1

CAPTULO II
MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACIN, PLANEACIN, EMPOWERMENT,
EFICACIA, DESEMPEO Y RECURSO HUMANO.

A.

ADMINISTRACIN

La administracin es una de las actividades humanas ms importantes y antiguas por

que desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir
propsitos que no podan alcanzar de manera individual, la administracin ha sido
esencial para garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales.
A medida que empez a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos
grupos organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvi ms
importante.

1.

Definiciones de Administracin

1.1

Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que trabajando en

grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos.1

1.2

Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el

empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados
objetivos con eficiencia y eficacia.2

1.3

Es el conjunto sistemtico de reglas para crear la mxima eficiencia en las

formas de estructuras y manejar un organismo social.3

2.

Aportes de Frederick W. Taylor y Henry Fayol a la administracin

El enfoque de la administracin formulado por Frederick W. Taylor y otros entre 1890

y 1930, pretenda determinar en forma cientfica, los mejores mtodos para realizar
cualquier tarea as como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.

Administracin una Perspectiva Global. Harold Koontz; Heinz Weihrich. 12 Edicin Mac Graw Hill. Mxico 2004 Pg. 6
Administracin: Teora, Proceso y Prctica, Idalberto Chiavenato, Tercera Edicin, MC Graw Hill, Colombia 2001 Pg. 3
3
Administracin de Empresas. Teora y Prctica, Agustn Reyes Ponce , Primera Parte, Limusa Editores, Mxico 2003 Pg.26
2

2
Henry Fayol identifica los principios y las capacidades bsicas de la administracin
eficaz.
a.

Principios de Administracin de Frederick W. Taylor

El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin,

para que se pudiera determinar el mejor medio para realizar cada tarea.

La seleccin cientfica de los trabajadores.

La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica.

La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patronos.4

b.

Principios de administracin Henry Fayol

Divisin del trabajo.

Cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia para realizar
su trabajo. El epitome de este principio es la lnea de montaje moderna.

Autoridad.

Los gerentes deben girar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad
formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la
obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal
(por ejemplo, la experiencia pertinente).

Disciplina.

Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdos que
rigen a la organizacin.
Segn Fayol, la disciplina es resultado de lderes buenos en todos los estratos de la
organizacin, acuerdos justos (toma las disposiciones para recompensar resultados
extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.

Unidad de mando.

Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona.

Fayol pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos
en las instrucciones y confusin con la autoridad.

Administracin, Stoner, James A.F, 6 edicin, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., Mxico 1996. Pg.36

Unidad de direccin.

Las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente y con un solo plan.

Subordinacin del inters individual al bien comn.

En cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener ms peso que
los intereses de la organizacin entera.

Remuneracin.

La retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.

Centralizacin.

Al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza;

al aumentar su papel en ella se descentraliza.
Fayol pensaba que los gerentes deban cargar con la responsabilidad ltima, pero
que al mismo tiempo deban otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para
realizar su trabajo debidamente.

Jerarqua.

La lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representada por casillas

y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta
gerencia al nivel ms bajo de las empresas.

Orden.

Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento

indicado.

Equidad.

Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.

Estabilidad del personal.

Las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen funcionamiento de la

organizacin.

Iniciativa.

Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun
cuando se puedan presentar algunos errores.

Espritu de grupo.

Cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin de unin.

Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu.5

3.

Funcin de la Administracin

Brindar un medio para la clasificacin de conocimientos administrativos significativos

y pertinentes. En el rea de diseo de estructuras organizacionales eficaces, priva un
buen nmero de principios relacionados entre s y con valor predictivo para los
administradores. Algunos principios ofrecen pautas para la delegacin de autoridad,
entre ellos el principio de delegacin por resultados esperados, el principio de
igualdad de autoridad y responsabilidad y el principio de unidad de mando.
En administracin, los principios son verdades fundamentales (o lo que se considera
verdades en un momento dado) que explican las relaciones entre dos o ms
conjuntos de variables, generalmente una variable independiente y una variable
dependiente. Pueden ser descriptivos o predictivos, pero no prescriptivos. Describen
la relacin de una variable con otra.

4.

Caractersticas de la administracin

4.1

Universalidad.

El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,

porque siempre debe existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin
se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones
educativas, en una comunidad religiosa.
4.2

Su especificidad.

A pesar que la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de

distinta ndole, el elemento administrativo es especfico y distinto a los que
acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo
administrador.

Ibid 8, Pg. 39

5
4.3

Su unidad temporal.

Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste

es nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de una organizacin se
estn dando, en mayor o menor proporcin, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos.
As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar,
etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinmico.
4.4

Su unidad jerrquica.

Todos poseen carcter de jefes en un organismo social, participan en diversos

grados y modalidades, de la misma administracin6.

5.

Importancia de la Administracin

La importancia de la administracin se ve en que est imparte efectividad a los

esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsin y creatividad.

Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administracin como:

5.1

La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque

lgicamente sea mas necesaria, cuanto mayor y mas complejo sea este.
5.2

El xito de un organismo social depende, directa e indirectamente, de su

buena administracin, y solo a travs de esta, de los elementos materiales, humanos

con que ese organismo cuenta.
5.3

Para las grandes empresas, la administracin

indiscutible

y obviamente

,simplemente no podran
sumamente tcnica.

Ibid 7, Pg.27-29

tcnica o cientfica

es

esencial, ya que, por su magnitud y complejidad

actuar

si no fuera

en

base

de una administracin

6
5.4

Para la empresas pequeas y medianas ,tambin ,quizs su nica posibilidad

de competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener

una mejor coordinacin de sus elementos: Maquinaria, calificacin de mano de obra,
etc., en los que indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras.
5.5

La elevacin de la productividad, preocupacin quiz la de mayor importancia

actualmente en el campo econmico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada

administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmica social
es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr que serlo.
5.6

En especial para los pases que estn desarrollndose, quiz uno de los

requisitos substanciales es mejorar la calidad de

su administracin , porque, para

crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y trabajadores

,etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la mas eficiente tcnica de
coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser , por ello, como el punto de
partida de ese desarrollo.

6.

Clasificacin de la Administracin

El criterio para distinguir estas dos especies de administracin , es aparentemente

muy sencillo: cuando se trata d e lograr la mxima eficiencia en el funcionamiento
de un organismo

social de orden

publico, la tcnica

respectiva

forma la

administracin publica; Cuando se busca la de un organismo de tipo privado,

estamos en la administracin privada.
6.1

Administracin Pblica

Una funcin social debe considerarse de orden pblico, cuando interviene en ella
una autoridad soberana, precisamente con ese carcter.
6.2

Administracin Privada

Es aquella en que no existe intervencin directa de una autoridad soberana o bien,

que tal intervencin no se realiza precisamente bajo ese carcter.7

Ibid 7, Pg.31-32

7
7.

Niveles de la administracin

7.1

Gerentes de primera lnea

Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo
de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel.

Los

gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a

otros gerentes. Algunos ejemplos de gerentes de primera lnea seran el jefe o el
supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un
departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia,
los gerentes de primera lnea reciben el nombre de supervisores.
7.2

Gerentes medios

Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms

bajos y, en ocasiones, tambin las de empleados de operaciones.
La responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven
para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de
sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
7.3

Alta gerencia

La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente

pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas
reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen
la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta
gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector.
7.4

Gerentes funcionales

El gerente funcional solo es responsable de un rea funcional, por ejemplo, la

produccin, la mercadotecnia o las finanzas.
7.5

Gerentes generales

Por otra parte, el gerente general dirige una unidad compleja. Este gerente es
responsable de todas las actividades de esa unidad como son de su produccin,
mercadotecnia y finanzas.8

Ibid 8, Pg.17-18

8
8.

El Proceso Administrativo

8.1

Definicin

Es todo un proceso social que tiene como finalidad planear, determinar, clasificar y
evaluar todas las actividades y personas que integran un sistema organizacional.
8.2

Objetivo del proceso administrativo

Lograr resultados de mxima eficiencia en la coordinacin de las actividades y

personas que integran un sistema organizacional a fin de optimizar su estructura y
mejorar el manejo de dicho sistema por medio de un conjunto de reglas y tcnicas.9
8.3

Fases del Proceso Administrativo

8.3.1 Planeacin
Es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, polticas y planes
detallados para alcanzarlos, establece una organizacin para la instrumentacin de
las decisiones e incluye una revisin del desempeo y mecanismos de
retroalimentacin para el inicio de un nuevo ciclo de planeacion.

a)

Clasificacin de planes

Propsitos o misiones: se identifica la funcin o tarea bsica de una

empresa o institucin.

Objetivos o metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad

de una u otra ndole.

Estrategias: Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una

empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos

necesarios para su cumplimiento.

Polticas: consisten en enunciados a criterios generales que orientan o

encausan el pensamiento en la toma de dediciones.

Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un mtodo

para el manejo de actividades futuras.

Reglas: En esta se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a la

discrecionalidad de cada persona.

9

Administracin Bsica , Alejandro Rodas, 3 edicin Limusa Noriega Editores Mxico 2005 Pg.94

Programas: son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos

necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan en
presupuestos.

Presupuestos: Es una formulacin de resultados esperados expresada en

trminos numricos.10

b)

Pasos de la Planeacin

Atencin a las oportunidades: Todos los administradores deben hacer un

anlisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente,

identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades.

Establecimiento de objetivos: En estos se especifican los resultados a

esperar y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, estos deben ser
definidos para largo como para corto plazo.

Desarrollo de premisas: Es establecer, poner en circulacin y obtener la

aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacion como pronsticos,

polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes de la compaa.

Determinacin de cursos alternativos: Es buscar y examinar cursos de

accin alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista

Evaluacin

de

cursos

alternativos:

Es

evaluar

las

alternativas

ponderndolas a la luz de premisas y metas.

Seleccin de un curso de accin: Es el punto en el que se adopta el plan, el

verdadero punto de toma de la decisin.

Formulacin de planes derivados: Casi invariablemente se requiere de

planes derivados en apoyo al plan bsico.

Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacion: si se

elaboran correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la combinacin

de los diversos planes y fijan importantes estndares.

10

Ibid 5, Pg.129

10

c)

Principios bsicos de la Planeacin

Principio de contribucin al objetivo. El propsito de cualquier plan y de

todos los planes

de apoyo

es promover

el cumplimiento

de los objetivos

empresariales.

Principio de objetivos. Para que lo s objetivos tengan significado para las

personas, deben ser claros, alcanzables y verificables.

Principio

de premisas de la planeacion. La planeacion precede

lgicamente a todas las dems funciones administrativas.

Principio de eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide

segn sus contribuciones al propsito y objetivos en comparacin con los costos

requeridos para formularlo y operarlo y con las consecuencias no buscadas.

Principio de premisas

de planeacion. Cuanto mejor

comprendan los

individuos encargados de la planeacion las premisas de planeacion y cuanto mayor

acuerdo alcancen sobre el empleo de premisas de planeacion congruentes, tanto
mas coordinada ser la planeacion de una empresa.

Principio de la estructura de estrategias y polticas. Cuanto mejor se

comprendan e instrumenten

en la practica estrategias y polticas, tanto mas

consistente y eficaz ser la estructura de los planes empresariales.

Principio

del factor limitante. Entre mas precisa sea la seleccin

de

alternativas la identificacin y resolucin por parte de los individuos de los factores

limitantes o decisivos para el cumplimiento de la meta deseada, podrn seleccionar
mas fcil y atinadamente la alternativa mas favorable.

Principio de compromiso. La planeacion lgica debe cubrir el periodo futuro

necesario para prever lo mejor posible, media te una serie de acciones

cumplimiento de los

compromisos

implicados por una decisin

el

tomada en el

presente.

Principio de flexibilidad. Dotar de flexibilidad a los planes reduce el riesgo

de incurrir en perdidas a causa de hechos inesperados, a pesar de lo cual el costo

de a flexibilidad debe ponderarse en relacin con sus ventajas.

11

Principio del cambio de ruta. Entre mayor sea el compromiso de los

individuos con un trayecto futuro por efecto de las decisiones de planeacion ser ms
importante la revisin peridica de hechos y expectativas y la reelaboracin de
planes tanto como sea necesario para mantener el curso hacia la meta deseada. 11

8.3.2 Organizacin
Es la identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, la agrupacin de las
actividades necesarias al cumplimiento de los objetivos, la asignacin de cada grupo
de actividades a un administrador dotado de la autoridad.
a)

Tipos de organizacin

Organizacin formal: Es la estructura intencional de funciones en una

empresa formalmente organizada, esta debe de ser flexible y dar lugar a

discrecionalidad, la ventajosa utilizacin del talento creativo y al reconocimiento de
los gustos y capacidades individuales en las organizaciones mas formales.

Organizacin informal: Es el conjunto de actividades personales sin un

propsito comn conciente, aunque favorable a resultados comunes.

b)

Principios de Organizacin

Principio de unidad de los objetivos. Una estructura

organizacional es

eficaz si permite que el personal contribuya al cumplimiento de los objetivos

empresariales.

Principio de eficiencia organizacional. Una organizacin es eficiente si esta

estructurada para contribuir al cumplimiento de los objetivos empresariales con

un mnimo de consecuencias o costos indeseables.

Principio del tramo de administracin. En todo puesto administrativo hay

un lmite al nmero de personas que un individuo puede administrar eficazmente ,

aunque el numero exacto depender del impacto de las variables subyacentes.

