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191 IT Teilprojekte abwickeln

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IT Teilprojekte abwickeln

Begriffsabgrenzung „Führung / Management“

Mitarbeiter-Führung menschenbezogene Führung

auf Personen und Kleingruppen bezogen

verhaltenswissenschaftlicher Teil des Managementwissens (Behavioral Sciences) Unternehmensführung sachbezogene Führung

Zusammenfassung

Führungsaspekte

Projektführung

Die Projektleitung beinhaltet alle leitenden Führungsaufgaben, welche von einem Projektleiter in einem Projekt wahrgenommen werden müssen, um die Abwicklungsziele zu erreichen.

werden müssen, um die Abwicklungsziele zu erreichen .  auf wirtschaftliche Institutionen bezogen 

auf wirtschaftliche Institutionen bezogen

betriebswirtschaftlicher Teil des Managementwissens (Business Administration) Die Führung entscheidet durch welchen Dschungel man sich kämpft. Das Management kontrolliert den Kampf und führt ihn durch. Fehlt die Führung, nützt auch das beste Management nichts, wenn es sich durch den falschen Dschungel kämpft

Disziplin

wenn es sich durch den falschen Dschungel kämpft Disziplin Delegation Vorteile:  Ressourcen voll ausschöpfen 

Delegation

durch den falschen Dschungel kämpft Disziplin Delegation Vorteile:  Ressourcen voll ausschöpfen  Den Besten

Vorteile:

Ressourcen voll ausschöpfen

Den Besten für die Arbeit auswählen

Freiraum schaffen um Übersicht zu behalten

Schnellere Erledigung der Arbeit

Weiterentwicklung der Teammitglieder

Delegieren will gelernt sein

der Arbeit  Weiterentwicklung der Teammitglieder Delegieren will gelernt sein Bernhard Tinner 24. Oktober 2009

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191 IT Teilprojekte abwickeln

Das Delegationsgespräch

Vorbereitung

Ziel, Hintergründe, Erfahrung MA,

Vollmacht, Kontrollpunkte, Gesprächsablauf

Ort, Zeit, Gegenstand des Gesprächs vereinbaren

Durchführung (Eröffnung)

Positive Gesprächsatmosphäre schaffen

Zweck dieses Gesprächs

Hintergründe erklären (Wozu diese Aufgabe? Warum gerade dieser Mitarbeiter?)

Durchführung (Hauptteil)

Machbarkeit

Fähigkeiten/Kenntnisse überprüfen

Verantwortung klarmachen

Vertrauen zeigen

Fragen

Gemeinsam den Plan erarbeiten

Potentielle Schwierigkeiten besprechen

Durchführung (Abschluss)

Schlüsselaktionen, Vereinbarungen zusammenfassen / Gefühl des Mitarbeiters?

Nachbesprechung vereinbaren

Dank für Gespräch, Zuversicht Lösung aussprechen, motivieren

Rettungsleine

Unterstützung offerieren

Regelmässige Lagebesprechung

Motivation

Steuerung des Verhaltens

Lagebesprechung Motivation Steuerung des Verhaltens Anreize Motivarten  Grundmotive  alle Motive, die

Anreize

Lagebesprechung Motivation Steuerung des Verhaltens Anreize Motivarten  Grundmotive  alle Motive, die der

Motivarten

Grundmotive alle Motive, die der Existenzsicherung dienen

Abgeleitete Motive Umweg über Geld, Arbeit etc. zu Grundmotiv

Erworbene Motive entstehen durch die Auseinandersetzung mit der Umwelt

Aktuelle Anreize sprechen bereits vorhandene Motive an

Normen und Werten

Zukunftsentwürfe Hoffnungen, Wünsche, Erwartungen

 Normen und Werten  Zukunftsentwürfe  Hoffnungen, Wünsche, Erwartungen Bernhard Tinner 24. Oktober 2009

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191 IT Teilprojekte abwickeln

