Teora de la contingencia (Fiedler, 1967)

Esta teora sostiene que existen tres variables situacionales que influyen en el liderazgo
efectivo: las relaciones entre el lder y los seguidores, la estructura de la tarea y el poder
ejercido por el lder. Este enfoque tiene como premisa fundamental el "encaje" entre el lder y
la situacin. La efectividad del lder va a depender del ajuste que se d entre el estilo del lder
y la situacin. La relacin seguidor-lder puede describirse en un continuo que va desde "muy
buena" a "muy mala". La tarea puede ser muy estructurada o pobremente definida y el poder
de un lder puede ser fuerte o dbil. Segn el modelo propuesto, la situacin es ms favorable
para el lder si las relaciones con los seguidores son buenas, si el lder tiene una posicin de
poder fuerte y la tarea es altamente estructurada. Si las relaciones son buenas es ms fcil
influenciar a los subalternos; si la tarea es estructurada es ms sencillo monitorear su
cumplimiento. Las situaciones menos favorables son aquellas en las que las relaciones con los
subordinados son de baja calidad, la tarea es ines-tructurada y la posicin de poder es dbil.
Toda la teora gira alrededor del cons-tructo LPC (Least Prefered Coworker: el trabajador
menos preferido), un continuo actitudinal que indica si el lder est principalmente motivado
por la tarea o por las relaciones. Si la situacin es altamente favorable o altamente
desfavorable un lder con bajo LPC (orientado a la tarea) va a ser ms efectivo que los lderes
con

alto LPC (orientado hacia las relaciones). En situaciones intermedias los lderes orientados
hacia las relaciones (alto LPC) van a obtener mejores resultados. Es posible predecir el
grado de efectividad del lder en funcin de las variables comentadas. Si el estilo del lder
responde a la naturaleza de la situacin, sus acciones resultarn efectivas, caso contrario
sern ineficaces. Los puntos fuertes de esta teora son su gran soporte emprico (Peters,
Hartke y Pohlman, 1985), su capacidad de prediccin en funcin del estilo del lder y el
hecho de que toma en cuenta la situacin especfica en la que el lder se desenvuelve.
Tambin, la indicacin de que no todos son buenos lderes en todas las situaciones. Sin
embargo, sus mayores debilidades se centran en el constructo LPC, la poca fiabilidad de la
medicin y la evaluacin de las variables situacionales comentadas (grado de estructuracin
de la tareas, posicin de poder y relaciones lder-seguidores). Dado que es una teora que se
basa en la relacin entre un rasgo del lder y la situacin, no es posible explicar qu sucede
en las organizaciones cuando ocurre este desajuste. Fiedler sostiene que es necesario hacer
una ingeniera de las situaciones para que se adapten a los diferentes perfiles de lderes,
tarea nada fcil en una organizacin compleja.
Teora del Camino-Meta (Path Goal Theory; Evans, 1970 y House, 1971)
Este modelo, que tuvo como antecedentes los trabajos de Evans (1970), House (1971),
House y Dessler (1974) y House y Mitchell (1974), surgi como una alternativa al modelo
conductual de liderazgo de la Escuela de Ohio. Se basa en cmo los lderes motivan a sus
seguidores para que rindan mejor y estn ms satisfechos con su trabajo. El modelo
Camino-Meta se diferencia del situacional (Hersey y Blanchard, 1969) en que el lder debe
adaptarse al nivel de desarrollo de sus seguidores y se distingue del modelo de la
contingencia (Fiedler, 1967) en que se busca hacer coincidir el estilo del lder con las
variables situacionales especficas. En el modelo Camino-Meta se relaciona el estilo del
lder, las caractersticas de los subordinados y el tipo de ambiente laboral. La base de este
modelo se encuentra en la teora motivacional de la expectativa-valor (Huertas, 1997) segn
la cual los seguidores estarn motivados si creen que son capaces de llevar a cabo la tarea, si
sus esfuerzos resultan en un determinado producto y si consideran que la retribucin por su
trabajo ser adecuada. El desafo que tiene el lder es poder utilizar un estilo de liderazgo
que se adapte mejor a las necesidades motivacionales de sus seguidores y a las
caractersticas del ambiente de trabajo.
Aunque un lder puede comportarse de muchas maneras diferentes, desde este modelo
las conductas se agrupan en cuatro estilos diferenciados: estilo directivo, considerado,
participativo y orientado a metas.
House y Mitchell (1974) plantean que un lder puede mostrar alguno o todos los estilos de
acuerdo al tipo de situacin. Aquellos lderes ms efectivos son los que adaptan su estilo a la
situacin o a las necesidades de sus seguidores.
Se cuenta con un gran nmero de investigaciones derivadas del modelo Camino-Meta.
Wooford y Liska (1993), en un metaanlisis que compila 120 investigaciones,

