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The Ritz-Carlton
Cancun
El Hotel Ritz-Carlton es un lugar donde el verdadero cuidado y comodidad para nuestros
Huspedes es nuestra ms grande misin.

The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C. (Limited Liability Company) cuyo negocio se enfoca en la hotelera de Gran Lujo, es una compaa y Marca Registrada
que pertenece a Marriott International. El director de Operaciones Simon Co-

oper, reporta directamente al presidente de Marriott Lodging Group. En 1995,

Marriott internacional adquiri parte de las acciones de The Ritz-Carlton Hotel
Company, logrando as una estrategia de entrar en los segmentos de hoteles
de Gran Lujo. La adquisicin total fue en 1997 asocindose de este modo dos
importantes cadenas Hoteleras internacionales. La relacin organizacional / estructural entre Ritz-Carlton Marriott internacional es solo a Consejo Directivo.

136

La compaa Ritz-Carlton, fue fundada ocialmente en 1983, su historia y tradicin tiene un amplio precedente, que se remonta a mediados del siglo pasado, Cesar Ritz naci en 1850, en Suiza. Trabaj en Hoteles y Restaurantes famosos de Europa y tras su experiencia, viaj a Pars para crear su propio Hotel.
En 1898 inici la Industria de la Hospitalidad Europea de Grand Lujo, bajo sus
propios estndares de calidad y perfeccin. Cre as los Hoteles Ritz de Pars y
Londres, bajo la misin de excelencia en servicio al nivel de los palacios de la
poca medieval. Cesar Ritz une sus esfuerzos con Auguste Escofer, y establecen la Compaa Operadora Ritz-Carlton. Cesar Ritz muri en 1918, despus
su esposa Marie Louise fue quien continu con la expansin de la cadena de
Hoteles. En 1927 lleg a los Estados Unidos e instal el primer Hotel Ritz-Carlton en Boston y cuatro ms en otras ciudades. En 1983 fue comprada por el Sr.
William Jonson adquiriendo la exclusividad de los derechos de la marca The
Ritz-Carlton en los Estados Unidos, inicindose as una nueva generacin de
Hoteles Ritz-Carlton; mezclando las nas tradiciones del legado Ritz-Carlton
con una losofa de la administracin progresista.
The Ritz-Carlton Hotel Company est continuamente investigando el mercado
y desarrollando Hoteles en ubicaciones estratgicas alrededor del mundo. A la

fecha son 27000 Damas y Caballeros (forma en que son llamados los empleados) quienes generan billones de dlares anuales en los 58 hoteles alrededor
del mundo y clubes (tipo restaurantes) en los Estados Unidos de Norteamrica.
El 15 de Abril de 1993, continuando con la poltica progresista, la Compaa incursiona en el mercado latinoamericano, estableciendo The Ritz-Carlton Cancun. TRCC una empresa de servicio hotelero que cuenta con 365 Habitaciones
distribuidas en 152 Deluxe Ocean View Rooms, 117 Deluxe Ocean Front Room,
5 Ocean View Suites, 34 Ocean Front Suites, 46 The Ritz-Carlton Club Rooms,
8 Club Executives Suites, 2 Master Suites y 1 Suite Presidencial, Club Lounge, 2
albercas, Jacuzzi, 3 Canchas de Tenis, Gimnasio, 2 restaurantes Fine Dinning, 1
Restaurante Casual, 1 Restaurante de Playa, Group Lounge, Lobby Bar, Cigar Lounge, 12 Salones para eventos, Centro de Negocios, Saln de Belleza, SPA, Tiendas, Ocinas Ejecutivas, Comedor de Empleados (Ritz Maya), estacionamiento, 9
Beach Villas y 7 Beach Casitas, 32 Cabaas, Welcome Center, Vivero, Kids Camp,
Florera, Estacionamientos para Damas y Caballeros, entre otros.

SERVICIOS PRINCIPALES DEL HOTEL THE RITZ-CARLTON, CANCUN

Restaurante
Fantino

Restaurante 5 diamantes abierto solo para cenas. La atmsfera reeja una decoracin italiana con sus frescos
en el techo representando a todos los caballeros de clase en la antigua Italia, los fantinos. La cocina es mediterrnea y su seleccin de vinos combina perfectamente con el men. Ofrece msica en vivo para animar los
sentidos.

Restaurante
The Club Grill

Un Supper Club 5 diamantes abierto para cenar y bailar. La decoracin recuerda un club de caza ingles con un
ambiente relajado y renado. Ofrece una seleccin de mariscos y carnes a la parrilla representando una cocina
tipo gourmet con inuencia Mexicana. Una gran lista de vinos, oportos, cognacs y puros cubanos. Cuenta con
un Martini Lounge y msica de jazz en vivo.

Restaurante
El Caf
Mexicano

Restaurante casual que ofrece desayuno, comida y cena dentro del saln o al fresco en la terraza. La atmsfera
reeja una combinacin de Mxico y El Caribe. La carta ofrece cocina tpica americana con platillos mexicanos.
Se realizan noches tema: Noche Mexicana y Noche de Langosta.

Restaurante
Caribe Bar &
Grill

Restaurante de alberca y playa con vista al maravilloso mar del Caribe que ofrece servicios de restaurante y bar
con un men amplio y creativo lleno de sabor tropical. Se ofrece en esta rea toallas fras con esencias relajantes
todo el da as como degustacin de frutas tropicales y servicio personalizado en villas y camastros.

Room Service

Restaurante a la habitacin con servicio 24 horas ofreciendo un men internacional. Si el husped as lo desea,
se ofrece el men de cualquier restaurante del hotel.

Kayanta SPA

Inspirado en la frase Maya k a yan tah que signica renacer, se crea este lujoso refugio que ofrece una experiencia de renovacin y relajacin total. Los servicios del SPA incluyen rituales con agua, masajes, tratamientos
corporales y faciales en una gentil y calida atmsfera con atencin personalizada.

Club Lounge

Pequeo y exclusivo hotel dentro del hotel que abarca 2 pisos del inmueble ofreciendo un concierge personalizado, 5 presentaciones de alimentos y bebidas al da y un trato exclusivo para quienes gustan de sentirse
tratados como huspedes nicos en el hotel.

Banquetes
Grupos

Es reconocido por sus estas tema y su servicio de grupos y convenciones que se ajusta a las necesidades de
negocio o placer de las compaas que requieren hacer una junta, un banquete o un evento espectacular. Bodas
exclusivas atraen a los novios de alrededor del mundo para hacer este momento memorable.

137

El hotel cuenta con 630 Damas y Caballeros en promedio al ao, de los cuales
370 son sindicalizados (se mantiene una relacin sindical bajo contrato colectivo de trabajo con la organizacin CROC, Confederacin Revolucionaria de
Obreros y Campesinos), y 260 de conanza. De acuerdo a las posiciones organizacionales en la propiedad se tienen 45 lderes, 45 supervisores y 540 Damas
y Caballeros de lnea. A nivel liderazgo, el promedio educacional es licenciatura y a nivel lnea el promedio educacional es secundaria.
La operacin del Hotel se dene de tres formas diferentes, debido a la exibilidad de esta estructura organizacional permite cumplir con las necesidades y
expectativas del husped. Inicialmente por rea de trabajo, segundo por equipo por proceso y tercero por los ingredientes utilizando la pirmide invertida.
Las reas de trabajo se denen como Recursos Humanos, Contralora, Ingeniera, Ventas, Cocina, Divisin Cuartos, Alimentos y Bebidas (A&B), Grupos y
Convenciones. Todos reportando directamente a la Gerencia General.

138

TRCC participa en diferentes cadenas de valor de acuerdo a sus grupos de

inters:
Hotel-Husped: Esta cadena comienza desde que el husped requiere adquirir
un servicio de hospedaje y/o alimentos y bebidas, pasa a travs de el proceso de
reservaciones, hospedaje, puntos de venta y salida y durante toda la cadena se
aplica al sistema de reconocimiento a huspedes permitiendo con esto satisfacer y exceder las necesidades y expectativas de los huspedes.

Hotel-personal: (Damas y Caballeros) comienza con la necesidad del hotel

para reclutar y seleccionar damas y caballeros que cuenten con los talentos
necesarios para brindar un servicio de clase mundial, se continua con el proceso de orientacin, entrenamiento, capacitacin y certicacin en su posicin
y como ingenieros de calidad, maximizando los talentos en benecio de cada
individuo y del hotel y reconociendo que las damas y caballeros son el elemento mas importante en el compromiso del servicio al husped.
Hotel-Accionistas: Esta cadena tiene el propsito de beneciar el sentido
del negocio y productividad del hotel. Comienza teniendo damas y caballeros comprometidos que prestaran un servicio de primera clase en benecio
al husped quienes incrementaran el consumo de los productos y servicios
que ofrecemos, maximizando las utilidades e incrementando la satisfaccin
del propietario.
Hotel-Comunidad: La principal caracterstica en esta cadena de valor es que
al ser benchmark en la plaza, somos referencia de la tarifa en el destino, provocando con ello atraer al turismo cuya derrama econmica benecie en mayor
cantidad a Cancn.
Hotel-Proveedor: Esta cadena inicia con la necesidad del hotel para adquirir
un producto o servicio de la ms alta calidad a travs de un proceso de seleccin, orientacin y evaluacin de proveedores, obteniendo de ellos mejores
precios, mejor servicio y productos, con mejor calidad.
TRCC cuenta con tres grupos principales de acuerdo a la segmentacin de
mercado basado en el nmero de cuartos noche (habitacin ocupada por noche) que se reejan en los ingresos:
Transient o Individual.- Cualquier husped que reserva sus habitaciones a
travs de los sistemas de reservaciones. Representan el 68% de la ocupacin
promedio.(siendo los principales clientes)
Grupos.- Huspedes que contratan los servicios que brindamos a travs de
un conductor de grupo (meeting planner). Representan el 32% de ocupacin
promedio.

139

Whole saler.- Huspedes que realizan su reservacin a travs de agencias

mayoristas. Representan el 23.87% de la ocupacin promedio (dentro del segmento de huspedes individuales).
Otra forma de segmentar es a travs del lugar de procedencia de los huspedes que resulta de la siguiente manera: Estados Unidos 75%-- Mxico 11%-Japn 9% -- Otros 5%. El porcentaje de ocupacin anual es de 67% promedio
representado por 20,000 huspedes aproximadamente.
Los requerimientos principales de los clientes individuales del mercado de
servicios tursticos de lujo son servicio personalizado y renado, instalaciones confortables, sentirse en casa fuera de casa, ambiente lujoso, exclusivo y
tranquilo, garanta de privacidad y seguridad, personal capaz de anticiparse a
sus necesidades y capacitado para resolver justa y satisfactoriamente las oportunidades de mejora, una marca de prestigio a nivel mundial, trato respetuoso, conabilidad y calidad en la preparacin higinica de sus alimentos entre
otros. Los huspedes de grupo requieren un proceso de venta conable, ga-

140

ranta del xito en la realizacin de sus eventos, instalaciones adecuadas para

facilitar sus convenciones, servicio gil, personalizado y dinmico, respuesta
rpida a sus necesidades, creatividad en la planeacin de sus eventos, facilidades tecnolgicas entre otros. Los requerimientos de los clientes whole salers
como intermediarios son: Respuesta rpida en 24 horas, tarifas preferenciales,
cumplimiento de los requerimientos de sus clientes, respeto de allotments
(contrato de cuartos disponibles garantizados).
La dinmica del mercado hotelero puede llegar a ser muy compleja por los
factores que afectan su desempeo. En cuanto a aspectos polticos, sociales
y econmicos se reere, al ser Estados Unidos el principal mercado del hotel,
cualquier evento que se suscite inuye positiva o negativamente en el movimiento de ocupacin del hotel. Un ejemplo de ello es que tras el lamentable
suceso del atentado a las Torres Gemelas en el 2001, la auencia al destino se
vio afectada dramticamente. Como aspecto positivo, as celebraciones tales
como Thanksgiving, Memorial weekend, Da de la Independencia, entre otros,
impactan positivamente la ocupacin del hotel. Los aspectos climatolgicos
son determinantes en el comportamiento de compra durante los meses de

septiembre y octubre, al ser temporada de huracanes, la ocupacin del hotel

disminuye a los ndices ms bajos del ao.
En cuanto a Economa se reere, aspectos como la uctuacin del dlar y los
movimientos en los mercados de valores marcan la pauta a cuanto a lo atractivo de visitar el destino (Cancn) a comparacin a otras partes del mundo. La
inestabilidad poltica y la inseguridad social que se perciba del destino impactan en la auencia turstica del mismo.
Los productos y servicios de The Ritz-Carlton Hotel Company compiten en el
mercado Internacional con las compaas Four Seasons, Fairmont Hotels, Mandarin Oriental, en esta competencia el TRCC se encuentra en primer lugar de
satisfaccin de Huspedes segn Luxury Institute, Gallup Survey y Travel and
Leisure Magazine las cuales son fuentes conables al ser compaas en Internacionales especializadas en estadsticas y servicios en hotelera de lujo. TRCC
hasta Octubre 2005 ocupa el 1er lugar de la regin del Caribe en Satisfaccin de
huspedes de grupo y el 1er lugar en Satisfaccin de huspedes Individuales de
la compaa, lo que lo coloca en una posicin competitiva internacional.
The Ritz Carlton, Cancun es un hotel cuyo enfoque principal es el servicio al
detalle y personalizado. Su principal estrategia de negocio se sustenta en su
losofa basada en los Estandares de Oro, la cual marca la pauta para determinar las expectativas de los huspedes y la forma de cumplirlas y excederlas.
Los Estndares de Oro son los cimientos para el desempeo exitoso de la compaa. (Ver pirmide corporativa)

Dichos Estndares de Oro son EL CREDO es la principal creencia de nuestras

compaa y es conocido y energizado por todas las Damas y Caballeros.
LEMA como profesionales del servicio tratamos a nuestros huspedes
con respeto y dignidad.
TRES PASOS DEL SERVICIO son la base de la hospitalidad en
The Ritz-Carlton y son practicados en cada interaccin con
nuestros huspedes para asegurar la satisfaccin, retencin
y lealtad.