Principio escalar. Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad del mximo

puesto administrativo de una empresa a cada puesto subordinado , tanto mas clara
11

Administracin una Perspectiva Global, Harold Koontz , 11 edicin , Mc Graw Hill Mxico 1998 Pg. 220-221

12
sea

la responsabilidad

de toma de decisiones

y ms eficaz

la comunicacin

organizacional.

Principio de la delegacin

por resultados esperados. La autoridad

delegada a todos y cada uno de los administradores debe ser la adecuada para
garantizar su capacidad de cumplir los resultados esperados.

Principio

de

responsabilidad

absoluta.

La

responsabilidad

de

los

subordinados para con sus superiores es absoluta, en tanto que los superiores
no pueden eludir la responsabilidad sobre las actividades de sus subordinados.

Principio de paridad de autoridad y responsabilidad. La responsabilidad

sobre las acciones

no debe de ser

mayor ni menor

que la implicada

por la

autoridad delegada.

Principio de unidad de mando. Entre ms completas sean las relaciones de

reporte de un individuo con un solo superior, menor ser

el problema

de

instrucciones contrapuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal

sobre los resultados.

Principio de nivel de autoridad. Para mantener la delegacin, deseada, es

necesario

que las decisiones

bajo la autoridad

tomadas por este, no remitidas

de cada administrador

a los niveles superiores

sean,

de la estructura

organizacional.

Principio de definicin funcional. Cuanto ms clara sea la definicin de

los resultados que se espera de un puesto, de las actividades por realizar y de la

autoridad organizacional delegada y cuanto mayor sea la comprensin de las
relaciones de autoridad, tanto mas adecuadas sern las contribuciones del individuo
responsable al cumplimiento de los objetivos empresariales.

Principio de equilibrio. En toda estructura es necesario el equilibrio.

La aplicacin de principios o tcnicas debe ser equilibrada para garantizar la eficacia

general de la estructura en el cumplimiento de los objetivos empresariales.

13

Principio de flexibilidad. Mientras ms medidas se tomen

flexibilidad

de una estructura organizacional, esta

en pro de la

podr cumplir

ms

adecuadamente su propsito.

Principio de facilitacin del liderazgo. Entre mas permitan una estructura

organizacional y la delegacin de autoridad que los administradores diseen y

conserven

condiciones propicias

para el alto

desempeo, ms contribuirn

aquellas a favor de las habilidades de liderazgo de los administradores.12

8.3.3 Integracin
Consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional.

a)

Factores que influyen en la integracin del personal

Ambiente externo: Los factores impuestos por las condiciones externas

influyen en la integracin de personal en diversos grados. Estas influencias pueden

agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales, polticolegales y econmicas.

Ambiente

interno:

Est

compuesto

por

la

ocupacin

de

puestos

administrativos con personal dentro de la empresa del exterior, la determinacin de la

responsabilidad sobre la integracin del personal y el reconocimiento de contar con
el apoyo de la alta direccin para vencer la resistencia al cambio.13

b)

Principios bsicos de la Integracin

Principio de

objetivo de la integracin de personal.

El objetivo de la

funcin administrativa de integracin de personal es garantizar que las funciones

organizacionales sean desempeadas por el personal.

Principio de la integracin de personal. Cuanto ms claras sen las

definiciones de las funciones organizacionales y sus requerimientos humanos y

12
13

Ibid 15, Pg. 246

Ibid 15, Pg.362

14
cuanto mejores sean las tcnicas que se emplean en la evaluacin y capacitacin
de los administradores , tanto mayor ser la calidad administrativa de una empresa.

Principio de definicin de puesto. Entre ms precisa sea la identificacin de

los resultados que se espera de los administradores, mayor ser el nmero de

dimensiones de sus puestos que puedan definir.

Principio de evaluacin de los administradores .Mientras mas clara sea

la identificacin de objetivos verificables y actividades administrativas requeridas,

ms precisa podr ser la evaluacin de los administradores con bases en esos
criterios.

Principio de competencia abierta. Cuanto mayor sea el compromiso de una

empresa con el aseguramiento de la administracin de calidad mas alentara la

competencia abierta de todos los candidatos a puestos administrativos.

Principio de capacitacin y desarrollo de los administradores. Cuanto

mayor sea la integracin de la capacitacin y desarrollo de los administradores al

proceso

administrativo

y los objetivos de la empresa, ms eficaces sern los

programas y actividades de desarrollo.

Principio

de objetivos de

capacitacin.

Entre ms precisa sea la

formulacin de los objetivos de capacitacin, mas posibilidades habr de cumplirlos.

Principio de desarrollo permanente. Mientras mayor sea el compromiso de

una empresa con la excelencia administrativa, ms exigir de sus administradores

la prctica del auto desarrollo permanente.14

8.3.4 Direccin
Es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

a)

14

Factores humanos en la administracin

Ibid 15, Pg. 378, 476-477

15
Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre
una organizacin y otra , los individuos involucrados tambin poseen necesidades
y objetivos especialmente importantes para ellos. Por lo tanto los administradores
deben conocer los papeles que asume la gente, as como la individualidad y
personalidad de esta:

Multiplicidad de papeles: Los individuos son mucho ms que un nmero de

factor de produccin en los planes administrativos.

Las personas promedios no existen: Los individuos actan en diferentes

papeles, pero al mismo tiempo cada uno de ellos es diferente.

Importancia de la igualdad de personal: Administrar supone

objetivos

empresariales .Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo

nunca deben daar la dignidad de las personas.

Consideracin de la persona en su integridad: No se puede hablar de la

naturaleza de la gente sin considerar a la persona en su integridad, y no solo

caractersticas especificas como conocimientos; actitudes, habilidades o rasgos de
personalidad.15
b)

Motivacin

Las motivaciones

humanas se basan

en necesidades, ya sean

conciente o

inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias,

como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueo y abrigo. Otras
pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el status, la asociacin con
los dems y la afirmacin personal.
c)

Teora de la jerarqua de las necesidades

Una de las ms conocidas teoras sobre la motivacin es la teora de la jerarqua de

las necesidades propuesta por Abraham Maslow. Maslow concibi las necesidades
humana bajo la forma de humanas bajo la forma de una jerarqua , la cual va de
abajo hacia arriba, y concluyo que una vez satisfecha una serie de necesidades,
estas dejan de fungir como motivadores.

d)
15

Jerarqua de las necesidades

Ibid 15, Pg.298-302

16
Las necesidades humanas bsicas que Maslow coloco en orden ascendente de
importancia son las siguientes:

Necesidades Fisiolgicas: Estas son las necesidades bsicas para el

sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueo.

Necesidades de seguridad: Estas son las necesidades para librarse de

riesgos fsicos y de temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos.

Necesidades de asociacin o aceptacin: En tanto que seres sociales, los

individuaos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los

dems.

Necesidades de estimacin: De acuerdo con Maslow, una vez

personas

satisfacen sus necesidades

que las

de pertenencia, tienden a desear

la

estimacin tanto propia como de los dems.

Necesidad de autorrealizacin. Maslow

considero

a esta como la

necesidad ms alta de su jerarqua. Se trata de llegar a ser lo que es capaz de ser;

de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.
e)

Principios bsicos para la direccin

Principio

de Armona de objetivos. Cuanto ms sean capaces los

administradores de armonizar las metas personales de los individuos con las metas
de la empresa, tanto ms eficaz y eficiente ser esta.16

Principio de motivacin. Puesto que la motivacin no reduce a una cuestin

de causa

y efecto, entre ms cuidadosamente

evalen los administradores la

estructura de recompensas, la consideren desde el punto de vista situacional y de

contingencia y la integren en el sistema total de la administracin, ms eficaz ser
un programa motivacional.

Principio de liderazgo. Dado que las personas tienden a seguir a quien , a

su entender, les ofrece medios para satisfacer sus metas personales , mientras
mejor comprendan los administradores que motiva a sus su subordinados.

16

Ibid 15, Pg. 616-617

17

Principio de claridad de la comunicacin. La comunicacin tiende a ser

clara cuando se le expresa en un lenguaje y se le transmite de tal manera que

pueda ser comprendida por el receptor.

Principio de integridad de la comunicacin. Cuando mayor se a la

integridad y consistencia de los mensajes escritos, orales y no verbales, as como de

la conducta moral del emisor, tanto mayor

ser la aceptacin del

mensaje del

receptor.

Principio de complementariedad de la organizacin informal. La

comunicacin tiende a ser ms eficaz cuando

los administradores

utilizan la

organizacin informal para complementar los cambios s de la organizacin formal.17

8.3.5 Control
Es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido
lo objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.

a)

El proceso bsico del control

Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trtese de

dinero en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del
producto o cualquier otra cosa. El proceso bsico de control implica tres pasos:

Establecimiento de normas

Medicin del desempeo

Correccin de las variaciones

b)

Principios bsicos para el control

Propsito del control. La funcin del control es de garantizar el xito de los

planes mediante la detencin de las desviaciones respecto de ellos y la disposicin

de una base para emprender acciones
indeseables potenciales o reales.

17

Ibid 15, Pg. 616-617

destinadas a corregir desviaciones

18

Principio de Controles dirigidos al futuro. A causa de los rezagos en el

sistema total de control, cuanto ms se base un sistema de control en la correccin

anticipante en lugar de en la simple retroalimentacin de informacin, mayores
oportunidades tendrn los administradores para percibir, antes de que ocurran,
desviaciones

indeseables respecto a los planes

y para emprender

a tiempo

acciones destinadas a prevenirlas.

Principio de Responsabilidad de control. La responsabilidad bsica sobre

el ejercicio del control recae en el administrador encargado del desempeo de los

planes particulares implicados.

Principio de Eficiencia de los controles. Las tcnicas y mtodos del control

son eficientes

si sirven para detectar y

aclarar la naturaleza

y causa de

desviaciones respectos de los planes con un mnimo de costo u otras consecuencias

inesperadas.

Principio de Control Preventivo. Cuanto mayor se ala calidad de los

administradores en un sistema administrativo, menos necesidad habr de controles

directos.

Principio de Reflejo de planes. Mientras ms claros, completos e integrados

sean los planes y mejor sea el diseo de los controles a fin de que sean reflejo de
esos planes, mas eficazmente respondern lo controles a las necesidades de los
administradores.

Principio de Adecuacin organizacional. Cuanto ms clara, completa e

integrada sea una estructura organizacional y mejor sea el diseo de los controles a
fin de que reflejen el punto de la estructura organizacional en el que

recae la

responsabilidad sobre las acciones, tanto ms facilitarn los controles

de la

correccin de desviaciones respecto de los planes.

Principio de Individualizacin de los controles. Entre ms comprensibles

sean las tcnicas e informacin de control para los administradores en lo individual

que deben utilizarlas, ms se les usar y ms resultaran en un control eficaz.

Principio de Normas. El control eficaz requiere de normas

precisas y adecuadas.

objetivas,

19

Principio de Control de puntos crticos. El control eficaz implica especial

atencin a los factores crticos par la evaluacin del desempeo con base en los
planes.

Principio de Excepcin. Mientras mas concentren los administradores sus

esfuerzos

de control en excepciones significativas, ms eficientes sern

los

resultados de su control.

Principio de Flexibilidad de los controles. Para que los controles sigan

siendo eficaces a pesar de fallas o de cambios imprevistos de planes se requiere

flexibilidad en su diseo.

Principio de Accin. El control solo se justifica si las desviaciones respecto

de los planes son corregidas mediante una planeacion, organizacin, integracin

de personal y direcciones adecuadas.18

B.

PLANEACIN

1.

Generalidades

Ninguna empresa puede alcanzar buen xito si no tiene una administracin

competente. Es un proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeacin a
largo plazo; sta, a menudo, es simplemente la extrapolacin de tendencias
comerciales actuales. Prever es ms que tratar de anticiparse al futuro y prepararse
en forma apropiada; implica la conviccin de que lo que se est haciendo puede
influir en los aspectos del futuro y modificarlos.

2.

Definiciones

2.1

La Planeacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms

apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin. 19

18

Ibid 15, Pg. 636-759

Planeacin Estratgica Aplicada, Leonardo Goodstein, Timothy M Nolan, J. William, Primera edicin, Mc Graw Hill
Colombia 1998. Pg.5
19

20
2.2

La Planeacin implica pensar con anticipacin en las metas y acciones, y

basar esos actos en algn mtodo, plan o lgica; estos establecen los objetivos de la
organizacin y establecen los procedimientos idneos para alcanzarlos.20
2.3

Planeacin es la funcin que tiene por objeto fijar el curso concreto de accin

que ha de seguir, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia

de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y numero necesarios
para su realizacin.21

3.

Importancia de la Planeacin

3.1

La eficiencia es un resultado del orden, no puede venir del acaso ni de la

improvisacin.
3.2

As como en la parte dinmica lo central es dirigir, en la parte mecnica lo

bsico es planear: si administrar es realizar a travs de otros, se necesita primero

hacer planes sobre la forma en que esa accin habr de coordinarse.
3.3

El objetivo (sealado en la previsin) sera infecundo si los planes no lo

detallaran para que pueda ser realizado ntegra y eficazmente; lo que en la previsin
se descubri como posible y conveniente, se afama y corrige en la planeacin.
3.4

Todo plan tiende a ser econmico; aunque no d esa impresin porque

cualquier plan consume tiempo, que por lo distante de su realizacin puede parecer
innecesario e infecundo.
3.5

Todo control es imposible si no se compara con un plan previo. Sin plan se

trabaja a ciegas.

