Hlvio Luiz Lopes de Brito

Uma Viso do Potencial Estratgico da Responsabilidade

Social Corporativa

Artigo apresentado ao 1 Curso de

Mestrado
em
Administrao
da
Universidade FUMEC como trabalho
final
da
disciplina
Adminstrao
Estratgica.
Prof.: Mauro Calixta Tavares.

Belo Horizonte
Universidade FUMEC / FACE
Outubro de 2004

1. Introduo
A noo de Responsabilidade Social Corporativa (RSC) no nova, apesar de todo
o interesse que desperta atualmente. Bradford, cidade inglesa que, no sculo XIX, era o
principal centro mundial da indstria txtil, apresentava condies to ruins de trabalho
que a expectativa de vida meramente chegava aos 20 anos. Titus Salt, um dos maiores
industriais do setor, em 1851, reagindo a este ambiente, saiu de Bradford e construiu
uma comunidade industrial, que denominou Saltaire, onde seus empregados tinham
acesso a gua tratada, escola, parques, igrejas, hospital e at uma biblioteca. Ainda na
segunda metade deste mesmo sculo, outros empresrios, cujos nomes so conhecidos
at hoje, como William Lever, George Cadbury, no Reino Unido, e George Pullman, nos
Estados Unidos, tiveram o mesmo tipo de iniciativa, proporcionando condies de
trabalho tremendamente superiores ao padro da poca, quando fbricas se pareciam
mais com pntanos do que com qualquer outra coisa. (SMITH, 2003). Mesmo assim,
no conseguiram unanimidade de aprovao para suas idias e Pullman morreu odiado
por seus empregados que tiveram seus salrios reduzidos em 30% para enfrentar uma
depresso financeira1.
O compromisso de George Pullman com a qualidade de vida de seus funcionrios,
mostrou-se, ao final, frgil. Sua fortuna veio de um esprito empreendedor que, a partir
de um capital acumulado com reformas de prdios em Chicago, criou a Pullman
Company, que produzia e alugava vages de luxo para composies ferrovirias,
mudando o padro de viagens por trem nos Estados Unidos. Como seus vages, as casas
construdas para seus funcionrios tambm eram alugadas por um preo que, devido a
compromissos assumidos com investidores, no foi reduzido quando houve o corte
salarial. Os problemas sociais criados foram enormes, j que o aluguel era descontado
1

Sobre Pullman, ver <http://members.aol.com/PullmanIL/history.html>. Acessado em 18/10/04.

diretamente do pagamento dos funcionrios, sobrando, por vezes, menos de um dlar

para a alimentao de famlias inteiras.
George Pullman recusou-se a negociar e demitiu empregados pertencentes ao
sindicato da categoria, o que provocou uma greve nacional nas estradas de ferro,
reprimida fora e custa de 34 mortes entre os grevistas. Ao final de tudo, como
resultado de diversos processos, sua cidade foi incorporada a Chicago, onde hoje um
distrito histrico, e sua reputao prejudicada por um relatrio do governo federal, que o
condenou por no ter negociado com os sindicatos e pelas dificuldades que causou a
seus empregados.
Estes empresrios so exemplos da antiguidade das relaes entre empresas e as
condies sociais de seus pblicos de interesse. No se pode dizer, como hoje, que o
altrusmo foi a motivao principal de duas aes. Houve um misto de fundamentos
empresariais, desejo de melhorar as condies de sobrevivncia e interesse pessoal.
Outro aspecto destes pioneiros da RSC foi a vontade de impor valores morais em troca
das vantagens que proporcionavam. Todos os empreendimentos instituram severos
regulamentos sobre o uso de bebidas alcolicas e sobre o comportamento de seus
moradores.
Certamente,

foram

visionrios

que

perceberam

as

vantagens

produtivas

proporcionadas por operrios satisfeitos, desfrutando de um ambiente de trabalho e de

vida saudveis. Mas, tambm, historicamente so vistos compartilhando a idia de que
promover qualidade de vida e o desenvolvimento da sociedade a coisa certa a fazer
e uma obrigao das corporaes empresariais (SMITH, 2003).
As referncias histricas acima pretendem introduzir uma discusso recorrente sobre
a justificativa das aes de RSC e sua posio na estratgia competitiva das empresas. O

comprometimento estratgico destas iniciativas ainda evidente. Saltaire, hoje,

considerada Patrimnio Histrico da Humanidade pela UNESCO 2. Port Sunlight
Village, fundada por William Lever, tornou-se uma atrao turstica, depois que seus
imveis foram vendidos, e ainda sedia instalaes da empresa 3. Bournville4, de George
Cadbury, tambm uma bem cuidada e agradvel vila inglesa.

