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Liderazgo

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Leccin

Definiciones y

tipos de Liderazgo.

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1. Definiciones de
liderazgo
1.1. Los enfoques desde
donde se ha definido el liderazgo
El liderazgo es un componente fcilmente reconocible en cualquier entorno, en general la
figura del lder no pasa inadvertida. Sin embargo en su conceptualizacin han existido variados enfoques desde principios del siglo XX
hasta nuestros das.

b) Liderazgo desde los enfoques comportamentales

Compuesto por un conjunto de estudios que centran su atencin en los comportamientos comunes
a la figura del lder. Estos estudios se referirn
mucho ms al mbito de la conducta observable
(donde se encuentran los estudios conductistas)
intentando responder cmo se comportan las
personas que detentan liderazgo. Los aportes ms
importantes son: la teora de X e Y de McGreggor,
los sistemas gerenciales de Likert y el Grid Gerencial de Blake Mounton.
c) Liderazgo desde los enfoques situacionales

Enfoques sustancialistas
Enfoques comportamentales
Enfoques situacionales
Enfoques personalistas
Enfoques prospectivos

Los precursores de estos estudios se preguntan

sobre la pertinencia de un mismo tipo de liderazgo
en cualquier situacin, en base a esto desarrollan
modelos que establecen diferentes liderazgos conforme a distintas situaciones. El modelo ms
emblemtico dentro de este enfoque es el de
Hersey y Blanchard quienes establecen cuatro
estilos de liderazgos conforme a la variable que
define el nivel de madurez de los colaboradores.

a) Liderazgo desde el enfoque sustancialista

d) Liderazgo desde los enfoques personalistas

Es uno de los primeros enfoques que desarrolla

la temtica del liderazgo, sus orgenes se establecen en los inicios del siglo XX. Desde este
enfoque se considera el liderazgo como algo
innato en donde el lder es el portador de caractersticas especiales como capacidad intelectual, autodominio, coraje, persuasin, credibilidad e inters por la gente. Desde este enfoque
en el gnero humano existiran dos tipos de
personas: los lderes, a quienes se atribuyen
estas caractersticas, y sus seguidores.

Se asemeja en cierta medida al enfoque sustancialista en la medida en que dejan de lado los anlisis
de tipo emprico y establecen una definicin del
liderazgo ms bien orientada desde el sentido
comn. Warren Bennis (1995) es uno de sus ms
caractersticos representantes para quien el liderazgo es como la belleza, nadie lo puede definir,
pero cuando alguien la ve, la reconoce

Vzquez (2006) identifica cinco enfoques relacionados con la temtica del liderazgo:

e) Liderazgo desde los enfoques prospectivos

Concibe el liderazgo desde las nuevas demandas
en las organizaciones de la sociedad contempornea, especialmente en la definicin de los requerimientos de los nuevos liderazgos del futuro. Los
representantes de este enfoque son: Handy,
Senge, Shein y

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Kouses y Posner. Segn Charles Handy en el

siglo XXI: el lder ha de respetar la autonoma
los miembros de la organizacin; el liderazgo
se comparte y rota; y en la cspide se necesita
un sujeto de grandes cualidades personales
(visionario, maestro, etc.). Todos estos autores
a su vez se centran en las caractersticas que
debe poseer un buen lder para enfrentar los
escenarios cambiantes y complejos de las
organizaciones de la sociedad actual y futura.
Este enfoque es el ms novedoso y parece
retomar aunque con un carcter distinto las
concepciones inherentes en los enfoques
personalistas y en parte algunos aspectos de
los enfoques situacionales.
Con respecto a la idoneidad de cada uno de
estos enfoques existe cierta flexibilidad en sus
aplicaciones, en gran parte depende los contextos en donde se ejerza el liderazgo, por tanto
en el desarrollo del presente mdulo se abordarn diferentes aspectos que pretenden abarcar
de manera transversal los distintos focos en
que se concentran estos enfoques.

