Administración Gerencial TIC

Administracin Gerencial
TIC-1002
-EQUIPO #4Julia Elizabeth Caldern Reyes

Esparza Escobedo Sal de Jess
Edith Iiguez Gonzlez
Manuel Alejandro Maldonado Guzmn
Jorge Armando Santos Martnez
TICS
(Ing. En Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones)
Profesor:
Ingeniero Vctor Manuel Martn Quintero
Semestre Agosto-Diciembre de 2014
Aguascalientes, Ags. A 02 de Diciembre de 2014
PROGRAMA ADMINISTRACIN GERENCIAL
ADMINISTRACIN GERENCIAL
ING. TICS
Unidad I: Qu es la efectividad gerencial?

Ficha 111: Contenido especfico. Definicin de efectividad gerencial.
Ficha 112: Contenido especfico. Qu es gerente?
Ficha 113: Contenido especfico. reas de efectividad, objetivo y
eficiencia.
Unidad II: Tipos de efectividad gerencial.
Ficha 211: Contenido especfico.
liderazgo gerencial.
conceptos de aplicacin de la teora 3-D
Teora de la efectividad de
Concepto de efectividad aparente.
Concepto de efectividad personal.
La efectividad es recompensada;
Unidad III: Esquema de la teora 3-D

Ficha 311: Contenido especfico. Elementos bsicos del
comportamiento gerencial.
Ficha 312: Contenido especfico. No existe un estilo siempre
efectivo.
Ficha 313: Contenido especfico. Repertorio de estilos.
Ficha 314: Contenido especfico. Destrezas gerenciales.
Ficha 315: Contenido especfico. Qu es un flexograma?
Ficha 316: Contenido especfico. Elementos de situacin.
Unidad IV: Qu es un estilo bsico?
Ficha 411: Contenido especfico. Estilos bsicos de la teora 3-D.
Ficha 412: Contenido especfico. Cmo evaluar el estilo bsico?
Ficha 413: Contenido especfico. Descripcin sinttica de los estilos
bsicos.
Unidad V: Qu es el repertorio de estilos?
Ficha 511: Contenido especfico. Los conceptos del repertorio de
estilos.
Ficha 512: Contenido especfico. El diagrama del repertorio de
estilos.
Ficha 513: Contenido especfico. Definiciones del repertorio de
estilos.
Ing. Martn Quintero Vctor Manuel
Alumno: PTB Sal de Jess Esparza Escobedo
ING. TICS
Unidad VI: Estilos.

Ficha 611: Contenido especfico: Estilo bsico separado y los estilos
gerenciales desertor, burcrata.
Ficha 612: Contenido especfico: Estilo bsico relacionado y los estilos
gerenciales misionero, promotor.
Ficha 613: Contenido especfico: Estilo bsico dedicado y los estilos
gerenciales autcrata, benvolo.
NDICE
_Toc404974397
UNIDAD I.................................................................................................................... 5
Qu es la efectividad gerencial?...................................................................................... 6
Ficha 111: Definicin de efectividad gerencial..................................................7
Ficha 112: Qu es un gerente?...........................................................................9
Ficha 113: reas de Efectividad, Objetivos y Eficiencia.................................10
UNIDAD II.................................................................................................................. 14
Tipos de efectividad gerencial........................................................................................ 15
Ficha 211: Teora de la efectividad de liderazgo gerencial............................16
Ficha 212: Concepto de efecitividad aparente................................................16
Ficha 213: Concepto de efecitividad personal.................................................17
Ficha 214: La efectividad es recompensada; conceptos aplicables a la
teora 3-d................................................................................................................ 17
Esquema de la tera 3-d................................................................................................ 19
Ficha 311: Elementos bsicos del comportamiento gerencial......................20
Ficha 312: No existe un estilo siempre efectivo..............................................21
Ficha 313: Repertorio de estilos........................................................................22
Ficha 314: Destrezas gerenciales......................................................................23
Ficha 315: Qu es un flexograma?...................................................................24
Ficha 316: Elementos de situacin....................................................................25
UNIDAD IV................................................................................................................. 27
Qu es un estilo bsico?.............................................................................................. 28
Ficha 411:Estilos bsicos de la teora 3-d........................................................29
Ficha 412: Cmo evaluar el estilo bsico?......................................................31

ING. TICS
Ficha 413: Descripcin sinttica de los estilos bsicos..................................33

................................................................................................................................. 36
UNIDAD V................................................................................................................. 36
Qu es el repertorio de estilos?...................................................................................... 37
Ficha 511: Conceptos del repertorio de estilos...............................................38
Ficha 512: Diagrama del repertorio de estilos.................................................39
ficha 513: Concepto y definiciones del repertorio de estilos........................40
UNIDAD VI................................................................................................................. 41
Estilos..................................................................................................................... 42
Qu es un estilo gerencial?...................................................................................... 43
Como definir un estilo gerencial................................................................................. 43
FICHA 611: Estilo bsico separado y de los estilos gerenciales desertorburcrata................................................................................................................ 43
Ficha 612: Estilo bsico relacionado y de los estilos gerenciales misioneropromotor................................................................................................................ 47
Ficha 613: Estilo bsico dedicado y de los estilos gerenciales autcrataautcrata benvolo............................................................................................... 50
Ficha 614: Estilo bsico integrado y de los estilos gerenciales de
transaccin-ejecutivo........................................................................................... 54
CONCLUSIONES........................................................................................................ 56

ING. TICS
UNIDAD
I
ING. TICS
3
QU ES LA EFECTIVIDAD GERENCIAL?
FICHA 111. Contenido especfico: Definicin de efectividad gerencial.

FICHA 112. Contenido especfico: Qu es un gerente?
FICHA 113. Contenido especfico: reas de efectividad, objetivos y eficiencias.

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FICHA 111: DEFINICIN DE EFECTIVIDAD GERENCIAL
QU ES UN LDER GERENCIAL?
El liderazgo, es un elemento presente en toda organizacin, siendo el eje motor de la misma. Por
esta razn es importante que toda persona, que se desempee en el medio empresarial, desarrolle
destrezas de liderazgo. El lder, es el que comprende a la gente a la accin, quin transforma
seguidores en lderes y quienes pueden convertirlos en agentes de cambio.
DIMENSIONES DE UN LDER GERENCIAL
El Liderazgo Personal o auto liderazgo, es cuando el lder est consciente de la manera cmo
piensa y acta al liderarse a s mismo. Liderazgo de Influencia es el liderazgo hacia la gente, que
incluye el saber manejar las dimensiones de la comunicacin para promover la colaboracin y
mantener un clima organizacional favorable, hacer que los integrantes del equipo construyan
confianza, eliminen temores, acepten retos, tengan creencia en ellos mismos y logren resultados.
Gracias al Liderazgo estratgico se adquiere postura, se establece el rumbo, se orientan las
acciones y se alinean los esfuerzos del equipo de trabajo. El liderazgo estratgico define la
visin, la misin y los valores compartidos, y ayuda a disear el mapa estratgico. El liderazgo
de resultados es la consecuencia del auto liderazgo, del liderazgo hacia las personas y del
liderazgo estratgico.
ALGUNAS CARACTERSTICAS DE UN BUEN LDER GERENCIAL SON:
1.- Planeacin:
Consiste en determinar lo que se va a hacer y determinar el curso de accin a seguir,
fijando las polticas que son principios para orientar la accin a desarrollar, los procedimientos
en la secuencia de la operacin.
2.-Organizacin:
Responde a la pregunta de cmo se va a hacer, la estructura que debe darse en cuanto a
funciones y obligaciones. Delega autoridad en los mandos medios y fijar la responsabilidad de
cada individuo.
La organizacin es una actividad bsica de la administracin, que sirve para agrupar y
estructurar todos los recursos, con el fin de alcanzar los objetivos determinados.
3.- Integracin:
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Determina con que se va hacer, fijando procedimientos para dotar a la institucin de los
medios necesarios para un eficaz funcionamiento.
4.- Direccin:
Asegurarse que se haga, impulsando, coordinando y vigilando las funciones de cada
elemento; brindando motivacin adecuada a los subordinados para generar un profundo inters
por su labor.
5.- Control:
Determina como se han realizado todas las acciones en relacin con lo que se haba
establecido.
Hablar de efectividad, es hablar de resultados y cumplimiento, y por ende, se deriva una
interrogante qu tan eficaces y eficientes son los gerentes en las organizaciones?
Dentro de las mltiples definiciones, se puede sealar que una persona eficaz, es quien
cumple con los objetivos que le fueron encomendados, y usando su creatividad, inteligencia y
mtodos comnmente tiene resultados positivos y lo hace de manera reiterada.
Cuando una persona, logra objetivos, optimizando los recursos que tuvo a disposicin, es
cuando estamos en presencia de una persona eficiente.
La eficiencia la comprendemos como la cualidad de un ser humano de lograr objetivos con
economa de recursos.
La mezcla de estas dos cualidades, la eficacia y la eficiencia, permite determinar la
EFECTIVIDAD. Que es una cualidad valiossima para el xito de las empresas y organizaciones.
Otro elemento para la efectividad gerencial es la creatividad, que podemos comprenderla como
la habilidad de inventar o crear algo nuevo o de relacionar algo conocido de forma innovadora,
as tambin el de apartarse a los esquemas de pensamiento y conductas habituales.
CUALIDADES DE UN GERENTE EFECTIVO
Energa:
El gerente debe poseer energa mental y fsica para generar, animar y mantener ciertos
comportamientos en una empresa.
Estabilidad emocional:
Todo lder debe tener seguridad en s mismo y mostrar madurez y control de
sus emociones.
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Facilidad para ensear:

Una de las responsabilidades del lder debe ser la preparacin de sus colaboradores para
que estos sigan minuciosamente el procedimiento elegido para alcanzar los objetivos
empresariales.
Facilidad de Expresin:
El lder debe manejar adecuadamente la comunicacin efectiva principalmente el saber
hablar y escribir para poder transmitir con precisin y claridad los mensajes y facilitar su
comprensin.
Competencia Tcnica:
Todo lder debe estar en constante capacitacin y/o entrenamiento, para que pueda ser
capaz de dirigir con eficacia y eficiencia a sus colaboradores.
FICHA 112: QU ES UN GERENTE?
Un gerente es una persona que desempea un puesto en una organizacin formal, y que es
responsable del trabajo de por lo menos una persona, poseyendo autoridad formal sobre esta.
Las personas que estn bajo su cargo son subordinados suyos. Una persona con la que trabaja,
que no es ni su superior ni su subordinado se le conoce como su colaborador.
La gente responsable por el trabajo del gerente es su superior. La diferencia entre niveles refiere
est especialmente basado en quien tiene el poder o quien tiene la responsabilidad y la autoridad.
Durante siglos los gerentes han sido medidos, en trminos de una lista de cualidades personales o
rasgos que se supona que todos aquellos posean.
La mayora de las tareas gerenciales, se definen en trminos de sus insumos y de los
requerimientos de comportamiento.

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Hoy en da lo que necesita una nacin o cualquier grupo, grande o pequeo, es tener al frente, no
a un oportunista arrogante, sino a un servidor sincero, a un verdadero LIDER
Diferencias de un jefe y un lder.
JEFE
-Existe por la autoridad.
-Considera la autoridad un privilegio del mando
-Inspira miedo
-Sabe cmo se hacen las cosas
LDER
-Existe por la buena voluntad
Considera la autoridad un privilegio de servicio.
-Inspira confianza
-Ensea cmo se hacen las cosas
-Le dice a uno: Vayamos.
-Le dice a uno: Vamos
-No trata a las personas como cosas
-Maneja a las personas como fichas
-Llega antes
-Llega a tiempo
-Dado el ejemplo
-Asigna las tareas
Castiga pero ensea; corrige pero comprende.
-Busca culpables para castigar cuando ocurre un error.
-Hace del trabajo un privilegio.
-Hace del trabajo un castigo.
FICHA 113: REAS DE EFECTIVIDAD, OBJETIVOS Y EFICIENCIA
Las reas de Efectividad se definen como:

Los requerimientos generales de resultados de un puesto gerencial
Por ejemplo, un Gerente de Personal podra tener dentro de sus reas de Efectividad las
siguientes:
Polticas de personal
Condiciones de trabajo

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Cambio organizacional
Asimismo las reas de Efectividad deben satisfacer diez pruebas; estas pruebas sirven para
verificar si esas reas son adecuadas, tanto individual, como colectivamente, con respecto a los
puestos asociados.
Cada rea de Efectividad deber:
1. Representar los resultados, no lo que se hace.
2. Conducir a objetivos asociados, los cuales son medibles.
3. Ser una parte importante del puesto.
4. Estar entre los lmites actuales de autoridad y responsabilidad.
Las reas de Efectividad como un todo, debern:
5. Representar el 100% de los resultados del puesto.
6. No ser tantas que impidan manejar la esencia del trabajo, ni ser tan pocas que dificulten la
planeacin.
Las reas de Efectividad en relacin con los puestos asociados, debern:
7. Evitar extralimitarse.
8. Evitar limitarse en sus funciones.
9. Alinearse verticalmente.
10. Alinearse horizontalmente.
Una actividad se define como lo que un gerente hace fsicamente, mas no lo que logra al
hacer esa actividad.
Cuando los trminos que se usan al describir los requerimientos de un puesto se escriben
en forma de actividades, el terreno est preparado para que el gerente cometa el error ms
comn al escribir las reas de efectividad y que es producir una rea de Actividad en
lugar de un rea de Efectividad.
Situar reas de actividad sobre fines, no sobre medios, hacerlos a lo que se tiene que
lograr, no a lo que se tiene que hacer. Los objetivos asociados con las reas de
Efectividad son fcilmente medibles y todas ellas fueron claramente resultados, no
actividades.
Cuando se propone un rea de Efectividad, debera preguntarse: Por qu est

hacindose esto? o Por qu es esto importante?.
La manera de convertir una actividad en un resultado es preguntando Por qu?

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3
Adems de confundir un rea de Efectividad con una actividad, hay otros cuatro errores que
se originan al confundir un rea de Efectividad con una o ms de las siguientes:
1.- rea Forzada
2.- rea de Otro
3.- rea no Medible
4-. rea de Tiempo
Un rea Forzada se define como: El rea de efectividad que un gerente muestra como
propia, porque no confa que el gerente responsable de ella la maneje efectivamente.
El rea de Otro se define como: Un rea de Efectividad que un gerente muestra como
suya, pero no tiene control sobre ella.
rea no Medible que se describe como: Un rea de Efectividad cuyo objetivo asociado no es
medible
rea de Tiempo: Esto se encuentra a menudo en las situaciones donde hay un diseo
organizacional pobre, donde las responsabilidades son difusas, donde algn trabajo es muy
pequeo o el jefe mximo est haciendo algo simplemente porque le gusta.
El grfico representa una informacin mucho ms completa de lo que se pretende tratar.
Sin embargo, de esta parte una referencia importante para la definicin de los trminos en
cuestin, por lo que se procedern a definir como sigue:

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Eficiencia: Es la relacin existente entre el vector insumos (cantidad, calidad, espacio y tiempo)
y el vector productos (dem), durante el subproceso estructurado, de conversin de insumos en
productos.
Eficacia: Es la relacin existente entre el vector producto y el vector resultados, durante el
subproceso Cusi estructurado y tecno poltico de conversin de productos en resultados; esta
relacin se establece por la calidad* del producto al presentar el mximo de efectos deseados y
mnimo de indeseados (balance de antiperstasis). Reduciendo as, los reprocesas, re trabajo y el
desperdicio, dentro de la viabilidad prevista.
Efectividad: Es el balance existente, entre los efectos deseados y los efectos indeseados que
genera el producto durante su consumo. Es aqu, donde se habla del efecto de antiperstasis,
mediante el cual se propende dar una respuesta reactiva a las consecuencias del producto, a
travs de la retroalimentacin del sistema.
Principio de eficiencia: "El actor estratgico har un uso dosificado de sus recursos en cada
evento del juego interactivo, lo cual ocurrir en funcin de la aplicacin de recursos por parte del
otro."
Principio de eficacia: "La obtencin de los resultados deber exigir la menor cantidad de
eventos posibles. El encuentro y la friccin debern minimizarse, y solo producirse como
eventos encadenados integral y orgnicamente orientados hacia los resultados".
Principio de efectividad: "El balance entre los efectos positivos y los efectos negativos de los
RESULTADOS, deber ser favorable para un actor y desfavorable para el otro. Es decir, dado
que cada actor obtiene resultados con efectos positivos pero tambin negativos, cada actor
orientar su estrategia para que los efectos negativos del otro sean mayores que los efectos
negativos de l."

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UNIDAD
II
ING. TICS
3
TIPOS DE EFECTIVIDAD GERENCIAL
FICHA 211. Contenido especfico: Teora de la efectividad de liderazgo gerencial.

FICHA 212. Contenido especfico: Concepto de efectividad aparente.
FICHA 213. Contenido especfico: Concepto de efectividad personal.
FICHA 214. Contenido especfico: La efectividad es recompensada; conceptos
aplicables de la teora 3-D.

