Maestro en Administración

Facultad de Contabilidad y Administracin
ANALISIS
DE
LAS
RESISTENCIAS
INDIVIDUALES
EN
LOS
EMPLEADOS DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS

COMERCIALES, ANTE EL CAMBIO PLANEADO DE MEJORA
Trabajo de investigacin que para obtener el grado de
Maestro en Administracin
Presenta
Jos Luis Torres Mora

Asesor
M.C. Omar Alejandro Prez Cruz

Colima, Col. Noviembre de 2004
CARTA
DE
TERMINACIN
Colima, Colima a 26 de Noviembre de 2004

M.C. PABLO LAGUERENNE GUILLN
COORDINADOR DE POSGRADO
P R E S E N T E.
Sirva este medio para informarle que el C. JOSE LUIS TORRES MORA, egresado
de la Maestra en Administracin ha terminado satisfactoriamente su tesis
denominada " ANALISIS DE LAS RESISTENCIAS INDIVIDUALES EN LOS
EMPLEADOS DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS COMERCIALES,
ANTE EL CAMBIO PLANEADO DE MEJORA " dando cumplimiento a los requisitos
que contempla la Gua General para la Presentacin de Documentos Recepcionales
de Posgrado.
ATENTAMENTE
M. C. OMAR ALEJANDRO PEREZ CRUZ

ASESOR DE CONTENIDO
M. C. ROBERTO CARRIERA MENDOZA
M. C. ROGELIO FELIX FLORES
REVISOR DE TESIS
REVISOR DE TESIS
Dedicatorias
A mi Padre, quin me inculco los principios ticos y morales en mi vida profesional y
humana.
A mi madre, quien estuvo en los momentos mas difciles de mi vida.
A mis asesores, quienes contribuyeron con sus conocimientos a la consecucin de

este trabajo .
NDICE
Tabla de Grficos y Figuras ............................................................................................................ 6

Resumen ....................................................................................................................................... 8
Abstract ......................................................................................................................................... 9
Introduccin ................................................................................................................................. 10
CAPTULO I.- METODOLOGA DE INVESTIGACIN .................................................................... 11
1.1. Planteamiento del Problema............................................................................................... 12
1.2. Justificacin....................................................................................................................... 14
1.3. Hiptesis ........................................................................................................................... 15
1.4. Objetivos ........................................................................................................................... 16
1.5. Diseo de la Investigacin.................................................................................................. 17
1.5.1. Universo y muestra poblacional.................................................................................... 17
1.5.2. Desarrollo de la Investigacin ...................................................................................... 19
CAPTULO II.- LAS PYMES .......................................................................................................... 21
2.1. Qu son las PyMEs?........................................................................................................ 22
2.2. Las PyMEs en el mundo..................................................................................................... 23
2.3. Las PyMEs en Mxico........................................................................................................ 23
2.3.1. Origen ........................................................................................................................ 23
2.3.2. Importancia................................................................................................................. 23
2.3.3. Problemtica............................................................................................................... 25
2.3.4. El futuro de las PyMEs ................................................................................................ 26
2.4. El impacto de las PyMEs en Colima .................................................................................... 27
CAPTULO III.- DESARROLLO ORGANIZACIONAL ...................................................................... 30
3.1. Generalidades de D.O. ....................................................................................................... 31
3.1.1. Conceptos .................................................................................................................. 31
3.1.2. Objetivos .................................................................................................................... 32
3.1.3. Valores ....................................................................................................................... 32
3.1.4. Caractersticas ............................................................................................................ 33
3.1.5. Requisitos para el D.O. eficiente .................................................................................. 34
3.1.6. Por qu es necesario el D.O. en las organizaciones? .................................................. 34
3.1.7. Problemas que se pueden solucionar con el D.O. ......................................................... 35
CAPTULO IV.- EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES.............................................................. 36
4.1. Generalidades sobre el Cambio.......................................................................................... 37
4.1.1. Conceptos de Cambio ................................................................................................. 37
4.1.2. El Proceso de Cambio................................................................................................. 37

4.1.3. Condiciones que favorecen el Cambio.......................................................................... 38
4.2. La Resistencia al Cambio ................................................................................................... 39
4.2.1. Concepto.................................................................................................................... 39
4.2.2. Por qu la gente se resiste al Cambio?....................................................................... 39
4.2.3. Manifestaciones de Resistencia al Cambio ................................................................... 40
4.2.4. Cmo disminuir la Resistencia al Cambio? ................................................................. 41
4.2.5. Posibles beneficios de la Resistencia al Cambio ........................................................... 42
4.3. El Cambio Planeado .......................................................................................................... 43
4.3.1. Concepto.................................................................................................................... 43
4.3.2. Necesidad de Planificar un Cambio en las organizaciones ............................................. 43
4.3.3. Objetivos del Cambio Planeado ................................................................................... 43
4.3.4. Relacin del proceso de cambio con el proceso de cambio planeado ............................. 44
4.3.5. reas en donde se pueden generar cambios .................................................................. 6
4.3.6. Aspectos ms fciles o difciles de cambiar en los individuos ......................................... 45
4.4. Intervenciones en D.O. ....................................................................................................... 45
4.4.1. Qu es una intervencin en D.O?............................................................................... 45
4.4.2. Cmo se pueden llevar a cabo las intervenciones? ..................................................... 46
4.4.2.1. Enfoque de proceso.............................................................................................. 46
4.4.2.2. Enfoque de tarea. ................................................................................................. 47
4.4.3. Tcnicas mas utilizadas en intervenciones de D.O. ....................................................... 47
CAPITULO V.- INFORME FINAL DE INVESTIGACIN .................................................................. 49
5.1. Tablas y Grficos (primera etapa). ...................................................................................... 50
5.2. Tablas y Grficos (segunda etapa). ..................................................................................... 52
5.2. Comentarios ...................................................................................................................... 58
5.3. Limitantes .......................................................................................................................... 59
CONCLUSIONES......................................................................................................................... 60
RECOMENDACIONES ................................................................................................................. 62
CONSIDERACIONES ................................................................................................................... 67
ANEXOS ..................................................................................................................................... 69
Anexo A.- Concentrado de PyMEs sujetas a la investigacin....................................................... 70
Anexo B.- Cuestionario utilizado en la primera etapa .................................................................. 75
Anexo C.- Concentrado de resultados (primera etapa) ................................................................ 76
Anexo D.- Encuesta utilizada en la segunda etapa de la investigacin ......................................... 77
Anexo E.- Concentrado de resultados (segunda etapa)............................................................... 78
Anexo F.- Cronograma de Trabajo............................................................................................. 79
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................ 80
TABLA DE GRFICOS Y FIGURAS

Tabla de Grficos
Descripcin
Tema
Captulo
Pgina
(s)
Grfica 1.- Participacin de las 2.3.2. Importancia

PyMEs en el PIB y la fuerza las PyMEs en Mxico
laboral en Mxico.
de
Captulo II.- Las PyMEs
de 2.4. El impacto de las

de PyMEs en Colima
Grfica 3.- Clasificacin de 2.4. El impacto de las

PyMEs en el estado segn PyMEs en Colima
rama econmica
Capitulo II.- Las PyMEs
34
del 2.4. El impacto de las

las PyMEs en Colima
Capitulo II.- Las PyMEs
35
Grfica
PyMEs
Colima.
2.en
Distribucin
el estado
Grfica 4.- Distribucin

personal ocupado en
PyMEs de Colima
31
34
Tabla de Figuras
Descripcin
Tema
Captulo
Pgina
(s)
Figura 1.- Condiciones

favorecen el cambio.
que 4.1.3. Condiciones que Captulo IV.- El Cambio en

favorecen el Cambio
las Organizaciones
47
Figura 2.- Como eliminar la 4.2.4. Cmo disminuir Captulo IV.- El Cambio en
resistencia al cambio
la
Resistencia
al las Organizaciones
Cambio?
50
Figura 3.- Diferencia entre el 4.3.4.

Relacin
del Captulo IV.- El Cambio en
proceso de cambio y el cambio proceso de cambio con las Organizaciones
planeado
el proceso de cambio
planeado
53
Figura 4.- reas en donde se 4.3.5. reas en donde Captulo IV.- El Cambio en
pueden generar cambios
se
pueden
generar las Organizaciones
cambios
53
Figura 5.- Aspectos ms fciles 4.3.6. Aspectos ms Captulo IV.- El Cambio en

o difciles de cambiar en los fciles o difciles de las Organizaciones
individuos
cambiar
en
los
individuos
54
Tabla de Cuadros
Descripcin
Tema
Captulo
Pgina
(s)
Tabla 1.empresas
econmico.
Clasificacin de 2.1. Qu
segn
sector PyMEs?
Tabla 2.- Proceso de cambio 4.1.2. El

en las organizaciones
Cambio
son
Proceso
las Captulo II.- Las PyMEs
28
de Captulo IV.- El Cambio en

las Organizaciones
46
RESUMEN
El presente documento tiene como principal objetivo, conocer las principales
resistencias individuales de los empleados, ante el cambio planeado, proponiendo
estrategias para prevenirlas.
Dicha investigacin, es de gran relevancia para las PyMEs (Pequeas y Medianas
Empresas), dada la importancia que estas representan para el desarrollo econmico
del Estado y del pas.
ABSTRACT
The main purpose of this document is to find possible employeesand individual
resistances at the time a change is presented to them in the near future as well as to
present different strategies to prevent them.
This research is very important for the SMEs (Small and Medium Enterprises), due to
the importance they represent for the economic development of Colima city and our
country, Mxico.
10
INTRODUCCIN
Las PyMEs en el Estado de Colima han tenido gran auge en aos recientes, a tal
grado que son entidades que mantienen ocupada a ms de la mitad de la poblacin
de nuestro Estado. De tal manera que con este trabajo se pretende colaborar de
algn modo, a que estas organizaciones se desarrollen en un ambiente propicio, en el
cual los trabajadores de dichas entidades, puedan participar de manera efectiva.
Asimismo, se hace hincapi en la importancia del cambio en este tipo de
organizaciones, ya que en pocas de Globalizacin es muy importante poder
adaptarse a los cambios que exige la competencia. El presente estudio, se basa en el
cambio planeado, con un enfoque distinto al que se conoce comnmente; el modelo
de cambio organizacional que se propone esta basado bajo un esquema de
intervencin de Desarrollo Organizacional (D.O.).
Sin embargo, todo cambio est rodeado de algunos inconvenientes; tales problemas
pueden ser de tipo financiero, social o poltico, entre otros factores. Este estudio se
enfoca solamente a las barreras individuales de los empleados ante el cambio, en las
PyMEs de Colima. En la parte terica de esta investigacin, se explica el porqu de
las dificultades individuales entre los cambios organizacionales y en la parte del
estudio de campo se da a conocer cules son los principales tipos de resistencia
individual en los trabajadores.
De esta manera se espera que el presente trabajo ofrezca un resultado positivo para
las PyMEs de Colima y las conclusiones que se deriven de ste, puedan ser aplicadas
sin ningn inconveniente por los interesados.
11
Captulo I.- Metodologa de Investigacin