2. A motivao para a prtica de responsabilidade social corporativa

Comparando o mercado a uma competio esportiva e as empresas aos
competidores, Porter (2002) mostra que as atividades operacionais tm a funo de
venc-la, enquanto que a estratgia escolhe em qual competio vai participar, a que
ter maiores condies de vencer. Isto implica em assumir limites, conhecer e explorar
suas potencialidades, e principalmente saber o que no fazer.
A gesto estratgica trata de estabelecer este escopo competitivo, procura um foco
de atuao, coordena e otimiza recursos, estabelece os modelos organizacionais mais
adequados para incrementar a interao da organizao com seu ambiente e os devidos
mecanismos de avaliao e controle (TAVARES : 2000).
Como a RSC se inclui? Sua prtica, apesar de mais antiga do que se pensa, somente
agora pertence formalmente aos projetos empresariais e gama de atividades
desenvolvidas nas organizaes. A sensao de que algo deve ser devolvido sociedade,
presente desde as primeiras manifestaes de RSC, hoje mais urgente, devido, tanto
presso dos grupos de interesse (stakeholders), quanto constatao de que os governos
so ineficientes na soluo de inmeros problemas sociais. As empresas se globalizaram
e aumentaram seu poder e sua influncia no cotidiano. Em conseqncia, so mais
2

Sobre Saltaire, ver <http://www.saltaire.yorks.com/saltaire-info.html>. Acessado em 18/10/04.

Sobre Port Sunlight Village, ver <http://www.portsunlight.org.uk/>. Acessado em 18/10/04.
4
Sobre Bournville, ver <http://www.bournville-web.net/>.
3

vulnerveis a crticas e obrigadas a cultivar relacionamentos com diversos e diferentes

pblicos, que apresentam demandas igualmente difusas (SMITH : 2003).
Tais pblicos so essenciais para o sucesso da organizao. Entretanto, atend-los
exige, em grande parte das vezes, inverses de capital cujos retornos no so facilmente
mensurveis. A dificuldade dos administradores em justificar estes custos,
pretensamente realizados em detrimento da rentabilidade dos acionistas, um dos
questionamentos feitos legitimidade da RSC. Porter e Kramer (2002) vm nisto uma
razo para o declnio de 14,5% nas doaes feitas por empresas nos Estados Unidos.
Mas enxergam nos mesmos fatos um incentivo para trat-las estrategicamente.
Smith (2003) classifica as motivaes voltadas para a RSC em normativas 5,
justificadas pelo desejo de fazer o bem, e negociais 6, quando refletem o interesse
prprio da empresa em prol de sua sustentabilidade no mercado. Sobre este ltimo
aspecto, um documento produzido em estudo da consultoria Arthur D. Little para a
Global Corporate Citizenship Initiative identifica oito reas onde a prtica de RSC pode
gerar benefcios justificveis aos acionistas:
1. Gesto da reputao da empresa junto a seus diversos stakeholders;
2. Gesto dos riscos envolvidos em suas operaes, que podem afetar sua
reputao e imagem;
3. Recrutamento, motivao e fidelizao de empregados;
4. Relacionamento com investidores e acesso a capital financeiro;
5. Aprendizagem e inovao, atravs da criao de tecnologia envolvida com a
melhoria do desempenho social e ambiental da empresa;
6. Competitividade e posicionamento no mercado;
5
6

No original, em ingls: normative case.

No original, em ingls: business case.

7. Incremento

da

eficincia

operacional,

atravs,

por

exemplo,

do

reaproveitamento e reciclagem de materiais e reduo do descarte;

8. Licenciamento para suas operaes, onde a reputao junto aos stakeholders
pode ser decisiva nos rgos que regulamentam e fiscalizam as atividades da
empresa (ROBERTS, KEEBLE & BROWN : 2004).

Por sua vez, no Brasil, uma pesquisa realizada pelo Ncleo de Ao Social da
FIESP/CIESP, em 2003, mostra que tanto objetivos negociais quanto normativos so
buscados pela indstria paulista na adoo de prticas de RSE (Grficos 1 e 2).

