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L u d w i g-M a x i m i l i a n s -U n i v e r s i t ä t M ü n c h e n WiSe 2001/2002

Institut für Produktionswirtschaft und Controlling


P r o f . D r . H . -U . K ü p p e r

CONTROLLING

copyright: Prof. Dr. H.-U . K ü p p e r


Institut für Produktionswirtschaft und Controlling
L u d w i g-Maximilians-U n i v e r s i tät

8. überarbeitete Auflage 2001


Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 2

1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling ........................................ 5


1.1 Ausgangspunkte des Controlling .......................................................... 5
1.2. Aufgabenbereiche des Controllers......................................................... 6
1.3 Konzeptionen des Controlling ............................................................... 8
1.3.1 Anforderungen an eine Konzeption des Controlling................ 8
1.3.2 Alternative Konzeptionen des Controlling................................. 12

2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung ............... 14


2.1 Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der
Unternehmung .......................................................................................... 14
2.2 Zwecksetzungen des (koordinationsorientierten) Controlling ......... 16
2.2.1 Koordination des Führungssystems als grundlegende
Zwecksetzung des Controlling ..................................................... 16
2.2.2 Abgeleitete Zwecksetzungen des Controlling ........................... 16
2.3 Bereiche und Instrumente der Koordination ....................................... 18
2.4 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen
Controlling................................................................................................. 19
2.4.1 Überblick über das bereichsbezogene Controlling.................... 19
2.4.2 Hochschulcontrolling als Beispiel für ein
bereichsbezogenes Controlling..................................................... 20
2.4.2.1 Grundstruktur des Hochschulcontrolling..................... 20
2.4.2.2 Hochschulinformationssystem als Basis für das
Hochschulcontrolling ....................................................... 21
2.4.2.3 Übergreifende Controllingsinstrumente für
Hochschulen ...................................................................... 24
2.5 Theoretische Grundlagen des Controlling ........................................... 25
2.5.1 Interdependenzen als Gegenstand einer theoretischen
Fundierung des Controlling.......................................................... 25
2.5.2 Ansätze für eine theoretische Fundierung des Controlling ..... 27
2.5.2.1 Integrierte Optimierungs- und Simulationsmodelle .. 27
2.5.2.2 Agency-theoretische Ansätze .......................................... 28
2.5.2.3 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze ............................ 33

3. Aufgaben und Instrumente des Controlling ............................................... 34


3.1 Koordination innerhalb der Planung .................................................... 34
3.1.1 Abgrenzung zwischen Planung und Controlling ...................... 34
3.1.2 Elemente und Eigenschaften betrieblicher
Planungssysteme............................................................................. 35
Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 3

3.1.3 Aufgaben und Instrumente zur Koordination von


Planungsgegenständen und -bereichen....................................... 38
3.1.3.1 Instrumente zur Koordination innerhalb der
strategischen Planung ...................................................... 38
3.1.3.2 Instrumente zur Koordination innerhalb der
taktischen Planung............................................................ 41
3.1.3.3 Instrumente zur Koordination innerhalb der
operativen Planung .......................................................... 44
3.1.3.4 Instrumente zur Koordination zwischen
verschiedenen Planungsebenen ..................................... 44
3.2 Koordination des Informationssystems im Führungssystem............ 45
3.2.1 Beziehungen zwischen Controlling und
Informationssystem......................................................................... 45
3.2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems..................... 46
3.2.3 Ausrichtung des Informationssystems auf den
Informationsbedarf.......................................................................... 48
3.2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen................ 51
3.2.4.1 Kennzeichnung und Gegenstände des
Berichtswesens .................................................................. 51
3.2.4.2 Gestaltungsmerkmale von Berichten............................. 53
3.2.4.3 Hypothesen zur Gestaltung von Berichten................... 54
3.3 Koordination der Kontrolle im Führungssystem................................ 56
3.3.1 Beziehungen zwischen Controlling und Kontrolle ................... 56
3.3.1.1 Kennzeichnung der Kontrolle......................................... 56
3.3.1.2 Elemente und Eigenschaften von Kontrollsystemen .. 59
3.3.1.3 Abgrenzung zwischen Controlling und Kontrolle ...... 60
3.3.2 Verknüpfung zwischen Kontrolle und Planung........................ 60
3.3.3 Abweichungsanalysen als Instrumente des Controlling .......... 61
3.3.4 Verhaltenswirkungen von Kontrollprozessen ........................... 62
3.3.4.1 Grundlagen für die Analyse der
Verhaltenswirkungen von Kontrollen........................... 62
3.3.4.2 Einflußgrößen der Kontrollumwelt............................... 62
3.3.4.3 Einflußgrößen aus dem Kontrollsystem ....................... 64
3.4 Koordination der Personalführung im Führungssystem................... 66
3.4.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung ...... 66
3.4.2 Gestaltung planungs- und kontrollorientierter
Anreizsysteme ................................................................................. 67
3.5 Koordination der Organisation im Führungssystem.......................... 74
3.5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation............. 74
3.5.2 Koordination der Organisation mit Planung und Kontrolle ... 75
3.5.2.1 Überblick über die Ansätze zur Koordination der
Organisation mit Planung und Kontrolle ..................... 75
3.5.2.2 Organisatorische Koordination von Planungs- und
Kontrollprozessen............................................................. 75
Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 4

3.5.3 Koordination von Organisation mit Personalführung.............. 78

4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling ............................. 80


4.1 Zentralistische Führungssysteme .......................................................... 81
4.1.1 Merkmale zentralistischer Führungssysteme............................. 81
4.1.2 Koordination in zentralistischen Führungssystemen................ 81
4.2 Systeme der Budgetvorgabe ................................................................... 82
4.2.1 Kennzeichnung und Zwecke der Budgetvorgabe ..................... 82
4.2.2 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe....................... 84
4.2.3 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe................... 87
4.2.3.1 Gemeinkosten-Wertanalyse ............................................ 88
4.2.3.2 Zero-Base-Budgeting (ZBB) ............................................ 90
4.2.4 Wirkungen von Budgetvorgaben................................................. 93
4.2.5 Kennzeichen von Koordinationssystemen der
Budgetvorgabe ................................................................................ 95
4.3 Kennzahlen- und Zielsysteme................................................................ 95
4.3.1 Kennzeichnung von Kennzahlen sowie Kennzahlen- und
Zielsystemen.................................................................................... 95
4.3.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen..................... 97
4.3.2.1 Logische Herleitung von Kennzahlen- und
Zielsystemen...................................................................... 98
4.3.2.2 Empirisch-theoretische Fundierung von
Kennzahlen- und Zielsystemen...................................... 99
4.3.2.3 Empirisch-induktive Gewinnung von Kennzahlen-
und Zielsystemen ............................................................. 99
4.3.2.4 Modellgestützte Ableitung von Kennzahlen- und
Zielsystemen...................................................................... 101
4.3.2.5 Kombination der Verfahren zur Entwicklung
umfassender Kennzahlen- und Zielsysteme ................ 102
4.3.3 Formen und Kennzeichen der Koordination über Ziele .......... 104
4.3.3.1 Vertikale Koordination durch Zielvorgabe und
Zielvereinbarung .............................................................. 104
4.3.3.2 Horizontale Koordination über Bereichsziele.............. 104
4.4 Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme......................................... 105
4.4.1 Anwendung und Zwecke von Verrechnungspreisen ............... 105
4.4.2 Bestimmungsgrößen und Verfahren der Festlegung von
Verrechnungs- und Lenkungspreisen ......................................... 105
4.4.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungs-
und Lenkungspreisen..................................................................... 107
4.4.4 Kennzeichnung der Koordination über Verrechnungs- und
Lenkungspreise ............................................................................... 113
4.5 Vergleichende Analyse übergreifender Koordinationssysteme....... 113
Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 5

1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling


1.1 Ausgangspunkte des Controlling

Küpper, Controlling,
S.1-13
Horváth,
• Wort "Control"
Controlling, S.17-82
Serfling,
Controlling, S.11-59
Weber, Controlling,
S. 1-14

• Entwicklung in den USA

• Grundfunktionen des Controllers Anfang der vierziger Jahre


Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 6

1.2. Aufgabenbereiche des Controllers

• Aufgaben nach FEI (Financial Executive Institute)

Abb. 1: Aufgaben im Financial Management (Quelle: FEI, entnommen aus Horváth,


Controlling, S.32)
Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 7

• Ergebnisse empirischer Untersuchungen

sekundäre Aufgabe

durchsch nittlich e
primäre Au fgabe

Pro zentualer

Gewichtete
Punktwerte

Pun ktwerte
Gewoge ne
Anzahl:

Anzahl:

Anteil
1+2
1 Abweichungsanalyse 104 8 112 95,7 216 1,85
2 kumulierte Erfolgsplanung 103 9 112 95,7 215 1,84
3 Berichtswesen 102 10 112 95,7 214 1,83
4 kumulierte Kostenplanung 100 12 112 95,7 212 1,81
5 Deckungsbeitragsrechnung, 101 10 111 94,9 212 1,81
Profit-Center-Ergebnisrechnung
6 Auf- und Ausbau des Control- 97 17 114 97,4 211 1,80
ling-Instrumentariums
7 Budgetierung 100 11 111 94,9 211 1,80
8 Aufbau/Weiterentwicklung 95 19 114 97,4 209 1,79
eines Controlling-Systems
9 operative Unternehmenspla- 97 12 109 93,2 206 1,76
nung
10 betriebswirtschaftliche Sonder- 90 23 113 96,6 203 1,74
berechnungen
11 Managementberatung 86 24 110 94,0 196 1,68
12 Überwachung von Hauptkenn- 89 17 106 90,6 195 1,67
ziffern
13 Kosten- und Erfolgs-Kennzah- 85 23 108 92,3 193 1,65
lensystem
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .

49 Finanzierung 23 27 50 42,7 73 0,62


50 Unternehmensbewertung 19 35 54 46,2 73 0,62
51 Organisation und Verwaltung 20 32 52 44,4 72 0,62
52 Steuerbilanz 25 21 46 39,3 71 0,61
53 Steuerplanung 21 28 49 41,9 70 0,60

. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .

68 Versicherungen 11 16 27 23,1 38 0,32


69 Betriebsunterbrechungsanalyse 8 20 28 23,9 36 0,31
(Beschaffung) 5 21 26 22,2 31 0,26
70 Rechtswesen 5 14 19 16,2 24 0,21

Abb. 2: Allgemeine Rangliste der Einzelaufgaben


Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 8

Küpper, Konzeption 1.3 Konzeptionen des Controlling


Küpper,
Koordination
1.3.1 Anforderungen an eine Konzeption des Controlling

• Vorgeschlagene Zwecksetzungen oder Funktionen

- Zielorientierung

o allgemein

o Gewinnzielorientierung

- Koordination

- Unterstützung/Entlastung der Unternehmensführung, Servicefunktion

- Anpassung

- Innovation
Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 9

- Spezialisierung

- Rationalität

• Relevante Führungsbereiche

- Operative und taktische Planung

- Strategische Planung

- Steuerung

- Kontrolle

- Informationssystem
Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 10

• Vergleich der vorgeschlagenen Konzeptionen

Autor Baumgartner Bottler Hahn Harbert Horváth Krüger


ZWECKSETZUNG DES CONTROLLING
Ziel- Ergebnis- Gewinnziel Ziel- Erfolgsziel-
orientierung orientierung orientierung orientierung

Koordination Koordinations- Laufende Koordinations- Integration und Koordination


fähigkeit Koordination funktion Koordination
des DV-
Prozesses
Unterstützung (Mitentschei- Entlastung der Unterstützung
dungsfunktion Unterneh- der Führung
mensführung

Anpassung Reaktions- und Sicherung der


Adaptions- Reaktions- u.
fähigkeit Adaptions-
fähigkeit
Innovation Antizipations-
fähigkeit
Speziali- Speziali-
sierung sierung

Rationalität Sicherung ra-


tionaler Ent-
scheidungen
RELEVANTE FÜHRUNGSBEREICHE
Operative Planungsrah- Sicherstellung Erfolgspla-
Planung men, der Planung, nung, Plan-
X Motivation, insb. Pla- X koordination
Koordination nungsrechnung
Strategische
X X
Planung
Steuerung Sicherstellung Überwachung:
(X)
der Steuerung Vorgaben
Kontrolle Beobachtung, Sicherstellung Überwachung:
Kontrolle der der Überprüfung
Zielerreichung, Überwachung
X X
Wirtschaftlich-
keit d. Informa-
tionsprozesse
Informations- Datenverarbei- Rechnungs-
system tungsprozeß wesen (Infor-
mationserstel-
X
lung und -
erstattung)

Abb. 3a: Übersicht über Konzeptionen zum Controlling


Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 11

Link Matschke/Kolf Müller Serfling Strobel Ziener Zünd


ZWECKSETZUNG DES CONTROLLING
Entwicklung u. Ausrichtung auf Erfolgsziel-
Implemen- das Zielsystem orientierung
tierung eines
Zielsystems
Integration der Integration u. Koordination Koordinierung Beitrag zur Koordination
Informations- Koordination von Informa- Sicherung der
wirtschaft aller tionsbedarf u. Koordinations-
Teilsysteme -beschaffung fähigkeit
Service- Service- Unterstützung Entlastende (ergänzend:)
funktion funktion der Unter- Verbesserung Führungs-
nehmens- der Unterneh- unterstützung
führung mensführung
(Unsicherheits- Anpassung Adaption
reduktion)

