Gestão de Riscos em Projetos

Na administrao de riscos, a palavra nunca deve
ser simplesmente cortada do dicionrio.
Gesto de Riscos
em Projetos
Joana Siqueira de Souza, M. Eng.
Por muitos meses e at anos, Odebrecht, OAS, Queiroz

Galvo, Camargo Corra e Andrade Gutierrez o pool de
empreiteiras da Linha 4 do metr paulistano tero de
conviver com o abalo de imagem causado pela abertura da
cratera nas obras em Pinheiros. Foram sete mortos entre
trabalhadores e cidados que simplesmente passavam
pelo local quando o cho se abriu sob seus ps.
A engenharia no uma cincia exata, sempre atua com
modelos e sempre tem incerteza, pontifica Vahan
Agopyan, diretor do Instituto de Pesquisa Tecnolgica (IPT),
rgo encarregado de emitir um laudo sobre o acidente.
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - PPGEP

Mesmo cientes da existncia dos riscos e avessos

a perdas, a maioria dos gestores brasileiros ainda
no d a devida ateno s ferramentas de
gerenciamento
A advertncia de Lucia Hauptman, consultora da BoozAllen & Hamilton. Ela visitou 15 das maiores empresas do
pas e teve uma surpresa desagradvel. A gesto de risco
ainda muito incipiente, garante.
H empresas que aplicam algumas polticas de
gerenciamento de risco apenas para buscar certificaes
de qualidade, alerta Peter Mello, consultor associado ao
Project Management Institute (PMI), dos Estados Unidos.
Joana
SiqueiraAmanh,
de Souza, M.
Eng. 2007
Revista
maro
Joana
SiqueiraAmanh,
de Souza, M.
Eng. 2007
Revista
maro
No h petrleo em pas calmo, s em pas

problemtico
Jorge Nahas, responsvel pela administrao do risco
corporativo da Petrobrs.
5 gerentes em sua equipe e muito trabalho.

Diariamente, recolhem e interpretam informaes para
acompanhar os riscos que causam maior impacto no
resultado financeiro da empresa: riscos do mercado de
juros e cmbio, riscos tributrios, patrimoniais e a
volatilidade de preo da commodity.
1. Conceitos
1. Conceitos
A anlise da viabilidade de um projeto de investimento se

baseia na acuracidade e na preciso das premissas:
A vida do projeto
A TMA (Custo de Capital)
As fontes de recursos
As receitas e despesas operacionais durante a vida do projeto.
Entre outras.
a) Diferena entre risco e incerteza (Dicionrio Aurlio)

Incerteza
Falta de certeza, hesitao, indeciso, perplexidade, dvida.
Risco
Mas h o risco de que as premissas no se realizem. Assim,

este risco deve ser:
Perigo ou possibilidade de perigo. Situao em que h probabilidades

mais ou menos previsveis de perda ou ganho como, por exemplo,
num jogo de azar, ou numa deciso de investimento.
Medido
Tratado
Minimizado
1. Conceitos
1. Conceitos
a) Diferena entre risco e incerteza (Hubbard, 2007)

Incerteza
a falta de completa certeza, ou seja, a existncia de mais de uma

possibilidade. A verdadeira sada, resultado ou valor no conhecido.
um conjunto de probabilidades para um conjunto de possibilidades.
Ex: h 60% de chance que este mercado duplicar em 5 anos, 30%
de chance de que o mercado cresa em uma taxa menor e 10% de
chance do mercado encolher no mesmo perodo
um estado de incerteza, onde algumas possibilidades envolvem

uma perda, catstrofe, ou uma outra sada/resultado indesejvel.
um conjunto de possibilidades com probabilidades e perdas
quantificadas. Ex: acredita-se que h 40% de chance do leo estar
seco gerando uma perda de $12 milhes com custos de perfurao.
a) Diferena entre risco e incerteza (Knight, 1921; Alessandri et al., 2004)