Grfico 1: Importncia atribuda a objetivos

negociais na prtica de RSC. Escala de 0
(nenhuma importncia) a 1 (grande importncia).
Fonte: FIESP/CIESP.

Grfico 2: Importncia atribuda a objetivos

normativos na prtica de RSC. Escala de 0
(nenhuma importncia) a 1 (grande importncia).
Fonte: FIESP/CIESP.

Apesar de haver uma clara diferena entre as atividades envolvidas nas

consideraes normativas e negociais, esta distino pode no ser considerada no
processo de deciso sobre engajar ou no a empresa nas prticas de RSC.

3. A deciso estratgica sobre RSC

Como qualquer atividade, sua prtica deve estar alinhada com a estratgia da
empresa. O objetivo final de qualquer estratgia criar uma vantagem que se configure
em um valor para os clientes que supere o custo de produo, ou seja, permita a

configurao de uma margem na cadeia de valor das empresas. Esta vantagem pode
resultar de estratgias de custo, diferenciao ou de enfoque. O sucesso de uma
organizao procura a liderana do setor em uma destas opes (PORTER : 1991).
Entretanto, a uma primeira vista, a RSC trabalha contra, incidindo negativamente na
margem. De um lado, compromete a diferenciao por custo, que aumentado pelas
despesas com aes sociais. Por outro, uma estratgia de enfoque em RSC parece se
justificar somente se as atividades sociais forem a funo precpua de uma organizao.
J a estratgia de diferenciao parece mais vivel. Diversos autores reconhecem o
potencial positivo que as atividades de RSC tm na reputao de uma empresa. E
inclusive colocam a necessidade de sua divulgao como um dos passos necessrios
para sua institucionalizao estratgica (MURRAY & MONTANARI : 1986;
KOTLER : 2000; SIMON : 1995; PORTER & KRAMER, 2003).
Mas o ceticismo e a viso crtica que acompanham a espetacularizao das empresas
ps-modernas podem jogar por terra esta alternativa, se percebida for como desprovida
de substancialidade e meramente voltada a criar uma boa imagem (BRITO : 2004a).
Todavia, at esta utilizao das prticas de RSC tem de ser admitida e, numa relao
com determinados stakeholders que no gerem presses urgentes, pode ser a melhor
opo (MITCHEL, AGLE & WOOD : 1997). Mas mesmo assim, a funo estratgica
da RSC, para criao de valor, tem de estar clara.
Caminhos so sugeridos por diversos autores, como Murray & Montanari (1986),
Simon (1995), Kotler (2000), Porter & Kramer (2002), Smith (1994 e 2003). Todos eles
acentuam que a empresa praticante de RSC deve proporcionar um valor social relevante
e sustentvel. Estes autores evoluem desde uma proposio de enxergar as prticas de
RSC como um produto, tratada na perspectiva do composto de marketing (MURRAY &

MONTANARI : 1986), passam por configur-las em uma definio de marketing

societal (KOTLER : 2000), e chagam a defin-las como uma fonte de vantagem
competitiva (PORTER & KRAMER : 2002). O que h de comum a postura de que a
RSC deve ser assumida como parte integrante da estratgia empresarial, e no como
aes pontuais, destinadas a resolver um ou outro problema.
Na viso de RSC como produto, Murray & Montanari (1986) defendem que o
marketing seja o gestor destas atividades, colocando a seu servio da RSC todo
instrumental de previso, planejamento, acompanhamento e controle que lhe afeito.
Assim, a empresa no estaria a reboque das demandas sociais, mas procuraria anteciplas, identificar seus segmentos-alvo e propor solues integradas sua capacidade
operacional. Alm disso, o produto RSC tambm utilizaria as outras ferramentas do
composto de marketing (preo, distribuio e promoo) para envolver outros setores da
organizao, criar uma imagem positiva para a empresa e ser avaliado frente aos
recursos empregados e o retorno proporcionado.
Este ponto de vista, no qual temos de reconhecer algumas vantagens operacionais,
carece da capacidade de proporcionar uma relao mais institucionalizada e
aprofundada com os stakeholders. Alguns destes grupos extrapolam a possibilidade de
serem tratados como clientes e terem suas demandas filtradas pelas anlises formais e
operacionais do marketing. E, segundo Drucker (1974), a empresa no s marketing.
H 30 anos, este grande autor estabelecia que as empresas privadas assim como as
instituies de servio pblico so rgos da sociedade. No existem para si mesmas
e sim para preencher uma finalidade social especfica e satisfazer uma necessidade
especfica da sociedade, da comunidade ou do indivduo. Como instrumentos sociais,