Teora de la contingencia (Fiedler, 1967)

Esta teora sostiene que existen tres variables situacionales que influyen en el liderazgo
efectivo: las relaciones entre el lder y los seguidores, la estructura de la tarea y el poder
ejercido por el lder. Este enfoque tiene como premisa fundamental el "encaje" entre el lder y
la situacin. La efectividad del lder va a depender del ajuste que se d entre el estilo del lder
y la situacin. La relacin seguidor-lder puede describirse en un continuo que va desde "muy
buena" a "muy mala". La tarea puede ser muy estructurada o pobremente definida y el poder
de un lder puede ser fuerte o dbil. Segn el modelo propuesto, la situacin es ms favorable
para el lder si las relaciones con los seguidores son buenas, si el lder tiene una posicin de
poder fuerte y la tarea es altamente estructurada. Si las relaciones son buenas es ms fcil
influenciar a los subalternos; si la tarea es estructurada es ms sencillo monitorear su
cumplimiento. Las situaciones menos favorables son aquellas en las que las relaciones con los
subordinados son de baja calidad, la tarea es ines-tructurada y la posicin de poder es dbil.
Toda la teora gira alrededor del cons-tructo LPC (Least Prefered Coworker: el trabajador
menos preferido), un continuo actitudinal que indica si el lder est principalmente motivado
por la tarea o por las relaciones. Si la situacin es altamente favorable o altamente
desfavorable un lder con bajo LPC (orientado a la tarea) va a ser ms efectivo que los lderes
con