Incerteza
Risco
uma situao para a qual ou no se pode associar qualquer

distribuio de probabilidades ou somente se pode associar uma
distribuio de probabilidades subjetiva. Ou seja, a incerteza significa
que uma deciso poder chegar a vrios resultados diferentes, cujas
probabilidades so desconhecidas.
Risco
uma situao para a qual uma distribuio de probabilidades

objetivas pode ser associada aos resultados, isto , o risco a
possibilidade de que uma deciso possa implicar em diferentes
resultados
1. Conceitos
1. Conceitos
a) Diferena entre risco e incerteza (Knight, 1921; Alessandri et al., 2004)
a) Diferena entre risco e incerteza (Damodaran, 2007)

Risco
100%
1. Certeza

7
=3
Refere-se probabilidade de obtermos um retorno de investimento

que seja diferente do previsto. Assim, risco inclui no somente os
maus resultados (downside risk), como tambm os bons resultados
(upside risk).
2. Risco
v
Alguns autores, referem-se ao risco como sendo somente os maus

resultados (downside risk) que podem resultar de uma opo de
investimento (Lapponi, 2007).
v
7
3. Incerteza
v
7
1. Conceitos
1. Conceitos
b) O risco no tempo
c) Causas do risco
A 2 de distribuies aumenta com o passar do tempo

maior o risco!
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Nmero insuficiente de investimentos similares

Tendenciosidade dos dados (erros nas previses, exemplo)
Obsolescncia
Interpretao errnea dos dados
Falta de talento na administrao geral
Mudanas no ambiente externo
Entre outras.
1. Conceitos
1. Conceitos
d) Tipos de risco
d) Tipos de risco
(1) Risco Tecnolgico

(2) Risco de Flexibilidade e Adaptabilidade
(3) Risco Operacional (Recursos Humanos/Treinamento)
(4) Risco Operacional (Procedimentos)
(5) Risco de Substitutos
(6) Risco de Barreiras de Entrada
(7) Risco de Competio
Ambiente sistmico
(8) Risco de Fornecimento
9, 10, 11, 12, 13 e 14
(9) Risco Poltico
(10) Risco Social
(11) Risco Cultural
(12) Risco Ambiental
Entrada
EMPRESA
(13) Risco Econmico
7e8
1, 2, 3 e 4
(14) Risco Financeiro
A concorrncia
pode ser maior
ou menor que o
previsto
Projetos podem
ter desempenho
melhor ou pior
que o esperado
Mercado
Sada
5e6
Joana Siqueira
de Souza, M.
Piyatrapoomi
et Eng.
al., 1999
um processo sistemtico de definio, anlise e resposta

aos riscos do projeto cujo objetivo maximizar os eventos
positivos e minimizar as conseqncias dos eventos negativos.
Os principais processos da gerncia de risco do projeto so:
Planejamento e Gerenciamento de Riscos
Identificao de Riscos
Anlise Qualitativa de Riscos
Anlise Quantitativa de Riscos
Planejamento de Respostas a Riscos
Taxa de juros,
inflao e notcias
sobre a economia
Todo o setor pode

ser afetado pela
atividade
Especfico da empresa
Atividades/riscos que
afetam apenas uma
empresa
Atividades/riscos que
afetam todas as
empresas
2. GERENCIAMENTO DE RISCOS
Taxa de cmbio e
risco poltico
Joana Siqueira de Damodaran,

Souza, M. Eng. 2007
Identificao dos Riscos

Identificar os riscos consiste em descobrir, definir e documentar estes
fatores e suas caractersticas gerais. Trata-se de um processo
investigativo, podendo-se utilizar tcnicas como Delphi e Matriz
SWOT.
Gerenciamento de Riscos na construo de uma Cidade Cenogrfica
Globo Novela Bang-Bang
Identificao, Qualificao e Respostas aos Riscos
TIPOS DE RISCOS IDENTIFICADOS PELA ORGANIZAO GLOBO
Joana Siqueira
de Souza,
M. Eng. 2005
Dinsmore;
Cavalieri,
Riscos Tcnicos
Riscos de performance, tecnolgicos, de segurana, de

escopo, de acabamento, de materiais.
Riscos de Gerenciamento
Riscos de gerenciamento da integrao, do ecopo, do tempo,

do custo, da qualidade, da comunicao, de RH, de aquisies
Riscos Organizacionais
Risco de estratgia, financeiros, estrutura organizacional,

relacionados a outros projetos.
Riscos Externos
Risco de fornecedores, de parcerias, de concorrncia, de

sindicatos, polticos, de mercado, condies ambientais, etc.
Souza, M. et
Eng.
Costa;Joana
Pinto,Siqueira
2006 indeDisnmore
al., 2007
Anlise Qualitativa e Quantitativa de Riscos