Planteamiento del Problema
Justificacin
Hiptesis
Objetivos
Diseo de la Investigacin
12
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Hoy en da, vivimos en un mundo cambiante, infludo en gran medida por el ya
conocido fenmeno de la Globalizacin. La entrada de nuevos competidores, la
internacionalizacin de la economa y el desarrollo tecnolgico e industrial, entre
otros aspectos, traen como consecuencia que las organizaciones tengan que
adaptarse rpidamente a estos cambios, o estar supeditadas a ser absorbidas y
rebasadas por la competencia.
Estos aspectos pueden repercutir, directa o indirectamente, en cualquiera de los
subsistemas que forman las
organizaciones, tales como el social-humano, el
financiero, el administrativo y el tecnolgico.

Desafortunadamente, uno de los principales problemas de las empresas mexicanas,
entre ellas las PyMEs, es la poca cultura que existe con respecto al cambio, as como
la resistencia que frente a ste, impide el proceso de transicin, necesario para el
desarrollo empresarial y econmico del pas. Esto puede deberse a diversos factores,
tales como:
Desconocimiento de cmo llevar a cabo un proceso de cambio.
Falta de concientizacin de la importancia del cambio.
Conformismo.
Escasez de agentes de cambio.
Escaso apoyo financiero, entre algunos otros.
Haciendo un anlisis minucioso bajo este contexto, el problema fundamental gira en

torno al recurso humano de toda organizacin: es aqu donde encontramos el punto
crtico de esta situacin.
13
Sin lugar a duda, uno de los aspectos ms difciles de controlar, son los factores
individuales de cada persona; es aqu donde encontramos las principales barreras,
difciles de controlar, para que un cambio se pueda llevar a cabo, factores como:
Temor a lo desconocido.
Escasa tolerancia al cambio.
Falta de confianza en los agentes de cambio.
Desagrado hacia los agentes de cambio.
Sin embargo, conociendo la intensidad de cada uno de estos factores se pueden

proponer medidas para contrarrestar los efectos de la resistencia al cambio.
Para que un cambio tenga xito, se requiere de la colaboracin de todas y cada una
de las personas involucradas en las PyMEs, ya que cada uno de estos individuos tiene
un rol o un papel especfico en la organizacin hacia la consecucin de un fin o un
objetivo predeterminado, y si estas personas no estn plenamente convencidas de
que se debe de producir un cambio por el bien de ellas mismas y de la organizacin,
el tan mencionado y necesario proceso de transicin seria imposible de realizarse, es
decir, se debe de ver a las personas como elementos de un sistema, en el cual si una
de estas falla, el sistema simple y sencillamente fallara tambin.
Por ello el presente trabajo de investigacin se enfoca a responder las siguientes
preguntas:
1. Cules son las 4 principales resistencias individuales que pueden afectar el
cambio en las PyMEs de Colima?
2. Cul de estas 4 resistencias se puede dar con mayor frecuencia?
3. Qu estrategias se pueden llevar a cabo para contrarrestar la resistencia al
cambio?
4. Cmo llevar a cabo un cambio planeado bajo el enfoque del D.O?
14
1.2. JUSTIFICACIN
Las PyMEs representan hoy en da uno de los mas importantes impulsores de la
economa nacional, ya que contribuyen con el 63% del PIB y adems emplean a mas
del 79%1 de las personas econmicamente activas en nuestro pas, por ello este
trabajo es de gran apoyo para este tipo de organizaciones, ya que se pretende tenga
un impacto favorable para fomentar el desarrollo de las PyMEs colimenses y que a su
vez, se refleje en la mejora de la economa estatal y nacional.
El Estado de Colima cuenta con un total de 14,619 PyMEs, de las cuales el 89%
(13127) de estas unidades econmicas son microempresas, el 10% (1416) son
pequeas empresas y el 1%(76) se encuentran dentro del rango de medianas
empresas. As mismo, las PyMEs emplean al 86% del personal ocupado en la ciudad
de Colima, las cules estn distribuidas de la siguiente manera: el 46% son
empleados por las microempresas, el 35% por pequeas empresas, el 5% por
medianas empresas y el 14% pertenecen a las grandes empresas2 .
Una de las posibles soluciones para la problemtica expuesta en el planteamiento del
problema puede ser la propuesta que se presenta en este estudio, ya que se
identifican las barreras individuales ms comunes entre los empleados de las PyMEs,
y en base a ello, se propuso un modelo de intervencin con enfoque de D.O. y
cambio planeado.
http://www.siem.gob.mx
Secretaria de Fomento Econmico (2003) Primer Censo Estatal de Unidades Econmicas.
15
1.3. HIPTESIS
La principal barrera que impide a los empleados de las PyMES de Colima el
aceptar un cambio de mejora en la estructura organizacional, es la falta de
capacitacin.
V.D. Aceptacin del cambio de mejora en el negocio.
V.I. Barreras individuales que impiden a las personas aceptar el cambio.
q
Cambio de jefe o patrn
Cambio de puesto
Cambio del lugar del negocio
Falta de capacitacin
16
1.4. OBJETIVOS
GENERAL
Identificar los 4 principales tipos de resistencia individual en los empleados de

las PyMEs comerciales, para aceptar un cambio planeado de mejora.
ESPECFICOS
Identificar la resistencia que se puede dar con mayor frecuencia en las PyMEs
comerciales.
Proponer estrategias para resolver la resistencia individual de los empleados

en las PyMEs comerciales.
Proponer un modelo para el cambio planeado de mejora con enfoque de D.O.
17
1.5. DISEO DE LA INVESTIGACIN

1.5.1. Universo y muestra poblacional.
Se procedi a identificar las empresas que fueron sometidas a investigacin, de
acuerdo al rea de inters; para dicha actividad se utiliz el programa CEUNE 2003
del Primer Censo Estatal de Unidades Econmicas 2003 facilitado por la SEFOME
Colima; tales empresas se eligieron tomando como parmetros las siguientes
caractersticas:
Pequeas y Medianas Empresas (entre 6 y 100 empleados).
Sector Comercial.
Municipio de Colima, Zona Centro.
Al segmentar el estudio mediante las caractersticas sealadas, el programa citado

mostr un directorio de 103 establecimientos (ver Anexo A), los cuales se utilizaron
para realizar esta investigacin. En base a lo anterior, se procedi a definir el
universo y muestra de empleados que se necesitaron para este trabajo, y que se
especifica a continuacin:
Total de PyMEs en el Estado de acuerdo a la SEFOME
14, 619 establecimientos
Colima
Segmento utilizado en esta investigacin de acuerdo
67 establecimientos
al rea de inters para este estudio

Poblacion
571 empleados
Tamao de la muestra
155 empleados
18
La Poblacin esta compuesta por el nmero de empleados operativos totales de las

empresas sujetas a investigacin y que se presentan en el anexo A.
El tamao de la muestra se calcul de la siguiente manera:
Frmula:
Donde:
De una poblacin de 571 empleados operativos se desea conocer cul es la cantidad

necesaria para aplicar una encuesta, con un error estndar menor de 0.015 y con un
95% de confiabilidad.
= 571
= 0.015
= .95 (1- .95) = .0475

= .0475 / .000225 = 211.11
= 211.11 / 1+ 211.11 / 571 = 155 empleados
19
1.5.2. Desarrollo de la Investigacin

La investigacin se llev a cabo en dos etapas:
Primera Etapa.- Esta etapa tuvo como fin resolver el primer cuestionamiento que se
presenta en el planteamiento del problema y sobre el cual gira el objetivo general de
este estudio; para tal efecto, se dise el cuestionario que se presenta en el anexo B.
Este instrumento para recopilar informacin se desarroll mediante una pregunta
abierta, en la cul cada trabajador expres la barrera que le impedira aceptar los
cambios de mejora.
Se reclut un total de 18 alumnos de la FCA-Colima, los cules aplicaron el
cuestionario a los 155 trabajadores que integran la muestra.
Los resultados se concentraron en una hoja de clculo Excel y se presentan en el
anexo C.
Segunda Etapa.- La segunda etapa de este estudio tuvo como fin resolver el
segundo cuestionamiento expuesto en el planteamiento del problema, y que se
presenta como el primer objetivo especfico de este trabajo; para tal efecto, se dise
una encuesta basada en los resultados de la primera etapa y se presenta en el anexo
D. Los resultados se concentraron en hojas de clculo Excel y se presentan en el
anexo E.
El cuestionamiento nmero 1 fue diseado con el fin de sondear a los empleados
acerca de la actitud que tomaran estos, al recibir la noticia de que se aplicara un
cambio en el negocio.
El cuestionamiento nmero 2 representa una de las partes medulares de este estudio
y da respuesta a lo que se plante en la hiptesis.
20
Por ltimo, el cuestionamiento nmero 3 tuvo como fin medir la disposicin de los
empleados ante los cambios de mejora en su negocio.
Al igual que en la etapa anterior participaron los mismos encuestadores.
En base a los resultados de la investigacin, se formularon estrategias para eliminar
las resistencias, as como la propuesta de un modelo para implementar los cambios
de mejora en las PyMEs de Colima.
Despus de la captura y organizacin de la informacin, se procedi a la elaboracin
de grficas para un mejor anlisis de los datos recabados y as establecer las
respectivas conclusiones que se presentan al final de este estudio.
21

Qu son las PyMEs?
Las PyMEs en el mundo
Las PyMEs en Mxico
Impacto de las PyMEs en Colima
Diseo de la Investigacin
22
2.1. Qu son las PyMEs?