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TIPOS DE EFECTIVIDAD GERENCIAL
FICHA 211: TEORA DE LA EFECTIVIDAD DE LIDERAZGO GERENCIAL
Sistema que consiste en interpretar las habilidades extra-ordinarias del lder para la obtencin del
xito.
Liderazgo. Influencia de lderes y seguidores con el propsito de lograr los objetivos de la
organizacin a travs del cambio. Proceso de comunicar ideas, obtener su aceptacin
(consenso) y motivar a sus seguidores.
Lder. Aquel que reconoce e implementa el sentido de su aporte (Rasgos). No es un gerente
formal. Principal responsable por el cumplimiento de los objetivos comunes.
Gerencia. Departamento encargado del xito o fracaso de una empresa.
Gerente. Empleado que cumple el perfil del puesto y que cuenta con las matices (cualidades)
de jefe y lder. El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible todos
los recursos a su disposicin a fin de obtener el mximo posible de beneficio de los mismos.
Liderazgo Gerencial. El gerente implementa la conducta adecuada y adopta las
herramientas como lder al dirigir un grupo de personas con la meta de alcanzar los objetivos
que le han sido encomendados (productividad).
Efectividad. Conclusin, resultados y cumplimientos. Objetivos de la organizacin
cumplidos cuando se piensa en funcin de intereses organizacionales (comunes), no en
funcin de intereses totalmente personales.
FICHA 212: CONCEPTO DE EFECITIVIDAD APARENTE
Efectividad aparente se define como:

El grado en el que un colaborador da la apariencia de ser efectivo. Es difcil juzgar la
efectividad gerencial observando solo la conducta.
Caractersticas:
Por lo general es punctual.

Contesta rpidamente.
Tiene una mesa ordenada.
Toma decisiones rpidas.
Es bueno en relaciones pblicas.
Esto usualmente da un aire de efectividad aparente, sin importar en cul caso aparezca.
Cualquier conducta puede ser evaluada slo en trminos de ser o no ser apropiada a las
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verdaderas necesidades de la situacin o del puesto. Desafortunadamente, la efectividad aparente

puede conducir o no al logro de efectividad gerencial.
FICHA 213: CONCEPTO DE EFECITIVIDAD PERSONAL
Efectividad personal se define como:

El grado en el que un colaborador logra sus propios objetivos de forma personal. Es
decir satisfaccin de objetivos personales, ms que los objetivos de la organizacin.
Las reuniones con este tipo de gerente estn plagadas de temtica escondida que opera
debajo de la superficie y que conduce invariablemente a tomas de decisiones pobres.
Cualidades:
Es cauto, cuidadoso, observador, ordenado.

Prefiere tareas con lpiz y papel, procedimientos hechos.
Busca principios establecidos.
Exacto, preciso, concreto, perfeccionista.
Constante, paciente, tranquilo, modesto, discreto.
En muchos casos, el objetivo de la efectividad personal est dirigido a incrementar el poder y

el prestigio del puesto o de la persona, ganando aumentos o simplemente para tener una oficina
ms grande.
Hombres ambiciosos en una organizacin, que tengan un trabajo definido con poca claridad,
pueden estar tratando de satisfacer objetivos personales en lugar de los objetivos de la
organizacin.
FICHA 214: LA EFECTIVIDAD ES RECOMPENSADA; CONCEPTOS
APLICABLES A LA TEORA 3-D
Premiar: Otorgar a una persona un reconocimiento.
Recompensar: Premiar a alguien voluntariamente por un servicio, un mrito o
una buena accin.
Una organizacin bien diseada asegura en general que tan solo la

efectividad gerencial y solo ella conduce a recompensa personal, Las
recompensas son en general concretas en trminos de salario, nivel jerrquico y
rgimen del progreso. Otras recompensas son:
Ambiciones satisfechas
Seguridad garantizada
Auto-actualizacin
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Satisfaccin o felicidad personal
UNIDAD
III
ING. TICS
3
ESQUEMA DE LA TERA 3-D
FICHA 311. Contenido especfico: Elementos bsicos del comportamiento

gerencial.
FICHA 312. Contenido especfico: No existe un comportamiento siempre efectivo.
FICHA 313. Contenido especfico: Repertorio de estilos.
FICHA 314. Contenido especfico: Destrezas gerenciales.
FICHA 315. Contenido especfico: Qu es un flexograma?
FICHA 316. Contenido especfico: Los elementos de situacin.

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ESQUEMA DE LA TEORIA 3-D
FICHA 311: ELEMENTOS BSICOS DEL COMPORTAMIENTO

GERENCIAL
Los gerentes que desean ser ms efectivos se preocupan por dar respuestas a las
siguientes preguntas
Es un estilo ms efectivo que otro?
Puede un estilo ser ms efectivo en ciertas situaciones?
Existe un estilo perfecto, o la clave es la flexibilidad de estilo?
Estilos gerenciales
Se basa en dos tipos de conducta llamadas:
Orientacin hacia la tarea (OT)
Orientacin hacia las relaciones (OR)
La teora 3D se desempea en:
Estilo integrado
Estilo dedicado
Estilo relacionado
Estilo separado
Estilo integrado
Este tipo de estilo podra darse en ambos comportamientos esto quiere decir, se es un
gerente que domina la organizacin y tiene el control de las personas. Sabe manejar dos
comportamientos y esto lo vuelve capaz de realizar las tareas de manera correcta, en tiempo y en
forma.
Estilo dedicado
Este tipo de estilo podra darse solo orientado a hacia la tarea, es el punto hasta el cual el
gerente dirige su esfuerzo propio y el de sus subordinados; se caracteriza en la iniciacin,
organizacin y direccin.

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3
Estilo relacionado
Este tipo de estilo podra darse solo orientado a hacia las relaciones, es el punto hasta el
cual el gerente establece relaciones personales de trabajo; caracterizado por escuchar, confiar e
impulsar.
Estilo separado
Este estilo tiende a escribir ms que hablar, ya que el gerente tiende a ser una persona que
no les dice muchas cosas a sus subordinados. Se comunica por medio de documentos, informes,
proyectos o incluso recados. Este estilo no tiene ninguno de los comportamientos.
FICHA 312: NO EXISTE UN ESTILO SIEMPRE EFECTIVO
Investigaciones conducidas a varias universidades establecieron con claridad que

cualquiera de estos estilos bsicos de comportamiento puede ser efectivo en ciertas situaciones,
pero no en otras. Ninguno es ms o menos efectivo. Su efectividad depende de la situacin en la
cual se use. Esto implica que cada uno de los cuatro estilos bsicos tiene un equivalente menos
efectivo y otro con ms efectividad, dando lugar a ocho estilos gerenciales.
Integrado
De transaccin
Ejecutivo
Dedicado
Autcrata
Autcrata benvolo
Relacionado
Misionero
Promotor
Desertor
Burcrata
Separado
Ejemplo:
Cuando se una inapropiadamente una marcada orientacin hacia la tarea del estilo bsico
dedicado, la denominacin popular, as como la que da la teora 3-D es la de autcrata, cuando
se una apropiadamente se le da en nombre de Autcrata benvolo.

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En consecuencia estos ocho estilos gerenciales no son otros tantos tipos adicionales de
comportamiento. Son simplemente los nombres dados a los cuatro estilos bsicos cuando se les
una apropiadamente o inapropiadamente.
El ejemplo de los estilos bsicos, tanto como de los estilos gerenciales permite a la teora 3-D
diferenciar netamente entre otro comportamiento y selectividad.
Estos ocho estilos gerenciales pueden ser orientados con respecto a los cuatro estilos bsicos
usando una tercera dimensin.
Introduccin de la tercera dimensin. Cada uno de los cuatro estilos bsicos puede ser
ms o menos efectivo.
Los cuatro estilos bsicos estn en el plano central, los cuatro estilos menos efectivos
estn en el plano frontal y los cuatro ms efectivos estn en el plano posterior.
La tercera dimensin es la efectividad. Una de las contribuciones de la teora 3-D, es
la de dar una definicin clara y utilizable. La efectividad gerencial se mide por el grado
en que un gerente logra los objetivos de su puesto.
Por supuesto los gerentes deben comprender y luego esforzarse en lograr los productos o
resultados y no los insumos de sus tareas.
FICHA 313: REPERTORIO DE ESTILOS
Dado que cada uno de los cuatro estilos puede conducir al logro de mayor producto, la
flexibilidad de estilos es una de destreza que la mayora de los gerentes deseara adquirir.
Es la destreza de usar una variedad de estilos para enfrentar una variedad de situaciones.
ING. TICS
La flexibilidad de estilo requiere ser diferenciada netamente de la deriva de estilo, que