!?
MTODOS QUALITATIVOS
Priorizao dos riscos para anlise ou
ao subseqente por meio de avaliao
e combinao de sua probabilidade de
ocorrncia e impacto.
?
Riscos
-
Mtodos Qualitativos para mensurao de Risco

Permitem qualificar e classificar os riscos em funo do seu efeito
potencial individual e prioriz-los em funo do seu efeito potencial
para o projeto como um todo.
Exemplo: Matriz Ranking
Pontuao de um Risco Especfico
Probabilidade
MTODOS QUANTITATIVOS
Talvez sim,
talvez no
Medio da probabilidade e do impacto

dos riscos e estimativa de suas
implicaes nos objetivos do projeto.
Pontuao P x I
0,9
0,05
0,09
0,18
0,36
0,72
0,7
0,04
0,07
0,14
0,28
0,56
0,5
0,03
0,05
0,10
0,20
0,40
0,3
0,02
0,03
0,06
0,12
0,24
0,1
0,01
0,01
0,02
0,04
0,08
0,05
0,10
0,20
0,40
0,80
Impacto sobre um objetivo - Escala

Joana Siqueira
de Souza,
M. Eng. 2005
Dinsmore;
Cavalieri,

Exemplo
Joana Siqueira
de Souza,
M. Eng. 2005
Dinsmore;
Cavalieri,

Exemplo
5
0,90
7,50
0,80
7,00
0,70
6,50
Pr-Construo
Probabilidade
Satisfao
0,60
6,00
Construo e Riscos Tcnicos

I.3
I.3
0,50
5,50
Operacionais
Trfego e Receita
I.7
I.7
0,40
5,00
I.5
I.5
Financeiros
I.2
I.2
I.4
I.4
0,30
4,50
Cambial
I.6
I.6
Fora Maior
I.1
I.1
0,20
4,00
Meio Ambiente
Responsabilidade Civil
0,10
3,50
Polticos e Regulatrios
0,00
3,00
0,00
0,00
0,01
0,01
0,02
0,02
0,03
0,03
0,04
0,04
0,05
0,05
Impacto
Importncia
Importncia
0
0
Joana Siqueira de Souza,

M. Eng.2005
Miorando,
Mtodos Quantitativos para mensurao de Risco

As anlises quantitativas so caracterizadas por medio, anlise
numrica das dimenses de probabilidade e impacto dos riscos em
carter individual e projees numricas para o projeto como um
todo.
Informaes histricas, entrevistas com especialistas e observaes
estatsticas so fundamentais para este tipo de anlise.

MTODOS PROBABILSTICOS
A utilizao de dados determinsticos tem sido considerada por
alguns autores insuficiente, dado que as informaes trabalhadas
em uma anlise muitas vezes so probabilsticas, exigindo, assim,
tratamento diferenciado (ALESSANDRI et al., 2004).
Desta forma, mtodos de anlise estocsticos como distribuio da
rentabilidade esperada e probabilidade de prejuzo do projeto so
indicados por alguns autores (GALESNE et al., 1999), assim como
mtodos de simulao como de Monte Carlo (JUNQUEIRA;
PAMPLONA, 2002) ou at tcnicas de avaliao mais sofisticadas
como a Teoria de Opes Reais (DIAS, 2005).
MTODOS DETERMINSTICOS
Os mtodos determinsticos pressupem que os dados de entrada
da anlise so perfeitamente conhecidos, isto , so informaes
sem variabilidade.
Entretanto, por serem simples e de fcil aplicao so os mtodos
mais utilizados pelas empresas, sendo amplamente difundidos.
Os mtodos podem ser:

Determinsticos
Probabilsticos

MTODOS DETERMINSTICOS

Anlise de Sensibilidade;

Anlise de Cenrios.
MTODOS PROBABILSTICOS

Simulao de Monte Carlo;

rvore de Deciso;

Teoria de Opes Reais (RO).
ANLISE DE SENSIBILIDADE
Exemplo:
Exemplo:
Em novembro, uma empresa investir R$ 100 mil em

equipamentos e treinamento de pessoal para lanar um calado
de vero, nos meses de dezembro, janeiro e fevereiro.
A previso de vendas de 10 mil pares por ms a um preo de
R$ 10,00 o par. Os custos fixos sero de R$ 20 mil/ms e os
custos variveis de R$ 4,00 o par.
Ao final de trs meses a empresa vender o equipamento por
R$ 30 mil.
Analise a TIR sob a previso de vendas e sob a possibilidade de
erros nesta previso. A TMA da empresa de 10% a.m..
I0 = R$ 100.000
Receita = 10.000 x 10,00 = R$ 100.000/ ms
Custos = 20.000 + 10.000 x 4,00 = R$ 60.000/ ms
Valor residual = 30.000
70.000
40.000
40.000
TIR = 20,94% a.m.
100.000
Exemplo:
Se as vendas forem mais baixas??
Exemplo:
Se as vendas forem mais baixas ainda??
I0 = R$ 100.000
Receita = 9.000 x 10,00 = R$ 90.000/ ms
Custos = 20.000 + 9.000 x 4,00 = R$ 56.000/ ms
I0 = R$ 100.000
Receita = 8.000 x 10,00 = R$ 80.000/ ms
Custos = 20.000 + 8.000 x 4,00 = R$ 52.000/ ms
64.000
34.000
58.000
34.000
28.000
TIR = 13,56% a.m.
100.000
28.000
TIR = 6,02% a.m.
100.000
25,00%
Exemplo:
Se as vendas forem mais baixas ainda??
20,00%
15,00%
TIR
I0 = R$ 100.000
Receita = 7.000 x 10,00 = R$ 70.000/ ms
Custos = 20.000 + 7.000 x 4,00 = R$ 48.000/ ms
10,00%
5,00%
0,00%
52.000
22.000
22.000
TIR = -1,75% a.m.
2.000,00
4.000,00
6.000,00
8.000,00
10.000,00 12.000,00
-5,00%
Vendas (pares/ms)
Ponto de Equilbrio:
8.500 pares/ms
100.000
ANLISE DE CENRIOS
Permite que mais de uma varivel seja modificada, verificando o
impacto destas modificaes no resultado do projeto.
Vantagens:
Simples e rpido de ser executado.
Retomando o exemplo da fbrica de sapatos

Desvantagens:
Considera que as variveis relevantes so independentes, isto ,
no permite que as variveis sejam avaliadas frente s suas
interdependncias.
Exemplo: Que sentido faz analisar isoladamente um aumento ou
decrscimo da parcela de mercado se, caso o mercado
ultrapasse as expectativas, provvel que o preo unitrio possa
ser elevado.
CENRIO A
Mais provvel
Vendas (unid.):
10.000
Preo (R$/unid.):
10,00
Varivel (R$/unid.):
4,00
Custo Fixo (R$/m):
20.000,00
Valor Residual (R$):
30.000,00
VPL (TMA=10%):
TIR:
22.013,52
20,94%
CENRIO B
Otimista
12.000
11,00
3,80
20.000,00
25.000,00
CENRIO C
Pessimista
8.000
9,00
4,20
20.000,00
35.000,00
83.909,84
50,70%
-27.945,91
-4,20%
SIMULAO DE MONTE CARLO
A Anlise de Sensibilidade permite calcular o efeito da mudana de

uma nica varivel de cada vez.
Considerada uma soluo adequada para avaliar riscos, uma vez