Zweifaktorentheorie nach Herzog

IT Teilprojekte abwickeln Zweifaktorentheorie nach Herzog Hygienefaktoren Motivatoren Führungsstiel

Hygienefaktoren

Motivatoren

Führungsstiel

Leistung

Unternehmenspoliti

Erfolg

k

Verwaltung

Anerkennung

Arbeitsbedingungen

Arbeit selbst

Beziehung zu

Verantwortung

Kollegen

Beziehung zu

Aufstiegschancen

Unterstellten

Beziehung zu

Möglichkeiten zum

Vorgesetzten

Wachstum

Status

Entwicklungsmöglichkeite

n

Arbeitssicherheit

Entfaltungsmöglichkeiten

Gehalt

Freiräume

Berufsbezogene

 

Lebensbedingungen

Extrinsische Faktoren liegen nicht zentral im Arbeitsinhalt sondern stellen Bedingungen der Arbeitsumwelt dar

Intrinsische Faktoren beziehen sich unmittelbar auf die Arbeit selbst und ihre Inhalte

Einsatz von Motivatoren

Motivatoren

Arbeits- und Aufgabengestaltung

Leistung

Klare Ziele

 

Grad der

Zielerreichung

rückmelden

Anerkennung der eigenen Leistung

Stellungnahme

durch

 

Führungskräfte

Mitarbeitergespräch

Leistungsbeurteilung

Arbeit selbst

Einsatz gemäss den Fähigkeiten und Fertigkeiten

 

Weder Über- noch Unterforderung

Ganzheitlichkeit

Information über Sinn und Zweck

Verantwortung

Delegation

 

Beteiligung,

Partizipation

Aufstieg

Karriereplanung

Wachstum

Handlungsspielraum

Entwicklungschanc

erweitern

en

Qualifizierung

Sitzungen

Sitzungsarten

Orientierungs- / Informationssitzung (über Projekt, Aktivitäten, MA, Entscheidungen, etc)

Schlichtungssitzung

Entscheidungs- / Beschlusssitzung

Workshops

Beratungssitzung

Sitzungen sind meist Mischformen der oben genannten Sitzungsarten. Es empfiehlt sich aber den Schwerpunkt der Sitzungsart vorgängig zu definieren.

Sitzungsplanung

Aktivitäten der Sitzungsplanung

1. Ziel der Sitzung

2. Sitzungsart bestimmen

3. Teilnehmer festlegen und Sitzungs-Rollen definieren

4. Termin prüfen und reservieren

5. Traktandenliste aufstellen

6. Meinungen zu Problem einholen

7. Sitzungsablauf definieren

8. Einladungen versenden

9. Infrastruktur reservieren und prüfen

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4 191 IT Teilprojekte abwickeln Sitzungsabschluss Regeln  Keine Sitzung ohne Ergebnisse! 

Sitzungsabschluss

Regeln

Keine Sitzung ohne Ergebnisse!

Missverständnisse klarstellen

Zusammenfassung der erreichten Resultate

Zusammenfassung der nicht erreichten Ziele

Nächste Termine

Abbruch der Sitzung muss begründet sein

Abschluss der Sitzung

Durchführung

Wichtige Sitzungsregeln

1. Als erster den Raum betreten

2. Pünktlich beginnen

3. Begrüssen der Teilnehmer

4. Administratives (Rollen definieren, Dauer, Pause etc.)

5. Traktanden der Sitzung aufzeigen

6. Ziele der Sitzung bekannt geben

7. Diskussion auslösen

8. Beim Thema bleiben

9. Interesse wach halten

10. Schweigende anregen, Vielredner dämpfen

11. Auf Regeln achten

12. Moderatorenrolle klar definieren und

zuordnen

13. Alle Aspekte des Problems sehen

14. Entscheide steuern

Sitzungsmoderation

Moderationstechniken

Mit Fragen kann eine Diskussion/ein Gespräch in Gang gehalten, oder gezielt gesteuert werden.