Innovation

Organisatori-
sche Verselb-
ständigung

RELEVANTE FÜHRUNGSBEREICHE
Administration
der Planung
X

X
Abweichungs- Administration
analyse, der Kontrolle
Korrektur-
X
vorschläge

Informations- Erfassung, Informations- Informations- Informations-


wirtschaft Aufbereitung, versorgendes versorgung beschaffung u.
Bereitstellung System -bereitstellung
X X
führungs-
relevanter
Informationen

Abb. 3b: Übersicht über Konzeptionen zum Controlling


Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 12

1.3.2 Alternative Konzeptionen des Controlling


Pfohl/Zettelmeyer,
Controlling, S.149ff (1) Gewinnzielorientierte Controlling-Konzeption

- Merkmale

- Beurteilung

Müller, Koordi-
nation, S.683 ff. (2) Informationsorientierte Controlling-Konzeption

- Merkmale

- Beurteilung
Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 13

Horváth, (3) Planungs- und kontrollorientierte Controlling-Konzeption


Controlling, S.142-
145

- Merkmale

- Beurteilung

(4) Koordinationsorientierte Controlling-Konzeption

- Begründung

- Kennzeichnung
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 14

Küpper, Controlling,
2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung
S.13-61
Wunderer/Grunwald 2.1 Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der
, Grundlagen, S.52-
Unternehmung
74

• Probleme der Begriffsbestimmung von Führung

• Führungsbegriff nach Wunderer/Grunwald:

Zielorientierte soziale Einflußnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben

• Systembegriff

• Führungssystembegriffe

- funktional:

Gesamtheit der Prozesse (Tätigkeiten) und Instrumente zur zielorientierten


sozialen Einflußnahme (Führung)

- personal:

Gesamtheit der Personen eines sozialen Systems, die Führungsaufgaben


wahrnehmen

Wild, Grundlagen,
S.32 • Begriff des Führungssystems nach Wild

Gesamtheit des Instrumentariums, der Regeln, Institutionen und Prozesse, mit


denen Führungsaufgaben in einem sozialen System erfüllt werden.
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 15

• Möglichkeiten zur Gliederung des Führungssystems der Unternehmung

Wichtige gemeinsame
Bleicher/Meyer Wunderer/Grunwald Wild
Komponenten

Politiksystem Strukturelle Führung


z. B.
o Zielsetzungssystem o Unternehmenspolitik o Zielsystem bzw. Zielsystem
o Unternehmensziele Zielbildungssystem
Managementsystem
- Strukturkomponente
o Führungsrichtlinien o Unternehmensgrundsätze o Allgemeine Führungs- Führungsgrundsätze
- Führungs-/Koopera- prinzipien
tionsgrundsätze
- Richtlinien
o Organisationssystem - Organisa tionsnorm/ o Organisationssystem Organisation
-formen
- Ziel- und Feldk omponente
o Anreizs ystem - Personalmanagement o Motivationskonzept und Personalführungs -
(z. B. Lohn- und Ge- Anreizsystem sys tem
o Personalbeurteilungs- haltsfestsetzung; Ver- o Personalentwicklungs-
und -entscheidungs- setzung, Beförderung) system (Management
system Development)
Menschenführung
- Motivieren
- Delegieren
o Planungssystem - Planen o Planungssystem Planungssystem
- Entwick eln
- Koordinieren
- Bewerten
- Entsc heiden
o Willenssicherungssystem o Kontrollsystem Kontrollsystem
o Informationssystem - Informieren o Informationssystem Informationssystem

Abb. 4: Vorschläge zur Gliederung des Führungssystems von Unternehmungen

• Controlling als eigenes Führungsteilsystem


Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 16

Führungssystem der Unternehmung

Planungssystem Kontrollsystem

Controlling
Pers onalführ ungs- Informations -
system system

Organis ation

Leistungssystem

Abb. 5: Gliederung des Führungssystems der Unternehmung


2.2 Zwecksetzungen des (koordinationsorientierten) Controlling

2.2.1 Koordination des Führungssystems als grundlegende Zwecksetzung


des Controlling

2.2.2 Abgeleitete Zwecksetzungen des Controlling

• Anpassungs- und Innovationsfunktion


Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 17

• Zielausrichtung

• Servicefunktion
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 18

2.3 Bereiche und Instrumente der Koordination

• Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme

• Koordination zwischen den Führungsteilsystemen

• Einfluß auf die Koordination des Leistungssystems

• Überblick über die Instrumente der Koordination

Instrumente des Controlling

Isolierte Übergreifende
Koordinationsinstrumente Koordinationsinstrumente

Zentralistische Führungssysteme

Budgetierungssysteme
Organisa- Personal-
tions- führungs- Planungs- Kontroll- Informations-
instrumente instrumente instrumente instrumente instrumente Kennzahlen- und Zielsysteme

Koordina- Führungs- Sukzessive Über- Informations- Verrechnungs- und


tionsorgane grundsätze Planab- wachungs- bedarfs- Lenkungspreissysteme
stimmung instrumente analyse
Aufgaben- Zielvorgabe
und Simultane Abweichungs- Integrierte
Kompetenz- Anreiz- Planungs- analyse Systeme der
verteilung systeme modelle Erfolgs-
rechnung
Formale Schaffung ge- Plan-
Kommunika- meinsamer anpassung Kosten- und
tionsstruktur Wertvorstel- Erlös-
lungen rechnung
Standardi-
sierung bzw. Gemeinsame Investitions-
Program- Erwartungs- rechnung
mierung bildung
Berichts-
Schaffung systeme
positiver
sozio-
emotionaler
Beziehungen

Abb. 6: Unterscheidung von isolierten und übergreifenden Koordinationsinstrumenten


Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 19

Reichmann, 2.4 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling


Controlling
Küpper, Controlling,
S.407-410
2.4.1 Überblick über das bereichsbezogene Controlling
Welge, Controlling,
S.253-300

Führungssystem

Planungssystem Kontrollsystem

Personalführungs- Controlling Informations-


system system

Organisation

Phasen
Güter FuE Beschaffung Fertigung Absatz

Material

Personal

Anlagen

Informationen

Nominalgüter

Leistungssystem

Abb. 7: Möglichkeiten eines bereichsbezogenen Controlling


Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 20

2.4.2 Hochschulcontrolling als Beispiel für ein bereichsbezogenes


Controlling

2.4.2.1 Grundstruktur des Hochschulcontrolling

Küpper, Controlling, Führungssystem


S. 462-480.
Küpper, Struktur,
S. 147-179.
Planungssystem Kontrollsystem

Controlling
Personalführungs- Informations-
system system

Organisation

Prozesse Hauptprozeß Hauptprozeß


Serviceprozesse
Ressourcen Studium & Lehre Forschung

Personen

Anlagen/Gebäude/
Grundstücke

Finanzgüter

Material

Literatur/
Bibliothekswesen
Rechner- und
Komm. Infrastruktur

Informationen

Leistungssystem

Abb. 8: Führungs- und Leistungssystem von Hochschulen


Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 21

2.4.2.2 Hochschulinformationssystem als Basis für das Hochschulcontrolling

• Bedeutung und Struktur von Hochschulinformationssystemen

Informationsbedarf zur
Informationsempfänger
Entscheidungsvorbereitung

- Rektor / Präsident - Parlament / Versammlung


- (Vizerektor / -präsident) - Senat
- Kanzler
- Kommissionen
Hochschul- - Professoren
- Ausschüsse
Informationssystem - Wissenschaftliche
Mitarbeiter
- Studentenvertreter
- Nichtwissenschaftliches
Personal
- Professoren - Dekan / Dekanat
- Wissenschaftliche - Fachbereichsrat
Fakultäts- Mitarbeiter
- Ausschüsse
Informationssystem - Studentenvertreter
- Nichtwissenschaftliches - Institute
Personal - Lehrstühle

Studenten- - Studierende
Informationssystem - Studieninteressenten

Abb. 9: Wichtige Teilsysteme eines Hochschulberichtswesens


Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 22

• Struktur von Fakultätsberichtssystemen

STRUKTURELLE RAHMENBEDINGUNGEN

(A) Satzungen und Ordnungen von Studium und Lehre


(B) Zulassungszahlen
(C) Berufungen / Emeritierungen
(D) Lehrdeputate, Lehraufträge
(E) Festlegungen / Besetzungen von Organen, Kommissionen, Gremien und
einzelnen Fachbeauftragten
(F) Verleihung akademischer Titel und Ehrungen

AUSSTATTUNGSPLANUNG

(A) Stellen
(B) Mittel
(C) Räume
(D) Ausstattung fakultärer Servicezentren (Bibliothek, RZ u.ä.)

PROZESSPLANUNG

Studium/Lehre Forschung Service


(A) Studierende und (A) Kooperationen (SFB) (A) Bibliothek
Studienverlauf (B) Forschungsschwerpunkte (B) CIP-Labor
(B) Lehrveranstaltungen (DFG) (C) Sprachenzentrum
(C) Studienarbeiten (C) Forschungsprojekte (D) Auslandsamt
(DA, Magisterarbeit etc.) (D) Forschungsstudium (E) Praktikumsamt
(D) Prüfungen (E) Graduiertenkolleg (F) Fachbereichsver-
(schriftlich / mündlich) (F) Herausgebertätigkeit waltung
(E) Vorträge (G) Gutachtertätigkeit
(F) Beratung, Information (H) Veröffentlichungen
(I) Mitwirkung in
Forschungsausschüssen

Abb. 10: Entscheidungstatbestände von Fakultäten


Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 23

Fakultätsberichtssystem

Kennzahlen Fakultätsbefragung Evaluation


- Ausstattung - Dozenten - Lehrveranstaltungen
- Prozeß Studium
und Lehre - Studierende - Forschung
- Prozeß Forschung
- Servicebereich

Abb. 11: Komponenten eines Fakultätsberichtssystems

Gegenstand Grunddaten Indikatoren

Stellen • Professoren Betreuungsrelationen


• wissenschaftliche Mitarbeiter • Studierende je Professor
• Verwaltungsangestellte • Studierende je wissenschaftliches Personal
• Drittmittel-Mitarbeiter • Absolventen je Professor
• Absolventen je wissenschaftliches Personal
(Finanz)-Mittel • Laufende Sachmittel
• Laufende Mittel für studentische Hilfskräfte O Laufende Sachmittel je Professur
• (ggf. extra laufende Bibliotheksmittel) O Laufende Hiwi-Mittel je Professur
jeweils: - Fakultät insgesamt O Laufende Sachmittel je Student
- je einzelner Professur O Laufende Hiwi-Mittel je Absolvent
• Laufende Mittel der Servicebereiche
• Einmalmittel

Räume • qm der Gesamtfakultät • qm je Professur


• Aufteilung (qm je...) auf einzelne Professuren, • Arbeitsplätze je Student
Unterrichtsräume und Servicebereiche

Abb. 12: Fakultätsberichtssystem: Kennzahlen - Ausstattung


Zentralistisch- Budgetierung Zielsysteme Marktelemente
Prof. Dr. H.-U. Küpper

bürokratische
2.4.2.3

Systeme Kenn- Zielverein-


Input- Output-
orientiert orientiert zahlen barungen

• Hierarchisch • Hierarchisch • Zentrale Budget- • Partizipation • Auswahl der


festlegung - Studierenden
• Dezentrale Budget- - Mitarbeiter
Organisation
verteilung • Zielabhängige
Mittelzuteilung
• Erfolgsbeteiligung

• Strukturpläne • Strukturpläne • Zentrale Strukturpläne • Zentrale Strukturpläne • Zentrale Struktur- • Weitgehende


• Zentrale Haushalts- • Zentrale Haushalts- • Dezentrale, leistungs- • Kennzahlenbezogene pläne Dezentralistaion auf
Planung pläne pläne bezogene Planung im Ausgaben- und • Ziel- und Leistungs- Hochschulen und
• Top-down-Planung • Fortschreibungspläne Gegenstromverfahren Leistungsplanung planung im Gegen- Fakultäten
stromverfahren

• Revision durch • Budgeteinhaltung • Budgeteinhaltung • Leistungserfüllung • Erfüllung der Ziel- und


• Attraktivität :
Rechnungshof • Revision durch • Leistungserfüllung • Abweichungsanalyse Leistungsvereinbarung - Studienbewerber
Kontrolle Rechnungshof • Revision durch • Revision durch • Abweichungsanalysen - Drittmittelprojekte
Rechnungshof Rechnungshof • Revision durch

Hochschulbereich
Rechnungshof

• Berufungen • Berufungen • Berufungen • Berufungen • Berufungen • Berufungen


• Drittmittelprojekte • Drittmittelprojekte • Drittmittelprojekte • Drittmittelprojekte • Drittmittelprojekte • Drittmittelprojekte
• Leistungsbezogene • Leistungsbezogene • Zielabhängige • Mittelverteilung
Anreizsystem
Mittelverteilung Mittelverteilung Mittelzuteilung • Finanzierung über
Übergreifende Controllingsinstrumente für Hochschulen

• Prämien • Erfolgsbeteiligung Stiftungen


2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung

• Kameralistisches • Kameralistisches • Hochschulfinanz-, • Lehrbelastung • Hochschulfinanz-, • Hochschulvergleiche


Informations- Haushaltswesen Haushaltswesen -kosten und • Betreuungsrelationen -kosten und • Evaluationen
system -leistungsrechung • Forschungsleistungen -leistungsrechung

Abb. 13: Wichtige Merkmale übergreifender Koordinationsinstrumente im


• Ressourcen • Kennzahlen aus
Berichtssystemen
24
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 25

