavons dj expliqu
auparavant 175 la classification est base sur un ensemble de normes etde
rgles dfinit par le gouvernement. Nanmoins, dans les limites des rgles,
le laboratoire pharmaceutique peut chercher un changement de
classification dun produit. Cela peut arriver dans deux cas : en changeant
les composants ou en changeant la concentration. Dans la mesure o ces
changements sont faits sans affecter significativement le produit, nous
dirons que la classification a t modifie. Ce contexte avait un impact sur
la classification selon les quatre axes proposs :
Complexit : Etant donn quil existe des rgles claires de classification

possibles, il sagit d une dcision non-complexe.
174
Voir ROY (1985) p. 74
175
Voir IV.3.2.2.2.1Classification des produits du laboratoire pharmaceutique (p. 263)
Page 310
Ressources impliques : Le changement de la classification a un impact

sur les canaux de commercialisation et sur les procdures de
manufacture aussi bien que sur les dmarches bureaucratiques lies.
Cela affecte tous les secteurs de lorganisation.En consquence , il sagit
d une dcision collective.
Rversibilit des consquences : La classification des produits peut tre

change mais des cots importants. En consquence, il sagissait d
une dcision rversible.
Effort du dcideur : Etant donn que les rgles et les normes sont bien
dfinies et quil est simple de faire la classification, le groupe de travail
na pas eu de difficult pour faire la classification. En consquence, il
sagissait d une dcision avec un effort non exceptionnel de la part du
dcideur.
(b) Evaluation
prliminaire
de
la
performance :
Lvaluation
de
la
performance demandait une description selon des paramtres prciss qui

permettaient
lidentification
des
forces
et
des
faiblesses.
Cette
problmatique diffrencie a eu un impact sur les caractristiques de la

dcision :
Complexit : Il existe divers modles dvaluation de la performance,

matrices, etc. 176 mais ils sont gnriques et doivent tre adapts au cas
prcis du laboratoire pharmaceutique. En consquence nous pouvons
conclure que cest une dcision non-complexe.
Ressources impliques : L'valuation considre tous les secteurs du

laboratoire pharmaceutique et est destine identifier des actions
dans nimporte quel secteur. De plus les acteurs plus importants ont
particip lvaluation. En consquence cest une dcision collective.
176
Voir Table 2 : Evaluation de divers outils de gestion p. 89

Page
311
Rversibilit des consquences : Les rsultats de lvaluation ne

peuvent pas tre modifis mais des actions peuvent tre prises pour
amliorer les rsultats dans le futur. En consquence cest une dcision
rversible.
Effort du dcideur : Tous les acteurs ont particip et ont consacr un

effort important. En consquence ctait une dcision avec un effort
exceptionnel de la part du dcideur.
(c) Dfinition de la mission et la vision : Cette dcision est la base de la

stratgie du laboratoire pharmaceutique. Ce contexte avait un impact sur
la classification selon les quatre axes proposs :
Complexit : Dfinitivement il nexiste pas de modles prtablis pour

la stratgie dune socit spcifique. En consquence, cest une dcision
complexe.
Ressources impliques : Les consquences de la stratgie ont un impact

sur tous les acteurs de lorganisation. En consquence cest une
dcision collective.
Rversibilit des consquences : La stratgie dune organisation peut

tre modifie au cours des annes mais les consquences sont nonrversible.
Effort du dcideur : Dans le cas du laboratoire pharmaceutique tous les

acteurs principaux de lorganisation ont particip et consacr un effort
exceptionnel.
(d) Dfinition des objectifs : . Ce contexte avait un impact sur la classification

selon les quatre axes proposs :
Complexit : Il existe quelques guides et critres qui peuvent tre

utiliss mais le groupe de travailen avait peu dexprience . En
consquence nous pouvons conclure que ctait une dcision
complexe.
Page 312
Ressources impliques : Tous les acteurs taient impliqus dans la prise

de dcision et par ses consquences. Ainsi, ctait une dcision
collective.
Rversibilit des consquences : Les objectifs dfinis dirigent les actions

de lorganisation et il est trs difficile de modifier leur consquence une
fois quils ont t pris. En consquence ctait une dcision rversible.
Effort du dcideur : Dans le cas du laboratoire pharmaceutique tous les

acteurs principaux de lorganisation ont particip et consacr un effort
exceptionnel.
IV.3.3 Identification des connaissances lies aux dcisions de la stratgie

du laboratoire pharmaceutique
Etant donn les diverses caractristiques des quatre dcisions slectionnes,
elles mobilisent des connaissances aussi diverses. En reprenant la
classification des connaissances propose dans la partie III.3.2.3 Type de
connaissances (p. 147) nous avons identifi le type de connaissances
mobilises par chaque dcision (voir Figure 112 : Identification des
connaissances
lies
aux
dcisions
de
la
stratgie
du
laboratoire
pharmaceutique (p. 314) :
Page
313
Figure 112 : Identification des connaissances lies aux dcisions de la

stratgie du laboratoire pharmaceutique
Nanmoins, cette classification est moins stricte que dans le cas du Beer
Game 177. Etant donn que la complexit des dcisions tait majeure et
particulirement que la rversibilit des dcisions refltait une situation
compltement diffrente, nous ne pouvons pas affirmer quun seul type de
connaissances a t mobilis dans chaque dcision. Notre classification a
voulu souligner le type de connaissances qui joue le rle le plus important.
Dans tous les cas d autres types de connaissances ont t aussi mobiliss et
nous le mentionnerons conformment lors de lanalyse plus dtaille qui suit.
IV.3.3.2 Connaissances lies la classification des produits
La classification des produits relve essentiellement des connaissances du
type savoir-faire. Diffrentes connaissances sont mobilises dans la
classification :
Rgles et normes de lindustrie pharmaceutique et du gouvernement
Composants et concentrations des composants dans les produits du

177
Voir IV.2.3 Identification des connaissances lies aux dcisions analyses(p. 157)
Page 314
Produits dsirs dans le laboratoire pharmaceutique
Prparation des produits pharmaceutiques, OTC et cosmtiques
Les deux premires connaissances relvent dun contenu plus de lordre des
informations que des connaissances 178. Les rgles etles normes se trouvent
disponibles dans un ensemble de lois et de publications gouvernementales
aussi bien que dans la littrature des sciences pharmaceutiques. Dans le cas
du laboratoire pharmaceutique il disposait de toutes les publications
pertinentes. Ce qui concerne les composants et leurs concentrations se trouve
dans la documentation interne du laboratoire pharmaceutique.
Les produits dsirs sont une consquence de la mission et de la vision. En
consquence, il sagit d une entre dans la classification et nous lanalyserons
plus en dtail dans la partie pertinente 179.
Une fois dfinis les produits dsirs, il faut les prparer. Pour cela il faut
mobiliser le savoir-faire du pharmacien. Dans le cas du laboratoire
pharmaceutique cela pose un problme important. Si une quipe de
pharmaciens travaille dans lorganisation, sa fonction principale tait le
contrle de la qualit. La mise au point de produits de la catgorie spcialit
pharmaceutique doit suivre un processus qui exige beaucoup de ressources et
qui dure en moyenne 12 annes 180. Si les produits OTC et cosmtiques
peuvent prendre moins de temps, ils peuvent ncessiter des investissements
similaires. Le laboratoire pharmaceutique ntait pas en mesure de faire face
ce genre de dfi. En consquence, les produits commercialises taient et
devaient tre aussi dans le futur, des produits simples, essentiellementde
deux origines :
178
Voir lvolution de la notion de donnes jusqu connaissance de DAVENPORT et
PRUSAK (1998) cit dans la partie III.3.2.1 Notions de connaissances et cognition (p. 126)
179
Voir IV.3.3.4 Connaissances lies la dfinition de la mission et vision (p. 286) et IV.3.3.5
Connaissances lies la dfinition des objectifs (p. 286)

180
Voir SCHWEITZER, Stuart, Pharmaceutical Economics and Policy, New York, 1997
Page
315
Produits bass sur une formule sans protection de la marque (Brevet

expir)
Anciens produits du laboratoire pharmaceutique qui ont t modifis
Une connaissance qui manque dans lorganisation et dont le dveloppement

nest pas dsir concernela recherche et le dveloppement de produits. En
consquence, la prparation de nouveaux produits se limite des
changements mineurs dans les produits existants et les connaissances
mobilises dans le laboratoire pharmaceutique taient :
Toutes ces connaissances sinscrivent dans le type du savoir-faire et se
trouvent rsumes dans le rsultat de la classification qui se trouve dans la
Table 10 : Classification des produits du laboratoire pharmaceutique et
possibilits de changement (p. 294).
IV.3.3.3 Connaissances lies lvaluation de la performance
Les connaissances utilises pour la construction de la matrice de performance
taient essentiellement :
Outils conomiques danalyse stratgique : forces comptitives 181 et chane

de la valeur 182
Base de donnes de lindustrie et du laboratoire pharmaceutique
Expriences des acteurs participant dans le groupe de travail
Techniques de construction de critres dvaluation et de diagrammes

dinfluence
Premirement, il fallait une base conceptuelle des outils danalyse

conomique. Nous avons propos que le groupe de travail utilise les forces
181
Voir Figure 103 : Forces comptitives du secteur soin personnel (p. 265)
182
Voir Figure 106 : Chane de valeur du laboratoire pharmaceutique (p. 269)
Page 316
comptitives et la chane de la valeur de PORTER (1985). Ces outils servent

comme cadre de rfrence dans le processus de dcision 183.
Deuximement, le groupe de travail a mobilis deux genres de base de
donnes :
Informations extrieures : Rapports internationaux, analyse du march,

etc.
Informations internes : Les donnes des oprations du laboratoire

pharmaceutique
Rgulirement, les gestionnairesse procurent des sources dinformations soit

de faon formelle soit de faon informelle. Les sources formelles taient
constitues par des rapports 184, des tudes et des chantillonnages faites l
extrieur du laboratoire pharmaceutique. De plus, travers les rseaux
informels dinformations, carnet dadresse, des entretiens, runions dans les
chambres de commerce, etc., les gestionnaires obtenaient des informations
pertinentes.
Un lment cl est les expriences des acteurs. Les modles mentaux 185 des
acteurs ont t utiliss par chacun et exprime dans le processus de
construction de la grille dvaluation. Nous navons pas document ni
formalis ces connaissances individuellement. La documentation des
connaissances pertinentes dans notre exprience est le rsultat de chaque
effort de dcision, dans ce cas il sagit de la grille dvaluation 186.
Finalement, des connaissances telles que construire des critres, les chelles
dvaluation, comment btir une famille cohrente de critres ont t utilises
183
Voir III.2.2.6.2.1 Rationalit organisationnelle (p. 95)
184
Voir SCHWEITZER, Stuart, Pharmaceutical Economics and Policy, New York, 1997
185
Voir III.2.2.6.2.1 Rationalit organisationnelle (p. 95)
186
Voir Table 15 : Table avec la matrice dvaluation de la performance du laboratoire
pharmaceutique (p. 273)

Page
317
pour construire la grille. Dans lidentification des lments importants

valuer, nous avons utilis des diagrammes causaux 187. Cest dire que les
acteurs devaient connatre les principes de la construction des diagrammes,
les symboles, etc.
La combinaison de ces connaissances se traduit par une dmarche oriente
vers
la
comprhension
de
la
position
comptitive
du
laboratoire
pharmaceutique dont rsulte une supra-connaissance additionnelle. En

consquence, nous pouvons affirmer quil sagit de connaissances du type
savoir-comprendre.
IV.3.3.4 Connaissances lies la dfinition de la mission et vision
Les connaissances utilises dans la dfinition de la mission et de la vision sont
la consquence des tapes antrieures auxquelles sajoutent de nouvelles
comptences. Nous pouvons les rsumer de la faon suivante :
Classification des produits
Evaluation de la performance
Dsirs des acteurs
La classification des produits et lvaluation de la performance correspondent

aux connaissances dtailles auparavant.
Or les dsirs taient individuels et ajoutaient une nouvelle dimension aux
connaissances antrieures. Nous navons pas non plus document les dsirs
individuels mais le rsultat de leffort de dcision qui se trouve dans la
mission (p. 306) et dans la vision (p.307).
Nous devons aussi considrer quil existe une supra-connaissance qui
correspond la capacit de combiner les trois connaissances mentionnes
auparavant pour arriver au rsultat propos qui correspond une
connaissance du type savoir-combiner. Ces connaissances sont exprimes par
187
Voir Figure 108 : Diagramme dinfluence des critres dvaluation de la performance du
laboratoire pharmaceutique (p. 271)