4.

Propsito de la Planeacin

La planeacin implica seleccionar misiones y objetivos as como las acciones

necesarias para cumplirlos y requiere toma de decisiones y elegir cursos de accin
de diversas alternativas.

20
Desarrollo de Habilidades Directivas, Juan Jos Huerta y Gerardo Rodrguez, Primera Edicin, Pearson Prentice Hall.,
Mxico 2006. Pg. 1
21
Ibid 13, Pg.100

21
4.1

Determinar lo que debe hacerse .Esta semana, o este mes, o este ao,

para estar en una situacin satisfactoria la semana prxima, o el mes prximo o

cinco aos ms adelante.
4.2

La planeacin no se relaciona con futuras decisiones, sino con el impacto

futuro de presentes decisiones.

4.3

En la planeacin debe trabajarse con el respaldo de los objetivos para

determinar lo que debe realizarse para alcanzar esos mismos objetivos a una fecha
especfica.
La planeacin no intenta eliminar el riesgo .Esencial para el progreso, pero asegura
que los riesgos naturales sean tomados en el tiempo correcto.
Planear es intentar prevenir crisis por aparecer; las series continuas de crisis por lo
general indican una pobre planeacin.
El objetivo no es el desarrollo de un plan, sino el establecimiento de un proceso de
planeacin como una parte rutinaria de la administracin.22

5.

Tipos de Planes

5.1

Planes especficos y Planes direccionales

Los planes especficos tienen objetivos claramente definidos. No existe ambigedad

ni problema alguno derivado de posibles errores de interpretacin.
Pero tienen el inconveniente de que requieren un grado de claridad y un sentido de
previsibilidad que frecuentemente no existen. Por su parte, los planes direccionales
definen guas de tipo general. No obligan a los gerentes a seguir determinados
cursos de accin y se aplican cuando la incertidumbre es alta, por lo que la
administracin tiene que ser flexible para responder a posibles cambios inesperados.

5.2

Planes estratgicos y Planes operacionales

Planes aplicables a toda la organizacin, que establecen los objetivos generales de

la misma y con los cuales se intenta posicionar a sta en funcin de su ambiente se
denominan planes estratgicos.

22

Planeacin y Organizacin de Empresas, Guillermo Ceja, 8 edicin, Mc Graw Hill, Mxico 1994 Pg. 12-22

22
El alcance de los planes estratgicos por lo general abarca a toda la organizacin.
Por otra parte los planes que especifican los detalles de cmo debern lograrse los
objetivos generales se conocen como planes operacionales.
Los planes estratgicos tambin se diferencian de los operacionales en el horizonte
del tiempo, ya que los primeros suelen considerar varios aos. En cambio, los planes
operacionales por lo regular tienen un plazo de un ao.
Dentro de los planes operacionales estn: 1) los temporales o de uso nico, que
son cursos de accin, detalles, que con toda probabilidad no se repetirn de la
misma forma en el futuro, y se encuentran en los programas, presupuestos y
proyectos; 2) los fijos o permanentes, que son proyectos de carcter continuo que
constituyen una gua para las actividades que se realizan en forma repetitiva en la
organizacin e incluyen polticas, reglas y procedimientos23.

6.

Tcnicas de la Planeacin

Son instrumentos tcnicos que ayudan a los gerentes en la formulacin,

presentacin, ejecucin y control de los planes; Permitiendo el uso ptimo de los
recursos y lograr los objetivos propuestos.

El empleo de estas tcnicas permite tomar en consideracin variables que influyen

en el proceso de planeacin, ayudando de esta forma a conformar planes eficientes,
capaces de minimizar los riesgos de la empresa.

a)

Tcnicas ms utilizadas:
Grfico de Gantt (Henry L. Gantt) O Calendarizacion

Mtodo grfico de planeacin y control que permita a los gerentes contemplar las
fases de inicio y terminacin de diversas actividades.
Se trata de un grfico de barras, donde la longitud de cada barra representa la
duracin en das, semanas, meses o aos de la actividad cuyo nmero aparece a la
izquierda y a la misma altura de la barra.

23

Ibid 24, Pg. 6

23
La utilidad de este grfico radica en que seala la frecuencia en que debe ejecutarse
cierto nmero de actividades en base a la duracin de cada una de las mismas.

Diagrama de anlisis de proceso

Es la representacin grfica de la trayectoria seguida en la elaboracin de un

producto o actividades, y en el cual se sealan todas las acciones que se llevaran a
cabo, mediante el uso de los smbolos correspondientes.

Diagramas de flujos (Diagramacin administrativa)

Un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje grfico incoherente o no

convencional transmite un mal mensaje o es ineficaz comprender el proceso que se
pretende estudiar.
De ello surge la necesidad de concebir y admitir determinados smbolos a los que se
les confiere un significado preciso y convertir tambin en determinadas reglas en
cuanto a su aplicacin.

Los pronsticos:

Son conjeturas de una situacin futura, considerando que se presentan ciertos datos
conocidos; es una opcin sobre lo que puede suceder.
(Mnimos cuadrados, mtodo incremental, mtodo de tendencias)

7.

Proceso de la Planeacin

El proceso de planeacin no es necesariamente sencillo, pero tampoco es tan difcil

o complicado como uno puede imaginarse, si no se ha participado en l.
Siendo la planeacin un proceso mediante el cual se investiga hacia dnde se dirige
la empresa, con qu medios, siguiendo qu pasos y en cunto tiempo, su proceso
comienza con:

Una minuciosa inspeccin de los hechos presentes, pasados y una estimacin

del futuro, tanto de situaciones externas como internas de la empresa, para que con
base en esa informacin se conozcan los antecedentes y los diferentes elementos
que debern considerarse.

La determinacin de los objetivos es fundamental, ya que obteniendo claridad

y precisin en este concepto los dems pasos se facilitan notablemente.

24

La elaboracin de cursos alternativos de accin para alcanzar los objetivos

fijados.

Cada uno de los cursos alternativos contendr sus polticas, procedimientos,

programas y presupuestos, de tal forma que puedan aplicarse y llevarse a cabo

cualquiera de ellos en el momento oportuno.

C.

EMPOWERMENT

1. Generalidades
En la actualidad las empresas buscan maximizar sus recursos para ser ms
eficientes en sus operaciones. El logro de esta meta no es fcil hoy en da, y
precisamente por esto se han desarrollado varias herramientas destinadas a brindar
el apoyo necesario a las organizaciones para cumplir con su objetivo.
Una herramienta que ayuda a las empresas a ser ms eficientes es el
Empowerment; las empresas necesitan actuar y brindar una accin rpida a las
situaciones que se les presentan en las labores cotidianas.

2. Antecedentes del Empowerment

Hacia 1960 se empez a gestar en el Japn los primeros indicios de participacin
laboral por medio de grupos de trabajo. En ese ao, los asesores estadounidenses
Deming y Jurn, introdujeron el concepto de los Crculos de Control de Calidad en
varias industrias japonesas.
El concepto se basaba en gran medida en las investigaciones de carcter conductual
que se haban llevado a cabo en industrias y universidades estadounidenses.
En 1980 la mayora de empresas japonesas y estadounidenses haban puesto en
marcha sistemas de trabajo basados en los equipos de trabajo; y en la dcada de
1990,

se aplicaron con xito en diversos pases asiticos, en el occidente

industrializado, y en varias corporaciones que estn logrando notables xitos en

pases como Chile, Mxico y Colombia.

25
La teora del Empowerment nace como complemento del cambio organizacional,
como lo son Calidad Total, Reingeniera y JIT, en el Ao 1988; promovida por los
expertos Ken Blanchard y Pal Hersey.
Sin embargo aos atrs ya se haba mencionado por ellos mismos el trmino Auto
liderazgo, que es su equivalente y el nico sustituto de liderazgo puro.
Los directivos que provenan de reas cientficas eran una opcin correcta para
organizar y controlar las grandes burocracias de los aos 20 y 30, el empowerment
se ha convertido en la filosofa necesaria para dirigir la organizacin del siglo XXI

3.

Definicin del Empowerment

El Empowerment es un proceso iniciado por los gerentes que capta las ideas

y los deseos de todos los empleados de la empresa permitindoles que desarrollen

la totalidad de sus talentos y habilidades para la consecucin de las metas de la
empresa y sus propias metas de trabajo y desarrollo profesional.24

Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la

organizacin y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y

compromiso para servir mejor al cliente. 25

Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles

de la organizacin tiene el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorizacin de sus superiores26

4.

Importancia del Empowerment

La importancia del Empowerment consiste en que es un proceso que mejorar la

efectividad y el desempeo en los negocios, introducir cambios significativos en la
cultura y el clima de la organizacin y maximizar la utilizacin de las diferentes
capacidades de la gente.

24

Manual del Empowerment, Terry Wilson, Gestin 2000, Edicin lengua Castellana, Espaa 1997. Pg. 23
. Como Crear Empowerment, Rusell Robinson, Edit. Mac Graw Interamericana, Colombia. 1998
26
Ibid 5, Pg. 300
25

26
El Empowerment se centra en cambiar las culturas de una organizacin, es una
evolucin de los comportamientos y creencias que trasciende

las estructuras

organizacionales y las relaciones de informacin.

-El Empowerment favorece el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen
en los individuos; debido al diseo y la estructura de muchos oficios industriales y
comerciales, los empleados se han visto llevados a utilizar una pequea proporcin
de sus habilidades lo que ha supuesto, para muchos de ellos, una gran frustracin y
alineacin.
-El Empowerment tambin conlleva introducir el poder y toma de decisiones hasta los
niveles inferiores de la organizacin, llevando as a mejorar las relaciones con los
clientes y acelerar la resolucin de las quejas que estas pudieran tener.
-El Empowerment tambin ha contribuido en la introduccin de una mayor calidad.
Las personas a las que les a dado la misin directiva de calidad total y las tcnicas,
habilidades y metodologas para ocuparse de ellas a encontrado una mayor
satisfaccin e inters en su trabajo buscando mejoras27.

5.

Tcnicas de Empowerment

Los ideales nunca podrn cumplirse a menos que los directivos y empleados
dispongan de algunas tcnicas prcticas y as implementarlo en sus operaciones
diarias. No todas las tcnicas sern fciles de aplicar o aceptar y otras sern tcnicas
que ya han sido parte del vivir de las empresas aunque no aplicadas de la forma
idnea y correcta.
Cada una de estas tcnicas necesitan mirarse como un objetivo empresarial y
necesitan el apoyo total de la direccin para poderse aplicar. Las empresas utilizaran
las tcnicas que consideren apropiadas y as mejorar la cultura de la organizacin.
Entre las tcnicas se tiene:28

27
27

Ibid 28, Pg. 18

Ibid 28, Pg. 145

27
5.1

Paradigma Empresarial

El Empowerment comporta un cambio fundamental en la idea que los directivos

tienen sobre sus trabajos y la relacin con sus colaboradores.

Figura 2

Directivo

Miembros del equipo

Paradigma Empresarial de Dependencia

Fuente: Manual del Empowerment, Terry Wilson, Gestin 2000, Edicin lengua Castellana, Espaa 1997
Pg. 14

La figura 1 muestra el pensamiento empresarial tradicional que se puede resumir en

la frase Yo soy el directivo y estas personas trabajan para m.
El tringulo coloca al directivo en una posicin de ventaja psicolgica con respecto a
los que estn por debajo de l. El directivo ejerce el control con el total
consentimiento de la empresa.

Los miembros del equipo se ajustan a las indicaciones que da el director, y la libertad
y las opciones de que disponen para organizar y dirigir sus propios trabajos resultan
bastante limitadas. El directivo tiene todas las ideas y planifica todas las funciones de
los miembros del equipo, que dependen totalmente de l. No se les pide que piensen
ms all de su trabajo de cada da. Y, por consiguiente, esas personas se vuelven
introvertidas y hacen lo justo para satisfacer las demandas del directivo y poco ms.

28
Sin embargo, podemos adoptar otro paradigma que es lo contrario del paradigma de
dependencia.
Figura 3

Miembros del equipo

Directivo

Paradigma Empresarial de Empowerment

Fuente: Manual del Empowerment, Terry Wilson, Gestin 2000, Edicin lengua Castellana, Espaa 1997
Pg. 14

Aqu el paradigma puede resumirse en la frase Yo soy el directivo y trabajo para

estas personas. El supuesto subyacente de este enfoque es que el equipo y
sus miembros son competentes y perfectamente capaces de organizarse ellos
mismos. El papel del directivo se eleva a proveedor de recursos, visionario.
El directivo trabaja en los lmites del equipo asegurndose de que disponen de los
recursos necesarios para llevar a cabo sus tareas y de que cada uno de ellos se
adhiere a las expectativas y normas de la empresa. El directivo tambin gua al
equipo en su desarrollo asegurndose de que su papel encaja con los objetivos a
largo plazo de la empresa.
El cambio del paradigma de dependencia al paradigma de Empowerment no es tarea
fcil. Se requiere un cambio en la actitud general de la empresa y en las
percepciones y habilidades de cada directivo.