1.2. Qu es el liderazgo?
El liderazgo en su acepcin ms comn, es
concebido como influencia, lo que no necesariamente se asocia directamente a un cargo o
funcin dentro de una organizacin, en donde
por una jerarqua de poder se ocupe una posicin de influencia. Esto dado que no siempre
quien ocupa un cargo directivo en una organizacin es un lder, e incluso se puede ser lder
sin necesariamente ocupar un cargo importante. La influencia de cierta forma se relaciona
con la capacidad de obtener seguidores e incidir en ellos. La esencia del liderazgo son los
seguidores, es decir, lo que hace que una
persona sea lder es la disposicin de la gente
a seguirla (Rodrguez, 2010). Para estos efectos utilizaremos la definicin de liderazgo como
la influencia interpersonal ejercida en una
situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno
o diversos objetivos especficos". (Chiavenato,
1993).

Una vez definido lo que se entiende por liderazgo

cabe preguntarse de dnde proviene esa influencia, cul es su origen?
Se ha identificado como la base de la influencia a
la autoridad, en la medida que sta permite ejercer algn tipo de influencia sobre un grupo determinado. Sin embargo, no debe confundirse autoridad con poder, si bien tanto con el poder como
con la autoridad se puede ejercer una influencia
en los dems, los objetivos y medios para ejercer
tal influencia son diferentes.
El poder es la capacidad de forzar o coaccionar
a alguien para que ste, aunque preferira no
hacerlo, haga la voluntad de quien dirige debido a
su posicin o fuerza.
Por el contrario, autoridad es el arte de conseguir que la gente haga, voluntariamente, lo que
espera quien dirige debido a su influencia personal.
La autoridad es un concepto cuyo origen y naturaleza son de orden tico mientras que el poder
es de orden situacional, jerrquico y formal, de
origen externo al sujeto, comnmente determinado por un cargo institucional o la posesin de un
ttulo, de esta manera la autoridad se construye
de manera tica, a diferencia del poder. A su vez,
el poder influye de manera temporal o limitada,
mientras la autoridad moral siempre lo har de
manera permanente (Silceo, et all., 2001).

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Generalmente la confusin entre lo que es

poder y lo que es autoridad repercute en
problemas de legitimidad entre quienes ocupan
cargos de poder institucional o formal en la
medida en que no se constituyen como lderes
en sus mbitos de accin.
Realizada esta distincin entre poder y autoridad es posible agregar que un lder es alguien
que inspira, que toma decisiones que afectan a
la organizacin o comunidad de manera positiva, y que puede reunir a gente con diferentes
intereses o motivaciones hasta lograr un equipo
que trabaje con una visin o metas en comn
(Rodrguez, 2010). Y si bien no siempre quien
ocupa una posicin de poder responde a esta
definicin, siempre existe la posibilidad de
desarrollar las habilidades, conductas y actitudes necesarias para lograr un verdadero liderazgo.
Por tanto, uno de los grandes desafos de los
actuales tiempos consiste precisamente en
lograr el desarrollo de habilidades de liderazgo,
especialmente entre quienes ocupan posiciones de poder.

1.3. Relevancia del liderazgo

La figura del lder o las habilidades de liderazgo se
han vuelto muy necesarias y fundamentales en
diferentes contextos de la sociedad contempornea como el mundo de la poltica, al interior de
una empresa y en la gestin pblica.
Hoy da el liderazgo constituye un aspecto estratgico e instrumental de mucha importancia, dado
que se asume que tiene un papel preponderante
para promover y consolidar los cambios sociales
en general. (Blejmar, Nirenberg y Perrone; 1998).
Asimismo, el liderazgo resulta relevante en la conformacin y la dinmica de los grupos y equipos
de trabajo, en la medida en que estos son motores de cambio en instituciones, organizaciones,
proyectos y programas. Pero el liderazgo tambin
tiene importancia en el desarrollo integral del
potencial del individuo en la medida en que se
desarrolla la capacidad de motivacin personal
indispensable para llegar a motivar a otros.
El liderazgo ha cobrado particular relevancia
como instrumento bsico para predecir y producir
transformaciones y para facilitar la solucin de
problemas o la superacin de obstculos, promoviendo las adhesiones de los otros hacia los objetivos compartidos y hacia la realizacin de las
acciones consecuentes. (Rodrguez, 2010)