el cambio del estilo propio para conservar la paz, o para reducir la presin sobre s mismo; es
claro que esto no es comportamiento efectivo.
La elasticidad de estilo es en cambio una cualidad positiva, consiste en mantener un
estilo apropiado bajo tensin; se le dirige claramente de la rigidez de estilo que implica
mantener un estilo inapropiado, la lnea divisora es a veces tenue. La teora 3D aclara la
diferencia enseando como reconocer a los cuatro tipos del comportamiento y cmo usarlos.
Algunos indicadores de la elasticidad de estilo son:
Limitada tolerancia a la ambigedad (se siente confiable en situaciones
estructuradas)
Sensitivo al poder (orientado hacia el control)
Sistema de convicciones firmes (ideas fijas)
Orientado desde dentro (centrado en s mismo)
FICHA 314: DESTREZAS GERENCIALES
Si la efectividad depende de usar el comportamiento apropiado para enfrentar la

situacin.
Qu destrezas adems de flexibilidad de estilo debe tener un gerente efectivo?
Debe saber percibir situaciones (Perceptividad de situacin), y debe tener la destreza de
cambiar la misma si esta requiere cambio. (Gestin de situacin).
Es decir, un gerente efectivo no requiere simplemente la habilidad de usar una marcada o
limitada orientacin haca la tarea o haca las relaciones o algn estilo en particular.
Un Gerente Efectivo Requiere 3 Destrezas:
Perceptividad de situacin.
Flexibilidad de situacin.
Gestin de situacin.
La adquisicin de esas 3 destrezas se denomina en general Experiencia.

ING. TICS
Algunos gerentes muy jvenes tienen estas destrezas en alto grado mientras que hay otros
de mucha mayor edad que apenas las han adquirido en grado mnimo.
FICHA 315: QU ES UN FLEXOGRAMA?
Una de las herramientas analticas tiles provistas para la teora 3D es el flexograma.

Este permite que los gerentes adquieran una visin realista de la situacin en la cual se
hayan, o en la que pueden encontrarse prximamente; en base a esta grafica pueden
decidir ms fcilmente que accin deben tomar.
El flexograma tambin es til para asesorar a otros su esencia en el diagrama de etilos
bsicos.
Sobre este se puede dibujar el repertorio de estilos del gerente & uno o hasta los 5 elementos
de situaciones que se ver posteriormente:
Relacionado
Integrado
Separado
Dedicado
Flexograma Estilos Bsicos
Relacionado
+OR
-OT
-Los empleados son altamente efectivos

porque estn contentos con su trabajo y con
el trato que recibe.
-El gerente tiene buena comunicacin con sus
empleados, les motiva a hacer siempre un
buen trabajo, y cuando lo hacen les motiva.
Separado
-OR -OT
-Cuando las ventas estn bajas y no cumplen
las expectativas de la empresa, el gerente
Integrado
+OR +OT
-Cuando hay algn problema con las
personas de una empresa, ya sea de su estado
mental, fsico o anmico sabe como
solucionarlo.
- Cuando hay algn problema en alguna
maquinaria de la empresa, el hace los
movimientos necesarios y a la velocidad
necesaria para hacer que la empresa no sufra
alguna descompensacin en su ritmo de
trabajo.
Dedicado
-OR +OT
-El gerente no suele convivir con sus
trabajadores, pero cuando alguno de los
ING. TICS
separado sigue con su modo de pensar y

modo de actuar, pensando que esta haciendo
las cosas bien, pero eso mismo lleva a la
empresa a un declive.
sistemas no funciona correctamente o una

maquina esta descompuesta, sabe que hacer
rpidamente sin mermar la produccin o
funcionamiento de la empresa.
Flexograma Estilos Bsicos
FICHA 316: ELEMENTOS DE SITUACIN
La efectividad de cualquier comportamiento depende de la situacin. En consecuencia

para aprender a ser efectivo, un gerente muestra saber cmo debe interpretar la situacin sin
embargo, como la SITUACION es algo amplia es necesario subdividirla en elementos ms
pequeos puedan ser observados independientemente uno de otro, la TEORIA 3-D subdivide la
situacin en 5 ELEMENTOS denominados.
LA TEORIA 3-D
SUBDIVIDE LA SITUACION EN 5 ELEMENTOS DENOMINADOS
TECNOLOGA
SUBORDINADOS
COLEGAS
SUPERIOR
ORGANIZACIN
Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas ejercidas
por el superior, subordinados, colaboradores, organizacin y tecnologa.
Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cuales debe reaccionar
en determinada situacin.
Tecnologa
Muchas empresas no le dan la importancia que se debera a el uso de la tecnologa por lo
que es de suma importancia para el desarrollo de las mismas ya que se requiere hoy en da
empresas que compitan en el mercado electrnico y que tengan sistemas de informacin
adecuado a sus necesidades.
Subordinados

ING. TICS
Un subordinado es considerado una Persona con una posicin laboral ms baja que otra
persona, de la cual recibe rdenes, se considera un subordinado la persona despus del lder.
Colegas
Son colegas en la actualidad aquellos que comparten el ejercicio de una
misma profesin o actividad, por ejemplo dos o ms mdicos, abogados, maestros, carpinteros,
futbolistas, etctera. Entre colegas existe un cdigo de tica, a veces explcito, y en otros casos,
implcito, por el cual deben respetarse, ayudarse mutuamente.
Superior
Se considera superior a una persona que tiene poder o autoridad sobre un grupo para
dirigir su trabajo o sus actividades.
Organizacin
Son estructuras sociales creadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos
humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por sistemas
interrelaciones que cumplen funciones especializadas.

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UNIDAD
IV
ING. TICS
3
QU ES UN ESTILO BSICO?
FICHA 411. Contenido especfico: Estilos bsicos de la teora 3-D.

FICHA 412. Contenido especfico: Cmo evaluar el estilo bsico?
FICHA 413. Contenido especfico: Descripcin sinttica de los estilos bsicos.

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QU ES UN ESTILO BSICO?
FICHA 411: ESTILOS BSICOS DE LA TEORA 3-D
El estilo gerencial se define como la predisposicin conductual del lder ante situaciones
diversas. Es un modelo caracterstico de respuesta ante una variedad de dominios particulares.
El estilo no tiene mucho que ver con el contenido de una conducta determinada, sino con la
forma en que se expresa tal conducta.
Los cuatro estilos fundamentales
El modelo de comportamiento se basa en dos tipos de conducta llamadas orientacin hacia la
tarea y orientacin hacia las relaciones. Se define como:
Orientacin hacia la tarea (OT). El punto hasta el cual el gerente dirige su esfuerzo
propio y el de sus subordinados; se caracteriza en la iniciacin, organizacin y direccin.
Orientacin hacia las relaciones (OR). El punto hasta el cual el gerente establece
relaciones personales de trabajo; caracterizado el escuchar, confiar e impulsar.
Relacionado
Integrado
Separado
Dedicado
OR
OT
Estilo Relacionado:
Predominan las interrelaciones con gran cercana respecto a los subalternos,
disminuyendo el nfasis a la tarea.
Estilo Separado:
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Se caracteriza por escasa orientacin hacia la tarea como hacia las relaciones humanas.
Estilo Integrado:
Combina adecuadamente los comportamientos que se orientan hacia la tarea a efectuar y las
relaciones.
Estilo Dedicado:
Est marcado por la orientacin hacia la tarea, pero la orientacin hacia las, relaciones es
escasamente significativa.
LA DIMENSIN DE EFECTIVIDAD
As llegamos al modelo que deriva ocho estilos gerenciales de las ocho posibles combinaciones
de las puntaciones, superior o inferior al promedio en orientacin hacia la tarea, orientacin hacia
las relaciones y efectividad.