2.5 Theoretische Grundlagen des Controlling

2.5.1 Interdependenzen als Gegenstand einer theoretischen Fundierung des


Controlling

• Kennzeichnung von Interdependenzen

- Begriff

Laux/Liermann,
Organisation, - Arten von Interdependenzen
S.208-212

o Sachinterdependenzen

- Zielinterdependenzen

- Mittelinterdependenzen

- Risikointerdependenzen
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 26

o Verhaltensinterdependenzen

• Zerlegung des Handlungsfeldes der Unternehmung

- Zerlegung von Interdependenzen als Ursache des Koordinationsbedarfs

- Formen der Zerlegung

o Gedankliche und personelle Zerlegung

o Verrichtungsmäßige Zerlegung

o Objektmäßige Zerlegung

o Zeitliche Zerlegung

o Rangmäßige Zerlegung
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 27

2.5.2 Ansätze für eine theoretische Fundierung des Controlling

2.5.2.1 Integrierte Optimierungs- und Simulationsmodelle

• Struktur

• Beispiel

Z = ∑ ( pi − k i ) ⋅ x it ⋅ q − t − A ⋅ I (2-1)
i ,t

∑ ai ⋅ xit ≤ b ⋅ I ( I = ganzzahlig ) ∀ t
i (2-2)
xit , I ≥ 0 ∀i , t

A ⋅I ≤ K (2-3)

Z ( P ) = ∑ ( pi − k i ) ⋅ x it ⋅ q − t (2-4)
i ,t

∑ ai ⋅ xit ≤ B ∀t
i (2-5)
xit ≥ 0 ∀i , t

= ∑ Et ( I ) ⋅ q
(I ) −t
Z − A⋅ I (2-6)
t

A ⋅I ≤ K
(2-7)
I≥0 ganzzahlig

Z = Zielfunktion bei simultaner Planung


Z( ) = Zielfunktion der Programmplanung
P

Z( ) = Zielfunktion der Investitionsplanung


I

ai = Stückzeit von Produkt i


x it = Produktionsmenge von Produkt i in Periode t
b = Periodenkapazität je Anlage
I = Anlagenanzahl ( I = ganzzahlig)
A = Anschaffungsausgaben
K = Kapitalbudget
pi = Erlöse je Produkt i
ki = variable Produktionsauszahlungen je Produkt i
q = Abzinsungsfaktor
B = fest vorgegebene Kapazität in der Programmplanung
Et ( I ) = erwarteter Strom von Ein - und Auszahlungen in Periode t
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 28

• Bedeutung für das Controlling

2.5.2.2 Agency-theoretische Ansätze

• Prämissen
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 29

Typische Problemstellungen

Ver- Typ hidden hidden hidden


gleichs- characteristics information action
kriterium
Entstehungs- vor Vertagsabschluß nach Vertragsabschluß nach Vertragsabschluß
zeitpunkt vor Entscheidung nach Entscheidung
Entstehungs- ex-ante verborgene nicht beobachtbarer nicht beobachtbare
ursache Eigenschaften des Informationsstand Aktivitäten des
Agents des Agents Agents
Problem Eingehen der Ver- Ergebnisbeurteilung Verhaltens-
tragsbeziehung (Leistungs-) beurteilung
Resultierende adverse selection moral hazard moral hazard
Gefahr shirking
Lösungs- signalling Anreizsysteme Anreizsysteme
ansätze screening Kontrollsysteme Kontrollsysteme
self selection self selection

Abb. 14: Formen der Informationsasymmetrie


Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 30

• Standardmodell

G( x - s( x )) (2-8)

G' ( x - s( x )) > 0 und G ' ' ( x - s( x )) ≤ 0 (2-9)

H ( s( x ), a) =U (s( x )) - V (a) (2-10)

max E [G( x − s ( x ) )] (2-11)


s( x )

E H (s( x ), a) ≥ H (2-12)

a = argmax E H ( s( x ), a' ) (2-13)


a' ∈A

max
s(x) ∫ G( x − s( x )) ⋅ f(x | a) dx (2-14)

unter den Nebenbedingungen

∫ H ( s( x ), a ) ⋅ f ( x | a ) dx ≥ H (2-15)

und

a = argmax
a ' ∈A
∫ H( s( x), a ′ ) ⋅ f(x | a ′ ) dx (2-16)
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 31

G'(x - s(x)) = λ ⋅ U' (s(x) ) (2-17)

s( x ) = x - F (2-18)

G' ( x - s(x)) f ' ( x| a)


= λ + µ⋅ (2-19)
U ' ( s( x) ) f ( x | a)

G = Nutzenfunktion des Principals


H ,U ,V = Nutzenfunktionen des Agent
x = erzieltes finanzielles Ergebnis
s( x ) = Anteil des Agenten am Ergebnis
a = Arbeitsleid
E[ G ] = Erwartungsnutzen des Principals
E[ H ] = Erwartungsnutzen des Agent
H = Re servationsnutzen
f ,F = Dichte − /Verteilungsfunktion
λ = Lagrange − Multiplikator
Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 32

• Bedeutung für das Controlling

Planungs-
Orga nisa tion
system
o Organisation als o Nutzen-
Netzwerk von determinanten
P-A-Beziehungen - Anteil am Ergebnis
o dezentrale Organi- - Arbeitsfeld
sation - Prestige
o Dezentralisierung

o Steuerung über Controlling o Kontrolle des


Prämienfunktion Agenten
- Motivation - Ergebnis-
- Risikoteilung kontrolle
- Verhaltens-
Personal- kontrolle Kontroll-
führungs-
o Informations- system
system
asymmetrie
- Hidden Characteristics
- Hidden Information
- Hidden Action

Informations-
system

Abb. 15: Analyse des Führungssystems aus Sicht der Principal-Agent-Theorie


Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 33

2.5.2.3 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze

• Kennzeichnung

• Bedeutung für das Controlling


Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 34

3. Aufgaben und Instrumente des Controlling


• Vorgehensweise der Analyse

Küpper, Controlling,
S.63-109 3.1 Koordination innerhalb der Planung
Horváth, Con-
trolling, S.155-199
Töpfer, Planungs-
systeme, S.95-162
3.1.1 Abgrenzung zwischen Planung und Controlling
Pfohl, Planung,
S.27-39.

• Begriff der Planung

• Typische Merkmale von Planungsprozessen

- Unsicherheit

- Komplexität

- Kollektiver Prozeß
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 35

• Beziehungen zwischen Controlling und Planung

Wild, Grundlagen,
S.153 3.1.2 Elemente und Eigenschaften betrieblicher Planungssysteme

Inputvariablen Prozeßvariablen Outputvariablen

o Planungsträger o Zielbildung o Pläne


o Planziele o Problemfeststellung
o organisatorische Regelungen o Alternativensuche
o Planungsinformationen o Prognose
o Alternativenbewertung
o Entscheidungsakt

Abb. 16: Elemente von Planungssystemen

Töpfer, Planungs-
systeme, S.97-129
Fandel, Planung,
S.483-492
Formale Inhaltliche Organisatorische Methodische
Eigenschaften Eigenschaften Eigenschaften Eigenschaften
• Standardisierung • Planungsumfang • Organisationsgrad • Einfachheit
• Dokumentation • Zielorientierung • Aufbauorganisatorisch • Vorgehensweise
- Verteilung der
• Differenzierung • Art der Modelle
Planungsaufgaben
- Grad der Differenzierung - Verteilung der - Präzisionsgrad
- Art der Differenzierung Planungskompetenzen - Berücksichtigung von
o sachlich Zeitbeziehungen
o zeitlich • Ablauforganisatorisch - Berücksichtigung der
• Koordination - Reihenfolge der Unsicherheit
Teilplanungen
• Detailliertheit • Art und Umfang der
o Grad an Simultanität EDV-Unterstützung
bzw. Sukzessivität
o Zeitliche Entwick-
lungsfolge
o Sachliche Ab-
leitungsrichtung
- Plananpassung

Abb. 17: Eigenschaften von Planungssystemen


Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 36

• Formale Eigenschaften

• Inhaltliche Eigenschaften

• Organisatorische Eigenschaften

• Methodische Eigenschaften
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 37

• Ebenen des Planungssystems

Strategische Planung Taktische Planung Operative Planung

Planungs- langfristig mittelfristig kurzfristig


horizont von 5 bis über 10 Jahre bis ca. 5 Jahre bis 1 Jahr und kürzer

Zielgrößen qualitative Zielgrößen eher quantitative Zielgrößen quantitative Zielgrößen

- Erfolgspotentiale - Produktziele - Produktionsziele


. opt. Kapazitätsauslastung
. Kostenminimierung
. Durchlaufzeiten-
minimierung
- Bestimmungsgrößen - mehrperiodige Erfolgsziele - einperiodige und stück-
des Gewinns . Kapitalwert bezogene Erfolgsziele
. Endwert . Periodengewinn
. interner Zinsfuß . Periodendeckungs-
beitrag
. Stückgewinn
. Stückdeckungsbeitrag
- Erhaltung der Zahlungs- - Sicherung der Tages,
fähigkeit Monats-, Jahresliquidität

Variablen - Produkt- und - quantitatives und - Ablaufplanung


Marktstrategien qualitatives Produktions-
und - Losgrößenplanung
programm
- Geschäftsfelder
Alternativen - Bestellmengenplanung
- Investitions- und
- Standorte
Finanzierungsprogramme - Kapazitätsabstimmung
- Personalausstattung - Personaleinsatzplanung

Charakte- - gesamtunternehmens- - funktionsbezogen - durchführungsbezogen


bezogen
ristische
- hohes Abstraktions- - mittleres Abstraktions- - niedriges Abstraktions-
Merkmale niveau niveau niveau
- großer Planungs- - mittlerer Planungs- - geringer Planungs-
umfang, geringe umfang, zunehmende umfang, hohe
Detailliertheit und Detailliertheit und Detailliertheit und
Vollständigkeit Vollständigkeit Vollständigkeit
- qualitative Ausrichtung - stärker quantitative - quantitative Ausrichtung
Ausrichtung
- langfristige Rahmen- - inhaltliche Konkretisierung - Umsetzung der taktischen
planung der strategischen Planung Planung in konkrete
Durchführungspläne

Abb. 18: Merkmale der strategischen, taktischen und operativen Planung


Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 38

3.1.3 Aufgaben und Instrumente zur Koordination von


Planungsgegenständen und -bereichen

3.1.3.1 Instrumente zur Koordination innerhalb der strategischen Planung

• Qualitative Koordinationsinstrumente

- Portfolio-Instrumente

Nachwuchs- Star-Produkte
hoch

Produkte
Marktwachstum

Problem- Cash-Produkte
Produkte
niedrig

niedrig hoch
relativer Marktanteil

Abb. 19: Marktanteils-/Marktwachstums-Portfolio


Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 39

4 typische Phasen der Produktlebenskurve

Einführungsphase Wachstumsphase Sättigungs-/


Reifephase
Rückgangsphase

Umsatz
positiv

Zeit
negativ Cash Flow

Abb. 20: Idealtypischer Produktlebenszyklus

k(x)
log k(x)
10 10
8
8
6
6
4
4
2
2

0 x 0 log x
1 10 20 30 40 50
1 2 4 6 810 20 40 60 80100
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 40

DM/Stück

PHASEN DER PREISENTWICKLUNG

neue
Wettbewerber

Preis
Kosten
Preis-
Entwicklung "Preis-Schirm" Einbruch Stabilität

Kumuliertes Produktionsvolumen

Abb. 21: Erfahrungskurve

• Quantitative Koordinationsinstrumente

- LP-Modelle
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 41

3.1.3.2 Instrumente zur Koordination innerhalb der taktischen Planung

• Hax-Modell zur Koordination von Investitions- und Finanzplanung

- Kennzeichnung

- Modell

Max Z=g (3-1)

I j ≤ Cj ∀j (3-2)

Fk ≤ Dk ∀k (3-3)

J K
∑ z j 1 ⋅ Jj + ∑ z k 1 ⋅ Fk + g = V1 (3-4)
j =1 k =1

J K
∑ z jt ⋅ J j + ∑ zkt ⋅ Fk + g = 0 t = 2 ,..., T − 1 (3-5)
j =1 k =1

J K
∑ z jT ⋅ Jj + ∑ z kT ⋅ Fk + g ≤ − VT (3-6)
j =1 k= 1

0 ≤ Jj j = 1,..., J (3-7)

0 ≤ Fk k = 1,..., K (3-8)
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 42

g = gleichförmiger Entnahmestrom
Ij = Anzahl durchzuführender Investitionsprojekte j
Fk = Anzahl durchzuführender Finanzierungsprojekte k
Cj = maximale Zahl an Investitionsprojekten j
Dk = max imale Zahl an Finanzierungsprojekten k
V1 = l iquides Anfangsvermögen
VT = vorgegebenes Endvermögen
z j / k ,t = Ein - / Auszahlungen der Projekte j bzw. k in Periode t

- Analyse

• Swoboda-Modell zur Koordination von Investitions- und


Produktionsplanung

- Kennzeichnung
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 43

- Modell

t
max Z = ∑ dijt ⋅ x ijt ⋅ q − t − ∑ ∑ ( I jτ − D jτ ) ⋅ Fj ⋅ q − t (3-9)
i, j,t j ,t τ =1

t
∑ aij ⋅ xijt ≤ bj ⋅ ∑ ( I jτ − Djτ ) ∀j, t (3-10)
i τ =1

t −1
Djt ≤ ∑ ( I jτ − D jτ ) ∀j, t (3-11)
τ =1

∑ xijt ≤ Nit ∀i, t (3-12)


j

∑∑( )
t t
Ajτ ⋅ I jτ − L jτ ⋅ Djτ ≤ ∑ Kτ ∀t (3-13)
τ =1 j τ =1

0 ≤ I jt , Djt j = 1,..., J ; t = 1,..., T


(3-14)
0 ≤ x ijt i = 1,..., I ; j = 1,..., J ; t = 1,..., T

dijt = Stückdeckungsbeitrag der auf Anlage j in Periode t gefertigten Produktart i


xijt = Pr oduktionsmenge der auf Anlage j in Periode t gefertigten Produktart i
q = Diskontierungsfaktor
I jt , D jt = Investition / Desinvestition in Anlage j in Periode t
Fj = Fixkosten des Investitionsprojektes j je Periode
aij = Stü ckzeiten von Produktart i auf Anlage j
bj = Kapazität der Anlage vom Typ j
N it = Absatzobergrenze der Produktart i in Periode t
Kt = Kapitalbudget in Periode t
A jt = Anschaffungsauszahlungen für Anlage j in Periode t
L jt = Liquidationserlös für Anlage j in Periode t