que permite a simulao do resultado econmico do projeto (por
exemplo, VPL) dado que as variveis envolvidas apresentam
distribuies de probabilidade definidas.
Analisando o projeto com outros Cenrios, pode-se considerar o

efeito de um nmero limitado de combinaes plausveis de
variveis.
Recebeu esse nome devido Monte Carlo (Mnaco) ser um lugar

onde os cassinos so a principal atrao. Jogos como roleta e
dados, por exemplo, exibem um comportamento randmico.
Com o intuito de considerar inmeras combinaes possveis,

podendo assim examinar a distribuio completa dos resultados do
projeto, surgiu a ferramenta de Simulao de Monte Carlo.
Esse comportamento randmico de jogos similar a forma como a

simulao de Monte Carlo funciona.
Esta tcnica gera randomicamente inmeros valores para variveis
consideradas incertas, simulando assim combinaes de valores
que levam a resultados que so o foco da anlise.
WBS/
Network

Como definir distribuies de probabilidades para as variveis?
Estimar Custo/Durao
de cada Atividade
Estimativa da Distribuio
do Custo/Durao de
cada Atividade
Modelar e Simular o
Custo/Durao Total
X <=123122.56
5%
1,6
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
0
a) Dados Histricos:
possvel quando as variveis tm longa histria e
apresentam dados confiveis ao longo desta. Ex: identificar
uma distribuio associada variao esperada para a taxa
de retorno das obrigaes do Tesouro.
Probabilidade e Impacto
do Risco e Oportunidade
Values in 10^ -6
Dividir em
atividades
0,35
X <=848110.5
95%
0,7
1,05
Values in Millions
1,4
Joana Siqueira
de Souza,
M. Eng. 2005
Dinsmore;
Cavalieri,
b) Dados Cruzados:
possvel utilizar para uma varivel especfica, dados
cruzados entre diferentes investimentos comparveis ao
investimento analisado. Ex: utilizar dados de empresas do
mesmo setor de atuao.
Como definir distribuies de probabilidades para as variveis?

c) Distribuio e parmetros estatsticos:
Neste caso, escolhe-se uma distribuio estatstica que
melhor capture a variabilidade nos dados de entrada, sendo
necessrio estimar os parmetros da distribuio escolhida.
Os pacotes de simulao de dados fornecem uma ampla
gama de distribuies, porm deve-se cuidar:
Poucas informaes vistas na prtica satisfazem as rgidas
exigncias das distribuies de probabilidades. Assim, necessrio
escolher a distribuio que mais se assemelha.
Aps escolhida a distribuio, ainda devemos estabelecer os
parmetros, que podem vir de dados histricos ou cruzados.
RVORE DE DECISO
O uso de Simulao propicia uma melhor estimativa dos dados de

entrada em uma anlise de investimentos e tambm gera uma
distribuio para o valor esperado, e no somente uma estimativa
pontual, como o fazem os outros mtodos.
Entretanto, alguns problemas podem ocorrer no uso desta tcnica:
-Lixo entra, lixo sai: problemas nos dados de entrada
- Os dados reais talvez no se encaixem em distribuies
- Distribuies no estacionrias: ainda que os dados encaixem
em uma distribuio especfica, mudanas no mercado levam a
mudanas nas distribuies.
Diagramas que apresetam os resultados que podem ser

obtidos a partir de um processo de tomada de deciso com
estgios mltiplos
O diagrama construdo da esquerda para direita, utilizando

quadrados para representar pontos de deciso e crculos
para representar a ocorrncia de eventos, com suas
probabilidades associadas.
- Correlaes que variam no tempo: na medida em que as

correlaes das variveis de entrada se alteram com o tempo,
torna-se muito mais difcil model-las.
RVORE DE DECISO
RVORE DE DECISO
Critrios simplificados de apoio deciso:
P1A (%)
R$ XW
P2A (%)
A
P3A (%)
R$ ZW
R$ -XZ
P1B (%)
P2B (%)
B
P3B (%)
P1C (%)
P3C (%)
R$ -ZY
(a) Critrio MAXIMAX - adotado pelo tomador de deciso