141

LA PROMESA AL EMPLEADO es la base de nuestro entorno de trabajo, reeja

la importancia de las Damas y Caballeros, los valores de la organizacin y los
benecios en cada cadena de valor.
LOS 20 BSICOS son los hbitos a seguir para satisfacer a nuestros huspedes,
dar continuidad al servicio personalizado a los huspedes, crear un ambiente
en armona, y crear el compromiso de la mejora continua. Las estrategias especcas se observarn en el criterio 3 como factores clave de xito.
The Ritz-Carlton siempre se ha caracterizado por su innovacin en procesos
que soportan el servicio clase mundial que se ofrece en sus hoteles. Algunos
de estos procesos son:
CLASS es el sistema de reconocimiento a huspedes en cuya base de datos,
compartida con los hoteles de la compaa, se registran las preferencias de los
huspedes y con ello se logra anticipar las necesidades y expectativas para crearles memorias excepcionales. (Proyect Mystique a partir de septiembre 2005).

142

QSP (Quality Selection Process) tiene como propsito realizar un minucioso

proceso de seleccin de personal que cubra ciertos talentos los cuales sean
congruentes con el cumplimiento de las expectativas de los huspedes. Este
proceso es estrategia clave para el xito en el servicio personalizado a los
huspedes. EMPOWERMENT (facultamiento) es el poder de decisin que tienen todas las Damas y Caballeros para anticipar las necesidades de los huspedes o resolver cualquier oportunidad de mejora. Esta estrategia impacta
positivamente en el sentido de bienestar de los huspedes.
SELECIN Y EVALUACIN A PROVEEDORES: con esta estrategia se asegura
la calidad de los productos y servicios adquiridos as como el cumplimiento de
las normas y polticas de la compaa.
FORECAST (pronstico) se realiza mensualmente un pronstico de ingresos
permitiendo hacer una programacin de compras, gastos y costos ms asertiva que permita maximizar la productividad de la organizacin.

ACTIVIADES DE IMPACTO SOCIAL se establece un compromiso con la participacin positiva hacia la comunidad, por lo que se realizan diferentes actividades alineadas a la misin.
AYUDA LATERAL con un enfoque de servicio estandarizado, es responsabilidad de las damas y caballeros prestar apoyo a las actividades que se realizan
en su departamento o en otro del hotel cuando la operacin lo requiera creando un ambiente de trabajo en equipo.
La atencin de nuevos segmentos o mercados en el hotel se realiza a travs de
diversas acciones como el PDP (Property Diagnostic Process); reunin anual
en la que participan Directores Regionales Corporativos, Director de Ventas y
Gerente General con el n de establecer la estrategia comercial, de relaciones
pblicas, publicidad, canales de distribucin y precios de venta de habitaciones. En ella se identican los nuevos mercados meta o potenciales. Se utilizan
diferentes metodologas como focus groups para conocer las necesidades
de los clientes actuales y potenciales. Una vez obtenida la informacin se toman decisiones sobre los productos y mejoras que se harn en la compaa.
THE RITZ CARLTON SITE: en avance a las necesidades del mercado y la tecnologa se actualiza peridicamente la informacin para la venta de la propiedad,
la cual facilita el proceso de compra de los productos y servicios. RELACIONES
PBLICAS; se cuenta con una persona especializada en promover los productos y servicios as como cuidar la imagen. PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS
como parte de la estrategia de venta y conabilidad de marca, se difunden
los resultados obtenidos sobre la participacin en el mercado, el lugar en satisfaccin del husped dentro de revistas especializadas, las certicaciones
de sistema de higiene, y los reconocimientos por estndares internacionales
entre otros.
La innovacin de procesos, productos y servicios se realiza a travs de herramientas de calidad utilizadas por la compaa establecidas en el Green Book,
libro que compila las metodologas para la mejora continua de la organizacin
como: 9 PASOS que es el proceso a travs del cual se disean, controlan y mejoran los productos y servicios nuevos que contribuyan a la mejora continua;
anlisis estadstico, COBALT BEST PRACTICES sistema corporativo que fomen-

143

ta y promueve la creacin de estndares y comparaciones referenciales; CUE

(Creative Use of Empowerment) que fomenta la innovacin de las Damas y
Caballeros.
El desarrollo de las capacidades clave se logra por medio del sistema de personal con diferentes actividades como Capacitacin, Certicacin en su posicin, Ayuda Educacional, Leadership Center, Certicacin como Ingenieros de
Calidad Ritz-Carlton, programa de Entrenadores Departamentales y de Calidad, entre otros que se explican ampliamente en el criterio 5.
La introduccin de nuevas tecnologas a la operacin del hotel, se basan principalmente en las polticas establecidas por The Ritz-Carlton Hotel Company,
posterior a ello se realiza un estudio de factibilidad, de costo-benecio, se
analizan las condiciones de contratos y se aplica la metodologa de 9 pasos
anteriormente mencionada. Se utilizan sistemas computacionales de avanzada tales como Fidelio para administrar informacin de huspedes, Micros para
los puntos de venta (tiendas y centros de consumo y produccin), AVANCE en

144

el control nanciero, entre otros que se explicarn en el criterio 4.

La experiencia Ritz-Carlton, anima los sentidos

Fomenta el bienestar y cumple an
Con los deseos no expresados de nuestros huspedes.

1.0 CLIENTES

145

El Sistema Integral de Clientes comienza con la plena identicacin de nuestros consumidores, clasicndolos como Clientes Internos y Clientes Externos.
Para satisfacer y exceder las necesidades de los clientes externos y asegurar su
lealtad se cuenta con el Empowerment (Facultamiento) y el Sistema de Reconocimiento a Huspedes (Ver Sistema), herramientas esenciales para cumplir
con los objetivos organizacionales y estndares de servicio. En caso de presentarse oportunidades de mejora con clientes externos el proceso se apoya en
el Sistema de Calidad para la resolucin y seguimiento a cada oportunidad siguiendo el mtodo establecido (Ver Sistema de Calidad). El Sistema de Clientes
es evaluado por la empresa Gallup mediante encuestas diseadas para cada
tipo de cliente (Ver Resultados) apegado a la planeacin estratgica y operativa. En relacin a los clientes internos se apoya del Sistema de Personal (Ver Sistema) para lograr su satisfaccin. Se utiliza la capacitacin como herramienta

de entrenamiento para asegurar que la losofa es conocida y comprendida

por todos los diferentes tipos de clientes internos. Para todos los clientes el
Sistema de Informacin y el de Conocimiento Organizacional juegan un papel
muy importante al momento de administrar la informacin y hacerla llegar
a los diferentes grupos de sistemas de operacin reforzando la satisfaccin
de todos los clientes. Mediante la Planeacin Operativa, los clientes internos
realizan las actividades propias de su clasicacin para alcanzar los Objetivos
Estratgicos de la Propiedad y la Compaa. Todo el sistema inspirado en la
losofa TRCHC (Estndares de Oro, Factores clave de xito, Misin).
Tal y como lo establece la segunda parte del Credo:

Nosotros nos comprometemos a prestar el ms no

servicio y facilidades para nuestros Huspedes
quienes siempre disfrutarn de un ambiente
afectuoso, confortable y renado

146

EL EMPOWERMENT: Empowerment se dene como la facultad para tomar

decisiones correctas. Es la forma de cumplir y exceder las expectativas de los
huspedes. Desde la pre-apertura del hotel lo hemos otorgado y fomentado
entre los empleados. Esto les brinda la conanza para interactuar ms directamente con los huspedes, conocer sus necesidades y cumplirlas de inmediato
poniendo en prctica los Fundamentos Bsicos #10 y #13 de la Filosofa. Todas
las Damas y Caballeros tienen cierta cantidad de dinero disponible por oportunidad por husped para solucionarla y para tomar decisiones inmediatas
y asegurarse que nunca se pierda a un cliente. A todos se les entrena en la

forma de utilizar el Empowerment durante el curso de Orientacin 1, 2, Da 21,

y en la Reorientacin a travs de ejemplos, experiencias de los dems compaeros, representaciones y juegos. El Empowerment es utilizado al 100%
por todas y cada una de las Damas y Caballeros en cualquier momento que
ellos necesitan tomar una decisin. Dentro de los procesos de los Tres Pasos
de Servicio, en el Segundo Paso se detecta una forma ms en que se aplica el
Empowerment en TRCC.
En TRCC la planeacin estratgica de calidad es la planeacin de negocio. Los
principales objetivos son: Enaltecer la Mstica TRCHC, Lealtad del Empleado,
Lealtad del Husped, Lealtad del Propietario, Maximizar Ingresos, Maximizar
Utilidades y Enaltecer la Marca. A travs de estudios de comparacin (benchmarking) dentro y fuera de la industria de la hospitalidad, se ha desarrollado
una disciplina integrada al sistema de planeacin.
TRCC identica a los clientes como todas aquellas personas que reciben el benecio de los servicios, productos y procesos. Se clasica a los clientes de la
siguiente manera:
1.-

Clientes Internos: a) Damas y Caballeros, b) Ocinas Corporativas

2.- Clientes Individuales: Cualquier persona que viene y disfruta de los servicios o productos del Hotel, ya sean habitaciones, servicios de alimentos y
bebidas, tiendas, spa, recreacin y transportadora terrestre (DMS).
3.- Clientes Intermedios: a) Agencias de Viajes, b) Agencias de Viajes Mayoristas, c) Coordinadores de Grupos (Meeting Planner)
4.- Clientes que pertenecen a grupos: a) Asociaciones, b) Corporativos, c) Incentivos, d) Otros.
5.- Comunidad: actividades sociales, culturales y educativas que fomenta el
Hotel.
6.- Propietarios y accionistas.
The Ritz-Carlton, Cancun conoce y anticipa las necesidades y expectativas de los clientes/usuarios nales, actuales/potenciales a mediano y
largo plazo bsicamente a travs del sistema de Reconocimiento a Huspedes cuyo propsito es el de crear lealtad de los huspedes mediante la anti-

147

cipacin a sus necesidades y requerimientos y conocimiento de sus preferencias, gustos.

En The Ritz-Carlton, Cancun el sistema de conocimiento de mercados, clientes
actuales y potenciales, necesidades de los mismos, as como sus expectativas
a corto, mediano y largo plazo se basa fundamentalmente en las siguientes
actividades, procesos y mtodos que se llevan a cabo sistemticamente:
1.

Fuentes de conocimiento de necesidades de clientes

2.

Establecimiento de estndares

3.

Herramientas tecnolgicas

4.

Promocin y mercadeo

5.

Proceso de ventas y proceso de grupos y convenciones

6.

Servicios adicionales dentro de nuestro producto

7.

Evaluacin del servicio

LA FILOSOFIA THE RITZ-CARLTON:

148

La primera y principal fuente de establecimiento de estndares basndose en

las necesidades de los huspedes, en la Filosofa, Los Estndares de Oro, que
estn constituidos por El Credo, El Lema, Los Fundamentos Bsicos, Los Tres
Pasos del Servicio y La Promesa al Empleado. En la tarjeta del credo, como
se muestra en la gura siguiente por la parte posterior, se presentan Los 20
Fundamentos Bsicos:
1.

El Credo es la principal creencia de nuestra Compaa. Debe ser conocido

y energetizado por todos.

