GERENCIA Y LA SOCIEDAD FUTURA

(Peter F. Drucker )
SEMINARIO AVANZADO PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA
ZAMBRANO NELVIS
C.I.V: 13.226.369.
Para profundizar sobre la temtica GERENCIA Y LA SOCIEDAD FUTURA, Drucker, P.
sostiene que la informacin es la herramienta que hace ver los negocios de una manera
diferente, por lo tanto la alta gerencia debe requerir la informacin en el momento adecuado.
Es: informacin bsica, informacin de productividad, informacin de competencia e
informacin de asignacin de recursos, con la finalidad de generar riquezas, y que la
empresa contine en marcha; sta informacin permite dirigir la tctica. Para la estrategia la
alta gerencia requiere informacin organizada del entorno.
Quizs pocas personas han hecho contribuciones prcticas tan concretas como Peter
Drucker para el mundo de los negocios, a diferencia del mundo de las empresas, y por eso,
como modelo positivo, economas y contextos latinoamericanos deben acudir al criterio para
identificar el grado de aplicacin de las ideas y sugerencias de este autor tan famoso. Y por
ello expone: El comercio electrnico es para la revolucin informtica lo que fue el ferrocarril
para la revolucin industrial: un fenmeno totalmente nuevo, sin precedentes, del todo
inesperado, por ello se comienza por analizar su evolucin e incidencia integral en el
contexto mundial y nacional.
Por lo que la informacin necesaria bsicamente para la gerencia, segn el citado autor
es indispensable para la organizacin aprender a identificar los cambios tecnolgicos y su
relacin con las oportunidades del mercado y las amenazas presentes en l; adaptarse a
ellos, acondicionarse, aclimatarse; a tal efecto, la Gestin Tecnolgica debe ser efectiva en la
administracin de la informacin y del cambio tecnolgico, incluyendo las actividades que
permiten a la organizacin hacer el mejor uso de la ciencia y la tecnologa. Al final del
proceso, los responsables de la Gestin Tecnolgica deben preocuparse de lo aprendido, por
cuanto sirve como medio de retroalimentacin para las nuevas decisiones.

Asimismo, como la capacidad de disear las estrategias para accesar y utilizar

adecuadamente la tecnologa para aprovechar las oportunidades o enfrentar las amenazas
del ambiente donde compite y en especial, dentro del mundo de los negocios Drucker ha
privilegiado estudiar a la gran corporacin y en especial a la gran corporacin multinacional,
que se aleja del esquema de propietario cuya figura es reemplazada por accionistas y el
mercado. Las ideas y contribuciones de Peter Drucker notables para este tipo de
organizaciones que privilegian el negocio, se sugiere que sean tomadas con reservas dentro
de economas y pases como las latinoamericanas ya que en stos pases, las filiales de las
grandes corporaciones deben tener en cuenta que sus parmetros de accin se encuentran
limitados tal cual lo expresa una frase muy en boga durante los aos de la globalizacin: Las
organizaciones deben pensar globalmente y actuar localmente.
Pero tambin se procura la evolucin del personal, del hombre, del talento humano; por
cuanto la administracin tiene que equilibrar su conocimiento de los valores de la gente con
la preocupacin por los resultados financieros inmediatos, que no disminuirn mientras el
mercado de valores se comporte bien. Por primera vez en la historia, el hombre goz de
verdadera movilidad cuando los sistemas de informacin se desarrollaron hasta la actual
situacin globalizada. Pero ms all de los recursos materiales se deben considerar los
humanos.
Drucker se orienta a conseguir algo que aparece como que resulta muy fcil: quiere
alcanzar resultados extraordinarios a travs de personas que no necesariamente tienen que
ser extraordinarias. Examina lo amplio que puede ser el panorama de oportunidades de la
tecnologa de informacin para mantener y aumentar la competitividad de las organizaciones,
detecta que debe tenerse presente el adecuado manejo de la informacin, como cualquier
otro recurso financiero, humano, entre otros.
Por lo tanto, la gestin tecnolgica es fundamental como herramienta para planificar el
uso de la informacin en la organizacin y definir su relacin con las reas funcionales como
mercadeo, produccin, finanzas y recursos humanos. Examinando el actual contexto, puede
ser acertado que es consecuencia del progreso, en un mundo caracterizado por cambios,
variabilidad y heterogeneidad, hablar de certidumbre seria intentar concebir la realidad como
una quimera de la que todo gerente quisiera estar acompaado a la hora de gerenciar.
Nace as lo que llamara El surgimiento de las personas que trabajan con el
conocimiento, examinada desde su trabajo GERENCIA Y LA SOCIEDAD FUTURA expone,
por ejemplo, el trabajo del director ejecutivo, que va a ser mucho ms parecido al oficio ms