Cuando se habla sobre las PyMEs, usualmente se hace referencia a un concepto muy
vago. Una empresa es considerada PyME en algunos pases si tiene menos de 250
personas, en esos mismos pases podra ser considerada una PyME la industria de
aparatos del hogar con menos de 500 personas y una de acero con menos de 1000.
En Mxico, la manera mas usual en que se determina si una empresa es pequea o
mediana, es de acuerdo con la rama econmica a la que pertenezca en correlacin
con su numero de empleados3. Cabe mencionar que cuando se habla de PyMEs, se
incluye a la microempresa, pero esta es una modalidad de nuestro pas; a nivel
mundial solo se les clasifica como small (pequea) o mdium (mediana). A
continuacin se muestra la clasificacin de empresas segn rama econmica y
numero de empleados4:
Tabla 1.- Clasificacin de empresas segn sector econmico
SECTOR
INDUSTRIA
COMERCIO
SERVICIOS
1-10
1-10
1-10
PEQUEA
11-50
11-30
11-50
MEDIANA
51-250
31-100
51-100
MICRO
Crespo, G. (Agosto 2003). Y ahora la PyMEs. A la caza de las mejores formulas. Revista de Calidad Total, pp.
30
4
Estratificacin publicada el 30 de diciembre de 2002 en el Diario Oficial de la Federacin
23
2.2. Las PyMEs en el mundo

En la comunidad europea, las PyMEs representan ms del 95% de las empresas de la
comunidad, concentran ms de las dos terceras partes del empleo total; alrededor del
60%
en
el
sector
industrial
ms
del
75%
en
el
sector
servicios5
(http://www.monografias.com/trabajos11/siscali/siscali.shtml#PEQUE).
Es por eso que en las "reuniones de los jefes de estado de la comunidad europea se
subraya la necesidad de desarrollar el espritu de empresa y de rebajar las cargas que
pesan sobre las PyMEs".
2.3. Las PyMEs en Mxico

2.3.1. Origen
Si nos remontamos al nacimiento de este ncleo de empresas denominadas PyMEs,
encontramos dos formas de surgimiento de las mismas. Por un lado, aquellas que se
originan como empresas propiamente dichas, es decir, en las que se puede distinguir
correctamente una organizacin y una estructura, donde existe una gestin
empresarial (propietario de la firma) y el trabajo remunerado.
Por otro lado estn aquellas que tuvieron un origen familiar caracterizadas por una
gestin a lo que solo le preocup su supervivencia sin prestar demasiada atencin a
temas tales como el costo de oportunidad del capital, o la inversin que permite el
crecimiento.
2.3.2. Importancia
La importancia de las PyMEs en la economa se basa en que:

q
Asegura el mercado de trabajo mediante la descentralizacin de la mano de

obra cumple un papel esencial en el correcto funcionamiento del mercado
laboral.
http://www.monografias.com/trabajos11/siscali/siscali.shtml#PEQUE
24
Tienen efectos socioeconmicos importantes ya que permiten la concentracin

de la renta y la capacidad productiva desde un nmero reducido de empresas
hacia uno mayor.
Reducen las relaciones sociales a trminos personales ms estrechos entre el

empleador y el empleado favoreciendo las conexiones laborales ya que, en
general, sus orgenes son unidades familiares.
Presentan mayor adaptabilidad tecnolgica y menor costo de infraestructura.
Obtienen economa de escala a travs de la cooperacin interempresarial, sin

tener que reunir la inversin en una sola firma.
La importancia de las PyMEs como unidades de produccin de bienes y servicios, en

nuestro pas y el mundo justifica la necesidad de dedicar un espacio a su
conocimiento.
Debido a que desarrollan un menor volumen de actividad, las PyMEs poseen mayor
flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y emprender proyectos
innovadores que resultaran una buena fuente generadora de empleo, sobre todo
profesionales y dems personal calificado.
En la casi totalidad de las economas de mercado las empresas pequeas y medianas,
includos los micro emprendimientos, constituyen una parte sustancial de la
economa.
La importancia de la PyMEs recae principalmente porque representa uno de los
mayores impulsores de la economa nacional (PIB) y constituye unos de los
25
principales motores del mercado laboral, tal y como se muestra en las siguientes
grficas6 :
Grafica 1.- Participacin de las PyMEs en el PIB y la fuerza laboral en Mxico.
A nivel nacional las PyMEs emplean al 79% del personal ocupado, y contribuyen con
el 63% del Producto Interno Bruto. Otro dato muy importante, es que el 99.7% de
las empresas en nuestro pas son PyMEs, de ah la importancia de enfocar nuestra
atencin hacia este tipo de negocios.
2.3.3. Problemtica
Entre los problemas ms significativos de las PyMEs encontramos los siguientes:
q
Falta de financiamiento adecuado para el capital-trabajo como consecuencia

de la dificultad para acceder al mercado financiero.
Su tamao es poco atrayente para los sectores financieros ya que su

capacidad de generar excedentes importantes con relacin a su capital no
consigue atrapar el inters de los grandes conglomerados financieros.
INEGI (1999) Censos Econmicos Servicios Privados No Financieros
26
Falta del nivel de calificacin en la mano de obra ocupada.
Dificultades para desarrollar planes de investigacin.
A las PyMEs les resulta muy difcil hacer frente a las complicadas y cambiantes
formalidades administrativas y fiscales, a las trabas aduaneras, a la falta de
transparencia en las modificaciones legislativas, todo lo cual les insume costo de
adecuacin proporcionalmente ms altos que las empresas grandes y les dificulta
considerablemente poder mantenerse en el mercado.
2.3.4. El futuro de las PyMEs

Las organizaciones son simultneamente estructuras de gran inercia peor con gran
plasticidad, lo que le otorga posibilidades de cambios casi ilimitadas.
La paradoja de las pequea y mediana empresa radica en que, por un lado, esta en
mejores condiciones para incorporar cambios, por otro lado, es habitualmente la ms
resistente en hacerlo7.
Superar la resistencia al cambio ser ms posible si adems de comprender la
importancia de sta, de estar adecuadamente informado, etc., pudiese articularse un
proceso de cambio planificado, gradual y en etapas. En la medida en que los cambios
puedan administrarse, es decir, pensarlos, disearlos, implementarlos y evaluar sus
consecuencias, significar manejarlos.
De ah el nfasis en el tema del cambio, orientado hacia un nuevo modo de entender
los negocios, que tienden a romper con los esquemas individualistas y autocrticos y
apunta a un estilo participativo, en el cual las posibilidades de asociacin e
integracin constituyan alternativas abiertas.
27
Estas afirmaciones debern significar cambios importantes para la actividad interna

de las organizaciones en cuanto a estilo y liderazgo. En su estructura cambios
mediante los cuales la creatividad, la mayor iniciativa individual y el crecimiento de
cada uno de los hombres que la constituyen sean posibles.
Si esta perspectiva es bsicamente compartida, es importante entender que tales
cambios para el futuro deben ser iniciados hoy.
No ser esta una decisin apresurada, sino que corregir una generalizada dificultad
en tal sentido.
Para quienes estn dispuestos a iniciar los cambios sealados ser importante que los
mismos respondan a una planificacin y no a un impuesto desenfrenado que, por
ganar tiempo, pase por alto los datos de la realidad actual.
Este desafo no solo debe ser asumido por los propietarios de las pequeas y
medianas empresas sino por todos aquellos colaboradores que, desde dentro o fuera
de las instituciones, deseen automticamente preservarlas. No es el consentimiento
cmodo el que produce los cambios sino la actitud arriesgada de quienes tienen un
punto de vista y lo defienden.
Los cambios que se produzcan generarn inevitablemente, algn grado de conflicto
que se agregar a los ya existentes que por cierto no son pequeos ni ciertos. Pero
parecera que no hay otra forma para resolver de base los problemas organizaciones
de hoy y anticipar la subsistencia para el maana.
2.4. El impacto de las PyMEs en Colima

Las PyMEs en Colima han tenido un gran auge en los ltimos aos tal y como lo
muestran las siguientes grficas8:
Secretaria de Fomento Econmico (2003) Primer Censo Estatal de Unidades Econmicas.
28
Distribucion de PyMEs en Colima
1%
10%
89%
Micro
Pequea
Mediana
Grafica 2.- Distribucin de PyMEs en el estado de Colima
El Estado de Colima cuenta con un total de 14,619 PyMEs, de las cuales el 89%
(13127) de estas unidades econmicas son microempresas, el 10% (1416) son
pequeas empresas y el 1%(76) se encuentran dentro del rango de medianas
empresas.
Grafica 3.- Clasificacin de PyMEs en el estado segn rama econmica

Clasificacion de Pymes de acuerdo a
su rama economica
9000
8204
8000
7000
Miles
6000
5096
5000
4000
3000
2000
1319
1000
Se
rv
ici
os
M
an
uf
ac
tu
ra
Co
m
er
cio
Ramas Economicas
En este grfica se muestra como se encuentran distribuidas las PyMEs en la ciudad

de Colima en relacin con la rama econmica a la que pertenecen. De las 14,619
29
PyMEs existentes en el Estado, 8,204 establecimientos pertenecen al sector comercio,

mientras que 1,319 al sector manufacturero y 5,096 negocios se dedican a la
prestacin de servicios.
Grafica 4.- Distribucin del personal ocupado en las PyMEs de Colima
Porcentaje de personas que trabajan en las

PyMEs
Mediana
5%
Grande
14%
Pequea
35%
Micro
46%
Micro
Pequea
Mediana
Grande
Como se podr observar, actualmente las PyMEs emplean al 86% del personal
ocupado en la ciudad de Colima, las cules estn distribuidas de la siguiente manera:
el 46% son empleados por las microempresas, el 35% por pequeas empresas, el
5% por medianas empresas y el 14% pertenecen a las grandes empresas.
30
Captulo III.- Desarrollo Organizacional

Conceptos
Objetivos
Valores del D.O.
Caractersticas
31
3.1. Generalidades de D.O.