otimista. Maximiza o lucro mximo, esperando que ocorra o
melhor resultado possvel em cada alternativa.
(b) Critrio MAXIMIN - adotado pelo tomador de deciso
pessimista. Maximiza o lucro mnimo, esperando que ocorra o pior
resultado.
R$ ZZ
(c) Critrio da probabilidade mxima - busca maximizar o

resultado dentre os mais provveis de ocorrer; possui um enfoque
mais realista.
R$-YY
P2C (%)
R$ WW
R$ XX
R$ XY
RVORE DE DECISO
(d) Critrio do valor esperado - a partir da ponderao dos

valores pelas suas respectivas probabilidades busca-se o valor
esperado em sucessivas tomadas de deciso.
RVORE DE DECISO
Exemplo:
Exemplo:
A empresa ABC pretende ampliar a sua capacidade de produo.
Para tanto, esto sendo analisadas 3 alternativas:
A melhor escolha depende diretamente da demanda futura pelos

produtos fabricados, cuja probabilidade de ocorrncia est
vinculada a uma distribuio de probabilidade.
A anlise revela o seu efeito sobre os resultados que podero
ocorrer, conforme apresentado na tabela, no slide seguinte.
Lucros esperados para as demandas (valores em $)

Alternativas
A Subcontratar terceiros;
B Iniciar a produo em horas-extras
C Aumentar suas instalaes
Demanda Baixa
(10%)
Demanda Mdia
(50%)
Demanda Alta
(40%)
10
50
50
(-20)
60
100
(-150)
20
200
Apresentar o processo de deciso, construindo a rvore de deciso

para definir a alternativa a ser escolhida, do ponto de vista do
critrio:
a. Maximax
b. Maximin
c. Probabilidade mxima
d. Valor esperado
RVORE DE DECISO
RVORE DE DECISO
Exemplo:
Exemplo:
R$ 100,00
10%
50%
A
40%
10%
40%
c.
R$ 600
Probabilidade mxima
A = 500
B = 600
C = 200
R$ 1.000
R$ -1.500
50%
A = 100
B = -200
C = -1.500
R$ -200
50%
40%
b. Maximin
A = 500
B = 1.000
C = 2.000
R$ 500
10%
a. Maximax
R$ 500
d. Valor esperado
R$ 200
R$ 2.000
RVORE DE DECISO
A = (0,1 x 100) + (0,5 x 500) + (0,4 x 500) = 460

B = (0,1 x -200) + (0,5 x 600) + (0,4 x 1.000) = 680
C M.
= Eng.
(0,1 x -1.500) + (0,5 x 200) + (0,4 x 2.000)
= Siqueira
750 de Souza, M. Eng.
Joana
RVORE DE DECISO
$5/2
$5/2
($4)
$7/2
($4)
$7/2
($3)
$11/2
$11/2
($18)
$10/2
($18)
$10/2
($2)
($2)
$11/4
$11/4
($18)
($18)
A Manter a mquina velha

B Adquirir a mquina nova
($3)
1
$10/6
$10/6
($18)
($18)

TMA = 0,00% a.a.

TMA = 0,00% a.a.

RVORE DE DECISO
RVORE DE DECISO
$5/2
$5/2
($4)
($4)
$7/2
$7/2
($3)
$11/2
($3)
($18)
$11/2
$10/2
($18)
$10/2
($2)
$11/4
($18)
($2)
$11/4
($18)
$10/6
($18)
1
$10/6
($18)
a. N de deciso 3
VME (A) = 5x2 4 = $6,00
Manter a mquina velha
VME (B) = 11x2 18 = $4,00

TMA = 0,00% a.a.
RVORE DE DECISO
RVORE DE DECISO
$5/2
$5/2
($4)
$7/2
($4)
$7/2
($3)
($3)
$11/2
$11/2
($18)
$10/2
($18)
$10/2
($2)
$11/4
($18)
($18)
1
$10/6
$10/6
($18)
($18)
b. N de deciso 2
c. N de deciso 1
VME (A) = 7x2 3 + 6 = $17,00
VME (A) = 10x2 2 + 26 = $44,00