Page 318
la combinaison du portefeuille de produits, les capacits et comptences du

laboratoire pharmaceutique et les dsirs des acteurs dans la mission et la
vision.
IV.3.3.5 Connaissances lies la dfinition des objectifs
Les connaissances utilises dans la dfinition de la mission et de la vision est
la consquence des tapes antrieures en ajoutant de nouvelles comptences.
Nous pouvons les rsumer de la faon suivante :
La mission et lavision
La chane de valeur
Les connaissances de base de lvaluation de la performance
Techniques de structuration des objectifs en employant des diagrammes

causaux pour identifier les facteurs critiques de succs et les mesures
La mission et la vision ont t analyses dans la partie prcdente. Or ils

sagitdlment de base de la dfinition des objectifs. Le but est de traduire les
propositions dordre gnrique de la mission etde la vision en objectifs
tangibles et mesurables pour diriger lorganisation.
La chane de la valeur originellement propose (voir Figure 106 : Chane de
valeur du laboratoire pharmaceutique p. 300) a t remplace par une
nouvelle chane simplifie (voir Figure 109 : Version simplifie de la chane de
valeur du laboratoire pharmaceutique p. 308). Chaque activit a t
clairement dfinie et leur contenu dtaill.
Les rsultats de lvaluation de performanceont galement t utiliss pour
identifier les forces et les faiblesses. Les connaissances lies lvaluation de
la performance ont dj t analys dans les parties prcdentes.
De nouveau nous avons profit des diagrammes causaux et de laide la
dcision multicritre pour identifier les objectifs et les mesures. Lide que
nous avons utilis la base est le concept selon lequel les critres reprsentent
les prfrences du dcideur. En consquence nous avons conu les objectifs
Page
319
comme critres devant tre remplis et nous avons identifi les consquences,
que nous avons appeles dans le jargon de la gestion facteurs critiques de
succs et nous avons construit les chelles que nous avons appelles
mesures. Cest dire, en employant le vocabulaire et les thories de gestion,
nous avons suivi, dans la mesure du possible, la dmarche de la mthodologie
multicritre daide la dcision 188 pour construire les objectifs.
Cet effort a t suivi pour chaque activit de la chane de valeur 189 :
Infrastructure
Technologie
Approvisionnement
Manufacture
Commercialisation
Les connaissances lies aux objectifs de linfrastructure se trouvent dans la

linfrastructure du laboratoire pharmaceutique (p. 309). Deux lments ont t
privilgis les installations physiques et la structure financire. A partir de
cette direction, les facteurs critiques de succs ont t identifi et les mesures
construites. Trois objectifs ont t ainsi dfinit.
Les outres activit ont t analyses en employant la mme structure 190.
Premirement nous donnons une dfinition de lactivit. En suite nous
construisons les diagrammes causaux des objectifs et finalement nous
formalisons les objectifs, les facteurs critiques de succs et les mesures.
188
ROY (1985)
189
Voir Figure 109 : Version simplifie de la chane de valeur du laboratoire pharmaceutique
(p.277)
190
Voir Figure 113 (p. 288), Figure 114 (p. 289), Figure 115 (p. 290), Figure 116 (p. 291), Figure
117 ( p. 292) et Figure 118 (p. 293)

Page 320
- Recrutement
- Dveloppement organisationnel
A.- Dfinition:
B.- Diagramme
dinfluence :
- Relations travaillistes et institutionnelles

- Scurit industrielle
Excellence en gestion de
ressources humaines
Rglementation
Structure
Organisationnelle
Recrutement
Turnover
Compensation
Productivit
Volume des
Oprations
Croissances des
Oprations
Motivation
Environnement
Syndicat
Scurit
Industriel
Profiles
Evaluation
Formation
C.- Objectifs
Atteindre une structure organisationnelle
satisfaisante
Installations
Physiques
Technologie
Mesures
Profiles adquats aux besoins
Niveau dadquation
Motivation
Niveau peru de motivation

Compensation relatif au march.
Programmes dvaluations satisfaisantes
Secteurs avec programmes dvaluation
Programmes de formation satisfaisantes
Secteurs avec programmes de formation

Formation effective
Figure 113 : Objectifs, facteurs critiques de succs et mesures pour la

gestion des ressources humaines du laboratoire pharmaceutique
Dans le cas des la gestion des ressources humaines deux facteurs ont t
privilgis le recrutement et la structure organisationnelle. Nanmoins, un
seul objectif a t propos qui comprenne tous les deux : atteindre une
structure organisationnelle satisfaisante. Pour cela quatre facteurs critiques de
succs ont t identifi et 6 mesures ont t dfinit (voir Figure 113 : Objectifs,
facteurs critiques de succs et mesures pour la gestion des ressources
humaines du laboratoire pharmaceutique p. 321).
Dans le cas de la technologie, deux lments ont t diffrencis :
Technologie de manufacture
Technologie dinformation
Les technologies dassurance de la qualit na pas t considr en raison de

que ntait pas une priorit.
Pour chacune des technologies les facteurs critiques de succs ont t identifi
et traduit en 10 mesures (voir Figure 114 : Objectifs, facteurs critiques de
succs et mesures pour la technologie du laboratoire pharmaceutique p. 322).
Page
321
Un lment important remarquer est le fait que le groupe de travail a donn

une attention spciale limpact des la gestion des ressources humaines su la
gestion de la technologie.
- Technologie dInformation (Systmes et tlcommunications)
- Technologie de manufacture, contrle et maniement de matriaux
- Technologie de assurance de la qualit
A.- Dfinition:
Excellence en
information
B.- Diagramme
dinfluence :
Pertinence
Besoins
Amiable
Capacit de traitement
de information
Capacit de la
organisation pour
accueillir des nouvelles
technologies
Fiable
Opportune
Disponibilit
Sources
internes
(intgration)
Gestion de ressources
humaines
C.- Objectifs
1. - Pertinence
Technologie de
information
Excellence en technologie
manufacture
2. - Amiable
Plate-forme
Existante
Sources de
information
Ressources
assignes
Comptence pour
identifier les besoins
Sources
externes
Ressources
technologiques
Comptences pour
administrer les ressources
Ressources
assigns
Mesures

Besoins dfinies
% de activits documentes/Activits totales
Disponibilit
% Ressources assignes linformation
Sources de information
Qualit des sources dinformation
Niveau professionnel de lorganisation
3. - Opportune
Niveau
professionnel de la organisation
% de
intgration
Qualit de la plate-forme install
4. - Fiable
Technologie de
manufacture
Gestion
technologique
Gestion technologique satisfaisante Sources dinformation
Intgration
% de intgration
Ressources technologiques
adquats
Qualit des sources externes dinformation
Comptence pour administrer les ressources
Nombre et qualit des innovations

Ressources assignes technologie
Investissement en technologie /Recettes totales

technologie du laboratoire pharmaceutique
Lassurance de la qualit tait en train de devenir un lment trs important
dans le laboratoire pharmaceutique. Un nouveau responsable t embauch
trs proche du moment quand les expriences avaient commenc et
lintention t de dvouer une attention spcial ce secteur. Nanmoins, dans
les workshops le groupe de travail a remarqu quil navait pas les
connaissances suffisantes pour proposer des objectifs concrets dans
limmdiat. Une premire version de ce qui devrait tre la direction de
lactivit a t faite mais le groupe de travail a concord dans le faite que
ntait pas suffisamment dvelopp (voir Figure 115 : Objectifs, facteurs
critiques de succs et mesures pour lassurance de la qualit du laboratoire
Page 322
-Processus de dfinition et actualisation des spcification et normes

-Processus de contrle et maintien de spcifications et normes
A.- Dfinition:
B.- Diagramme
dinfluence :
Excellence en assurance de qualit
Contrle et maintien de
spcifications et normes
Dfinition et actualisation
de spcification et normes
Gestion de la
qualit
Ressources
assignes
Ressources
humaines
Matriaux et
quipements
Ressources
Financiers
C.- Objectifs
1. - Dfinition et actualisation de spcification et normes
2. - Contrle et maintien de spcifications et normes
Rglementation
tabli
Organisation de
qualit
Structure
Comptence
Mesures
Gestion de qualit
% Spcifications actuelles /Besoins Totales

% de Satisfaction des normes et spcifications
Ressources assignes
% Ressources assigns /Recettes

lassurance de la qualit du laboratoire pharmaceutique
Un modle trs simple a t propos pour lapprovisionnement. Quatre
facteurs critiques de succs ont t identifi et des mesures ont t proposes
pour chacune des facteurs (voir Figure 116 : Objectifs, facteurs critiques de
succs et mesures pour lapprovisionnement du laboratoire pharmaceutique
p. 324). Ds que ce secteur ntait pas prioritaire et il existait un pouvoir de
ngociation faible par rapport aux fournisseurs, une sophistication dans ce
secteur ne devrait pas de rapporter des bnfices importants. En consquence
il a t dcid que ce ntait pas un secteur prioritaire.
Page
323
-Services basiques et de support (tlphone, nergie, etc)

-Matriaux, pices de rechange et oprations
A.- Dfinition:
B.- Diagramme
dinfluence :
-Matires premiers.
-Matriel demballage
Excellence en
approvisionnement
Opportunit
Efficacit en cots
Qualit
Processus de planification
satisfaisante
Base des fournisseurs
Base des matriaux
Nombre des fournisseurs

catalogues
Nombre de produits spcifies
- Facteur de service
- Dviation des estimations
C.- Objectifs
Mesures
1.- Opportunit
Facteur de service
% de satisfaction
2.- Efficacit en cots
Dviation des estimations
% Dviation en units et % de dviation en cots
Base des fournisseurs.
Nombre de fournisseurs catalogus
Base des matriaux.
Nombre de matriaux spcifies
3.- Qualit

lapprovisionnement du laboratoire pharmaceutique
Lactivit de manufacture comprend la transformation des matires
premires, le conditionnement des produits et le stockage. Les objectifs de
cette activit ont t construits selon trois axes :
Lopportunit : qui correspond lefficacit en temps
La qualit : qui correspond un traitement qui aboutit des produits

satisfaisantsayant des meilleures pratiques de manufacture et un stockage
qui permettait de maintenir en bon tat les produits
Lefficacit en cots : qui correspond une manufacture cots rduits
Des mesures ont t aussi proposes pour chaque facteurs critiques de succs
(voir Figure 117 : Objectifs, facteurs critiques de succs et mesures pour la
manufacture du laboratoire pharmaceutique p. 325).
Page 324

-Transformation
-Conditionnement
-Stockage
A.- Dfinition:
B.- Diagramme
dinfluence :
Excellence en
manufacture
Opportunit
Facteur de service
Productivit en temps
Satisfaction des plans
Ordre satisfaites
C.- Objectifs
1.- Opportunit
Efficacit
en cots
Qualit
Qualit en traitement
Productivit en cots
Qualit en stockage
Normes et meilleurs pratiques de manufacture
Mesures