2.

Nuestro lema es: Nosotros somos Damas y Caballeros sirviendo a Damas

y Caballeros. Como profesionales del servicio, tratamos a nuestros huspedes y a cada uno de nosotros con respeto y dignidad.

3.

Los Tres Pasos del Servicio son la base de la hospitalidad en The Ritz-Carlton. Estos pasos deben ser practicados en cada interaccin con nuestros
huspedes para asegurar su satisfaccin, retencin y lealtad.

4.

La Promesa al Empleado es la base de nuestro entorno trabajo en The

Ritz-Carlton. Debe ser cumplida por todos los empleados.

5.

Todos los empleados obtendrn satisfactoriamente el Certicado de Entrenamiento anual en su posicin.

6.

Los objetivos de la Compaa son comunicados a todos los empleados. Es

responsabilidad de todos llevarlos a cabo.

7.

Para crear una atmsfera de orgullo y armona en las reas de trabajo,

todos los empleados tienen el derecho de involucrarse en la planeacin
del trabajo que a ellos realizan.

8.

Cada empleado deber identicar continuamente los defectos (M.R.

B.I.V.) que ocurran en el Hotel.

9.

Es responsabilidad de cada empleado el crear un ambiente de trabajo en

equipo y de servicio lateral para satisfacer las necesidades de los huspedes y de cada uno de nosotros.

10. Cada empleado tiene empowerment. Por ejemplo, cuando un husped

tiene una oportunidad o necesita algo especial, debe dejar por un momento sus labores para atender y resolver la situacin de inmediato.
11. Los niveles de limpieza son compromiso y responsabilidad de cada
empleado.
12. Para prestar el ms no servicio personalizado, cada empleado es responsable de identicar y registrar las preferencias individuales de nuestros huspedes.
13. Nunca pierda a un cliente. La pacicacin instantnea es responsabilidad
de cada empleado. Cualquier empleado que reciba una queja se hace responsable de resolverla a satisfaccin del cliente y documentarla.

149

14. Sonra, estamos en escena. Siempre conserve un contacto visual positivo. Utilice el vocabulario apropiado con nuestros huspedes y entre compaeros. (Use palabras como Buenos Das, Con Mucho Gusto, Estar
encantado de, Es un placer. No use palabras como OK., Hola, Amigo y No hay problema.)
15. Sea un embajador de su hotel dentro y fuera del lugar de trabajo. Siempre hable positivamente, comunique cualquier inquietud a la persona
adecuada.
16. Acompae a los huspedes en lugar de sealar la direccin hacia otra
rea del hotel.
17. Use la etiqueta telefnica de TRCCT. Conteste dentro de los tres primeros
timbres y con una sonrisa. Use el nombre del husped siempre que sea
posible. Cuando sea necesario pregunte a su interlocutor Me permite
ponerle en espera? Evite interceptar llamadas. Elimine en lo posible transferirlas. Siga los estndares al transferir llamadas al correo de voz.
18. Adquiera una apariencia de orgullo en su cuidado personal, todos son
responsables de transmitir una imagen profesional al adherirse a los es-

150

tndares de apariencia de TRCC.

19. Seguridad ante todo! Cada empleado es responsable de crear un ambiente de trabajo sano, seguro y libre de accidentes tanto para nuestros
huspedes como entre compaeros. Est alerta de cualquier posible incendio y situaciones de emergencia y notique cualquier tipo de riesgo
inmediatamente.
20. Proteger los bienes del TRCC es responsabilidad de cada empleado. Conserve la energa; d el mantenimiento apropiado a nuestro hotel y proteja el medio ambiente.
SERVICIOS ADICIONALES DENTRO DE NUESTRO PRODUCTO (Ciclos de Mejora
en Productos)
1)

Servicios de Conferencias / Eventos. La funcin principal de este departamento es la de asistir y coordinar los requerimientos y necesidades
especicas del cliente de grupo para garantizar que se lleve a cabo una
convencin, banquete o junta. Este departamento inici operaciones
desde 1993. En 1995 y en 1998 se llevaron a cabo unas mejoras en todo el

proceso de trabajo y se dejo documentado en el manual de operaciones

y con el nombre Como se hace el trabajo (How work gets done). En
2000 se realiz el proyecto MerV (Meeting Event Reliablility Victory) para
la mejora de los resultados y en 2004 se implant el proyecto ErV (Event
Reliability Victory) a travs del cual se mejoraron los procesos que impactan directamente en la satisfaccin del husped.
2)

Programa de Bodas. El propsito de este programa es que el Hotel sea un

lugar preferencial para llevar a cabo eventos de Banquetes para Bodas,
as como las vacaciones ideales para las personas que viajan de Luna de
Miel. La eciencia de este programa se mide con los reportes de ventas
anuales. Los paquetes fueron creados desde 1998 y como resultado, se
ofrecen este tipo de paquetes en todos los hoteles de la compaa. El
programa de Boda se ajusta a cualquier necesidad que el husped tenga
y a partir de 2002 se creo la posicin de Coordinador de Bodas, formando
parte del departamento de Grupos y Convenciones. Cada ao se revisan
los servicios que se ofrecen y se actualizan y mejoran.

3)

SPA. Con el propsito de adecuarse a la demanda del Mercado, se crea el

Kayant SPA en 2003 ofreciendo diferentes tipos de masajes y terapias,
servicios de belleza. El servicio es totalmente personalizado y se ofrecen
instalaciones que complementan tal como jacuzzi, salas de relajamiento,
regadera suiza, valet, frutas y jugos naturales en un ambiente confortable
y renado. Cabe mencionar que fue considerado dentro de los 10 mejores SPAs de Mexico este ao.

4)

Kids Camp. En este programa se ofrecen actividades para nios de 4 a 12

aos en un ambiente familiar y cordial El Kids Camp existe desde 1993.
Como resultado se aument la satisfaccin de clientes individuales. Dentro de este programa se tiene actividades especiales segn la temporada,
por ejemplo en Navidad, Pascua, Da de Reyes.

5)

Programa Polo. Quiere decir Protect Our Little Ones (Protege a Nuestros
Pequeos). El propsito de este programa es proporcionar seguridad y
anticipar por los huspedes ms pequeos. Se otorga a los paps una
bolsa que contiene protectores de enchufes de corriente, una lmpara de
noche, juguetes, medicamentos tpicos, entre otras cosas.

6)

The Ritz-Carlton, Club. Ubicado en el piso 8 y 9 del Hotel. El propsito es

proporcionar una experiencia nica a los huspedes, un servicio perso-

151

nalizado, en la tarifa est incluido el servicio de alimentos. Se enriqueci

la posicin del Gerente de esa rea, como si fuera un Gerente General
de su propio Hotel, as como un Supervisor para el rea de Alimentos y
Bebidas..
7)

Servicio de Nieras Certificadas. Para los huspedes que viajan con

sus hijos y quieren darse una noche libre, tienen la facilidad de contratar a una niera certificada por el hotel en Puericultura (cuidado de
los nios).

8)

Instalaciones Apropiadas para Huspedes con Capacidades Diferentes.

Utilizando los criterios del estndar norteamericano referente a discapacitados (1992 American with Disabilities Act, title III) se disearon dos
habitaciones eliminando todas las barreras; por ejemplo la puerta de entrada al bao es 10 cm. mayor que una puerta comn; el inodoro tiene
barras de soporte y la altura del lavabo es la requerida para personas con
sillas de ruedas. En todo el hotel se tienen instaladas rampas de acceso a
cualquier rea y como opcin a los huspedes con impedimento auditivo
el telfono TDY con teclado. Los letreros de los baos y las cabinas tele-

152

fnicas tienen lenguaje Braile.

9)

Programa Para Huspedes Japoneses. Consiste en atenciones especiales

una carta de bienvenida, amenidades como cepillo de dientes y pantuas, programas y actividades en japons, mens de los restaurantes y
servicios del hotel en japons. Se cuenta con un Concierge japons para
poder interactuar, atender a los huspedes y saber exactamente que necesitan. Se les pone a su disposicin, t japons en la habitacin. Se da
clase a los empleados de japons y de cultura japonesa.

10) Servicios Digitales para Voz, Datos y Video para Huspedes. En el Centro
de Negocios se actualiza anualmente el equipo de cmputo para ofrecer tecnologa de punta. Acceso nico a impresoras y copiadora a color,
escner de alta denicin. Se implement un acceso de alta velocidad a
Internet. Se utilizan computadoras porttiles en casetas de telfono para
acceso a Internet. (Internet Station) proporcionando privacidad al husped. Se instal cableado estructurado en los salones para ofrecer servicios de red Novell, Windows NT con acceso a Internet a los participantes
de grupos que visitan el hotel. Se cuenta con la infraestructura de enlaces
de alta velocidad para datos y videoconferencia.

11) Internet Inalmbrico de Alta Velocidad. Este sistema se instal en 2001

con el n de proporcionar el acceso a Internet desde cualquier punto del
hotel, beneciando al husped al poder realizar consultas en su habitacin, la alberca o la playa sin necesidad de acudir al business center.
12) Group Lounge. Este servicio fue creado con el propsito de proveer a los
huspedes de grupo una experiencia de confort y exclusividad durante
sus reuniones. El concepto de servicio imita al Piso Club pero dirigido a
los huspedes de grupo.
13) Itzi Bitzi Room. Para facilitar la estancia de los huspedes que viajan con
bebes, se adecuaron tres habitaciones con las amenidades necesarias
para hacer la estancia del husped ms placentera y fcil. Se cuenta con
cuna, tapa de bao para bebes, juguetes, mecedora, cubre contactos,
cambiadora, paales, entre otros productos y servicios.
14) Villas de Playa. El principal atractivo del destino Cancn, es el mar. Los
huspedes esperan tener una experiencia memorable en playa y alberca
por lo que con el propsito de anticipar sus necesidades y brindar un servicio personalizado, se crearon las Villas de Playa en diferentes categoras.
Se ofrece el servicio de un concierge de playa dedicado a servir y atender a los huspedes que las reservan. Se ofrecen amenidades como fruta
fresca, agua, camastros montados, toallas, espacio para comer si desean
hacerlo dentro de su villa, entre otros. Este proceso se mide con el porcentaje de ocupacin de dichas villas.
15) Welcome Center. El husped de Ritz-Carlton, espera ser llamado por su
nombre, por lo que, para facilitar este proceso y brindar una calida bienvenida se instal una caseta de bienvenida a la entrada del hotel aplicando as el primer paso del servicio.
16) VIK (Very Important Kid) Check in. Para personalizar el servicio an a los ms
pequeos huspedes, se implementa el proceso de VIK check in con un escritorio de recepcin del tamao de los pequeos huspedes, se les realiza un
registro personalizado mientras sus papas realizan el registro real al hotel.
17) Baos tema en Habitacin 2001. El servicio consiste en proveer el ambiente apropiado para que el husped se relaje en la tina mientras tome
un bao. Existe un men de diferentes tipos de montaje alineado a la
aromaterapia. El servicio es personalizado en cuanto al montaje y aromas
de preferencia.

153

18) In Room Check in. En Enero 2004 se implementa este proceso con el propsito de reducir el tiempo en el registro del husped y brindarle un servicio personalizado al realizar su registro directamente en su habitacin.
EVALUACIN DEL SERVICIO
En the Ritz-Carlton, Cancn es muy importante evaluar el servicio y conocer la voz
del clientes, por lo que se han establecido los siguientes mtodos de medicin.

154

1)

AUDITORIA DEL PROCESO DE VENTAS

2)

REUNIN DE POST-CONFERENCIA.

3)

MYSTERY SHOPPER

4)

ENTREVISTAS DE SALIDA.

5)

GALLUP ORGANIZATION & CE11

6)

AAA (Asociacin Americana de Automovilistas)

7)

TARJETAS DE COMENTARIOS DE HUSPEDES

8)

PLAN ESTRATGICO.