uma das tarefas da empresa administrar impactos sociais e responsabilidade

sociais .
Ao que parece, mesmo que se operacionalizem as aes atravs do marketing que,
sem dvida, desempenha um papel maior no engajamento social a concepo da RSC
evoluiu e se espraia, estrategicamente, por toda a organizao. A filantropia corporativa
foi redefinida frente ao aumento das presses competitivas e escassez de recursos.
Para grandes empresas como IBM e AT&T,

um componente considerado no

planejamento estratgico de longo prazo (SIMON : 1995). Unidades de negcio [da

IBM e AT&T] tm juntado foras com reas responsveis pelas prticas de RSC para
desenvolver estratgias que aumentem seu reconhecimento entre consumidores e a
produtividade de seus recursos humanos, reduzam custos de Pesquisa e
Desenvolvimento, superem obstculos regulatrios, e gerem sinergia entre si. Em suma,
a RSC comeou a ser utilizada como uma ferramenta para proporcionar-lhes um
poderoso perfil competitivo (SMITH : 1994).
Um estudo internacional, conduzido entre o segundo semestre de 2002 e maro de
2003, para entender como consumidores percebem as marcas globais 7 tambm ilustra a
importncia estratgica da RSC. Quatro segmentos foram encontrados, dos quais o
maior, denominado Cidados Globais8 e representado por 55% dos respondentes,
percebe o sucesso mundial de uma companhia como um sinal de qualidade e inovao,
mas quer saber se estas empresas so responsveis em questes como sade do
consumidor, meio ambiente e direitos trabalhistas. Dentre os pases pesquisados, Brasil,

O estudo foi realizado em duas etapas. A primeira, qualitativa, atravs de focus groups com
1.500 consumidores urbanos entre 20 e 35 anos em 41 pases. A segunda, quantitativa,
abordou 1.800 consumidores entre 18 e 75 anos em 12 pases: Brasil, China, Egito, Frana,
ndia, Indonsia, Japo, Polnia, frica do Sul, Turquia, Inglaterra e Estados Unidos.
8
No original, em ingls: global citizens.

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China e Indonsia apresentaram a maior quantidade relativa destes consumidores

(HOLT, QUELCH & TAYLOR : 2004).
Os autores sugerem que as marcas globais so smbolos culturais da nossa poca e
que so expostas, tanto por seus aspectos positivos de qualidade e competitividade,
quanto atacadas pelos aspectos negativos da globalizao. As aes substantivas de RSC
so uma das ferramentas indicadas para o manejo da percepo destas marcas.
Exemplificam com uma iniciativa da Procter & Gamble, que investiu recursos
financeiros, tecnolgicos e humanos no desenvolvimento de um sistema de baixo custo
para purificao de gua dirigido a populaes pobres da Amrica Latina, com o
potencial de reduzir em 25% os casos mortais de diarria. Este tipo de ao, perguntam,
ser percebida como voltada para o interesse prprio da empresa ou como um
engajamento na busca de melhoria das condies de vida das populaes beneficiadas?

4. O que fazer?
Smith (2003) advoga que poucas empresas assumiriam uma motivao normativa
para aes de RSC sem justific-la, tambm, com atributos negociais. Chama a ateno
para que cada organizao procure seu prprio modus operandi, determinando as aes
que mais se ajustem aos seus objetivos estratgicos. Entender o potencial de
diferenciao de sua misso, de seus valores, de suas competncias e atividades
essenciais indispensvel para que as prticas de RSC, desde que formuladas frente a
estes atributos, sejam fonte de vantagens competitivas. Uma parte importante neste
processo a participao dos stakeholders. O mago de qualquer estratgia de RSC o
reconhecimento das obrigaes da empresa com seus stakeholders, o que sugere a
participao destes no processo decisrio. Entretanto, os administradores podem no ter