alto LPC (orientado hacia las relaciones). En situaciones intermedias los lderes orientados
hacia las relaciones (alto LPC) van a obtener mejores resultados. Es posible predecir el
grado de efectividad del lder en funcin de las variables comentadas. Si el estilo del lder
responde a la naturaleza de la situacin, sus acciones resultarn efectivas, caso contrario
sern ineficaces. Los puntos fuertes de esta teora son su gran soporte emprico (Peters,
Hartke y Pohlman, 1985), su capacidad de prediccin en funcin del estilo del lder y el
hecho de que toma en cuenta la situacin especfica en la que el lder se desenvuelve.
Tambin, la indicacin de que no todos son buenos lderes en todas las situaciones. Sin
embargo, sus mayores debilidades se centran en el constructo LPC, la poca fiabilidad de la
medicin y la evaluacin de las variables situacionales comentadas (grado de estructuracin
de la tareas, posicin de poder y relaciones lder-seguidores). Dado que es una teora que se
basa en la relacin entre un rasgo del lder y la situacin, no es posible explicar qu sucede
en las organizaciones cuando ocurre este desajuste. Fiedler sostiene que es necesario hacer
una ingeniera de las situaciones para que se adapten a los diferentes perfiles de lderes,
tarea nada fcil en una organizacin compleja.
Teora del Camino-Meta (Path Goal Theory; Evans, 1970 y House, 1971)
Este modelo, que tuvo como antecedentes los trabajos de Evans (1970), House (1971),
House y Dessler (1974) y House y Mitchell (1974), surgi como una alternativa al modelo
conductual de liderazgo de la Escuela de Ohio. Se basa en cmo los lderes motivan a sus
seguidores para que rindan mejor y estn ms satisfechos con su trabajo. El modelo
Camino-Meta se diferencia del situacional (Hersey y Blanchard, 1969) en que el lder debe
adaptarse al nivel de desarrollo de sus seguidores y se distingue del modelo de la
contingencia (Fiedler, 1967) en que se busca hacer coincidir el estilo del lder con las
variables situacionales especficas. En el modelo Camino-Meta se relaciona el estilo del
lder, las caractersticas de los subordinados y el tipo de ambiente laboral. La base de este
modelo se encuentra en la teora motivacional de la expectativa-valor (Huertas, 1997) segn
la cual los seguidores estarn motivados si creen que son capaces de llevar a cabo la tarea, si
sus esfuerzos resultan en un determinado producto y si consideran que la retribucin por su
trabajo ser adecuada. El desafo que tiene el lder es poder utilizar un estilo de liderazgo
que se adapte mejor a las necesidades motivacionales de sus seguidores y a las
caractersticas del ambiente de trabajo.
Aunque un lder puede comportarse de muchas maneras diferentes, desde este modelo
las conductas se agrupan en cuatro estilos diferenciados: estilo directivo, considerado,
participativo y orientado a metas.
House y Mitchell (1974) plantean que un lder puede mostrar alguno o todos los estilos de
acuerdo al tipo de situacin. Aquellos lderes ms efectivos son los que adaptan su estilo a la
situacin o a las necesidades de sus seguidores.
Se cuenta con un gran nmero de investigaciones derivadas del modelo Camino-Meta.
Wooford y Liska (1993), en un metaanlisis que compila 120 investigaciones,

encontraron que los resultados de los diferentes estudios variaban notablemente si se

utilizaban diferentes instrumentos de medicin, aun cuando se estuviesen valorando las
mismas dimensiones. Por otro lado, encontraron que las caractersticas del trabajo influan
decisivamente sobre las conductas del liderazgo y sobre el rendimiento de los seguidores.
Algunas de las caractersticas mencionadas son el grado de autonoma, el grado de libertad y
la estructura de la tarea.

Tabla 3. Funcionamiento del modelo Camino-Meta (Northouse, 2004)

La Teora del Camino-Meta es una de las primeras aproximaciones al tema del liderazgo
que deja de lado las clsicas dimensiones de consideracin e iniciacin de estructura que
domin la literatura durante ms de 30 aos. Por otra parte, incorpora la idea de diferentes
tipos de liderazgo (directivo, considerado, participativo y orientado a metas). Es una de las
primeras teoras que explic cmo las caractersticas de la tarea y de los subordinados afectan,
segn el tipo de lder, el rendimiento del grupo. En el mismo sentido, es una teora que
prescribe aquello que el lder tiene que hacer para lograr que los subordinados cumplan con
los objetivos propuestos. La funcin del lder es remover los obstculos, entrenar y motivar a
sus seguidores para el logro de objetivos especficos. Los puntos dbiles se encuentran
reflejados en el escaso apoyo emprico que tiene el modelo y la dificultad para el lder de poder
balancear variables complejas tales como tarea, situacin y motivacin de los seguidores. Esta
teora, a pesar de estar ubicada dentro de los modelos

encontraron que los resultados de los diferentes estudios variaban notablemente si se

utilizaban diferentes instrumentos de medicin, aun cuando se estuviesen valorando las
mismas dimensiones. Por otro lado, encontraron que las caractersticas del trabajo influan
decisivamente sobre las conductas del liderazgo y sobre el rendimiento de los seguidores.
Algunas de las caractersticas mencionadas son el grado de autonoma, el grado de libertad y
la estructura de la tarea.