3.1.1. Conceptos
El D.O. es un enfoque bajo el cual las organizaciones hoy en da pueden trabajar para
obtener los resultados deseados e incluso para implantar los cambios de mejora en
cualquiera de las reas de las PyMEs.
Harris menciona Es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones
interpersonales, como medio para impulsar a la empresa9.
Bennis, es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que
pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones,
de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologas y retos,
y al vertiginoso ritmo del cambio mismo10
Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la
organizacin, que se centra en los valores, actitudes, relaciones y clima
organizacional, tomando como punto de partida a las personas y se orienta hacia las
metas, estructura o tcnicas de la organizacin11.
Es una tcnica que se basa en los conceptos y mtodos de las ciencias del
comportamiento, estudia la organizacin como sistema total y se compromete a
mejorar la eficacia de la empresa a lago plazo mediante intervenciones
constructivas. 12
Guizar Montufar, R. (1999) Desarrollo Organizacional, Principios y Aplicaciones pp. 6

H. Bell, Jr. L. French, W, (1996) Desarrollo Organizacional, pp.27.
11
Audirac, de Len, Domnguez, Lpez, Puerta (2001) ABC del Desarrollo Organizacional. pp.16
12
Chiavenato, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos. pp. 586
10
32
3.1.2. Objetivos
Los objetivos del D.O. pueden variar dependiendo de las necesidades de cada
organizacin, aqu se muestran los mas comunes:
Obtener o generar la informacin objetiva necesaria.
Crear un clima de receptividad.
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias
Establecer un clima de confianza.
Desarrollar las potencialidades de los individuos.
Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos.
Buscar nuevas fuentes de energa (fsica, mental y emocional).
Compatibilizar armonizando e integrando las necesidades y objetivos de la
empresa y de quienes forman la misma.
Estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines.
Despertar la conciencia de establecer objetivos, metas y fines.
Buscar normas informales.
Examinar el como, cuando, donde y cuanto de los valores y concepciones.
Analizar las demandas, restricciones, oportunidades, cambios, desafos del
medio externo.
Asociar la autoridad legal y el estatus funcional a las tres competencias:
tcnica, administrativa e impersonal.
3.1.3. Valores
Algunos de los valores centrales o fundamentales que se deben de considerar en la
prctica del D.O. son los siguientes:
o Colaboracin
o Bsqueda de la excelencia
o Trabajo en Equipo
33
o Punto de vista holistico o sistmico

o Independencia e Interdependencia
o Bsqueda de crecimiento constante
o Libertad, responsabilidad
o Confianza
o Calidad de Vida
o Apertura
o Autenticidad
3.1.4. Caractersticas
El D.O. tiene caractersticas importantes como son las siguientes:
1. Es una estrategia educativa planeada.
2. El cambio esta ligada a las exigencias que la organizacin desea satisfacer
como:
a) Problemas de destino. A dnde desea ir la organizacin?
b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin.
c) Problemas de eficiencia organizacional.
3. Hace hincapi en el comportamiento humano.
4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque ya implantado el
programa, pueda ser personal de la organizacin.
5. Implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio y la organizacin.
6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:
a) Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
b) Transferencia de valores humanos.
c) Comprensin entre grupos.
d) Administracin por equipos.
e) Mejores mtodos para solucin de conflictos.
34
3.1.5. Requisitos para el D.O. eficiente

Ahora bien, Qu requisitos debe cumplir el D.O. para alcanzar sus objetivos?
Ellos son los siguientes:
1) Que sea un proceso dinmico, continuo y dialctico.
2) Que sea un proceso de cambios planeados con base en los diagnsticos de
organizacin.
3) Se deben usar estrategias, instrumentos y mtodos para optimizar la
interaccin entre personas y grupos.
4) Su objetivo es el constante mejoramiento y renovacin de los sistemas
abiertos de comportamiento, para incrementar la salud, eficiencia y
desarrollo, tanto de la organizacin como de sus integrantes.
3.1.6. Por qu es necesario el D.O. en las organizaciones?

Entre otras razones, existen las siguientes:
1. El D.O. ayuda a los administradores a realizar sus actividades mas
eficazmente.
2. El D.O. provee las herramientas para ayudar a los administradores a
establecer relaciones interpersonales mas efectivas.
3. Muestra al personal como trabajar efectivamente con otros en el
diagnostico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.
4. Importante! El D.O. ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo
de rpidos cambios como los que se presentan en las siguientes reas:
a) Explosin de nuevos conocimientos.
b) Rpida obsolescencia de productos.
c) Composicin cambiante de la fuerza de trabajo.
d) Creciente internacionalizacin de los negocios.
35
3.1.7. Problemas que se pueden solucionar con el D.O.

Los casos en que el D.O. ha intervenido se relaciona con problemas de:
Comunicacin. Con ms frecuencia del tipo ascendente.
Conflictos. Entre grupos y de liderazgo.
Identificacin y Destino. Crecimiento de la tecnologa, objetivos y metas.
Satisfaccin. Proporcionar incentivos con ms frecuencia y ms adecuados y

apropiados para los empleados.
Eficiencia Organizacional. Medidores de ganancias a base de desperdicio,

costos, ndice de rotacin o de cualquier otra forma en que la eficiencia puede
ser medida.
Adaptacin al cambio de tecnologa, de mercado, de cultura, etc.
36
Captulo IV.- El Cambio en las

Organizaciones
Conceptos
Proceso de Cambio
Resistencia al Cambio
El Cambio planeado
37
4.1. Generalidades sobre el Cambio

4.1.1. Conceptos de Cambio
Lewin define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable13.
Es cualquier modificacin o movimiento de un plano o estado a otro que es
fcilmente perceptible dentro de un nuevo contexto y es llevado a cabo en funcin
del
desequilibrio
provocado
para
alcanzar
una
homeostasis
relativamente
perdurable14.
Es cualquier alteracin que ocurre en el ambiente de trabajo15.
4.1.2. El Proceso de Cambio

Existen tres etapas esenciales y secuenciales que facilitan el proceso de cambio que
se presentan en el siguiente cuadro:
Tabla 2. Proceso de cambio en las organizaciones
Etapa
a) Descongelamiento
Sensacin
Desequilibrio
Insatisfaccin
Toma de conciencia de la
situacin
Ansiedad
Necesidad
Identificar
las
estructuras
sujetas a cambio.
Satisfacer
necesidades.
Lograr la situacin deseada.
Dudas del propio modo de

conducirse
13
14
15
nuevas
Guizar Montufar, R. (1999) Desarrollo Organizacional, Principios y Aplicaciones pp. 28

Audirac et. Al. (2001) ABC del Desarrollo Organizacional. pp.43
Davis Keith, W. Newstrom J. (1999) Comportamiento Humano en el Trabajo pp.326
38
b) Movimiento
Desequilibrio
Voltear la mirada al entorno
Inestructura
Generar Informacin.
Inestabilidad
Buscar alternativas.
Inseguridad
Seleccionar alternativas
Incertidumbre
Abandonar
viejas
estructuras o esquemas.
Adoptar nuevos esquemas
y estructuras.
c)
Recongelamiento
Estado homeosttico
Integrar nuevos esquemas
Claridad de la situacin
Establecer contacto genuino
Equilibrio
con la opcin elegida.
Mayor Adaptabilidad
Considerar
el
efecto
del
cambio en el resto de los

subsistemas
Duracin del cambio
4.1.3. Condiciones que favorecen el Cambio

Existen varios factores que pueden apoyar la iniciativa de cambio de un individuo u
organizacin, los cuales se muestran en el siguiente esquema:
El individuo u organizacin se
encuentra harto de la situacin
actual
Se libera energa encaminada a
Figura 1.- Condiciones que favorecen el cambio
La utilizacin
disponibles
de
los
recursos
Siempre y se tenga claridad de la

situacin
39
4.2. La Resistencia al Cambio

4.2.1. Concepto
La resistencia al cambio es una reaccin esperada por parte del sistema, el cual
estando en un periodo de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e
incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones16.
La resistencia al cambio surge cuando los trabajadores se sienten amenazados o por
los efectos que dicho cambio podra traer como consecuencia.
Es una amenaza bastante considerable a tomar en cuenta en un proceso de cambio
de mejora, ya que si no se controla, puede provocar que todo lo planeado simple y
sencillamente falle.
4.2.2. Por qu la gente se resiste al Cambio?

Existen diversos motivos por el que los empleados se resisten a los cambios en las
organizaciones, aqu se muestran algunos:
a) Percepciones diferentes. Las personas perciben el mundo de acuerdo a sus
pensamientos, su psicologa, etc.
b) Los hbitos. Estos constituyen un obstculo por el grado de arraigo que los
caracteriza y porque resultan una medida de economa, ya que al aplicarlos
nos evitamos reflexionar en cada situacin, de tal forma que un cambio de
hbito mayor inversin de energa, o sea, llevar a cabo un esfuerzo adicional.
c) Miedo a lo desconocido. Muchas personas prefieren no enfrentar el riesgo de
encontrar sorpresas, sean estas buenas o malas, por lo que se inclinan a
permanecer en el lugar en el lugar donde estn hoy.
d) Apego a lo conocido. Una vez vivenciado el xito que se obtiene con
determinada accin, se convierte en hbito y se instala dentro de los modelos
tpicos de comportamiento.
16
Audirac et. al. (1994) ABC del Desarrollo Organizacional, pp.44
40
e) Tendencia a conservar la estabilidad. Existe una gran tendencia a mantener un

ambiente predecible, estructurado y seguro, aunque no podemos negar la
necesidad de explorar y arriesgar; sin embargo, se puede afirmar que entre
ms se aferre el individuo a sus modelos de comportamiento mas se resistir
al cambio.
f) Apego a lo elaborado por el individuo mismo. Cuando un sujeto es el autor de
determinada situacin, el cambio se convierte en un desprestigio y poca
valoracin a su esfuerzo.
4.2.3. Manifestaciones de Resistencia al Cambio

Existen muchas maneras de expresar la resistencia al cambio, y no precisamente de
manera hostil, sino tambin en forma indirecta.
Entre las ms comunes destacan las siguientes:
o Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de cambio.
o Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio.
o Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridculo y burla.
o Remitir el proyecto a la aprobacin de mltiples comits de estudio.
o Fingir indiferencia hacia el proyecto.
o Estudiar el proyecto cuando se disponga de ms tiempo.
o Recordar nostlgicamente el pasado.
o Evocar las enojosas consecuencias que acarrear el cambio.
o Abstenerse de cooperar en el proceso.
o Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado a procedimientos
establecidos.
o Desacreditar a los iniciadores de cambio.
o Expresar un yo te aviso.
o Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos los contratiempos
que sufre el sistema.
o Reconsiderar continuamente los plazos de implantacin.
o Sobrestimar la actual situacin.
41
4.2.4. Cmo disminuir la Resistencia al Cambio?

