Desarrollo Organizacional

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INTRODUCCIN

Ante todo debemos que tener en cuenta que los conocimientos

que adquirimos a travs de nuestros aos de estudio sern el
cimiento para lo que posteriormente ser nuestros desempeos
profesionales.
Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no
responden a las nuevas situaciones, la insatisfaccin crece. Cuando la
velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas
rpidas, la inquietud y la presin aumenta. Cuando aparentemente
todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la
existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre.
Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros
mismos porque all todo cambia y se mueve. La mirada hay que
volverla hacia lo ntimo o profundo, hacia lo originario, alrededor de lo
cual es posible armonizar y darle sentido al movimiento que nos
rodea. Desde ese proceso que dirige su atencin a lo profundo en el
ser

humano

para,

partir

de all,

abordar

nuestra

realidad

circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos

establecemos, surge el inters por las nociones de liderazgo,
comunicacin, motivacin, objetivos comunes a la empresa y
aprendizaje en equipo.
En el siguiente informe hablaremos de la administracin por
objetivos APO. Para ello desarrollaremos sus orgenes, definiciones,
caractersticas, su ciclo de aplicacin. Para finalizar informaremos
sobre los problemas que se encuentran a la APO y su respectiva
ejemplificacin.

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INSTALACIN DE OBJETIVOS Y METAS

INSTALACIN DE OBJETIVOS O METAS
Conocida como la administracin por objetivos (APO) (o MBO, por sus
siglas en ingles) es un sistema muy popular que se basa en la fijacin
de metas.
En general, la administracin por objetivos es un sistema en el que
los administradores y subordinados acuerdan la rutina de stos, la
orientacin de los proyectos, los objetivos personales del ao
siguiente y el criterio que debe utilizarse para alcanzar las metas.
(6)
Preparacin por el
colaborador de los
objetivos del
periodo siguiente.
(5)
Revisin del fin
del periodo por el
colaborador y el
supervisor.

(1)
Fijacin conjunta
de objetivos por el
colaborador y los
supervisores.

(4)
Revisiones
intermitentes del
desempeo en curso,
segn se requieran

(2)
Acuerdo para
medir el alcance
de los objetivos.
(3)
Desempeo del
colaborador en el
trabajo.

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Los elementos ms importantes son el hincapi en la fijacin conjunta

de metas, la planeacin relativamente autnoma de la accin y la
revisin peridica de los progresos.
La libertad que se concede a los empleados en un sistema de APO les
ofrece oportunidades para satisfacer sus necesidades de crecimiento.
Las metas con mayor valor motivacional son aquellas que son
aceptadas por todos, especificas y que ofrecen retos, as como las
que presentan oportunidades para la retroalimentacin sobre el
desempeo.
Se puede decir que la administracin por objetivos (APO) fue
mencionada por primera vez por Meter Drucker en su libro The
Practice of Management, publicado en 1954.
La APO ha adquirido notable popularidad, en especial en las grandes
organizaciones, aunque no excluye las organizacin es pequeas o
medianas.

Esta

herramienta

es

difcil

de

definir,

pues

las

organizaciones la utilizan de diferente manera y por diferentes

razones. En general, implica que los administradores y subordinados
de una organizacin fijen conjuntamente sus objetivos comunes,
definan cada rea principal de responsabilidad en trminos de los
resultados esperados y usen medidas como guas para evaluar la
contribucin de cada uno de ellos.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA APO
El xito de la APO se basa en dos hiptesis fundamentales:
1. Si una persona esta fuertemente orientada hacia un objetivo,
estar dispuesta a dedicar mas esfuerzo para alcanzarlo que si
estuviera menos ligado a l.

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2. El principio de la profeca autorrealizada, el cual afirma que

siempre que se predice que algo suceder, se hace todo lo
posible para lograr que suceda.
Estas hiptesis explican por qu este mtodo tiene tanto xito para
alcanzar sus objetivos. Otra razn es que incorpora lo mejor de las
diversas teoras motivacionales y de liderazgo, por ejemplo, la
necesidad de autorrealizacin de Maslow, la Teora Y de Mc Gregor,
los factores motivacionales de logro, reconocimiento y trabajo
desafiante y responsabilidad de Herzberg, y la necesidad de logro de
Mc Clelland.
La APO tambin se basa en el principio de que e personal prefiere ser
evaluado con base en criterios realistas y estndares razonables
alcanzables. De acuerdo con este mtodo, el personal participa en el
establecimiento de las metas y en la identificacin de los criterios que
se utilizaran para su evaluacin. Algunas de las metas pueden ser
cualitativas (como relaciones con el cliente, un plan de mercadotecnia
o desarrollo del empleado).
INTERPRETACIONES DE LA APO POR EXPERTOS
Caractersticas de los objetivos