Facteur de service
Ordres satisfaites.
Productivit en temps
Units /heure
Remplissent des plans
2. - Qualit
Remplissent des normes
% remplissent
3.- Efficacit en cots
Efficacit
Cots unitaires

manufacture du laboratoire pharmaceutique
Finalement la dernire activit qui a t anlyse a t la commercialisation.
Bien que le modle rsultant soit assez simple, ctait la premire fois qu un
effort tellement important tait consacr la partie commerciale et c tait
aussi la premire occasion o tous les acteurs de lorganisation taient
impliqus. Le rsultat se trouve dans la Figure 118 : Objectifs, facteurs
critiques de succs et mesures pour la commercialisation du laboratoire
Page
325
A.- Dfinition:
-Distribution.
-Services
-Marketing
-Ventes
B.- Diagramme
dinfluence :
Excellence en
Commercialisation
Croissance des ventes de OTC et PC
Distribution
Promotion
Moyen
pondre
Moyen
global
Produit remplis les attentes

du consommateur
Prix
Recherche de
marchs
Echantillonnage
C.- Objectifs
Ventes de produits OTC. et PC
Comptence pour rpondre

aux besoin du consommateur
Connaissance du
comportement du consommateur
Efficacit des
promotions
Mesures
Moyen global
Distribution
Moyen pondre
Promotion
Ventes/Dpenses en promotion
Prix
Prix rotatifs
Produit remplis les attentes

du consommateur
Profils des consommateurs et clients

Niveau de satisfaction

commercialisation du laboratoire pharmaceutique
IV.3.4 Evolution des connaissances dans le laboratoire pharmaceutique
Lanalyse
de
lvolution
des
connaissances
dans
le
laboratoire
pharmaceutique a t focalise sur les quatre dcisions slectionnes :
Classification des produits
Evaluation de la performance
Dfinition de la mission et vision
Dfinition des objectifs
Pour chaque dcision slectionne les connaissances lies ont t catgorises

et identifies. Le rsultat de cet effort se trouve condens dans la Figure 119 :
Rsum des connaissances lies aux dcisions slectionnes du laboratoire
pharmaceutique (p. 327). Les efforts danalyse se focaliseront aussi sur le
groupe de connaissances montres dans la Figure 119.
Page 326
Figure 119 : Rsum des connaissances lies aux dcisions slectionnes du

Les connaissances privilgies dans lanalyse seront analyses selon deux
dimensions :
Evolution pendant lintervention
Evolution aprs lintervention
Premirement nous essaierons didentifier comment lintervention a modifi

les connaissances. Cest dire, analyser comment lutilisation des diagrammes
causaux et les principes de la mthodologie multicritre daide la dcision
dans les workshops a modifi les connaissances existantes dans le laboratoire
pharmaceutique au moment spcifique de lintervention (1995).
Deuximement nous voulons analyser la durabilit de ce changement et si
? ?ces outils ont gnr une culture qui favorise plus encore un changement.
Cela implique le paradoxe de limplantation dune culture dapprentissage
organisationnelle (SCHEIN 1992 p. 363). Ce paradoxe consiste dans le besoin
de dvelopper un ensemble de connaissances stables qui fonctionnent comme
une culture et qui en mme temps facilitent lapprentissage etun changement
constant.
Page
327
Vu les limites des ressources pour lvaluation de lvolution des

connaissances aprs lintervention, nous ferrons une brve rflexion
qualitative la fin de chaque partie.
Lvolution des connaissances a t identifie travers les perceptions que
nous avons dveloppes pendant la premire intervention et travers des
entretiens avec Elias DIVO faits en 1999, quatre ans aprs les interventions,
pour vrifier de faon empirique ltat des connaissances aprs la phase de
dveloppement autonome 191. En raison des ressources disponibleslimites
pour cette dernire vrification, nous avons privilgi une analyse qualitative
des connaissances et non un effort formel de mesure pour diverses raisons :
Loption prfre tait de refaire tous les diagrammes causaux et de les

comparer avec les premiers qui avaient t construits et valuer les
changements. Cette option sest montre peut viable tant donn les
limites de temps ettant donn le fait que le groupe de travail 192 qui avait
particip dans la phase de lintervention initiale ntait pas disponible. La
plupart de lquipe de la direction avait t change ou avait quitt le
laboratoire pharmaceutique. Des six participants originels uniquement
deux sont rests au laboratoire pharmaceutique : Elias DIVO et le
responsable pour la logistique. En consquence, nous aurions d refaire
toute la partie de formation en fonction des outils exprimentaux pour
pouvoir faire les comparaisons.
Une deuxime option tait de prendre la documentation du laboratoire

pharmaceutique pendant ces dernires annes et de faire une analyse
similaire celle faite par LAUKKANEN (1996). Nanmoins, les limitates
de ressources des chercheurs ne permettaient pas dentreprendre un tel
travail.
191
Voir Figure 13 : Phases de lexprience du laboratoire pharmaceutique (p. 62)
192
Voir II.4.1.3.2Phase I : Intervention initiale p. 65 et Annexe F.2 : Profils des participants
dans les workshops

Page 328
Bien que la simplification propose limite la qualit scientifique des

conclusions, nous avons considr nanmoins que cela permettrait douvrir
quelques pistes.
Lvaluation qualitative a t focalise sur lidentification de lexistence ou
non dune connaissance et de
sa modification ventuelle. Pour prouver
lexistence des connaissances ou leur modification nous avons considr nos

observations empiriques :
Comportement et participation des acteurs dans les workshops
Observations d Elias DIVO
Changements identifis au travers des analyses empiriques de la

documentation du laboratoire pharmaceutique
Les rponses aux principes de notre dfinition de lapprentissage

organisationnel 193
Nous ne sommes pas non plus entrs dans le dtail de quel lment de la
connaissance a t modifi puisque cela tait en dehors du cadre de notre
recherche. Nous avons fait les valuations en essayant de rpondre toujours
aux trois questions de base de la problmatique de la thse :
atteints par les outils proposs ?
outils proposs ?
3) Comment les outils proposs peuvent tre utiliss en tant quinstruments
de
mmorisation
des
connaissances
issues
de
lapprentissage
organisationnel ?
IV.3.4.2 Evolution des connaissances lies la classification des produits
Les connaissances lies la classification des produits taient :
193
Voir III.3.1.2Dfinition dapprentissage organisationnel (p. 123)

Page
329
a) Rgles et normes de lindustrie pharmaceutique et du gouvernement

b) Composants et concentrations des composants dans les produits du
c) Produits dsirs dans le laboratoire pharmaceutique
d) Prparation des produits pharmaceutiques, OTC et cosmtiques
Ensuite
nous
analyserons
le
processus
dapprentissage
de
chaque
connaissance identifi dans lintervention initiale (voir Figure 120 : Validation

de lapprentissage dans les connaissances lies avec la classification des
produits dans lintervention initial p. 330) :
Figure 120 : Validation de lapprentissage dans les connaissances lies avec

la classification des produits dans lintervention initiale
a) Rgles et normes de lindustrie pharmaceutique et du gouvernement
Ces rgles et normes navaient pas t revises depuis quelques annes pour
trois raisons :
Il nexistait pas lintention de modifier leur classification de la part du

laboratoire pharmaceutique ni de la part du gouvernement
La ligne de produits tatit reste la mme depuis quelques annes, et par

consquent,il nexistait pasde besoin de rviser les rgles
Page 330
Dans les dernires annes il ny avait pas eu des problmes significatifs de

qualit
A partir de lintention de modifier leur classification et damliorer la qualit,

un responsable de qualit et de dveloppement avait t embauch. Ce
nouvel acteur dans lorganisation a apport de nouvelles connaissances .Ainsi
,il a essay de dvelopper les connaissances des autres acteurs sur le sujet. Il y
a eu une modification importante car les acteurs ne connaissaient pas bien
quelles rgles et quelles normes sappliquaient dans leurs cas spcifiques.
Dans les workshops, ces rgles ont t communiques et expliques et les
acteurs ont intgr ces nouvelles connaissances.
b) Composants et concentration des composants dans les produits du
Il y a eu une diffusion et une comprhension des composants et leur
concentration dans les produits ainsi que leur influence quant aux effets sur
les patients. Dans les workshops il a t beaucoup discut de leurs valeurs
actuelles ainsi que des possibles modifications ce qui nous a prouv une
modification des connaissances existant auparavant.
c) Produits dsirs dans le laboratoire pharmaceutique
Les produits dsirs ont chang et cela est rest clairement document dans
lintention de changement de la classification des produits actuels tout comme
danslintention dutilisation de nouveaux canaux de distribution. Aussi nous
trouvons ces changements documents dans la nouvelle mission et vision de
lorganisation.
d) Prparation des produits pharmaceutiques, OTC et cosmtiques
La capacit de prparation des produits na pas sensiblement chang. Nous
pouvons esprer quavec les apprentissages lis aux rgles, les composants et
les produits dsirs ont t raliss, mais il reste galement trs difficile de
dire ? ? quelorganisation a atteint un niveau suffisant dapprentissage dans
la capacitde prparation. Les connaissances mentionnes auparavant sont
Page
331
ncessaires mais pas suffisantes pour la prparation des produits. En

consquence nous pouvons affirmer quil y a eu un changement dans des
connaissances de base mais quece nest pas suffisant pour affirmer
lapprentissage parceque le niveau atteint ne permet pas des actions
pratiques 194.
IV.3.4.3 Evolution des connaissances lies lvaluation de la performance
Les connaissances lies lvaluation de la performance taient :
a) Outils conomiques danalyse stratgique : forces comptitives et chane
de valeur
b) Base de donnes de lindustrie et du laboratoire pharmaceutique
c) Expriences des acteurs participants dans le groupe de travail
d) Techniques de construction des critres dvaluation etdes diagrammes
dinfluence
Ensuite
nous
analyserons
le
processus
dapprentissage
de
chaque
connaissance identifie lors de lintervention initiale (voir Figure 121 :

Validation de lapprentissage dans les connaissances lies avec lvaluation de
la performance dans lintervention initial p. 333) :
194
Cette evaluation est bas sur le fait que le changement de connaissances dans cette cas ne
remplis pas le principe de lapprentissage exprim au travers dune action (voir p. 124 dans
la partie III.3.1.2 Dfinition dapprentissage organisationnel)
Page 332
Figure 121 : Validation de lapprentissage dans les connaissances lies

lvaluation de la performance lors de lintervention initiale
a) Outils conomiques danalyse stratgique : forces comptitives et chane
de valeur
Dans le laboratoire pharmaceutique il existait des connaissances diffuses par
le biais des outils danalyse stratgique mais ces connaissances ntaient pas
partages. Donc les actions exprimes en employant ces connaissances
ntaient pas organisationnelles. Nanmoins, dans les workshops une
valuation a t faite laide de ces outils, en sexprimant comme une action
organisationnelle et pourtant en remplissant le principe correspondant de
notre dfinition dapprentissage organisationnel 195.
b) Basse de donnes de lindustrie et du laboratoire pharmaceutique
Llaboration des analyses stratgiques ncessitaient des bases des donnes
sur lindustrie pharmaceutique qui nexistaient pas dans lorganisation. Pour
cela, un effort important a t assign pour lachat etle dveloppement de
sources dinformation qui ont t utilises. A la fin de lexprience il y a avait
eu une modification des reprsentations sur lindustrie et sur le march
195
Voir le principe Laction est organisationnelle p. 124 dans la partie III.3.1.2 Dfinition
dapprentissage organisationnel)
Page
333
pharmaceutique ce qui constitue un des lments de lapprentissage. Ces