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3
FICHA 412: CMO EVALUAR EL ESTILO BSICO?
En los siguientes 25 conjuntos se dar una idea muy clara de que cada estilo bsico
difiere de los otros.
Los estilos pueden ser tomados como una referencia para la toma de decisiones.
CARACTERSTICAS DE LOS ESTILOS BSICOS
SEPARADO
RELACIONA
O
DEDICADO
INTEGRADO
Modo de
interaccin
Corrige
Acepta
Domina
Rene
Modo de
Comunicacin
Escrita
Conversacin
Direcciones
verbales
Reuniones
Direccin de
la
comunicacin
Poca en
cualquier
direccin
Hacia arriba
desde los
subordinados
Hacia abajo a
los subordinados
Bidireccional
Perspectivas
de tiempo
Pasado
Indiferente
Inmediato
Futuro
Se identifica
con
Organizacin
Subordinados
Superior y
tecnologa
Colaboradores
nfasis en
sistema
Mantiene un
sistema de
procedimientos
Apoya al
sistema social
Sigue al sistema
tecnolgico
Integra al
sistema
socioeconmic
o
Juzga a sus
subordinados
por
Quien obedece
el reglamento
Quin entiende
a la gente
Quien produce
Quien quiere
unirse al grupo
Juzga a sus
superiores por
Inteligencia
Efectividad
Poder
Trabajo en
equipo
Actividad de
comit
Esclarece,
conduce y
canaliza
Apoya,
armoniza y
aconseja
Inicia, evala y
dirige
Fija normas,
comprueba y
motiva
Trabajo
adecuado
para
Administracin
, contabilidad,
estadstica y
Manejo de
profesionales,
capacitacin y
Manejo de
produccin y
ventas

Supervisin de
gerentes
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diseo.
coordinacin
Trabajo no
adecuado
para
No rutinario
Poco contacto
personal
Poco poder
Mucha rutina
Orientado
hacia el
empleado
Seguridad
Cooperacin
Desempeo
Compromiso
Reaccin
frente al error
Mzs controles
Pasarlo por alto
Castigarlo
Aprender
Reaccin
frente al
conflicto
Evita
Suaviza
Suprime
Utiliza
Reaccin
frente a la
tensin
Retrocede y
cita el
reglamento
Se torna
dependiente y
deprimido
Domina y
explota
Evita tomar
decisiones
Fuente
positiva de
control
Lgica
Elogio
Recompensa
Ideales
Fuente
negativa de
control
Discusin
Rechazo
Castigos
Transaccin
Problema
caractersticos
de los
subordinados
Falta de
reconocimiento
Falta de
direccin
Falta de
informacin
Falta de
independencia
Castigos
usados
Prdida de
autoridad
Prdida de
inters por parte
del directivo
Prdida de
posicin
Prdida de
autoestima por
parte del
subordinado
Subvala
Necesidad de
induccin
Necesidad de
organizacin y
tecnologa
Expectativas de
los subordinados
Necesidad de
accin
independiente
Usa la
participacin
de forma
inadecuada
Falta de
Principal
debilidad
Esclavo de las
reglas
Sentimentalism
o
Pelea
innecesariament
e
Temores
Emotividad,
Rechazo por los
Prdida de

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acerca de si
mismo
blandura y
dependencia
otros
poder
participacin
Temores
acerca delos
dems
Desviacin del
sistema
irracional
Conflictos
Produccin baja
Insatisfaccin
FICHA 413: DESCRIPCIN SINTTICA DE LOS ESTILOS BSICOS
GERENTE SEPARADO
Correccin de desviaciones.
Tiene a escribir ms que a hablar. Poca comunicacin personal en cualquier direccin.
Se identifica con la organizacin en su conjunto.
Se interesa mucho por reglas y procedimientos.
Juzga a los dems en funcin del cumplimiento normativo.
Aprecia el intelecto en su superior.
Estilo parlamentario.
Aclara posiciones, orienta y canaliza la comunicacin.
Preparado para trabajar en administracin, contabilidad, estadstica o diseo de

ingeniera.
Evita trabajo fuera de la rutina.
Cuando las cosas van mal su reaccin usual es la de proponer ms controles

(contingencia).
Al enfrentar conflictos en situaciones de tensin tiende a retirarse y a citar reglas y

procedimientos.
Aprecia la lgica y la racionalidad.
Los subordinados se sienten no reconocidos.
Impone castigos.

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Subvala las necesidades de innovacin.
Considerado esclavo de las reglas.
El mayor temor:
Con respecto as mismo es que pudiera permitir que la emocin, la blandura o la

dependencia influyan en su juicio.
Con respecto a otros, la irracionalidad y la violacin del sistema establecido.
GERENTE RELACIONADO
Gusta de largas conversaciones y as obtener informacin til de sus subordinados.
No se preocupa por mantener una perspectiva del tiempo lo que le permite conocer mejor
a otros.
La organizacin como un sistema social.
Juzga a sus subordinados en base de cuan bien entienden a otros y a los supervisores en
base al calor que brindan a los subordinados.
En trabajos de comit:
Apoya a otros.
Armoniza las diferencias.
Orienta.
Estimula el potencial.
Condicionado para dirigir trabajadores profesionales para trabajos de desarrollo,

capacitacin y coordinacin.
Le es desagradable la poca interaccin.
Podr redisear el sistema para lograr mucho contacto pese a la efectividad.
GERENTE DEDICADO
Dominante.

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Instrucciones verbales a subordinados.
Su perspectiva del tiempo es inmediata.
Se identifica con sus superiores y con el sistema tcnico de la empresa.
Demanda tecnologa en vez del sistema humano.
Juzga a los subordinados por el grado en que pueden producir y a sus supervisor por su
destreza en el uso del poder.
Ocupa una parte muy activa en comits.
Ajustado para puestos de Direccin de produccin, as como para la gerencia de ventas.
No trabaja bien con poco poder.
Los subordinados aprenden que el desempeo es lo que vale y que pude haber castigo si
existe error.
Trata el conflicto suprimiendo y dominando.
Flujo de informacin descendente precario.
Su debilidad: discutir.
Destaca el uso del poder por lo que la perdida del mismo es lo que mas teme.
Su mayor temor con respecto a los dems es que no produzcan.
GERENTE INTEGRADO
Gusta de incorporarse y se esfuerza para interrelacionarse adecuadamente con los

individuos o grupos de trabajo.
Rene (encuadre y comunicacin grupal).
Au orientacin es siempre hacia el futuro.
Comit: Activo.
Condicionado para direccin de gerentes en accin
Se identifica con sus colaboradores.
Trabajo en equipo.
Juzga a sus subordinados en funcin de la incorporacin al equipo y a superiores en la

destreza del trabajo en equipo.
Subordinados comprometidos.

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Su intencin es aprender de errores en vez de castigar.
Frente a situaciones de tensin pospone la toma de decisiones.
Su mayor temor: ser excluido y la insatisfaccin de los otro.
Recordar que: Ningn estilo es siempre efectivo, todo estilo puede ser efectivo dependiendo
de la situacin, a la condicin o circunstancias

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UNIDAD
V

ING. TICS
3
QU ES EL REPERTORIO DE ESTILOS?
FICHA 511. Contenido especfico: Conceptos del repertorio de estilos.

FICHA 512. Contenido especfico: Diagrama del repertorio de estilos.
FICHA 513. Contenido especfico: Concepto y definiciones del repertorio de
estilo.

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QU ES EL REPERTORIO DE ESTILOS?
FICHA 511: CONCEPTOS DEL REPERTORIO DE ESTILOS
El uso del repertorio d estilos es la expresin de la teora 3-D empleada para describir la
destreza de variar el estilo bsico de su propio comportamiento.
Algunos gerentes usan un estilo bsico consistentemente cualquiera que sea la situacin;
tienen entonces un limitado repertorio de estilos. Otros gerentes usan una variedad de estilos
bsicos regularmente, ellos tienen entonces un amplio repertorio de estilos.
El gerente con limitado repertorio tiene un rango muy estrecho de comportamiento con el
cual responde a una situacin, por esta razn tiende a preferir que las cosas sean claras,
tener el poder en sus manos, o saber dnde est y estar interesado en la supervisin y en
el control.
El gerente que tiene un repertorio de estilos amplio cuenta con variado rango de
comportamientos con los cuales responder a una situacin. Por esta razn tiende a estar
ms dispuesto a aceptar cambios y no se siente incmodo si las cosas estn muy poco
estructuradas; tampoco est demasiado interesado en el poder y en los controles.
Para incorporar el pensamiento en la teora 3D se usan 4 conceptos bsicos para describir el
rango de comportamiento de los estilos gerenciales, como su uso apropiado.
Flexibilidad de estilo (Amplio repertorio de estilo apropiado): Da la medida del grado en
que un gerente cambia su estilo en concordancia con una situacin cambiable.
Deriva de estilo (Limitado repertorio de estilo Inapropiado): Por otra parte es la
modificacin inapropiada del propio estilo en general para disminuir la presin sobre si
mismo en vez de incrementar la efectividad en la situacin
Elasticidad de estilo (Amplio repertorio de estilo apropiado): Sugiere el mantenimiento
de un estilo bsico apropiado y por lo tanto ms efectivo.
Rigidez de estilo (Limitado repertorio de estilo inapropiado): Sugiere el mantenimiento
de estilo inapropiado y por lo tanto menos efectivo.