29
5.2

Cambio de Papel

El Empowerment requiere un cambio fundamental en el papel de cada uno de los

empleados de la empresa. Cualquier papel puede dividirse en funciones bsicas y
funciones de Empowerment.
Las funciones bsicas son las actividades rutinarias esenciales que conllevan cada
trabajo, como puede ser el que una persona de ventas visite a los clientes, la
secretaria que mecanografi las cartas y el directivo que organiza el presupuesto
anual del departamento. Estas funciones componen la casi totalidad, si no el todo,
del trabajo de una persona; pero slo consiguen que ese trabajo que se desarrolla se
haga siempre de la misma manera.
Las funciones de Empowerment mejoran el trabajo ayudando a que la persona acte
mejor o de manera diferente. En estas funciones se puede incluir actividades
rutinarias del da a da o nuevas actividades que hacen que el trabajo se lleve a cabo
de manera ms eficiente. El papel del Empowerment requiere un incremento del
nmero de funciones de una disminucin del nmero de funciones bsicas.
El incremento de funciones de Autodireccion en el papel de Empowerment se
consigue delegando las funciones bsicas a nuestros colaboradores que las
convertirn en funciones de Empowerment. Podrn llevarlas a cabo con mayor
eficacia que nosotros ya que conocen ms sobre el tema y tiene ms informacin
sobre el mismo que sus directivos o lderes de equipo. Las mejoras que se consiguen
y los beneficios son interminables si las funciones bsicas se delegan y las personas
tienen la libertad de llevarlas a cabo. Las funciones bsicas se ven reducidas a
medida que las personas se centran en la mejora y el progreso. Al separarnos del
tema, analizarlo y reflexionar sobre lo que hacemos, descubrimos la duplicacin, la
prdida de tiempo y esfuerzos y la burocracia innecesaria. Quizs el mayor beneficio
de cambiar de funciones bsicas a funciones de Empowerment resida en el
Empowerment del individuo. Muchos seres humanos tienen el deseo de conseguir y
de dar lo mejor de ellos mismos y hacer las cosas bien. Les gusta dedicarse a
actividades interesantes y motivadoras. Las funciones de Empowerment introducen
estos factores en el trabajo de las personas. Se les permite que alcancen nuevos
retos, que exploren y tomen nuevas responsabilidades.

30
5.3

Defensores del Empowerment

El comportamiento humano es contagioso y propenso a imitaciones. Y es ms

probable que un modelo de comportamiento lo imite las personas de una empresa si
lo desarrollan miembros respetados del equipo directivo.
Para que el Empowerment se acepte por toda la empresa los altos directivos deben
actuar como modelos y mostrar los principios del Empowerment en sus interacciones
diarias con los empleados de la empresa. El Empowerment nunca se extender por
una empresa si los ejecutivos y altos directivos se encierran en el piso superior de las
oficinas centrales y tiene un contacto mnimo con las personas que llevan a cabo las
funciones diarias. Deben mostrar que la empresa es ms abierta y no guarda
secretos, que ha aumentado la comunicacin, que hay ms libertad y que las
personas pueden tomar ms responsabilidades y llevar a cabo funciones ms
estimulantes.
Los altos directivos tambin debern mostrar, por la manera en que dirigirn, que
estn utilizando las prcticas del Empowerment, no cesando de explorar nuevos
mtodos de liberar los talentos latentes de su personal. El estilo de gestin
predominante debe basarse en el delegar, confiar, apoyar y guiar.

5.4

Delegar

Delegar es quizs el mecanismo ms importante para promover el Empowerment.

Como concepto existe desde que los seres humanos empezaron a crear empresas
que llevasen a cabo tareas que fuesen demasiado grandes para una sola persona.
Esta palabra debe haber aparecido en casi todos los libros de tcnicas de gestin
empresarial de los ltimos cincuenta aos, y sigue siendo tan importante como
siempre. Un directivo que delegue en su personal es el equivalente a la savia
corriendo por un rbol. Si la savia se corta, el rbol se seca y muere. Si el directivo
no delega, el personal se seca y muere. Delegar, derivar funciones, autoridad y
responsabilidades hacia el equipo y los individuos, puede parecer algo sencillo y sin
complicaciones pero es una de las disciplinas de gestin ms difciles de adquirir y
conlleva muchos problemas si no se lleva a cabo correctamente y con gran intuicin.

31
Para que el acto de delegar sea eficaz las personas sobre las que se delegan deben
poseer las habilidades y la madurez necesarias para llevar a cabo esas funciones.
Los directivos pueden pasar fcilmente parte de sus funciones a otras personas.
Pero esto no consiste en delegar, ya que puede haber errores y actuaciones pobres.
Antes de delegar, los directivos deben asegurarse de que las personas sobre las que
van a delegar parte de sus funciones, tienen los conocimientos tcnicos y la
formacin necesaria para que las posibilidades de que completen esas funciones con
xito sean mayores.
Delegar con eficacia tambin requiere una gran confianza entre el directivo y los
miembros del equipo. Es una relacin en dos direcciones. El directivo debe estar
seguro de que delegar esas funciones no va a causar problemas ni har estragos en
la empresa. Los miembros del equipo deben sentir que tienen el apoyo y el nimo del
directivo a la hora de llevar a cabo las funciones delegadas, y que no les van a
abandonar y hacer sufrir las consecuencias de su error.
Delegar tambin con lleva que el directivo sirva de gua en las funciones y reciba
rpidamente la retroalimentacin de los resultados de las acciones de sus
subordinados. El directivo tiene que percibir las necesidades de los individuos a
medida que analiza las situaciones y planifica las acciones y debe intuir cundo
acercarse y ofrecer su consejo y cundo mantenerse al margen. Una vez que se han
tomado las decisiones pertinentes y se han implementado, el directivo deber dar su
valoracin sobre la eficacia de las decisiones. Esta retroalimentacin permitir que
los individuos modifiquen su enfoque y tomen las medidas para corregir los posibles
errores.

5.5

Dirigir Paseando

El Empowerment florece en una atmsfera de apertura, buenas comunicaciones y

confianza. Las personas necesitan sentirse parte de una empresa que les importa.
Es algo esencial que los altos directivos se dejen ver. Es importante definir
claramente qu implica y qu no implica que los directivos se paseen por la empresa.
Dirigir paseando no significa que los altos directivos vayan a tomar ahora las
responsabilidades que tienen los directivos medios y tomar decisiones en su nombre.

32
Cualquier persona que se acerque a un alto directivo mientras est paseando por la
empresa y le pida que tome alguna decisin con respecto a un tema ser enviada a
su inmediato superior o al jefe de equipo. El objetivo principal de que los directivos
paseen por la empresa es acortar las lneas de comunicacin entre los niveles de la
empresa, romper las barreras y desarrollar una mayor comprensin y cohesin en la
empresa. Una de las razones sera tal vez las presiones del negocio. Esas horas
paseando por la empresa, sera preferible invertirlas en reuniones o atendiendo las
finanzas. Otras razones estaran relacionadas con la personalidad y las habilidades
del directivo.
Algunos temen enfrentarse a situaciones informales

diferentes a las reuniones

normales de la empresa o a las discusiones, o no son muy buenos a la hora de

relacionarse con las personas por lo que no buscan esa interaccin. Aunque el
hecho de que los directivos se paseen por la empresa nunca crear una empresa
con Empowerment, pero ser un factor importante que se aade a una cultura de
cambio.

5.6

Rotacin de puestos de trabajo

La rotacin de puestos de trabajo ocurre cuando una persona lleva a cabo todo o
parte del trabajo de otra persona durante un periodo de tiempo. Puede ser que dos
miembros del equipo de la seccin de contabilidad intercambien sus trabajos durante
seis meses o que el jefe del equipo le pida a un miembro del equipo que organice y
dirija las reuniones durante un ao. La rotacin de trabajo puede ofrecer un valor
aadido de Empowerment proporcionando a las personas nuevas responsabilidades,
formacin y experiencia en nuevas funciones y habilidades que les permita alcanzar
un ascenso.
A primera vista la rotacin de trabajo parece ser una tcnica muy sencilla de
Empowerment pero requiere una planificacin adecuada. Ambos participantes han
de ponerse de acuerdo con los objetivos principales de ese intercambio de trabajo.
Los participantes deben ver esa transferencia como parte integral de su desarrollo
profesional a largo plazo y no como una moda pasajera.

33
El intercambio de trabajo tambin debe de contar con la aceptacin de todos los
miembros de cualquier equipo de trabajo que se vean afectados. Los miembros del
equipo tendrn el deber de ayudar y formar al nuevo miembro y ello puede causar
interrupciones en su propio trabajo.
El Empowerment de rotacin de trabajos no tiene que tener lugar nicamente dentro
del mbito de la empresa. Se puede llegar a acuerdos con los proveedores, clientes
y otras empresas asociadas. Los individuos dispondrn de una excelente
oportunidad de ampliar su visin y conseguir nuevas habilidades al tiempo que se
creara una relacin de colaboracin ms estrecha entre dos empresas.
Si queremos que el intercambio de trabajo sea eficaz necesitaremos una poltica
progresista de desarrollo personal que pueda responder a las nuevas aspiraciones
del personal. Las personas se desarrollaran y crecern y debern integrarse en
nuevas funciones y trabajos mas estimulantes. Es intil

desarrollar y ofrecer

capacidad de decisin y auto direccin a las personas para no permitirles que no

utilicen sus habilidades, ya que pueden provocar un sentimiento de frustracin y
resentimiento y una actitud negativa hacia la iniciativa de rotacin de trabajos.
La rotacin de trabajos es una tcnica que evita que las personas paseen demasiado
tiempo haciendo un solo trabajo, estancndose en lo mismo y perdiendo toda su
eficacia.

En muchas empresas solo se ha aplicado a los diferentes grados de

ejecutivos

y a las personas que se consideraban

tenan un gran potencial

profesional.

5.7

Evaluaciones de Desarrollo

El Empowerment requiere el desarrollo de cada uno de los empleados de la

empresa. En muchas empresas la atencin del desarrollo se ha visto confinada tan
slo a los directivos y al personal encargado de las tareas de supervisin. Los
directivos tienen carreras profesionales, los trabajadores tienen empleos. Se espera
que los directivos progresen y asciendan en la jerarqua segn su motivacin y sus
habilidades. Los directivos de xito ascienden de ser ejecutivos medios a ser altos
directivos y directores en un periodo de varios aos.

34
Algunos directivos menos ambiciosos ascienden uno o dos niveles en la jerarqua.
En muchas empresas la evaluacin de desarrollo es de gran importancia en este
proceso. La evaluacin tiene lugar generalmente cada tres meses, cada seis meses,
o cada ao entre el directivo y su jefe. Se valora la actuacin y se planifica el
desarrollo y progresin futura del directivo. Las empresas tienen una poltica de
desarrollo de directivos y un director de desarrollo de directivos que se encarga de
intensificar la actuacin de los directivos y ayudarles en su progresin profesional. En
la empresa con Empowerment se presta el mismo nivel de atencin a todos los
empleados.

5.8

Autodireccin

Una empresa que se ha embarcado en el proceso de Empowerment deber animar a

individuos y equipos para que practiquen la Autodireccin. La Autodireccin es
consecuencias inmediatas del Empowerment, pero no tiene lugar a menos que los
directivos liberen el control que ejercen sobre los individuos y los equipos de trabajo.
Es preciso, pues, Establecer en las primeras discusiones sobre el tema qu significa
exactamente la autodireccin y qu grado de libertad tendrn las personas a la hora
de tomar decisiones. Ninguna empresa puede permitir

que sus empleados

dispongan de libertad total -a que el resultado sera la anarqua. Sin embargo, las
personas deberan tener la suficiente libertad para dirigir sus propios trabajos y tener
voz y voto en el diseo de su entorno laboral. Las empresas deberan definir su nivel
de empowerment antes de discutir qu significa la autodireccin. Muchas empresas
permiten que los individuos y equipos negocien y se pongan de acuerdo para
establecer los objetivos y determinar la manera en que deben conseguirlos. Sus
mtodos de operacin debern, no obstante ajustarse a los procedimientos
establecidos y las especificaciones de calidad.
La autodireccin tambin anima a las personas para que desarrollen muchas nuevas
habilidades con el objetivo de llevar a cabo sus trabajos de la manera ms efectiva
posible. Sin la direccin o el control del directivo, o del supervisor, tienen que
aprender las habilidades que se han utilizado para dirigirles.

35
Es posible que los individuos ya tengan el nivel suficiente de estas habilidades pero
todava pueden necesitar ayuda, gua y formacin para utilizarlas con la mayor
eficacia.
Los directivos que estn introduciendo la autodireccin en sus equipos debern
tambin desarrollar diferentes papeles y nuevas habilidades para operar de manera
eficaz. Tendrn que dirigir los lmites de sus equipos y convertirse en facilitadores,
proveedores de recursos, negociadores y consejeros.
Los directivos tambin tendrn que desarrollar una perspectiva a largo plazo de sus
secciones/departamentos y orientar sus esfuerzos hacia la mejora. Debern
encontrar mtodos de gestin ms efectivos que produzcan beneficios adicionales
para los clientes y una mayor calidad de producto/servicio.