- Analyse
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 44

3.1.3.3 Instrumente zur Koordination innerhalb der operativen Planung

• Produktions-Modelle

3.1.3.4 Instrumente zur Koordination zwischen verschiedenen Planungsebenen

• Hierarchische Planung

- Dekomposition

- Hierarchisierung

- Datenaggregation

- Abstimmung
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 45

Küpper, Controlling, 3.2 Koordination des Informationssystems im Führungssystem


S:109-169

3.2.1 Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem

• Kennzeichnung des Informationssystems

- Informationsbegriff

- Informationssystem und Unternehmensrechnung

Entscheidungs-
zielbezug Finanz- Erfolgs- Potential- Produkt- Sozial- u.
ziele ziele ziele ziele Umweltziele
Zeitbezug
Vergangenheits- o Liquiditäts- o Ist-Kosten- u. o Anlagen- o Sozial-
orientiert rechnung Erlös- rechnung bilanzen
rechnung
o Finan- o Lohn- u.
zierungs- Gehalts-
rechnung rechnung
o Ist-Bilanz- o Humanver-
rechnung mögens-
rechnung
Zukunftsorientiert
- kurzfristig o Liquiditäts- o Plan-Kosten-
planungs- u. Erlös-
u. -kontroll- rechnung
rechnung o Planbilanz
- mittel- bis o Finanzpla- o Investitions-
langfristig nungs- u. rechnung
-kontroll-
rechnung

- langfristig o Chancen-Risiken-Faktoren
o Früherkennungssysteme

Abb. 22: Überblick über wichtige Teilsysteme der Unternehmensrechnung


Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 46

Merkmal Ausprägungen
Rechnungs- Dokumen- Information Information Information
zweck tation für Planung für Steuerung für Kontrolle
Entschei- Erfolgs- Finanz- Produkt- Potential- Sozial- Umwelt-
dungsziel- ziel ziel ziel ziel ziel ziel
bezug
Abbildungs- Bar- und Buchgeld Forderungen und Realgüter
gegenstand Verbindlichkeiten
Basis- Ein- und Aus- Einnahmen und Erträge und
Erlöse und Kosten
größen zahlungen Ausgaben Aufwendungen
Zeitlicher Vergangenheit Zukunft
Bezug (Ist-, Nach-Rechnungen) (Vor-, Prognose-, Plan-Rechnungen)
Zeitliche Eine Periode Mehrere Perioden
Reichweite (kurzfristig) (mittelfristig) (langfristig)

Abb. 23: Merkmale zur Gliederung der Unternehmensrechnung

- Abgrenzung zum Controlling

3.2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems

• Integrationsmöglichkeiten und -grenzen des Informationssystems


Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 47

• Integration über das Lücke-Theorem

T T
∑ Gt = ∑Ü t (3-15)
t =0 t =0

t −1 t −1
V t −1 = ∑ Gs − ∑ Ü s mit : V −1 = 0 und V T = 0 (3-16)
s= 0 s= 0

T T T
K0 = ∑ Ü t ⋅ (1 + i ) = ∑ (G t − i ⋅Vt −1 ) ⋅ (1 + i ) = ∑ G t ⋅ (1 + i )
−t −t −t
*
(3-17)
t =0 t =0 t =0

T T T
KT = ∑ Ü t ⋅ (1 + i ) = ∑ ( Gt − i ⋅Vt−1 ) ⋅ (1 + i ) = ∑ Gt ⋅ (1 + i )
T −t T−t T−t
*
(3-18)
t =0 t =0 t= 0

V t − Vt − 1 = Gt − Ü t (3-19)

G t = Ü t + (Vt − Vt−1 ) (3-20)

= ∑ (Ü t + (Vt − Vt −1 ) − i ⋅Vt −1 ) ⋅ (1 + i ) =
T T

∑ (Gt − i ⋅Vt −1 ) ⋅ (1 + i )
−t −t

t =0 t= 0

∑ (Ü − (1 + i) ⋅V + Vt ) ⋅ (1 + i ) =
T
−t
t t −1
(3-21)
t =0
T T T

∑ Ü ⋅ (1 + i) − (1 + i ) ⋅ ∑Vt −1 ⋅ (1 + i ) + ∑Vt ⋅ (1 + i )
−t −t −t
t
t =0 t =0 t= 0

T T +1 T

∑ Ü t ⋅ (1 + i) − (1 + i) ⋅ ∑Vt −1 ⋅ (1 + i) + ∑ Vt ⋅ (1 + i ) =
−t −t −t

t =0 t =1 t =0
T T +1 T
− ( t −1 )
∑ Ü ⋅ (1 + i) − ∑ Vt −1 ⋅ (1 + i ) + ∑ Vt ⋅ (1 + i ) =
−t −t
t
(3-22)
t =0 t =1 t =0
T T T T

∑ Ü ⋅ (1 + i) − ∑ Vt ⋅ (1 + i ) + ∑Vt ⋅ (1 + i ) = ∑Ü t ⋅(1 + i ) = K0
−t −t −t −t
t
t =0 t =0 t =0 t =0

Üt = Zahlungsüberschüsse in Periode t
Gt = Periodengewinn
Vt = Kapitalbestand der Periode t
Kt = Kapitalwert der Periode t
i = Zinssatz
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 48

• Integration über den investitionstheoretischen Ansatz der Kostenrechnung

3.2.3 Ausrichtung des Informationssystems auf den Informationsbedarf

• Kennzeichnung des Informationsbedarfs

Inhalt der
Einzelinformationen

Abbildungs- Informations-
Gegenstand Genauigkeit Zuverlässigkeit Alter
dimension art

Produkt Mengen faktisch Art der Messung


Person Zeit explanatorisch direkte Messung
Zahlung Werte prognostisch indirekte Messung
Strategie konjunktiv Meßgenauigkeit
normativ Treffgenauigleit
logisch
explikativ
instrumental

Informationsmenge

Volumen Häufigkeit Verdichtungsgrad Darstellung

verbal
tabellarisch
graphisch

Abb. 24: Merkmale zur Kennzeichnung von Informationen


Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 49

• Bestimmungsgrößen des Informationsbedarfs

Zielsystem der
Unternehmung

Planung Kontrolle Organisation

Personal-
führung Controlling

Verhaltens- Externe
eigenschaften Bedingungen
der Handlungs-
träger

Aufgaben- und
Kompetenzverteilung
Methodeneinsatz Umwelt- Dokumen-
änderungen tations-
Handlungsrhythmik vorschriften

Verwendbarkeit von Informationen

Informationsbedarf
Gegenstand Zuverlässigkeit Alter Darstellungs- Volumen
Genauigkeit Bedeutung Verdichtungs- form Häufigkeit
grad

Abb. 25: Wichtige Bestimmungsgrößen des Informationsbedarfs

• Methoden der Informationsbedarfsanalyse

Informations- Betriebliche Betriebliche Informations-


quellen Dokumente Datenerfassung verwender

induktive Doku- Daten- Organi- Befragung


Analyse- menten- technische sations- o Interview
methoden analyse Analyse analyse o Fragebogen
o Bericht

Informations- Aufgaben und Ziele Planungs- Theoretische


quellen der Unternehmung modelle der Planungs-
Unternehmung modelle

deduktive Deduktiv-
Analyse- logische Modellanalyse
methoden Analyse

Abb. 26: Wichtige isolierte Methoden der Informationsbedarfsermittlung


Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 50

- Induktive Methoden der Informationsbedarfsanalyse

- Deduktive Methoden der Informationsbedarfsanalyse

sonstige
Modell Zielsetzung Erfolgsgröße(n) Mengengrößen
Größen

Optimale Kosten- Lagerungskosten Periodenbedarf


Losgröße minimierung Rüstkosten Fertigungslos

Portfolio optimales Erwartungs- sicherer Kapital-


Selection Wertpapier- wert / Varianz marktzins
portefeuille der Wertpapier-
verzinsung

Produktions- Gewinn- / Kosten Produktions-/


und Absatz- Deckungsbeitrags- Erlöse Absatzmengen
programm maximierung

Simultane Endvermögens- Ein- / Auszahlungen Maschinen-


Investitions- maximierung kapazität
und Finanzie- Entnahmestrom- Maschinenzahl
rungsplanung maximierung

Simultane Kapitalwert- Personalzahlungen Anz. Arbeitskräfte Budget


Personal-, maximierung Investitionszahlungen Absatzmengen
Investitions-, Produktpreise
Produktions-
und Finanzi-
rungsplanung

Abb. 27: Informationsbedarf ausgewählter Entscheidungsmodelle


Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 51

3.2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen

3.2.4.1 Kennzeichnung und Gegenstände des Berichtswesens

• Abgrenzung des Berichtswesens

• Berichtszwecke

• Berichtstypen

- Standardberichte

- Abweichungsberichte

- Bedarfsberichte
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 52

• Berichtssysteme

- Generatoraktive Berichtssysteme

- Benutzeraktive Berichtssysteme

- Dialogsysteme
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 53

3.2.4.2 Gestaltungsmerkmale von Berichten

Bestimmungsgrößen des Informationsbedarfs

Ziele der
Unternehmung

Gestaltung der Verhaltenseigenschaften Externe


Führungsteil- der Empfänger Bedingungen
systeme

Verwendbarkeit von Informationen

Merkmale
des Informationsbedarfs

Berichtszwecke

Was? Wie? Wann? Wer?

Abb. 28: Zusammenhang zwischen Merkmalen des Informationsbedarfs und Merkmalen


von Berichten

Informationsgegenstand Übersichtlichkeit
Aussagen Darstellungsform
- der Berichtsinformationen Art der Erstellung
- der Vergleichsinformationen Übermittlungsmedium
Genauigkeit
Anzahl
Verdichtungsgrad

inhaltlich formal

Berichts-
zweck

zeitlich personal

Berichtszeitraum Sender
Berichtstermin Empfänger

Abb. 29: Merkmale zur Kennzeichnung und Gestaltung von Berichten


Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 54

3.2.4.3 Hypothesen zur Gestaltung von Berichten

• Phasen und Störungen der Informationsübermittlung

Sender Kanal Empfänger


pragmatisch-
motivational Akzeptanz Akzeptanz
pragmatisch

der Berichte der Information

pragmatisch-
funktional Transmission Beurteilung
der Berichte der Zweck-
Planung und orientierung
Entscheidung
syntaktisch semantisch

der Informa-
tionsabgabe Verstehen
(Apperzeption)

Durchführung
Transmission Wahrnehmung
der Informa-
der Zeichen (Perzeption)
tionsabgabe

Abb. 30: Entstehungsmöglichkeiten von Störungen im Berichtswesen

• Verhaltenswirkungen von Berichten


Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 55

Fachliches
Können

(=aufgabenbezogenes Verhalten)
Aufnahme- Persönlichkeits-
fähigkeit des merkmale des
Empfängers Empfängers

Verhaltensreaktion
pragmatisch-motivational
pragmatisch
Akzeptanz Akzeptanz aufgaben-
der Berichte der Information bezogenes
Wollen
Gestaltungsmerkmale

Beurteilung aufgaben-
der Zweck- bezogenes
orientierung Kennen
pragmatisch-funktional
von Berichten

synt aktisch semantisch

Verstehen
(Apperzeption)

Wahrnehmung
(Perzeption)

Abb. 31: Konzeptioneller Bezugsrahmen zur Untersuchung von Verhaltenswirkungen


der Gestaltung des Berichtswesens

Sach-rationale Sozio-emotionale
Einflußgrößen Einflußgrößen

Inhaltliche Redundanz Diskrepanz


Einflüsse Einseitigkeit

Formale Übersichtlichkeit Übersichtlichkeit


Einflüsse Eindeutigkeit der Begriffe Eindeutigkeit der Begriffe
Darstellungsform Darstellungsform
Übermittlungsmedium Übermittlungsmedium
Partizipation bei der
Berichtserstellung

Personen- Fachliches Können Persönlichkeitsmerk-


gebundene des Empfängers male des Senders
Einflüsse Persönlichkeitsmerk-
male des Empfängers

Abb. 32: Übersicht über Einflüsse auf die Wirkung von Berichten
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 56

Küpper, Controlling, 3.3 Koordination der Kontrolle im Führungssystem


S.169-194

3.3.1 Beziehungen zwischen Controlling und Kontrolle

3.3.1.1 Kennzeichnung der Kontrolle

• Gegenstand der Kontrolle

Thieme, Kontrolle,
S.22-25 • Kontrollzwecke
Treuz, Kontroll-
systeme, S.42-45

- Dokumentation

- Erkenntnisgewinnung

- Informationsgewinnung für Entscheidungen

- Verhaltensbeeinflussung
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 57