9)

REVISIN DE ESTNDARES DE OPERACIN:

10) DQPR (Daily Quality Production Report/Reporte Diario de Produccin de

Calidad).
En base a la tendencia que se tiene de aos anteriores, de escuchar la voz del
cliente, de procesos de comparacin referencial con la competencia, del anlisis
FODA e investigacin de mercados determina los factores crticos de los distintos grupos de clientes y su importancia relativa, entendiendo su papel en la decisin de compra o uso del producto y servicio. Dentro de los factores Crticos,
se han determinado aspectos como Instalaciones y servicios ofrecidos, sistemas
de seguridad que garanticen la seguridad, privacidad y confort de los huspedes, trato personalizado, exclusividad, sentido de bienestar, entre otros.
TRCC desarrolla relaciones de largo plazo que incrementan la lealtad de sus clientes
y referencias positivas a travs de su sistema de Reconocimiento a Huspedes.
En Reconocimiento a Huspedes se recibe informacin de los sistemas que
integran la operacin para que sea integrada a CLASS (Customers Loyalty An-

ticipation Satisfaction System) para que permita tener una base de datos que
contiene las preferencias de los huspedes, la cual permite anticiparse an a
sus deseos no expresados, siendo esta la ventaja competitiva que distingue
a la compaa ya que contribuyen las dems propiedades en el ingreso de
datos de sus visitantes, esta informacin es enviada diariamente a todos para
conocimiento e identicacin de los huspedes por llegar y segn la preferencia exceder sus expectativas. Para motivacin de las Damas y Caballeros se
reconoce a la mejor preferencia de cada mes, el sistema de calidad apoya en
la creacin de estas con la capacitacin al personal. La Planeacin de cada departamento incluye una meta mensual de obtencin de preferencias y es tarea de los lderes apoyar en el cumplimiento de las mismas. Reconocimiento a
huspedes hace contacto de pre-llegada diez das antes y se asegura de tener
todos los requerimientos para su estancia, al mismo tiempo actualiza la base
de datos de los huspedes repetitivos ya que quedan registradas el nmero
de visitas a la propiedad. Antes de que el husped realice el registro de salida,
recibe una llamada telefnica de un lder para despedirlo y cumplir con los
tres pasos de servicio. Otra manera de conocer la satisfaccin del husped es
mediante los resultados de Gallup ya sea para individuales y/o de grupo, que
da un parmetro para la mejora continua del sistema.

155

2. LIDERAZGO.

El propsito de TRCC al mantener un liderazgo visionario, participativo, tico

y efectivo es sustentar la competitividad y la viabilidad para asegurar que se
acte con los principios ticos de la organizacin. Tal y como lo establece el
cuarto prrafo en la Misin del Hotel:
Continuaremos enfocndonos en ser las Damas y Caballeros con mejores talentos naturales y cimentados de acuerdo a nuestra promesa al empleado, ms capacitados en la industria hotelera, trabajando siempre
en equipo, excediendo metas altas y claras, un liderazgo responsable,
inspirador e involucrado y creando un ambiente de conanza, respeto,
igualdad e integridad

156

The Ritz-Carlton Hotel Company L.L.C. dene el rumbo estratgico de la organizacin mediante la Pirmide corporativa, Long Range Plan y anlisis FODA,
Marketing Plan y estudios de la dinmica del mercado y necesidades de los
clientes. Los Lderes de Divisin, Gerente General (Equipo Gua) y Gerente
de Calidad, quienes se encargan de alinear los sistemas del hotel realizando
un anlisis FODA, deniendo la Misin propia del hotel, el plan estratgico
(BPM) y el Marketing Plan de TRCC siempre con estrategias de mercado que
permitan integrar en equilibrio los sistemas del hotel. El Equipo Gua, delega,
dirige, coordina, impulsa y motiva la mejora continua tanto personal como de
la organizacin. Una vez que se ha denido el rumbo estratgico, se proporciona esta informacin a los lderes departamentales para que en conjunto
con el Gerente de Calidad y entrenador de Calidad, lleven a cabo reuniones
para el diseo especco de las misiones departamentales, planeacin estratgica departamental y desarrollo de planes de accin especcos. En estas
actividades de anlisis y planeacin intervienen las Damas y Caballeros quienes enriquecen con su conocimiento el enfoque de los planes y objetivos. Finalmente, ya autorizado por el lder divisional, se comparten los objetivos con
las Damas y Caballeros (bsico 6). Mensualmente, el Gerente de Calidad, da
seguimiento al desempeo global del hotel evaluando, mediante los indicadores como Gallup, auditorias internas, LPP (Leadership Performance Prole),
Blue Book (estados nancieros), Market Share, Flash Report (reporte diario de
operacin), entre otros, el comportamiento del hotel. Verica el cumplimiento
de los objetivos y el apego de las actividades al Modelo de Direccin por Calidad reportando al Gerente General y
al Vicepresidente de Calidad.
El equipo de liderazgo, entiende al
hotel como un sistema, cuyos elementos (divisiones) son integralmente interdependientes con un propsito comn: el genuino cuidado y
comodidad para los huspedes Este
enfoque sistmico se aprecia a detalle
en el siguiente diagrama:

157

En TRCC se dene la cultura organizacional que sustenta la competitividad de la organizacin basada en la losofa Ritz-Carlton (Estndares
de Oro) y se promueve a travs de diversas herramientas tales como, SOPs,
Line-ups, Polticas de Puertas Abiertas, entre otras. Todas las Damas y Caballeros del hotel fueron seleccionados mediante este proceso, para garantizar que
poseen los valores de calidad que, como compaa se busca y se fomenta en
los individuos. Los valores ms importantes son: Misin, tica Laboral, Positivismo, Empata, Liderazgo, Orientacin al desarrollo, entre otros. Una vez que
las D y C son parte de la familia
Ritz-Carlton reciben la Orientacin 1 y 2, y es aqu donde se les entrega un
manual que especica los cdigos de conducta y normas de trabajo que fortalecen, protegen, apoyan y llevan al personal a una exitosa relacin laboral.
Para asegurarse que su entrenamiento ha sido completado satisfactoriamente, se auxiliarn de los S.O.Ps (procedimientos) que conforman los manuales
departamentales los cuales contienen la informacin para el correcto entrenamiento. Tambin se les transmiten los valores de la organizacin, alineados a

158

la losofa: Conanza, Honestidad, Respeto, Integridad y Compromiso.

En TRCC se promueve la cultura organizacional por medio de Orientacin Da 21, Reorientacin 365, Semana de la Calidad, Line-ups, Staff Meeting,
CTQ. (Compromiso de Calidad), boletines como El Caribeo y Quality Newsletter, Juntas Departamentales, Junta General, Recerticaciones, Pizarrones,
Disciplina Progresiva, Entrenadores, Reconocimientos al personal, Mystique
Magazine, Outlook y Groupwise.
El enfoque que se ha dado al sistema de calidad es
integral cubriendo todas las reas de operacin y de
apoyo. Cada uno de los procesos est ntimamente relacionado con la mejora continua del trabajo diario. Todos
los empleados tienen la misma visin fomentada por los lderes, supervisores y entrenadores a travs de la comunicacin entre los departamentos del hotel sin importar el nivel lineal que se
tenga en la estructura. Es por ello que en TRCC sealamos la estructura organizacional dentro de nuestra pirmide invertida. El equipo Gua
ha mantenido un arduo y apasionado trabajo por conservar el liderazgo de

calidad, el cual has sido benchmark por otros hoteles de calibre internacional y
realiza actividades que promueven la satisfaccin de sus grupos de inters.
TRCC desarrolla un perl con capacidades de liderazgo a travs de la herramienta QSP (Quality Selection Process) diseada especcamente para The
Ritz-Carlton Company, y la cual est alineada a las caractersticas requeridas
por los clientes. Un factor importante para la Compaa es crear y desarrollar
a sus propios lderes; las oportunidades de desarrollo y crecimiento se dan a
todos los niveles. En los ltimos aos se han reconocido y promovido a los
mexicanos, quienes desarrollarn la losofa en los prximos hoteles de la
compaa en Mxico y Amrica Latina. Tambin han sido promovidos a otros
hoteles de la Compaa y a otras partes del mundo.

159

3. PLANEACIN

En el segundo prrafo de la misin, se establece:

Utilizamos la gestin de Calidad Total y las mediciones para hacer ms

ecientes nuestros procesos, alcanzar nuestros Objetivos del Plan Estratgico y
mantenernos constantemente como lderes en calidad de producto y utilidades

El Hotel reconoce y efecta la planicacin de cada uno de los procesos estratgicos y operativos, para facilitar su integracin, eciencia y efectividad con
el propsito nal de mantenerse como lderes en calidad.
3.1. PLANEACIN ESTRATGICA.
La Planeacin Estratgica y operativa del Hotel est alineada al Plan Estratgico de The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C.

160

El propsito del sistema de Planeacin Estratgica del Hotel es mantener e incrementar el liderazgo con Calidad en la organizacin, y conjuntar armnicamente los objetivos estratgicos, operativos, de ventas, nancieros, de perso-

nal y de calidad. Esto se plasma en la Matriz de Negocios Prioritarios (Business

Priority Matrix) en la cual se concentran los Factores Claves de xito u objetivos estratgicos que marcan las directrices que llevarn a la organizacin a
Ser el proveedor Lder en el mundo en servicio de hospitalidad y productos
tursticos de Lujo, como lo dicta la Visin a 10 aos.
Los factores claves considerados en el proceso de planeacin estratgica
estn concentrados en la Pirmide Corporativa. En este proceso se analizan
todos aqullos factores que pudieran afectar el logro de los objetivos de la
compaa, se toman en cuenta factores importantes como: El panorama econmico mundial, la oferta que tiene cada hotel, los clientes y mercados claves,
la competencia, y un anlisis de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas interno. El resultado de este anlisis se traduce en proyecciones, tendencias, comparaciones del progreso de los planes contra el plan propuesto,
correlaciones de causa y efecto y anlisis de costo benecio; toda esta valiosa
informacin es obtenida de diferentes fuentes, como: el Plan Estratgico de
Marriott Internacional, Calidad, Ventas y Mercados, consultores especialistas,
la Asociacin Americana de Hoteles y Moteles, Lderes Corporativos, Finanzas,
Recursos Humanos y Comit Gua Corporativo.
Todo esto para asegurar que se posicione a la Compaa como Lder en el mercado y adems ofrezca valor agregado a proveedores, propietarios, accionistas, y por supuesto a Damas, Caballeros y Huspedes. Estos objetivos deben
lograrse en corto plazo en un plan de accin de un ao y a largo plazo en un
plan de accin a tres aos. El enfoque para evaluar y seleccionar dichos objetivos fue descrito en los pasos 2 y 3 del proceso de planeacin estratgica.
En TRCC el Sistema del Plan Estratgico y Operativo es realizado por el Equipo
Gua, los Lderes Departamentales y Damas y Caballeros, coordinado por la
Direccin de Calidad, avalado por el Director General y autorizado por cada
Lder de Divisin. En las juntas anuales o semestrales de cada lder de divisin,
con sus colegas de todos los dems hoteles son presentados los avances a los
colegas de otros Hoteles de la compaa, a los Vicepresidentes y al Presidente
de la Compaa. Tambin mensualmente los resultados se envan a las ocinas
corporativas va Internet en los formatos que desarrollaron los Directores de
Calidad junto con Gallup.

161

Para TRCC la planeacin operativa es un conjunto de elementos que ayudan

a la organizacin a lograr los objetivos a corto y largo plazo. Los responsables
de ejecutarla son, Lderes Departamentales involucra a proveedores, D y C. Y
avalado, supervisado y revisado por el Equipo Gua y Gerente de Calidad. La
manera en que se establecen las metas operativas y los planes de accin en todas las reas y procesos alineados a la planeacin estratgica es la siguiente:
En base a la revisin anual del Plan
Estratgico, los Lderes Departamentales con el apoyo de la Direccin de
Calidad realizan planes operativos en
los que se incluyen las actividades,
el recurso humano, la herramienta
de medicin, el resultado esperado
(Satisfaccin de clientes, nancieros
presupuesto anual, presupuesto,
gastos a capital -capex-, proyeccio-

162

nes), proyectos especcos, tiempo

de inicio y de revisin, la inversin
requerida y los comentarios. Se comparte con Damas y Caballeros de los departamentos para su conocimiento y
consenso. Se somete a un proceso de integracin para conjuntar el Plan de
todos los departamentos en una sola fuente por el departamento de Calidad,
para su seguimiento y monitoreo mensual. Se cuenta con planes y avances
que son revisados en las diferentes juntas (line-ups, departamentales, staff,
generales y de Equipo Gua) con el propsito de que sirva como proceso referencial y de competitividad interna; tambin se toman acciones inmediatas
en caso de indicadores negativos. La manera de que los planes operativos se
cumplen es a travs del Proceso interno llamado Como Hacemos el Trabajo
que mostramos a continuacin. Este proceso indica que para tener clientes
satisfechos, es necesario ofrecer productos y servicios de calidad que fueron
creados escuchando las preferencias de los Clientes, los cuales son generados
a travs de Procesos establecidos en cada uno de los manuales de operacin
de los diferentes departamentos.