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o grau de abertura necessrio para permitir este tipo de interao ou podem julgar que o
conflito de valores entre a organizao e alguns grupos de interesse no favorea tal
aproximao. Por outro lado, diversos grupos de stakeholders so avessos a tais
colaboraes.
Smith (2003) apresenta uma soluo que, em primeiro lugar, prope um canal de
comunicao permanentemente aberto entre a empresa e seus pblicos. Para gerenciar
as relaes conseqentemente criadas, talentos oriundos do setor social podem ser
recrutados, mesmo sabendo-se que as dificuldades para lidar com situaes extremas
continuaro. Mas seu elemento fundamental a avaliao dos stakeholders
relativamente sua legitimidade e poder e, tambm, do potencial de resultados
produtivos que cada relao apresente. Mitchell, Agle & Wood (1997), descrevem uma
metodologia til para qualific-los, classificando-os em sete diferentes atributos de
relevncia (Tabela 1). Uma discusso desta tipologia pode ser encontrada em Lettieri
(2003) e em Brito (2004b).
Tabela 1: Classificao dos stakeholders por atributos de
relevncia (Mitchell, Agle & Wood : 1997).
Tipo
Classificao9
Atributos
1
Dormentes
Poder
2
Discricionrios
Legitimidade
3
Impacientes
Urgncia
4
Dominantes
Poder e Legitimidade
5
Perigosos
Poder e Urgncia
6
Dependentes
Urgncia e Legitimidade
7
Definitivos
Poder, Urgncia e Legitimidade

Simon (1995) prope cinco passos para o desenvolvimento de uma estratgia de

RSC (Tabela 2).
Tabela 2: Abordagem passo-a-passo para implantao estratgica de programas de RSC.
Adaptado de Simon (1995).
Formulao da Passo 1: (Re)Definio da Misso
Estratgia
Identificar a ao de RSC, atravs de sua adequao cultura, estrutura, s
9

Traduo do ingls proposta por Lettieri (2003). No original: (1)dormant, (2)discretionary,

(3)demanding, (4)dominant, (5)dangerous, (6)dependent, (7)definitive.

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operaes e aos valores da empresa.

Definir a misso estratgica do projeto e das alianas necessrias. Assegurar a
adequao com a misso da empresa.
Avaliar sua viabilidade e sustentabilidade.
Passo 2: Seleo de Parceiros

Procurar parceiros segundo quatro critrios:

1. Reputao e valores ticos utilizando avaliaes independentes e pesquisa de
opinio/mercado.
2. Eficincia financeira e operacional.
3. Escopo e consistncia da deciso uma parceria global ou a utilizao de vrios
parceiros.
4. Avaliao de conflitos ou sinergias com outros parceiros da empresa.
Passo 3: Ao e Promoo

Avaliar internamente as operaes da empresa mais relevantes para o projeto.

Criar/atualizar cdigo de tica.
Desenvolver plano de ao com objetivos quantificveis.
Projetar a estrutura das alianas internas: selecionar parceiros internos e delegar
responsabilidades.
Passo 4: Desenvolvimento do programa / campanha de RSC

Implementa
o da Estratgia

Selecionar os segmentos-alvo atravs de pesquisa.

Estabelecer objetivos e projetar a campanha de divulgao / informao para cada
mercado.
Decidir sobre as ferramentas de mdia mais adequadas.
Alocar recursos
Passo 5: Acompanhamento dos resultados

Avaliao da
Estratgia

Resultados quantitativos: cobertura de mdia, resultados financeiros para o

programa.
Resultados qualitativos: conhecimento e atitudes.

Uma outra viso, desenvolvida por Porter & Kramer (2002) adverte para o mito da
filantropia estratgica rtulo freqentemente utilizado para designar qualquer
programa cujo tema tenha alguma proximidade com o negcio da empresa,
possibilitando racionalizar suas contribuies em relatrios pblicos e releases para
a imprensa. Argumentam que, se tomada apenas com propsitos de marketing ou
relaes pblicas, a filantropia em nada se relaciona estratgia de RSC que, ao
contrrio, lida com objetivos sociais e empresariais ao mesmo tempo, em reas que a
organizao apresente diferenciais de recursos e competncias no contexto competitivo:

Condies de Fatores: Quando a empresa investe na criao de melhores e mais

produtivas condies de trabalho, est, ao mesmo tempo, beneficiando a sociedade,

13

atravs de incentivos pesquisa e a atividades educacionais, preservao do meio

ambiente, respeito a normas legais etc. A RSC pode dar uma nova abrangncia a
estas atividades, inserido-se no planejamento e na implementao estratgicas.