Wer fragt, führt…

Achten Sie darauf, dass Ihre Gesprächspartner dies nicht als starke Lenkung oder Bedrängung erleben. Fragetypen:

Offene Fragen Beginnen mit einem Fragewort: Wer, wie, wo, was, warum, weshalb, wieso

Geschlossene Fragen Können mit Ja oder Nein beantwortet werden

Aktivierungsfragen Fordern eine Stellungnahmen

Aktives Zuhören / Rückkopplungsfragen Geben Inhalte des vorangegangenen Gesprächs wieder

Abschliessende Fragen Es werden Alternativen vorgeschlagen, für die man sich entscheiden muss

Schwierige Situationen für Sitzungsleiter

1. In der Gruppe entstehen Interessensgegensätze. Es entstehen Untergruppen

2. Offene und versteckte Konflikte brechen auf

3. Stagnation, Blockierungen und Passivität bestimmen den Sitzungsverlauf

Schwierige Teilnehmer

Streitsüchtige (aggressive)

Ablehner

Ausfrager

Alleswisser (ev. arrogant)

Schüchterne / Stille

Dickfellige

Erhabene

Redselige

Konkurrenten

Phlegmatische

Gutmütiger

Kickoff-Meeting

Das Kickoff-Meeting ist…

…die Projekteinführungsveranstaltung, mit dem Ziel, alle Beteiligten zu informieren und zu motivieren.

…ein, "für alle hörbarer Startschuss" für das Projekt.

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191 IT Teilprojekte abwickeln

Teilnehmer

Projektleiter (moderiert die Sitzung)

Komplettes Projektteam

Auftraggeber

Vorgesetzten der Projektmitarbeiter

Alle vom Projekt betroffenen

Führungsfehler am Kickoff-Meeting

Projektleitung kann Ziele, Rahmenbedingungen und Bedeutung des Projekts nicht erklären

teilnehmende Personen kennen sich nicht und erhalten keine Gelegenheit sich vorzustellen

Ausgangssituation (Informationsstand, Erwartungen, Einstellung zum Projekt) des Teams und der einzelnen Personen wird zu wenig oder nur formal betrachtet

Projektleitung zeigt nicht, dass sie die Führungsfunktionen übernehmen will Verunsicherung des Teams, eigene Position in Frage gestellt

Agenda eines Kickoff-Meetings

1

Begrüssung

2

Vorstellen der Traktandenliste

3

Bekanntgabe der Sitzungsziele

4

Vorstellen der Projektbeteiligten

5

Kurzpräsentation: Ausgangslage, Projektvorhabens

6

Projektabstimmung

6.1

Definitives Klären des Systemgrenzen

6.2

Welche Bereiche sind betroffen?

6.2

Was muss gemacht werden? Was nicht?

6.3

Wie sollte die Lösung aussehen?

6.4

Definieren der Ziele, Aufwand, Zeit

6.5

Was wollen wir nicht?

6.6

Einstimmigkeit erarbeiten (u.a. Risiken, Massnahmen, Erfolgsfaktoren)

7

Weiteres Vorgehen

8

Wer macht was?

9

Verabschiedung

Traktanden des Kick-off

Vorstellung der Beteiligten

Projektvorgeschichte (Präsentation durch Auftraggeber)

Ziel der neuen Lösung (Präsentation des Auftraggebers)

Anforderungen an die Lösung

Wer ist betroffen

Abhängigkeiten der neuen Lösung

o

Projektinhalt

o

Projektabgrenzung

o

Abhängigkeiten zu anderen Projekten und OE's

o

Projektverantwortlichkeiten

Erfolgsfaktoren des Projekts

o

Vorgehensziele

o

Rahmenbedingungen

Projekt-Skills (Fähigkeiten im Projekt)

o

Projektorganisation

o

Projektvorgehen (Phasen)

o

Projektstrukturplan (Meilensteine)

Kritische Annahmen und mögliche Konsequenzen

o

Chancen und Risiken

o

Erwartete Projektdokumentationen

Anforderungen des Projektteams (Raum, Ausrüstung)

Berichtswesen (Wer berichtet was wann wem?)