4. INFORMACION Y CONOCIMIENTO

En TRCC se obtiene la informacin por parte de los clientes, propietarios, D

y C, Competencia, Proveedores y Ocinas Corporativas. Dicha informacin es
ingresada en las bases de datos que estn integradas por sistemas de cmputo con tecnologa altamente funcional.Toda esta informacin permite planear,
organizar, controlar, mejorar e innovar los productos, servicios, procesos y sistemas con el n de exceder las necesidades de los clientes, logrando de esta
manera cumplir con cada uno de los objetivos estratgicos de la compaa.
La informacin en la organizacin es bilateral, por lo que la salida de informacin en un sistema se convierte en insumo para otro, retroalimentndose constantemente para lograr ciclos de mejora que sean reejados en los resultados.
Es importante mencionar que la transmisin de la informacin se debe apegar
a la poltica de condencialidad que dene que tipo de informacin puede y
debe ser dada a conocer fuera de la organizacin y cual de ella debe ser dada
a conocer dentro de la organizacin dependiendo de las responsabilidades
de cada D y C.
Se maximiza el uso de la tecnologa para la difusin uida y ecaz de las estrategias que impactan directamente a los clientes y a la sociedad. Todas estas
herramientas permiten crear planes funcionales que ayudan a exceder las necesidades de los clientes y maximizar las utilidades, logrando de esta manera
cumplir con cada uno de los objetivos estratgicos de la compaa. TRCC cuenta con una amplia gama de sistemas que permiten crear valor agregado tanto
a los huspedes externos como internos.
La manera que TRCC selecciona, obtiene y utiliza la informacin necesaria para
la gestin y seguimiento de las operaciones diarias, as como para conocer y
evaluar el desempeo integral de la organizacin es de acuerdo a las necesidades de los clientes (Sistema de Reconocimiento a Huspedes) y a la situacin
nanciera de la compaa (Reporte de Ingresos). Toda la informacin se procesa con apoyos tecnolgicos inuyendo en la funcionalidad operacional y
organizacional en la medida en que contribuye a la toma de decisiones opor-

163

tunas que a su vez provocan resultados de acuerdo a las metas establecidas

en el Plan Estratgico.
Todos los equipos de cmputo se mantienen funcionando correctamente a
travs del mantenimiento continu realizado por el departamento de sistemas, el cual est integrado por dos ingenieros, que adems se encargan de
mantener enlazados todos los sistemas operacionales del hotel y son apoyados por dos compaas subcontratadas para el mantenimiento preventivo
y correctivo del equipo. El departamento de Sistemas se responsabiliza del
control de acceso al software; otorga a los diferentes usuarios claves de acceso personales y crea una denicin de perles de usuario con atributos especcos de acceso a cada tipo de informacin. Esto asegura la conabilidad
de la informacin ya que los mecanismos de seguridad no permiten ninguna
modicacin si no es bajo las condiciones especcas del sistema y por las personas autorizadas. Para asegurarnos que esto suceda, las Damas y Caballeros
han recibido entrenamiento en el manejo de los sistemas, equipo y software
que utilizan en sus reas para acceder a la informacin.

164

Las bases de datos estn integradas con informacin que proporcionan los
Huspedes, Proveedores, Damas y Caballeros, Competencia y Recursos Humanos. Esta informacin es manejada por cada una de las Divisiones o reas
que integran el Hotel de acuerdo a sus necesidades. A su vez cada una de las
Divisiones retroalimenta estas bases de datos para mantenerlas actualizadas
y altamente conables.
Los datos e informacin obtenidos antes y durante la operacin regular del
hotel (antes de la llegada del husped y durante su estancia en el hotel) son
base fundamental para medir el desempeo global de la organizacin, y la
informacin obtenida despus de la operacin (a la salida del husped del
hotel) es esencial para la mejora continua de cada uno de los sistemas.
Para proporcionar un acceso apropiado de la informacin relevante para la
toma de decisiones de sus usuarios internos y externos toda la informacin es
completamente condencial y no puede ser proporcionada a personas externas a la compaa a menos que haya autorizacin por parte del Equipo Gua
y/o Lderes de Divisin.

El Hotel ofrece y comparte informacin con el exterior por medio de boletines

de prensa, revistas, visitas y plticas a escuelas y diferentes cursos a proveedores que realizan peridicamente, lo que permite tambin crear un impacto
positivo en la sociedad.
SISTEMA DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

165

El sistema de conocimiento en TRCC es alimentado directamente del sistema

de informacin y su propsito es captar y documentar la serie de conocimientos que se necesitan para el ptimo funcionamiento antes durante y despus
de la operacin. La forma en que se da a conocer toda est informacin comienza desde Orientacin da 1 y 2. Tambin en el corazn de la casa (interior
del Hotel) se cuenta con diferentes pizarrones que contienen informacin de
huspedes, nuevas ideas, personal, nuevos procesos, resultados, comentarios,
actividades entre otros. que permiten estar al tanto de todo lo que sucede
en la Compaa. Peridicamente se imparten diferentes cursos que ayudan a
aumentar la Creatividad y se ponen en prctica nuevas ideas para la mejora de
los procesos. Otras formas de expandir el conocimiento son: Reuniones Diarias
Departamentales (Line up) Juntas de Staff, Daily, Juntas Departamentales,

Junta General, Red interna de Comunicaciones (Outlook, Comn en el sistema

de Computo), Juntas de Entrenadores Departamentales y de Calidad, Pirmide Corporativa , Publicacin de Boletines, Reportes de Sistemas de Computo,
Sistema de Planeacin Estratgica y Operacional.
The Ritz-Carlton desde sus fundamentos principales establece la comunicacin del conocimiento organizacional como uno de los principales factores
para el logro de los objetivos estratgicos y operacionales, tal y como se puede apreciar en el Bsico No. 6 descrito en el Criterio 1. A travs de incluir la comunicacin dentro de su losofa de servicio logra estimular la identicacin,
generacin, documentacin y aplicacin generalizada del conocimiento para
apoyar el logro de sus estrategias y su desarrollo.
Para identicar los conocimientos relevantes que requiere la Organizacin
para incrementar su conocimiento organizacional se establece dentro de sus
manuales de procedimientos el perl de todas las posiciones. Dichas descripciones proporcionan toda la informacin que las D y C deben conocer para

166

poder realizar las funciones necesarias para lograr los objetivos establecidos.
Para mejorar procesos, productos, y servicios, actualizarse ante los cambios en
las necesidades de la organizacin y desarrollar soluciones innovadoras que
agreguen valor a los clientes y a la organizacin se establecen todos los procedimientos departamentales dentro de los manuales.
Para proporcionar un acceso apropiado al conocimiento a los usuarios externos la organizacin realiza diferentes actividades, seminarios, conferencias y
comparativos por entidades de la comunidad social y empresarial a travs de
invitaciones o peticiones expresas a la Organizacin. Todas estas herramientas de comunicacin e informacin son aprovechadas para la estimulacin del
desarrollo tecnolgico y competitivo de la organizacin:
1.

Al tener establecidos rangos de acceso para los diferentes niveles de

usuarios de la Organizacin.

2.

Al formar parte de las herramientas de medicin de los procesos, proyectos y planes estratgicos y operacionales.

3.

Al tener una seleccin de informacin relevante y de importancia para la

comunidad.

4.

Al estar establecidos como medios ociales, propios y efectivos de comunicacin interna.

5.

Al contener la informacin relevante para el desarrollo ptimo de los procedimientos de la organizacin.

La comunicacin de The Ritz-Carlton Cancn es captada, documentada, controlada y protegida bajo la poltica de Condencialidad de la Informacin en
donde cada uno de los empleados es responsable de velar por la informacin
y los sistemas de computacin. A n de proteger esta informacin cada empleado debe prestar atencin a:

Las conversaciones orales

Documentos en papel

Sistemas de computacin a los que accede

Para proteger la condencialidad de la informacin los empleados deben:

Respetar la privacidad de la informacin personal de todos los huspedes, empleados y propietarios

Hacer uso de la informacin condencial segn sea necesario

Compartir la informacin con otros empleados slo si es necesario para

realizar sus labores

Actuar con prudencia durante el envo de un fax de informacin condencial

Permitir el acceso de terceros

Hacer uso de la informacin condencial de otras compaas con el mismo nivel de cuidado.

167

5. PERSONAL

168

En The Ritz-Carlton, Cancn las damas y caballeros son el elemento ms importante en el compromiso de servicio a los huspedes es por ello que el proceso de
reclutamiento y seleccin, formacin y reconocimiento requieren ser procesos de
calidad determinantes en el xito de las damas y caballeros y de la compaa.
El propsito del sistema de personal es la completa satisfaccin de las damas
y caballeros que laboran en la compaa, as como la satisfaccin de todos los
departamentos a quienes dan servicio a travs de la seleccin, contratacin
y formacin del personal de acuerdo al perl que la compaa requiere, iniciando as las cadenas de valor que el resto de los sistemas de la organizacin
desarrollan.
Para disear, organizar y operar los esquemas de trabajo individual y grupal,
con un enfoque de facultamiento (empowerment), para lograr el alto desempeo de los procesos y el logro de los objetivos de TRCC se cuenta con elementos fundamentales en el diseo de puestos de trabajo que promueven
el alto desempeo (alentando la iniciativa, innovacin y creatividad de las

Damas y Caballeros), para enriquecer el trabajo de tal manera que se permita

responder rpidamente a los requerimientos del husped.
En The Ritz-Carlton, Cancn las Damas y Caballeros requieren desempearse en
un ambiente que facilite la rpida toma de decisiones para poder anticipar, cumplir y exceder los deseos y necesidades de los huspedes internos y externos,
esto genera un involucramiento total en los procesos operativos. El Hotel se maneja a travs de la estructura de la Pirmide invertida. Esta estructura genera un
mayor compromiso, ya que se fomenta la rpida y oportuna toma de decisiones,
as como la innovacin de los ujos de trabajo al ser uno mismo responsable por
la operacin de un proceso determinado de alto desempeo.
El proceso para identicar, seleccionar e incorporar al personal con los conocimientos, habilidades y actitudes idneas para desarrollar las caractersticas
competitivas de la organizacin inicia con una requisicin de personal por parte
del rea interesada hacia el departamento de recursos humanos. Seguido a este
proceso el rea de recursos humanos hace las publicaciones necesarias para el
reclutamiento. La primera fuente de reclutamiento es interna, es decir, entre los
empleados, se publica la posicin vacante para darles la oportunidad a las damas y caballeros de aplicar al puesto y as tener una promocin o transferencia.
Posterior a esto se hacen publicaciones externas a travs del peridico y el radio
para invitar a los interesados a visitar y realizar una entrevista.
En The Ritz-Carlton, Cancn el proceso de seleccin de
calidad nos asegura que la persona que est laborando
en la empresa es la persona adecuada para la posicin.
A)

El proceso comienza con la entrevista inicial/ prescreening que se deriva de la publicacin de una vacante, el candidato acude a las ocina de Recursos
Humanos llena una solicitud de empleo e inmediatamente se lleva a cabo la entrevista en donde a travs
de preguntas generales se conoce al candidato y se
hace un ltro de todos los aplicantes para pasar a la
siguiente etapa a aquellos candidatos que puedan
acercarse al perl que la compaa requiere.

169

B)

Posteriormente se pasa a la entrevista de QSP (Quality Selection Process / Proceso de Seleccin de Calidad). De acuerdo a la grca o ndice
de talentos se puede vericar si el perl del candidato se alinea al de la
compaa. Si los resultados son positivos, se continuar con la entrevista
de entendimiento.

C)

El Lder Departamental ser el encargado de realizar la tercera entrevista

de este proceso, Listening Interview / Entrevista de Entendimiento, la
cual ser apegada a la gua determinada para este proceso. A travs de
esta entrevista el lder podr identicar que el candidato cuenta con el
perl requerido, las habilidades y experiencia necesarias requeridos para
el puesto. Dicho perl se puede encontrar en el manual de procedimientos de cada departamento y es creado y actualizado en base al anlisis
realizado por las Ocinas Corporativas. Adems en el Hotel se actualiza
este perl para asegurarse que abarca todas las funciones que como propiedad se requiere que cubra y realice cada posicin

D)

Seguida a esta entrevista, siempre y cuando la decisin del lder departamental sea positiva, el candidato se entrevistar con el Lder Divisio-

170

nal, esto con el n de que el Lder verique que el candidato sea la persona adecuada para el puesto, as como su desarrollo dentro de su divisin
y actitud ante la posicin que ocupar.
E)

Posteriormente el candidato se entrevistar con el Lder de Recursos

Humanos. En este proceso se vericar el seguimiento del proceso, as
mismo se verica la oportunidad de desarrollo y crecimiento del candidato dentro de la empresa.

F)

Para nalizar este proceso el Gerente General realizar la ltima entrevista conociendo de esta manera al candidato dndole la ms cordial
bienvenida y explicndole las expectativas que se tienen de l.