Para manejar la resistencia al cambio, es indispensable llevar a cabo un anlisis de la
situacin y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas.
Estas son algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia:
1. Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata.
2. Generar informacin de hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio.
3. Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la
organizacin.
4. Reducir incertidumbre e inseguridad.
5. Buscar apoyos que fomenten la credibilidad.
6. No combatir la resistencia, es solo sntomahay que buscar la raz.
7. No imponer el cambio.
8. Hacer un cambio participativo.
9. Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones.
10. Realizar cambios continuamente, aun cuando sean pequeos.
11. Crear un compromiso comn.
12. Plantear el costo-beneficio del cambio.
Que hacer si un individuo se resiste al cambio porque:
Figura 2.- Como eliminar la resistencia al cambio
No sabe
Clarificar, Informar, Educar
No puede
Proporcionar las herramientas,

habilitar
No cree
Involucramiento, Participacin
No quiere
No hay cambio
42
Existen diversas estrategias para implantar un cambio, desde luego, dependiendo del
tipo de resistencia ser el tipo de estrategia a utilizar, aunque las mas comunes son
las siguientes, segn Kent Baker (1982)17:
Ofrecer explicaciones. Se debe dar a conocer en que consiste, porque vale la

pena y de que manera afectar a sus subordinados.
Utilizar la persuasin. Este tipo de estrategias tratan de fomentar el cambio

por medio del razonamiento, el respaldo y los estmulos. Se hace con el fin de
influir en la opinin de los subordinados.
Brindar apoyo. Algunas veces lo nico que los trabajadores necesitan para
aceptar el cambio es simplemente el apoyo por parte del patrn. Este apoyo
puede darse en forma de capacitacin, de disposicin para escucharlos o de
palabras tranquilizadoras.
4.2.5. Posibles beneficios de la Resistencia al Cambio

La Resistencia al Cambio no es del todo mala, tambin puede acarrear beneficios,
entre estos destacan los siguientes:
q
Puede constituir un estmulo para que la gerencia reexamine las propuestas

del cambio y corrobore que son adecuadas.
Puede identificar reas especficas en las que un cambio podra causar

mayores dificultades, de tal manera que la gerencia realice acciones
correctivas antes de que surjan problemas ms serios.
Tambin proporciona informacin sobre la intensidad de los sentimientos de

los empleados acerca de determinada situacin, propicia una liberacin de
emociones y tambin puede invitarlos a pensar y hablar ms acerca del
cambio, para que lo entiendan mejor.
17
Hodgetts, Richard M (1989) El Supervisor Eficiente, pp. 146
43
4.3. El Cambio Planeado

4.3.1. Concepto
El cambio planeado esta constituido por esfuerzos deliberados encaminados a
eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de
fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis profundo del sistema local 18.
4.3.2. Necesidad de Planificar un Cambio en las organizaciones

En general, existe una serie de razones que exigen la planificacin del cambio:
v Cuando existen cambios rpidos y radicales del entorno.
v Para lograr que los efectos del cambio perduren.
v Para obtener un cambio participativo.
v Para aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organizacin.
v Para aplicar las herramientas adecuadas a la organizacin.
v Para establecer las metas deseadas.
v Para poder predecir los efectos del cambio.
v Para determinar las posibles unidades de cambio.
v Para manejar adecuadamente la resistencia al cambio.
v Para alcanzar la situacin deseada a travs de acciones practicas y seguras,

etc.
4.3.3. Objetivos del Cambio Planeado

El cambio planeado persigue dos metas entre si:
a).- Adecuar la organizacin a su entorno y
b).- Modificar el comportamiento de los empleados.19
18
Audirac et. Al. (2001) ABC del Desarrollo Organizacional, pp.48
19
Hellriegel, D., Slocum Jr., J. (1998). Administracin. Pp. 758
44
4.3.4. Relacin del proceso de cambio con el proceso de cambio

planeado
Figura 3- Relacin del proceso de cambio con el proceso de cambio planeado
PROCESO DE
CAMBIO
CAMBIO
PLANEADO
Diagnostico
Descongelamiento
Planificacin
Movimiento
Accin
Recongelamiento
Evaluacin
4.3.5. reas en donde se pueden generar cambios

Desde el punto de vista de sistemas, el cambio puede ser orientado hacia cualquier
subsistema de la organizacin, llmese este nivel social-humano, estructural,
administrativo o tecnolgico, sin embargo hay que sealar que cualquier cambio no
es un fenmeno aislado, ya que como sistema en si, todos los elementos estn
ntimamente relacionados, tal y como su muestra en el siguiente cuadro:
Figura 4.- reas en donde se pueden generar cambios
Subsistema
Social-Humano
Subsistema
Estructural
Subsistema
Tecnolgico
Subsistema
Administrativo
45
4.3.6. Aspectos ms fciles o difciles de cambiar en los individuos

En la relacin existente entre la intensidad de resistencia al cambio y el tiempo que
se invierte para lograr la modificacin deseada y , considerando lo que respecta a
conocimientos, habilidades, valores, actitudes y comportamientos individuales y de
grupo, se incluye aqu la siguiente grafica elaborada por Elton Mayo:
Comportamiento de Grupos
Alta
RESISTENCIA
Baja
Comportamientos Individuales
Actitudes, valores
Habilidades (aptitudes+ejercicio)
Conocimientos y conceptos
Corto
TIEMPO
Largo
Figura 5.- Aspectos ms fciles o difciles de cambiar en los individuos
4.4. Intervenciones en D.O.

4.4.1. Qu es una intervencin en D.O?
Las intervenciones representan la parte activa del D.O., Guizar (1999) son los
medios o herramientas de las que se vale esta disciplina para impulsar su programa
de cambio planeado20.
Audirac (2001) las intervenciones son conjuntos de trabajos estructurados es los que
las unidades organizacionales escogidas (individuo, grupo, intergrupo o sistema total
para alcanzar metas), emprenden una tarea o sucesin de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras organizacionales21.
20
21
Guizar et. al.

Audirac et. al.
46
Existen 4 elementos que se hacen necesarios para que una intervencin en D.O. sea
considerada como tal:
a) Que responda a una necesidad sentida para el cambio por parte del cliente, en
esta caso de las PyMEs.
b) Que involucre al cliente en la actividad de planear e implantar el evento del
cambio.
c) Que se modifique la cultura del cliente como resultado de la intervencin.
d) Que se logre la independencia del cliente.
Ahora bien, es necesario hacer notar que uno de los requisitos para que una
intervencin sea exitosa, requiere de un consultor externo al negocio que gue el
proceso de cambio.
4.4.2. Cmo se pueden llevar a cabo las intervenciones?

Las intervenciones en D.O. las podemos enfocar desde dos puntos de vista: el de
proceso y el de tarea.
4.4.2.1. Enfoque de proceso.

- Consulta individual. Tiene gran importancia para las personas que se consideran
rutinarias, las que proyectan un cambio en su carrera o en su estilo de administrar.
- Formacin de equipos. El objetivo de esta informacin es la de mejorar y
acrecentar la eficiencia de los grupos.
- Conocimiento de la situacin actual. Se recolecta informacin acerca del cliente
y se le devuelve con el fin de que la pueda utilizar en la solucin de sus problemas.
Esto se da a travs de:
47
1. Regresar los datos recolectados al cliente, sin participacin del agente de

cambio, en la toma de decisiones.
2. Los datos recolectados se regresan a travs de la retroalimentacin.
3. La recoleccin de datos sirve al consultor como base para establecer un
programa de entrenamiento/desarrollo en el cual, los participantes aprenden
teoras, habilidades, etc.
4. Entrenamiento de grupos inestructurados. Son intervenciones que involucran a
individuos en un grupo que no tiene como propsito una tarea especfica,
excepto la de entender la dinmica individual o de grupo.22
4.4.2.2. Enfoque de tarea.

- Diseo del trabajo. Este tipo de intervenciones va dirigido a afectar: la forma en
que se desempea el trabajo o la tarea, las dimensiones o elementos de trabajo, la
variedad de habilidades, la identidad de la tarea, la autonoma, el significado y la
retroalimentacin del trabajo. Puede producir un incremento tanto en el rendimiento
como en la situacin en la que se realiza el trabajo.
- Diseo organizacional. Consiste en realizar anlisis y cambios a nivel estructura:
en la autoridad, la responsabilidad, las actividades, las comunicaciones y el poder.
- Nuevos sistemas de administracin, control o tecnologa. Este tipo de
intervenciones estn encaminadas a actuar sobre sistemas de administracin de
recursos humanos, materiales y tcnicas, considerando su impacto en los individuos.
El D.O. puede intervenir en reas tcnicas y administrativas siempre y cuando se
busque implantar bajo las condiciones mnimas las siguientes: participacin,
involucramiento del personal, tomar en cuenta el efecto que causa a nivel personal y
organizacional.
4.4.3. Tcnicas mas utilizadas en intervenciones de D.O.