modifications ont t articules pour la dcision de lvaluation ce qui donne
un caractre organisationnel lapprentissage dj identifi. En consquence
nous pouvons conclure quil y a eu de lapprentissage organisationnel sur
cette connaissance.
c) Expriences des acteurs participant dans le groupe de travail
Dans les workshops il y a eu un partage des connaissances individuelles en
direction du groupe de travail et les connaissances individuelles se sont
enrichies des connaissances des autres. Or ce partage a conduit la dcision
de lvaluation conjointe de la situation du laboratoire pharmaceutique. En
consquence, cette modification individuelle des connaissances a dbouch
sur une action organisationnelle et il y a eu de lapprentissage organisationnel
sur cette connaissance.
d) Techniques de construction de critres dvaluation et de diagrammes
dinfluence
Ces techniques ont t labores pendant lintervention initiale des workshops
pour la formation du groupe de travail dans les techniques de construction de
critres et des diagrammes causaux et dinfluence.
Les lments cls de la mthodologie multicritre daide la dcision a t
transmis aux membres. Ces lments ont t ajouts aux diagrammes causaux
et le rsultat peut tre visualis dans la Figure 108 : Diagramme dinfluence
des critres dvaluation de la performance du laboratoire pharmaceutique (p.
302) et dans la Table 15 : Table avec la matrice dvaluation de la performance
du laboratoire pharmaceutique (p. 304). En consquence, nous pouvons
affirmer quil y a eu une modification de connaissances des acteurs et que ces
connaissances ont conduit une action organisationnelle en suite il y a eu de
lapprentissage organisationnel dans cette connaissance.
Page 334
IV.3.4.4 Evolution des connaissances lies la dfinition de la mission et de

la vision
Les connaissances lies la dfinition de la mission et de la vision taient :
a) Classification des produits et valuation de la performance
b) Dsirs des acteurs
Ainsi, nous analyserons le processus dapprentissage de chaque connaissance
identifie dans lintervention initiale (voir Figure 122 : Validation de
lapprentissage dans les connaissances lies avec la dfinition de la mission et
vision dans lintervention initiale p. 335) :
Figure 122 : Validation de lapprentissage dans les connaissances lies avec

la dfinition de la mission etde la vision dans lintervention initiale
a) Classification des produits et valuation de la performance
La classification des produits et lvaluation de la performance ont t une
dcision, mais en mme temps des connaissances de base pour la dfinition
de la mission et de la vision. Lvolution des connaissances lies aux deux
dcisions a djt explore en dtail dans les parties prcdentes.
b) Dsirs des acteurs
Les dsirs des acteurs ont t modifis une fois quils ont vu les opportunits
et les menaces du march. Cela leur a fait individuellement choisir le march
de produits de soin personnel lieu du traditionnel march pharmaceutique et
Page
335
cela a t formalis dans la mission etla vision de lorganisation. En

consquence, nous pouvons dire quil y a eu une modification des
connaissances individuelles qui se sont traduites dans une action
organisationnelle et donc il y a eu de lapprentissage organisationnel.
IV.3.4.5 Evolution des connaissances lies la dfinition des objectifs
Les connaissances lies la dfinition de la mission et de la vision taient :
a) La mission , la vision et les connaissances de base de lvaluation de la
performance
b) La chane de valeur
c) Techniques de structuration pour identifier les facteurs critiques de succs
et les mesures
Aussi, nous analyserons le processus dapprentissage de chaque connaissance
identifie dans lintervention initiale (voir Figure 123 : Validation de
lapprentissage dans les connaissances lies avec la dfinition des objectifs
dans lintervention initial p. 336) :
Figure 123 : Validation de lapprentissage dans les connaissances lies la

dfinition des objectifs dans lintervention initiale
Page 336
a) La mission, la vision et les connaissances de base de lvaluation de la

performance
La mission , la vision et lvaluation de la performance ont t une dcision
mais en mme temps des connaissances de base pour la dfinition des
objectifs. Lvolution des connaissancespar rapport aux deux dcisions a t
dj explore en dtail dans les parties prcdentes.
b) La chane de valeur
La chane de valeur a t une des connaissances les plus importantes qui a t
dveloppe dans lexprience. Avant lintervention initiale il nexistait pas de
perception partage de ce qui taient les activits du laboratoire
pharmaceutique. Pendant la construction de la chane de valeur toutes les
activits ont t identifies et partages entre tous les acteurs du groupe de
travail. Cela a t une des connaissances qui plus a volu au cours de
lintervention. La premire formalisation a t celle de la Figure 106 : Chane
de valeur du laboratoire pharmaceutique (p. 300) mais aprs les diffrents
workshops la chane a t modifie et simplifie dans la version finale qui se
trouve la Figure 109 : Version simplifie de la chane de valeur du
laboratoire pharmaceutique (p. 308). Ces connaissances ont t dveloppes
chez chaque acteur et cela a conduit la formalisation finale dune dcision
organisationnelle, et par consquent nous pouvons affirmer quil y a eu de
c) Techniques de structuration pour identifier les facteurs critiques de succs
et les mesures
Une technique qui utilisait les dfinitions de la chane de valeur en utilisant
les diagrammes causaux ainsi que laide la dcision multicritre les objectifs
ont t structurs, et des mesures ont galement t dfinies. Un effort
important de formation sur ces sujets a t fait pendant les workshops et les
modifications des connaissances que les acteurs du groupe de travail avaient
se sont traduites dans les diagrammes causaux, critres et mesures que se
trouvent de la Figure 113 (p. 321) jusqu la Figure 118 (p. 326) et aussi la
Page
337
Figure 110 (p. 309). Ces connaissances ont t la base des actions
organisationnelles et par consquent nous pouvons dire de nouveau que les
prmisses de lapprentissage organisationnel ont t remplies.
IV.3.5 Evaluation de la performance du laboratoire pharmaceutique
Une
valuation
comparative
de
la
performance
du
laboratoire
pharmaceutique a t faite en employant la matrice dfinie auparavant 196.

Nous avons prfr montrer dans le present document une valuation
comparative et non une valuation avec les valeurs absolues des indicateurs
car pour nos conclusions il tait plus important dtudier leur volution et
non leurs absoluesvaleurs statiques. Les indicateurs qui avaient t dfinis
dans la matrice de performance ont t valus et nous avons document trois
tats :
Amlioration : Lindicateur sest amlior aprs lintervention
Stable :Lindicateur est rest stable, sans volution, sans devenir ni

meilleur ni pire
Dtrioration : Lindicateur sest dtrior et prsente une performance

pire que celle avant lintervention
Dans
la
Table
16 :
Evaluation
de
la
performance
du
laboratoire
pharmaceutique aprs lintervention initiale (p. 339), nous trouvons les

rsultats obtenus.
196
Voir Table 15 : Table avec la matrice dvaluation de la performance du laboratoire
pharmaceutique p. 273
Page 338

Identification
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.3.1
1.2.3.1
1.2.4
1.2.5
1.2.5.1
1.2.5.2
2
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.1.6
2.1.6.1
2.1.6.2
2.1.7
2.1.8
2.1.9
2.1.10
2.1.11
2.1.11.1
2.1.11.2
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
Critre
Catgorie de produit
SP
OTC
PC
Positionnement Comptitif
Concurrents du secteur
Possibilit de nouveaux entrants
Possibilit de substituts
Chiffre d'affaires du secteur dans chaque catgorie

Face aux fournisseurs
Face aux clients
Composition de la concurrence
Socits qui reprsentent 80% du march
Nombre total de concurrents

Participation de chaque activit dans les recettes
Infrastructure
Technologie
Achats
Qualit
Approvisionnement
Matires premiers
Emballage
Transformation
Conditionnement
Stockage
Marketing et ventes
Distribution
Propre
Tiers
Chiffre d'affaires de la catgorie
Bnfice de chaque catgorie
Contribution aux bnfices totals
Impact des activits de support sur chaque activit premire

Infrastructure
Technologie
Achats
Qualit
Amlioration
Stable
Dtrioration
Table 16 : Evaluation de la performance du laboratoire pharmaceutique

aprs lintervention initiale
Lvaluation comprend deux groupes importants de critres :
g.1 Positionnement comptitif
g.2 Chane de valeur
g.1 Positionnement comptitif :

Le positionnement comptitif du laboratoire pharmaceutique na pas volu
significativement pour diffrentes causes, savoir :
Le positionnement comptitif dpend en grand mesure de lvolution du

march et non de lvolution du laboratoire pharmaceutique. Etant donn
quil est un acteur mineur dans son secteur industriel, le laboratoire
pharmaceutique ne joue pas un rle dterminant sur le march et il suit les
grandes tendances du secteur. En consquence, leur entre dans de
Page
339
nouveaux marchs comme les produits OTC et cosmtiques ont reprsent

une croissance dans ces secteurs, leur importance reste marginale et
difficilement nous pouvons dire quils ont gagn un avantage comptitif
par rapport aux concurrents. De plus, nous pouvons affirmer quils sont
rentrs dans des marchs beaucoup plus comptitifs comme la grande
consommation o des acteurs multinationaux avec des avantages
significatifs joue un rle dterminant dans les tendances du march.
Les relations avec les fournisseurs et les clients traditionnels restent

toujours au
mme niveau quavant lexprience. Pour les nouveaux
marchs le laboratoire pharmaceutique commenait avoir des relations

avecde nouveaux fournisseurs et clients mais en restant toujours des
niveaux de chiffres daffaires toujours modestes de faon que nous ne
pouvons pas affirmer que lorganisation a gagn de nouvelles positions
davantages comptitifs.
Reprenant les deux critres dfinis pour lvaluation de la position
comptitive nous sommes arrives aux rsultats suivants :
g1.1) Evaluation qualitative :
Lvaluation qualitative tait oriente vers une valuation prliminaire des
concurrents
potentiels
(nouveaux
entrants
et
substituts)
comme
la
concurrence du secteur. Ds que le laboratoire pharmaceutique a changer ses

priorits vers les produits OTC et les produits cosmtiques leurs concurrents
sont devenus les grandes socits de la grande consommation. Or si ils ont
augment leur prsence dans un nouveau march, ce positionnement est
assez fragile et moins confortable que ce qui tait leur positionnement
prcdant dans le secteur pharmaceutique. Cela pos, de nouveaux dfis
quont gnr ce rsultat dune dtrioration de leur positionnement
comptitif. De plus ils sont devenus plus vulnrables des produits substituts
et de nouveaux entrants.
Page 340
g1.2) Evaluation quantitative

Lvaluation quantitative a montr une amlioration dansles contributions
aux bnfices et au chiffre daffaires des produits OTC et cosmtiques et une
dtrioration de la participation des produits de spcialits pharmaceutique.
En outre, le pouvoir de ngociationde lentreprise avec leurs fournisseurs et
clients est rest le mme puisque leur rle dans le march continue tre celui
dun petit producteur.
La composition de la concurrence na pas non plus vari depuis lintervention
etelle est reste stable.
g.2 Chane de valeur :
g.2.1 Participation de chaque activit aux recettes
La participation de chaque activit sest
amlior en raison de
diverses
raisons :
Lefficacit des processus de travail sest amlior grce de nouveaux

instruments de contrle de gestion bass sur les mesures proposes pour
le suivi des objectifs 197.
Une meilleure dfinition des priorits des activits a aussi eu un impact

positifsur lexcution des processus.
Un sub-produit des workshops a t une meilleure communication entre les

acteurs et la comprhension des problmatiques des autres. Cela a gnr
des efforts parallles o des problmatiques spcifiques ont t rsolues en
augmentant la performance des processus de travail.
g2.2 Efficacit commerciale