Este proceso permite asegurar que el candidato que se integra al equipo de trabajo cubre los requisitos del puesto y de la compaa ya que fue entrevistado y
evaluado por diferentes personas y de esta manera diferentes puntos de vista que
permiten observar y descubrir talentos u oportunidades en distintos aspectos.
Para la realizacin del proceso de Certicacin, en cada Departamento se
cuenta con un Entrenador Departamental y con un Entrenador de Calidad

quienes estn capacitados para ser guas del personal de nuevo ingreso en
cuestin de entrenamiento. El Entrenador Departamental es el encargado de
facilitar el aprendizaje de los procesos propios de su trabajo y el Entrenador de
Calidad en las herramientas necesarias para realizar sus procesos bajo el enfoque de calidad. Ambos vericarn que el personal de nuevo ingreso cuente
con su agenda de familiarizacin a la posicin, se cumpla su entrenamiento,
asistan al Taller de Calidad y que el examen de certicacin sea aprobado. El
Entrenador de Calidad ayudar al pronto aprendizaje sobre los sistemas de
calidad que se manejan en la empresa y le aplica el examen de certicacin a
las Damas y Caballeros mximo a los 90 das de haber ingresado.
Dentro del entrenamiento de calidad, se encuentra el taller de Creatividad Organizacional, mismo que forma parte del programa de CUE (Creative Use of
Empowerment, Uso Creativo del Empowerment) (Es un ciclo de mejora en el
sistema. Cabe mencionar que TRCC fue ganador del Cobalt Award 2004 por
este proyecto y es referencia de toda la compaa, siendo responsable de implementar este estndar al resto de las propiedades) En dicho entrenamiento,
el departamento de Calidad capacita a las Damas y Caballeros en el uso de
las herramientas de creatividad para resolver oportunidades, aportar buenas
ideas y crear experiencias memorables para los grupos de inters del hotel.
Para diagnosticar y desarrollar las necesidades de conocimientos, habilidades
y actitudes del personal de acuerdo a los perles en el corto y largo plazo la
educacin continua de manera que desarrolle integralmente a las Damas y
Caballeros es esencial para apoyar los procesos de calidad.
Al conocer los talentos de cada Dama y Caballero, ms el sistema de deteccin de necesidades de capacitacin se logra desarrollar su potencial para que
contribuya a la mejora continua de la organizacin, as como a su crecimiento
profesional. La capacitacin se realiza de manera integral y estructurada es
decir, se cuenta con una serie de seminarios y talleres que responden a necesidades especcas de nuestra operacin, estndares de calidad previamente
establecidos y a la voz de nuestros Clientes.
Entre la gama de cursos que se imparten en el hotel ocupan un lugar en especial los relacionados con la seguridad de nuestros huspedes, Damas y Ca-

171

balleros y propiedad; en este sentido se cuenta con una Brigada permanente

contra siniestros que se capacita al igual que al resto del equipo para estar
preparado frente a cualquier eventualidad.
Se hace nfasis en los cursos que estn dirigidos a conocer las herramientas
de calidad para el mejor desarrollo de los procesos, los temas que se tratan en
ellos son: Filosofa, 5 Ss, Modelo de Administracin por Calidad Total (Criterios
de El Premio Nacional de Calidad), Herramientas de calidad (grcas de pareto, anlisis de fuerzas y debilidades, correlacin, tablas de frecuencias, Formatos de oportunidad y de seguimiento), por mencionar algunos. Alineados a
las tcticas de la pirmide, se ha capacitado al personal especialmente al rea
de compras y almacenes en la norma ISO 9000:2000, participando en seminarios de la norma. Adems de que se ha creado el taller de Higiene en alimentos
para Damas y Caballeros y lderes como resultado del proyecto corporativo de
aseguramiento de los alimentos.
Nosotros Somos Damas y Caballeros, sirviendo a Damas y Caballeros

172

Este es el Lema que identica a TRCC como Organizacin en donde damos a

conocer que nos interesa el ser humano de manera integral, es por esta importante razn que nuestras polticas internas de administracin de personal
estn orientadas a la promocin y desarrollo de los valores humanos dentro
y fuera del trabajo.
Los factores crticos de satisfaccin del personal:
Servicio al Husped
Ambiente de Trabajo
Comunicacin y sus procesos
Compensacin
TRCC evala y mide el grado de satisfaccin de todo el personal en el trabajo
y por su trabajo y da respuesta a las necesidades identicadas a travs de la
Encuesta de Satisfaccin de Damas y Caballeros. Este proceso se realiza anualmente en fechas determinadas por el corporativo, se realiza una encuesta de
satisfaccin general para las damas y caballeros.

La satisfaccin de las damas y caballeros es primordial para nosotros como

empresa, es por ello que aunado a la formacin y capacitacin que reciben
para el ptimo desempeo de sus funciones es importante reconocer su esfuerzo a travs de actividades y benecios que eleven su calidad de vida y
nutran su carrera profesional.
A lo largo del ao se desarrolla un plan general sobre las actividades a realizar
con el n de reconocer el esfuerzo de las damas y caballeros, reconocerles en sus
logros y motivarlos con el objetivo de tener empleados leales y satisfechos.
Algunos benecios y prestaciones son:
Uniformes

Outings

Transporte

Semana de la salud y el deporte

The Ritz-Carlton Maya

Semana de calidad

El corazn de la casa y vestidores

Feria de benecios

Uso del gimnasio para lderes

5 estrellas del trimestre
5 estrellas del ao
Aniversario del hotel
Tarjetas rst class
Comunicaciones positivas
Tarjetas de cumpleaos
Desayuno nocturno
Festejo del da de reyes

Concurso de altares
Regalo de navidad
Brindis navideo
Programa de grandes ideas (GIJOE)
Mesas redondas
Proceso de orientacin
Programa de familiarizacin para lderes
Disciplina progresiva
Poltica de puertas abiertas

Festejo del da del amor y la amistad

Poltica de no-hostigamiento

Da del nio

Evaluaciones de desempeo

Da de las madres
Da de las asistentes administrativas, operadores y
camaristas
Ayuda educacional
Descuentos especiales en el uso de instalaciones de la
compaa

Poltica de acceso al hotel

Incentivos econmico para lideres por logro de metas
Plan de carrera y promociones internas
Salarios por arriba de la media
Comunicacin y anlisis de la informacin
Comida de agradecimiento por resultado de higiene

173

6. PROCESOS

El diseo de productos, servicios y procesos han sido y son el resultado de un

plan de mercado que ayuda a identicar a clientes externos (incluyendo grupos de inters) individuales y/o de grupo y a clientes internos, lo cual permite
conocer sus necesidades y expectativas para poder crear propuestas de valor
y as cubrir y exceder las mismas originando ventajas competitivas, siendo stas cada vez ms exigentes que van en aumento de acuerdo con el avance tecnolgico y el surgimiento de nuevos productos y/o servicios, lo cual permite
bajo un anlisis, ser siempre Benchmark.
TRCC se distingue por la propuesta de valor de un servicio de lujo, exclusivo y
personalizado para crear experiencias memorables, dirigido a clientes con expectativas muy altas de un hotel de lujo donde se le brinda atencin, confort
y servicio. Por medio del sistema CLASS se logra conocer y registrar las preferencias de los huspedes (bsico 12) que se consiguen a travs de la atencin

174

al detalle, esto permite que se pueda anticipar an

a sus deseos no expresados, y mostrarles la Mstica
Ritz-Carlton, no solamente dentro de las instalaciones, esto es, trasladarla en actividades externas
que los huspedes deseen realizar.
Para el diseo, control y mejora de productos, procesos y/o servicios, en The Ritz-Carlton, Cancun
est implantado de forma corporativa y nica, el
Proceso de 9 Pasos donde se tienen bien identicadas las actividades que conforman las etapas de diseo, control y mejora y es responsabilidad de cada
departamento usar el formato correspondiente
para asegurar su documentacin, en donde todas
las Damas y Caballeros tienen el derecho de involucrarse (bsico 7). El propsito es estandarizar el
mecanismo en cada uno de los nuevos productos,
procesos y/o servicios.

El proceso de 6 pasos tambin es corporativo y se aplica para resolver cualquier oportunidad

Interna o con huspedes, stas se reportan (de acuerdo al bsico 8) a Calidad
por medio de:

Formato EVITA; que incluye la descripcin de la oportunidad y la opcin

de posibles soluciones.

Telefnicamente a la extensin62(QualyLine); Dejando un correo de voz

Tarjetas de Comentarios

Reporte de Capitn

Cartas de huspedes

Reporte de Gerente Nocturno

Llamadas de despedida

Auditorias

Guest Relations

Manager Report

Post Conference Conversation

Mystery Shopper

Orientacin da 21

Reporte de Seguridad y Mdico

175
Todas las fuentes mencionadas anteriormente permiten conocer y registrar las oportunidades en el DQPR
(Daily Quality Production Report).
A travs de la administracin de procesos se logra conjuntar los procesos
claves y de apoyo para poder crear
cadenas de valor, las cuales estarn
alineadas a los objetivos de la organizacin basados en la pirmide
invertida que es la estructura organizacional mostrada en el criterio de
Liderazgo.

Los productos, servicios y procesos estn organizados en Procesos Clave que

son; Hospedaje, Alimentos y Bebidas, Grupos y Convenciones y, en Procesos
de Apoyo como Ventas, Finanzas, Recursos Humanos, Cocina, Ingeniera y
Calidad; y surgen de las necesidades de los clientes, ya sean individuales o de
grupo, en reconocimiento a huspedes se encuentra informacin muy importante de los clientes quienes siempre sern la base para la innovacin de los
mismos.
Al conseguir la aceptacin a las propuestas, se otorgan satisfactoriamente los
servicios y productos a travs del proceso de Hospedaje tales como Reservaciones, Welcome and Farewell Center, Botones, Valet, Recepcin, Concierge,
Servicio de Ama de Llaves, Lavandera, y servicios adicionales como el SPA,
Gimnasio, Tiendas, Servicio de Niera, Kids Camp, Villas de playa y/o Pool
Concierge; durante su estancia podrn hacer uso de los centros de consumo
pertenecientes al proceso de Alimentos y Bebidas como Room Service, los diferentes Restaurantes, Club Lounge, Cobalt Lounge, Lobby Lounge y/o Cenas
Romnticas. Posteriormente se ofrece una alternativa de servicios en el proce-

176

so de Grupos y Convenciones que cuenta con servicios adicionales establecidos y nicos, donde se pueden mencionar el Group Lounge, Business Center,
Wedding Planning, Banquetes y/o Destination Services. Estos procesos clave
se encuentran complementados con el sistema de Reconocimiento a Huspedes; que es la base para la creacin de la Mstica Ritz-Carlton.
Al decidir por alguno de los productos, servicios, y/o procesos anteriores la
operacin mantiene interaccin con los procesos de apoyo. Finanzas soporta
el rea de Crdito, Cuentas por Pagar, Ingresos, Tesorera, Compras, Contabilidad y Nminas. Ingeniera en el Mantenimiento General, Sistemas y Servicios
de Telefona en los diferentes departamentos y a solicitud del Cliente. Recursos Humanos en la Contratacin, Capacitacin, Administracin de Personal,
complementadas con Actividades y Benecios. Al nal de la visita de los clientes se recibe el grado de satisfaccin a travs de algunos de los indicadores de
efectividad como: Tarjeta de Comentarios, Resultado de GALLUP, Anlisis de
los Porcentajes de Ocupacin, Carta de Comentarios de Huspedes, Llamadas
de Despedida, y Post Conference Conversation; referente a grupos.

El departamento de Calidad es el ltro de la organizacin quien concentra

toda la informacin resultante de cada uno de los indicadores de efectividad
y de eciencia, la presenta a la Direccin General y a todos los Lderes de Divisin con el n de llevar a cabo los Planes de Accin necesarios para la mejora
de los mismos, y por supuesto involucrando a los Procesos de Apoyo quienes
son el soporte en el cumplimiento de los objetivos.
La operacin da a da est en base a una planeacin operativa con estndares
y objetivos, siendo estos con enfoque al cliente, que se dan a conocer a todo el
personal, haciendo un compromiso en el servicio y en la comunidad, dirigida
por los lderes departamentales logrando la administracin de procesos para
obtener resultados de valor.
The Ritz-Carlton Cancn se asegura de que los productos adquiridos cumple
con los requisitos de compra especicados por los clientes, para ello cuenta
con la implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad basado en la Norma
de ISO 9001:2000, teniendo como alcance la adquisicin, recepcin, almacenamiento y entrega de productos relacionados con los alimentos, bebidas, suministros y papelera impresa realizados por el departamento de compras.