complejo. El director tiene sus primadonnas y no les puede dar rdenes; tiene el elenco de
apoyo y la orquesta; y tiene el auditorio. Cada grupo es totalmente distinto, pero el director de
la pera tiene su partitura y todos tienen la misma partitura y hay que lograr que los distintos
grupos coincidan para producir el resultado deseado.
Estimular las relaciones horizontales, esta es la clave para entender lo que viene, y que
no es cuestin de ser ms importante o menos, sino de ser importante de una manera
distinta; tampoco se trata de abstenerse de dar rdenes, sino la realidad de saber cundo
darlas y cundo hay que tratar al prjimo como un socio, de saber cundo integrar los
objetivos financieros con la necesidad de fortalecer y mantener un negocio.
En todo ello, la realidad es que el gerente est inmerso en un mundo incierto, donde
paradjicamente al parecer lo nico cierto es lo incierto. Es as, como la gerencia en su tarea
orquestal armonizadora de los recursos organizacionales, est en la perenne necesidad de
redefinir y hasta reinventar -innovar- nuevas acciones gerenciales orientadas a ajustar la
praxis administrativa-gerencial a este complejo y demandante mundo postmoderno.
Se deduce de ello que es grande la tentacin de administrar slo para el corto plazo,
pero es muy peligrosa (una de las cosas que los gerentes tienen que aprender, y que pocos
saben, es a equilibrar el corto y el largo plazo). La Gestin Tecnolgica implica la
administracin efectiva de la informacin y de los cambios tecnolgicos, as como todas las
actividades que permiten a la organizacin hacer el mejor uso de la ciencia y la tecnologa
generada interna o externamente.
Tambin las organizaciones deben aceptar el desafo de la innovacin, crecer, deben
anticiparse al futuro, a las consecuencias de la innovacin, a la reaccin de los
consumidores, de los competidores y del ambiente de negocios. La innovacin debe ser un
proceso guiado por la intuicin, la inteligencia y la previsin.
Asimismo, sostiene el ilustre doctrinario que la estrategia debe basarse en informacin
relacionada con los mercados, clientes y no clientes; la tecnologa propia de la empresa y de
la competencia, finanzas en el mbito mundial y el ambiente econmico mundial.
Por lo tanto, el gerente tiene que estar informado, tanto de sus subordinados como de
la red de su entorno, lo cual le permite reunir informacin de suma importancia, para dirigir la
tctica y la estrategia de la organizacin; los tipos de informacin dependen de los niveles
de la organizacin, donde la alta gerencia requiere de informacin para enfrentar con xito
los diversos problemas que aquejan a la empresa en la actualidad, y prever las posibles
consecuencias del futuro.

ntimamente relacionado con esto hay otro factor: hoy se est haciendo menos trabajo
de la manera tradicional. Muchos de los que trabajan para una compaa probablemente no
son sus empleados, y una prediccin que he odo es que dentro de pocos aos quienes no
son empleados de la empresa para la cual trabajan, inclusive el gobierno, excedern
grandemente en nmero a quienes s son empleados.

Pocas personas han alcanzado tanta notoriedad y fama en el rea de management sin
haber realizado una inmensa labor en el rea de investigacin dentro del campo acadmico.
Su extraordinario pragmatismo combinado con una dosis de talento importante y el hecho de
estar siempre una movida por delante, ha hecho que muchos practitioners en especial y
hombres de negocios como as tambin financistas y prestamistas, se interesaran en sus
prcticas empresariales.