Treuz, Kontroll- • Kontrollobjekte


systeme, S.71-82

• Kontrollträger

• Formen der Kontrolle

Merkmale Ausprägungen

Art der Kontrollobjekte Verhalten Verfahren Teilergebnis Endergebnis

Komponenten des Planfortschritts-


Prämissenkontrolle Realisationskontrolle
Planungsprozesses kontr olle

Soll- Soll- Wird- Wird-


Informationsarten Ist-Ist Soll-Ist
Soll Wird Ist Wird

Informationsermittlung
Persönlich Maschinell
und -verar beitung

Abb. 33: Formen der Kontrolle


Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 58

• Phasen und Instrumente der Kontrolle

Kontrollphase Teilphasen Beispiele von Instrumenten

Erkennen von Kontroll- - Schwachstellenanalyse


problemen - ABC-Analyse
Festlegung des
- Sensitivitätsanalyse
Kontrollproblems
Festlegung von - Simulation
Kontrollobjekten - Netzplantechnik
- Zufallsauswahl

Festlegung der
Kontrollträger

Festlegung der
Kontrollformen
Durchführung
des Vergleichs Ermittlung der Datenermittlung
Vergleichsgrößen - Finanzbuchhaltung und Inventur
- Kosten- und Leistungsrechnung
Berechnung der - Betriebsdatenerfassung
Abweichungen - Beobachtung und Befragung
- Auswertung von Dokumenten
Informationsverarbeitung
- Finanz-, Bilanz-, Kosten- und
Leistungs-, Investitionsrechnung
- Kennzahlensysteme
- Berichtswesen
- Marktforschung
- Organisationsanalyse
Prozeßüberwachung
- Arbeitsablaufbeschreibungen
- Laufkarten
- Gantt- oder Balkendiagramme
- Netzplantechnik
- EDV-gesteuerte Fertigungssysteme
Datenflußpläne

Auswahl der auszuwer- Entscheidungsmodelle zur Auswahl


tenden Abweichungen von Abweichungen

Abweichungsanalyse Methoden zur Aufspaltung von


Abweichungen
Beurteilung der - Ermittlung von Einzelabweichungen
Abweichungen - Zurechnung von Abweichungen
höheren Grades
Durchsprache mit dem
Kontrollierten

Weiterverrechung von Verrechnung


Abweichungen - ins Betriebsergebnis
- über Kostenträger

Ideenfindung Methoden der Alternativensuche


Entwicklung von
Anpassungs-
maßnahmen Ausarbeitung von
Maßnahmen

Abb. 34: Überblick über wichtige Phasen und Instrumente der Kontrolle
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 59

3.3.1.2 Elemente und Eigenschaften von Kontrollsystemen

• Elemente von Kontrollsystemen

Inputvariablen Prozeßvariablen Outputvariablen

o Kontrollträger o Aufdeckung eines o Informationen über


o Kontrollzwecke Kontrollproblems Abweichungen
o organisatorische o Festlegung des o Informationen über
Regelungen Vergleichs die Abweichungs-
ursachen
o Kontrollobjekte o Durchführung des
o Kontrollinformationen, Vergleichs o Anpassungs-
insb. Normgrößen o Beurteilung der maßnahmen
Abweichungen
o Entwicklung von
Anpassungs-
maßnahmen

Abb. 35: Elemente von Kontrollsystemen

• Eigenschaften von Kontrollsystemen

Formale Inhaltliche Organisatorische Methodische


Eigenschaften Eigenschaften Eigenschaften Eigenschaften

Standardisierung Art der Kontrollobjekte Organisationsgrad Einfachheit


Dokumentation Kontrollumfang Aufbauorganisatorisch Art der Kontrollinstrumente
Form der Kontrolle - Verteilung der Art und Umfang der
Kontrollaufgaben EDV-Unterstützung
Art der Abweichungs- - Verteilung der
analyse Kontrollkompetenzen
Ablauforganisatorisch
- Regelmäßigkeit der
Kontrolle
- Häufigkeit der Kontrolle

Abb. 36: Überblick über wichtige Eigenschaften von Kontrollsystemen (vgl. Abb. 17,
S. 35)
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 60

3.3.1.3 Abgrenzung zwischen Controlling und Kontrolle

3.3.2 Verknüpfung zwischen Kontrolle und Planung

• Beziehungen zwischen Kontrolle und Planung


Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 61

3.3.3 Abweichungsanalysen als Instrumente des Controlling

• Bedeutung von Abweichungsanalysen für das Controlling

• Abweichungsarten

Prozeß Normgröße Prüfgröße

Planungsursache Erfassungsursache Ausführungsursache

Prognose- Zufälliger Zufälliger


modell Erfassungs- Ausführungs-
fehler fehler
Rand-
bedingungen Kontrollierbarer Kontrollierbarer
Erfassungs- Ausführungs-
fehler fehler
Prognose-
prozeß

Mengen- Preis-
abweichungen abweichungen

Beschäftigungs- Spezielle Verbrauchs-


abweichungen Abweichungen abweichungen

Abb. 37: Ursachen von Kostenabweichungen

• Verfahren zur Behandlung von Abweichungsinterdependenzen (Vgl.


Vorlesung: Planungs- und Kontrollrechnung)

- Alternative Abweichungsanalyse

- Kumulative Abweichungsanalyse

- Differenziert kumulative Abweichungsanalyse


Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 62

3.3.4 Verhaltenswirkungen von Kontrollprozessen

3.3.4.1 Grundlagen für die Analyse der Verhaltenswirkungen von Kontrollen

• Konfliktpotential von Kontrollen

• Theoretische Grundlagen

• Empirische Untersuchungen

3.3.4.2 Einflußgrößen der Kontrollumwelt

Einflußgrößen der Kontrollumwelt

Aufgabe Arbeitssituation Bezugsgruppen

Strukturiertheit Gestaltung des Normen relevanter


Aufgabenkomplexes Bezugsgruppen
Beeinflußbarkeit Anspannung Betriebsklima
Unsicherheit
der Daten
Bedeutung für
die Unternehmung

Abb. 38: Wichtige Einflußgrößen der Kontrollumwelt auf das Verhalten des
Kontrollierten
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 63

• Aufgabe

• Arbeitssituation

• Bezugsgruppen
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 64

3.3.4.3 Einflußgrößen aus dem Kontrollsystem

Einflußgrößen aus dem Kontrollsystem

Kontrollierter Kontrollträger Kontrollprozeß

Persönlichkeit Persönlichkeit Einfachheit und


Objektivität
Einstellung zu Führungsverhalten
Partizipation
Aufgabe und
Kontrolle Machtgrundlagen
und Machteinsatz Präzision und
Flexibilität der
Erfahrung Partizipation Vorgaben

Wahrnehmung Form der Kontrolle


Art der Mitteilung
Umfang und
Versachlichung Häufigkeit der
Kontrolle

Verwendung der
Kontrollinformationen

Abb. 39: Wichtige Einflußgrößen des Kontrollsystems auf das Verhalten des
Kontrollierten

• Eigenschaften des Kontrollierten

• Eigenschaften des Kontrollträgers


Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 65

• Einflüsse des Kontrollprozesses


Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 66

Küpper, Controlling, 3.4 Koordination der Personalführung im Führungssystem


S.194-264

3.4.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung

• Kennzeichnung der Personalführung

• Instrumente der Personalführung

- Führungsprinzipien und Führungsstil

- Motivations- und Anreizsysteme

- Instrumente der Personalentwicklung


Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 67

3.4.2 Gestaltung planungs- und kontrollorientierter Anreizsysteme

• Agency-theoretische Analyse von Anreizsystemen

• Anforderungen an die Bemessungsgrundlagen von Anreizsystemen

- Zielabhängigkeit

- Entscheidungsabhängigkeit

- Manipulationsfreiheit
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 68

• Marktwertorientierte Bemessungsgrundlagen

- Kennzeichnung

[
Pt = f ⋅ M t − ( M t −1 − Dt −1 ) ⋅ (1 + i ) ] (0 < f < 1) (3-23)

Pt = Prämie der Periode t


f = Proportionalitätsfaktor
Mt = Marktwert der Periode t
Dt = D ividendenausschüttung der Periode t
i = Zinssatz

- Analyse

• Gewinnorientierte Bemessungsgrundlage

- Kennzeichnung
T
K = ∑ üt ⋅ (1 + i )
−t
− A0 (3-24)
t =1

T T T
G * = ∑ ( üt − at ) ⋅ (1 + i ) = ∑ üt ⋅ (1 + i ) − ∑ a t ⋅ (1 + i )
−t −t −t
(3-25)
t =1 t =1 t =1

K = Kapitalwert
üt = Einzahlungsüberschüsse in Periode t
i = Zinssatz
A0 = Anschaffungsauszahlung
G* = Barwert der Gewinne
at = Periodenabschreibungen in t
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 69

Gewinn vor Gewinnkurve


kalkulatorischen
Zinsen,
kalkulatorische
Zinsen maximaler
Residual-
gewinn

Zinsgerade

α β χ
I
I I2 investiertes
1
Kapital

Abb. 40: Zur Problematik der ROI-Kennziffer

R t = ü t − at − i ⋅ Ct −1 (3-26)

T T
Bt = ∑ f ⋅ Rτ ⋅ (1 + i )t − τ = ∑ f ⋅ (ü τ − aτ − i ⋅ Cτ −1 ) ⋅ (1 + i)t −τ
τ =t +1 τ =t +1
T T
= f ⋅ ∑ üτ ⋅ (1 + i)t − τ − f ⋅ ∑ (a τ + i ⋅ Cτ −1 ) ⋅ (1 + i)t −τ (3-27)
τ =t +1 τ= t+ 1
T
= f ⋅ ∑ ü τ ⋅ (1 + i )t − τ + f ⋅ ü t = f ⋅ Kt
τ = t +1

Rt = Residualgewinn in Periode t
Ct − 1 = Periodenanfangskapital der Periode t
Bt = Barwert des Prämienstroms in Periode t

- Analyse

Vorteilhaftigkeit des Residualgewinn-Konzepts bei bekannter Struktur


der Zahlungsströme

Barwert t=1 t=2 t=3 Summe


Alt. 1 5% 125,34 40 20 80 140
10% 113
Alt. 2 5% 125,39 10 82,5 47,5 140
10% 112,96
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 70

Prämissen:

- unterschiedliche Zeitpräferenzen von Zentrale und Manager (p t und pMt )

- Zahlungsüberschüsse abhängig vom Investitionsvolumen I: zt (I)

- bekannte Struktur der Zahlungsüberschüsse (Zentrale und Bereiche)


z2 = δ z1

- Infoasymmetrie: Manager kann Höhe der Zahlungsüberschüsse besser


prognostizieren

Barwert DCF = z1 (I) p1 + z2 (I) p2 - I

= z1 p1 + δ z1 p2 - I

[Prämie: P = α⋅DCF]

Residualgewinn (= EVA)

1
Anteil in t=1: β 1 =
p1 + p 2δ

δ
Anteil in t=2: β 2 =
p1 + p 2 δ

es gilt: β 1 p1 + β 2 p2 = 1

p1 δp 2 p + p 2δ
+ = 1 =1
p1 + p 2 δ p1 + p 2δ p1 + p 2δ

I
RG1 = z1 -
p1 + p 2 δ


RG2 = z2 -
p1 + p 2 δ

Barwert des Residualgewinns, abgezinst durch den Manager


Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 71

I Iδ
(z1 - ) pM1 + (z1 δ - ) pM2
p1 + p 2 δ p1 + p 2 δ

∂z1 1  ∂z δ  !
( − ) ⋅ p M 1 +  1 ⋅ δ −  ⋅ p M 2 = 0
∂I p1 + p 2δ  ∂I p1 + p 2 δ 

∂z1
) ⋅ ( pM1 + pM 2 ⋅ δ ) = 0
1
( −
∂I p1 + p 2δ

∂z 1 1
d.h., Optimum, wenn =
∂I p1 + p 2δ

Analyse dieses Ergebnisses

Barwert des RG (s.o.) Annahme: p1 + p2 δ = p, pM1 + pM2 δ = pM

 I  Iδ 
 z1 −  ⋅ p M 1 +  z1δ −  ⋅ pM 2
 p  p 
p + p M 2δ
= z1 ( p M 1 + p M 2 δ ) − I ⋅ M 1
p
p
= z1 p M − I ⋅ M
p
p
= (z 1 p − I ) ⋅ M
p

Kritik:
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 72
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 73

• Kapitalwertorientierte Bemessungsgrundlagen

- Kennzeichnung

t0 t1 t2 t3

Auszahlung a0 - 1.000
Überschüsse ü t 500 500 1.500
Kapitalwert K 0 995
Prämie: 15 % auf K 0 149
Prämien alt 93
Prämienabweichung ∆ P 56
Aufzinsung der Abweichung 75
Guthaben 5+75=80
Gezahlte Prämie P 44 44 5 80

Abb. 41: Prämienanpassung bei abgelaufener Investition

- Analyse
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 74

Küpper, Controlling, 3.5 Koordination der Organisation im Führungssystem


S.264-312

3.5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation

• Gegenstand der Organisation

- Organisationsbegriffe

- Problemfelder der Organisation

- Koordination in Controlling und in Organisation

Organisation Controlling

Aufgabenverteilung Koordinationinnerhalb Koordination zwischen


der Organisation den Führungsteilsystemen
Gestal tung von Weisungs-
rechten Organisationsprobleme Koordination innerhalb
der Führungsteilsysteme der Führungsteilsysteme
Gestaltung von insbesondere
Entscheidungsrechten Organisatorische Maß- - Informationssystem
nahmen zur Koordination - Personalführung
Gestal tung raum-zeitlicher von Führungsaufgaben - Kontrollsystem
Beziehungen von materiellen (auch im Leistungssystem) - Planungssystem
und Informationsprozessen