177

7. RESPONSABILIDAD SOCIAL.

178

El sistema de Impacto Ambiental es un sistema expansivo, cuyo propsito

es el genuino inters por la preservacin de Ecosistemas (aire, agua y suelo).
Para esto se cuenta con el programa de Recuperacin de Ecosistemas, Separacin de Residuos, Programa de Reciclaje, Manejo de Residuos y Reforestacin. Cada uno de estos programas cuenta con diferentes herramientas que
aseguran su cumplimiento apoyados con los programas de entrenamiento
a cada Sistema Operativo dependiendo del Impacto Ambiental que genera.
Todos los programas estn apegados a las diferentes normas y regulaciones
internas (Sistemas de Calidad e Ingeniera) y externas (SEMARNAT, PROFEPA,
Direccin de Ecologa). De esta manera se contribuye al bienestar ecolgico
del entorno como parte de nuestra Planeacin Estratgica de satisfaccin de
los Clientes y usuarios nales. Este sistema nutre al Sistema de Informacin
para que mediante el Sistema de Conocimiento Organizacional se distribuya
la informacin a los diferentes Sistemas Operativos (Divisin Cuartos, Alimentos y Bebidas, Finanzas).
Para cumplir con las regulaciones para la preservacin y cuidado del medio
ambiente que elimina el impacto ambiental negativo ocasionado por sus

procesos y servicios, TRCC aplica los siguientes programas: 1. Programa de

Recuperacin de ecosistemas, 2. Programa de Separacin de Residuos
3. Programas de Reciclaje 4. Programa de Reforestacin 5. Programa de
manejo de residuos 6. Auditorias de higiene
El cuidado y preservacin del medio ambiente es un tema muy importante
para TRCC y es reconocido por
La forma en que se protege y promueve la recuperacin de
los ecosistemas es a travs de la implementacin de los siguientes actividades 1) Creacin del vivero para contribuir
a la reproduccin de plantas y reforestar nuestras reas
contribuyendo as a la conservacin de plantas nativas de
la regin, 2) Adquisicin de una trituradora para producir composta reciclando y utilizndolo como fertilizante
para las plantas, 3) Programa de cuidado y proteccin de
tortugas marinas fomentado una participacin activa de

179

las Damas y Caballeros, los huspedes y la comunidad, 4)

Programa de proteccin al cangrejo fomentando la participacin activa de las Damas y Caballeros, la comunidad y
huspedes, 5) Programa de limpieza de playas el cual es ejecutado por contratistas externos.
Se proporciona educacin ambiental al personal, a travs
de orientacin da 1, 2 y 21 como primer contacto con el
hotel en el da en que ingresan, a travs de los diversos
sistemas de informacin en puntos estratgicos del edicio donde se comparte informacin importante para
preservar los recursos naturales, durante Line-ups, conferencias dictadas por empresas externas, juntas departamentales, juntas de staff y dems medios de comunicacin interna. Igualmente participan en las actividades de
preservacin. Los clientes tambin participan en este tipo
de actividades como el de la proteccin de tortuga marina creando conciencia de la importancia de la preservacin de los ecosistemas. Los proveedores participan en la

Orientacin a proveedores en la cual, entre otros temas, se tiene un segmento

dirigido a educacin ambiental. Igualmente se les apoya a travs de las visitas
a sus instalaciones y retroalimentacin sobre sus sistemas de calidad incluyendo el impacto ambiental. La comunidad recibe esta educacin a travs de las
conferencias que les son dictadas en las comunidades de inuencia y a travs
de la participacin de TRCC en los programas de la Asociacin de Hoteles de
Quintana Roo y Riviera Maya.
El sistema de Impacto Social existe como respuesta de la Organizacin a su responsabilidad con la comunidad y su desarrollo. Dicho sistema forma parte del
sistema de Planeacin Estratgica y Operativa, impulsado por el Sistema de
Calidad en la promocin del bienestar social, la mejora continua y el compartir
procedimientos siempre buscando anticiparse a las necesidades del entorno
social. La informacin que se comparte de la Organizacin es administrada
por medio de nuestro sistema de Informacin y esta es comunicada mediante
las diferentes herramientas de comunicacin con que cuenta la organizacin
dependiendo de la respuesta social que se genera (proveedores, instituciones

180

educativas, cultural o servicios a la comunidad).

Este sistema apoya a la mejora de los productos y servicios ofrecidos al cliente
y al mismo tiempo permite generar una relacin de mutuo benecio en cada
actividad con el sistema de personal y de liderazgo. Dentro de los Servicios a
la Comunidad se encuentra la relacin directa con nuestro sistema de proteccin ambiental.
Por la naturaleza misma del sistema, forma parte de nuestra Misin, Visin,
Objetivos Estratgicos y Estndares de Oro.

8. COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIN

En TRCC, se tiene el rme propsito de ser una empresa altamente competitiva. Se cuenta con diversas herramientas que ayudan a medir y mostrar de
forma ms clara la informacin de cada unos de los sistemas y procesos en los
diferentes servicios que se ofrecen a los clientes con el objetivo de lograr satisfacer totalmente sus necesidades y expectativas durante su estancia y cumplir
con todos los estndares desde su primer contacto con el Hotel.
8.1 RESULTADOS DEL VALOR CREADO PARA LOS CLIENTES
Los resultados del valor creado para los clientes y usuarios; la relacin
causal con los procesos y sistemas as como la competitividad alcanzada
son datos que a continuacin se presentan.
A continuacin se muestran los indicadores ms representativos del valor creado a los huspedes y que miden adems el BPM de la empresa, estos datos son comparados del

181

ao a la fecha de los resultados de Cancn, contra ao a la

fecha de la Compaa. La tendencia cambia de acuerdo a
lo que se estar calicando y el sentido se determinar en
cada grca, as como su desviacin estndar.
La grca de satisfaccin general en el servicio de huspedes individuales muestra que la tendencia en el 2003 fue a
la alza, teniendo una disminucin en el 2004 y uno de los factores ms fuertes
en esta baja fueron los trabajos de remodelacin que se llevaron a cabo en
el hotel ocasionando ruido en las habitaciones cercanas al lugar de la remodelacin. Aunque se estaba realizando un proyecto en
benecio del husped para as brindar un mejor servicio,
esta remodelacin caus un cierto nivel de descontento.
A pesar de esta baja se puede observar que TRCC se encuentra por arriba del promedio de la compaa.
El llamar al husped por su nombre es uno de los factores
clave en la retencin y lealtad de los clientes, ya que es la

forma de hacerles sentir la importancia de tenerlos en casa. Este resultado esta

directamente ligado con la losofa que se lleva a cabo y vive diariamente en
el hotel como se menciona en los tres pasos del servicio dentro de la losofa
de la compaa.
El sentimiento de bienestar que el husped percibe en
el hotel desde el primer contacto a su llegada marca la
diferencia con otros hoteles en la calidez de las D y C que
aqu laboran lo que deriva en resultado con tendencias
que siempre se encuentra por arriba del promedio de la
compaa.
Los procesos que se llevan a cabo por parte de las D y C que
se encuentran dentro de los departamentos que tienen la
primera interaccin con el husped dentro de la propiedad, son quienes afectan en cierto grado el resultado del servicio que se brinda en la propiedad
debido a las primeras impresiones que llevan en su estancia.

182

El cuidado que se tiene por cada uno de los huspedes que

visitan la propiedad da como resultado que el Hotel se encuentre por arriba del promedio de la compaa, demostrando lo importante que son para cada D y C, al seguir
procesos y estndares establecidos y brindar un servicio
excelente a los huspedes y sentir que el servicio que recibieron a lo largo de su estancia es el mismo en cualquier
interaccin en hotel y de en compaa.
De la misma forma en que se mide la satisfaccin de los
clientes tambin se mide el porcentaje de huspedes con dicultades, como
se observa en la grca donde el hotel esta por debajo de la media de la compaa, lo que se traduce en que cada vez hay menos huspedes con dicultades durante su estancia. Esta informacin permite mejorar el sistema de calidad al aplicar procesos de 6 y 9 pasos para el avance o creacin de productos
y/o servicios.

Las D y C utilizan su empowerment en la resolucin de

oportunidades de mejora, as como para evitarlas, al anticiparse a las necesidades de los huspedes. Los clientes
que tienen oportunidades de mejora durante su estancia,
son contactados por la persona encargada de Guest Relations para darle seguimiento a las oportunidades y as
apoyar en la solucin de dichas oportunidades antes de
su salida del hotel, esto con la nalidad de crear huspedes satisfechos y leales.
COMENTARIOS DE HUSPEDES Y CARTAS
Los comentarios de los huspedes es otra herramienta de medicin corporativa de medicin para conocer la satisfaccin y necesidades de huspedes, este
formato lo llena el husped a su salida mediante una tarjeta de comentarios
en la que calican de manera global la experiencia que tuvieron a lo largo de
su estancia, esta informacin es utilizada tambin para detectar necesidades

183

de nuevos productos o servicios as como mejorarlos.

La grca muestra informacin de los ltimos tres aos en
los que se pueden observar las tendencias a la alza de los
comentarios tipo A y a la baja de los B y C.Esta informacin
sirve para tomar medidas sobre las sugerencias y oportunidades que los huspedes tuvieron. Estas tarjetas forman
parte tambin del reconocimiento del servicio brindado
por las D y C ya que los comentarios son en muchas ocasiones positivos y mencionan nombres de D y C que brindaron un servicio excelente.
MYSTERY SHOPPER
Existen en la propiedad otras formas de medir la satisfaccin de cada cliente y a su vez tambin evaluar los
procedimientos operativos y administrativos en cada interaccin, estos se realizan a travs de una visita de auditoria de un Mystery Shopper, este puede ser enviado por

la compaa o contratado por la propiedad La siguiente grca muestra un

comparativo de los resultados obtenidos en las ltimas inspecciones de Mystery Shopper. La escala de valores es 1: Muy insatisfecho; 2: Insatisfecho, 3: In
diferente, 4: Satisfecho y 5: Muy Satisfecho. La grca muestra los resultados
de las auditorias realizadas a partir de la primera mitad del 2004, a travs de
reportes detallados; estos reportes se envan a la propiedad para ser revisados y tomar las medidas necesarias en la resolucin de oportunidades que
surgieron durante la auditoria.
Primer y nico Hotel que ha ganado el Premio desde 1990.
1

Mximo reconocimiento en la Hotelera y es el nico Hotel en el mundo

que ha ganado el premio por 10 aos consecutivos. El Restaurante The
Club Grill actualmente es el nico 5 diamantes a nivel nacional y ha ganado este reconocimiento por 7aos consecutivos. Solo existen 57 hoteles
Cinco Diamantes en el Mundo.

Las revista Conde Nast Traveler, Gourmet, Successful Meetings, Meetings

and Conventions, y Travel and Leisure utilizan la metodologa de encues-

184

ta con todos sus lectores para determinar estos reconocimientos.

Reconocimiento por la Asoc. de Profesionales en Relaciones Pblicas de Cancn AC. 1990-1996.

Agradecimiento del Escultor Alejandro Fuentes Gil por el apoyo brindado en la presentacin de la muestra escultrica Semblanza 1993.

Reconocimiento por su participacin en el Seminario Internacional

Calidad Total Estrategia Empresarial del Nuevo Siglo 1994.

CFE Segunda Reunin Inst. de Calidad Total. Calidad: Resultados y

mejora Continua 1995.

Reconocimiento del Instituto de Calidad y prestigio Certicado

por ser El Consumidor No. 1 en el ramo de Hoteles 1997.

Reconocimiento por parte de La Universidad de las Amrica Puebla por la jornada de Reclutamiento Empresarial EXAUDLA 1997.

Reconocimiento del DIF Benito Jurez por su Participacin en el

Festejo del Da del Nio 1998.

Agradecimiento por su participacin en el Encuentro de Comunicacin y Relaciones Pblicas 1998.

Reconocimiento por su colaboracin en el seminario Tips the Tops

Calidad al Descubierto 1999.

Reconocimiento de Planeta limpio Por su apoyo en el Congreso Internacional Mxico-Cuba Naturamigos 1999.

Reconocimiento Del Hotel Holiday Inn Cancn, por compartir conocimientos y Experiencia de Calidad Total 2000.

Agradecimiento de la Universidad Tecnolgica de Cancn por su

apoyo en el Simposium de Administracin Calidad Personal xito
Empresarial 2000.

Certicate of Achievement 2001 (AIB).

Reconocimiento por el Programa de Proteccin a la Tortuga Marina

2002.

Reconocimiento Por su participacin en el Programa Ecolgico Hoteles Verdes 2003.

Agradecimiento por parte de La Universidad La Salle por su apoyo en Prcticas a alumnos en Lic. En Administracin de Empresas
Tursticas Indivisa Manent 2003.