Abwesenheiten von Projektbeteiligten

Nächste Schritte

Protokolle

Das Sitzungsprotokoll muss folgende Punkte beinhalten:

Kopf (Datum, Ort, Teilnehmer, Verteiler etc.)

Bezug zum letzten Protokoll

Themen mit Deadline und Verantwortung

Pendenzenliste

Termin der nächsten Sitzung

Projektteam

Definition: "Eine kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe mit gemeinsamen Zielsetzungen"

Team-Merkmale

intensive, wechselseitige Beziehungen

ausgeprägter Gemeinschaftsgeist

relativ starker Gruppenzusammenhalt

spezifische Arbeitsform (enge Kooperation)

oft heterogene Struktur (Fähigkeiten)

Es braucht: Rollen, Normen, Status und ein

gemeinsames Teamziel.

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191 IT Teilprojekte abwickeln

Teambildungsprozess

Forming Formierungsphase Mitglieder , Orientierungspha se, Testphase definieren erste Aufgaben und regeln die
Forming
Formierungsphase
Mitglieder
,
Orientierungspha
se, Testphase
definieren erste
Aufgaben und
regeln die
Zusammenarbeit
Storming
Konfrontationsph
ase,
Konfliktphase,
Nahkampfphase
Erste Konflikte
brechen aus.
Gruppenstruktur
beginnt sich
heraus zu bilden:
Machtverteilung,
Rollenverteilung,
Normenbildung.
Norming
Normierungsphas
e,
Organisierungsph
ase
Wir-Gefühl,
Normen, Rollen
und gegenseitige
Unterstützung
entwickeln sich.
Performi
Arbeitsphase,
ng
Wachstum,
Integrationsphase
Die Energie der
Gruppe
konzentriert sich
,
Verschmelzungsp
hase
auf die
Aufgabenbearbeit
ung und die
Zielerreichung.

Team versus Gruppe

ung und die Zielerreichung. Team versus Gruppe Vor- und Nachteile eines Teams Vorteile:  Grössere

Vor- und Nachteile eines Teams

Vorteile:

Grössere Wissensumme

Profit aus gemeinsame Wissen

Grössere Kreativität durch Assoziation

Fehler schneller aufgedeckt

Bei positive Klima, höhere Zusammenhalt, höhere Motivation

Risiko des einzelnen durch ein Team geteilt Nachteile:

Es können persönliche Interessenkonflikte entstehen

Verantwortlichkeit nicht immer eindeutig definiert

Leistungsdruck und Anpassungsdruck auf einzelnen

Entstehung von Cliquen und Untergruppen

Gruppen führen

Zwei wesentliche Führungsfunktionen

1)

Aufgabenorientiertes Führen Aufgaben

2)

die für die Zielerreichung notwendig sind. Sozio-emotionales Führen Aufgaben, die für die Aufrechterhaltung und Stärkung der Gruppe, sowie zur Förderung des Gruppenzusammenhalts notwendig sind.

Aufgabenorientiert

Sozio-emotionales

Führen

Gruppenaktivität organisieren

Gutes Gruppenklima

Aufgaben präsentieren

fördern

Spannungen

Kommunikationspr ozesse definieren

bewusst machen

Sensibilität für das

Entscheidungssitua tionen schaffen

befinden der Gruppe und des

Positionen kritisch hinterfragen

Einzelnen

Gruppenmitglieder

Gegensätzliche Interessen transparent machen

schützen

Ausgewogenen Kommunikation fördern

Zeitmanagement

Verhaltens- &

Methodische Hilfestellung geben

Kommunikationsre geln einhalten

Ausgegrenzte einbeziehen

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Kommunikation

Kommunikation ist…

der

wechselseitige Austausch von Gedanken,

Meinungen, Wissen, Erfahrungen und Gefühlen sowie die Übertragung von Nachrichten, Informationen (neben der Sprache durch Zeichen aller Arten)