Tabla 3. Funcionamiento del modelo Camino-Meta (Northouse, 2004)

La Teora del Camino-Meta es una de las primeras aproximaciones al tema del liderazgo
que deja de lado las clsicas dimensiones de consideracin e iniciacin de estructura que
domin la literatura durante ms de 30 aos. Por otra parte, incorpora la idea de diferentes
tipos de liderazgo (directivo, considerado, participativo y orientado a metas). Es una de las
primeras teoras que explic cmo las caractersticas de la tarea y de los subordinados afectan,
segn el tipo de lder, el rendimiento del grupo. En el mismo sentido, es una teora que
prescribe aquello que el lder tiene que hacer para lograr que los subordinados cumplan con
los objetivos propuestos. La funcin del lder es remover los obstculos, entrenar y motivar a
sus seguidores para el logro de objetivos especficos. Los puntos dbiles se encuentran
reflejados en el escaso apoyo emprico que tiene el modelo y la dificultad para el lder de poder
balancear variables complejas tales como tarea, situacin y motivacin de los seguidores. Esta
teora, a pesar de estar ubicada dentro de los modelos

mayora de sus seguidores como parte del endogrupo en su grupo de trabajo. Asimismo, a
medida que el lder crece en la organizacin, tiene que establecer permanentes relaciones de
intercambio del tipo endogrupo con la mayora de otros lderes por fuera de su grupo de
trabajo para poder progresar dentro de la misma.
Este modelo incorpora elementos de la Teora Atribucional ya que el ciclo de intercambios entre seguidores y lderes est basado en las interpretaciones que cada lder
hace de las conductas de subordinados y viceversa. Estas atribuciones estn mediadas por
las relaciones previas que los lderes desarrollaron con sus subordinados. Es decir que
operan una serie de concepciones implcitas tanto de lderes como de seguidores en los
vnculos que se establecen.
Esta teoi'a incorpora la novedad de los vnculos entre lderes y seguidores: se trata de
una teora descriptiva de estas relaciones. Como es conocido para cualquier persona que
trabaja en una organizacin, existen ciertos individuos que colaboran ms con los lderes.
Siempre existen vnculos de mayor confianza con alguno de los seguidores (lo que se conoce
como "el hombre de confianza", "la mano derecha", etc.). La teora hace nfasis en la
comunicacin que tiene el lder con su grupo: el intercambio de alto nivel logrado en las
diadas o grupos est vehiculizado por el grado de comunicacin y entendimiento alcanzado
entre las partes. Si bien esta teora no ha sido utilizada en programas de entrenamiento de
liderazgo es sumamente ilustrativa de cmo algunos lderes establecen relaciones especiales
con sus seguidores y como stos por su parte las mantienen y desarrollan en el tiempo. Se
forman grupos especiales entre lderes y seguidores en funcin de estereotipos, concepciones
implcitas y representaciones. Tanto lderes como seguidores que tengan teoras implcitas
compatibles acerca uno del otro desarrollaran mejores relaciones e intercambios que
aquellos con representaciones mutuas incompatibles (Epitropaki y Martin, 2005).
Otras teoras situacionales aunque de menor desarrollo que las comentadas son:
Teora de los Sustitutos del Liderazgo. Kerr y Jermier (1978) postulan que existen
determinados factores contextales que hacen que, en algunas situaciones, el liderazgo
resulte innecesario. Algunos de esos factores son: experiencia y capacidad de los
subordinados, claridad de las tareas o estructuracin de la organizacin. Estos factores
funcionan como neutralizadores del liderazgo, convirtindolo en prescindible.
Teora de la Decisin Normativa. Vroom y Yetton (1973) proponen diferentes
procedimientos para tomar decisiones, que pueden derivar en instrucciones efectivas segn
el contexto en el que se desarrollen. Algunos de esos procedimientos son: decisiones
autocrticas del lder, decisiones autocrticas posteriores a la recoleccin de informacin
adicional, consultas individuales, consultas con el grupo, decisiones grupales.
Teora de los Recursos Cognitivos. Fiedler y Garca (1987) examinan la posibilidad de que
determinadas variables situacionales como el estrs interpersonal, el