Condies de Demanda: Alm do tamanho do mercado, importa, na formao de

uma demanda qualificada, a sofisticao dos consumidores. Consumidores
sofisticados pressionam por produtos mais avanados e mais elaborados e,
conseqentemente, impulsionam a competitividade. Ao prover acesso a informaes
e produtos diretamente relacionados com seu negcio, a empresa proporciona,
tambm, o aumento da exigncia em torno de sua classe de produtos. Quando uma
criadora de software distribui seus produtos a escolas voltadas para populaes
carentes, est, ao mesmo tempo, aumentando a eficincia do sistema educacional e
criando futuros e sofisticados consumidores.

Estratgia e rivalidade: A estrutura normativa, legal e a integridade das relaes

negociais compem o contexto de estratgia e rivalidade. Quando as contrataes de
terceiros so baseadas em exigncias de cumprimento da legislao local e no
comportamento tico do contratado, por exemplo, empresa est se protegendo e, ao
mesmo tempo, influindo para a criao de um mercado e um ambiente mais
transparente, competitivo e produtivo. Seu apoio a instituies que promovem as
boas prticas de RSC, como o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade
Social e a Transparncia Internacional, tambm traz reflexos positivos, tanto para
seus negcios, quanto para seu contexto social.

Indstrias correlatas e de suporte: Empresas e prestadores de servios locais que

apiem as atividades de uma organizao incrementa sua competitividade
possibilitando uma resposta mais rpida e precisa e o acompanhamento cotidiano de

14

suas demandas. A troca de informaes e de inovaes fica mais eficiente e os

custos de transporte tremendamente reduzidos. Em relao conformidade como
uma estratgia de RSC, trata-se de uma excelente oportunidade para desenvolver a
economia local, criar conhecimento, formar profissionais e aumentar a oferta de
oportunidades de trabalho.

Encontrar uma convergncia duradoura entre as demandas sociais e econmicas que

envolvem o negcio da empresa cria um crculo que a beneficia tanto quanto
sociedade. Competitividade, lembram Porter & Kramer, depende da eficcia da
utilizao de capital, da fora de trabalho e dos recursos naturais. Por sua vez,
trabalhadores bem educados, saudveis, motivados, que vivam em boas condies de
habitao e segurana so fundamentais para a produtividade, para a qual concorre, da
mesma forma, a preservao ambiental. Assim, uma empresa que trate estrategicamente
a ao social, pode melhorar as condies de vida de populaes inteiras, implicando
em localizaes mais produtivas para suas operaes e na criao de novos mercado
para seus produtos.

5. Concluso
Embora no haja nenhuma inteno de esgotar a discusso at porque ela pode
estar apenas comeando este artigo tentou apresentar uma integrao de diversas
propostas para o tratamento estratgico da Responsabilidade Social Corporativa.

15

A abordagem de Simon tem uma feio mais correlata com o planejamento

estratgico empresarial. A de Smith (2003) tem o mrito de ser mais voltada para
aspectos relacionais, quando sugere que a estrutura de poder adjacente interao entre
as empresa e seus stakeholders de fundamental importncia no planejamento
estratgico das atividades de RSC. A de Porter & Kramer coloca claramente seu papel
no contexto competitivo da empresa. A de Murray & Montanari oferece a porta
operacional do marketing que, se controlada pela estratgia global , sem dvida, muito
eficiente.
Evidentemente, benefcios negociais podem surgir deste conjunto de prticas de
RSC. Mas talvez uma proposta mais clara, que integre mais pragmaticamente a RSC
cadeia de valor, ainda seja necessria para fechar a anlise aqui apresentada. Existem
pontos que podem ser clareados, principalmente na perspectiva brasileira: apesar de
pesquisas afirmarem uma preferncia por consumo de marcas reconhecidas como
responsveis socialmente, qual perfil de consumidor realmente age desta forma? As
condies econmicas do consumo so determinantes destas atitudes? O comprador
empresarial considera as prticas de RSC do fornecedor como determinantes de sua
deciso?
So sugestes de pesquisas que podem enriquecer a postura nacional, j bastante
avanada, de atrelar, definitivamente, o desenvolvimento social sobrevivncia e ao
crescimento de nossas empresas, seja qual for a motivao: normativa ou negocial.
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