FUNDAO UNIVERSIDADE DO RIO GRANDE

DEPARTAMENTO DE CINCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS E CONTBEIS

Disciplina: Adm. Marketing
ANLISE ESTRUTURAL DE INDSTRIAS1
A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma empresa ao seu meio
ambiente.
O grau da concorrncia em uma indstria depende de cinco foras competitivas bsicas, que so
as seguintes:
Entrantes Potenciais
Ameaa de novos
entrantes
Poder de negociao
dos forncedores
Concorrentes na
indstria
Fornecedores

Compradores
Rivalidade entre as
empresas existentes

Poder de negociao
dos compradores

Ameaa de produtos
ou servios substitutos
Substitutos

As cinco foras refletem o fato de que a concorrncia em uma indstria no est limitada aos
participantes estabelecidos. O conjunto dessas foras determina o potencial de lucro final na indstria, que
medido em termos de retorno em longo prazo sobre o capital investido.
A meta da estratgia competitiva para uma unidade empresarial em um industria encontrar uma
posio dentro dela em que a empresa possa melhor se defender contra estas foras competitivas ou
influenci-las em seu favor.
O caso extremo da intensidade competitiva a indstria em concorrncia perfeita, onde a entrada
livre, as empresas existentes no tm poder de negociao em relao a fornecedores e clientes, e a
rivalidade desenfreada porque as numerosas empresas e produtos so todos semelhantes.
importante salientar que a estrutura bsica de uma indstria deve ser distinguida dos muitos
fatores em curto prazo que podem afetar a concorrncia e a rentabilidade de uma forma transitria. Ex.:
flutuaes nas condies econmicas, faltas de materiais, greves, piques na demanda.
1

Resumo feito com base em:

PORTER, Michael. Estratgia competitiva: tcnicas para a anlise de indstrias e da concorrncia.
Rio de Janeiro, Campos, p. 22-48, 1986.

ANLISE DE CADA UMA DAS FORAS

1. AMEAA DE ENTRADA
As novas empresas quando entram em uma indstria desejam ganhar parcela de mercado. Com
isso, caem os resultados os preos (inflacionando os custos) e reduzindo a rentabilidade. A ameaa de
entrada em uma indstria depende das barreiras de entrada existentes. Se essas so altas, o recm chegado
pode esperar retaliao acirrada dos concorrentes na defensiva; a ameaa de entrada pequena.
1.1 BARREIRAS DE ENTRADA
1.1.1 Economias de escala - refere-se aos declnios nos custos unitrios de um produto (ou operao ou
funo que entra na produo de um produto), medida que o volume absoluto por perodo aumenta.
1.1.1.a Economia de escalas atravs da capacidade de compartilhar operaes ou funes. Ex: A
empresa que obtm economias de escala com um grande volume de motores fabricados. Por isso, decide
fabricar vrios produtos com o mesmo motor (ventilador, secador). A entrante forada a se diversificar
ou a enfrentar uma desvantagem de custo.
1.1.1.b Custos conjuntos (1) a empresa que fabrica o produto X tem capacidade de produzir o produto
Y. Ex: servios de transporte areo de passageiros e, tambm, de carga. (2) Quando pode repetir ativos
intangveis, como marca e know-how.
1.1.2 Diferenciao do produto - Significa que as empresas tm sua marca identificada e desenvolveu um
sentimento de lealdade em seus clientes, originados do esforo de propaganda do passado, servio ao
consumidor, diferenas dos produtos, ou simplesmente por terem entrado primeiro na indstria. A
entrante forada a efetuar despesas para superar os vnculos estabelecidos com os clientes.
Essa talvez seja a mais importante barreira para e entrada em produtos para bebs, remdios
vendidos normalmente sem prescrio mdica, e cosmticos.
1.1.3 Necessidades de capital - Principalmente se o capital requerido para atividades arriscadas e
irrecuperveis como a propaganda inicial e pesquisa & desenvolvimento. O capital poder ser necessrio
no somente para as instalaes de produo, mas tambm para crdito ao consumidor, estoques e
cobertura de prejuzos iniciais. Ex: a xerox criou uma importante barreira de capital para a entrada no
ramo das copiadoras, quando preferiu alug-las a vend-las diretamente o que aumentou acentuadamente
a necessidade de capital de giro.
1.1.4 Custos de mudanas - So aqueles que o comprador se defronta quando muda de fornecedor inclui
custos do tipo: novo treinamento dos empregados, novo projeto do produto, necessidade de assistncia
tcnica. Se os custos de mudana forem altos os entrantes precisam oferecer um aperfeioamento
substancial em custo ou desempenho para que o comprador se decida a deixar um produto j
estabelecido.
1.1.5 Acesso aos canais de distribuio - Para assegurar a distribuio para seu produto empresa
precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por meio de descontos de preos, verbas para
campanha de publicidade em cooperao, o que reduz os lucros.
1.1.6 Desvantagens de custo independentes de escala:
Produtos protegidos por patentes ou segredos;
Subsdios oficiais;
Localizao favorvel;
2