Comprar mquina nova
2
($2)
$11/4
VME (B) = 11x4 18 = $26,00
A = 6,00
VME (B) = 10x6 18 = $42,00
B = 26,00
Manter mquina velha
1
A = 44,00
RVORE DE DECISO
RVORE DE DECISO
O caso da Companhia Petrolfera Derrick
O diretor da Derrick deve decidir entre perfurar ou no perfurar um
campo de petrleo.
No se sabe grande coisa sobre a estrutura do solo. Na perfurao
pode-se encontrar os seguintes tipos de solo:
S1 solo seco
$ 0
S2 solo mido
$ 120
S3 solo encharcado
$ 270
Custo da perfurao $ 70
Estratgia tima:
Manter mquina velha por mais dois anos e, logo aps,
comprar uma mquina nova para ficar por mais quatro anos.
Valor Monetrio Esperado (VME) = $44,00
Estratgia: (A;B)
A um custo $ 10, a firma Geodsia oferece uma sondagem ssmica que

ajudar na determinao da estrutura geolgica do local. As sondagens
indicaro se o solo apresenta-se:
E1 sem estrutura
E2 com falhamento
E3deSouza,
estrutura
firme
Joana Siqueira
M. Eng.
OPES REAIS
OPES REAIS
Se os gestores financeiros tratassem os projetos como se fossem

caixas-pretas poderiam cair na tentao de considerar apenas a
deciso de aceitar ou rejeitar, ignorando as decises de investimento
subseqentes que podem estar ligadas a ele.
Mas se as decises de investimento subseqentes dependerem das
que foram tomadas hoje, ento a deciso de hoje pode depender
daquilo que se objetiva fazer amanh.
Professor Stewart C. Myers, MIT, 1977
Brealey; Myers; Allen, 2008
Se tudo correr bem, o projeto pode ser expandido.

Se tudo correr mal, o projeto pode ser reduzido ou abandonado.
Disseminao da teoria somente na dcada de 90

Santos (2001) conceitua uma opo real dizendo que esta a
flexibilidade que um gerente tem para tomar decises a respeito de
ativos reais. Ou seja, medida que novas informaes vo
aparecendo e as incertezas do fluxo de caixa vo surgindo, os
gerentes podem acabar tomando decises que influenciem de forma
positiva no valor final do projeto.
VPLexpandido = VPLesttico + Valor da opo de uma administ. ativa
Quanto maior a incerteza do futuro, mais valiosa se torna sua

flexibilidade.
onde:
VPL esttico = VPL tradicional, resultante de uma anlise econmica;
Valor da opo de uma administrao ativa = possibilidade de ao.
OPES REAIS
OPES REAIS
Exemplo FedEx
Compra de 10 avies Airbus A380 para transportes 2008-2011.
Estudo de Miller e Clarke (2005)

Desenvolvimento de novos projetos de aeronaves
Exercer a
opo de
entrega
2000
Aquisio da
opo de entrega
em 2008-2011
Procura
elevada
2007
Constatao da procura
de transporte areo de
carga
Segundo os autores:
...o uso desta metodologia se justifica uma vez que o processo de
desenvolvimento de uma nova aeronave composto por diversas
fases, sendo estas compostas inmeras atividades, resultando em
um alto grau de estimativas e, conseqentemente, alto grau de
incerteza tambm
Procura
reduzida
No exercer
a opo de
entrega
Planejamento de respostas a riscos
Planejamento de respostas a riscos
O plano de respostas aos riscos o processo que desenvolve

opes e determina aes sobre a ampliao de oportunidades e
reduo de ameaas sobre o projeto.
O plano de respostas aos riscos o processo que desenvolve

opes e determina aes sobre a ampliao de oportunidades e
reduo de ameaas sobre o projeto.
4 categorias:
4 categorias:
1. Mitigar Reduzir a probabilidade e/ou conseqncia de riscos a