5.9

Equipos de proyectos

Estos equipos reciben diferentes nombres, equipos de mejora, tripulaciones de

bombarderos, etc. Sin tener en cuenta su nombre, todos tienen una funcin similar
dentro de la empresa.
Los equipos de proyecto renen las habilidades y los talentos de un grupo de
personas para examinar algn aspecto del funcionamiento de la empresa. Tambin
pueden estar responsabilizados de la implementacin de las soluciones que
recomienden.
Los equipos de proyecto pueden recibir formacin extensiva en tcnicas de solucin
de problemas, trabajo en equipo, recogida de datos, planificacin y organizacin
antes de empezar sus funciones.
La formacin se disea para asegurar que el equipo disponga de las habilidades
necesarias para llevar a cabo su funcin y ser lo ms eficaces posible. Aunque no se
ha inventado nada nuevo sobre equipos de proyecto se utilizan en casi la totalidad
de las empresas de una manera u otra, utilizarlos para dar Empowerment a la
empresa y sus empleados es una funcin interesante.

36
Los equipos de proyecto pueden ayudar al Empowerment de dos maneras bsicas:

En primer lugar, pueden formar equipos crosfuncionales y darles el poder de

implementar sus soluciones, pueden romper las barreras burocrticas y
facilitar una mayor comprensin y una mayor cooperacin entre las diferentes
funciones.

En segundo lugar los miembros del equipo de proyectos tienen que romper
con sus reducidas perspectivas de trabajo y atender los temas globales de la
empresa.

6.

rea de aplicacin del Empowerment

El campo de aplicacin del Empowerment es amplio, ya que puede aplicarse a

cualquier tipo de empresa y en sus diferentes reas funcionales. Esto se debe a que
el principal recurso de la empresa es la fuerza laboral la cual no puede faltar en
ninguna de las organizaciones. Muchas empresas no tendrn xito sin la
participacin de a gente, por ello es importante el involucramiento de los empleados,
para que tomen la iniciativa y se comprometan ms con el xito o el fracaso de la
empresa. Para que esto se lleve a cabo est el Empowerment. el cual es el proceso
que asegura tal involucramiento y a creacin del cambio. La aplicacin del
Empowerment traer cambios en la forma de trabajar de determinada rea funcional:
el cambio dentro de una empresa por pequeo que sea su campo de aplicacin
exige una coordinacin continua desde la cima de la organizacin.

7.

Implicaciones del Empowerment

Las implicaciones son las reas de trabajo para el Empowerment como lo es la

Gerencia, la motivacin, y el trabajo en equipo:
7.1 Gerencia
En la organizacin con Empowerment la unidad bsica no es como en la
organizacin tradicional, un empleado que logra resultados, sino un equipo de
personas coordinadas.

37
El lder del equipo no es la persona que manda, quien da las rdenes y diga qu
hacer y qu no, en un equipo con Empowerment el lder es el encargado del
desarrollo personal de cada miembro, de tal forma que crea el ambiente laboral para
lograr los resultados deseados. A ste nuevo tipo de lder Cynthia Scott y Dennis
Jaffe lo llaman: Lder Facilitador29

Un lder facilitador ve la necesidad de establecer un clima adecuado para el

desempeo del equipo, ya que esto es una habilidad importante para crear
Empowerment.

A continuacin se presentan algunas diferencias entre un lder con

Empowerment y un lder tradicional:
Cuadro 7
Lder sin Empowerment

Lder con Empowerment

1. Ordena que hacer.

7. Facilita el descubrimiento del grupo.

2. Asume que sabe como se hacen las

8. Pide ayuda a los dems.

cosas.
3. Tiene dificultad de hacer correcciones
a medio camino.
4. Mantiene el control, toda la

9. Es flexible, fcil de cambiar de

direccin.
10. No trata de mantener el control. Delega
y deja que la gente sea libre para hacer

responsabilidad y la autoridad de

las cosas a su modo. Comparte la

actuar.

responsabilidad y la autoridad de

5. No espera mucho de sus empleados.

6. Es una persona reactiva al cambio.

actuar.
11. Siempre espera ms de la gente, los
ayuda a aprender y a desarrollar sus
habilidades.

12. Es una persona preactiva, dispuesta a

cambiar.
Fuente: Empowerment, como otorgar poder a su equipo de trabajo scout, cynthia, 1994 Pg. 24

29

Empowerment como otorgar poder y autoridad a su equipo de trabajo, Scout Cynthia; Jaffe Dennos 1
edicin, 1994. Pg.40

38

Un cambio que est ocurriendo en algunas organizaciones es que cada vez hay
menos niveles jerrquicos, las organizaciones con modelo piramidal estn
terminndose y en ste proceso el papel de los mandos medios est
transformndose. Los niveles medios no slo deben supervisar, adems deben
ayudar al personal a aprender, crecer y desarrollarse, al trabajar en conjunto, esto es
vital, debido a que la gerencia media se encuentra en peligro de desaparecer sino no
se adapta al nuevo clima organizacional.

7.2 Motivacin.
Para motivar al personal, los gerentes con Empowerment involucran y comprometen
a los empleados en las tareas que tienen que realizar, no ejercen presin para que
las desarrollen. El gerente con Empowerment tiene otra visin, que consiste en
disear.
Muchas veces lo que el gerente cree que motiva a sus empleados son motivadores
totalmente diferentes a los que su personal desea.
Los motivadores primarios de los lugares de trabajo con Empowerment son los que
Cynthia Scott y Dennis Jaffe llaman: VIP, Validacin, Informacin y Participacin30.
Validacin:

Respeto a los empleados como personas

Flexibilidad para cubrir las necesidades personales

Fomentar el aprendizaje, el crecimiento y habilidades nuevas

Informacin:

Conocer por qu se hacen las cosas

Obtener informacin interna acerca de la compaa

Participacin:

Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo

Intervencin en las decisiones que los afectan

30

Idem 33, Pg. 44

39
Al observar la lista anterior, los recursos para un equipo de trabajo pueden estar
disponibles en la empresa, ya que cualquier gerente tiene la capacidad de
proporcionar respeto, informacin y participacin en su lugar de trabajo.
Para crear un ambiente laboral con Empowerment es necesario explorar entre estos
motivadores, lo que significa que es mucho ms fcil que los empleados realicen un
buen trabajo si se sienten que se les toma en cuenta, si conocen del por qu estn
haciendo algo y si pueden decidir la mejor forma de desarrollar el trabajo.

7.3

Trabajo En Equipo.

En un lugar dnde se est desarrollando el Empowerment necesariamente tiene que

existir la formacin de equipos de trabajo.
Un equipo con Empowerment es uno que se ve a s mismo como una unidad, que
sabe claramente hacia donde se dirige y que comparte las cualidades centrales del
trabajo, poder, habilidades, control, autoridad y recompensas
Los equipos con Empowerment comparten el liderazgo; colaboran en el
mejoramiento continuo del proceso de trabajo; planean y toman decisiones
relacionadas con los mtodos de trabajo, las prioridades y las tareas, y resuelven los
aspectos que presentan dificultades.
La diferencia de trabajar con Empowerment es la relacin directa existente entre
gerentes y subalternos, por lo que las relaciones que los empleados hacen en su
trabajo es considerado el eje central donde gira el Empowerment.
A los equipos de trabajo con Empowerment se les conoce como: Equipos
Autodirigidos, los cuales son un nuevo estilo de administracin que no presupone
que los gerentes son los nicos que deben tomar las decisiones.
La diferencia entre un equipo autodirigido y un equipo tradicional de trabajo estriba
en que el equipo autodirigido aprovecha y desarrolla ventajas competitivas a partir de
los talentos, habilidades, ideas y experiencias de todos los miembros del equipo,
debido a que los equipos con Empowerment estn formados por individuos
responsables de un producto, servicio o proceso global de trabajo, a diferencia del
grupo de trabajo tradicional, en el cual se originan pocas responsabilidades.

40
8. Liderazgo Empresarial
8.1 Definicin de Liderazgo:
Liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. La
base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en
una organizacin.

31

No todos los lderes son gerentes y, a la inversa tampoco todos

los gerentes son lderes. La necesidad de influir (capacidad de ejercer fuerza moral
sobre las personas) existe fuera de la estructura formal de la organizacin, es tan
importante como la influencia formal y, algunas veces, ms importante an un lder
puede surgir en un grupo por nombramiento formal o sin el nombramiento.

8.2 Importancia del Liderazgo:

En los ltimos aos, el liderazgo ha venido tomando mayor importancia en todas las
reas de la vida, sobre todo en aquellas que deben de desarrollarse mediante la
participacin de varias personas. Es por esto que cada vez se realizan ms estudios
e investigaciones sobre el tema. Una de las ventajas que han logrado descubrir los
observadores del estudio del liderazgo es que ste puede desarrollarse en diversos
campos y su aplicacin ofrece mejores resultados, lo cual es provechoso para la
organizacin. Es por esto que los gerentes de hoy para tener un ambiente laboral
saludable, sus pilares fundamentales se centran en la participacin de todos los
miembros y la motivacin.
Ahora para obtener ms es necesario trabajar en equipo, tomar en cuenta los
objetivos, necesidades, visiones y misiones de los miembros del equipo, hacer un
adecuado uso del poder y de la autoridad, y todo esto llevar al lder al xito.

9.

Metodologa del Empowerment

El cambio del paradigma de dependencia al paradigma de Empowerment es una

tarea fcil que se realiza en poco tiempo. Se requiere de un cambio en la actitud
general de la empresa, en las percepciones y habilidades de cada directivo, siendo
extensiva y una re-educacin.

31

Comportamiento Organizacional, Robbins Stephen, 10 edicin, Pearson Educacin, Mxico 2004 Pg. 314

41
Existen diferentes mtodos o maneras de implementar el Empowerment en las
organizaciones. Ken Blanchard en su libro: Empowerment 3 claves para lograr que
el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa menciona una serie
de pasos a seguir para implementar el Empowerment en las empresas.
La principal decisin que se debe tomar es la de aceptar que se debe facultar a los
empleados para que estos trabajen con mayor nivel de motivacin y sientan suyo el
trabajo que realizan. Sin embargo llegar a este punto de facultar a las personas toma
su tiempo. Facultar es un cambio total de paradigma de la dirigencia.
Es un nuevo mtodo y significa cambiar las costumbres de las personas que tienen
el poder de decisin en la compaa.
Hay un concepto muy importante que hay que entender: facultar no es darle poder a
las personas, la gente ya lo tiene. La gente ya tiene poder por sus conocimientos y
motivacin. Facultar es liberar ese poder32.
Las tres claves para facultar a las personas en una empresa son tas
Siguientes33:
1. COMPARTIR INFORMACIN CON TODOS.
2. CREAR AUTONOMA POR MEDIO DE FRONTERAS.
3. REEMPLAZAR LA JERARQUA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.

a. Compartir informacin con todos.

Este es un concepto principalmente difcil de aceptar para los gerentes de
pensamiento tradicional, ya que el compartir informacin con los empleados de la
empresa supone vulnerabilidad frente a los subalternos.
La informacin permite a los empleados entender la situacin actual de la empresa
en trminos claros. De igual forma el compartir la informacin con todos los
empleados acaba con la manera de pensar jerrquica tradicional. Y el compartir la
informacin con los empleados los estimula para actuar como si fueran dueos de la
empresa.
32

Empowerment, tres claves para lograr para el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa
Ken Blanchard, 1 edicin , Grupo Editorial Norma, Espaa 2005 Pg. 2O

33

Ibid 36, Pg. 72

42
b. Crear autonoma por medio de fronteras
Autonoma: Control personal sobre el trabajo realizado por uno mismo. Las fronteras
para crear autonoma se refiere al desarrollo de guas de accin que permitan a los
empleados aprender nuevas maneras de pensar y trabajar juntos, as como tambin
para que no vuelvan a los viejos hbitos de cuando no estaban facultados.
Dichas fronteras se traducen en una misin, visin, y metas bien definidas: como
tambin las funciones y papeles que debe cumplir cada individuo siempre enfocado
al desarrollo de una organizacin facultada y con poder de decisin.

c. Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos.

En una empresa facultada, el paradigma de la toma de decisiones centralizada debe
desaparecer, la vieja jerarqua se debe de reemplazar por equipos de trabajo en
donde sus miembros se basen en las habilidades y conocimientos especializados
que poseen.
El papel principal de los equipos autodirigidos es tomar decisiones y ejecutarlas; se
busca ensear a los empleados a hacer cosas sin tener que depender de los
gerentes.

10.

Bases para crear Empowerment

El punto de partida para cualquier empresa que quiera proporcionar a sus empleados
capacidades de decisin y autogestin, es adoptar una filosofa general que sea fcil
de entender, un ejemplo de esto es el Empowerment.

Este es un proceso iniciado por los gerentes que busca desarrollar al mximo todas
las habilidades y talentos de los empleados para lograr alcanzar los objetivos y
metas de la empresa. Los altos directivos debern desarrollar modelos simples as
como el que se muestra a continuacin:

43
Figura 4

Fuente: Manual del Empowerment, Terry Wilson, Gestin 2000, Edicin Castellana, Espaa 1997 Pg. 24

El primer punto es el deseo de cambio y mejora dentro de la organizacin. Este

punto es muy importante debido que en gran medida el xito de las dems etapas se
debe a este deseo.
El segundo estadio o etapa es eliminar las restricciones que tienen los empleados
para desempear sus labores de una forma autnoma. En este paso la confianza por
parte de los directivos hacia los empleados es muy importante. En el tercer punto o
etapa los empleados ya habrn aceptado e identificado las libertades que les han
sido brindadas y este es el punto en el cual deben de tomar conciencia de propiedad
de su trabajo y de sus deberes. Una vez completado el estadio tres, se pasar al
estadio cuatro en el cual los trabajadores se interesarn ms por su trabajo y
comienzan a adquirir mayores responsabilidades dentro de la organizacin. En el
estadio cinco se empiezan a mostrar los resultados tangibles del Empowerment, de
todos los beneficios que han sido brindados a los empleados en los estadios
anteriores se observar una conducta de mayor rendimiento que llevar a una mayor
motivacin y por lo tanto un incremento en las metas y en los resultados.