Curva de aprendizagem - o resultado da experincia vinda do trabalho manual. Os custos

declinam em funo da aprendizagem dos operrios (layout melhora, mudanas no projeto do produto
melhora a sua fabricao, melhores processos e equipamentos);
Curva de experincia - mais complexa que curva de aprendizagem. A curva de experincia
pode reduzir custos de marketing, distribuio, produo. As empresas entrantes tero custos mais altos
pela falta de experincia.
As empresas entrantes tero custos mais altos pela falta de experincia.
1.1.7 Poltica governamental - O governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em indstrias com
controles como licenas de funcionamento e limites ao acesso a matrias-primas. Ex: padres para testes
de produtos, controle de poluio.
1. 2 RETALIAO PREVISTA
As expectativas do entrante em potencial quanto reao dos concorrentes existentes tambm
influenciaro a ameaa de entrada.
Forte possibilidade de retaliao entrada existe quando: (1) h um passado de vigorosas
retaliaes aos entrantes; (2) empresas estabelecidas com recursos substanciais para a disputa (inclusive
com capacidade no exercida de contrair emprstimos); (3) crescimento lento da indstria (o que limita a
capacidade de absorver nova empresa).
Propriedades das barreiras de entrada
As barreiras de entrada mudam quando as condies anteriores mudam. Ex: A expirao das
patentes bsicas da Polaroid na foto instantnea reduziu bastante sua barreira de custo absoluto
construda pela tecnologia patenteada. Com isso, a Kodak mergulhou no mercado.
Os recursos ou competncia de alguma empresa podem lhe permitir superar a barreira de entrada
em uma indstria a um custo mais baixo do que para a maioria das outras. Ex: A Gillete com canais de
distribuio bem desenvolvidos para lminas de barbear, enfrentou custos mais baixos na entrada no ramo
de isqueiros descartveis.
Alguns limites s economias de escala como uma barreira de entrada
Uma mudana tecnolgica pode afetar negativamente a empresa com operao em grande escala,
se as suas instalaes so muito especializadas e menos flexveis para serem adaptadas as novas
tecnologias.
O esforo para alcanar economias de escala usando-se a tecnologia existente pode ocultar a
percepo de novas possibilidades tecnolgicas.
2. INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES
A rivalidade entre os concorrentes existentes se d atravs da disputa por posio - com uso de
tticas como concorrncia de preos, batalhas de publicidade, introduo de produtos e aumento dos
servios ou das garantias ao cliente.
A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a
oportunidade de melhora a sua posio.
Os movimentos de uma empresa tm efeitos notveis em seus concorrentes, que respondero a
estes movimentos. Se os movimentos e contramovimentos crescerem excessivamente, todas as empresas
da indstria podero sofrer as conseqncias e ficaro em situaes pior que a inicial.
A rivalidade conseqncia da interao de vrios fatores estruturais:
1) Concorrentes numerosos ou bem equilibrados
2) Crescimento lento da indstria
3

3) Custos fixos e armazenamentos altos

4) Ausncia de diferenciao
5) Capacidade aumentada em grandes incrementos
6) Concorrentes divergentes
7) Grandes interesses estratgicos
8) Barreiras de sadas elevadas
Mudanas nas condies de rivalidade
Os fatores que determinam a intensidade da rivalidade competitiva podem mudar e realmente
mudam.
medida que uma indstria amadurece, seu ndice de crescimento declina, resultando em
rivalidade intensificada, reduo nos lucros, e (muitas vezes) uma convulso.
A empresa precisa conviver com muitos fatores que determinam a intensidade da rivalidade na
indstria porque a com muitos fatores que determinam a intensidade da rivalidade na indstria, porque
eles esto embutidos na economia industrial, porm pode haver espao para melhorar a situao atravs
de mudanas estratgicas.
Barreiras de sadas e de entradas
Barreiras de sada
Baixas

Altas

Baixas

Retornos estveis
Baixos
(desistimulante)

Retornos arriscados
Baixos
(o pior)

Altas

Retornos estveis
Altos
(melhor sob o ponto
de vista de lucro)

Retornos arriscados
Altos
(potencial de lucro alto,
mas acompanhado de risco)