apoyo grupal y la complejidad de las tareas, influyan en el hecho de que algunos recursos
cognitivos (inteligencia, experiencia, pericia tcnica) afecten el desempeo del grupo.
Teora de la Interaccin: Lder-Ambiente-Seguidor. Para Wofford (1982) los efectos de la
conducta del lder sobre el desempeo de los subordinados estn mediatizados por cuatro
variables: habilidad para realizar las tareas, motivacin hacia las tareas, roles claros y
apropiados, y presencia o ausencia de limitaciones ambientales.
Las teoras situacionales en conjunto presentan ciertas restricciones. En general son
demasiado generales por lo que resulta difcil someterlas a pruebas empricas rigurosas
(Yukl y Van Fleet, 1992).

d. El enfoque de B. Bass: el liderazgo transformacional y el

transaccional
Esta teora es uno de los enfoques ms desarrollados y estudiados en la actualidad. Su
principal precursor es Bernard M. Bass (1985), quien se bas en las ideas originales acerca
del liderazgo carismtico y transformacional de House (1977) y Burns (1978). La mayora de
las teoras sobre el liderazgo transformacional y carismtico toman en cuenta tanto los
rasgos y conductas del lder como las variables situacionales, lo que da lugar a una
perspectiva ms abarcadora que el resto de las orientaciones descriptas (Yukl y Van Fleet,
1992).
House (1977) elabor su propuesta terica acerca del liderazgo de tipo carismtico. El
autor trat de determinar cules rasgos y conductas diferenciaban a los lderes del resto de
las personas. En esta teora cobran especial importancia las actitudes y percepciones que
sostienen los seguidores respecto de sus lderes. Aquellos no slo confan y respetan a su
lder sino que lo idealizan como a una figura con caractersticas excepcionales (Bass, 1985).
Algunos de los rasgos que destaca este enfoque como particulares de los lderes carismticos
son: tener convicciones slidas, autoconfianza y presentar un fuerte anhelo de poder. Por
otro lado, las conductas tpicas de estos lderes incluyen, el buen manejo de las impresiones
para mantener la confianza de los seguidores, la definicin de metas "ideolgicas" para
consolidar el compromiso de los dems y el mostrar confianza en las habilidades de los
adeptos con el fin de consolidar la autoconfianza.
Burns (1978) construy su propia teora acerca del liderazgo transformacional. Esta
entiende al liderazgo como un proceso de influencia en el cual los lderes influyen sobre sus
seguidores. Los lderes asimismo resultan afectados y modifican sus conductas si perciben
respuestas de apoyo o resistencia por parte de sus adeptos. Esta lnea tiende a considerar el
liderazgo como un proceso compartido por varios lderes de diferentes niveles de una misma
organizacin; en cambio el enfoque

