Villajuana Consultores

Gestin para la Alta

Direccin
Carlos Villajuana
Moquegua, 12 de diciembre de 2014

Los elementos de la gestin: la triple trinidad

Planificar

Campo de accin
en cada elemento
El qu

Ejecutar

El cmo

Etapas interactivas

Controlar

Dirigir

El quin

Organizar

Integrar
Fuerzas centrpetas

Qu significa decisin?
Es elegir el camino que se
espera resolver una duda. Una
duda puede tratarse de un
problema o de opciones para
conseguir un objetivo.

Qu es un problema?
Es una dificultad cuya
descripcin se realiza en
negativo. Puede tratarse de un
efecto o de una causa.

Qu es un objetivo?
Aquello que se pretende lograr,
expresado
cualitativamente.
Responde la pregunta qu se
desea lograr?

Qu es una meta?
Cuantificacin y ubicacin en el
tiempo de un objetivo determinado.
Responde las preguntas qu lograr?,
qu valor se crear?, cunto lograr?
y cundo lograrlo?

Qu es estrategia?
Es una decisin sobre el destino de los recursos
ms importantes de una organizacin o unidad
estratgica, reflejada en una inversin, que
privilegiando la superacin de restricciones
clave se enfoca en lograr la meta nuclear y en
particular en la creacin, consolidacin o
revitalizacin de las ventajas competitivas.

Actividad
Acciones o decisiones operativas que sirven
para poner en marcha las estrategias,
representan gastos, dependen de las
circunstancias y cambian peridicamente
dentro de un horizonte de planeamiento
estratgico (mayor a un ao).

Qu significa eficacia?
Grado de acercamiento del
resultado real a una meta o un
resultado esperado.

Qu significa eficiencia?
Nivel de desempeo en la
utilizacin de los recursos medido
habitualmente en trminos de
costo, tiempo y productividad.

Qu significa efectividad?
Suma ponderada de la eficiencia
y de la eficacia.

Cuello de botella
Tambin denominado restriccin, es un
obstculo o una limitacin de naturaleza interna
que dificulta la consecucin de un objetivo o una
meta. Responde la pregunta: cul es el
obstculo que se est obligado a superar para
alcanzar un objetivo o una meta? (Villajuana, 2010: 514).
Villajuana, Carlos. (2010). Cmo tejer el Balanced Scorecard. Lima: Universidad ESAN.

Por dnde se empieza a buscar los

cuellos de botella?
Inicio

Funcin
esencial

Atributos del
servicio

Caractersticas de
calidad

Qu es un tapn?
Es el cuello de los cuellos de botella. Se
constituye en el problema principal y su
solucin podra implicar la solucin de parte
o de todos los dems problemas
secundarios.

Fuentes clave de los tapones

Capacidad directiva.
Capacidad interprocesal.
Cultura organizacional.

Descubrir el
problema
principal o el
tapn

Identificar problemas
o cuellos de botella
respecto a las
variables de la
frmula

Hallar la
frmula del
objetivo
central

Definir el
objetivo
nuclear

Determinar la
funcin
esencial

Plantear
alternativas
de solucin

El proceso de
toma de
decisiones

Definir los
criterios de
evaluacin de
las alternativas

Elegir la alternativa
ms eficaz y eficiente

Implantar la
alternativa
elegida

Fin

Inicio

Taller: Responda las preguntas clave para

deducir la funcin esencial de su organizacin.
Para qu existe o para qu se cre su organizacin?

Si no existiera su organizacin, qu pasara en el Per, en la Regin, en la Provincia o

Distrito?

Cundo diramos que su organizacin est trabajando bien?

Taller: Defina el objetivo nuclear de su organizacin.

Taller: Exposicin por parte del profesor con la participacin de todos los alumnos sobre
la definicin de un objetivo y el descubrimiento de los cuellos de botella.

Tipo de decisiones
Segn el objeto a solucionarse:

Inmediatas
Correctivas
Preventivas.

Segn su naturaleza:

Rivalizadoras
Economizadoras
Deterministas
No lineales.