Abb. 42: Abgrenzung der Koordinationsaufgaben der Organisation und des Controlling
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 75

3.5.2 Koordination der Organisation mit Planung und Kontrolle

3.5.2.1 Überblick über die Ansätze zur Koordination der Organisation mit Planung
und Kontrolle

Organisatorische Koordination

von Planungs- und von Planungs- und von Planungs- und


Kontrollsystem Kontrollträgern Kontrollprozessen

Organisationsvariablen Hierarchiebildung
und System-
eigenschaften
Gruppenbildung
organisatorische
Koordinations-
instrumente Personalführungs-
instrumente
Organisationsstruktur
und Planungs- sowie
Kontrollsystem

Abb. 43: Koordination der Organisation mit Planung und Kontrolle

3.5.2.2 Organisatorische Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen

• Ansatzpunkte und Instrumente zur Koordination von Planungs- und


Kontrollprozessen
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 76

• Prinzipien für die zeitliche Koordination der Planung und Kontrolle

- Zeitliche Anordnung von Plänen

Planungsperiode

t=0 1 2

K M L

Abstimmung durch Reihung

K M L

Abstimmung durch Staffelung

M L
K

Abstimmung durch Schachtelung

K = Kurzfristplanung
M = Mittelfristplanung
L = Langfristplanung

Abb. 44: Abstimmung durch Reihung, Staffelung und Schachtelung


Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 77

- Koordination aufeinanderfolgender Planungs- und Kontrollzyklen

Planungsperiode

t=0 1 2 3 4 5

1. Teilplan 2. Teilplan 3. Teilplan

serielle Planung

1. Teilplan
2. Teilplan
3. Teilplan
4. Teilplan
5. Teilplan

rollierende Planung

Abb. 45: Unterscheidung zwischen serieller und rollierender Planung

- Koordination von Plänen verschiedener Hierarchieebenen

o Top- down-Planung

o Bottom-up-Planung

o Gegenstromprinzip
Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 78

3.5.3 Koordination von Organisation mit Personalführung

• Beziehungen zwischen Organisation und Personalführung

Verteilung von Aufgaben

Verteilung von
Führungsprinzipien
Weisungsrechten
und Führungsstil
Verteilung von
Motivations- und
Entscheidungsrechten Koordination
Anreizsysteme
Programmierung
Personalent-
wicklung
Kommunikationsstruktur

Machtstruktur

Abb. 46: Interdependenzen zwischen Organisation und Personalführung

• Variablen der Organisation und der Personalführung


Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 79

• Organisationsstruktur und Personalführung

Merkmale Profit Center Investment Center

Dezentrale Entschei- (Einkauf), Produktion, Einkauf, Produktion,


dungskompetenz Absatz Absatz, Investition

Zentrale Entschei- Investition, Finanzierung Finanzierung


dungskompetenz

Verantwortungs- Kurzfristige Langfristige


horizont Gewinnverantwortung Gewinnverantwortung

Steuerungskonzept Pretiale Lenkung des Pretiale Lenkung des


innerbetrieblichen Kapitaleinsatzes
Leistungsaustauschs

Charakteristische Verrechnungspreise für Kalkulationszinssatz


Steuerungsgrößen Realgüter für Kapital

Erfolgsgrößen Jahresüberschuß, Kapitalwert,


Betriebsergebnis, ökonomischer Gewinn
Return on Investment

Abb. 47: Mögliche Abgrenzung zwischen Profit und Investment Center



Zentralisierte Budgetierungssysteme Zielsysteme Verrechnungs- und
Prof. Dr. H.-U. Küpper

Führungssysteme Zielvorgabesysteme Bereichserfolgssysteme Lenkungspreissysteme

Organisation

- Entscheidungsrechte zentralisiert Budgetfestlegung zentral, Durchführung dezentral, starke Delegation, starke Delegation,
operative Maßnahmen Partizipation durch Ziel- z.T. Partizipation bei zentralenPartizipation bei zentralen
delegiert vereinbarung Entscheidungen Entscheidungen

- Weisungsrechte Einliniensystem Ein- und Mehrliniensysteme insb. Einliniensysteme z.T. Mehrliniensystem Mehrliniensystem

Planung

- Verteilung der zentralisiert zentral: strategisch und dezentralisiert zentral: strategisch zentral: strategisch
Planungsaufgaben taktisch dezentral: operativ Verrechnungspreise
dezentral: operativ dezentral: (operative)
Mengenentscheidungen

- Planungsfolge Top-down z.T. Top-down, Top-down, Gegenstromverfahren Gegenstromverfahren


z.T. Bottom-up, z.T. Gegenstromverfahren
z.T. Gegenstromverfahren

Kontrolle

- Kontrollformen Ergebniskontrollen Ergebniskontrollen Ergebniskontrollen, Ergebnis- und Ergebnis- und


Eigenkontrollen Verhaltenskontrollen Verhaltenskontrollen

Personalführung

- Führungsstil eher autoritär weniger autoritär eher kooperativ kooperativ kooperativ

- Belohnungssystem ggf. Koppelung an Plan- ggf. Koppelung an Budgets Koppelung an Zielerreichung Koppelung an Bereichserfolg Koppelung an Bereichserfolg ?
vorgaben
4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling

Kennzeichnung der übergreifenden Koordinationssysteme

Informationssystem einheitliche Unterneh- ausgebaute Kosten- und Kennzahlensystem Bereichserfolgsrechnungen Bereichserfolgsrechnungen,


mensrechnung Leistungsrechnung sowie segmentierte Unternehmens-
Finanzrechnung rechnung
4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling

Abb. 48: Wichtige Merkmale betriebswirtschaftlicher Steuerungs- und Lenkungssysteme


80
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 81

Küpper, Controlling, 4.1 Zentralistische Führungssysteme


S.315-318

4.1.1 Merkmale zentralistischer Führungssysteme

4.1.2 Koordination in zentralistischen Führungssystemen


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 82

Küpper, Controlling, 4.2 Systeme der Budgetvorgabe


S.318-341
Grimmer, Budgets
Horváth, Con-
4.2.1 Kennzeichnung und Zwecke der Budgetvorgabe
trolling, S.220-242

• Begriffe des Budgets

- schriftlich

- Soll-Ergebnisse in Geldeinheiten

- für einen Verantwortungsbereich

- für eine Periode

• Beziehungen zwischen Budgetvorgabe und Maßnahmenplanung

• Arten von Budgets

- Flexibilität

- Art der Größen

- Zeitbezug

- Geltungsbereich
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 83

• Funktionen von Budgets: Prognose, Koordination, Bewilligung und


Allokation, Vorgabe, Motivation, Maßstab

• Möglichkeiten der Budgetvorgabe

Prozeßmerkmale Merkmalsausprägungen

Art des Prozeßoutputs materiell immateriell

Meßbarkeit des Prozeßoutputs kaum bis nicht


meßbar
in Wertgrößen meßbar

Vielfältigkeit des Prozeßoutputs homogen heterogen

Wiederholungsgrad hoch niedrig

Mehrdeutigkeit eindeutig mehrdeutig

Herstellung von Massenprodukten


Buchhaltung
einfache Verwaltungsprozesse
Forschungsprozesse

Abb. 49: Prozeßtypisierung in bezug auf die Ermittlung der Budgetvorgaben

• Techniken der Budgetvorgabe

Techniken der Budgetvergabe

Problemorientierte Techniken Verfahrensorientierte Techniken

Entscheidungs- Prognose- Inputorientiert Outputorientiert


modelle modelle
Periodisch Aperiodisch Periodisch Aperiodisch
anwendbar anwendbar anwendbar anwendbar

Abb. 50: Techniken der Budgetvorgabe


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 84

4.2.2 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe

• Budgetermittlung mit Ansätzen der Kostenplanung

Erstes Jahr der


langfristigen Pläne

in denen das Management spezifiziert

Ziele für
Gesamteinnahmen

detailliert in

Absatzbudgets Andere Einnahmenbudgets

abzüglich

Ziele für
Gesamtausgaben

detailliert in

andere
Produktions- Vertriebs- Verwaltungs-
Ausgaben-
budget kostenbudget kostenbudget
budgets

beinhaltet

Fertigungsma-
terialbudget

Fertigungs-
lohnbudget

Gemein-
kostenbudget

Der gesamte Betriebsplan findet Ausdruck im

Finanzbudget

zusammengesetzt aus

Budgetbilanz Ergänzende Teilbudgets

Abb. 51: Entwicklung und Struktur von Budgets


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 85

Vikas, Konzepte, • Budgetvorgabe mit Hilfe von Leistungsfunktionen und Deckungsbudgets


S. 143-150.

Istwert Budget Kassenschalter Hauptstelle 1994


1993
Ganzes 1. Quartal 2. 3. 4.
Jahr Jan. Feb. März Gesamt Quartal Quartal Quartal
Bezugsgröße:
Schalterstunden 981 1000 88 80 88 256 250 244 250
Gehalt 25424 24.941 25.424 2.237 2.034 2.237 6.509 6.356 6.203 6.356
Kalk. Personal-
nebenkosten 23390 22.946 23.390 2.058 1.871 2.058 5.988 5.848 5.707 5.848
Büromaterial 250 245 250 22 20 22 64 63 61 63
Instandhaltung
Büromaschinen 120 118 120 11 10 11 31 30 29 30
. . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . .
Summe: 48.250 49.184 4.328 3.935 4.328 12.591 12.296 12.001 12.296

Abb. 52: Beispiel für ein Budget

Jahr Budget Dieser Monat bis Forecast Jahr


bis zum Kassenschalter zum Ausfertigungstag
Ausfertigungstag Hauptstelle, 15.2.94
Budget Istwert Abwei- Budget Istwert Abwei- Budget Hoch-
chung chung rechnung
125 105 -16% Bezugsgröße: 41,67 41,50 0% 1000 839
Schalterstunden
3.178 3.302 4% Gehalt 1.059 1.164 10% 25.424 26.418

2.924 2.444 -16% Kalkulatorische 975 1.008 3% 23.390 19.549


Personalenebenkosten
31 26 -18% Büromaterial 10 11 8% 250 206

15 16 9% Instandhaltung 5 0 -100% 120 131


Büromaschinen
. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

6.148 5.788 -6% Summe: 2.049 2.184 7% 49.184 46.304

Abb. 53: Beispiel für einen Abweichungsbericht


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 86

DM

Soll-Gewinnbeitrag
des Bereichs 1

Deckungslast für Gemeinkosten


des Bereichs 1

Deckungsraten für
Bereitschaftskosten
offener Perioden
des Bereichs 1

Leistungsunabhängige
Perioden-Einzelkosten
des Bereichs 1
(Kostenstelle, Kostenträger
und Planperiode direkt
zurechenbar)

J F M A M J J A S O N D Monate
Geplanter Deckungsbedarf
Realisierte Deckungsbeiträge

Abb. 54: Gegenüberstellung von Deckungsbudget und Deckungsbeiträgen


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 87

4.2.3 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe

• Kennzeichnung und Probleme der Budgetvorgabe bei


Verwaltungsprozessen

• Überblick über die verfahrensorientierten Systeme der Budgetvorgabe

Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe

Ableitungsrichtung: Inputorientiert Outputorientiert

Anwendungs- Periodisch Aperiodisch Periodisch Aperiodisch


rhythmus anwendbar anwendbar anwendbar anwendbar

Fort- Administrative Programm- Projektplanung


schreibungs- Wertanalyse budgetierung
Zero-Base-
Budgetierung
Gemeinkosten- Budgeting
Wertanalyse

Gemeinkosten-
Aufwand-
Nutzen-
Analyse
Gemeinkosten-
Systems-
Enginieering

Abb. 55: Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 88

• Fortschreibungsbudgetierung

Wegmann,
Gemeinkosten- 4.2.3.1 Gemeinkosten-Wertanalyse
Management

Administrative Gemeinkosten-
Wertanalyse
Wertanalyse Wertanalyse
1. Projekt vorbereiten 1. Bestimmung von Verwal- 1. Bestimmung von Unter-
tungsleistungen mit Wirt- suchungseinheiten (i.d.R.
schaftlichkeitsreserven Kostenstellen)
2. Objektsituation 2. Bestimmung ihrer 2. Auflistung der Leistungen
analysieren Funktionen für andere Stellen und
Abschätzung ihrer Kosten
3. Soll-Zustand beschreiben 3. Bewertung von Kosten
und Nutzen dieser
Funktionen
4. Lösungsideen entwickeln 4. Finden neuer Lösungen 3. Entwicklung von Ideen für
verbessertes Kosten-
Nutzen-Verhältnis
5. Bewertung dieser 4. Bewertung der Ideen in
Lösungen Bezug auf Realisierbar-
keit, Wirtschaftlichkeit und
Risiko
5. Lösungen festlegen 6. Bestimmung der 5. Entwicklung von Aktions-
optimalen Lösung programmen für die ak-
zeptierten Ideen
6. Lösungen verwirklichen 7. Verwirklichung der 6. Verabschiedung und
optimalen Lösung Realisierung der Aktions-
programme

Abb. 56: Gegenüberstellung der Schritte wichtiger wertanalytischer Verfahren

• Grundlegende Merkmale der Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA)


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 89

• Funktionsträger der GWA

• Vorgehensweise der GWA

- Vorbereitung

- Analyse

1.

2.

3.

4.