Distanzzonen

(neben der Sprache durch Zeichen aller Arten) Distanzzonen Technische Kommunikation Mitteilungsebenen (das 4

Technische Kommunikation

Zeichen aller Arten) Distanzzonen Technische Kommunikation Mitteilungsebenen (das 4 Ohren-Prinzip)

Mitteilungsebenen (das 4 Ohren-Prinzip)

Kommunikation Mitteilungsebenen (das 4 Ohren-Prinzip) Kommunikationsprobleme in Führungssituationen Passive

Kommunikationsprobleme in Führungssituationen

Passive

„Man kann ja doch nichts machen“ „Ich kann ja doch nichts ändern“

Resignation

Adaptive

„Man muss sich rechtzeitig darauf einstellen“ „Ich mache halt das Beste daraus“

Resignation

Passive

Man schaltet auf stur Man stellt sich dumm Man mach Dienst nach Vorschrift

Verweigeru

ng

Aktive

Man beruft sich auf Rechte Man versucht der Massnahme auszuweichen

Verweigeru

ng

Aktive Ge-

Man mobilisiert Interessengruppen Man plant Gegenstrategien Man versucht auf Änderungsabsichten Einfluss zu nehmen = positivster Widerstand

genhandlun

gen

Frageformen

Fragefor

Fragesatz

Fragever

Fragewir

m

halten

kung

Geschloss

Sind Sie der Meinung, dass…?

Beherrsc

Eingehen

ene Frage

hend

d

Fangfrage

War nicht

Misstraui

Klimazer

eben Ihre

sch

störend

Meinung,

dass…?

Suggestivf

Sie sind doch der Meinung, dass…?

Fremdbe

Von

rage

stimmen

aussen

d

steuernd

 

Offene

Was sagen

Partners

Befreien

Frage

Sie dazu?

chaftlich

d

Reflektier

Wenn ich

Vertraue

Klimaver

ende

recht

nd

bessernd

Frage

verstehe,

meinen Sie,

dass…?

Richtungs

Sie sagten

Selbstbe

Innenste

weisende

demnach,

stimmun

uerung

Frage

dass…?

g

bewirken

initiieren

d

d

 

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Konfliktmanagement

Konflikt ist, wenn der Handlungsplan des einen den Handlungsplan des anderen einschränkt oder behindert.

Warnzeichen für Konflikte

Ungeduld im Umgang miteinander

Ideen attackiert, bevor ausformuliert

Einigung nicht möglich

Heftige Argumentation

Unnachgiebige Parteienbildung

Abfällige Äusserungen zur Gruppe/Arbeit

Vorwurf des mangelnden Verständnisses

Typen der Konfliktlösung

WIN / WIN-Methode nach Gordon

Du und ich wir haben einen Bedürfniskonflikt. Ich achte Deine Bedürfnisse, aber ich darf meine nicht vernachlässigen. Ich will von meiner Macht Dir gegenüber keinen Gebrauch machen, so dass ich gewinne und Du verlierst, aber ich kann auch nicht nachgeben und Dich auf meine Kosten gewinnen lassen. So wollen wir in gegenseitigem Einverständnis gemeinsam nach einer Lösung suchen, die ebenso Deine wie meine Bedürfnisse befriedigt, so dass wir beide gewinnen.”