del liderazgo carismtico suele hacer foco sobre la personalidad individual de determinados
lderes. Burns establece, adems, una diferenciacin entre liderazgo transformacional y el
denominado liderazgo de tipo transaccional. En este ltimo los seguidores son motivados
por intereses personales en lugar de ser influidos por sus lderes para trascender sus
propias necesidades en pos del beneficio de la organizacin, situacin tpica del liderazgo
transformacional. El liderazgo transaccional suele darse cuando los lderes premian o, por el
contrario, intervienen negativamente (sancionan) en virtud de verificar si el rendimiento de
los seguidores es acorde o no a lo esperado. Suele entenderse el liderazgo transaccional como
conformado por dos sub-dimensiones:
Recompensa contingente: remite a una interaccin entre lder y seguidor guiada por
intercambios recprocos. El lder identifica las necesidades de los seguidores y realiza
una transaccin entre las necesidades del grupo y las de cada persona. Recompensa o
sanciona en funcin del cumplimiento de los objetivos.
Manejo por excepcin: el lder interviene slo cuando hay que hacer correcciones o
cambios en las conductas de los seguidores. En general las intervenciones son
negativas y de crtica para que los objetivos no se desven de su curso.
Bass (1985) y sus colaboradores (Avolio, Waldman y Yammarino, 1991; Bass y Avolio,
1994) construyeron su propia teora del liderazgo transformacional a partir de los planteos
anteriormente detallados (House, 1977; Burns 1978). Los autores consideran que este tipo
de liderazgo resulta un recurso efectivo en diferentes mbitos, tanto civiles como militares.
Bass describe este tipo de liderazgo a partir de los efectos que produce el lder sobre sus
seguidores. Los lderes con caractersticas transformacionales provocan cambios en sus
seguidores a partir de concientizarlos acerca de la importancia y el valor que revisten los
resultados obtenidos tras realizar las tareas asignadas. Adems el lder incita a que los
seguidores trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos de la
organizacin. Esto genera confianza y respeto de parte de los adeptos y son motivados a
lograr ms de aquello originalmente esperado. Debido a estas propiedades es que se suele
considerar este tipo de liderazgo ms amplio y ms efectivo que el de tipo transaccional. De
todos modos, el autor sostiene que no son excluyentes y que los lderes pueden emplear
ambos tipos de liderazgo de acuerdo a las diferentes situaciones.
Se considera que el liderazgo transformacional es, a su vez, ms amplio que el de tipo
carismtico. De hecho el liderazgo carismtico slo constituye uno de los componentes del
liderazgo transformacional. Se detallan a continuacin cada uno de estos componentes:

 Carisma: los lderes se comportan de tal manera que son tomados como modelos por
sus seguidores, quienes quieren imitarlos. Son admirados, respetados y se confa en
ellos. Demuestran altos niveles de conducta tica y moral.
Inspiracin: los lderes motivan e inspiran a sus seguidores, fomentan el espritu de
grupo y generan expectativas de futuro.
Estimulacin intelectual: los lderes estimulan a sus seguidores a tener ideas
innovadoras y creativas a partir de la generacin de nuevos interrogantes y la
formulacin de viejos problemas en nuevos trminos. No se critican los errores
individuales ni las ideas que difieran de las del lder.
Consideracin individualizada: los lderes prestan especial atencin a las necesidades
individuales de desarrollo personal de cada uno de los seguidores; las diferencias
particulares son reconocidas; el seguimiento es personalizado pero no es visto como un
control. Los lderes cumplen una funcin orientadora.
Por ltimo, el liderazgo transformacional tambin se diferencia del denominado laissez
faire. Este implica de alguna manera la ausencia de liderazgo: las decisiones no son
tomadas, las acciones son demoradas y las responsabilidades del lder son ignoradas. Es
considerado un estilo de liderazgo ineficaz.
Bass (1998) considera que los lderes transformacionales permiten a sus seguidores
afrontar con xito situaciones de conflicto o de estrs, pues brindan seguridad y tolerancia
ante la incertidumbre. Este estilo es de especial utilidad en situaciones de cambio. Por su
parte, los lderes transaccionales tienden a presentar una actitud correctiva y orientada
hacia los resultados y es especialmente til en contextos ms estables.
La mayor parte de la investigacin realizada desde este enfoque se basa en los resultados
obtenidos a partir de la utilizacin del instrumento Multifactor Leaders-hip Questionaire
-MLQ- (Bass, 1985). Esta tcnica apunta a evaluar diferentes estilos de liderazgo
(transformacional, transaccional y laissez faire) y ha recibido constantes revisiones tcnicas
(Avolio, Bass y Jung, 1995).

e. Otros enfoques actuales

Procesamiento de la informacin
Una nueva corriente en el estudio del liderazgo es la del Procesamiento de la informacin
(Lord, Foti y De Vader, 1984). Estos autores, que se basan en la psicologa social y cognitiva,
intentan analizar el papel que juegan las percepciones y las teoras implcitas de lderes y
seguidores en el proceso de liderazgo. Asimismo, asumen la importancia del contexto en el
que stas surgen.
Tanto los lderes como los seguidores poseen un guin o estereotipo sobre cules son las
conductas esperadas de una persona para que sta sea considerada lder