Por otro lado, para determinar la idea principal del trabajo del autor, no hay duda
respecto a que el avance tecnolgico de la informacin ha provocado cambios en la manera
de desempearse los miembros de la organizacin, en la denominada sociedad del
conocimiento, donde los recursos humanos son fundamentales para la transformacin de la
economa del presente siglo.
se analiz la temtica respecto a la importancia de la informacin para la gerencia en
las organizaciones.Se pudo apreciar la importancia de la informacin para la alta gerencia
ante los cambios generados en el mercado por la incertidumbre econmica. Lo cual puede
conducir a muchas organizaciones, a no tener un crecimiento sostenido y rentable, por

carecer la alta gerencia de informacin suficiente y actualizada.Es necesario que pensemos

en transformar lo que actualmente es la cultura tradicional, en una cultura de informacin, de
sta manera la informacin ser el centro de la sociedad postcapistalista.
La mayor parte de las actividades mercantiles de las empresas se realizan fuera del
mbito de la direccin y supervisin de la gerencia general, tal es el caso de las instituciones
bancarias y organizaciones afines (Diebold, J. (1985); Castilla, I. (1988) citados por Cornella,
A. (1994), por lo tanto, no se puede esperar que la informacin requerida para la toma de
decisiones, se origine en la observacin personal de la gerencia, dada las variadas
complicaciones en el mercado interno y externo. Dado que la globalizacin de los mercados
los obliga ahora a estar ms pendiente de lo que sucede en cualquier punto y de lo que
hacen sus clientes y competidores. Es decir, requieren ms y mejor informacin, Cornella, A.
(1994: XI).
Los equipos de alta gerencia encaran un perodo de oportunidades empresariales sin
precedentes; pero tambin hay riesgos (Handscombe, R. y Norman, P.1.993), entre los
cuales se pueden mencionar: un estancamiento en su crecimiento, resultado de la
incertidumbre econmica, lo que incide en su situacin econmica-financiera, disminucin de
sus mrgenes de utilidades, conduciendo a muchas empresas a prdidas cuantiosas y a la
descapitalizacin. Estos problemas requieren que los directivos tengan informacin
relevante. Por lo tanto, surge la necesidad de realizar un estudio el cual permita demostrar la
importancia de la informacin para la gerencia de las organizaciones.
Necesidad de la Informacin para la Gerencia
La informacin como base fundamental para la gerencia segn Cornella, A (1994),
expresa que las empresas estn solicitando informacin, con mayor regularidad, por la
globalizacin de los mercados, lo cual hace que los gerentes estn ms pendientes de lo que
sucede en cualquier parte y de lo que hacen sus clientes y competidores.
Drucker tuvo muy en claro en su mente que la calidad de la direccin superior (top
management) de una empresa, es de vital importancia para los resultados de la misma. A
travs de los aos Peter Drucker ha realizado diversas prescripciones respecto de lo que
deberan hacer los directores (top management) y el equipo gerencial (management). La
mayor parte de su trabajo ha estado orientado hacia las empresas privadas y dentro de
stas, las grandes corporaciones multinacionales, donde el sector financiero tuvo un rol
preponderante especialmente durante sus primeros aos como consultor de empresas.