Porcentaje

fijados bajo la APO

Son declarados especficamente.
Estn definidos de manera medible.
Integran los objetivos del individuo y la organizacin.
Involucran al superior y al subordinado.
Pueden revisarse peridicamente.
Especifican las fechas lmite para alcanzarlos.
Por lo general son verificables y cuantificables.
Son flexibles (cambian cuando las condiciones as lo

de acuerdo
97
97
97
92
82
71
68
68

imponen).
Incluyen un plan de accin.
Se les asignan prioridades.

35
5

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Para obtener mas informacin sobre el tema es recomendable leer el

clsico articulo titulado La administracin por objetivos de Harry
Levinson, perteneciente a la coleccin de artculos de administracin
de Harvard.
Se requiere

observar ciertos

criterios

para establecer

buenos

objetivos:

Congruenci
a
Especificida
d

Objetivo
s
Aceptabilida
d

Flexibilidad

Accesibilida
d

Mensurabilida
d

Especificidad.- Deben ser claramente estipulados: El reporte debe

ser entregado el prximo lunes a las 4 de la tarde en la direccin
general.
Aceptabilidad.- Debe haber sido negociado previamente con el
colaborador, el cual debe estar de acuerdo en que se debe
cumplirlo.
Flexibilidad.- Debe ser diseado de tal modo que pueda ser
modificado en caso necesario. El transformador que suministraba
de energa a la fabrica se da, por lo cual la planta dej de operar
por 2 das. Se requiere un reajuste de los objetivos fijados
anteriormente, porque en su estado actual no se pueden cumplir.

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Mensurabilidad.- Debe ser susceptible de medicin, es decir debe

ser cuantificable para que sea realmente motivador para el
personal. Deben entregarse 500 pares de zapato esta semana.
Accesibilidad.- Es imprescindible que sean realistas, alcanzables,
no utpicos, porque ello desmotiva al empleado. Por ejemplo, si
una persona se fija la meta de lograr un tiempo de 7.5 segundos en
los 100 metros planos, indudablemente no podr lograrla.
Congruencia.- Deben estar amarrados con otros objetivos,
orientados en la misma direccin, cuyo logro est relacionado con
la consecucin de los primeros.
Por lo general, se corre el riesgo de fijar objetivos demasiado
ambiguos

para

que

puedan

ser

entendidos

aplicados.

continuacin se citan algunos ejemplos de ello:

Objetivo mal planteado
Mejorar la integracin entre
el personal del rea.
Aumentar las ventas.

Objetivo correcto
Celebrar los viernes de
cada semana, de 8 a 9 de
la maana, una reunin de
integracin.
Incrementar de 5 a 10%
las ventas en la zona sur.

ELEMENTOS CLAVE DE LA APO

Clara comunicacin entre el jefe y colaborador.

Medir cuantitativamente las metas.

Metas alcanzables.

Retroalimentacin continua del logro de las metas.

REQUISITOS PARA EL XITO DE LA APO

Sin tomar en cuenta lo profundamente comprometida que este la
administracin con el empleo de la APO, sin considerar como se la
utilice, esta herramienta requiere de un enfoque nico para la
evaluacin de los administradores, ya que esta diseada para

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evaluara el desempeo administrativo de estos ejecutivos mas que

sus cualidades personales y su potencial.
En esencia, la APO destaca la importancia de la fijacin de objetivos
gerenciales especficos (con la ayuda y concurrencia de los superiores
inmediatos) que deben ser logrados en el siguiente periodo, para
luego medir el desempeo con el estndar de los objetivos actuales.
En sus aplicaciones mas exitosas, el enfoque excede el ciclo
objetivos-resultados-objetivos

hasta

constituir

un

proceso

de

planeacin y desarrollo de carrera que se integra cuidadosamente con

el programa general de desarrollo de la organizacin.
En trminos generales, el proceso implica que el director general
debe fijar los objetivos organizacionales que luego sern traducidos
en metas por los gerentes de los niveles inferiores inmediatos.
Posteriormente, stos deben desarrollar sus propias metas especficas
y someterlas a un anlisis conjunto con sus superiores para
determinar su factibilidad.
Al final de un periodo dado- por lo general de seis mese a un ao-, se
compara el desempeo real de cada subordinado con las metas
establecidas y se evala el desempeo de cada persona y se lo
analiza con ella. Por ultimo, los subordinados son recompensados
financieramente o de otra manera sobre la base de la meta y del
grado hasta el cual ha sido realizada.
PROBLEMAS ENCONTRADOS EN LOS PROGRAMAS APO
a) Muchas organizaciones consideran que la APO es una

solucin instantnea para sus problemas.