Barreiras de
Entrada

3. PRESSO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS

Quanto mais atrativa a alternativa de preo-desempenho oferecida pelos produtos substitutos,
mais firme ser a presso sobre os lucros da indstria.
A identificao de produtos substitutos conquistada atravs de pesquisas na busca de outros
produtos que possam desempenhar a mesma funo que aquele da indstria.
As aes coletivas da indstria podem ser muito importantes para a tentativa de posicionamento
em relao aos substitutos.
Os produtos substitutos que exigem maior ateno so aqueles que (1) esto sujeitos a tendncias
de melhoramento de seu trade-off 2 de preo desempenho com o produto da indstria. A anlise destas
tendncias pode ser importante na deciso acerca de tentar suplantar estrategicamente um substituto ou
de planejar a estratgia considerando o substituto como o sendo uma fora-chave inevitvel. Ex: Empresa
de guardas de segurana x alarmes de segurana que seriam os substitutos. Assim, estas empresas devem
2

Trade-off - quando a troca tem um custo para a obteno do benefcio.

4

oferecer pacotes de guardas e sistemas eletrnicos. Redefinindo o guarda como um operador qualificado,
em vez de tentar competir com os sistemas eletrnicos diretamente; ou (2) so produzidos por indstrias
com lucros altos, que quando ameaadas pelo aumento da concorrncia em suas indstrias ocasiona uma
reduo de preos ou aperfeioamento do desempenho, assim resolvem entrar em cena com substitutos..
4. PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADORES
Os compradores competem com a indstria forando os preos para baixo, barganhando por
melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros, prejudicando com isso
a rentabilidade da indstria.
Nas seguintes circunstncias o grupo de compradores poderoso:
1. Ele est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s vendas do vendedor
2. Os produtos que ele adquire da indstria representam uma frao significativa de seus prprios
custos ou compras.
3. Os produtos que ele compra da indstria so padronizados ou no diferenciados.
4. Ele enfrenta poucos custos de mudana.
5. Ele conseguir lucros baixos.
6. O grupo de compradores uma ameaa concreta de integrao para trs.
7. O produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos ou servios do
comprador.
8. O comprador tem total informao sobre a demanda, preos reais de mercado, e mesmo sobre
os custos dos fornecedores.
A maior parte dessas fontes de poder do comprador pode ser atribuda a consumidores como
tambm a compradores e comerciais.
Alterando o poder do comprador
Com o tempo ou em decorrncia das decises estratgicas de uma empresa os fatores citados
acima se modificam, com isso o poder do comprador.
A escolha de uma empresa quanto aos grupos de compradores a quem vender deve ser vista como
uma descrio estratgica crucial. Por isso, atravs da relao de compradores uma empresa pode
melhorara sua postura estratgica descobrindo compradores que possuam um poder mnimo para
influenci-la negativamente. Muitas vezes dentro de uma indstria h segmentos que exercem menos
poder do que outros. Ex: O mercado de reposio para a maior parte dos produtos menos sensvel aos
preos do que o mercado de produtos originais.
5. PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES
Os fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os participantes de uma indstria
ameaando seus participantes a elevar os preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos.
Um grupo fornecedor poderoso quando ocorre o seguinte:
1. dominado por poucas empresas e mais concentrado do que a indstria para a qual vende
2. No est obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indstria.
3. A indstria no um cliente importante para o grupo fornecedor.
4. O produto dos fornecedores um insumo importante para o negcio do comprador.
5. Os produtores do grupo de fornecedores so diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de
mudana.
6. Fornecedores que so uma ameaa concreta de integrao para frente.
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A mo-de-obra tambm pode ser reconhecida como um fornecedor e que exerce um grande poder
em muitas indstrias.
Os lucros potenciais de uma indstria podem ser absorvidos por: (1) empregados altamente
qualificados e escassos, (2) mo-de-obra fortemente sindicalizada.
As condies que determinam o poder dos fornecedores no s esto sujeitas a mudanas como
com freqncia esto fora do controle da empresa. Entretanto, com relao ao poder dos compradores, a
empresa pode s vezes melhorara a sua situao pela estratgia. Ex: pode aumentar sua ameaa de
integrao para trs, buscar eliminar custos de mudanas.
O governo como uma fora na concorrncia na indstria
Em muitas industrias o governo um comprador ou um fornecedor, e pode influenciar a
concorrncia na indstria atravs das polticas adotadas. Os atos polticos do governo atravs de
regulamentos podem colocar limites do comportamento das empresas como fornecedores ou
compradores.
Para os propsitos da anlise estratgica , quase sempre, mais esclarecedor considerar como o
governo afeta a concorrncia atravs das cinco foras competitivas do que consider-lo como uma fora
por si s.
Pode tambm afetar a posio de uma indstria com substitutos atravs de regulamentaes e subsdios
entre outros.
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