Convenciones Mrito de Calidad 2003 por ser el mejor Hotel Independiente.

Reconocimiento por parte del Gobierno del Estado de Quintana

Roo y el Consejo Consultivo Estatal de Capacitacin y Productividad en el Trabajo 2003.

8.2 RESULTADOS DEL VALOR CREADO PARA EL PERSONAL

En TRCC las Damas y Caballeros son el elemento ms importante en el compromiso de servicio a nuestros Huspedes, recita la promesa al empleado en
su primer prrafo y la empresa realiza un gran esfuerzo al llevarlo a cabo a
travs de diversos programas en los que se incluyen el crecimiento laboral
de cada dama y caballero dentro de la organizacin, as como en su entorno
de vida. El hotel cuenta actualmente con 647 Damas y Caballeros, de diversas
nacionalidades y estados del pas lo que hace un lugar de trabajo donde se
valora la diversidad, se enaltece la calidad de vida, se satisfacen las aspiraciones personales y se fortalece la mstica Ritz-Carlton, a travs de diversas actividades, talleres, cursos, premios y reconocimientos en los que participa cada
Dama o Caballero de las diversas reas del hotel.

185

A continuacin se mostrarn datos relevantes sobre cmo la organizacin cuida de las Dama y Caballeros que forman la base de la pirmide invertida que se
aplica en los diversos sistemas de trabajo y su sentir se conocen a travs de la
aplicacin de la encuesta de satisfaccin de empleados con resultados desde
el 2000 a la fecha, cabe aclarar que no se tienen datos del 2001 debido a los
atentados a las torres gemelas afectando notablemente la industria turstica,
las comparaciones son Cancn, The Ritz-Carlton Total y los resultados a nivel
internacional dndonos los siguientes datos:
La satisfaccin general de las Damas y Caballeros en TRCC
esta considerablemente por arriba de la media de la compaa y esto se debe bsicamente al ambiente de laboral,
las condiciones de trabajo, las instalaciones, el apoyo en el
crecimiento y capacitacin para desarrollarse mejor profesionalmente en cualquier labor que requiera su posicin,
as como el cumplimiento de las prestaciones laborales
que estn por arriba de la media de la zona hotelera, esto inuye notablemen-

186

te en la realizacin de sus actividades diarias y en el servicio al husped.

La grca YOUR JOB muestra la satisfaccin en el trabajo
que realizan las Damas y Caballeros, la cual tiene una tendencia por arriba del promedio de la compaa y a nivel
internacional, esto se debe a que cada uno de ellos cuentan con las herramientas y equipo necesarios as como los
conocimientos y capacitacin adquirida en la propiedad
para brindar un servicio de Calidad a la altura de hoteles
internacionales.
El medio ambiente de trabajo as como la facilidad en instalaciones y equipo seguro inuye considerablemente en
brindar un mejor servicio y/o productos a los huspedes
quienes perciben el bienestar a travs de las Damas y Caballeros de los que reciben servicios de calidad y Calidez,
uno de los ms impactantes en las damas y caballeros es
el comedor de empleados en el que se ofrece servicio
de desayuno, comida y cena para los diferentes horarios

de trabajo en los que se manejan horarios de funcionamiento del comedor,

pero no se manejan nmero de comidas al da as como la hora para tomar
sus alimentos. Actualmente se estn realizando mejoras en las diferentes instalaciones del hotel y brindar mejor ambiente de trabajo manteniendo las
instalaciones en ptimas condiciones para que el ambiente de trabajo sea el
ms propicio para realizar las tareas diarias con la mayor seguridad posible.
El departamento de Loss Prevention (seguridad) lleva un control sobre los
accidentes de trabajo en los diversos departamentos, las grcas que a continuacin presentamos muestran datos de los accidentes que se tuvieron en la
propiedad desde 1999 al 2004.
Estos datos permiten tomar medidas para tener reas de trabajo cada vez ms
seguras, libres de accidentes que puedan repercutir en la seguridad y productividad de cada Dama y Caballero.
El trabajo en equipo y el servicio lateral que se maneja
como parte de la losofa TRCC, hace que el personal se

187

entrene y desarrolle en diferentes departamentos a travs

de la realizacin de prcticas profesionales, lo que permite
ampliar su visin de su rea de trabajo y conocer el movimiento de diversos departamentos, esto con la nalidad
de tener un crecimiento laboral y poder brindar un servicio estandarizado en el caso de la ayuda lateral.
En cuanto a lo econmico se reere, la empresa tiene
sueldos y salarios por arriba de la media regional y como
se observa en la grca tambin por arriba del promedio
de la compaa y a nivel internacional, esto hace que la
calidad de vida se enaltezca al tener mejores posibilidades de adquirir ms y mejores productos y/o servicios.
A travs de las orientaciones, Da 1 y 2, veintiuno y reorientacin anual, se logra tener la capacitacin necesaria sobre los estndares y losofa del corporativo, antes
de que las Damas y Caballeros inicien con las funciones
en su nuevo departamento se realiza una agenda de fa-

miliarizacin con los equipos por procesos, de este modo

se conocen mejor las formas en que se realiza el trabajo
y se logra desarrollar la labores teniendo una interaccin
ms segura con los clientes, y as evitar las oportunidades
de mejora al tener personal de nuevo ingreso preparado
y con el conocimiento de los diferentes sistemas y procesos en su posicin y departamento, en las labores que se
llevan a cabo en el da a da. La grca demuestra que las
Damas Y Caballeros que laboran en el hotel, se sienten capacitados y debidamente entrenados para brindar un excelente servicio ya
que en comparacin con la compaa TRCC est por arriba del promedio. Este
resultado permite a su vez tener una informacin ms concreta sobre las medidas a tomar para impulsar el crecimiento de las Damas y Caballeros. Dentro
de la empresa el crecimiento es impulsado a travs de diversas maneras tales
como: talleres, cursos, prctica en reas diferentes a la suya, escuelita de A y
B, clases de cocina; las necesidades de Las Damas y Caballeros acerca de su
capacitacin y desarrollo son conocidas a travs de la encuesta de Deteccin

188

de Necesidades.
8.3 RESULTADO DEL VALOR CREADO PARA LA SOCIEDAD
El cuidado en el medio ambiente en el que se encuentra inmerso The RitzCarlton Cancn, es uno de los objetivos primordiales en los que la organizacin participa notablemente realizando numerosas actividades en las que en
algunas de ellas tambin se involucra a los huspedes.
Dentro de las actividades que se realizan para el cuidado en el impacto ambiental es el uso de productos biodegradables en las reas donde se realizan actividades de limpieza como Stewarding, lavandera, ama de llaves e ingeniera.
En el ahorro de energa el hotel cuenta con un programa creado a nivel corporativo en el que se lleva un control del manejo de la energa en los departamentos
de Lavandera, Ingeniera y Banquetes. Este Proyecto lleva el nombre de REACT
(Ritz-Carlton Energy Action Conservation Team), este programa se cre con la
nalidad de racionalizar el uso de la energa elctrica, el agua, gas y diesel. Los

departamentos que pertenecen a este proyecto son Ingeniera, Ama de Llaves,

Seguridad, Stewarding, Banquetes, Cocina, Calidad y Lavandera.
La grca de uso de energa presenta el porcentaje de variacin que existe en la energa que se usa contra la energa permitida presupuestada entre hoteles de la misma
regin y caractersticas similares de la compaa en la que
se observa que el hotel esta por debajo de su presupuesto.
Estos datos son comparados contra los consumos que se
tuvieron a lo largo de un ao con los diferentes proveedores de energa.
8.4 RESULTADO DEL VALOR CREADO PARA LOS ACCIONISTAS
El xito en los resultados nancieros de una empresa es la base de su existencia
y fortalecimiento a los diferentes sectores de econmico, social y laboral. A continuacin presentaremos resultados del valor creado para los accionistas que
demuestran por qu de The Ritz Carlton Cancun es una empresa competitiva.
La organizacin ha sido en los ltimos aos quien ha dado empuje a mantener
una tarifa promedio alta y ha apoyado a que el destino turstico no se venga
a bajo y siga manteniendo el nivel de destino turstico de calidad. Toda la informacin que a continuacin se presenta da un enfoque ms claro de los
ndices de competitividad con los que se cuentan en la TRCC y la rentabilidad
de la propiedad para el propietario. Todos los datos presentados a continuacin se recabaron de los resultados nancieros presentados en el Blue Book,
mencionado en el criterio 4.

La graca muestra el comparativo de habitaciones vendidas contra las presupuestadas en la que se puede observar que en 2001 no se lleg al presupuesto

189

y esto se debe a los atentados a las torres gemelas en septiembre, y como lo

menciona el criterio uno, el mayor porcentaje de los clientes que llegan la propiedad son norteamericanos lo que tuvo como consecuencia la cancelacin
de reservaciones para casi el resto de ese ao. En el 2003 se nota tambin una
gran disminucin de habitaciones vendidas y esto se debi principalmente a
que se estaba realizando un proyecto de cambio del equipo de ventas que formaba parta del corporativo que venda todas las propiedades de la compaa
a otro en el que se formara un equipo de ventas exclusivo nicamente para
vender TRCC, lo que tuvo como consecuencia que los gerentes de ventas no
pusieran mucho nfasis en vender a Cancn como destino al no recibir ms
comisin.

190

Lo mencionado en la grca de habitaciones vendidas inuye directamente

en todos los resultados presentados de los datos nancieros de la empresa,
ya que como consecuencia de la falta de venta y promocin por parte de los
gerentes de ventas en el 2003 el porcentaje de ocupacin disminuye, pero
en el 2004 se nota el incremento en el porcentaje de ocupacin real contra el
ao anterior y esto se debi a que en este ao ya se contaba con un equipo de
ventas exclusivamente para TRCC, aunque ha signicado una gran inversin
para el propietario por la creacin de este equipo de ventas exclusivo para
TRCC, actualmente se tienen resultados positivos de su produccin para los
ingresos de los siguientes aos.

Con el equipo de ventas exclusivo para TRCC se logra ya en el 2004 un House

prot igual al presupuestado, signic ingresos positivos para el propietario

y como consecuencia contar con efectivo para realizar en la propiedad mejoras en sistemas, instalaciones, servicios y mantenimiento, donde como consecuencia se obtendr mayor satisfaccin y preferencia de los clientes generando ms ingreso para el propietario.
El siguiente indicador REVPAR, se utiliza para conocer la
utilidad comercial de una propiedad hotelera, se inici con
este anlisis en la compaa desde 1996. Se dene como
el ndice de ingresos por habitacin disponible la grca
muestra la derrama econmica que deja cada husped
por habitacin ocupada en los diferentes hoteles de la
zona hotelera y se compara contra la de la propiedad. En
esta grca se observa como los clientes de The Ritz-Carlton gastan ms por cada habitacin ocupada y la ventaja
competitiva que tiene el hotel en Cancn.
La grca de tarifa promedio con tendencia a la alza demuestra que aunque se tenga tarifas menores a las de la
competencia de la plaza, la tarifa de TRCC siempre es la
ms alta incluso por arriba de lo presupuestado para la
propiedad. Se debe considerar que las comparaciones
de REVPAR y Tarifa Promedio se han comparado contra el
presupuesto del hotel y contra hoteles de la Zona Hotelera de Cancn, ya que es el mercado en el que se rige nancieramente.
Estos resultados se han obtenido por las buenas prcticas administrativas y
operativas, este factor contribuye a mantener un alto porcentaje de utilidades,
debido al control de los procesos, la alta capacitacin y el involucramiento de
toas las Damas y Caballeros en lograr los presupuestos.

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DIAGRAMA DE INTERACCIONES DE LA ORGANZIACIN COMO UN SISTEMA.

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La composicin que The Ritz-Carlton, Cancn mantiene en cada uno de sus
procesos y sistemas, es mediante vnculos de alimentacin y retroalimentacin que logran presentar a la organizacin como un organismo sistmico y
enfocado en sus objetivos, capaz de innovarse a si mismo, el mercado en el
que participa y la comunidad a la que pertenece.
De esta manera se aprecia que la Mejora Continua y la Cultura de Calidad de la
Compaa y de la Propiedad se potencializan al iniciar cadenas de valor internas que terminan en el inicio, participacin o nalizacin de cadenas de valor
de los diferentes sectores de la comunidad y mercado en el que se participa.
A travs de la Planeacin y el establecimiento de objetivos claros se inicia el
sistema de manera explosiva, irradiante, desatando una reaccin en cadena
entre los sistema de la organizacin que culminan en la total satisfaccin de
sus clientes y por ende en el xito de The Ritz-Carlton, Cancn como una empresa mexicana de Clase Mundial.