b) Nose percatan de que para ser exitosos, los mtodos de la

APO requieren de una planeacin y ejecucin cuidadosas.

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c) Los problemas siguientes son los que impiden que la APO

logre los mejores resultados y, con frecuencia, provocan el

fracaso de todos los programas:
Consume demasiado tiempo. El proceso de la APO puede

consumir mucho tiempo, en especial durante su primer

ciclo, puesto que los subordinados, por lo general, no
tienen

confianza en el nuevo sistema, por lo cual es

muy probable que soliciten juntas con sus superiores para

lograrla. Las evaluaciones peridicas sobre avances y de
final de periodo tambin consumen tiempo, en especial
de los gerentes que tienen un mbito de control amplio.
Aumenta el papeleo. En ocasiones la APO genera un

exagerado papeleo debido a que la administracin

permite que los subordinados funcionen en su mayora
por cuenta propia al determinar como lograran los
objetivos.

Por

ello,

muchos

administradores

desean

controlar lo que sucede, por lo cual el personal inferior

debe entregarles reportes regulares, datos e indicadores
de desempeo.
Puede pasar por alto objetivos cualitativos. La necesidad

de objetivos especficos y mensurables significa que la

APO hace hincapi en actividades tales como ventas,
utilidades, costos, rotacin de la produccin, todas
fcilmente convertibles en nmeros. Factores tales como
actitudes del empleado y la satisfaccin en el trabajo son
ms difciles de medir, pero tambin deben incluirse al
fijar los objetivos.
Puede

existir poco o inadecuado apoyo de la alta

direccin. Para que un programa de APO tenga xito debe

contar con el franco apoyo y colaboracin de la alta

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administracin.

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En

ocasiones

sta

no

fija

objetivos

generales sino que delega la responsabilidad de la APO en

un departamento especial, lo cual rara vez da resultados
positivos. La alta administracin debe comprometerse y, a
travs de sus acciones, dar el ejemplo a otras unidades
de la organizacin.
Esta mal difundida y es mal entendida. Por lo general

existe mucho recelo cuando se introduce por primera vez

la APO. Algunos ven el proceso como una amenaza para
su autoridad, otros malinterpretan la finalidad de la APO,
etc.
Incluso hay quienes no comprenden el proceso que se debe seguir.
Por ello, las juntas y reportes que definen la filosofa, procedimientos
y manera de ejecutar la APO son esenciales para el xito del
programa.

Ventas

Sucursal A

Compras

Sucursal C

Proyectos
Especiales
Recursos
Humanos
Etc.

Mercadotecnia

Sucursal B

Produccin

Direccin
general
Etc.

Finanzas

Informtica

Etc.

Etc.

En esta figura se presenta un ejemplo practico de lo que

el autor ha denominado Red de Objetivos, en el cual se
puede apreciar con claridad la interrelacin que existe
entre los diversos departamentos de la empresa, dado
que el cumplimiento de un objetivo beneficiar a otra
rea, y as sucesivamente.

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EJEMPLIFICACIN

DE

FCA-UNAC
LA

APO:

PROYECTO

TRABAJEMOS

TODOS UNIDOS, RED DE OBJETIVOS

Finalidad
Una vez elaborada la fase de planeacin de la APO, es necesario
otorgarle la practicidad que permita la continuacin del proyecto.
Metodologa
1) Cada una de las reas clave de la empresa (comercializacin,
personal administrativa y manufactura) debe elaborar un marco
analtico de las principales situaciones que obstaculizan su
adecuado funcionamiento, dado que, desde un punto de vista
sistmico, si un rea alcanza o no sus objetivos pueden afectar
la operacin de otra de manera favorable o desfavorable, segn
sea el caso.
2) Se debe establecer una red de objetivos, producto de la
informacin citada en el inciso anterior.
3) Cada rea debe definir sus compromisos.
4) Deben ejecutarse dichos compromisos, para lo cual debe
involucrarse al siguiente nivel jerrquico de la empresa y
establecerse fechas de seguimiento.
5) Deben fijarse fechas de revisin del sistema de APO.
COMO SE FORMULAN LOS OBJETIVOS
1) Definirlos en funcin de los resultados o condiciones por lograr
y no de los trabajos por ejecutar.
2) Redactarlos de manera que puedan analizarse y eventualmente
modificarse.
3) Limitarlos cronolgicamente para contar con marcas o seales
indicadoras del trayecto recorrido hacia ellos.
4) Redactarlos en trminos enrgicos. Al comienzo, emplear
palabras clave como ejectese, compltese, etc.