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3
FICHA 512: DIAGRAMA DEL REPERTORIO DE ESTILOS
Flexograma I.- Este gerente puede usar el estilo integrado y relacionado.
Flexograma II.- Este gerente tiene un amplio rango de comportamiento separado; pero tambin suele
usar el estilo relacionado e integrado.

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3
Flex
ograma III.- Este gerente puede usar cualquier estilo bsico.
Uso de indicadores para dibujar: Flexograma: Se puede obtener una idea aproximada del
flexograma de un gerente usando los indicadores de demanda de gente y de organizacin.
Para cada indicador es necesario preguntar: le gusta al gerente hacer esto y puede hacerlo
fcilmente y bien. Cuando los gerentes se autoevalan sin entretenimiento tienden a distorsionar
y creen que pueden ser todo para todos. Por los tanto, tales evaluaciones debern ser hechas por
otros.
FICHA 513: CONCEPTO Y DEFINICIONES DEL REPERTORIO DE ESTILOS
Deriva de estilo: Cambio de comportamiento del estilo bsico propio inapropiadamente

de modo que disminuye la efectividad.
Repertorio de estilo: Disponibilidad y destreza de usar diferentes estilos.
Flexibilidad de estilo: Destreza para variar el comportamiento bsico del estilo propio
adecuadamente a la situacin de manera de incrementar la efectividad gerencial.
Elasticidad de estilo: Mantenimiento de un estilo bsico apropiado de manera de hacer
que la efectividad gerencial aumente.
Rigidez de estilo: Mantenimiento de un nico estilo inapropiado de manera que la
efectividad gerencial disminuya.

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UNIDAD
VI

ING. TICS
3
ESTILOS
FICHA 611. Contenido especfico: Estilo bsico separado y de los estilos

gerenciales desertor-burcrata.
FICHA 612. Contenido especfico: Estilo bsico relacionado y de los estilos
gerenciales misionero-promotor.
FICHA 613. Contenido especfico: Estilo bsico dedicado y de los estilos
gerenciales autcrata-autcrata benvolo.
FICHA 613. Contenido especfico: Estilo bsico integrado y de los estilos
gerenciales de transaccin-ejecutivo.

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ESTILOS
QU ES UN ESTILO GERENCIAL?
Se refiere al conjunto de paradigmas o estilos de trabajo que estimulan una manera
peculiar de dirigir del administrador, al momento de ejercer las funciones gerenciales. El estilo
gerencial constituye un medio muy til para el efectivo cumplimiento del trabajo.
La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios
que ocurren dentro de los establecimientos educativos y los valores sociales, permiti el
reconocimiento de que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.
COMO DEFINIR UN ESTILO GERENCIAL
La gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal, influenciada por
sus caractersticas personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el
estilo
gerencial.
Aspectos tales como liderazgo y capacidad para negociar y armonizar, son parte de la
personalidad y a su vez definen el estilo del gerente y sus posibilidades para obtener resultados
con un alto nivel de desempeo.
FICHA 611: ESTILO BSICO SEPARADO Y DE LOS ESTILOS

GERENCIALES DESERTOR-BURCRATA
El gerente separado
Indicadores del estilo separado:
Cauto-cuidados-conservador-ordenado.
Prefiere las cosas escritas-procedimientos lentos.
Busca principios establecidos.
Exacto-preciso-correcto-perfeccionista.
Constante-consiente-paciente.
Calmado-modesto-discreto.

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3
Caractersticas personales
El gerente separado toma una actitud impersonal. A veces esto puede parecer arrogancia y
negativismo, pero tambin puede verse como imparcialidad total y objetividad en lo concerniente
a las personas. El gerente separado es generalmente justo, no a causa de su orientacin hacia las
relaciones sino por la ausencia de esta.
La direccin en un contexto de cambio
La efectividad del gerente separado tiende a decaer a medida que aumenta la cantidad de
cambio requerida. El gerente separado no le interesa realmente aumentar la produccin como tal.
Prefiere reducir costos que aumentar ganancias. El Gerente separado quiere que sus
subordinados tambin sean separados en mayor grado.
Autoridad separada
El gerente separado cree que no debe obediencia personal a nadie y que nadie se la debe a
l. La autoridad es impersonal, la obediencia se basa totalmente en procedimientos establecidos
en reglamentos.
El gerente separado no quiere que se cuestione sus decisiones. Se considera autnomo en la
funcin de su puesto. Esto ayuda a explicar porque a veces se llama autcrata al burcrata,
busca el status
Gerente separado como persona
El gerente separado quiere que el sistema lo controle, generalmente tiene grandes deseos
de ser parte del todo.
El gerente separado se identifica con la organizacin y sus reglas
El gerente desertor
Tiene como indicadores del estilo desertor:
Trabaja segn lo fijada el reglamento.
Produccin mnima.
Abandona.

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Evita verse implicado.
Rehye la responsabilidad y el compromiso.
Da pocas opiniones o sugerencias tiles.
Carente de creatividad y de originalidad-criterio estrecho.
Obstaculiza a los dems-dificulta las cosas.
Renuente al cambio-no coopera-no se comunica.
El gerente desertor es esencialmente un gerente separado en las situaciones inapropiadas.
Se le ve como alguien que a menudo su falta de inters tanto en las tareas como en las relaciones.
La desercin se encuentra mas a menudo en las compaas grandes que en las pequeas. Es el
tejido dbil del material humano de la organizacin. Los desertores merecen compasin, mas que
otros sentimientos porque habitualmente se han convertido en tales debido a un error
fundamental de direccin.
Evita la responsabilidad
El gerente desertor tiene por objetivo una produccin apenas suficiente como para que la
gente no lo moleste. El gerente desertor esta entrenado para evitar responsabilidades, sabe como
utilizar tcnicas separadas como instrumentos para frenar las acciones y a veces hasta detenerla.
Desercin suicida
Si la conducta de desercin se prolonga inadecuadamente, un gerente puede llegar a
encontrar satisfaccin en obstruir y resistirse a los dems. Puede estar muy dispuesto a soportar
incomodidad a cambio del placer de mantener su posicin negativa. El gerente desertor puede
llegar a transformar en desertores a sus subordinados.
El gerente desertor generalmente prefiere evitar el conflicto personal arbitrario y no estructurado,
de modo que, en cambio, utiliza como armas los archivos y los reglamentos
Desertor ambicioso
El gerente desertor ambicioso puede existir en un organismo con tcnicas de control
deficientes y con sistemas de cargos y recompensas deficientes. Este gerente desarrolla
capacidades de efectividad personal y aparente, pero no se preocupa directamente por la
efectividad gerencial.

ING. TICS
Algunos desertores son ambiciosos y pueden progresar mucho en una compaa que
posea pocos instrumentos de medicin de gestin. Un desertor puede llevar una vida tranquila y
cordial dejando todos los problemas a su superior. Un desertor puede encontrarse tan preocupado
por el status, ms bien que por la efectividad gerencial.
El gerente burcrata
Tiene como indicadores del estilo burcrata:
Siguen las ordenes reglas-procedimientos.
Confiable-digno de fe.
Mantiene un sistema y una empresa en marcha.
Observa los detalles-eficiente.
Racional-lgico-auto controlado.
Imperial-justo-equitativo
El estilo burcrata es simplemente el estilo separado utilizando en forma apropiada.
Emplea fundamentalmente la conducta separada en situacin separada, es insuficiente. Usa los
canales correctos, cuida mucho del detalle y sigue las ordenes exactamente, su orientacin es la
de aplicar las reglas del juego. Los burcratas y hasta los desertores son a veces evaluados como
autcratas. Estos tres estilos poseen poca orientacin hacia las relaciones pero solo el autcrata
tiene mucha orientacin hacia las tareas.