(Wofford, Godwin y Wittington, 1998). Las teoras implcitas del liderazgo definen las
creencias acerca de cmo los lderes se tienen que comportar para ser considerados tales y
qu se espera de ellos (Edn y Leviatan, 1975; Wofford y Goodwin, 1994; Mumford, Zaccaro,
Harding, Jacobs y Fleishman, 2000). Las investigaciones demuestran que las personas
utilizan un proceso atribucional para categorizar a los lderes (Cantor y Mischel, 1979). Este
proceso de categorizacin identifica la coincidencia de un prototipo ideal (Rosch, 1978)
codificado en la memoria con las conductas efectivas observadas. La categorizacin inicial
est ligada a un determinado estmulo (puede ser una conducta, un evento, una persona)
que luego gua el procesamiento de la informacin posterior (Srull y Wyer, 1989). Una
persona es catalogada como lder en funcin de este prototipo abstracto codificado en la
memoria de largo plazo, la cual permite economizar recursos cognitivos para el
funcionamiento cotidiano.
Segn los criterios de Rosch, en un nivel supraordinado es posible distinguir entre
lderes y no lderes. En un nivel de categorizacin bsico podemos catalogar a los lderes
teniendo en cuenta el contexto (poltico, militar, religioso) y en un nivel subordinado
podemos categorizar a los prototipos bsicos en subtipos (lder poltico conservador o
liberal). En funcin de lo reseado, la esencia del liderazgo reside ms en el seguidor que en
las caractersticas individuales del propio lder. Una persona emerge como lder si el grupo
le atribuye caractersticas propias del liderazgo emparentadas con las teoras implcitas de
los seguidores (Lord y Maher, 1991).
Numerosas investigaciones experimentales apoyan esta afirmacin (Lord, Foti y De
Vader, 1984; Lord y Maher, 1991; Phillips y Lord, 1981). Cuando los prototipos son
activados por las conductas del lder, los seguidores se comportan como tales. stos son
altamente idiosincrsicos, por lo cual es esperable encontrar diferentes prototipos de lderes
en distintos grupos sociales y organizaciones. Las percepciones del liderazgo pueden
formarse segn dos procesos alternativos. En primer trmino se reconoce a un lder cuando
existe un ajuste entre las caractersticas de la persona y las ideas implcitas de los
perceptores y, en segundo lugar, a partir de los resultados de acontecimientos salientes del
lder, es decir de sus xitos y fracasos, esto es, su efectividad (Lpez Zafra, 1998). Por otro
lado, los lderes tienen ciertas representaciones acerca de sus seguidores que modelan la
relacin que establecen con ellos y las posibles acciones en el ejercicio de su rol (Dwek, Chiu
y Hong, 1995; Gervey, Chiu, Hong y Dweck, 1999).
Los seguidores confan en sus estructuras previas de conocimiento para categorizar a sus
lderes. Segn el modelo de procesamiento de la informacin es espera-ble encontrar
diferencias entre expertos y novatos, dado que estos ltimos tendran estructuras de
conocimiento menos desarrolladas que los primeros. Segn Rosch (1978) aquellas personas
sin experiencia (novatos) categorizaran a los lderes basndose en un ejemplar (por ejemplo,
un lder conocido). A medida que las personas adquieren mayor contacto con lderes reales,
la estructura representacional se enriquece y se pasara de la categorizacin basada en el
ejemplar a un proceso ms abstracto (Brewer, 1988). Estos procesos de categorizacin
abstractos son caracte-

rsticos de los expertos en un campo de conocimiento. Por lo tanto es probable encontrar