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5) Ordenar a un miembro de la gerencia que rinda cuentas sobre

avances y logro final.
6) Formularlos con base en la experiencia.
7) Formularlos en trminos positivos, es decir, indicando lo que
hay que hacer ms lo que hay que evitar.
8) Formularlos en forma concisa y breve.
9) Considerarlos un compromiso entre empleado y gerencia, lo
cual implica su cumplimiento.

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ADMINISTRACIN DEL ESTRS

Cuando nos sentimos mal, tristes, deprimidos, estamos pensando
que la vida nos debe algo por lo bueno que somos o como
compensacin por lo que hemos logrado. Sentimos que la gente nos
agrede, nos rezonga, no nos toma en cuenta, nos ganan el lugar, nos
empujan, nos ven feo cada ves somos mas agresivos exigiendo lo que
creemos merecer y hacer que reconozcan lo que valemos.
Con esta actitud lo nico que logramos es que nuestra apreciacin de
lo que merecemos se haga mas intensa; podemos llorara y llorar y no
cambiara nada.

Qu es lo que nos hace perder el equilibrio y caer en ese infierno?

Muy importante: observa tu salud, tu presin, cuida a tus seres

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queridos y amigos, pero mas que nada cuida de no estar ocioso, no

dejes de ocupara tu mente y tu cuerpo en actividades sanas,
placenteras y reconfortantes. No dejes de estudiar, no te olvides de
aprender, ejercita tu agilidad mental y veras que con tu mente
ocupada no hay cabida a los malos pensamientos generados por la
autocompasin,
L.Z.C.
Un regalo excepcional
Es sorprendente constatar que la estrs se le ha dado en llamar la
enfermedad del siglo XX y bien podramos decir que se perfila como
la enfermedad del siglo XXI, pues cada vez ms personas han
experimentado sus sntomas.
Ocasionalmente las personas sufren de problemas emocionales. Una
de las maneras mas adecuadas de resolverlos es aconsejar a una o a
todas las partes interesadas para que puedan solucionar dicha
alteracin de l comportamiento.

QU ES EL ESTRS?
Keith Davis lo define como un estado de la sobreexcitacin al que se
someten las emociones, los procesos mentales y la condicin fsica de
las personas.
El estrs es un desequilibrio entre las exigencias hechas por el medio
y los recursos disponibles por los individuos, generalmente producido
por factores psicosociales, que incide en la actualidad sobre todos los
seres humanos, los cuales da a da se enfrentan a las crecientes

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exigencias de una sociedad globalizada y consumista con un marcado

determinismo ambiental.
Las causas del estrs laboral, sus efectos y su prevencin adopta
diferentes formas, no obstante es importante preparar y capacitar a
los trabajadores para afrontar todas las fuertes demandas que el
ambiente les haga con todos los recursos disponibles y as adaptarse
y resolver objetivamente los problemas que da a da se les
presentan.
Palabras Claves: estrs, agente estresor, fases del estrs, estrs
laboral, causas del estrs, efectos del estrs, prevencin del estrs.
SNTOMAS Y CAUSAS DEL ESTRS
Los sntomas clsicos del estrs, que quiz en alguna ocasin todos
han experimentado son:

Las personas se tornan nerviosas y se convierten en seres

crnicamente preocupados.

Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se relajan o

tienen dificultad para ello.

Muestran escasa cooperatividad y adquieren vicios con ms

facilidad que en situaciones normales.

Padecen desordenes fsicos, por ejemplo comer en demasa o

muy

poco,

no

poder

conciliar

el

sueo,

despertar

intempestivamente y no poder volver a dormirse.