ING. TICS
3
BURCRATA
(apropiado)
SEPARAD
O
DESERTOR
(inapropiad
o)
FICHA 612: ESTILO BSICO RELACIONADO Y DE LOS ESTILOS

GERENCIALES MISIONERO-PROMOTOR
Gerente relacionado
Indicadores del estilo relacionado
La gente est en primer trmino.
Destaca el desarrollo personal.
Informal-tranquilo-pasa inadvertido.
Largas conversaciones.
Considerado-amistoso.
Crea una atmosfera segura.
El gerente relacionado se encuentra conectado bsicamente hacia otra gente. Los
gerentes efectivos con un estilo bsico relacionado se encuentran a menudo en la direccin de

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personal. Capacitacin o investigacin y a veces en la direccin de grandes oficinas

administrativas.
El gerente relacionado puede producir una atmosfera de trabajo segura y aceptada. Los
subordinados se sienten libres para contribuir y participar en una serie de tareas que en las que no
los afectan directamente.
El gerente relacionado se identifica con sus subordinados y a travs de estos implementan
sus propias necesidades.
El gerente relacionado utiliza la amistad y la comprensin para influir sobre los dems, tiene
resistencia para emplear su autoridad y prefiere ver los puntos buenos.
El gerente relacionado generalmente tiene conciencia sobre sus propias actitudes sobre si
mismo, sobre otros individuos y sobre grupos de estos.
El gerente relacionado es ms sensible a las exigencias del sistema humano que a las del
sistema tcnico.
El inters por la gestin participativa nos indica necesariamente el estilo relacionado.
Algunos gerentes emplean las as llamadas tcnicas relacionadas para no enfrenta a personas
que deberan participar en la toma de decisiones.
Gerente misionero
Indicadores del estilo misionero
Evita el conflicto.
Agradable-amable-clido.
Busca la aceptacin de s mismo- dependiente.
Facilita las cosas.
Evita iniciar cosas-pasivo-no da indicaciones.
No se preocupa por la produccin.
El gerente misionero utiliza el estilo relacionado en una situacin en la que es
inapropiada. Es fundamentalmente un alma caritativa que pone las relaciones amables por
ING. TICS
encima de las dems consideraciones. Es ineficaz porque su deseo de verse a s mismo y de ser
visto como una buena persona le impide arriesgar siquiera un disentimiento mnimo para
mejorar la produccin.
El gerente misionero cree que las personas felices producen ms, intenta dirigir su
departamento como si fuera un club social, lucha por crear una atmosfera social clida y
agradable.
El gerente misionero pasa gran parte de su tiempo intentando encontrar modos de facilitar las
cosas a la gente.
El estilo de gestin del misionero es menos efectivo porque siempre antepone los
problemas humanos en las situaciones en las que realmente no exige prioridad, evita a quienes
discuten y prefiere que los problemas humanos difciles sean resueltos por transferencia,
promocin o por aumento de sueldo.
El gerente misionero lleva la identificacin demasiado lejos y por motivos equivocados.
Puede identificarse de tal modo con sus subordinados y con sus necesidades personales que se
une esencialmente a ellos, abandona su papel de gerente.
Gerente promotor
Indicadores del estilo promotor
Mantienen canales libres de comunicacin presta atencin.
Desarrolla el talento de los dems - instruye.
Comprende a los dems apoya.
Trabaja bien con los dems coopera.
Los dems confan en el el confa en los dems.
El estilo promotor surge cuando el estilo relacionado se emplea de forma apropiada. El
gerente promotor confa en la gente.
El gerente promotor considera que su funcin consiste en primer lugar en desarrollar los
talentos de los dems y en promover una atmosfera de trabajo que conduzca a que los
subordinados se comprometan consigo mismos y con su trabajo.
En la mayora de las organizaciones, el gerente promotor tiene muy poca visibilidad, est
sentado convirtiendo a los ingenieros en gerentes generales y nadie lo sabe hasta que se va, todos
coinciden que su puesto es muy agradable porque exige mucha cooperacin.
ING. TICS
Dedica mucho tiempo a sus subordinados, les otorga tantas responsabilidades nuevas como sea
posible.
El promotor tiene algunas suposiciones interesantes sobre el trabajo. Piensa que el trabajo
es tan natural como jugar o descansar que las personas quieran ejercer una autodireccin y un
autocontrol, que quieren tener responsabilidad.
El gerente promotor puede motivar a los dems al mximo desempeo que le es factible
durante periodos largos, pues los subordinados consideran que lo hacen por l y con l.
El promotor tiende a producir una atmosfera creativa, busca que sus subordinados tangan
ms libertad para pensar en ideas nuevas, fomentando la creatividad.
PROMOTOR
(apropiado)
RELACIONA
DO
MISIONERO
(inapropiado)
FICHA 613: ESTILO BSICO DEDICADO Y DE LOS ESTILOS

GERENCIALES AUTCRATA-AUTCRATA BENVOLO
Gerente dedicado
Indicadores del estilo dedicado
Decido agresivo confiado de s mismo.
Activo pujante indicador.
Fija Tareas individuales responsabilidades normas.
Seguro independiente ambicioso.
Emplea recompensas castigos controles.
La tarea es lo primero.

ING. TICS
El gerente dedicado dirige bsicamente la tarea de los dems. Los gerentes efectivos con
un estilo bsico dedicado se encuentran a menudo en trabajos de produccin, en la cima de
empresas construidas por ellos mismos y en cargos operativos * superiores.
Tecnologa dedicada
La tecnologa de trabajo puede requerir el uso del estilo dedicado. La presin del tiempo
puede ser alta, a menudo pueden surgir emergencias.
El gerente dedicado sabe mucho sobre su funcin, ya que si no fuese as no podra obrar
en el estilo que ha elegido.
El gerente dedicado es ms til cuando debe hacerse mucho en poco tiempo y cuando es
necesario un cambio profundo de cualquier tipo.
El gerente dedicado rara vez duda, toma decisiones rpidamente, tiene una sola direccin
y rpidamente la mantiene. No todos estn de acuerdo en la decisin pero la mantiene.
Subordinados dedicados
En algunas circunstancias la naturaleza de los subordinados mismos sugerirn el uso del
estilo dedicado, simplemente esperaran ser tratados de ese modo en base a su experiencia o
capacitacin previa.
El estilo dedicado es atractivo para los subordinados que no se asustan ante l y que estn
de acuerdo con respecto a la direccin tomada.
El gerente dedicado prefiere tomar decisiones uno uno, trata a los subordinados como
individuos y hace a cada uno directamente responsable ante l.
El estilo dedicado puede conducir o no a un desarrollo gerencial slido, prefiere influir
sobre sus subordinados por medio de su propia dedicacin al trabajo intenso.
La organizacin dedicada
Algunos tipos de filosofa de la organizacin pueden caracterizarse como dedicados y de
ese modo apoyan el uso del estilo dedicado aun en puntos en los que en otras empresas el estilo
apropiado ser otro.
Este tipo de organizacin no es demasiado difcil de identificar: el gerente superior es a
menudo dedicado.
El estilo dedicado probablemente sea efectivo si lo usan la mayora de los gerentes en una
empresa. Esto estructura las expectativas de todos los subordinados hacia este estilo y de ese
modo aumenta su aceptacin.

ING. TICS
Gerente autcrata
Indicadores del estilo autcrata

Critica amenaza.
Toma todas las decisiones.
Exige obediencia suprime los conflictos.
Quiere accin y resultados inmediatos.
Se comunica solo hacia abajo acta sin consultar.
Temido impopular.
El autcrata surge cuando se utiliza la conducta dedicada en forma no apropiada. El
gerente autcrata generalmente antepone la tarea inmediata por encima de las dems
consideraciones. Es ineficaz en el sentido que no le preocupan las relaciones.
El gerente autcrata no puede entender por qu tanta gente no coopera.
El autcrata sobrevalua instrumentos de control tales como la evaluacin, valuacin de
mritos, informacin sobre eficiencia, el trabajo a destajo.
El gerente autcrata ve a los empleados como si fueran solamente prolongaciones de mquinas.
Maneja los conflictos suprimindolos.
El gerente autcrata logra que se cumpla el trabajo. Los subordinados tienden a alejarse
del gerente autcrata.
Gerente autcrata benvolo

Indicadores del estilo autcrata benvolo
Decidido muestra tener iniciativa.
Trabajador Enrgico.
Termina las cosas dedicado en su trabajo.
Evala la cantidad, la calidad, los gastos y el tiempo.

ING. TICS
Tiene a conciencia del costo, de las ganancias de las ventas.

Logra resultados.
El gerente autcrata benvolo es percibido por lo general como alguien que confa
implcitamente en s mismo y en su modo de hacer cosas.
Este estilo es popular en la industria en la actualidad a menudo caracteriza a gentes que
han ascendido en la empresa y que han intentado mejorar sus capacidades aprendiendo de sus
errores.
En los niveles superiores de gestin, el autcrata benvolo no simpatiza con la
participacin o la gestin de abajo hacia arriba. A veces emplea un enfoque participativo antes de
llegar a una decisin pero no despus. Sabe que el permitir que sus subordinados expongan su
criterio de antemano se producirn bunas ideas.
DEDICADO
AUTCRATA
(inapropiad
o)

AUTCRATA
BENVOLO
(apropiado)
ING. TICS
FICHA 614: ESTILO BSICO INTEGRADO Y DE LOS ESTILOS

GERENCIALES DE TRANSACCIN-EJECUTIVO
Gerente integrado:
Indicadores del estilo integrado.
Deriva autoridad de los objetivos (Ideales, Metas, Polticas).