diferencias individuales entre las teoras implcitas de lderes y de seguidores, segn el
grado de exposicin a la cultura organizacional en la que estn inmersos. Considerando que
las teoras implcitas que permiten reconocer a los lderes se adquieren a travs de la
experiencia en un mbito particular, merece destacarse que ciertas habilidades de liderazgo
son poco transferibles a contextos diferentes del cual se aprendieron. En un estudio
realizado por Lord y Maher (1991) las habilidades de los lderes relacionadas con la poltica,
el deporte y los mbitos militares eran las que tenan ms dificultades para su transferencia
a otros contextos diferentes. Por tratarse en su mayora de habilidades especficas, los
autores consideraron los mbitos mencionados como poco propicios para el aprendizaje de
habilidades genricas de liderazgo. En suma, la adaptacin de un contexto a otro requiere
tiempo y flexibilidad del lder.
En un estudio llevado a cabo en ms de cincuenta pases se encontr que los atributos
ms salientes del lder son la integridad, la justicia, la honestidad y la confianza. Algunos
autores consideran estos atributos centrales del tipo de liderazgo ms carismtico. Otras
caractersticas centrales y compartidas por varias culturas como prototpicas del lder son la
capacidad para construir equipos de trabajo, el trato con el subalterno, la comunicacin y la
coordinacin, las capacidades intelectuales y la capacidad para resolver problemas. Los
atributos comentados son tpicos de un estilo de liderazgo transformacional al estilo de Bass
(House, Hanges, Ruiz Quintanilla y Dorfman, 1999). En ese estudio, los atributos relacionados con la ambicin, la toma de riesgos, la sinceridad, la sensitividad y la voluntad son
culturalmente contingentes, existiendo diferencias individuales entre culturas distintas.
En la misma investigacin se citan las diferencias individuales entre los lderes de alto
rango y los de bajo rango. En estos ltimos las caractersticas ms destacadas estn en
relacin con la interaccin social, la atencin de las necesidades de los subordinados y el
nfasis en la capacidad ejecutiva de operacin en el da a da. En cambio, los lderes de ms
alto rango son vistos en general como innovadores, persuasivos, diplomticos y orientados
hacia metas a largo plazo.
En otro estudio, Pielstick (2000) cita las caractersticas que generalmente se atribuyen a
los lderes ms informales que no ocupan un cargo dentro de una organizacin y las compara
con las atribuidas a los lderes formales. Estos ltimos son en general caracterizados por el
compromiso, la inteligencia, el conocimiento profesional, la perseverancia, la lucha por la
excelencia, el espritu positivo y el uso del pensamiento crtico. Por otra parte, en los lderes
informales predomina la honestidad, la integridad, la credibilidad, la justicia, el sentido del
humor, el trato igualitario, la tica y el sostenerse en principios firmes.
Cabe entonces afirmar que existen diferentes prototipos de lderes y que stos varan
transculturalmente. Estos prototipos estn en estrecha relacin con los valores culturales
de cada sociedad. A su vez los guiones culturales aminoran el rendimiento de un lder que
asume determinado cargo, si no existe un ajuste de las con-

ductas esperadas por los seguidores. En este caso se corre el riesgo de que el lder no posea
la suficiente autoridad y conduccin sobre sus subalternos (Shaw, 1990).
E-Leadership
Por ltimo, una de las orientaciones ms novedosas es la llamada E-Leadership (Avolio,
Kahai y Dodge, 2001). Esta perspectiva incorpora el actual contexto de innovacin
tecnolgica. Es definida como un proceso social de influencia mediatizado por los sistemas
de informacin de avanzada, que tiene como objetivo generar cambios en las actitudes,
sentimientos, pensamientos y conductas de individuos, grupos y organizaciones. Los autores
sostienen que las tcnicas brindadas por los sistemas de avanzada (como por ejemplo el
sistema de comunicacin va e-mail) pueden ayudar a los lderes a planear, decidir,
diseminar y controlar diferentes tipos de informacin.

A continuacin, en la tabla 4, brindamos una sntesis de las principales teoras sobre el

liderazgo expuestas, sus presupuestos, mbitos de aplicacin y se destacan las ventajas y
desventajas que ofrece cada una.