Es conveniente entender que las tensiones pueden ser temporales o
de larga duracin lo cual casi siempre depende del tiempo en que
prevalezcan las causas que lo provocaron y del poder de recuperacin
del afectado.
Los problemas se manifiestan sobre todo cuando la tensin persiste
por un lapso prolongado debido a que le organismo no puede

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recuperar su capacidad de enfrentase a la tensin. Existen dos tipos

de causas que provocan la tensin:
Relativas al trabajo
Ajenas al trabajo
A continuacin se mencionan algunas causas de tensin en el trabajo:
Sobrecarga de trabajo
Presiones de tiempo
Supervisin deficiente
Clima poltico inseguro. (Amenaza constante de despidos)
Autoridad insuficiente, no acorde con las responsabilidades
Ambigedad de funciones
Diferencias entre los valores personales
PRINCIPALES EFECTOS DEL ESTRS LABORAL
La exposicin a situaciones de estrs no es en s misma algo "malo" o
negativo, solo cuando las respuestas de estrs son excesivamente
intensas,

frecuentes

duraderas

pueden

producirse

diversos

trastornos en el organismo. (Doval et al. 2004, Efectos negativos del

estrs en el trabajador).
En la vida toda accin realizada tiene como efecto una reaccin
especfica. Al estudiar la temtica del estrs no puede obviarse que
el estrs mal manejado ocasiona repercusiones en la personas, sin
embargo actualmente se esta haciendo nfasis a los efectos del
estrs a nivel fisiolgico ya que estos propician un gran deterioro en
los individuos impidindoles realizar sus actividades cotidianas.
A continuacin se presenta principales efectos negativos del estrs
laboral segn (Doval et al. 2004, Efectos negativos del estrs en el
trabajador):

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1. Efectos Fisiolgicos:

Aumento de la tasa cardaca

tensin muscular

Dificultad para respirar

2. Efectos Cognitivos:
Preocupaciones
Dificultad para la toma de decisiones
Sensacin de confusin
3. Efectos Motores:

Hablar rpido

Temblores

Tartamudeo

Los efectos cognitivos y motores

son muy importantes cuando se

habla de efectos del estrs en los trabajadores,

ya que estn

ntimamente relacionados y podra decirse que muchas veces estos

efectos se presentan en forma simultnea, ya que una persona
preocupada puede presentar signos como temblores en las manos o
hablar muy rpido, tambin la dificultad para la toma de decisiones y
la sensacin de confusin pueden presentar caractersticas como
tartamudeo o voz entre cortada.
EFECTOS DEL ESTRS LABORAL SOBRE LA SALUD
Los estilos de vida actuales son cada da ms demandantes, esto
lleva al hombre moderno a incrementar notablemente en mucho sus
cargas tensionales y esto produce la aparicin de diversas patologas
(Villalobos 1999, Enfermedades por Estrs,

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Las patologas que surgen a causa del estrs laboral pueden ser
asimiladas de diferentes formas por los individuos, ya que en este
nivel se toman en cuenta aspectos como diferencias individuales
reflejadas en el

estado actual de salud e historia clnica de las

personas, por lo que un determinado efecto del estrs laboral no se

presentar de igual forma en todos los seres humanos y lo que puede
ser nocivo para unos ser leve para otra.
Santos (2005) hace referencia que al debilitarse las defensas del
organismo las actividades del cuerpo se desaceleran y pueden cesar
totalmente, generando problemas psicolgicos, una enfermedad fsica
o incluso la muerte.
Esta

comprobado

cientficamente

que

el

estrs

produce

una

disminucin notable de las defensas en el organismo, por lo que una

persona que adolece continuamente estrs esta expuesta a sufrir
cualquier tipo de enfermedades ocasionadas por bacterias o virus y
esto es ms grave en sociedades como la Salvadorea, en donde el
medio

ambiente

es

vulnerable

se

encuentra

altamente

contaminado, por eso es frecuente observar que el sector laboral es

generalmente afectado por enfermedades virales que muchas veces
necesitan incapacidad laboral.
Segn

(Villalobos

1999,

Enfermedades

por

Estrs,

2),

Las

enfermedades que sobrevienen a consecuencia del estrs laboral

pueden clasificarse en dos grandes grupos:
1. Enfermedades por Estrs Agudo.