Segn su impacto:

Estratgicas
Tcticas
Operativas

Exposicin del caso1:

Absorcin traumtica
1:

Los antecedentes del presente caso han sido tomados del material de
lectura proporcionado por el Dr. Juan H. Bendez Iriarte.

ndice
Antecedentes
I.
Objetivo central
II. Frmula del objetivo central
III. Problemas o cuellos de botella ms importantes
IV. Problema principal o tapn
V. Alternativas de solucin
VI. Criterios de evaluacin de las alternativas
VII. Seleccin de la alternativa de solucin ms
eficaz y eficiente
VIII. Implantacin de la alternativa elegida

ANTECEDENTES
La empresa Abascal, fundada en el decenio de 1970 form Alamgesa a
fines de dicha dcada para dedicarse al almacenamiento de mercadera.
Luego a mediados de la dcada de 1990 constituy Logistics, como
operador logstico, negocio que por su naturaleza demandaba ser socio
de sus clientes.
El socio mayoritario, fundador y gerente corporativo, seor Abascal, dej
la conduccin de Logistics en manos de Jorge Yzaga, un ingeniero
industrial de 38 aos de edad. Igualmente nombr a Jos Lpez de
Romaa como gerente de negocios, quien luego fue reemplazado por
Carlos Jordn (marino de formacin con una maestra en ESAN).

En marzo de 2001, Logistics gan una licitacin para administrar los

almacenes y la distribucin nacional de Delicious, una gran empresa de
consumo masivo, lder en el mercado de galletas y caramelos.

El proceso de implementacin de la cuenta Delicious estuvo a cargo de

Carmen Lpez, subgerente comercial, y Antonio Fuentes, subgerente de
almacn, ambos de la Gerencia Comercial de Consumo Masivo. Carmen
Lpez tena 30 aos, era ingeniera industrial y llevaba en la empresa
alrededor de cinco aos, cuando se inici como practicante.
Antonio Fuentes tena 28 aos, era ingeniero industrial de la Universidad
Nacional de Ingeniera y llevaba 3 aos en la empresa. Comenz como
asistente de almacn, donde gracias a sus habilidades haba sido
promovido, y desde julio del 2000 estaba a cargo de los almacenes de
consumo masivo. Con Carmen Lpez estaban acostumbrados a trabajar
bajo presin, formaron un buen equipo y eran amigos. Lo que ms
preocup a ambos fue decidir a quin contratar para que se hiciera cargo
de la cuenta, pues implicaba una gran responsabilidad.

Con dudas, llegaron a elegir al responsable: Hans Rivera. En el trabajo de

transferencia detectaron que algunos trabajadores (tomados de
Delicious) tenan voluntad para trabajar con Logistics, otros lo hacan por
necesidad y haba otro que abiertamente rechazaba el cambio. El ltimo
grupo estaba constituido por dos supervisores de almacn y dos
operarios, quienes estaban capacitados en el manejo operativo.
Los trabajadores de Delicious, si bien cuando estaban en dicha empresa
tenan sueldos bsicos bajos, se les compensaba con el pago de horas
extras y se les subvencionaba el total del men. En Logistics no se paga
horas extras y slo se subvenciona la mitad del precio del men. Adems,
los trabajadores provenientes de Delicious ya no trabajaran para una
cooperativa como obreros, sino en una service y como empleados.

Finalmente, cuando lleg el da del inicio de la operacin, se produjo un

caos: lentitud de datos, personal descontento que no saba lo que tena
que hacer y ninguna rea estaba lista para atender la nueva cuenta.

En el sector donde actuaba Logistics se presentaba la siguiente

oportunidad: aparicin de nuevos clientes exportadores.
Entre las amenazas merece destacar: la inestabilidad poltica y
econmica y la alta fragmentacin del sector.

Las fortalezas ms importantes de Logistics son: espritu visionario del

fundador y del gerente corporativo; lder a nivel nacional; excelente
servicio y dedicacin a sus clientes; captacin eficaz de nuevos clientes y
aparentemente, la empresa tena buena imagen o era fuerte en el rea
comercial, pues eso explicara por qu las ventas se triplicaron a pesar de
sus debilidades.
Logistics presentaba las siguientes debilidades:
Tenso clima laboral.