Le changement des priorits sur les produits commercialiser et la profonde
discussion sur la problmatique de la commercialisation en gnral a gnr
un changement des canaux de commercialisation, une modification des
197
Voir Figure 113 (p. 288) jusqu la Figure 118 (p. 293)
Page
341
pratiques commerciales, la professionnalisation de lquipe des ventes, le

commencement des initiatives de marketing planifi ce qui a eu un impact sur
les variables cls de la commercialisation.
Le chiffre daffaires des produits OTC et cosmtiques a nettement augment
par contre celui
des spcialits pharmaceutiques a diminu. Comme
consquence de ces variations les contributions de chaque catgorie de

produits a aussi volu proportionnellement.
Laugmentation des chiffres daffaires combin avec laugmentation de
lefficacit des processus sest aussi traduit par une augmentation des
bnfices par catgories sauf dans le cas des spcialits pharmaceutiques en
plein dclin.
g.2.3 Impact des activits de support sur les activits principales
Lefficacit des activits de support sest amliore nettementen se traduisant
par une augmentation des niveaux de service offert aux clients internes de
lorganisation. Les indices de productivit proposes ont aussi progress sur
la base des rductions de cots diriges par chaque responsable de
dpartement.
IV.3.6 Relation de la performance du laboratoire pharmaceutique avec
lvolution des connaissances
La mesure de limpact de lvolution des connaissances a t ralise en
analysant de manire qualitative limpact de chaque dcision slectionne sur
la matrice de performance dfinie auparavant. Les dcisions slectionnes
taient :
a) Classification des produits
b) Evaluation de la performance
c) Dfinition de la mission etde la vision
d) Dfinition des objectifs
Page 342
Lvolution des connaissances lies chacune de ces dcisions ont t faite de

manire qualitative en raison des limitations exprimentales 198. Lexposition
de lvolution de la performance a aussi t faite de manire qualitative
puisquil tait plus important identifier les tendances et pour que la
confidentialit des donnes du laboratoire pharmaceutique soit respecte. En
consquence, la mesure de limpact de lvolution des connaissances sur la
performance pouvait uniquement tre faite de manire aussi qualitative. Pour
cela, nous avons choisi une chelle trois niveaux : haut, moyen et bas. Les
notes pour chaque dcision de chaque critre de la matrice de performance
ont t donnes considrant les diffrences dimpact au niveau des critres et
des dcisions.
Le rsultat de lvaluation a t rsum dans la Figure 124 : Evaluation de
limpact de lvolution des connaissances sur la performance du laboratoire
Figure 124 : Evaluation de limpact de lvolution des connaissances sur la

performance du laboratoire pharmaceutique
198
Voir IV.3.4.1Considrations gnrales p. 293

Page
343
A continuation, nous ferons lanalyse dtaille de lvaluation selon chaque

dcision.
a) Classification des produits
i)
Le changement dans la classification des produits a eu un impact trs

fort sur le positionnement comptitif du laboratoire pharmaceutique.
Or la chane de valeur na pas t tellement influenc parce que les
produits qui taient en train dtre labors ne se sont pas beaucoup
modifier dans leur ? ?? laboration.Positionnement comptitif
Les connaissances lies la classification ont fait que le laboratoire

pharmaceutique a chang son march dactivation et par consquent ils se
sont retrouvs sur
des marchs plus comptitifs comme la grande
consommation. Cela a dtrior sa performance en termes de positionnement

comptitif, aussi bien qualitativement que quantitativement.
ii)
Chane de valeur
La chane de valeur a t influence par la valeur ajoute et lefficacit

commerciale ds que le laboratoire pharmaceutiquesest focalis sur des
activits o ils ont plus ? davantages et de ressources. Un exemple est le cas
des savons. Ds quils ont dcid de se focaliser sur les produits cosmtiques,
un des produits favoriss a t les savons. Or au lieu de les fabriquer chez
eux, ils ont prfr loption de sapprovisionner lextrieur 199 et ils nont
conserv que les activits demballage etde commercialisation avec lesquelles
ils avaient une marge majeure. Ainsi le support aux activits principales na
pas t influenc par la classification.
b) Evaluation de la performance
Lvaluation de la performance a t trs importante pour identifier les forces
et les faiblesses du laboratoire pharmaceutique mais ils nont pas t tellement
critique pour le cas du positionnement comptitif. Aussi, est-il difficile de
199
outsourcing
Page 344
sparer compltement les effets dun type dapprentissage de limpact sur la

performance globale parce que tous sont troitement lis. Nous arrivons
constater que lvolution de la performance comme telle a un impact limite
sur le total des valuations.
i)
Pour le positionnement comptitif nous considrons que lvaluation avait un

impact limit. Lvaluation est un pas ncessaire pour toute dcision plus
importante mais en elle-mme, elle na qu une valeur descriptive et ne
dbouche pas directement sur une action externe lorganisation. En
consquence, nous considrons que sa manifestation dans le positionnement
comptitif tait assez limite.
ii)
Chane de valeur
Pour la chane de valeur sa contribution tait plus important, pourtant

continu a ne pas tre la plus important. Lvaluation a un impact dans
lidentification des besoins damlioration mais ne prend aucun action
spcifique. En consquence, nous disons quils ont un impact moyen.
c) Dfinition de la mission et vision
Les connaissances lies la mission et la vision taient les plus importants de
toute lexprience et sont celles qui ont eu le plus grand impact sur la
performance du laboratoire pharmaceutique.
i)
Le nouveau positionnement comptitif a tait dtermin par la nouvelle

direction stratgique de changer de march o le laboratoire pharmaceutique
agissait. En consquence, ils se sont trouvs dans une nouvelle situation
comptitive avec de nouveaux concurrents et avec des nouveaux clients et
consommateurs.
Page
345
ii)
Chane de valeur
La chane de valeur a tait aussi fortement influenc par la nouvelle mission

et vision. La nouvelle dfinition a fait que le laboratoire pharmaceutique se
focaliss dans des activits de majeure valeur ajoute ainsi comme les canaux
commerciaux
ont
modifis
vers
de
nouvelles
procdures
de
commercialisation avec des nouveaux acteurs orientes vers la grande

consommation et par consquent lefficacit a significativement amlior. Les
activits de support ont aussi tait influences par la nouvelle mission et
vision et avec le repositionnement leurs fonctions dans lorganisation.
d) Dfinition des objectifs
La dfinition des objectifs a influenc plus les activits de la chane de valeur
que le positionnement comptitif ds que ce dernier tait plus dtermin par
la mission et la vision.
i)
Les objectifs sont un dtail de la mission et la vision. En consquence, ils ont

une influence sur le positionnement comptitif mais ils ne sont pas la source
originelle du changement. Leur influence sur le positionnement vient donn
par le faite de
ii)
Chane de valeur
La chane de valeur a tait trs fortement influenc par la dfinition des

objectifs ds que les buts dtaills pour chaque activit ont tait aussi dfinies.
Cela a structur tout les activits et leur performance modifi.
Page 346
IV.3.7 Conclusions
Nous avons considr de maintenir la mme structure des conclusions que
nous avons utilis pour lanalyse du Beer Game 200. Dans ce cas nous avons
considr :
Etant donn que les expriences du laboratoire pharmaceutique impliquent

un ensemble dfini des acteurs dans une situation de gestion nous pouvons
tirer des conclusions dans la direction des questions poses initialement dans
la problmatique de la thse.
Deuximement, nous avons voulu conserver une rflexion lie aux trois types
de connaissances et leur volution dans lexprience. Cela permettait de
mieux rpondre la problmatique lvolution des diffrents type de
connaissances.
Finalement, nous avons voulu retenir une rflexion sur lutilisation des outils
exprimentaux. Dans le cas du Beer Game cela na pas tait possible mais dans
le laboratoire pharmaceutique nous avons utilis largement les diagrammes
causaux et la mthodologie daide la dcision multicritre. Cela nous a
permis de faire des conclusions alignes avec les objectifs de la thse.
200

Page
347
IV.3.7.2 Conditions gnrales de lapprentissage organisationnel

Dans le cas spcifique du laboratoire pharmaceutique il a eu un apprentissage
dans les deux dmarches du processus de dcision 201 :
Rsolution des problmes
La dmarche de rsolution de problmes a t favorise dans les diffrentes

tapes du processus de dcision. La dmarche danalyse multicritre a permit
de classifier de faon relle les produits et a permis didentifier la direction
dsire du laboratoire pharmaceutique qui a t formalis dans la mission et
la vision. Lvaluation de la performance a t bnfici des diagrammes
causaux et de lapproche multicritre daide la dcision pour identifier les
critres pertinents et son valuation. La dfinition des objectifs a aussi
bnfici des outils exprimentaux pour lidentification des facteurs critiques
de succs et la construction des mesures. En consquence nous pouvons
affirmer que les outils exprimentaux ont eu une influence important sur la
rsolution de problmes.
Deuximement, lutilisation des outils exprimentaux dans les workshops a
permit la construction du consensus dans toutes les tapes du processus de
dcision. Cette affirmation est base sur le fait que tous les acteurs impliqus
dans les activits de lintervention partageant les mmes perceptions la fin
de lintervention. Nous navons pas mesur le dgre du consensus mais ils
taient
suffisants
pour
remplir
les
conditions
dexistence
dune
organisation 202.
201
Voir III.2.2.6.2Rationalits du processus de dcision dans les organisations p. 95 et Figure
19 : Dmarches du processus de dcision dans les organisations p. 98

202
Voir III.2.1.2 Dfinition dune organisation p. 79
Page 348
Nous pouvons dire aussi quil y a eu dapprentissage organisationnel parce

que les conditions ncessaires ont tait remplis 203. Essentiellement nous
pouvons rsumer notre rflexion autour des trois lments :
Laction comme rsultat du processus de dcision et dapprentissage
Lacquisition des connaissances
La mmorisation
Le processus de dcision et apprentissage gnera des actions concrtes

comme :
Rduction
des
lignes
des
produits
de
la
catgorie
spcialits
pharmaceutique.
Approvisionnement lextrieur 204 des fonctions qui ntaient pas

centrales au laboratoire pharmaceutique dans le contexte de la nouvelle
stratgie.
Nouveaux produits cosmtiques commercialises
Deuximement il y a eu acquisition des connaissances comme nous lavons

dj analyse largement pour chaque type de connaissances et dcision.
Troisimement, il y a eu de la mmorisation des nouvelles connaissances.
Depuis lintervention, le laboratoire pharmaceutique a continu a dvelopper
dans la direction dfinie dans les expriences. Or les oprations courantes ont
institutionnalis les nouvelles formes de travaille, a savoir :
Nouvel force des ventes concentres sur les nouveaux canaux de

commercialisation
Manufacture et distribution des nouvelles lignes des produits
203
Voir III.3.1.2Dfinition dapprentissage organisationnel p. 123
204
outsourcing
Page
349
IV.3.7.3 Evolution des types de connaissances

Lvolution des connaissances cest montr pour le cas du laboratoire
pharmaceutique un phnomne difficile a mesurer. Chaque type de
connaissances tait troitement li aux autres types de connaissances en
raison du processus de dcision. Si bien la classification de produits a t
classifie comme savoir-faire a servi comme lment cl dans la
comprhension du portefeuille de produits du laboratoire pharmaceutique.
De plus, la mission et la vision, que mobilisaient des connaissances du type
savoir-combiner taient bases sur le savoir-comprendre.
De plus nous avons fait une validation des hypothses proposes a partir de
lanalyse du Beer Game 205.
Hypothse 1 : Une allocation claire des responsabilits dans les quipes augmente la
performance des organisations.
Laugmentation de la performance de la chane de valeur du laboratoire
pharmaceutique a t due la nouvelle direction stratgique, mais aussi elle a
eu une meilleure allocation des responsabilits bases dans les objectifs
dfinis dans lexprience. En consquence, nous pouvons affirmer que cette
hypothse cest confirm dans lexprience.
Hypothse 2 : Une communication organise et ouverte entre quipes augmente la
performance des organisations
Les workshops ont cre un environnement de travail structure avec des rgles
et buts clairement dfinis o il a tait tabli un processus de communication
ouvert qui a facilit la diffusion des dcisions et connaissances ainsi comme
lintgration du groupe. Nous pouvons assumer que lamlioration de la
performance de la chane de valeur du laboratoire pharmaceutique a t due
aussi a ce fait et par consquent nous pouvons affirmer que cette hypothse a
t vrifie dans lexprience.
205
Voir IV.2.7.3Conclusions sur lvolution des types de connaissances dans le Beer Game p.
258
Page 350
Hypothse 3 : Lexistence dune rgle de dcision claire augment la performance des

organisations
Cette hypothse tait plus difficile de valider de manire claire dans
lexprience tant donne que le niveau des dcisions du laboratoire
pharmaceutique taient assez stratgiques et par consquent gnrales.
Hypothse 4 : La performance dpend de la rapidit avec laquelle les organisations
arrivent comprendre les interactions du systme et dfinissent des actions efficaces
Hypothse 5 : La performance des quipes dpende de la rapidit de lapprentissage du
savoir-faire en question.
Ces deux hypothses ne sont pas tait non plus vrifi tant donn quil
nexistait pas de groupe de rfrence pour comparer leur apprentissage
lapprentissage du laboratoire pharmaceutique.
IV.3.7.4 Lutilisation des outils exprimentaux
Les expriences au laboratoire pharmaceutique ont permis lutilisation
frquente des outils exprimentaux.
Dans tous les workshops nous avons utilis toujours les diagrammes causaux
comme langage danalyse et communication. Cela a t largement document
dans le prsent document. De plus, des modles de simulation dynamique
ont t construits a posteriori pour analyser les processus de production 206.
Or lutilisation des modles de simulation dynamique cest montr difficile.
Pendant plusieurs annes il y a eu un effort dintroduction de modles de
simulation dynamique pour lanalyse des problmes spcifiques mais il cest
avre diverses difficults :
Les acteurs sont dj habitus a utiliser les tableurs du genre Excel et

lintroduction des nouvelles technologies comme le iThink reprsente un
206
Voir Annexe F.6 : Modles de simulation dynamique du laboratoire pharmaceutique