- Realisierung

• Ergebnisse und Besonderheiten der GWA


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 90

Marettek, ZBB 4.2.3.2 Zero-Base-Budgeting (ZBB)


Marx, ZBB
Meyer-Piening,
• Allgemeine Kennzeichnung
Gemeinkosten

• Stufen des Zero-Base-Budgeting

9 Überwachung und Abweichungsermittlung

8 Maßnahmenplanung/Budgetvorgabe

7 Budgetschnitt

6 Abteilungsübergreifende Rangordnung

5 Abteilungsweise Rangordnung der Entscheidungspakete

4 Festlegung der Entscheidungspakete

3 Bestimmung der Leistungsniveaus

2 Festlegung der Entscheidungseinheiten und ihrer Teilziele

1 Festlegung der Unternehmensziele, der verfügbaren Mittel und der ZBB-Bereiche

Abb. 57: Vorgehensweise des ZBB-Prozesses

- Entscheidungseinheiten

- Festlegung von Leistungsniveaus


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 91

- Entscheidungspakete

- Rangordnung der Entscheidungspakete

GE

60.000
B2
50.000 Einsatz integrierter
C2
A2 Gesamtplanungsmodelle
Katalogversand
Übergang auf
40.000
Just-in-time-System B1
Entwicklung einer
30.000 A1 C1
Prozeßkostenrechnung
Einführung einer Zeitungswerbung
20.000 Betriebsdatenerfassung

A0 B0 C0
10.000 Dynamische Monatsberichte Bearbeitung von
Anfragen
Losgrößenplanung

Fertigung Rechnungswesen Vertrieb Entscheidungs-


pakete

Abb. 58: Aufstellen von Entscheidungspaketen mit unterschiedlichen Leistungsniveaus


beim Zero-Base-Budgeting
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 92

- Budgetschnitt

GE

160.000 C2
Kat alogversand
150.000

140.000 B2
Einsatz integrierter
Gesamtplanungsmodelle
130.000
Budgetschnitt
120.000 C1
Zeitungswerbung

110.000
A2
Übergang auf
100.000 Just-in-time-System

90.000 A1
Einführung einer
80.000 Betriebsdatenerfassung
B1
70.000 Entwicklung einer
Prozeßkostenrechnung
60.000
C0
Bearbeitung von
50.000 Anfragen

40.000

B0
30.000 Monatsberichte

20.000
A0
10.000 Dynamische
Losgrößenplanung

Entscheidungs-
pakete

Abb. 59: Priorisierung und Budgetschnitt beim Zero-Base-Budgeting

- Maßnahmenplanung

- Überwachung

• Beurteilung des ZBB


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 93

Grimmer, Budgets, 4.2.4 Wirkungen von Budgetvorgaben


S.67-176

• Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen der Analyse

- Empirische Untersuchungen von Stedry

- Erwartungs-Valenz-Modelle von Lawler und Porter

(a)
extrin-
sische
Anstren-
Arbeits- Anreize Zufrieden-
W (A --> E i ) x W (E i --> Bik ) x V (B ) gung
ik leistung heit
(Motivation) intrin-
i k sische
Anreize
interne/ Problem-
Selbstwert- lösungs-
externe (c)
gefühl
Kontrolle ansatz
Angemes-
senheit der
Anreize
Erfahrungen
in ähnlichen Fähig-
(b) keiten
Situationen

Abb. 60: Das Erwartungs-Valenz-Modell nach Porter/Lawler


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 94

- Modelle von Grimmer

• Analyse der Gestaltungsparameter von Budgets

- Beeinflußbarkeit der Vorgabewerte

- Art und Ausmaß der Zielvorgaben

- Zeitbezug

• Analyse der Anwendungsparameter von Budgets

- Präzision der Vorgaben

- Partizipation
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 95

- Flexibilität

4.2.5 Kennzeichen von Koordinationssystemen der Budgetvorgabe

Küpper, Controlling,
S. 341-378 4.3 Kennzahlen- und Zielsysteme

4.3.1 Kennzeichnung von Kennzahlen sowie Kennzahlen- und


Zielsystemen

• Begriff der Kennzahlen

• Arten von Kennzahlen: Absolute Zahlen, Beziehungszahlen,


Gliederungszahlen, Indexzahlen
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 96

• Beziehungen zwischen Kennzahlen

definitorisch
logische
mathematisch

Beziehungen deterministisch
empirische
zwischen Kennzahlen stochastisch

sachlich hierarchisch
hierarchische
subjektiv bewertend

Abb. 61: Unterschiedliche Beziehungsarten zwischen Kennzahlen

• Verwendbarkeit von Kennzahlen und Kennzahlensystemen

Entscheidungs-
prämissen

Gliederungszahlen
Beurteilungs-
größen
Informations- Vergleiche
instrument
Ursachen
für schwer meß-
bare Tatbestände
Indikatoren
Funktionen von für schwer prog-
Kennzahlensystemen nostizierbare
Tatbestände

Entscheidungs-
problemspezifische
Kennzahlen
Steuerungs-
instrument
Stellenspezifische
Kennzahlen

Abb. 62: Verwendbarkeit von Kennzahlen und Kennzahlensystemen


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 97

• Anforderungen an Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Klarheit

Hierarchische Struktur

Einfachheit

Anforderungen an
Kennzahlensysteme Indikatorcharakter

Partizipative Herleitung

Abb. 63: Anforderungen an Kennzahlen- und Zielsysteme

4.3.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen

Definitionslogische
Beziehungen
Logische Herleitung
Mathematische
Umformungen

Empirisch-theoretische
Fundierung
Entwicklung von Expertenbefragung
Kennzahlensystemen

Empirisch-induktive Plausibilitäts-
Gewinnung überlegungen

Datenauswertung
mit statistischen
Modellgestützte
Methoden
Rechtfertigung

Abb. 64: Formen zur Entwicklung von Kennzahlensystemen


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 98

4.3.2.1 Logische Herleitung von Kennzahlen- und Zielsystemen

Brutto- Produktions- Absatz-


= ./.
Umsatz programm wege
Netto-
./.
Umsatz
Erlös-
Schmäle-
Deckungs- ./. rungen
beitrag
Gewinn
Variable Sonstige va-
Umsatz- = Fertigungs- + Fertigungs- + riable Fertig.-
Gewinn in ./.
kosten material löhne gemeinkosten
% des :
Umsatzes
Fertigungs- Verwal- Vertriebs-
Fixe
Umsatz = gemein- + tungsge- + gemein-
Kosten
kosten meinkosten kosten
Gewinn in
% des invest. X
Kapitals
Zahlungs-
Umsatz
mittel

+
Kapital-
:
umschlag Umlauf- Forderungen
vermögen
investiertes
+ +
Kapital
Anlage-
Bestände
vermögen

Abb. 65: Du Pont-Kennzahlensystem

Produkterfolg

Produktdeckungsbeitrag . /. Produktfixkosten

spezifizierte
variable Stück-
(Output-) Preis x Absatzmenge . /. selbstkosten
Produktfixkosten

Branchen- relativer Markt- Markt- Produktions- Kalkulationssatz


preis Preis anteil volumen koeffizient (Input-Preise)

nach Funktionsbereichen

Abb. 66: Hierarchische Strukturierung des Produkterfolges


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 99

4.3.2.2 Empirisch-theoretische Fundierung von Kennzahlen- und Zielsystemen

Kosten

Preise der Betriebsgröße Qualität der Fertigungs-


Beschäftigung Einsatzgüter Einsatzgüter programm

Fertigungs- multiple
zeit Änderung
Intensität mutative
Änderung
Zahl der ein-
gesetzten
Anlagen

Abb. 67: Kosteneinflußgrößen nach Gutenberg

4.3.2.3 Empirisch-induktive Gewinnung von Kennzahlen- und Zielsystemen


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 100

1. Marktattraktivität 4. Kostenattraktivität

langfristiges Marktwachstum Marketingaufwand/Umsatz


kurzfristiges Marktwachstum Rate von Neuprodukteinführungen
Exportanteil
Konzentrationsgrad auf der Anbieterseite
Konzentrationsgrad auf der Abnehmerseite 5. Allgemeine Unternehmensmerkmale

Unternehmensgröße
2. Wettbewerbsposition Diversifikationsgrad

Marktanteil
relativer Marktanteil (relativ zu den drei 6. Veränderung von Schlüsselfaktoren
größten Konkurrenten) aus 1-5
relatives Gehaltsniveau (Vergütung in Marktanteilsänderung
Abhängigkeit von den Arbeitsmarkt- vertikale Integrationsveränderung
verhältnissen) relative Preisänderung
relative Produktqualität Produktsqualitätsänderung
Kapazitätsänderung
3. Investitionsattraktivität

Investitions-(Kapital-)intensität
Wertschöpfung/Umsatz (Produktivität)
Kapazitätsauslastung

Abb. 68: Haupteinflußgrößen des ROI nach PIMS


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 101

4.3.2.4 Modellgestützte Ableitung von Kennzahlen- und Zielsystemen

 T K (t ) 
Z = E ∑  (4-1)
 t−1 x (t ) 

K ( t ) = 340 ⋅ A ( t ) Arbeitskosten
+64 , 3 ⋅ ( A ( t ) - A ( t - 1)) 2 Einstellungs - und
Entlassungskosten
(4-2)
+0 , 2 ⋅ ( x ( t ) - 5 , 67 ⋅ A ( t ) ) 2 Überstunden
+51, 2 ⋅ x ( t ) - 281 ⋅ A ( t ) Fertigungskosten
+0 , 0825 ⋅ ( l ( t ) - 320 ) 2 Lagerkosten

l( t ) = l (t − 1) + x ( t ) − n( t ) (4-3)

A( t ) ≅ N ( t ) sowie x ( t ) ≅ N ( t ) (4-4)

A( t ) ≅ AU ( t ) sowie x ( t ) ≅ AU ( t ) bzw. (4-5)

A( t ) ≅ LIG ( t − 1) sowie x ( t ) ≅ LIG ( t − 1) (4-6)

K (t ) = monatliche Gesamtkosten der Periode t


A(t ) = Arbeitskräftebestand in Periode t
x (t ) = Produktionsmenge in Periode t
l( t) = Lagerbestand in Periode t
N ( t) = durchschnittliche Nachfrage in t
AU ( t ) = Auftragsbestand in Periode t
LIG (t ) = Liefergrad in Periode t
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 102

Direkt kontrollierbare Sollkennzahl

A(t) = 0,13 N(t) A(t) = 0,07 AU(t) A(t) = 60 LIG(t-1)


x(t) = 1,00 N(t) x(t) = 1,00 AU(t) x(t) = 601 LIG(t-1)

76,5 113,6 140,3

Minimale Erwartungswerte der durchschnittlichen Stückkosten in GE/Stück

Abb. 69: Beispiel zur Bestimmung modellgestützter Kennzahlen

A (t )
= 0 , 13
N (t )
(4-7)
x(t )
= 1, 00
N (t )

4.3.2.5 Kombination der Verfahren zur Entwicklung umfassender Kennzahlen- und


Zielsysteme
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 103

Allgemeiner Teil
Ordentliches Ergebnis

Ordentl. Be triebser gebn is


+ Orde ntl. Finanzer gebnis

Finanzergebnis Gesamtkapital- Return on Kapitalumschlags-


Umsatzrentabilität
rentabilität Investment häufigkeit
Beteiligungsertrag Gesamtgewinn Betri ebsergebnis Umsatz
+ Zinsertrag · 100 Betriebsergebnis
+ Zinsaufwand Gesamtkapital · 100
./. Beteiligungs- · 100 Gesamtkapital Umsatz
aufwand Gesamtkapital (betriebsbedingt) (betriebsbedingt)

Auß erordentliches Eigenkapital- Erz eugnis - Material- Forderungs-


Ergebnis rentabilität umschlagszeit umsc hl agszei t umschlagszeit
Außerordentl. Er trag Forderungs-
Gesamtgewinn Erzeugnisbestand Materialbestand
· 100 ·T bestand
./. Außerordentl. ·T ·T
Eigenkapital Mater ialeinsatz
Aufwand Umsatz Umsatz

Betriebsergebnis

Betriebsleistung
./. Kosten

Sond erteil

Anteil der Anteil der Deckungsbeitrag I


Umsatzanteil je Artikel Produkterfolg variablen Kosten über Materialkosten
fixen Kosten
Umsatz, Variable Kosten Fi xe Kosten Umsatz
eines Artikels Produktpreis
./. Selbstkosten Gesamtkosten Gesamtkosten ./. Materialkosten
Gesamtumsatz

. . . Material- Anteil der nicht abbau- Deckungsbeitrag II


kostenantei l fähigen fixen Kosten über var iable Kosten
Materialkosten Nicht abbaufähige Umsatz
fixe Kosten ./. Gesamte variable
Gesamtkosten
Gesamtkosten Kosten

Anteil der abbau- Dec kungsbeitrag III


Preisobergrenze über v aria ble Kos ten
fähigen fixen Kosten
je Artikel
Preis Abbaufähige Umsatz je Artikel
./. Variable Kosten fixe Kostren ./. Variable Kosten
(ohne Rohstoff x) Gesamtkosten je Artikel

...