Planeacin de vida y carrera. Consiste en una serie de eventos
enfocados a definir o acordar las metas de vida y carrera de una persona
22
Audirac et. al.
48
para que puede ejercer un mejor control sobre su propio destino. Estas se
enfocan al presente y al futuro.
Feed-back. Consiste en obtener informacin vlida de un individuo, grupo
de trabajo o de una unidad mayor o de toda la organizacin. Los datos son
regresados al individuo o grupo de trabajo que los gener y utilizados en el
diagnstico de problemas y desarrollo de planes de accin para la resolucin
de conflictos o para generar conciencia de la situacin actual.
Grupos T. Consiste en un laboratorio de aprendizaje en el que los
participantes aprenden a conocer en su interior el significado y repercusiones
de su propia conducta, la de los dems y de la dinmica y proceso de la
conducta de grupo.
Team building. Evento planeado con un grupo de personas con relaciones
comunes en la organizacin y diseado para mejorar la manera en que el
grupo logra la tarea y, al mismo tiempo, reconoce los recursos de los
miembros del grupo. Se aplican cuando hay sensacin de malestar por parte
del gerente y del equipo, surgen cambios en el equipo o en el entorno.
Sistema sociotcnico. Este enfoque se centra sobre los sistemas tcnicos
sociales; reconociendo que necesitan operar conjuntamente para alcanzar el
resultado deseado, su objetivo es optimizar la relacin y la tecnologa de la
organizacin, para aumentar la calidad de vida en el trabajo.
Control Total de Calidad. Los conceptos de Control Total de Calidad
enfatizan que el control de calidad debe partir de la calidad en la planeacin,
en el diseo, en la produccin y finalmente en su uso.
Diseo del trabajo. Se refiere a los cambios o estructuraciones deliberadas
de una serie de tareas o actividades, tomando en cuenta los aspectos
sociales, estructurales y el efecto que causar sobre el empleado.
49
Capitulo V.- Informe final de Investigacin

Grficos
Comentarios
Limitantes
50
5.1. Tablas y Grficos (primera etapa).

Los resultados del estudio efectuado a 155 empleados operativos de Pequeas y
Medianas Empresas colimenses del sector comercial en la zona centro fueron los
siguientes:
48
Cambio de puesto
37
Cambio de lugar del negocio
27
23
Otros
20
155
Desde su punto de vista, cul seria la principal

barrera u obstculo por el que a usted le resultara
difcil aceptar un cambio en el negocio?
Otros
13%
Cambio de jefe
o patrn
15%
Cambio de
lugar del
negocio
17%
Falta de
capacitacin
31%
Cambio de
puesto
24%
51
Los resultados en esta primera etapa fueron variados, como se puede observar en la
grfica, sin embargo; se muestran claramente definidos las 4 principales barreras en
los empleados de las PyMEs, razn por la cual fue diseado este cuestionamiento.
Los resultados se presentan de la siguiente manera: la falta de capacitacin con el
31%, en segundo lugar el cambio de puesto de trabajo con el 24% de los empleados
encuestados, en tercer lugar el cambio de lugar del negocio con el 17%, le sigue el
cambio de jefe o patrn con el 15% y por ltimo representando un 13% otros tipos
de barreras.
52
5.2. Tablas y Grficos (segunda etapa).

Los resultados de la investigacin efectuada a 155 empleados operativos de
Pequeas y Medianas Empresas Colimenses del sector comercial en la zona centro
fueron los siguientes:
Pregunta 1.- Si su patrn le informara que implementara un cambio en su
negocio, Cul seria su reaccin?
Aceptara cualquier cambio
46
No aceptara
Le gustara mas informacin acerca de ese cambio
107
Total
154
Total de Empleados (muestra)
155
Total de Empleados encuestados
154
Un empleado se rehus a responder esta pregunta.
Si su patron le informara que implementara un

cambio en su negocio, cual seria su reaccin?
Aceptaria cualquier
cambio
30%
Le gustaria mas
informacion acerca
de ese cambio
69%
No aceptaria
1%
53
El cuestionamiento nmero 1 fue diseado con el fin de sondear a los empleados

acerca de la actitud que tomaran estos, al recibir la noticia de que se aplicara un
cambio en el negocio, as como tambin, reforzar lo que se describe el marco terico
acerca de la resistencia al cambio, los resultados fueron los siguientes:
El 28% de los empleados encuestados mostr una actitud de sumisin hacia
cualquier cambio en su negocio; es decir, que se adaptara a el de cualquier forma.
Mientras que solo el 1% contest que manifestara una total resistencia hacia este.
Sin embargo, el 71% de los encuestados, mostr un marcado inters por tener
suficiente informacin antes de manifestar resistencia hacia algn tipo de cambio,
esto viene a reforzar lo que se explica en el marco terico de este estudio; ya que en
el se expresa que la informacin hacia los empleados antes de implementar cualquier
clase de cambio, juega un papel muy importante para disminuir en buena medida la
resistencia hacia este.
54
Pregunta 2.- Cul de los siguientes elementos considera usted, puede ser
el factor que ms puede influir negativamente ante un cambio?
37
Cambio de puesto
28
41
47
Total
153
155
153
Dos empleados se rehusaron a responder esta pregunta.
Cual de los siguientes elementos considera usted,

puede ser el factor que mas puede influir
negativamente ante un cambio?
Cambio de jefe o
patron
24%
Falta de
capacitacion
31%
Cambio de puesto
18%
Cambio del lugar
del negocio
27%
El segundo cuestionamiento es una de las partes medulares de este estudio, ya que

son los resultados de mayor relevancia y que se deben tomar en cuenta para
disminuir una posible resistencia de los trabajadores hacia los cambios de mejora.; de
tal manera que de acuerdo a la grfica que se muestra en la parte superior, la
principal barrera por la que un trabajador no estara dispuesto a participar un proceso
55
de transicin, es la falta de capacitacin. Evidentemente es un factor al que se le

debe de tener bastante en cuenta para los fines antes mencionados; sin embargo,
otro factor crtico a considerar es el cambio de lugar del negocio, ya que el 27% del
personal encuestado manifiesta un total desacuerdo ante esta situacin.
El cambio de jefe o patrn ocupa el tercer lugar en este rubro, el 24% de los
empleados encuestados manifest que esta situacin sera una considerable barrera
para aceptar algn tipo de cambio. Por ltimo, con el 18% de las personas
encuestadas se encuentra el cambio de puesto del negocio.
56
Pregunta 3.- Le gustara ser participe de cambios que impliquen mejoras

en el negocio?
Si le gustara
136
No le gustara
Le es indiferente
17
Total
154
155
154
Un empleado se neg a responder esta pregunta.
Le gustaria ser participe de cambios que impliquen

mejoras en su negocio?
100
Numero de
empleados en
las PyMEs
80
60
40
20
0
Si le gustaria No le gustaria
Le es
indiferente
Por ltimo, el tercer cuestionamiento fue diseado con el fin de indagar la disposicin
de participacin en los cambios, por parte de los empleados de las PyMEs, para lo
cual, el 87% manifest una actitud positiva hacia la participacin en dicho proceso
57
de transicin, mientras que solo el 1% acept que no le agradara participar. De tal

manera que un pequeo porcentaje del 14% expres que le da igual participar o no
ante tal hecho.
58
5.2. Comentarios
Como se pudo haber observado los resultados son totalmente concluyentes, por
ejemplo al hacer una comparacin entre la pregunta 3 y la 1 de la segunda etapa,
podemos deducir, que a los empleados de las PyMEs de Colima, les gusta participar
en los cambios; sin embargo, hay que tomar en cuenta que a la vez, les interesa
estar completamente informados (tal y como lo expresan los resultados del
cuestionamiento1).
A travs del cuestionamiento 2 se pudieron conocer las principales barreras que
pueden afectar algn tipo de cambio en las organizaciones, para las cuales se
tendrn que disear las posibles estrategias de solucin ante tales situaciones, desde
luego, basadas en el marco terico de este estudio y las recomendaciones que se
presentan al final de este documento.
Cabe sealar que en el primer cuestionamiento, solamente se encuestaron a 154
empleados de los 155 establecidos originalmente, debido a que una de las empresas
no se pudo localizar. En el segundo cuestionamiento hubo participacin de 153
trabajadores, debido al mismo factor detallado anteriormente y adems de que un
empleado se rehus a responder. En el tercer cuestionamiento, la participacin fue de
154, por la misma razn expuesta anteriormente.
59
5.3. Limitantes
Es importante recalcar, que el estudio se bas solo en los 4 factores mas
sobresalientes entre los empleados de las PyMEs, ya que existen otros tipos de
elementos que tambin pueden representar barreras para la aceptacin de algn
cambio en las organizaciones.
Los resultados de esta investigacin servirn para que las personas que quieran
implementar un cambio en las organizaciones tengan una idea de los tipos de
resistencia
a los que se pueden enfrentar, sin embargo; solo se proponen
alternativas para las cuatro barreras que representan un mayor riesgo de adoptar en
los empleados de las PyMEs de Colima, relegando por su menor importancia a otro
tipo de factores que tambin pueden impedir que se lleve un cambio de la mejor
manera.
Es necesario tambin resaltar que este estudio se efectu solo a PyMEs que
pertenecen al sector comercial, por lo que hay que tener en cuenta que estos
resultados pueden variar en otro tipo de sectores.
60
Conclusiones
61
El cambio planeado representa hoy en da una opcin muy valiosa para las PyMEs de
Colima, esto, tomando en cuenta los cambios tan bruscos que se viven da con da en
nuestro pas en cuestiones de competencia comercial y la apertura hacia nuevos
horizontes.
Los resultados de este estudio son una manera de contribuir hacia una mejora
continua en el desempeo de las PyMEs colimenses, los hallazgos que deja esta
investigacin ayudarn a los empresarios colimenses a eliminar las barreras que
pueden impedir en sus empleados el aceptar un cambio de mejora que impulsen a
este tipo de negocios a crecer.
La falta de capacitacin es el factor principal por el que a un empleado de las PyMEs
le resultara difcil aceptar un cambio, esta hiptesis quedo en evidencia al efectuar la
investigacin. Esto nos brinda una pauta de que entre los trabajadores hay cierta
inseguridad ante los cambios de mejora y requieren de una mayor confianza para
enfrentar dicho cambio.
No se puede dejar a un lado otro tipo de factores como son: el cambio de lugar del
negocio, el cambio de jefe o patrn y el cambio de puesto que aunque son de menor
incidencia en este estudio, no podran ser menos importantes que la falta de
capacitacin.
Por ltimo, se efectu un sondeo entre estos mismos empleados, para saber que tan
interesados estaran en ser participes de cambios de mejora en su organizacin, y
los resultados fueron verdaderamente alentadores, ya que 136 de los 154 empleados
encuestadas respondieron que les encantara ser participe de algn cambio, claro
tomando en cuenta, que les gusta que se les informe y sentirse plenamente seguros
y capaces acerca de lo que ellos tienen que hacer ante dicho cambio. Para ello se
deben de tomar en cuenta las acciones que se detallan y expresan en el marco
terico
en
las
recomendaciones
de
este
trabajo.
62
Recomendaciones
63
Se propone a los empresarios trabajar en el proceso de cambio mediante un