Page
351
apprentissage dun nouvel outil auquel ils dmontrent une claire

rsistance.
Les bnfices dun outil comme iThink sont limits dans le contexte dune
organisation ds quil ne permet pas datteindre les besoins plus simples
du travail du jour jour o les tableurs du genre Excel prsentent des
claires avantages en termes de facilit dutilisation.
Ds que la diffusion de le iThink est limite les acteurs ont de difficults

pour partager des documents de travail en son format. En consquence, il
fait moins efficace les processus courants.
Or les outils de laide la dcision multicritre se sont montrs plus faciles a

tre implant mais plus difficile a tre mmorises. Il y a eu pet de rsistance
des acteurs lutilisation des diffrentes dmarches de structuration et
valuation des consquences, construction de familles cohrentes de critres
ainsi comme les procdures dagrgation des critres. Nous avons russi a
faire utiliser ces outils sans rentrer dans la rigueur acadmique et en
maintenant un niveau de sophistication limit. A court terme, cela a
fonctionn de manire satisfaisante mais une fois que nous avons pass la
phase de dveloppement autonome les acteurs ont perdu la capacit de faire
des analyses multicritre satisfaisantes et sont retournes a-leur pratiques
habituelles.
Page 352
V Conclusions
Page
353
V.1 Considrations gnrales

Lutilisation conjointe de la dynamique des systmes et de laide la dcision
multicritre facilite lapprentissage organisationnel, ce qui amliore, en
consquence, le processus de dcision dans les organisations.
Lanalyse des nos expriences nous donne des indices suffisants pour soutenir
cette hypothse. Nanmoins, la qualit et la durabilit de cet apprentissage
dpendront, videment, des caractristiques spcifiques de leffort du groupe
et du contexte spcifique dapplication des outils exprimentaux.
A partir de nos expriences, nous pouvons conclure que lutilisation conjointe
des outils proposs des avantages particuliers par rapport dautres outils
daide la dcision :
Lapproche de la dynamique des systmes permet de se formaliser et

communiquer des connaissances plus facilement dans les organisations
grce la perception des relations causaux, des changes et grce des
simulations.
La simulation des systmes dynamiques met en vidence les effets des

rtroactions non intuitifs dans les systmes complexes.
La mthodologie multicritre daide a la dcision permet de mettre en

vidence et de traiter de faon dite scientifique les dsirs et les croyances
des acteurs dans lorganisation pour les formaliser dans la stratgie et les
objectifs de lorganisation.
Plus spcifiquement partir des expriences du Beer Game nous pouvons tirer
les conclusions prliminaires suivantes :
Les quipes dans le Beer Game, qui ont su identifier leurs fonctions
canoniques ont russi avoir de meilleurs rsultats, ce qui dmontre que
lhypothse des fonctions canoniques de lorganisation est adquate.
Les quipes qui ont compris que leur performance ne dpendait pas
seulement de leur perception locale mais aussi de la perception de
Page 354
lvolution de toute leur chane ont russi avoir de meilleurs rsultats, ce

qui correspond lhypothse de lapproche de la dynamique des
systmes.
Les quipes qui ont russi avoir une valuation exacte de leurs rsultats
ont russi avoir de meilleurs rsultats, ce qui justifie lhypothse de la
mthodologie multicritre daide la dcision.
A partir des expriences avec le Laboratoire Pharmaceutique nous pouvons

faire les hypothses suivantes :
Lutilisation des diagrammes dinfluence a permis didentifier et corriger

une perception incorrecte des oprations de la socit.
La mthodologie daide la dcision multicritre a permis de construire

un ensemble dindicateurs de performance pour crer un processus de
dcision manageriale plus scientifique.
Une nouvelle culture de gestion plus scientifique a t dveloppe au sein

de lorganisation.
En consquence, nous proposons lhypothse de que larticulation conjointe

des outils de lapproche de la dynamique des systmes avec des outils de
laide la dcision multicritre permette de concevoir des interventions
organisationnelles capables de modifier durablement les lments du
processus de dcision des acteurs dune organisation. Ces interventions
devront tre capables de dclencher et maintenir un processus de changement
qui amnent au dveloppement des nouvelles comptences dans les
organisations.
A continuation, nous avons considr de maintenir la mme structure des
conclusions que nous avons utilis pour lanalyse du Beer Game 207 et dans le
207

Page
355
laboratoire pharmaceutique 208 pour conserver la cohrence des analyses. Cela

veut dire considrer :
208
Page 356
V.2 Conditions gnrales de lapprentissage organisationnel

Les expriences nous ont servi pour confirmer que lutilisation des outils
exprimentaux favorise lapprentissage organisationnel ds que les notions
la base de notre dfinition de lapprentissage organisationnel 209 ont t
remplies. La dfinition propose est :
La modification durable des lments du processus de dcision des
acteurs dans une situation de gestion tourne vers la mise en ouvre
dactions organisationnelles visant rsoudre un problme.
Des notions de base nous avons vrifi 6 :
Lapprentissage
est
bas
sur
des
modifications
des
objectifs,
reprsentations et rationalits
La modification doit tre mmorise pour devenir durable
Les modifications arrivent au niveau des acteurs individuels
Lapprentissage sexprime au travers dune action.
Laction est organisationnelle
Le processus cherche rsoudre un problme
La premire notion vrifie est le fait de lapprentissage comme consquence

dune modification des objectifs, reprsentations et rationalits.
Dans le Beer Game, les tudiants ont dcid de modifier leurs objectifs
individuels doptimisation a niveau de leurs quipes et les ont transform
dans les objectifs doptimiser la chane complte. Cela a t d aux
modifications des reprsentations et les rationalits en place.
Dans le laboratoire pharmaceutique, les objectifs de lorganisation ont t
modifis dune orientation pharmaceutique vers une orientation de soin
personnel, les reprsentations de leur entreprise ainsi comme du march ont
209
Voir III.3.1.2Dfinition dapprentissage organisationnelp. 123

Page
357
t modifies et les rationalits articuls ont t diriges vers les nouveaux

objectifs.
La deuxime notion vrifie tait le fait de la mmorisation. Les changements
identifis ont t intgrs dans lorganisation, parfois non compltement, mais
des niveaux suffisants pour modifier le comportement observable de
lorganisation. Dans le Beer Game les tudiants ne sont pas retourns
lapproche originelle de travail individuel, mais pendant toute lexprience
sont rest en travaillant selon le modle daction dcid pendant lexprience.
De mme, dans le laboratoire pharmaceutique, leur nouvelle direction
stratgique ce maintien jusqu aujourdhui. Les nouveaux objectifs
continuent tre suivi et selon nos derniers entretiens avec la direction de
lentreprise, actuellement ils nont pas plus des produits pharmaceutiques.
La troisime notion a tre valide t que les modifications arrivent niveau
des acteurs individuels. Dans toutes nos expriences nous avons peru que les
changements identifis taient intgres dans les comportements individuels
des acteurs que se manifestaient travers des actions organisationnelles, mais
qutaient dveloppes au sein des individus.
La quatrime notion vrifie cest que lapprentissage se manifestait travers
des actions. Dans le Beer Game les tudiants ont chang leurs comportements
et leurs commandes ont chang refltant les changements dans les
connaissances. Par consquent en se manifestaient travers une action.
Dans le laboratoire pharmaceutique les nouvelles connaissances se sont
manifestes dans des actions comme la commercialisation des nouvelles
produites, llimination dautres, etc.
La cinquime notion tait le besoin de laction tre organisationnel que nous
avons confirm dans les deux expriences ds que la reprsentativit et
consensus sur les actions taient suffisante.
La sixime et trs importante notion est sur lintention de lapprentissage.
Dans les deux cas lapprentissage cherch a rsoudre un problme. Dans le
Page 358
Beer Game la problmatique tait la recherche doptimiser la performance des

quipes pour obtenir une bonne note dans lexamen. Dans le laboratoire
pharmaceutique, le problme tait comment faire face au dfi du march
vnzulienne avec les ressources disponibles. Dans le deux cas une
problmatique spcifique tait adresse et des actions concrtes ont tait
dcides.
Page
359
V.3 Evolution des types de connaissances

Les diffrents types de connaissances ont eu une volution que nous avons pu
valuer de faon diffrent selon lexprience. Etant donn le caractre plus
contrl du Beer Game nous avons pu dfinir groupes de contrle ou rfrence
que permettent de comparer lvolution selon les actions et leur impact sur la
performance. Cela nous a amen la formulation de 5 hypothses que nous
avons propos dans le Beer Game et que nous avons cherch valider dans le
laboratoire pharmaceutique.
En conclusion, nous pouvons grouper les hypothses selon deux groupes :
Hypothses que revtent de limpact de la structuration organisationnel

sur la performance.
Hypothses qui revtent sur limpact de lefficacit de lapprentissage sur

la performance.
Dans le premier groupe nous avons russi montrer pour les cas en tude
que la meilleure structuration des responsabilits, la communication et les
rgles augmentent la performance.
Deuximement, nous avons formul pour le Beer Game lhypothse de que les
organisations qui apprennent plus rapidement ont une performance relative
majeure. Cependant, ce groupe dhypothses na pas pu tre valid dans le
laboratoire pharmaceutique ds quil nexistait pas une organisation de
contrle o rfrence que permettrai de faire des analyses comparatives de la
performance.
Page 360
V.4 Lutilisation des outils exprimentaux

En reprenant la problmatique de la thse, nous ferons la rflexion finale
autour des trois vois de recherche propose 210 :
atteints avec les outils exprimentaux ?
outils exprimentaux ?
3) Comment les outils exprimentaux peuvent tre utiliss en tant
quinstruments
de
mmorisation
des
connaissances
issues
de
lapprentissage organisationnel ?
Pour la premire question nous formulons lhypothse de quils favorisent les
dmarches de :
Rsolution de problmes
Premirement ils facilitent la comprhension des composants dun problme

et leurs liens causaux dans la dmarche de rsolution de problmes. Cette
hypothse sappuie sur les rsultats du laboratoire pharmaceutique o la
construction des diagrammes causaux a permis didentifier les lments cl
pour lvaluation de la performance et la dfinition des objectifs en
conduisant lorganisation a amliorer sa performance.
De plus, laide la dcision multicritre a permis de faire une classification du
portefeuille de produits qui a montr lorganisation leurs vrais
positionnement de march.
Cela conduisait une meilleure comprhension des phnomnes dynamiques
des systmes comme ctait le cas dans le Beer Game et dans le laboratoire
pharmaceutique pour leffet des politiques dans un environnement
210
Voir I.3Problmatique de la thse p. 21