(T. Gordon)

Verdrehen der Äusserungen

befriedigt , so dass wir beide gewinnen.” (T. Gordon) Verdrehen der Äusserungen Bernhard Tinner 24. Oktober

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191 IT Teilprojekte abwickeln

Risikomanagement

9 191 IT Teilprojekte abwickeln Risikomanagement Risiken… …sind mögliche Ereignisse oder Situationen mit

Risiken…

…sind mögliche Ereignisse oder Situationen mit negativen Auswirkungen (Schäden) auf das Projektergebnis insgesamt und/oder einzelne Teilbereiche

Risikomanagement…

…ist das Erkennen und Umgehen mit einer Bedrohung durch Abwehr, Ausweichen oder Mindern negativer Auswirkungen

Risikopotential…

…ist vorhanden, wenn folgende drei Faktoren vorliegen:

1) Konkrete Bedrohung 2) Schwachstelle 3) Möglicher Schaden

Risikotabelle

2) Schwachstelle 3) Möglicher Schaden Risikotabelle W = Eintretenswahrscheinlichkeit / T = Tragweite h = hoch

W = Eintretenswahrscheinlichkeit / T = Tragweite h = hoch / m = mittel / t = tief

Risiko-Massnahmentabelle

h = hoch / m = mittel / t = tief Risiko-Massnahmentabelle W = Eintretenswahrscheinlichkeit /

W

= Eintretenswahrscheinlichkeit / T = Tragweite h = hoch / m = mittel / t = tief

Risiken in Projekten

h = hoch / m = mittel / t = tief Risiken in Projekten Risiko-Massnahmenüberwachung Überwachungsschritte:

Risiko-Massnahmenüberwachung

Überwachungsschritte:

regelmässige Rapportierung

Nutzenprüfung bei umgesetzten Massnahmen

Präventive Massnahmen prüfen (laufend)

Eskalierung Risiko-Rapportierung (TeilprojektProjekt)

Risikoanalyse

Phasen der Risikoanalyse

Identifikation (Risiko erkennen)

Klassifikation (Risiko bewerten)

Dokumentation (Risiko beschreiben)

Dokumentation der Risikoanalyse

Kurzbeschreibung

Ursache(n)

Zeitpunkt, wenn Ursache und Eintritt zu erwarten sind

Wirkungszusammenhänge verschiedener Ereignisse (negative Synergien)

Tragweite in Bezug auf Kosten, Termine,

Ergebnisqualität etc. Rahmenbedingungen

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191 IT Teilprojekte abwickeln

Projektkontrolle

Kontrolle ist nicht gleich Controlling

Controlling bedeutet

steuern,

planen, kontrollieren,

überwachen

Kontrolle ist

ein

Soll-Ist-Vergleich

Projekte aus Zielkurs halten

Planung ohne nachfolgende Kontrolle ist wertlos! Fehlende Kontrolle führt zum "Management by surprise"

Position im Projektmodell

"Management by surprise" Position im Projektmodell Soll-Ist-Vergleich (Plan-Ist-Vergleich) Sind wir noch in der

Soll-Ist-Vergleich (Plan-Ist-Vergleich)

im Projektmodell Soll-Ist-Vergleich (Plan-Ist-Vergleich) Sind wir noch in der Zeit ? Sind wir noch im Budget

Sind wir noch in der Zeit? Sind wir noch im Budget? Sind Qualität und Funktionsumfang wie vereinbart?

Projektkontrolle in 3 Schritten

1)

Feststellen der Abweichung (in time, in

2)

budget, in quality) Ursachenanalyse (zukunfts- und

3)

zielgerichtet, keine Schuldzuweisung) Konsequenzen der festgestellten Abweichungen für den weitern Projektverlauf (Alternativen, Reaktion, Projekterfolg sichern)

Was muss kontrolliert werden?