Integra al individuo con la organizacin.
Quiere participacin (Poca diferenciacin de poder).
Prefiere objetivos y responsabilidades compartidas.
Se interesa por las tcnicas motivacionales.
Caractersticas personales:
El gerente integrado utiliza siempre tanto OT como a OR casi siempre esta conducta
implica tcnicas motivacionales o fijacin de objetivos e ideales globales.
Los gerentes efectivos integrados casi siempre se encuentran supervisando a otros gerentes que
interactan para la toma de decisiones.
Estructura las cosas de tal modo que exista un enfoque altamente cooperativo del logro de los
objetivos de la organizacin.
Desarrolla destrezas, esencialmente con tcnicas personales de motivacin, por medio de las
cuales trata de reducir el diferencial de poder entre l y sus subordinados (Despersonaliza la
autoridad).
Se preocupa por que sus subordinados comprendan por qu sus deben hacer algo (Identifica las
necesidades del individuo con las de la organizacin).
Gerente de transaccin
Indicadores del estilo de transaccin.
Emplea la participacin en exceso.

Cede (Dbil).
Evita tomar decisiones (Produce decisiones amorfas aceptables).
Destaca la tarea y las relaciones cuando esto es inapropiado.
Idealista (Ambiguo- Se desconfa de l).

ING. TICS
3
Caractersticas personales:
El gerente de transaccin ve fundamentalmente ventajoso orientarse hacia OR como a
OT, pero se encuentra en un puesto donde solo necesita estar orientado a una o ninguna.
El gerente de transaccin nunca hace nada bien (Impulsa pero no demasiado).
Posiblemente pida a sus subordinados que participen en una decisin que solo tiene una solucin
buena.
Evita los conflictos con la participacin de los ejecutivos fuertes, esto puede generar disputas
internas con los ejecutivos.
Gerente ejecutivo
Indicadores del estilo ejecutivo.
Utiliza el trabajo en equipo en la toma de decisiones.

Utiliza la participacin en forma adecuada.
Induce compromiso con los objetivos.
Estimula un mejor desempeo.
Coordina a los dems en el trabajo.

ING. TICS
3
CONCLUSIONES
Administracin Gerencial es toda un mapeo de la geografa de toda empresa, debemos
considerar a la empresa como a toda entidad que integre dos componentes principales
imprescindibles en la estructura que compone a este tipo de organizaciones desde la cspide en
determinado sector hasta la ms mnima expresin de una entidad empresarial, estos
componentes son capital humano y capital contable.
Pero que es gerencia, es el departamento encargado de la planeacin y ejecucin de las
estrategias propuestas por los distintos empleados que componen la empresa como sector
(generalmente gerentes) cuyo punto central es resolver el aumento en la productividad global de
la empresa, de la gerencia consiste el xito o fracaso de la organizacin, el nivel de asertividad y
dominio de los distintos gerentes en los modelos orientados a tareas u/y orientados a relaciones
humanas ser directamente proporcional al logro alcanzado como el cumplimiento de los logros
y objetivos planteados por la organizacin.
El entorno gerencial envuelve completamente todos y cada uno de los sectores que
componen a la organizacin y como ya se mencion, ello no est en funcin a pequeas,
medianas o grandes empresas. As pues, una empresa exitosa est en funcin de la efectividad de
los lderes que encabezan los distintos grupos de personas que a su vez son los encargados de la
produccin y del progreso de la compaa.
Con la culminacin del curso de Administracin Gerencial se genera un panorama en el
cual podemos analizar la situacin determinada de una empresa y acorde a dichas mediciones
podemos adoptar el comportamiento apropiado para la implementacin de las estrategias
planeadas, considerada como el secreto , como la eleccin que conduce al santo grial. Ello
acorde a lo establecido en la teora 3-D, teora ejecutada en alta direccin de empresas y que a
travs del Ingeniero Martn Quintero se nos ha inculcado a lo largo del curso, el ingeniero tuvo a
bien capacitarse, prepararse en el mbito empresarial, sus estudios no solo se encontraron en los
libros, en sus apuntes sino que nos ha mostrado como cada experiencia a lo largo de la vida
integran una visin que nos revelan el verdadero conocimiento y en esta oportunidad tuve en
hora buena seleccionar al profesor como quien impartira la materia contenida en mi retcula. La
calle ensea y ensea mucho.
Como crtica hacia el Ing. Martn Quintero, exitoso empresario y ahora puedo deducir a
lo largo de horas clase, con una calidad y calidez humana transparente. La planeacin del curso
me parece cubre rubros de accin que como ingenieros debemos capacitarnos a implementar y
que alguien debe impartir. Como punto a considerar opino que durante las clases se debera tener
actividades didcticas que nos permitan tener ms contactos con los temas expuestos, con el fin
de envolver an ms al estudiante en la materia.

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Administracin Gerencial

-EQUIPO #4Julia Elizabeth Caldern Reyes

Ingeniero Vctor Manuel Martn Quintero

Semestre Agosto-Diciembre de 2014

Aguascalientes, Ags. A 02 de Diciembre de 2014

PROGRAMA ADMINISTRACIN GERENCIAL

Unidad I: Qu es la efectividad gerencial?

Unidad III: Esquema de la teora 3-D

Unidad VI: Estilos.

Ing. Martn Quintero Vctor Manuel

Ficha 413: Descripcin sinttica de los estilos bsicos..................................33

Ing. Martn Quintero Vctor Manuel

FICHA 111. Contenido especfico: Definicin de efectividad gerencial.

Ing. Martn Quintero Vctor Manuel

FICHA 111: DEFINICIN DE EFECTIVIDAD GERENCIAL

Facilidad para ensear:

FICHA 112: QU ES UN GERENTE?

Ing. Martn Quintero Vctor Manuel

-Le dice a uno: Vamos

-No trata a las personas como cosas

-Maneja a las personas como fichas

-Asigna las tareas

Castiga pero ensea; corrige pero comprende.

-Busca culpables para castigar cuando ocurre un error.

-Hace del trabajo un privilegio.

-Hace del trabajo un castigo.

FICHA 113: REAS DE EFECTIVIDAD, OBJETIVOS Y EFICIENCIA

Las reas de Efectividad se definen como:

Ing. Martn Quintero Vctor Manuel

Cuando se propone un rea de Efectividad, debera preguntarse: Por qu est

La manera de convertir una actividad en un resultado es preguntando Por qu?

Ing. Martn Quintero Vctor Manuel

Ing. Martn Quintero Vctor Manuel

Ing. Martn Quintero Vctor Manuel

FICHA 211. Contenido especfico: Teora de la efectividad de liderazgo gerencial.

Ing. Martn Quintero Vctor Manuel

TIPOS DE EFECTIVIDAD GERENCIAL

FICHA 211: TEORA DE LA EFECTIVIDAD DE LIDERAZGO GERENCIAL

Efectividad aparente se define como:

Por lo general es punctual.

verdaderas necesidades de la situacin o del puesto. Desafortunadamente, la efectividad aparente

Efectividad personal se define como:

Es cauto, cuidadoso, observador, ordenado.

En muchos casos, el objetivo de la efectividad personal est dirigido a incrementar el poder y

Una organizacin bien diseada asegura en general que tan solo la

Satisfaccin o felicidad personal

FICHA 311. Contenido especfico: Elementos bsicos del comportamiento

Ing. Martn Quintero Vctor Manuel

ESQUEMA DE LA TEORIA 3-D

FICHA 311: ELEMENTOS BSICOS DEL COMPORTAMIENTO

Orientacin hacia la tarea (OT)

Orientacin hacia las relaciones (OR)

La teora 3D se desempea en:

Ing. Martn Quintero Vctor Manuel

FICHA 312: NO EXISTE UN ESTILO SIEMPRE EFECTIVO

Investigaciones conducidas a varias universidades establecieron con claridad que

Ing. Martn Quintero Vctor Manuel

FICHA 313: REPERTORIO DE ESTILOS

La flexibilidad de estilo requiere ser diferenciada netamente de la deriva de estilo, que

FICHA 314: DESTREZAS GERENCIALES

Si la efectividad depende de usar el comportamiento apropiado para enfrentar la

Ing. Martn Quintero Vctor Manuel

FICHA 315: QU ES UN FLEXOGRAMA?

Una de las herramientas analticas tiles provistas para la teora 3D es el flexograma.