Abb. 70: Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 104

4.3.3 Formen und Kennzeichen der Koordination über Ziele

4.3.3.1 Vertikale Koordination durch Zielvorgabe und Zielvereinbarung

4.3.3.2 Horizontale Koordination über Bereichsziele

• Bedingungen für eine gesamtzielorientierte Koordination über


Bereichsziele

(1) Zurechenbarkeit der Bereichserfolge

(2) Anreiz für Bereichsleiter

(3) Manipulationsfreiheit
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 105

Küpper, Controlling, 4.4 Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme


S.378-393
Frese, Organisation,
S.283-296
Laux/Liermann,
Organisation, 4.4.1 Anwendung und Zwecke von Verrechnungspreisen
S.393-417

• Kennzeichnung von Verrechnungspreisen

• Zwecke der Verrechnungspreisbildung

- Lenkungsfunktion

- Koordinations- und Allokationsfunktion

- Motivations- und Anreizfunktion

- Erfolgsermittlung

4.4.2 Bestimmungsgrößen und Verfahren der Festlegung von Verrechnungs-


und Lenkungspreisen

• Bestimmungsgrößen

- Marktbedingungen

- Produktionsbedingungen
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 106

- Planungsbedingungen

- Personelle Bedingungen

• Verfahren zur Festlegung von Verrechnungs- und Lenkungspreisen

- Vorgabe durch die Zentrale

- Freies Aushandeln der Bereiche

- Aushandeln unter Mitwirkung der Zentrale

• Gültigkeitsdauer der Preise


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 107

4.4.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungs- und


Lenkungspreisen

markt- kosten- knappheits- aus


Stichprobe orientiert orientiert orientiert Verhand-
lungen
24 Unternehmen 46% 46% 4% -
(BRD 1973)
49 Unternehmen 40% 57% - -
(BRD 1990)
80 Unternehmen 24% 41% - 35%
(CH 1989)
239 Unternehmen 31% 47% - 22%
(USA 1979)
152 Unternehmen 30% 57% - 7%
(Kanada 1987)
67 Unternehmen 48% 31% - 21%
(GB 1973)

Abb. 71: Ergebnisse empirischer Untersuchungen

• Marktpreisorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise

• Grenzkostenorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 108

• Entscheidungsfeldorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise


(Knappheitspreise)

Abb. 72: Bestimmung des optimalen Verrechnungspreises


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 109

Fall Anwendungsbedingungen der


Lenkungspreis
Entscheidungssituation

1 Nur interner Markt:


- keine Beschaffungs- und
Produktionsbeschränkungen
Grenzkosten
( = variable Stückkosten )
- lineare Kostenfunktionen

2 Wahlmöglichkeit zwischen
internem und externem Markt:

- für Einsatzgüter Beschaffungspreis auf


a) externem Markt
+ Beschaffungsnebenkosten

b) - für Ausbringungsgüter Absatzpreis auf externem Markt


- Absatznebenkosten

3 Nur interner Markt


mit Beschränkungen

a) - nur eine Beschränkung bei Ableitung aus Deckungsbeiträgen


konstanten Deckungsbeiträgen je Engpaßeinheit

b) - mehrere Beschränkungen bei Ableitung aus Dualwerten


konstanten Deckungsbeiträgen der Planungsrechnung

Abb. 73: Typische Fälle für die Ermittlung von Lenkungspreisen


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 110

Abb. 74: Beispiel zur Bestimmung über Dualwerte


Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 111

- Dekompositionsverfahren

• Vollkostenorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise

- Kennzeichnung

Winter, Pretiale
Lenkung - Berücksichtigung der Unsicherheit

Schweitzer/Küpper,
Systeme, S.580-621 - Erkenntnisse aus Agency-Theorie

zentrl. Pl. dezentral. Pl.

P x, q V
kein Lager,
kein externer Markt

GP GV

- Infoasymmetrie: hidden characteristics

Typen: t = 1 (ineff.), 2 (eff.)

Kp (x, t) = x2/t
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 112

Formen der Planung und Koordination (Controlling)

vollkommen Info asym. Info


(keine Infoasymm.)
=> First Best Lösung zentrale Entsch. dezentrale Entsch.
GU = 0,75 (über x) Delegation
GP = 0 GU = 0,5 (0,222+0,222)
= 0,222
GP 0 t=1
0,222 t=2

Verpachtung Vorgabe von LP


(Fixum für Unterng) q1 = 0,333, q2 = 0,5
(Gewinn an P) GU = 0,5 (0,222+
GU = 0,25 0,444) = 0,333
GP 0 GP 0
0,25 0,052

First Best Zentrale VP LP


Entscheidun
g
GU 0,75 0,222 0,25 0,333
Gp t=1 0 0 0 0
t=2 0 0,222 0,25 0,052
Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 113

4.4.4 Kennzeichnung der Koordination über Verrechnungs- und


Lenkungspreise

Küpper, Controlling,
S.393-406 4.5 Vergleichende Analyse übergreifender Koordinationssysteme

Zielsysteme
Zentralistische Budgetierungs- Verrechnungs-
Führungs- systeme Zielvorgabe- Bereichs- und Lenkungs-
systeme systeme erfolgs- preissysteme
systeme

Delegationsgrad

Wechselseitig-
keit der
Planungsfolge

Ergänzung der
Ergebniskon-
trollen durch
Verhaltens-
kontrollen

Kooperations-
grad des
Führungsstils

Segmentierung
der Unterneh-
mensrechnung

Abb. 75: Zusammenhänge zwischen Koordinationssystemen


-I-

Literaturempfehlungen

I. Grundlegende Literatur

Grimmer, H.: (Budgets) Budgets als Führungsinstrument in der Unternehmung.


Eine sach- und verhaltensorientierte Analyse. Frankfurt 1980.
Hahn, D.: (Konzepte) Konzepte und Beispiele zur Organisation des Controlling in
der Industrie. In: ZfO (48) 1979, S. 4 - 24.
Horváth, P.: Controlling. 7. Auflage, München 1998.
Küpper, H.-U.: (Konzeption) Konzeption des Controlling aus
betriebswirtschaftlicher Sicht. In: Rechnungswesen und EDV. 8. Saarbrücker
Arbeitstagung, hrsg. von A.-W. Scheer. Heidelberg 1987, S. 82 - 116.
Küpper, H.-U.: (Koordination) Koordination und Interdependenz als Bausteine
einer konzeptionellen und theoretischen Fundierung des Controlling. In:
Betriebswirtschaftliche Steuerungs- und Kontrollprobleme, hrsg. von W. Lücke.
Wiesbaden 1988, S. 163 - 183.
Küpper, H.-U.: Industrielles Controlling. In: Industriebetriebslehre, 2. Auflage,
hrsg. von M. Schweitzer. München 1994, S. 849 -959.
Küpper, H.-U.: (Controlling) Controlling - Konzeption, Aufgaben und Instrumente,
3. Auflage, Stuttgart 2001.
Küpper, H.-U. und J. Weber: (Grundbegriffe) Grundbegriffe des Controlling 1995.
Stuttgart 1995.
Pfohl, H.-C.: (Planung) Planung und Kontrolle. 2. Auflage, München 1997.
Schweitzer, M. und H.-U. Küpper: (Systeme) Systeme der Kosten- und
Erlösrechnung. 7. Auflage, München 1998.
Siegwart, H. und I. Menzl: (Kontrolle) Kontrolle als Führungsaufgabe. Führung
durch Kontrolle von Verhalten und Prozessen. Bern, Stuttgart 1978.
Weber, J.: Einführung in das Controlling. 7. Aufl., Stuttgart 1998.
Wild, J.: (Grundlagen) Grundlagen der Unternehmungsplanung. 4. Auflage, Opla-
den 1982.

II. Vertiefende Literatur

Anthony, R. N.: Planning and Control Systems - A Framework for Analysis. Boston
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Bamberger, I.: Budgetierungsprozesse in Organisationen. Diss. Mannheim 1971.
Baumgartner, B.: Die Controller-Konzeption. Theoretische Darstellung und prakti-
sche Anwendung. Bonn, Stuttgart 1980.
Bircher, B.: (Unternehmensplanung) Langfristige Unternehmensplanung.
Konzepte, Erkenntnisse und Modelle auf systemtheoretischer Grundlage. Bonn,
Stuttgart 1976.
Bleicher, K. und E. Meyer: (Führung) Führung in der Unternehmung - Formen und
Modelle. Reinbek 1976.
Bramsemann, R.: Controlling. 2. Auflage, Wiesbaden 1980.
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Brockhoff, K.: (F&E) Forschung und Entwicklung. Planung und Kontrolle. 5.
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Buchbinder, F.: Budgetpolitik. Wiesbaden 1978.
Buchner, M.: Controlling - ein Schlagwort? Eine kritische Analyse der betriebswirt-
schaftlichen Diskussion um die Controlling-Konzeption. Frankfurt, Bern 1981.
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Franke, H.: Das Lösen von Problemen in Gruppen. München 1975.
Frese, E.: Grundlagen der Unternehmensführung. Landsberg 1987.
Frese, E.: (Organisation) Grundlagen der Organisation. 7. Auflage, Wiesbaden
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Wunderer. Stuttgart 1991, S. 175 - 203.
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Logistik, hrsg. in Zusammenarbeit mit dem RKW von H. Baumgarten u.a. Berlin
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Zukunftsorientiertes Materialmanagement. Vorsprung im Wettbewerb, hrsg. vom
Bundesverband für Materialwirtschaft und Einkauf. München 1988, S. 109 - 133.
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- IV -

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-V-

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Methodik zur multidimensionalen Bewertung und Auswahl von
Projektalternativen. 4. Auflage, München 1976.
Zünd, A.: Kontrolle und Revision in der multinationalen Unternehmung. Bern,
Stuttgart 1973.
Zwicker, E.: (Kennzahlen) Möglichkeiten und Grenzen der betrieblichen Planung
mit Hilfe von Kennzahlen. In: ZfB (46) 1976, S. 225 - 244.
- VI -

Zentralisierte Budgetierungssysteme Zielsysteme Verrechnungs- und


Führungssysteme Zielvorgabesysteme Bereichserfolgssysteme Lenkungspreissysteme

Organisation

- Entscheidungsrechte zentralisiert Budgetfestlegung zentral, Durchführung dezentral, starke Delegation, starke Delegation,
operative Maßnahmen Partizipation durch Ziel- z.T. Partizipation bei zentralen Partizipation bei zentralen
delegiert vereinbarung Entscheidungen Entscheidungen

- Weisungsrechte Einliniensystem Ein- und Mehrliniensysteme insb. Einliniensysteme z.T. Mehrliniensystem Mehrliniensystem

Planung

- Verteilung der zentralisiert zentral: strategisch und dezentralisiert zentral: strategisch zentral: strategisch
Planungsaufgaben taktisch dezentral: operativ Verrechnungspreise
dezentral: operativ dezentral: (operative)
Mengenentscheidungen

- Planungsfolge Top-down z.T. Top-down, Top-down, Gegenstromverfahren Gegenstromverfahren


z.T. Bottom-up, z.T. Gegenstromverfahren
z.T. Gegenstromverfahren

Kontrolle

- Kontrollformen Ergebniskontrollen Ergebniskontrollen Ergebniskontrollen, Ergebnis- und Ergebnis- und


Eigenkontrollen Verhaltenskontrollen Verhaltenskontrollen

Personalführung

- Führungsstil eher autoritär weniger autoritär eher kooperativ kooperativ kooperativ

- Belohnungssystem ggf. Koppelung an Plan- ggf. Koppelung an Budgets Koppelung an Zielerreichung Koppelung an Bereichserfolg Koppelung an Bereichserfolg ?
vorgaben

Informationssystem einheitliche Unterneh- ausgebaute Kosten- und Kennzahlensystem Bereichserfolgsrechnungen Bereichserfolgsrechnungen,


mensrechnung Leistungsrechnung sowie segmentierte Unternehmens-
Finanzrechnung rechnung

Zentralistisch- Budgetierung Zielsysteme Marktelemente


bürokratische
Systeme Kenn- Zielverein-
Input- Output-
orientiert orientiert zahlen barungen

• Hierarchisch • Hierarchisch • Zentrale Budget- • Partizipation • Auswahl der


festlegung - Studierenden
• Dezentrale Budget- - Mitarbeiter
Organisation verteilung • Zielabhängige
Mittelzuteilung
• Erfolgsbeteiligung

• Strukturpläne • Strukturpläne • Zentrale Strukturpläne • Zentrale Strukturpläne • Zentrale Struktur- • Weitgehende


• Zentrale Haushalts- • Zentrale Haushalts- • Dezentrale, leistungs- • Kennzahlenbezogene pläne Dezentralistaion auf
Planung pläne pläne bezogene Planung im Ausgaben- und • Ziel- und Leistungs- Hochschulen und
• Top-down-Planung • Fortschreibungspläne Gegenstromverfahren Leistungsplanung planung im Gegen- Fakultäten
stromverfahren

• Revision durch • Budgeteinhaltung • Budgeteinhaltung • Leistungserfüllung • Erfüllung der Ziel- und • Attraktivität :
Rechnungshof • Revision durch • Leistungserfüllung • Abweichungsanalyse Leistungsvereinbarung - Studienbewerber
Kontrolle Rechnungshof • Revision durch • Revision durch • Abweichungsanalysen - Drittmittelprojekte
Rechnungshof Rechnungshof • Revision durch
Rechnungshof

• Berufungen • Berufungen • Berufungen • Berufungen • Berufungen • Berufungen


• Drittmittelprojekte • Drittmittelprojekte • Drittmittelprojekte • Drittmittelprojekte • Drittmittelprojekte • Drittmittelprojekte
• Leistungsbezogene • Leistungsbezogene • Zielabhängige • Mittelverteilung
Anreizsystem
Mittelverteilung Mittelverteilung Mittelzuteilung • Finanzierung über
• Prämien • Erfolgsbeteiligung Stiftungen

• Kameralistisches • Kameralistisches • Hochschulfinanz-, • Lehrbelastung • Hochschulfinanz-, • Hochschulvergleiche


Informations- Haushaltswesen Haushaltswesen -kosten und • Betreuungsrelationen -kosten und • Evaluationen
system -leistungsrechung • Forschungsleistungen -leistungsrechung
• Ressourcen • Kennzahlen aus
Berichtssystemen
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