44
En el estadio seis el comportamiento y actitudes de las personas es ms evidente
que en las etapas iniciales, la autoestima y el sentimiento de competencia se ve
incrementado en comparacin con la etapa anterior. En el estadio siete el individuo
ha crecido por encima de su trabajo y esta en la busca de nuevos retos, es el
momento de tomar mayores responsabilidades y de obtener mayores recompensas,
finalmente el crculo se ha completado.
Las empresas que buscan implementar el Empowerment en su organizacin deben
tomar en cuenta un cambio en los conceptos, la estructura, los procesos y la accin;
estos aspectos se deben ajustar a cuatro requisitos crticos organizacionales34:
1. Orientada hacia los clientes
2. Eficiente en costos
3. Rpida y flexible
4. Mejorar continuamente.

1. Orientada hacia los clientes.

En el pasado las empresas no se preocupaban demasiado por cuidar a los clientes,
ya que la competencia era moderada y principalmente local, los artculos que se
producan se consuman y los clientes no tenan mucho de donde escoger.

Pero hoy en da los consumidores se encuentran ms informados y existe una gran

variedad de productos disponibles y cualquier organizacin poco sensitiva a los
deseos y necesidades de los clientes estaba condenada a desaparecer pronto del
escenario.

2. Eficiente en Costos.
Los aumentos en costos, junto con las batallas de precios, han forzado a muchas
compaas a recortar sus mrgenes de ganancia. Hoy en da las compaas se ven
obligadas a hacer mucho ms con menos recursos para poder sobrevivir.

34

Ibid 36, Pg. 3

45

3. Rpida y flexible.
En las empresas todava impera el paradigma en que la toma de decisiones suba
por la jerarqua y les daba la responsabilidad nicamente a los gerentes, sin embargo
debido a la gran cantidad de tiempo que toma este mtodo, cuando la decisin ya
esta tomada los clientes ya se han marchado debido a lo burocrtico que resulta ser
esta forma de tomar decisiones, los clientes lo que quieren es que las personas con
las que tienen contacto sean las que tomen las decisiones, resuelvan los problemas
y acten sin demora.

4. Mejorar continuamente.
Una empresa con Empowerment tiene que ser ms gil y con menos niveles de
administracin, se debe liberar toda la energa creadora que existe dentro de la
compaa; todo el personal tiene que ser invitado a asumir responsabilidades y hacer
uso de sus destrezas y habilidades, todos necesitan sentirse facultados para realizar
el encargo de hacer la compaa ms considerada con los clientes y al mismo tiempo
financieramente sana.

11.

Ejemplos de empresas que han aplicado el Empowerment

11.1

Empowerment en el hotel Ritz-Carlton

El seor Horst Schulze presidente del hotel, promueve el Empowerment de los

empleados ya que el consideraba que as como son importantes los clientes, tambin
son importantes los empleados por lo que tenia que tratarlos con dignidad y respeto
para que el lema de la empresa fuera puesto en practica (Damas y caballero al
servicio de damas y caballeros)
Entre los cambios que realizo en sus empleados

se encuentra que el personal

pueda recurrir en gastos para la mejor atencin de los clientes sin tener que recurrir a
la autorizacin de su jefe, a fin de garantizar una pronta satisfaccin de los
huspedes.

46
Adems se alienta a los empleados a hacer recomendaciones de mejoras de calidad
con el fin de incluirlos en la toma de desiciones y as evitar las quejas de los clientes.
Segn Horst Schulze35, Tratar con respeto a empleados y clientes contribuyo a que
el hotel Ritz-Carlton se hiciera merecedor en Estados Unidos del prestigioso premio
de calidad Malcolm Baldrige.

11.2

Industrias Resistol

Las industrias Resistol (GIRSA) es un ejemplo de los beneficios que se obtiene al

implantar empowerment en su organizacin. La empresa buscaba que realmente
fueran capaces de producir con calidad, al mismo tiempo que fuera productiva,
competitiva y por consecuencia rentable.
Los planes estratgicos y los programas de accin que se disean para ello deben
considerar que es posible lograrlo mediante el involucaramiento de todos los que
participan, es decir deben incluirse de manera explicita a los trabajadores y
organizaciones sindicales que los representan y, naturalmente a la empresa. Sus
cambios radicales se basaron en un grado elevado de

participacin de los

trabajadores en un proceso de mejora continua.

Para fomentar esta participacin, la empresa ha dado un importante paso al facultar

a su personal para que tome desiciones, situacin que ha dado lugar a que la
empresa pueda continuar siendo altamente competitiva en el nuevo marco de los
negocios. Entre los logros estn haber obtenido la certificacin ISO 9000, seal
inequvoca de la presencia de procesos operativos y administrativos capaces de
trabajar para producir con calidad, as como condiciones internas que acta a favor
del cumplimiento de este requisito bsico para ser competitiva. As mismo la
empresa aprovecha las ventajas del involucramiento de los trabajadores para que
estos obtengan beneficio directo, permitindoles participar en la mejora de las
condiciones de trabajo.

35

Ibid 5, Pg. 302

47
11.3

STB COMPUTER, El Salvador

STB COMPUTER fue fundada en enero de 1998, bajo la iniciativa de Benjamn Jos
Sancho; con el objetivo de satisfacer las necesidades informticas en el segmento de
estudiantes universitarios. A partir de entonces, STB COMPUTER se comprometi
en ofrecer equipo de computo de alta calidad y tecnologa, servicios de
mantenimiento, reparacin y asesora en negocios IT, con el fin de suplir las
necesidades de los clientes en el mercado salvadoreo. En diciembre de 2004, dado
el crecimiento y desarrollo de la empresa, STB COMPUTER se convierte en una
Sociedad Annima de Capital Variable para suplir la demanda corporativa y
gubernamental a nivel nacional. Para el ao 2005 y 2006 la empresa sufri de
conflictos ya que el crecimiento de la misma creaba incertidumbre y conflicto en los
empleados. Para buscar una solucin segura y rpida implementaron algunas
tcnicas de empowerment las cuales adems de solucionar los problemas
existentes, les traeran cambios de productividad en la y por ende mayor ganancia.
Entre las tcnicas que mas resultado les ofrecieron a la empresa fueron delegar,
paradigma empresarial, cambio de papel, equipos de proyectos. Los resultados de
las tcnicas de empowerment fueron satisfactorios elevando la eficacia en el
desempeo de los empleados y logrando aumentar las ventas de la empresa,
proyectndose as al crecimiento para el ao 2007.

D.

LA EFICACIA

1. Generalidades
La eficacia implica elegir las metas acertadas. Ningn grado de eficiencia puede
compensar la falta de eficacia. De hecho, Drucker afirma que la eficacia es la clave
del xito de una organizacin. Antes de dedicarse a hacer algo en forma eficiente, se
debe de estar seguros de que se ha encontrado algo acertado para hacer.
No se cree en la eficacia como una ciencia, y se asegura que la persona eficaz, lo es
por suerte o por las circunstancias.

48
Sin embargo se debe creer, que si hay algo de ciencia y mucho de suerte, y como
ambas cosas influyen en el hombre como ser racional con capacidad de
perfeccionarse, se deber hacer un intento de desglosar los principios que
constituyen los fundamentos de la eficacia.

2.

Definiciones

La eficacia es el cumplimiento de objetivos.36

Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, hacer lo que se

debe hacer.37

La eficacia debe entenderse como el empleo mnimo de recursos para un fin

determinado.38

3.

Los principios de la eficacia

3.1

Querer es poder

La voluntad de ser eficaz es la facultad de la persona que quiere educarse para

serlo. No es cierta, por lo tanto, la afirmacin de que quien vale, vale para todo,
pues hemos podido comprobar que una misma persona es eficaz en una funcin y
un desastre en otras.
De este hecho se infieren dos cosas importantes: que hay que adaptar bien a la
persona a su tarea y que hay que motivarla para que sea eficaz, ya que la voluntad
no se compra.
Dicho de otra forma: una persona es ms eficaz cuando quiere serlo que cuando se
le impone. Las motivaciones de las personas son muy diversas, por lo que deben
adecuarse convenientemente a cada una.
3.2

Toda tarea puede ser mejorada

Los progresos tecnolgicos pueden funcionar hoy, pero maana quedarn obsoletos
o, simplemente sern menos eficaces.

36

Ibid 15, Pg.12

Ibid 8, Pg. 24
38
Economa y Empresa, Manual de la Eficacia , Juan Manuel Elorduy Taubmann, Everest , Espaa 1998 Pg.11-16
37

49
Se puede considerar eficaz una tarea cuando se realiza con mayor rapidez produce
ms satisfaccin a quien la ejecuta o resulta ms trascendente para los destinatarios.
3.3

Cada empresa es diferente

Las empresas son diferentes, entre otras cosas, porque en el

mismo sector de

actividad imaginremos dos empresas idnticas en mtodos y recursos, una siempre

sera prspera y la otra no tanto.
Y volviendo a los motivos que hacen que una empresa sea lder de su sector,
comprobaremos que son las personas las que las hacen diferentes.
Por ello es tan importante el principio de que las empresas son eficaces, no por sus
tecnologas y recursos, sino por las personas que las integran.
Nunca debe dejarse al azar el que las personas que operan en una empresa queden
sujetas a simples tcnicas de organizacin, sino que es preciso intervenir

motivarlas para ser ms eficaces. Superarse es cuestin de motivacin, y una

empresa motivada har una mayor cantidad de cosas y las har mejor que si esa
misma empresa estuviera desmotivada.
3.4

Busquemos siempre al mejor

Partiendo de que cada persona es diferente, y de que se precisan aptitudes y ganas

de trabajar con eficacia, debemos buscar, antes de actuar, a las personas capaces
de conseguirlo.
3.5

Planear todo con el objetivo de ser eficaces

Es natural carecer de motivacin cuando no se conoce el plan de actuacin.

Improvisar puede ser atractivo, pero lo eficaz es conocer el plan de trabajo y las
circunstancias con las que el responsable puede llegar a encontrarse; por lo tanto, no
debe dejarse nada a la improvisacin porque, en caso contrario, el resultado ser
mucho ms costoso. La eficacia de un plan depender de su elaboracin, y est
comprobado que un problema, cuando se define bien, est ya medio resuelto.
Adems, un plan es tanto mejor cuanto ms desarrollado est, hasta poder llegar a
descomponerlo en micro movimientos.

50
Para perfeccionar un plan, deberemos motivar al encargado de su elaboracin, por
aquello de que cuatro ojos ven ms que dos. Se debe dar tanto al jefe como al
ejecutor la opcin de llevar a cabo un plan concertado, es decir, permitiendo a
ambos hacer un anlisis individual y pactando despus lo que ser el plan.
Lo que es bueno para uno, puede no serlo para otro. De ah que, en la duda, debe
dejarse al encargado la ltima decisin.
Una empresa motivada har ms cosas y mejor que esa misma empresa
desmotivada.39
3.6

Todo plan debe ser medido y controlado

La persona ejecutora de un plan debe saber que su superior esta conforme con el
desarrollo del mismo. En estos casos, es eficaz medir la actuacin del ejecutor
porque resulta humanamente gratificante que se considere su avance
Por otro lado, si se equivoca en algo debe ser corregido en cuanto se detecte una
desviacin.
No hay duda de que la mejor colaboracin la lograr quien sea capaz de aumentar
los deseos de seguir el plan a travs de perfeccionar lo sucesivos, obteniendo de
cada correccin una reaccin ms positiva por parte del ejecutor.
3.7

Usar siempre los mnimos recursos posibles

La eficacia debe entenderse como el empleo mnimo de recursos para un fin

determinado. Estamos acostumbrados a hablar de recursos escasos y, sin embargo,
la situacin ms frecuente en el mundo es ms bien otra, ya que se usan ms
recursos de los necesarios.
Si un trabajo puede hacerlo un perfil no hay que utilizar a un especialistas y un jefe
no debe encargarse de lo que puede hacer su subordinado Dicho de otro modo, no
hay que emplear un capital excesivo porque los recursos suelen ser muy gravosos
adems de escasos; usar siempre los mnimos, incluso en el plano humano, es un
principio de economa y de eficacia.
Por lo tanto, teniendo todo esto en cuenta de antemano recursos mnimos deben
entenderse como los recursos necesarios y no ms.

39

Ibid 42, Pg.14-16

51
3.8

Hacer la tarea lo peor posible slo como est diseada

Este principio es semejante al que se enuncia as en control de calidad: fabrique lo

peor posible. Es decir, fabrique estrictamente dentro del estndar de calidad exigido
porque si lo hace mejor de lo debido, es seal de que derrocha algo o desea regalar
calidad.
La tarea es precisamente sa y no otra que resulte ms cara o ms compleja. No
debemos derrochar, basta con hacer lo que se debe hacer.40
3.9

Lograr que todo est en su sitio

El orden es una condicin imprescindible para la eficacia, de lo cual se infiere que

sta se lograr si cada persona tiene su cometido y viceversa.
No es habitual que haya eficacia con desorden, aunque el hecho de que todo est en
su sitio no significa que ese sitio no pueda cambiarse para hacer ms eficaz una
tarea.
3.10

Nadie es buen juez de su eficacia

Este principio nos lleva a la necesidad de asignar a alguien como juez de las
actuaciones de los ejecutores de una tarea.
Dicho juez debe tener ascendiente sobre quien ejecuta, y saber hacer las cosas de
forma eficaz. Nadie es, adems, capaz de auto corregirse sin un esfuerzo, y es
bueno que haya alguien que corra cualquier desviacin de una tarea.
No obstante, todos estos principios son discutibles en algunos casos excepcionales,
como el de los trabajos artsticos, por ser implanificables, incontrolables, y por
precisar despilfarros de imaginacin.