Y la literatura de Drucker as como tambin sus disertaciones y programas de

entrenamiento de tipo abiertos han puesto especial nfasis en el gerenciamiento. Ha
diferenciado claramente lo que debe decirse y lo que debe saber la cspide de la
organizacin - involucrada primordialmente en el plan estratgico, desarrollo de la visin /
misin de la empresa, y a veces comprometida con los recursos financieros (en su rol
adicional de accionistas) de lo que deben hacer los gerentes ya que stos representan el
eslabn indispensable para ligar la estrategia con la tctica, a sta con los procesos y
procedimientos y finalmente stos ltimos con las acciones de los participantes
organizacionales. Esta inmensa cantidad de literatura de Peter Drucker destinado a los
gerentes sugiere la importancia de stos tanto en la toma de decisiones como en la ejecucin
e implementacin de acciones. Son los gerentes quienes reciben de la cspide de la
empresa tanto recursos humanos como materiales debiendo ellos conseguir incrementar la
performance y eficiencia organizacional. Sin la pieza clave representada por los gerentes,
esto no sera posible dentro de las empresas, y alerta a la direccin mxima de la
organizacin como as tambin a los accionistas sealndoles que, en relacin con la
necesidad de encontrar el perfil apropiado del gerente stos se estn tornando cada vez
ms escasos, los ms costosos y tambin los elementos ms perecederos dentro de las
empresas.
Drucker tiene muy en cuenta que una de las dificultades mayores que confronta toda
empresa tiene que ver con la medicin. Solamente cuando algo es medido existe una
evidencia y aparece como algo real. Cuando uno lee la temperatura de su hijo en el
termmetro tiene una idea bastante precisa de cmo est. Sin embargo las mediciones en la
sociedad, en la organizacin y a nivel individual estn crudas por decir lo menos. Las notas
y calificaciones en los mejores centros educativos no guardan una relacin con el xito de las
personas en la vida. Como lo hemos mencionado ms de una vez: Todo lo que no se mide
no se controla.
Una de las preguntas que se formula Peter Drucker en relacin con el gerente tienen
que ver con Cul es realmente el rol del gerente dentro de la organizacin? Qu es lo
que el gerente realmente tiene que hacer en su jornada de trabajo? Aqu Peter Drucker
seala que el trabajo del gerente incluye dos dimensiones principales:

la primera de ellas tiene que ver con aspecto econmico, y para hacerlo propone
distinguir entre el gerente y el administrador. El gerente conforma el equipo de las
organizaciones dedicadas a negocios, es decir, bsicamente las empresas privadas,
mientras que por el contrario el administrador est ms bien relacionado con empresas que
pueden estar subsidiadas y / o que no son autosuficientes (ONGs, Fundaciones,
Instituciones educativas, etc.), donde la tarea del administrador no est tan directamente
relacionada con los resultados econmicos que debe alcanzar el gerente; el administrador
puede rendir cuentas perfectamente y mostrar un saldo cero de un dinero que le ha sido
asignado sin necesidad de generar ms dinero del dinero que el haya recibido En sta
dimensin econmica el gerente debe siempre asignar prioridad a la performance econmica
y financiera por sobre todas las cosas, lo que lo distingue del administrador.
el segundo aspecto a tener en cuenta es la variable tiempo, que se encuentra presente
en todo momento desde la toma de decisiones hasta la implementacin y el control. Y en la
toma de decisiones debe saber actuar discrecionalmente teniendo en cuenta la implicancia
de las decisiones tanto en el corto como en el mediano y en el largo plazo. Esto sugiere que
los gerentes son evaluados en relacin con su performance econmica y financiera tanto en
el corto como mediano y largo plazo, lo cual no necesariamente significa maximizacin de
utilidades. Mas bien la utilidad tiene que ser suficiente como para cubrir los distintos riesgos
inherentes al negocio (y las necesidades / proyectos de las pocas menos propicias) como
as tambin para evitar una prdida.
Estos dos aspectos la dimensin econmica y la dimensin tiempo deben ser
manejados con maestra por los gerentes quienes deben tener la discrecin y la autoridad
acorde con la situacin que confronta, lo que los hace responsables y respondables de sta
misin mini organizacional. Para cumplir con esta misin mini-organizacional que es
consecuencia de la departamentalizacin en la empresa, Peter Drucker desarrolla un modelo
que denomina Direccin por objetivos.
Y una vez centrado en la direccin por objetivos (MBO) ya no queda duda en la mente
de Drucker cules son los aspectos y temas relevantes que tienen que ver con el trabajo de
un gerente. Y principalmente estn orientadas con cmo manejar de la mejor forma los