Ulcera por Estrs

Estados de Shock

Neurosis Post Traumtica

2. Patologas por Estrs Crnico.

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Dispepsia

Gastritis

Ansiedad

Accidentes

Frustracin

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La presencia de enfermedades originadas por estrs en el sector

laboral Salvadoreo conlleva a la inadecuada realizacin de las tareas
en el trabajo, ya que una persona enferma no rinde lo necesario, por
lo que es urgente crear conciencia en los empleadores y patronos que
cuando una persona de su organizacin se encuentre enferma y
especialmente cuando la enfermedad es generada por estrs, se le
tome atencin especial y de ser posible se le proporcione incapacidad
para que se restablezca de la situacin en la que se encuentra.
EFECTOS DEL ESTRS LABORAL SOBRE LA ORGANIZACIN
Cada persona que sufre de estrs est pagando un alto precio por su
salud personal, pero tambin pagan un alto costo la empresa para la
cual trabaja

trayendo como consecuencia (Villalobos 1999, Efectos

del estrs sobre la organizacin, 1):

Absentismo.
Rotacin o fluctuacin del personal.
Disminucin del rendimiento fsico.
Las empresas deben de ser concientes que los que los miembros de
su organizacin son seres humanos que sienten, sufren enfermedades
y tienen un lmite, por lo que debe de ponerse atencin especial a sus
demandas e insatisfacciones ya que esto permitir mejorar el clima
organizacional y esto llevar a obtener mejores resultados en el
aspecto social y econmico.

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Un trabajador al que se le cumplen sus demandas da lo mejor de s en

su trabajo, es responsable de sus actos y trabaja por mejorar las
condiciones de la organizacin por lo que siempre debe de buscarse
la satisfaccin de los trabajadores as como promover iniciativas
encaminadas al logro de la misma.
FASES DEL ESTRS
El ser humano fue creado por Dios con la capacidad para detectar las
seales que indican peligro y tiene la opcin de acercarse a las
situaciones que generan amenazas o evitarlas y alejarse de ellas.
El estrs no sobreviene de modo repentino, y se apodera de la gente
como si de una emboscada se tratase. (Melgosa, 1999, p. 22).
El estrs desde que aparece hasta que alcanza su mximo efecto va
pasando por una serie de etapas,

durante las cuales se puede

detener la accin que este trastorno genera o permitir que este se

desarrolle plenamente hasta llegar a las ltimas consecuencias.
Melgosa (1999), explica que el estrs pasa por tres etapas:
1. Fase de Alarma
2. Fase de resistencia
3. Fase de agotamiento
Segn Melgosa (1999), la fase de alarma constituye el aviso claro de
la presencia de un agente estresor la cual es seguida por la fase de
resistencia cuando la presencia del estrs supera la primera.
Una vez percibida la situacin que genera estrs, los sujetos pueden
enfrentarla y resolverla satisfactoriamente y estrs no llega a
concretarse; pero cuando se realiza lo contrario la fase de alarma se
prolonga disminuyendo su capacidad de respuesta y la persona acaba
por llegar a la fase de agotamiento, en la cual se produce una
disminucin progresiva en el organismo, la cual conduce a un estado
de deterioro que se caracteriza por la presencia de fatiga, ansiedad y
depresin, sntomas que pueden aparecer de manera simultnea o
individual.

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DIVERSAS PERSONALIDADES QUE AFRONTA EL ESTRS

Personalidad

Tipo

A.

Los

individuos

del

tipo

son

impetuosos, competentes, se fijan normas de desempeo

elevadas y se someten constantemente a presiones de tiempo,
debido a lo cual sufren presiones intensas que provocan una
serie de desordenes fsicos.
Personalidad Tipo B. Los individuos del tipo B muestran una
actitud mas relajada, aceptan aceptan las situaciones como se
presentan y trabajan con ellas en lugar de enfrentarlas, son
relativamente tranquilas en lo relativo a presiones de tiempo,
por lo que tienen menos propensin a padecer problemas de
tensin.
PROCEDIMIENTOS PARA REDUCIR LA TENSIN
Asesorar a las personas sobre problemas que enfrentan en el
trabajo
Desarrollo organizacional
Capacitacin en el puesto
Mejoramiento de la comunicacin organizacional

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Deporte y acondicionamiento fsico

TABLAS DE MEDICIN DEL ESTRS
Segn del Doctor Holmes, existen indicadores para detectar el nivel
personal de estrs para tomar decisiones clave para administrarlo.

Alcoholismo

Aspectos
financieros

Salud

Relaciones
sociales

Hijos

Situacin
actual del
Empleado

Relaciones
matrimoniales

Atencin

Motivacin

Iniciativa

Actitudes
laborales

Productividad