limiares aceitveis. Pode tomar a forma da implementao de um
novo curso de ao. Ex: realizar um nmero maior de testes.
3. Aceitar Envolve entender o risco, suas potenciais

conseqncias e probabilidade e decidir no fazer nada. Caso o
risco venha a ocorrer, a equipe dever agir.
Aceitao ativa: desenvolvimento de plano de contingncia.
Aceitao passiva: tratamento dos riscos medida que ocorrem.
2. Evitar Mudar o plano de projeto para eliminar o risco. Embora a

equipe no possa eliminar todos os eventos de risco, alguns
especficos podem ser evitados. Ex: obter mais informaes,
melhorar a comunicao, evitar fornecedor desconhecido, etc.
Joana
Siqueira
de Souza, M. Eng.
TenStep
www.tenstep.com.br
4. Transferir Consiste na transferncia de um risco a um terceiro,

dando a responsabilidade de gerenciamento do risco a outra
pessoa.
Joana
Siqueira
de Souza, M. Eng.
TenStep
www.tenstep.com.br
Monitoramento e controle de riscos

o acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos
riscos residuais, identificao dos novos riscos, execuo de planos
de respostas a riscos e avaliao da sua eficcia durante todo o
ciclo de vida do projeto.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Reavaliao dos riscos

Auditoria dos riscos
Anlise das tendncias de variaes
Medio do desempenho tcnico
Anlise de reservas
Reunies de andamento
Esta etapa importante pois envolve a escolha de estratgias

alternativas, execuo de planos de contingncia, realizao de
aes corretivas e modificaes no plano de gerenciamento do
projeto, durante a execuo do mesmo.

M. Eng.2006
PMBOK,

Gestão de Riscos em Projetos

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Gestão de Riscos em Projetos

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Na administrao de riscos, a palavra nunca deve

ser simplesmente cortada do dicionrio.

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

Por muitos meses e at anos, Odebrecht, OAS, Queiroz

Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - PPGEP

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

Mesmo cientes da existncia dos riscos e avessos

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

No h petrleo em pas calmo, s em pas

5 gerentes em sua equipe e muito trabalho.

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

A anlise da viabilidade de um projeto de investimento se

a) Diferena entre risco e incerteza (Dicionrio Aurlio)

Falta de certeza, hesitao, indeciso, perplexidade, dvida.

Mas h o risco de que as premissas no se realizem. Assim,

Perigo ou possibilidade de perigo. Situao em que h probabilidades

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

a) Diferena entre risco e incerteza (Hubbard, 2007)

a falta de completa certeza, ou seja, a existncia de mais de uma

um estado de incerteza, onde algumas possibilidades envolvem

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

a) Diferena entre risco e incerteza (Knight, 1921; Alessandri et al., 2004)

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

uma situao para a qual ou no se pode associar qualquer

uma situao para a qual uma distribuio de probabilidades

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

a) Diferena entre risco e incerteza (Knight, 1921; Alessandri et al., 2004)

a) Diferena entre risco e incerteza (Damodaran, 2007)

Refere-se probabilidade de obtermos um retorno de investimento

Alguns autores, referem-se ao risco como sendo somente os maus

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

A 2 de distribuies aumenta com o passar do tempo

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

Nmero insuficiente de investimentos similares

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

(1) Risco Tecnolgico

um processo sistemtico de definio, anlise e resposta

Planejamento e Gerenciamento de Riscos

Anlise Qualitativa de Riscos

Anlise Quantitativa de Riscos

Planejamento de Respostas a Riscos

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

Todo o setor pode

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

Joana Siqueira de Damodaran,

Identificao dos Riscos

Riscos de performance, tecnolgicos, de segurana, de

Riscos de gerenciamento da integrao, do ecopo, do tempo,

Risco de estratgia, financeiros, estrutura organizacional,

Risco de fornecedores, de parcerias, de concorrncia, de

Joana Siqueira de Souza, M. Eng.

Anlise Qualitativa e Quantitativa de Riscos

Mtodos Qualitativos para mensurao de Risco

Medio da probabilidade e do impacto

Impacto sobre um objetivo - Escala