4.

Eficacia directiva

Taylor observ a varios trabajadores que realizaban operaciones elementales y vio

que, aunque deban hacer todos lo mismo, lo hacan de modo diferente. As lleg a la
conclusin de que haba que buscar el mejor mtodo y que los superiores tenan
tambin que exigir el mejor mtodo. Esto requera que alguien les convenciera de
que ese mtodo elegido era mejor al consumir menos energa.

40

Ibid 42, Pg 15.

52
Extrapolando sus conclusiones, pas a analizar lo que se haca en las oficinas de
administracin de la misma empresa, y observ que era tambin una anarqua de
mtodos. As pues, concluy que todo aquello era consecuencia de la direccin,
nica responsable de la anarqua e ineficacia imperantes, y que la eficacia directiva
estaba por plantearse.41
4.1

La falta de tiempo

Un presidente de empresa pidi a un consultor que le ayudara a aclarar por qu le

faltaba tiempo. Antes de llegar a ninguna conclusin, fue a analizar lo que hacan los
ejecutivos y observ que les faltaba tiempo para resolver problemas.
4.2

Una mayor delegacin

Para alcanzar un futuro eficiente hay que cumplir necesariamente estos requisitos:

Definir ese futuro mediante mtodos inductivos y participativos, y con todos los
directores.

Asignar encargos concretos a los directivos que sean capaces de realizarlos.

Pedir peridicamente sus resultados a esos directivos.

Aplicar una correccin a quien no alcance objetivos de calidad y coste, y

conceder un premio a los que s realicen sus encargos.

Dirigir es conseguir objetivos delegando los encargos, partiendo de compromisos con

todos y cada uno de los responsables capaces de alcanzarlos.
Delegar, por otro lado, es un trabajo arduo para quien lo realiza, porque a cada
persona hay que motivarla y exigirle en el momento adecuado. No se trata de
abandonar la responsabilidad, sino de medirla cada vez que sea preciso para
premiar, castigar o dar el oportuno apoyo. Se debe ser eficaz, cuando en salud
antes de no poder conseguir algo. Dirigir es exigir.
4.3

Hay que organizarse mejor

Supongamos que tenemos cinco delegados y para cada uno, un objetivo concreto:
OA, OB, OC, OD, y QE, los cinco objetivos estn cuantificados en ventas, quejas o
reclamaciones, demoras, stocks en almacn y, por ltimo, procesos.
41

Ibid 42, Pg.79-84

53
Cada delegacin ha de velar por las cinco funciones A, B, C, D y E: reduccin de
stocks, en expediciones que afectarn a 4 y a 5; aumento de ventas y su porcentaje,
que coordina 1 pero tambin ha de velar por los que buscan reducir
reclamaciones; y los que intentan reducir la demora de pedidos, 3 y 4, que tampoco
permitirn que las expediciones se retrasen. Siempre habr alguien a quien exigir
aquello que tenga que mejorar.

4.4

El anlisis sistemtico: el Test.

En la direccin por objetivos moderna, el anlisis debe ser sistemtico, y precisa de

un entrenamiento basado en reuniones programadas.
Y el jefe es, hoy en da, servidor de todos sus subordinados. Si un da debe
despachar con alguno de ellos, conviene que tenga en su agenda sus logros y las
tareas que ha efectuado satisfactoriamente, y tambin las que ha hecho mal.
Entonces tratarn sobre los objetivos no alcanzados o incumplidos, y sobre los
medios para corregirlos.
Tambin debe aprovechar la ocasin, como ya se ha indicado, para comentar a su
subordinado todo aquello que hace bien y, a la vez, advertir con una sonrisa de lo
mal realizado. El mejor test de un jefe son esas entrevistas individuales, en las que
se habla cara a cara con datos concretos sobre las actuaciones buenas o malas de
los subordinados.

4.5

Rutinizar lo rutinizable

La eficacia

directiva est muy ligada al verbo rutinizar

Llamamos as a la

normalizacin de todo cuanto prevemos que se repetir. Si el afectado por una

operacin de negocio o de soporte de la organizacin idea un mtodo mejorado,
tiene que normalizarlo, lo cual consiste en tipificar y especificar las fases del proceso
y hacer rutinizado este mtodo mejorado.
Esa normalizacin obliga a la puesta en prctica de la nueva forma de realizar cada
operacin, cada tarea y cada prctica repetitiva. Es fcil si el afectado pone voluntad
y si el responsable de mtodos y tiempos se hace cargo de hacer rutinizado todo
aquel sistema, proceso, operacin o tarea, susceptible de ser normalizado.

54
4.6

Rectificar conductas

Nadie hace algo si realmente no desea hacerlo. Cuando a un jefe se le ocurre una
mejora de mtodo, ya sea administrativa, de proceso de fabricacin, de control de
actividad o por esa rutinizacion antes descrita, el subordinado opone una lgica
resistencia al cambio.
Para vender la nueva idea hay que educar a los afectados, lo cual supone ser
maestro de personas maduras con actitud negativa.
Lo primero que ha de hacer este vendedor de ideas, es aplicar un proceso de tres
fases:
1 era: Convencer de las ventajas y eficacia del nuevo mtodo.
2da: Facilitar las condiciones que permitan su aprendizaje.
3ra: Actuar l como padrino de esa etapa de aprendizaje.42
4.7

Los informes de control

Volviendo a nuestro ejemplo, los cinco directivos recibirn cada da un informe de

control de los objetivos (A, B, C, D y E) antes que el jefe, mientras que ste recibir
los grficos diarios del TAM (tendencia media anual) por cada objetivo, y con la
referencia de los tres meses anteriores.

5.

La eficacia en las relaciones humanas

La convivencia entre el personal supone un factor clave para conseguir una

productividad suficientemente competitiva, una organizacin eficiente y un lugar de
trabajo gratificante. Y la convivencia se mejora eliminando de raz las causas de
conflictos, pues sin causas stos no sern sino pequeos roces.
Se pueden enumerar las ms habituales:
5.1

La actitud paternalista de la direccin con desprecio del operario, al que no

retribuye en funcin de la productividad que tiene.

5.2

La poca profesionalidad del jefe inmediatamente superior en la escala de

responsabilidades.
5.3
42

Las empresas individuales o las empresas familiares poco profesionalizadas.

Ibid 42, Pg. 82-84

55
5.4

El desinters por las capacidades, los conocimientos y los deseos de cada

operario en su puesto de trabajo.

5.5

Las actitudes afectivas negativas hacia la empresa sin una base objetiva de

informacin.

6.

La eficacia en la gestin de recursos humanos

No se debe cuantificar la eficacia mediante una poltica de seleccin, de retribucin o

con planes de adiestramiento de difcil medicin. Nosotros llamaremos eficacia a un
conjunto de cuatro factores que entendemos como consecuencia de una poltica de
buenas relaciones, y que constituyen cuatro retos para un empresario.
Por tanto, la nmina que consigue aumentar la eficacia de sus empleados debe
superarse con otras medidas complementarias, como son otras relaciones entre la
empresa y sus empleados.
6.1

El aumento de la productividad: Aunque cada empresa es diferente, todos

los empresarios intentan mejorar la productividad, tanto de recursos financieros como

de recursos humanos. La herramienta ms eficaz para lograr la productividad es
aquella que relaciona la retribucin como la productividad individual y colectiva de
todos los empleados.
6.2

Mejorar las relaciones

Este punto resulta tan importante como el anterior, pues si se mejoran las relaciones
todos estarn ms satisfechos, y con empleados satisfechos se logran metas muy
interesantes. La eficacia debe ser compatible con las buenas relaciones, y si el reto
anterior se supera, hay que avanzar hacia sistemas de sugerencias o de
participacin en mejoras de mtodo, eliminacin de defectos o enriquecimiento de
tareas. As se pueden moderar progresivamente los costos por hora trabajada y, si
mejoran los mtodos y se premia por ello, se estimula la innovacin, que termina
beneficiando a los mejores.
Como consecuencia se crea en otros la fuerza de imitacin de la innovacin, porque
es bueno emular a los mejores.

56
6.3

El Desarrollo de las personas

En los balances sociales, cada da se presume mas de lo que se denominan

programas de adiestramiento, que suelen encomendar a monitores mandos
intermedios que desarrollan los mtodos TWl, para lograr la mejora de la seguridad,
la calidad total y la higiene (orden y salud) de los empleados.
La monitorizacin esta internamente ligada a lo que se puede considerar imitacin
de los JIT japoneses, los crculos de calidad o comits de sugerencias. Estos
monitores normalmente, deben pasar a la oficina de mtodos y tiempos, a
contabilidad analtica de explotacin, a la oficina de seguridad e higiene o a otra, de
modo que se les incorpore a los movimientos de eficacia, productividad o campaas
de cero defectos. Su baremo ser la relacin de eficacia medida.
6.4

La motivacin de los empleados

Los principales motivados han de ser la alta direccin (con el apoyo del consejo de
administracin) y los directivos departamentales. A estos hay que medirlos por
ndices de rotacin ( que han de ir mejorando ao tras ao), ndices de frecuencia y
gravedad de accidentes, de absentismo y, sobre todo, de la reduccin de defectos
que han de llevar a la empresa a alcanzar la excelencia en un sector. Los empleados
tienen que llagar a poder presumir de estar en una de las mejores empresas del
sector, zona o pas. Se debe llegar a poder dar distinciones honorficas anuales,
como es normal en Japn por haber vencido retos en la mejora de las relaciones.
7.

Medicin de la eficacia

La eficacia en el recurso humano se medir evaluando el desempeo de los

empleados, consistir en calificar su actuacin presente o pasada con las normas
establecida para su desempeo; as pues el proceso de evaluacin implica:

Establecer las normas de trabajo.

Evaluar el desempeo real del empleado con relacin a dichas normas.

Volver a presentar la informacin al empleado con el propsito de motivarle

para que elimine sus deficiencias de su desempeo
desempendose por arriba de la media.

o para que sigan

57
Las evaluaciones proporcionan informacin para tomar desiciones en cuanto a los
asensos y los sueldos; segunda, ofrece la responsabilidad de que usted y su
subordinado repasen la conducta laboral de su subordinado.
Esto a su vez permite que los dos elaboren un plan para corregir las deficiencias que
haya descubierto la evaluacin, y para reforzar lo que se esta haciendo bien.

Tercera la evaluacin forma parte del proceso de la empresa para planificar las
carreras, por que ofrece la posibilidad de repasar los planes para la carrera de la
persona a la vez de las virtudes y defectos que ha exhibido. Por ultimo (Acorde a las
razones 1,2 y 3 que anteceden) las evaluaciones le pueden ayudar a administrar
mejor el desempeo y la eficacia de su organizacin y a mejorarlo.
Para medir la eficacia se deber definir el trabajo, evaluar el desempeo y presentar
esa informacin al empleado. Definir el trabajo es cerciorarse de que usted y su
subordinado estn de acuerdo en cuanto a las obligaciones de este y las normas de
trabajo.
Evaluar el desempeo significa comparar el desempeo real de su subordinado con
las normas establecidas; lo anterior suele implicar alguna especie de forma para
calificar, evaluar por lo general requiere de una o varias sesiones para presentar
retroalimentacin al empleado y, en ella, se analiza el desempeo, la eficacia y el
desempeo del subordinado y se hacen planes para el desarrollo que pudiera
necesitar43.

E.

DESEMPEO

El desempeo cumple las obligaciones inherentes a una profesin, cargo u oficio. Se

debe decir que una organizacin debe estar en condiciones de medir el desempeo
si quiere influir con xito sobre su productividad.

43

.Administracin de Personal, Dessler Gary, 8 edicin, Pearson Educacin, Mxico 2001. Pg. 321

58
1.

Antecedentes

El viraje hacia el capitalismo y los mercados globales de capital, acompaado de la

reduccin de las barreras al comercio, es quizs la fuerza ms importante que obliga
a las organizaciones a mejorar sus niveles de desempeo.
Estos cambios han generado muchas oportunidades de crecimiento, pero tambin
han dado lugar a muchos competidores y a inversionistas ms exigentes.
El poder creciente de los accionistas institucionales les ha permitido aplicar una
mayor presin sobre la gerencia para exigirle rendimientos excepcionales.
Los fondos de pensiones y los fondos de inversin, poseen ahora una porcin
considerable de las acciones de muchas compaas y se han convertido en crticos
activos de su desempeo.
Esto ha obligado a algunos directores generales a renunciar y a las juntas de
muchas corporaciones a reestructurarse.
2.

Definiciones de desempeo

El verdadero desempeo consiste en ir ms all de lo que se espera; significa

establecer para uno mismo las normas ms altas, normas que invariablemente
superan lo que los otros esperan o requieren de nosotros.44
El desempeo no es ms que cumplir con aquello a lo que uno est obligado a
hacer.45
3.