consultor en D.O. para detectar fallas en la organizacin que impliquen algn cambio
de mejora, y juntos tomar las medidas pertinentes para eliminar las posibles barreras.
Antes de implementar cualquier cambio en la empresa, es necesario darlo a conocer
a todo el personal, explicar en qu consiste, cul es su finalidad, cundo se llevar a
cabo; es decir, hay que tratar de venderles la idea a los trabajadores.
A continuacin se muestra una propuesta bajo el cual los empresarios y consultores
se pueden basar para poder implantar cambios de mejora en las PyMEs comerciales,
a este modelo se adicionan las recomendaciones necesarias ante la presencia de
alguna barrera que pueda impedir los cambios tan necesarios en las organizaciones
antes mencionadas. El proceso se describe de la siguiente manera:
Exploracin
Agente de cambio y/o cliente visualizan el problema.
Entrada
Establecimiento de bases a travs de un contrato de compromiso y

de expectativas mutuas.
Diagnstico
Definir las reas en donde existe el problema y determinar la

disponibilidad del sistema y su potencial para el cambio.
Planeacion
Establecimiento de accin y posible resistencia al cambio.
Accin
Implica la ejecucin e implantacin de los pasos especficos

previamente planeados.
Evaluacin
Se revisan los resultados obtenidos y se determina el xito del

cambio. Se determina la necesidad de una accin futura.
Terminacin
Cerrar la intervencin.
64
Exploracin. Esta etapa consiste en hacer un estudio previo para encontrar las
posibles fallas o errores en la organizacin.
Entrada. En esta fase del proceso se establecen los objetivos a lograr y el contrato
entre el consultor y el cliente. Se trata de conjuntar intereses entre lo que cada una
de las partes requiere.
Diagnstico. En base al estudio de exploracin se formula un diagnstico de cmo
esta la organizacin; es decir, se define especficamente donde esta el efecto causal
del problema y se determina en que condiciones esta la organizacin para cambiarlo.
Planeacin. En esta etapa se establece el camino a seguir para implantar el cambio
de mejora, ante esto es necesario tener en cuenta la posible resistencia al cambio de
los empleados, para ello se formulan diferentes estrategias dependiendo del tipo de
barrera:
Falta de Capacitacin. Hay que tener en cuenta que de acuerdo a este estudio
esta es la principal barrera a enfrentar ante los cambios de mejora en las PyMEs,
para esto es necesario que antes de implementar cualquier tipo de cambio se
tengan plenamente informados y capacitados a los trabajadores para afrontar
dicho cambio, para que no los tome de manera sorpresiva, al hacer esto,
aumentaremos la confianza en los trabajadores y por tanto esta barrera no
impedir que el cambio se lleve de la mejor manera.
Cambio de lugar del negocio. En este caso se recomienda una estrecha
comunicacin con los trabajadores, es importante hacer notar al trabajador los
beneficios que traera para l este cambio, ya que estos tendrn temor a este
debido al arraigo que se tiene, o tambin a que tienen ya un sistema definido de
traslado que posiblemente se vera amenazado.
65
Cambio de jefe o patrn. Es normal que los empleados de las PyMEs sientan
algn tipo de temor al saber que su jefe o patrn cambiar, esto se debe
particularmente a que estn ya adaptados al sistema vigente de la empresa y de
alguna manera se sienten mas seguros, lo que es recomendable en este caso en
particular, es presentar a la persona que ocupar el nuevo puesto e ir adaptando
al individuo paulatinamente con los empleados; es decir, ir desarrollando un
clima propicio de buenas relaciones entre el nuevo patrn o jefe con los
subordinados, esto se puede efectuar organizando convivios, juegos, eventos de
recreacin, etc.
Cambio de puesto. La falta de capacitacin y el cambio de puesto son dos
barreras que tienen algo en comn, la inseguridad que estas provocan en los
empleados. Al informar a un individuo que ser transferido a otro puesto de
trabajo, lo primero que se les viene a la mente es saber si podr cumplir con
efectividad sus nuevas labores, de tal manera, que en este punto se recomienda
antes de incorporar a la persona a su nuevo puesto, involucrarla paulatinamente
a sus nuevas actividades. Esto con el fin de que vaya alcanzando las capacidades
y habilidades que le permitan adquirir la seguridad necesaria para trabajar de
una manera ptima.
Estas recomendaciones aunado a lo que se describe en el marco terico podrn
eliminar cada una de las posibles barreras que pueden afectar los cambios de mejora
en las organizaciones.
Accin. En esta etapa se pondr en marcha el tipo de intervencin que nos permita
conseguir los objetivos de los cambios de mejora y que en base al diagnstico se
planific. Aqu se comienza a implementar las mtodos que se utilizan en las
intervenciones que bajo un enfoque de D.O. permitan involucrar a las personas ante
dicho cambio en las PyMEs comerciales.
66
Evaluacin. En esta fase del proceso se revisan los resultados obtenidos de la

intervencin, se evala hasta que punto se cumplieron con los objetivos de los
cambios de mejora, o en caso contrario encontrar las causas que impidieron tener
xito en la intervencin; es decir, hacer una retroalimentacin del proceso para
encontrar fallas y si es posible enmendar los errores.
Cerrar la intervencin. En esta etapa se da por terminado el proceso de D.O.
supone el xito del cambio de mejora implantado en las organizaciones, en este caso
las PyMEs.
Hay que sealar que el agente de cambio no necesariamente es una persona ajena al
negocio, en algunas ocasiones pueden ser los trabajadores y en la mayora de las
casos es el mismo encargado de la organizacin. Sin embargo las intervenciones no
pueden llevarse a cabo por personas que no tengan experiencia sobre todo en D.O.
por lo que se debe tomar en cuenta que se requiere de gente preparada en dicha
rea que en un momento dado apoyen el proceso de cambio en las organizaciones.
67
Consideraciones
68
1. Los resultados de este trabajo se presentarn a la SEFOME Colima (Secretaria

de Fomento Econmico), para el diseo de cursos de D.O. para las PyMEs en
el Estado o para los fines que esta institucin considere pertinentes. La
SEFOME posee un concentrado de PyMEs a los cuales beneficiara esta
investigacin.
2. Es necesario tambin considerar la importancia de sensibilizar a los
empresarios de la necesidad del cambio en estos tiempos de mucha
competencia, de tal manera que a partir de esta premisa, se podr aprovechar
este trabajo para poder detectar mediante un proceso de consultora las
debilidades de cada negocio en los cuales se requiera de un cambio a corto,
largo o mediano plazo, y utilizar los resultados para eliminar la resistencia
hacia los cambios de mejora.
3. Otro punto a sealar es que este estudio se tomar como antecedente para
estudios posteriores en los cuales se involucrar el D.O. y para actualizarse si
se requiere.
69
Anexos
70
Anexo A.- Concentrado de PyMEs sujetas a la investigacin

Nombre del establecimiento
Sector
Domicilio
Personal
1. Mayoreo Abarrotes
Comercio
Javier Mina #275
11
2. Sper Bodega de Colima
Comercio
20 de Noviembre #81
17
3. Autoservicio Terrones
Comercio
Av. Francisco Javier Mina #83
4. Productos Agropecuarios de
Comercio
Lerdo de Tejada #449
5. El Jacal del Churo
Comercio
Vicente Guerrero #449
6. Comercializadora Guro 3H
Comercio
20 de Noviembre #444
11
7. PCO Papeleras
Comercio
Aldama #26
15
8. Alba Papelera
Comercio
De la Vega #55
13
9. Centro Ferretero
Comercio
Medelln #150
10. Sper Look
Comercio
Madero #67
11. Tienda de Regalos Kali
Comercio
De la Vega esq. Jos Mara
12. Jovi Importaciones
Comercio
Francisco Zarco esq. Av. San Fernando
13. Distribuidora Dacsa
Comercio
Belisario Domnguez #659
10
14. Balatas y Refacciones
Comercio
Pimentel Llerenas #69
Colima
Gutirrez
71
15. Zapatera El Campen
Comercio
Madero #83
16. Zapatera Patria
Comercio
Madero #169
17. Cancelera, aluminios y
Comercio
Primo de Verdad #392
18. Carnicera Baltazar
Comercio
Manuel Gallardo #66
19. Cremera La Michoacana
Comercio
Del Trabajo #211
20. Cremera Sello Rojo
Comercio
Manuel lvarez #120
21. Cintas, Cartuchos y
Comercio
Nigromante #142
Comercio
5 de Mayo #18
10
23. Proyecterra
Comercio
Abasolo #73
24. Copias Sharp
Comercio
Miguel Hidalgo #156
25. Copiadoras Digitales Toshiba
Comercio
Corregidora #250
26. Tapicera y Cristales Martnez
Comercio
Av. San Fernando #549
27. Abarrotes La Nenita
Comercio
Morelos #193
28. Minisuper El Golfito
Comercio
Av. 20 de Noviembre #350
29. Mayoreo de Aluminios e
Comercio
Torres Quintero #373
10
cristales De la Rosa
Correctores de Colima
22. Pc Train Computadoras