 Mal trato al personal (no se le pagaba horas extras y sobrecarga

laboral).
No se respeta la unidad de mando.
Escasa disponibilidad de personal preparado.
Insuficiente capacidad de recursos humanos, particularmente en lo que
se refiere a reclutamiento y seleccin de personal y al desinters por la
capacitacin. Por ejemplo, Antonio Fuentes, uno de los encargados de
la nueva cuenta (Delicious), en el caso de la relacin de Hans Rivera con
su jefe lvaro dedujo un problema emocional que realmente era
racional (insuficiente formacin y experiencia de Hans Rivera, quien era
tcnico para ocupar un cargo de un proceso clave).
Falta de capacidad organizativa: desorden e inconvenientes en el inicio
de la operacin de la nueva cuenta.
Falta de compromiso del personal procedente de la nueva cuenta.
Baja productividad. Este problema se infiere de la duda de Antonio
Fuentes.

Si usted estuviese en el puesto de Antonio Fuentes, cmo lograra la

colaboracin de los nuevos empleados? Qu tipo de motivacin
utilizara para mejorar el clima organizacional y elevar la productividad
de la empresa?

solucin
Paso 1: Definir el objetivo
Incrementar el retorno sobre la inversin (ROI) de la empresa.

Paso 2: Hallar la frmula del objetivo

ROI = utilidad neta / activo total.

Paso 3: Descubrir los problemas o cuellos de botella

ms importantes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Tenso clima laboral.

Mal trato al personal.
No se respeta la unidad de mando.
Falta de personal preparado.
Insuficiente capacidad de recursos humanos.
Falta de capacidad organizativa.
Falta de compromiso del nuevo personal.
Baja productividad.

Para efectos de orientar los recursos y esfuerzos de las decisiones, es

importante discriminar los problemas segn su importancia (vase el
cuadro 1), con mayor razn si estos son numerosos. De este modo se
facilita tambin la identificacin del tapn o problema principal.

Cuadro 1: Problemas o cuellos de botella ms importantes

Problema

Tenso clima laboral.

Mal trato al personal.
No se respeta la unidad de
mando.
Escasa disponibilidad de
personal preparado.
Insuficiente capacidad de
RR.HH.
Falta de capacidad
organizativa.
Falta de compromiso del
personal nuevo.
Baja productividad.

Criterio de evaluacin de importancia (calificacin

en base a una escala de 1 a 5, donde 5 significa
"impacto bastante alto")
Calificacin Ranking de
Impacto de su solucin
Impacto sobre el
de impacto importancia
en la solucin de los
objetivo central
dems problemas
70%
30%
3.0
3.0
3.0
7
3.0
4.0
3.3
5
2.0

2.0

2.0

5.0

4.0

4.7

5.0

5.0

5.0

4.0

3.0

3.7

3.0

4.0

3.3

5.0

2.0

4.1

Paso 4: Hallar el problema principal o tapn

Poltica disfuncional de personal (vase el grfico 1). Comprende el

olvido, por parte de los directivos con mayor poder de decisin, de
la necesidad de asociarse con el personal como requisito para
convertir a los clientes externos en socios. La poltica de personal es
disfuncional porque en lugar de motivar, desmotiva al personal;
ms que impulsar la productividad, la frena; y ms que enfocarse a
conseguir personal capacitado y talentoso, privilegia la
improvisacin.

Grfico 1: Diagrama de relaciones para hallar el problema principal

Leyenda

Aumentar el ROI

: Problema parcial
: Problema principal

1: Tenso clima laboral

8: Baja productividad

7: Falta de compromiso
del nuevo personal

4: Falta de personal
preparado

3: No se respeta la
unidad de mando

2: Mal trato
al personal
6: Falta de capacidad
organizativa

5: Insuficiente capacidad
de RR. HH.