Termine (Soll-Ist-Vergleich; Meilensteintrendanalyse; Abweichungsanalyse)

Sachziele / Funktionalitäten (erreichen bestimmter technischer Daten; Qualitätssicherungsdokumente; Fertigstellungsgrad)

Kosten (Kostenverfolgung)

Risiken (Risikoführung; Risikobestimmung; Risikosteuerung)

Soft Facts (Zusammenarbeit; Stimmung; Motivation; Kommunikation)

Meilensteintrendanalyse

Stellt den Termintrend der Meilensteine grafisch dar

Ist leit durchschaubar

Erfordert geringen formalen Aufwand

leit durchschaubar  Erfordert geringen formalen Aufwand Interpretation:  Extrem ansteigender Verlauf: zu

Interpretation:

Extrem ansteigender Verlauf: zu optimistisch

Trendwende: fehlende realistische Termine

Gleichmässig fallender Verlauf: zu grosse Sicherheitspuffer

Zick-Zack-Verlauf: grosse Terminunsicherheit

Mittel zur Risikominderung

Informationsbeschaffung

Personalpolitik

Entwicklung mit Prototypen und Simulationen

Vereinfachung

usw.

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191 IT Teilprojekte abwickeln

Projektfortschritt

11 191 IT Teilprojekte abwickeln Projektfortschritt Risikoführung Risikobestimmung Risikolandkarte (Risikomatrix)

Risikoführung

IT Teilprojekte abwickeln Projektfortschritt Risikoführung Risikobestimmung Risikolandkarte (Risikomatrix) Bernhard

Risikobestimmung

abwickeln Projektfortschritt Risikoführung Risikobestimmung Risikolandkarte (Risikomatrix) Bernhard Tinner 24. Oktober

Risikolandkarte (Risikomatrix)

Projektfortschritt Risikoführung Risikobestimmung Risikolandkarte (Risikomatrix) Bernhard Tinner 24. Oktober 2009

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191 IT Teilprojekte abwickeln

Qualitätsprüfung

12 191 IT Teilprojekte abwickeln Qualitätsprüfung Die Qualitätsprüfung ist die analytische Überprüfung der

Die Qualitätsprüfung ist die analytische Überprüfung der umgesetzten Vorgaben aus der Qualitätsplanung

Vorgehen bei Prüfungen

1)

Prüfplan erstellen

2)

Prüfen (Verifikation, Validation)

3)

Prüfbericht erstellen

Rückmeldesystem

3) Prüfbericht erstellen Rückmeldesystem Projektfortschrittsbericht / Statusbericht Es wird der

Projektfortschrittsbericht / Statusbericht

Es wird der allgemeine Sachfortschritt festgehalten. Inhalt und Form hängen vom Adressatenkreis ab:

Wöchentlicher od. monatlicher Statusbericht:

der Projekt-MA an den Projektleiter

der Teilprojektleiter an den Projektleiter

des Projektleiters an den Steuerungsausschuss

Aufwanderfassung

Zur Sicherstellung einer korrekten Kostenkontrolle ist eine entwicklungsadäquate Erfassung des Personalaufwandes erforderlich:

Regelmässige und vollständige Aufwanderfassung gemäss definiertem Arbeitspaket

Projektbesprechungen

…dienen dem direkten Informationsaustausch. …sind Grundlage für eine gezielte Projektsteuerung bei Schwierigkeiten im Entwicklungsablauf (Planabweichungen)

Feste Tagesordnung (Agenda, Traktanden) mit klar definiertem Tagesziel

Sitzung konsequent & bestimmt moderien

Erstellen eines Beschlussprotokolls durch den Protokollführer mit Terminen der nächsten Sitzungen

Deliverables:

Ist das Besprechungsprotokoll:

Besprechungstermin

Beginn und Ende

Besprechungs-Ort

Anlass und Thema

Teilnehmer

Moderator

Protokollführer

z.K.-Verteiler

Traktanden

Beschlüsse/Massnahmen

Termine

Bernhard Tinner

24. Oktober 2009

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191 IT Teilprojekte abwickeln

Evtl. ergänzende Anhänge

Type

Art

Regelmässige

Projektteamsitzungen

Projektbesprechung

Core-Team Meetings

en

Einzelgespräche mit Projekt-MA's

Sitzungen der Entscheidungs-, Beratungs- und Steuerungsgremien

Ergebnisgesteuerte

Entscheidungssitzungen zu

Projektbesprechung

Phasen

en

Meilensteinen

Ereignisgesteuerte

Bei unvorhersehbaren Ereignissen:

Projektbesprechung

en

Projektkrise

Sich abzeichnende erhebliche Planabweichungen

Sich abzeichnende Qualitätsmängel

Plötzlich auftretende Personalprobleme

Entwicklungstechnisch en Sachproblemen

Plötzlich veränderte Marksituation

Deliverables:

drei Ecksäulen (Bermuda-Dreieck = Termine, Ressourcen & Funktionalität)

Bauchgefühl

Risiken

Massnahmen

Open issues

Ampelregelung

Ampelregelung (Ampelkonzept)

Termin

Geplante Abgabetermine bzw. Meilensteine

o

ROT:

Verspätung grösser als x Monate

o

GELB:

Termin kann nicht gehalten werden, Verspätung aber nicht grösser als x Monate

o

GRÜN:

Termin kann gehalten werden

Ressourcen

Soll-Ist-Vergleiche der 4 Kostenarten (HW, SW, interne Personalkosten, externe Personalkosten)

o

ROT:

Überschreitung grösser als xx%

o

GELB:

Überschreitung kleiner oder gleich xx%

o

GRÜN:

keine Überschreitung Funktionalität

Abweichungen bzw. Abstriche gegenüber dem im letzten Phasenpapier definierten Funktionsumfang

o

ROT:

grosse Abstriche

o

GELB:

kleine Abstriche

o

GRÜN:

Funktionsumfang wird voll erreicht

Regel 1

Regel 2 (Gesamtstatus)

ROT = 1 Punkt GELB = 2 Punkte GRÜN = 4 Punkte

ROT = 1-7 Punkte oder mind. Ein roter Einzelstatus GELB = 8-13 Punkte GRÜN = 14-16 Punkte

Projektabschluss

Aktivitäten beim Projektabschluss

Produktabgabe / Produktübergabe

Projektauswertung / Projektabschlussbericht

Erfahrungssicherung / Einführungsnachbearbeitung

Projektauflösung

Produktabnahme & Projektübergabe

Abschlussaktivitäten

Integrationstest

Systemtest

Akzeptanztest

Abnahme

Projektauswertung & -abschlussbericht

Projektauswertung

Aufwände und Kosten

Termine und Zeiten

Technische Leistungsgrössen

Wirtschaftlichkeitszahlen

Funktionsanforderungen

Qualitätsmerkmale

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191 IT Teilprojekte abwickeln

Abschlussbericht

Kurze Projektbeschreibung (Aufgabe & Ziel)

Soll-Ist-Vergleich der Projektergebnisse, Kosten & Termine

Entscheidungen während der Projektabwicklung

Begründung der Abweichung

Wirtschaftlichkeitsrechnung (Aufwand & Ertrag; ROI)

Noch offene Punkte und Mängel

Erfahrungen (Team, Benutzer, Auftraggeber)

Übergabe- resp. Übernahmeszenario

Schlussfolgerung/Fazit

Projektauflösung

Der Projektauflösungsprozess beinhaltet:

Übergabe der Projekt- und Systemdokumentation

Antrag auf Projektabschluss stellen

Offizielle Projektabschlusssitzung mit allen Projektgremien psychologisch Wichtig

Projektabschlussbericht von Gremien unterzeichnen lassen

Auflösung der Projektorganisation

AZATBORU

A

= Ausgangslage

Z

=

Ziele

A

=

Anforderungen / Aktivitäten

T

= Termine

B

= Budget

O

= Organisation

R

=

Rahmenbedingungen / Risiko

U

= Unterschrift

R = Rahmenbedingungen / Risiko U = Unterschrift Quellennachweis: IT-Teilprojekte abwickeln (191)

Quellennachweis:

IT-Teilprojekte abwickeln (191) (WISS-Autorenteam) 1. Auflage 2003, Compendio Bildungsmedian AG, Zürich