Derlmi
Implementos
72
30. Bambino
Comercio
Madero #90
31. Bombas y Motores de
Comercio
Carlos de la Madrid Bejar #647
32. British American Tabaco
Comercio
33. Gasolinera
Comercio
Revolucin esq. Morelos #250
10
34. Audio y video Saturno
Comercio
Nigromante #136
35. Ferretera San Jos
Comercio
36. Servicio Urza
Comercio
Centenario esq. Maclovio Herrera s/n
10
37. Gasolinera Servicio Lusal
Comercio
Nigromante #102
38. Helados Dolphy
Comercio
Calzada Galvn #202
39. Imperquimica de Colima
Comercio
Blvd. Camino Real #535
40. Maderera Aguayo
Comercio
Los Regalado #179
41. Centro Elctrico Bazn
Comercio
Manuel Gallardo # 48
10
42. Proveedora Hospitalaria
Comercio
Emilio Carranza #579
10
43. Materiales p/ construccin
Comercio
Guerrero #299
44. Guro
Comercio
Corregidora #265
10
45. Farmacia del Refugio
Comercio
Vicente guerrero #190
Tecomn
Jov
73
46. Farmacia de Genricos
Comercio
Hidalgo #40
47. Clnica Veterinaria Zubillaga
Comercio
Maclovio Herrera #188
48. Mercera La Aguja
Comercio
lvaro Obregn #136
49. Comercializadora Apicol
Comercio
Emilio Carranza #281
50. Electromuebles
Comercio
Av. Pino Surez #127
51. Mueblera Rosas
Comercio
Madero #475
10
52. Comercial Iiguez
Comercio
Madero #443
20
53. Pinturas profesionales de
Comercio
Benito Jurez #58
54. Papelera Manzanillo
Comercio
Madero #200
55. Tornillos y Herramientas de
Comercio
Morelos #33
Comercio
57. Albercas
Comercio
20 de Noviembre #52
58. Radio Tec
Comercio
Gral. Silverio Nez #507
59. Refacciones Briceo
Comercio
Independencia s/n
60. Bodega de Azulejos Vargas
Comercio
11
Occidente
Colima
56. Aluminio y Cristales de

Occidente
74
61. Autopartes Jimnez
Comercio
13
62. Bodega de Peridicos y
Comercio
Calzada Galvn #120
63. La Marina
Comercio
Madero #37
20
64. Tejuinos y Raspados
Comercio
Calzada Galvn #306
65. Telcel
Comercio
66. Tractores de la Costa
Comercio
Av. 20 de Noviembre #530
11
67. Impresos Serrano
Comercio
Av. Pino Surez #178
Total
571
Revistas
Bugambilias
75
Anexo B.- Cuestionario utilizado en la primera etapa
DESDE SU PUNTO DE VISTA, CUAL SERIA SU PRINCIPAL BARRERA U OBSTACULO POR EL QUE A
USTED LE RESULTARIA DIFICIL ACEPTAR UN CAMBIO DE ESTRUCTURA EN EL NEGOCIO?
POR QUE?
76
Anexo C.- Concentrado de resultados (primera etapa)

Desde su punto de vista, cul sera la principal barrera u obstculo por
el que a usted le resultara difcil aceptar un cambio en el negocio?
Frec.
48
31
Cambio de puesto
37
24
27
17
23
15
Otros
20
13
155
100 %
77
Anexo D.- Encuesta utilizada en la segunda etapa de la

investigacin
Universidad de Colima
FCA
Anlisis de las resistencias

individuales en los empleados
de las PyMEs de Colima
Instrucciones de llenado:
Cruzar con una x el crculo correspondiente a la alternativa que considere correcta.
1. Si su patrn le informara que implementar un cambio en su negocio cul

seria su reaccin?
Aceptara
cualquier cambio
Le gustara que le
informara mas acerca
de ese cambio
No aceptara
2. Cul de los siguientes elementos considera usted, puede ser el factor que
ms puede influir negativamente ante un cambio?
Cambio de
Jefe o Patrn
El cambio de
puesto
Cambio de lugar
del negocio
Falta de
Capacitacin
3. Le gustara participar en cambios que impliquen mejoras en el negocio?

Si me gustara
Nombre de la empresa:
Nombre del encuestador:
No me gustara
Me es indiferente
78
Anexo E.- Concentrado de resultados (segunda etapa)
Pregunta 1.- Si su patrn le informara que implementara un cambio en su negocio,

Cul seria su reaccin?
Aceptara cualquier cambio

No aceptara
Le gustara mas informacin acerca de ese cambio
Frecuencia
46
1
107
%
30
1
69
154
100%
Pregunta 2.- Cul de los siguientes elementos considera usted, puede ser el factor
que mas puede influir negativamente ante un cambio?

Cambio de puesto
Frecuencia
37
28
41
47
%
24
18
27
31
153
100%
Pregunta 3.- Le gustara ser participe de cambios que impliquen mejoras en el

negocio?
Si le gustara
No le gustara
Le es indiferente
Frecuencia
136
1
17
%
88
1
11
154
100%
79
Anexo F.- Cronograma de Trabajo

Ao 2004
Actividades
Enero
ORGANIZACION
Reclutamiento
Entrevistadores
de
Entrenamiento
Entrevistadores
de
Obtencin
Recursos
de
EJECUCION
Levantamiento de
Informacin
PROCESAMIENTO
DE LA
INFORMACION
Captura
Encuestas
de
Concentrado
Resultados
de
Grficos
Tabulados
ANALISIS DE LA
INFORMACION
Anlisis de
Contenido
Elaboracin del
Informe Final
PROPUESTA
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
80
BIBLIOGRAFA
Audirac Camarena, C. A. De Len Estavillo, V. Domnguez Gonzlez, A. Lpez

Garca, M. A. y Puerta Negrete, L. I. (2001) ABC del Desarrollo Organizacional.
Mxico: Trillas.
Bell Jr, C. H. French, W. (1996) Desarrollo Organizacional. Mxico: Prentice

Hall.
Crespo, G. (Agosto 2003). Y ahora las PyMEs. A la caza de las mejores

frmulas. Revista de Calidad Total, 151, 30-45.
Chiavenato, I. (1999). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: McGraw

Hill.
Davis Keith, W. Newstrom, John (1999) Comportamiento Humano en el

Trabajo. Mxico: McGraw Hill.
Guizar Montufar, R. (1999) Desarrollo Organizacional, Principios y Aplicaciones.

Mxico: McGraw Hill.
Hellriegel, D. Slocum, J. W. (1998) Administracin. Mxico: Thomson

International.
Hodgetts, R. M. (1989) El Supervisor Eficiente. Mxico: McGraw Hill.
Secretaria de Fomento Econmico, SEFOME Colima (2003). Primer Censo

Estatal de Unidades Econmicas.
81
http://www.siem.gob.mx Censos econmicos para servicios privados no

financieros, publicados en la pagina del SIEM (Sistema de Informacin
Empresarial Mexicano) (1999).

Maestro en Administración

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Facultad de Contabilidad y Administracin

EMPLEADOS DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS

Trabajo de investigacin que para obtener el grado de

Jos Luis Torres Mora

M.C. Omar Alejandro Prez Cruz

Colima, Colima a 26 de Noviembre de 2004

M. C. OMAR ALEJANDRO PEREZ CRUZ

M. C. ROBERTO CARRIERA MENDOZA

M. C. ROGELIO FELIX FLORES

A mi madre, quien estuvo en los momentos mas difciles de mi vida.

A mis asesores, quienes contribuyeron con sus conocimientos a la consecucin de

Tabla de Grficos y Figuras ............................................................................................................ 6

4.1.2. El Proceso de Cambio................................................................................................. 37

TABLA DE GRFICOS Y FIGURAS

Grfica 1.- Participacin de las 2.3.2. Importancia

Captulo II.- Las PyMEs

de 2.4. El impacto de las

Captulo II.- Las PyMEs

Grfica 3.- Clasificacin de 2.4. El impacto de las

Capitulo II.- Las PyMEs

del 2.4. El impacto de las

Capitulo II.- Las PyMEs

Grfica 4.- Distribucin

Figura 1.- Condiciones

que 4.1.3. Condiciones que Captulo IV.- El Cambio en

Figura 3.- Diferencia entre el 4.3.4.

Figura 5.- Aspectos ms fciles 4.3.6. Aspectos ms Captulo IV.- El Cambio en

Tabla 2.- Proceso de cambio 4.1.2. El

las Captulo II.- Las PyMEs

de Captulo IV.- El Cambio en

Captulo I.- Metodologa de Investigacin

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

organizaciones, tales como el social-humano, el

financiero, el administrativo y el tecnolgico.

Desconocimiento de cmo llevar a cabo un proceso de cambio.

Falta de concientizacin de la importancia del cambio.

Escasez de agentes de cambio.

Escaso apoyo financiero, entre algunos otros.

Haciendo un anlisis minucioso bajo este contexto, el problema fundamental gira en

Escasa tolerancia al cambio.

Falta de confianza en los agentes de cambio.

Desagrado hacia los agentes de cambio.

Sin embargo, conociendo la intensidad de cada uno de estos factores se pueden

Cambio de jefe o patrn

Cambio del lugar del negocio

Identificar los 4 principales tipos de resistencia individual en los empleados de

Proponer estrategias para resolver la resistencia individual de los empleados

Proponer un modelo para el cambio planeado de mejora con enfoque de D.O.

1.5. DISEO DE LA INVESTIGACIN

Pequeas y Medianas Empresas (entre 6 y 100 empleados).

Municipio de Colima, Zona Centro.

Al segmentar el estudio mediante las caractersticas sealadas, el programa citado

Total de PyMEs en el Estado de acuerdo a la SEFOME

14, 619 establecimientos

al rea de inters para este estudio

La Poblacin esta compuesta por el nmero de empleados operativos totales de las

De una poblacin de 571 empleados operativos se desea conocer cul es la cantidad

= .95 (1- .95) = .0475

= 211.11 / 1+ 211.11 / 571 = 155 empleados

1.5.2. Desarrollo de la Investigacin

Captulo II.- Las PyMEs

2.1. Qu son las PyMEs?

2.2. Las PyMEs en el mundo