Poltica disfuncional
de personal

Paso 5: Plantear alternativas de solucin

1. Gestionar el cambio y la definicin de una poltica efectiva
de personal.
2. Gestionar la asesora de dos especialistas, uno en
organizacin y mtodos y programacin, y el otro en
motivacin del personal.
3. Contratar ms personas con bajas expectativas econmicas,
como por ejemplo de provincias, que seran los
reemplazantes de aquellos que no asistieran, reunirse con
todo el personal para detallar los programas de trabajo y
contratar un especialista en reclutamiento y seleccin de
personal para decidir quines se quedan en la organizacin.
4. Combinar las alternativas 1 y 3.

Paso 6: Definir los criterios de evaluacin de las

alternativas
A.
B.
C.
D.
E.
F.

Impacto sobre el objetivo central.

Impacto en la solucin del problema principal.
Impacto en la solucin de los problemas secundarios clave.
Viabilidad econmica.
Grado de aceptacin por los directivos clave.
Viabilidad tcnica o capacidad tcnica para ejecutarlo con xito.

Paso 7: Elegir la alternativa ms eficaz y eficiente

Contratar de inmediato ms personas con bajas expectativas
econmicas y gestionar el cambio y la definicin de una poltica
efectiva de personal (vase el cuadro 2). Una efectiva poltica de
personal en Logistics debe incluir: el respeto de los derechos del
personal, el otorgamiento de incentivos monetarios, la
capacitacin y los criterios a considerar en la seleccin y
designacin del personal.

Cuadro 2: Matriz de criterios para elegir la alternativa ms eficaz y eficiente

Importancia y calificacin de los criterios de priorizacin

Alternativa
1) Gestionar el cambio y la definicin de
una poltica efectiva de personal.
2) Gestionar la asesora de dos
especialistas, uno en organizacin y
mtodos y programacin, y el otro en
motivacin del personal.
3) Contratar ms personas con bajas
expectativas econmicas.
4) Contratar de inmediato ms personas
con bajas expectativas econmicas y
gestionar el cambio y la definicin de una
poltica efectiva de personal.

B
30%

C
12%

D
5%

E
20%

F
11%

100%

3.19

3.00

2.11

3.60

Criterios de priorizacin:
A: Impacto sobre el objetivo central.
B: Impacto en la solucin del problema principal.
C: Impacto en la solucin de los problemas secundarios clave.
D: Viabilidad econmica.
E: Grado de aceptacin por los directivos clave.
F. Viabilidad tcnica o capacidad tcnica para ejecutarlo con xito.
Escala de calificacin: 1 = Bastante bajo

Puntaje total

A
22%

2 = Bajo

3 = Regular

4 = Alto

5 = Bastante alto

Paso 7: Elegir la alternativa ms eficaz y eficiente

La decisin elegida, se sustenta en lo siguiente:
La naturaleza y magnitud del problema principal y de los problemas
secundarios requieren de medidas de largo plazo e independientes
de las circunstancias. Este problema se solucionara con el diseo y
ejecucin de una nueva poltica de personal.
Al mismo tiempo, debido a que la amenaza que enfrenta Antonio
Fuentes es de inmediata realizacin, pues el personal no asistir a
trabajar los feriados si es que no le pagan el doble, esta situacin
exige una solucin urgente. Para afrontar esta urgencia, la solucin
seleccionada comprende la inmediata contratacin de ms
personas con bajas expectativas econmicas.
La solucin planteada resolvera la mayora de problemas de
Logistics.

Paso 7: Elegir la alternativa ms eficaz y eficiente

Probables reacciones a la alternativa elegida:
1. Rechazo de la alta direccin para redefinir la poltica de personal.
2. Conflictos que podran generarse como consecuencia de contratar
ms personal para cubrir la probable inasistencia del personal
actual.