Page
361
changeant. Les principes de lapproche de la dynamique des systmes ont t

utiliss pour identifier les possibles effets de rentre dans des nouvelles
marches et comment les concurrents allaient rpondre.
Lutilisation des diagrammes causaux et laide la dcision multicritre ont
servi comme cadre de rfrence des discussions manageriales et par
consquent ont favoris la construction de consensus. Une situation similaire
a t trouve dans le Beer Game.
La deuxime question doit tre explore en employant la classification des
connaissances selon les trois types proposes 211 :
Savoir-faire
Savoir-comprendre
Savoir-combiner
Les outils exprimentaux peuvent aider dans le dveloppement du savoirfaire, spcialement laide la dcision multicritre. Lapproche de la
dynamique des systmes peut aider mieux comprendre une problmatique
donn en facilitant le savoir-faire mais elle nest pas sa contribution plus
important. Or laide la dcision multicritre permet didentifier les critres et
mesures cls pour lexcution dune tache.
Le savoir-comprendre est fortement influenc par lutilisation de lapproche
de la dynamique des systmes. Une des buts plus importants des diagrammes
causaux et la simulation dynamique est de mettre en vidence les lments cl
dun problme et les liens causaux. Cela permet une meilleure comprhension
de la problmatique, et par consquent facilite le dveloppement du savoircomprendre.
Le savoir-combiner est influenc par tous les outils exprimentaux dune
manire similaire. Lapproche de la dynamique des systmes permet
lidentification des lments pertinents a tre articuls pour arriver dans un
211
Voir III.3.2.3Type de connaissances p. 131
Page 362
but dfini. Or laide la dcision multicritre permet de bien cerner les buts et
lvaluation des diffrents options disponibles.
Les hypothses proposes sont les rsultats de nos observations au cours des
diffrentes expriences et ont t rsums dans la Figure 125 : Lapproche de
la dynamique des systmes et laide la dcision multicritre comme outils
dapprentissage (p. 363).
Figure 125 : Lapproche de la dynamique des systmes et laide la dcision

multicritre comme outils dapprentissage
La dernire question a tre rpondue est lutilisation des outils exprimentaux
comme instrument de mmorisation.
Etant donn que les modles de simulation dynamique prcisent des
utilisateurs sophistiqus capables de comprendre le langage et les outils de
simulation leur utilisation comme dpt de connaissances est trs li aux
personnes prsentes dans lorganisation. Dans le cas du laboratoire
pharmaceutique, les modles de simulation dynamique taient utiliss tant il
y avait des personnes que savent les employer. En consquence ils ne se sont
pas montrs comme outils efficaces de mmorisation organisationnelle.
Les lments de laide la dcision multicritre montrent des caractristiques
diffrents. Les critres dvaluation du performance peuvent tre formalis
dans les systmes de gestion et tre intgres dans les oprations courantes de
Page
363
lorganisation. Dans le ca du laboratoire pharmaceutique cela a dirig les

dveloppements subsquents nos expriences.
En conclusion, nous pouvons affirmer que les outils exprimentaux ont une
contribution trs important faire dans les organisations.
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Indexes
Page
381
Index des termes

A
Abstraction empirique, 132
Dcideur, 94
Abstraction rflchissante, 133
Dcision
Acteurs
concept, 89
Dfinition, 94
dcision de groupe, 104
Apprentissage
Dcisions
notion traditionnel, 129

Apprentissage instrumental, 139
Apprentissage organisationnel
exceptionnelles, 124
non exceptionnelles, 124
Deuterolearning, 133
Dfinition, 137
Assimilation gnralisatrice, 133
E
Emergence de problme
dfinition, 90
Base de Connaissances
Dfinition, 141
F
Fonctions
notion, 103
canoniques, 86
des acteurs d'une organisation, 85
Complexit
comme propriet, 93
Dfinition, 114
origine, 114
G
Groupe de travail
dans le laboratoire pharmaceutique, 71
Phenomene complexe, 93
sources de complexit dans les
reprsentations, 101
I
Incertitude, 115
Comportement
dun individu, 84
Langage, 102
d'une organisation, 84
Connaissances
Dfinition, 141
Modles Mentaux, 103
genres des connaissances lies la dfinition

de la politique des stocks, 191
Consquence
Dfinition, 22
N
Niveaux d'apprentissage
Bateson, 133
non rversible, 122

Controverse
de l'apprentissage organisationnel, 16
O
Organisation
conditions, 88
Dfinition, 87
Page 382

Dfinition comme propriet dun systme
gnral, 86
Outils de gestion
notion, 106
procedural, 106
substantive, 106
Dfinition, 157
Recherche heuristique, 111
Outils exprimentaux, 23
Reprsentation
Dfinition, 101
Rtroaction
Perception, 132
(feedback), 119
Politique de stock
Routines organisationnelles
Dfinition, 188
Notion, 134
Processus de dcision
lments, 95
etapes, 88
Situation de gestion
trois modes gnriques, 90
Dfinition, 118
System Thinking, 42, 66, 91
Rationalit
Page
383
Index des Figures

Figure 1 : Voies de recherche ............................................................................................................. 25
Figure 2 : Dimensions des voies de recherche ................................................................................. 25
Figure 3 : Systme de distribution du Beer Game ........................................................................... 38
Figure 4 : Demande des clients pour toutes les chanes ................................................................. 40
Figure 5 : Disposition physique dans les expriences .................................................................... 45
Figure 6 : Formulaires utiliss pour la communication entre les quipes ................................... 46
Figure 7 : Formulaires de contrle des flux physiques et dinformation ..................................... 46
Figure 8 : Formulaires des indices conomiques de chaque quipe ............................................. 47
Figure 9 : Dcisions prendre par les tudiants dans le Beer Game .............................................. 52
Figure 10 : Niveaux de groupement o opre lapprentissage dans le Beer Game...................... 55
Figure 11 : Partage des perceptions dans le Beer Game ................................................................... 55
Figure 12 : Impact des caractristiques des catgories de produits sur les variables
conomiques ................................................................................................................................. 63
Figure 13 : Phases de lexprience du laboratoire pharmaceutique ............................................. 68
Figure 14 : Etapes de lintervention initiale dans le laboratoire pharmaceutique ...................... 70
Figure 15 : Thmes la base thorique de la thse ......................................................................... 81
Figure 16 : Fonctions canoniques de lorganisation ........................................................................ 87
Figure 17 : Modle Croyances /Dsirs / Rationalits .................................................................... 95
Figure 18 : Processus de dcision organisationnel ........................................................................ 107
Figure 19 : Dmarches du processus de dcision dans les organisations .................................. 109
Figure 20 : Etats du processus de consensus.................................................................................. 112
Figure 21 : Exemple de type de dcision avec des consquences Rversibles et non
Rversibles .................................................................................................................................. 123
Figure 22 : Classification des dcisions ........................................................................................... 124
Figure 23 : Mcanisme dapprentissage hypothtique ................................................................. 131
Figure 24 : Typologie des connaissances ........................................................................................ 149
Figure 25 : Espace des connaissances .............................................................................................. 150
Figure 26 : Niveaux de diffusion des connaissances..................................................................... 156
Figure 27 : Classification des dcisions du Beer Game ................................................................. 170
Figure 28 : Identification des connaissances lies aux dcisions du Beer Game ....................... 178
Figure 29 : Elments classiques de lanalyse des procds .......................................................... 179
Figure 30 : Formes dorganisation plus utilises dans le Beer Game ......................................... 183
Figure 31 : Option dorganisation au niveau de la chane : Modle de non-communication . 186
Figure 32 : Option dorganisation au niveau de la chane : Modle reprsentatif .................... 187
Figure 33 : Option dorganisation au niveau de la chane : Modle intgral ............................ 188
Figure 34 : Diagramme causal des indices conomiques ............................................................. 192
Page 384

Figure 35 : Diagramme causal des indices conomiques et du systme physique au niveau du
dtaillant. .................................................................................................................................... 193
Figure 36 : Diagramme causal des flux dinformation et physique chane du Beer Game ..... 195
Figure 37 : Diagramme causal de la rgle de dcision.................................................................. 198
Figure 38 : Diagramme causal de la prvision de la demande .................................................... 199
Figure 39 : Evolution des bnfices de la chane avec des variations sur la priode de
correction des dviations .......................................................................................................... 201
Figure 40 : Evolution des bnfices du dtaillant avec des variations sur la priode de
Figure 41 : Evolution des stocks du dtaillant avec des variations sur la priode de correction
des dviations............................................................................................................................. 203
Figure 42 : Evolution des bnfices du distributeur avec des variations sur la priode de
Figure 43 : Evolution des stocks du distributeur avec des variations sur la priode de
Figure 44 : Evolution des bnfices du grossiste avec des variations sur la priode de
Figure 45 : Evolution des stocks du grossiste avec des variations sur la priode de correction
des dviations............................................................................................................................. 207
Figure 46 : Evolution des bnfices de la chane avec des variations sur le facteur de
correction de la prvision de la demande .............................................................................. 208
Figure 47 : Evolution dans le temps de la diffrence accumul des bnfices accumuls des
simulations avec diffrents facteurs de correction ................................................................ 209
Figure 48 : Evolution de lidentification du besoin dune organisation Classification selon la
sollicitation de la politique des stocks .................................................................................... 219
Figure 49 : Evolution de lidentification du besoin dune organisation Classification selon
luniversit des expriences ..................................................................................................... 220
Figure 50 : Proportion dans lutilisation des modles de communication des chanes ........... 223
Figure 51 : Evolution de la moyenne des moyennes de la dviation des commandes places
par rapport des commandes reus, la demande au niveau du distributeur et leurs
approximations polynomiales ................................................................................................. 228
Figure 52 : Evolution la moyenne de la dviation des commandes places par rapport des
commandes reus des dtaillants (AVDEDECO), distributeurs (AVDEDICO), grossistes
(AVDEGRCO) et de la demande et fonctions polynomiales dapproximation ................ 229
Figure 53 : Evolution de la moyenne des moyennes des dviations des commandes des
dtaillants, distributeurs et grossistes et lapproximation polynomiales avec la bande de
fiabilit de 95% ........................................................................................................................... 230
Figure 54 : Evolution de la moyenne des dviations des commandes des dtaillants et
lapproximation polynomiale avec la bande de fiabilit de 95% ........................................ 231
Figure 55 : Evolution de la moyenne des dviations des commandes des distributeurs et
Figure 56 : Evolution de la moyenne des dviations des commandes des grossistes et
Page
385

Figure 57 : Evolution des dviations des commandes du grossiste de la chane La Fria de
lexprience UCAB 1994 et lapproximation polynomiale avec la bande de fiabilit de
95%............................................................................................................................................... 234
Figure 58 : Evolution de la moyenne des moyennes des dviations des commandes reus et
places des quipes et la dviation des commandes reus et places du modle de
simulation ................................................................................................................................... 235
Figure 59 : Frquence des reconnaissances des schmas dapprentissage ................................ 236
Figure 60 : Frquence des reconnaissances des schmas dapprentissage selon le niveau dans
la chane ...................................................................................................................................... 237
Figure 61 : Frquence des reconnaissances des schmas dapprentissage selon la chane ...... 238
Figure 62 : Histogramme du priode dapprentissage du savoir-comprendre ........................ 239
Figure 63 : Graphique boites moustaches des moyennes du priode dapprentissage du
savoir-comprendre (PEAPSC) catgoris selon le remplissage des indicateurs demands
(Indicateurs ou non Indicateurs) ............................................................................................. 240
savoir-comprendre (PEAPSC) catgoris selon le niveau dans la chane .......................... 241
savoir-comprendre (PEAPSC) catgoris premirement selon la demande de politique
des stocks et deuximement selon le niveau dans la chane................................................ 242
Figure 66 : Histogramme du priode dapprentissage final ........................................................ 243
Figure 67 : Graphique boites moustaches des moyennes du priode dapprentissage final
(PEAPFI) catgoris selon le remplissage des indicateurs demands (Indicateurs ou non
Indicateurs) ................................................................................................................................. 244
Figure 68 : Graphique boites moustaches des moyennes du priode dapprentissage final
(PEAPFI) catgoris selon le niveau dans la chane .............................................................. 245
Figure 69 : Evolution de lidentification de dcision de dfinition de politique des stocks .... 247
Figure 70 : Graphique boites moustaches de lcart type des dviations catgorises selon le
niveau dans la chane ................................................................................................................ 248
Figure 71 : Histogramme du priode dapprentissage du savoir-faire ...................................... 249
savoir-faire (PEASF) catgoris selon le remplissage des indicateurs demands
(Indicateurs ou non Indicateurs) ............................................................................................. 250
savoir-faire (PEASF) catgoris selon le niveau dans la chane .......................................... 251
Figure 74 : Histogramme du bnfice accumul ........................................................................... 254
Figure 75 : Graphique boites moustaches des bnfices accumules catgoris selon le
niveau dans la chane ................................................................................................................ 255
Figure 76 : Comparaison entre les bnfices obtenus exprimentalement et avec le modle de
simulation ................................................................................................................................... 256
Figure 77 : Graphique boites moustaches des bnfices accumules catgoris selon les
chanes ......................................................................................................................................... 257
Figure 78 : Histogramme des moyennes des commandes en attente ......................................... 258
Figure 79 : Histogramme des carts type des commandes en attente ........................................ 259
Figure 80 : Graphique boites moustaches des moyennes des commandes en attente
catgorises selon le niveau dans la chane............................................................................ 260
Page 386