Elementos para un buen desempeo laboral

Para que un trabajador tenga un buen desempeo laboral requiere de tres elementos
fundamentales: recursos, competencias y compromisos.
La lnea misma, o sea los supervisores o jefes directos, a los cuales el rea de
recursos humanos les provee con herramientas para hacerla de mejor forma.
4.

Importancia del desempeo laboral

La administracin del desempeo laboral es importante porque asegura la eficiencia

y la satisfaccin, ayuda a los empresarios a trabajar bien con los dems y a
superarse, logramos mejores resultados en el desempeo laboral y con ellas se
logran reconocer los cambios y dan mejores resultados.
44
45

Coaching, John Whitmore, 3 Edicin, Editorial Paids Ibrica SA, Espaa 2003 Pg.37
Gran Diccionario Enciclopdico Visual, Carvajal SA., Colombia, 1991. Pg. 22

59
5.

Utilidad de la administracin del desempeo

a) Diagnstica las condiciones bsicas de desempeo laboral.

b) Identifica qu elementos estn deficitarios con respecto a otros.
c) Optimiza los sistemas de aprendizaje-entrenamiento e incentivos.
6.

El capital humano y el desempeo de la organizacin

Si las organizaciones desean atraer a los mejores y ser los mejores deben estar
dispuestas a pagar muy bien a las personas sobresalientes, para ello deben
abandonar las viejas estructuras y prcticas salariales segn las cuales a los
trabajadores sobresalientes se les paga apenas un poco ms que a los trabajadores
buenos y a los regulares.
Esto est bien para una organizacin burocrtica tradicional, pero no en una
organizacin en la cual la diferencia entre ganar y perder, En la nueva economa, las
compaas deben invertir en capital humano a fin de ganar dinero.
La importancia del capital humano se refleja claramente en el precio de las acciones
de muchas compaas del rea del conocimiento. La idea de que los empleados son
una parte crtica del valor de una organizacin nueva.
7.

Retribuciones y excelencia

Se necesita un cambio dramtico, y no es difcil identificar cual debe ser el tema

fundamental de los sistemas actuales de remuneracin: Lo esencial es premiar la
excelencia. Son muchos los factores a favor de que la excelencia sea el centro de
cualquier sistema de retribucin, entre ellos la capacidad de atraer y conservar a los
mejores, y motivar la clase de desempeo que una organizacin necesita a fin de
triunfar en la nueva economa.
Para crear unos sistemas de retribucin centrados en la excelencia y que traten a
los empleados como inversionistas de capital, es necesario cambiar radicalmente la
forma como opera la mayora de los sistemas de retribucin.

Segundo, supone

retribuir a las personas conforme a su eficacia en utilizar ese capital humano para
ayudar a la organizacin a mejorar su desempeo empresarial.

60
8.

La satisfaccin en el trabajo como factor determinante en el desempeo

Uno de los mitos tradicionales en el campo de la administracin es que la

satisfaccin en el trabajo es un importante factor determinante de la motivacin y el
desempeo Tal como afirma la Teora de la expectativa: Es la satisfaccin esperada
y no la satisfaccin presente la que genera la motivacin porque de ella es que trata
precisamente la importancia de una retribucin. La satisfaccin se produce cuando
las personas reciben las retribuciones que valoran y se sienten bien al respecto. As
lo ms acertado es considerar que la satisfaccin depende del nivel de retribucin de
una persona. En efecto, el desempeo puede causar satisfaccin indirectamente si
genera retribuciones que, a su vez, producen satisfaccin.
8.1 Causas de la satisfaccin
La cantidad de retribucin que recibe una persona influye en gran medida en la
satisfaccin, aunque sta es determinada por muchos otros factores adicionales.
Las personas comparan la cantidad de retribucin que reciben con un patrn.
Cuando el nivel de retribucin coincide con ese patrn, se sienten satisfechas;
cuando se queda corto, se sienten insatisfechas. En las pocas ocasiones en que
superan el patrn, o bien se sienten culpables, o bien premiadas excesivamente.
La clave para comprender hasta que punto se sentirn satisfechas las personas con
un determinado nivel de retribucin est en comprender la forma como fijan el patrn
contra el cual comparan la cantidad de retribucin los estudios sobre este tema
sugieren que el patrn se establezca tomando en consideracin lo que otras
personas semejantes a ellas reciben. Despus utilizan eso que reciben las otras
personas semejantes corno base para su comparacin.
8.2 Satisfaccin y desempeo
El simple hecho de aumentar la satisfaccin no podr ejercer un efecto positivo sobre
el desempeo. En realidad podra tener un efecto negativo porque, al menos
temporalmente, la gente dejara de buscar retribuciones adicionales.
El motor de la motivacin es la expectativa de las retribuciones y de la satisfaccin,
no es la satisfaccin presente. Sin embargo, el hecho de que la satisfaccin no sea el
motor de la motivacin y el desempeo no significa que no sea importante.

61
Lo que los empleados quieren decir cuando manifiestan no estar satisfechos con su
trabajo es que no ven unas consecuencias positivas asociadas con el hecho de
acudir al trabajo y permanecer en la organizacin.

Aunque la satisfaccin con la remuneracin no tiene un impacto directo sobre el

desempeo de la mayora de las personas, si puede ejercer un impacto importante
sobre el desempeo de la organizacin corno tal, por su efecto sobre la rotacin y el
ausentismo.
La rotacin puede ser un rubro muy costoso para las organizaciones. Aunque no es
muy costoso reemplazar mano de obra no calificada, es muy oneroso reemplazar a
los trabajadores del conocimiento y a los empleados altamente calificados.
De no hacer estas dos cosas, tendrn niveles elevados de insatisfaccin y no
podrn atraer y conservar al mejor capital humano. As, la satisfaccin es importante,
aunque no sea un factor determinante del desempeo en el trabajo.
9.

Motivacin para el desempeo

Una forma muy sencilla de definir a la motivacin es decir que: es la fuerza del
impulso hacia la accin, que surge como expresin de las necesidades personales,
y, por tanto, pueden variar as de persona a persona46.
Para ser motivadores eficaces, los gerentes deben saber qu comportamientos
desean motivar en las personas. Si bien la gente productiva aparenta realizar una
cantidad ilimitada de cosas, la mayora de las actividades importantes puede
agruparse en categoras generales.
10.

Evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo (ED), es la medicin del desempeo del trabajo de un

empleado. Esta evaluacin tiene dos fines bsicos:
Primero, sirve a un propsito administrativo. Aporta informacin para adoptar
decisiones de salario, promocin y despido, y provee documentacin que justifique
estas decisiones ante los tribunales.

46

Motivaci6n y Liderazgo, Lic. Wilburg Jimnez Castro, Editorial Universitario, Costa Rica, Junio 1992.
pg.7

62
Segundo, y quizs el ms importante, sirve como un propsito de desempeo.
La informacin se usa para diagnosticar necesidades de capacitacin y planeacin,
basados en la evaluacin de la informacin dan la base para el mejoramiento
cotidiano del desempeo. Las evaluaciones de comportamiento, aunque subjetivas
se enfocan ms sobre aspectos observables del desempeo. Fueron desarrolladas
efectivamente en respuesta a los problemas de las evaluaciones de las
caractersticas. Estas escalas se enfocan sobre comportamientos especficos
prescritos que ayudan a asegurar que todas las partes entiendan lo que estn
midiendo realmente las clasificaciones.
11.

Mtodos para evaluar el desempeo

Estn diseados para medir hasta que punto el empleado posee ciertas
caractersticas como: confiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo. Que se
consideran importantes para el puesto y la empresa.
11.1

Mtodo de escalas grficas de calificacin

Enfoque para la evaluacin del desempeo, mediante el cual el trabajador es

calificado de acuerdo con una escala de caractersticas.
11.2

Mtodo de distribucin forzada

Enfoque para la evaluacin del desempeo en el cual exige que el valuador basado
en escritos especialmente diseados, elija entre el desempeo exitoso y el no
exitoso.
11.3

Medicin de productividad

Se evala a los vendedores con base en su volumen de ventas (tanto por unidades
vendidas como por unidades monetarias de ingreso), los trabajadores de produccin
son evaluados por el nmero de unidades que producen y quiz por el nivel de
desperdicio o la cantidad de defectos que detecten, los ejecutivos en base a las
utilidades o la tasa de crecimiento de la empresa.
11.4

Mtodo de resultados

Los defensores de las evaluaciones con base en resultados afirman que son mas
objetivas y otorgan mas autoridad a los empleados, la observacin de resultados
como las cifras de ventas, de produccin, supone mas subjetividad, por lo cual quiz
este menos abierta al sesgo.

63
Las evaluaciones de resultados muchas veces dan a los empleados responsabilidad
por estos, al tiempo que les permite decidir los mtodos que utilizan para lograrlos
(dentro de los lmites). Esto es facultar los empleados en accin.
11.5

Administracin por objetivos

Filosofa administrativa que califica el desempeo, sobre la base del cumplimiento de

metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajo y el patrn.
La administracin por objetivos es un sistema que abarca un ciclo que comienza con
el establecimiento de las metas y objetivos para la organizacin, para los
departamentos y para cada gerente y empleado.

F.

RECURSO HUMANO:

En los siguientes numerales se expresaran algunos conceptos de mayor importancia,

que estn vinculados en el estudio para darle coherencia y comprensin al
contenido.

1.

Generalidades

El origen de la administracin de recursos humanos se remonta al pasado y su

aplicacin se manifiesta en todas las reas de las instituciones y empresas. As
mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a
travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos
humanos que intervienen en el trabajo.
El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin; El
propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde
un punto de vista estratgico, tico y social, Es por tal situacin que los gerentes y
los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines
claros y cuantificables.
Estas tcnicas mejoran la administracin de recursos humanos pero tambin se debe
de contar con personal idneo, elementos y materiales de la mejor calidad y avances
tcnicos que vayan con la poca.

64
2.

Definiciones

Consiste en la planeacin, la organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el

control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, en la

medida en que la organizacin representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales que se relacionan directa o
indirectamente con el trabajo47

Es la utilizacin de los recursos humanos para alcanzar objetivos

organizacionales, En consecuencia, comprende a los gerentes de todos los

niveles48.

Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del

esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y
del pas en general49.
3.

Proceso de la administracin de recursos humanos

La administracin de recursos humanos como ya se dijo anteriormente es de mucho

impacto tanto para los empleados como para las organizaciones sociales debido a
que encuentran la manera de tratar a los empleados, buscarlos en el mercado e
integrarlos. Por tanto es muy importante administrar todos estos aspectos en la
organizacin ya que de esto depende que la competitividad exista en cada una de las
empresas, los procesos bsicos en la administracin de personal se detallaran a
continuacin:
3.1

Provisin

Contar con el personal adecuado es muy importante, es por eso que se busca en el
mercado al candidato idneo ya sea por factores internos o por externos, luego viene
el reclutamiento que es donde se reciben todos los documentos de los aspirantes al
puesto, de ah el paso ltimo de este proceso es la seleccin del personal que es la
ubicacin del personal en el cargo adecuado.
47

Administracin de Recurso Humano, Idalberto Chiavenato, Quinta Edicin, Editorial Mc Graw Hill,
Colombia 2000, Pg.159
48
Administracin de Recursos Humanos., Wayne R. Mondy y Noe Robert M, 9 edicin, Mxico 2005 Pg.4
49
Administracin de Recursos Humanos para el Alto Desempeo, Arias G. Fernando, 3 edicin, Trillas, Mxico
2004, Pg. 3.

65
Cuando escogemos entre los candidatos reclutados al mas adecuado para ocupar el
puesto buscando siempre que aumenten la eficiencia y el desempeo del personal, a
si como la eficacia de las organizaciones sociales.
3.2

Aplicacin

Despus de finalizado el proceso de provisin, se realiza la aplicacin del personal, o

sea emplearlas como fuerzas de trabajo a las organizaciones sin dificultad, los recin
llegados son presentados ante el personal general.
3.3

Gratificacin

En este proceso se busca la manera de mantener al empleado laborando en la

empresa, es por esa razn que recibe ciertas prestaciones en cuanto a
remuneraciones y compensaciones beneficios y servicios sociales, higiene y
segundad en el trabajo, relaciones laborales.
El mantener a los empleados contentos no solo es adecuarlos al puesto, si no que
agradarlos con que las condiciones de trabajo garanticen salud y bienestar y con las
compensaciones monetarias y otras, stas sirven para mejorar el desempeo de los
empleados, teniendo un estmulo, ellos buscaran la manera de poner todo de su
parte y porque los objetivos y propsitos se cumplan con efectividad.
3.4

Desarrollo

Los procesos de desarrollo de personas incluyen actividades de entrenamiento,

desarrollo de personal y organizacional: el entrenamiento es muy importante ya que
las personas se educan profesionalmente para generar cambios de comportamiento
y por tanto desarrollarse de manera efectiva en las empresas, generando as
cambios sustanciales en cuanto a lo aprendido en el entrenamiento y lo aplicado en
la organizacin social para que se pueda ver en proceso de desarrollo.
3.5

Seguimiento y Control

Las organizaciones sociales no funcionan con datos aleatorios, si no que se plantean

objetivos alcanzables ya que el control lleva a que las unidades de la organizacin
marchen bien; el control se basa en informacin obtenida mediante el procesamiento
de datos y exige que los datos se almacenen y se acumulen en registros y archivos
denominados base de datos ya que pueden servir para el proceso de la toma de
decisiones en las personas.