Paso 8: Implantar la alternativa elegida

1. Preparar una sustentacin objetiva, con cifras, de los beneficios de una
nueva poltica de personal.
2. Informar al personal actual sobre la gestin que realizar Antonio
Fuentes.
3. Convocar a reuniones para detallar las tareas y asignar responsabilidades
especficas, y as reducir los desrdenes y las interrupciones en el trabajo.
4. Preparar procedimientos e instrucciones de trabajo que estandaricen las
actividades y tareas rutinarias.
5. Seleccionar las fuentes de reclutamiento de personal con bajas
expectativas econmicas y con experiencia.
6. Designar al personal nuevo que se planea contratar como ayudante de los
ms antiguos para que aprendan y adquieran experiencia.
7. Definir con claridad a quin y en qu reporta cada puesto con la finalidad
de reducir las molestias por la falta de unidad de mando.
8. Contratar al especialista en reclutamiento y seleccin de personal para
decidir quines se quedan en Logistics.

 Pero, cul es uno de los grandes

problemas recurrentes en las
descripciones de los casos?
Las fortalezas y debilidades deben expresarse en trminos de
indicadores de competitividad:
1. Productividad.
2. Caractersticas de calidad.
3. Costo.
4. Atributos del servicio.
5. Velocidad.
6. Nivel de posicionamiento.
7. Cobertura.

Qu medir o qu evaluar?
Metas
Estrategias
Actividades

Del plan
estratgico
Del plan
operativo

Con qu medir?
INDICADOR: Marcador mensurable til para conocer
el estado y el comportamiento de un objeto que se
desea interpretar. El objeto puede tratarse de una
organizacin, una unidad estratgica, una unidad
orgnica, un proceso, un sector, un pas, una regin,
un ambiente externo, una persona, un animal o una
cosa (Villajuana, 2010: 515).
Villajuana, Carlos. (2010). Cmo tejer el Balanced Scorecard. Lima: Universidad ESAN.

Medir lo que realmente

es importante y medirlo
singularmente a como d
lugar.
Villajuana, Carlos. (2010). Cmo tejer el Balanced Scorecard. Lima: Universidad ESAN, p. 39.

Regla de oro para hallar

los indicadores
No se puede medir lo que
no se entiende.

Convirtase en un lder cinta negra

Ley
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
19)
20)

Ley de la integralidad
Ley de la trascendencia
Ley del propsito
La ley de la inclemencia
Ley de una cabeza manda mejor que dos
Ley del equilibrio
Ley de lo implcito
Ley de lo bueno en lo malo
Ley del trabajo en familia
La ley del uno a uno
La ley de los extremos
Ley de la autenticidad
Ley de la concentracin
Ley de la simplicidad
La ley de la palabra
Ley de la disconformidad y la conformidad
Ley de la jerarqua de valores
Ley de la reciprocidad
Ley del timn
Ley del amor al prjimo

Maestro

Cinturn

Martin Luther King

Roberto Goizueta
Anita Roddick
Moiss
Henri Fayol
Gandhi
Graham Bell
Mao Tse Tung
John F. Kennedy
Alejandro Magno
Mark Twain
Churchill
Napolen
Einstein
Scrates
Bruce Lee
Sam Walton
Steve Jobs
Espartaco
Cristo

Medio blanco
Blanco
Amarillo
Rosado
Naranja
Verde
Turquesa
Violeta
Marrn
Azul
Rojo
Negro 1er. dan
Negro 2do. dan
Negro 3er. dan
Negro 4to. dan
Negro 5to. dan
Negro 6to. dan
Negro 7mo. Dan
Negro 8vo. Dan
Negro 9no. Dan

La regla de oro del liderazgo

Todo lo que hagas debe
estar atado a un propsito
clara y previamente
definido.
Carlos Villajuana, Per, 05.02.2012.

Puntos clave de la toma de decisiones

1. Lo que empieza bien, termina bien.

2. No invierta o gaste un nuevo sol si antes no sabe cules son los

cuellos de botella o las causas de los problemas.
3. Si desea resultados extraordinariamente diferentes, haga todo de
manera extraordinariamente diferente; y si desea que todo sea
hecho de manera extraordinariamente diferente, elija personas
extraordinariamente diferentes.

4. Dude cuando planifique, pero sea firme cuando ejecute y controle.

5. Mire los frutos, pero decida tambin en funcin del rbol.
6. Constityase en un lder para compensar los errores.
7. Haga las cosas pensando que ningn ser humano las podr mejorar.

Muchas gracias !
cvillajuana@gmail.com