Figure 81 : Graphique boites moustaches des carts type des commandes en attente
catgorises selon le niveau dans la chane............................................................................ 260
Figure 82 : Comparaison de la moyenne et lcart type des commandes en attente des
expriences et du modle de simulation ................................................................................ 261
catgorises selon les chanes ................................................................................................... 262
Figure 84 : Graphique boites moustaches des carts type des commandes en attente
catgorises selon les chanes ................................................................................................... 262
Figure 85 : Histogramme des moyennes des dviations des commandes places par rapport
aux commandes reus ............................................................................................................... 264
Figure 86 : Histogramme des carts type des dviations des commandes places par rapport
aux commandes reus ............................................................................................................... 264
Figure 87 : Graphique boites moustaches des moyennes des dviations des commandes
places par rapport aux commandes reus catgoris selon le niveau dans la chane .... 265
Figure 88 : Graphique boites moustaches des carts type des dviations des commandes
places par rapport aux commandes reus catgoris selon le niveau dans la chane .... 266
Figure 89 : Comparaison de la moyenne et lcart type des dviations des commandes places
des commandes reus des expriences et du modle de simulation .................................. 267
places par rapport aux commandes reus catgoris selon les chanes ........................... 268
Figure 91 : Graphique boites moustaches des carts type des dviations des commandes
places par rapport aux commandes reus catgoris selon les chanes ........................... 268
Figure 92 : Graphique boites moustaches des bnfices accumules catgorises selon le
modle dorganisation utilis par les quipes ....................................................................... 271
places par rapport aux commandes reus catgorises selon le modle dorganisation
utilis par les quipes ................................................................................................................ 271
Figure 94 : Graphique boites moustaches des bnfices accumuls catgorises selon le
modle dorganisation utilis par les chanes ........................................................................ 274
Figure 95 : Graphique boites moustaches des bnfices accumules catgorises selon
lidentification de la dcision de dfinition dune politique de stock ................................ 275
Figure 96 : Graphique boites moustaches des bnfices accumules catgorises selon la
priode de changement de la politique des stocks ............................................................... 276
Figure 97 : Scatterplot des bnfices vs. la priode de changement de la politique des stocks et
approximation polynomiale avec les bandes de confiance .................................................. 277
catgorises selon le priode de changement final de la politique des stocks .................. 279
Figure 99 : Scatterplot des bnfices accumules vs. les moyennes des dviations des
commandes places des commandes reus ........................................................................... 280
Figure 100 : Graphique boites moustaches des bnfices accumules catgorises selon la
priode dapprentissage du savoir-faire................................................................................. 281
Figure 101 : Activits de la premire phase de lexprience dans le laboratoire
pharmaceutique ......................................................................................................................... 291
Figure 102 : Tches de la premire phase de dfinition de la stratgie ...................................... 292
Figure 103 : Forces comptitives du secteur soin personnel ........................................................ 295
Page
387

Figure 104 : Agrgation des valuations du laboratoire pharmaceutique par rapport aux
forces comptitives .................................................................................................................... 298
Figure 105 : Canaux dapprovisionnement et de distribution du laboratoire pharmaceutique
...................................................................................................................................................... 299
Figure 106 : Chane de valeur du laboratoire pharmaceutique ................................................... 300
Figure 107 : Dimensions de la matrice dvaluation de la performance du laboratoire
pharmaceutique ......................................................................................................................... 301
Figure 108 : Diagramme dinfluence des critres dvaluation de la performance du
laboratoire pharmaceutique ..................................................................................................... 302
Figure 109 : Version simplifie de la chane de valeur du laboratoire pharmaceutique ......... 308
Figure 110 : Objectifs, facteurs critiques de succs et mesures pour linfrastructure du
Figure 111 : Classification des dcisions de la dfinition de la stratgie du laboratoire
pharmaceutique ......................................................................................................................... 310
Figure 112 : Identification des connaissances lies aux dcisions de la stratgie du laboratoire
pharmaceutique ......................................................................................................................... 314
Figure 113 : Objectifs, facteurs critiques de succs et mesures pour la gestion des ressources
humaines du laboratoire pharmaceutique ............................................................................. 321
Figure 114 : Objectifs, facteurs critiques de succs et mesures pour la technologie du
Figure 115 : Objectifs, facteurs critiques de succs et mesures pour lassurance de la qualit du
Figure 116 : Objectifs, facteurs critiques de succs et mesures pour lapprovisionnement du
Figure 117 : Objectifs, facteurs critiques de succs et mesures pour la manufacture du
Figure 118 : Objectifs, facteurs critiques de succs et mesures pour la commercialisation du
Figure 119 : Rsum des connaissances lies aux dcisions slectionnes du laboratoire
pharmaceutique ......................................................................................................................... 327
Figure 120 : Validation de lapprentissage dans les connaissances lies avec la classification
des produits dans lintervention initial .................................................................................. 330
Figure 121 : Validation de lapprentissage dans les connaissances lies avec lvaluation de la
performance dans lintervention initial .................................................................................. 333
Figure 122 : Validation de lapprentissage dans les connaissances lies avec la dfinition de la
mission et vision dans lintervention initiale ......................................................................... 335
Figure 123 : Validation de lapprentissage dans les connaissances lies avec la dfinition des
objectifs dans lintervention initial .......................................................................................... 336
Figure 124 : Evaluation de limpact de lvolution des connaissances sur la performance du
Figure 125 : Lapproche de la dynamique des systmes et laide la dcision multicritre
comme outils dapprentissage ................................................................................................. 363
Page 388
Index des Tables

Table 1 : Paramtres de base du Beer Game .................................................................................... 39
Table 2 : Evaluation de divers outils de gestion .............................................................................. 99
Table 3 : Dfinitions de Cognition ................................................................................................... 142
Table 4 : Indicateurs de lvolution des connaissances dans le Beer Game ............................... 216
Table 5 : Option dorganisation utilise au commencement de lexprience Catgorise selon
la sollicitation de la politique des stocks (Indicateurs) ......................................................... 221
Table 6 : Option dorganisation utilise la fin de lexprience Catgorise selon la
sollicitation de la politique des stocks (Indicateurs) ............................................................. 221
Table 7 : Option dorganisation utilise au commencement de lexprience Catgorise selon
luniversit des expriences ..................................................................................................... 222
Table 8 : Option dorganisation utilise la fin de lexprience Catgorise selon luniversit
des expriences .......................................................................................................................... 222
Table 9 : Table des niveaux p des tests t entre les moyennes des carts type des dviations des
commandes reus des commandes places ........................................................................... 266
Table 10 : Classification des produits du laboratoire pharmaceutique et possibilits de
changement ................................................................................................................................ 294
Table 11 : Evaluation prliminaire de la concurrence dans le secteur soin personnel ............. 296
Table 12 : Evaluation prliminaire des concurrents potentiels ................................................... 296
Table 13 : Evaluation prliminaire des fournisseurs du secteur soin personnel....................... 297
Table 14 : Evaluation prliminaire des clients du secteur soin personnel ................................. 298
Table 15 : Table avec la matrice dvaluation de la performance du laboratoire
pharmaceutique ......................................................................................................................... 304
Table 16 : Evaluation de la performance du laboratoire pharmaceutique aprs lintervention
initiale .......................................................................................................................................... 339
Page
389

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UNIVERSITE PARIS IX-DAUPHINE

UFR SCIENCES DES ORGANISATIONS

Lapproche de la dynamique des systmes et laide

Jean Charles POMEROL

Outils dapprentissage organisationel

Rudolf Rosas Flunger

Outils dapprentissage organisationel

LUniversit nentend donner aucune approbation ni improbation aux

Rudolf Rosas Flunger

Outils dapprentissage organisationel

PROBLEMATIQUE GENERALE DE LAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL .................................. 16

DESCRIPTION DES EXPERIENCES ...................................................................................... 32

Description du systme ............................................................................................................. 38

Rvision des propositions ..................................................................................................... 83

Dcision et Processus de dcision .................................................................................. 88

Rudolf Rosas Flunger

La Complexit ............................................................................................................... 114

Concepts de Base ................................................................................................................ 114

Les connaissances comme base de laction organisationnelle ..................................... 141

Lacquisition de connaissances .................................................................................... 149

La diffusion des connaissances ..................................................................................... 155

Mmorisation et reprsentations ......................................................................................... 157

Evaluation et mesure de lapprentissage organisationnel ............................................ 162

ANALYSE DES RESULTATS DES EXPERIENCES ........................................................ 165

IV.1 INTRODUCTION ...................................................................................................................... 166

Considrations gnrales .................................................................................................... 177

Evolution des connaissances dans le Beer Game ......................................................... 216

Outils dapprentissage organisationel

Evaluation de la performance des quipes dans le Beer Game .................................... 251

Dfinition des mesures de performance .............................................................................. 251

Considrations gnrales .................................................................................................... 269

Conclusions .................................................................................................................. 282

IV.3 ANALYSE DE LINTERVENTION AUPRES DU LABORATOIRE PHARMACEUTIQUE ..................... 289

Considrations gnrales .................................................................................................... 313

Evolution des connaissances dans le laboratoire pharmaceutique .............................. 326

Evaluation de la performance du laboratoire pharmaceutique .................................... 338

Rudolf Rosas Flunger

Considrations gnrales .................................................................................................... 347

CONCLUSIONS ......................................................................................................................... 353

CONSIDERATIONS GENERALES............................................................................................... 354

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................. 366

Outils dapprentissage organisationel

Rudolf Rosas Flunger

Le prsent travail est le fruit de plusieurs annes de recherches dans les

organisations, dans des domaines trs varis, comme la stratgie, les

dveloppement thorique, lanalyse des expriences puis les conclusions

Outils dapprentissage organisationel

laide la dcision multicritre. Puis cette problmatique gnrale est cadre

Expriences ayant une intention acadmique.

Interventions organisationnelles avec une intention professionnelle.

Les expriences relevant dune intention acadmique ont suivi un processus

Classification des dcisions

Identification des connaissances

Rudolf Rosas Flunger

Outils dapprentissage organisationel

Rudolf Rosas Flunger

I Problmatique de lapprentissage organisationnel et

Outils dapprentissage organisationel

I.1 Problmatique gnrale de lapprentissage organisationnel

ils subsistent des questions sujettes la

controverse et donc sans solution dfinitive, notamment (ARGYRIS et

Les niveaux de groupement dans lesquels opre lapprentissage :

La valeur de lapprentissage organisationnel, sa productivit. Les