recursos materiales y humanos puestos a su disposicin con el propsito de que la

organizacin sea exitosa en el tiempo.
La necesidad, importancia y beneficios de la direccin por objetivos es manifiesta para
Peter, y los justifica en los siguientes puntos:
La direccin por objetivos tiene un efecto sumamente importante sobre el mismo
gerente ya que se elimina el costo de entrenamiento y, particularmente, trabajar sobre las
tres p del entrenamiento o de toda otra capacitacin: practice, practice y practice. No son
muchas las herramientas, tcnicas y metodologas incluidas en programas de entrenamiento
que permitan satisfacer este requerimiento en forma tan eficaz.
La organizacin tiene una metodologa sencilla, ya que teniendo objetivos y
necesidades a satisfacer, la direccin por objetivos (MBO) acta como una brjula en accin.
Los procesos de diferenciacin que estn presentes en todo cuerpo organizado exigen
alguna forma de departamentalizacin y a su vez los departamentos y sectores tienen submetas y sub- necesidades que deben satisfacer para su propia exitosa marcha. Drucker
seala de una manera muy clara que los objetivos son necesarios en cada rea donde su
performance y sus resultados influyen e impactan directa y en forma vital la supervivencia y
prosperidad del negocio.
La necesidad de coordinacin resultante de la descentralizacin y departamentalizacin
hace necesaria la tarea de trabajar en equipo debatiendo formas de integrarse entre ellos
obligando a los gerentes a conocer, identificar y poner en prctica mecanismos de
integracin donde los individuos y departamentos en particular deben tener en cuenta
principalmente los intereses de la empresa.
La direccin por objetivos es una efectiva best practice para predecir, controlar y
explicar lo que sucede dentro del funcionamiento organizacional. Es mejor pensar en
trminos de MBO que en las simples palabras de maximizar utilidades. Peter Drucker que
produce stos beneficios: a. Permite explicar todo el fenmeno empresarial en una serie de
principios muy simples; b. Permite poner a prueba dichos principios simples; c. Permite
predecir comportamientos; d. Las decisiones tomadas y sus consiguientes consecuencias
pueden ser observadas durante el transcurso mismo del proceso lo que permite tomar
acciones correctivas antes de culminar todo el ciclo; e. Permite sentar una base sobre como
compensar a los distintos gerentes, teniendo en cuenta las expectativas de produccin

contra los resultados alcanzados en trminos de objetivos alcanzados por los distintos
gerentes; f. Permite mejorar las acciones futuras de los gerentes como resultado de un
anlisis de las experiencias concretas pasadas.
Peter ha identificado las reas principales donde necesariamente las organizaciones
deben establecer objetivos de performance bajo la metodologa de MBO. Ellas son:
I. posicionamiento en el mercado
II. innovacin
III. productividad
IV. recursos fsicos y financieros
V. rentabilidad
VI. performance y desarrollo gerencial
VII. performance y actitud del personal
VIII. responsabilidad pblica

Una persona de la practicidad de Drucker que conoce las distintas unidades de anlisis
presentes en toda sociedad y la importancia de unirlas entre s, no puede dejar de tener en
cuenta el importante rol del trabajo grupal. Para Peter el gerenciamiento no es tarea de una
sola persona, ni siquiera la del director mximo; es un trabajo grupal, y sta es una de las
funciones que debe acometer el gerente: la de tener el mejor grupo bajo su mando (en aqul
entonces todava no estaba muy clara la distincin entre grupo y equipo).

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BERNARDO TERN bjteran79@hotmail.com
ENSAYO - GERENCIA Y LA SOCIEDAD FUTURA

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Saludos estimados doctorandos... El archivo adjunto (pdf) contiene un extracto del libro
"LA GERENCIA Y LA SOCIEDAD FUTURA" de PETER F. DRUCKER... Como actividad
virtual, recibir de cada uno de ustedes un "PAPER" o resumen interpretativo respecto al
contenido del archivo... Este "PAPER" no debera tener ms de tres (3) pginas, y debe ser
enviado por esta misma va, tenindose como hora tope para su envo, las 8:00 pm del da
Sbado 15 de Febrero... xito para todos y un gran abrazo...
BERNARDO TERN
NOTA:
Para que todos trabajemos bajo las mismas especificaciones, tomemos en cuenta lo
siguiente:
MRGENES - 2 cm en los 4 bordes
LETRA: Arial
TAMAO: 12
ESPACIADO: 1,5 entre lneas
Gerencia en la Sociedad Futura
Peter F. Drucker