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2. Tipos de liderazgo
El liderazgo en diferentes contextos puede
asumir diversas caractersticas, incluso se ha
sugerido la posibilidad de identificar diferentes
tipos de liderazgo, segn las circunstancias, los
que pueden manifestarse al interior de una
misma organizacin e incluso manifestarse en
una misma persona. A esto se le ha denominado como Liderazgo Mltiple (Rodrguez, 2010)
Existen diversas clasificaciones sobre tipos o
estilos de liderazgo, Vzquez (2006) resume en
seis los estilos de liderazgo ms comunes citados en los diversos estudios sobre el tema:
a) Liderazgo coercitivo: Se caracteriza por
demandar de sus colaboradores el acatamiento
inmediato de las rdenes que impone, generalmente estn orientados al logro y poseen un
alto nivel de autocontrol. Este tipo de liderazgo
es funcional a situaciones de crisis, cuando se
trata de reestructurar o tratar con empleados
problemticos, aunque en general tiene un
negativo impacto en el clima laboral.

e) Lderes marcapasos: En este tipo de liderazgo el

comportamiento se basa en exigir a los colaboradores la misma responsabilidad que al lder. Son
liderazgos efectivos para producir bajo presin en
el corto plazo pero tienen efectos negativos en el
clima laboral.
f) Lderes coaching: Es un tipo de liderazgo muy til
para afrontar los proyectos futuros, contribuyendo
en el desarrollo de la organizacin y sus integrantes. Son muy positivos para el clima laboral.
Las descripciones anteriores permiten constatar
que el estilo de liderazgo ser un factor que en
gran medida condicionar la gestin y el clima de
una organizacin. Por eso es que la motivacin del
lder en la capacidad de conduccin de un equipo o
una organizacin, es un factor fundamental.

b) Liderazgo autoritario: Se caracteriza por sus

habilidades para promover el cambio y movilizar a sus colaboradores en funcin de ese
cambio, los lderes que ejercen este estilo
pueden ser buenos generadores de visin sin
necesariamente complicar el clima laboral.
c) Liderazgo afiliativo: Este tipo de liderazgo
basa su comportamiento en la persona, en
donde lo ms importante es crear lazos afiliativos dentro de la organizacin. Es un tipo de
liderazgo muy efectivo para resolver problemas que dificulten el clima laboral y para motivar al equipo ante situaciones de estrs.
d) Liderazgo democrtico: Este tipo de liderazgo fomenta la comunicacin dentro de la organizacin, escuchan la opinin de los dems y
son muy hbiles para crear consensos y obtener informacin. En el ejercicio de este tipo de
liderazgo se refuerza el clima laboral.

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-Baguer, A. (2001): Un timn en la tormenta.

Como implantar con sencillez la gestin de
los recursos humanos en la empresa. Ediciones Daz de Santos S.A. Madrid.

Bibliografa

-Blejmar, B.; Nirenberg, O. y Perrone, N.

(1998): La juventud y el liderazgo transformador. Organizacin Panamericana de la Salud.
Oficina Regional de la Organizacin Mundial
de la Salud. Disponible en:
http://www.paho.org/Spanish/HPP/HPF/ADOL/Liderspa.pdf
-Rodrguez, R (2010): Liderazgo Transformador. FUNDESYRAM, El Salvador.
-Siliceo, A; Angulo, B. y Siliceo, F. (2001):
Liderazgo el don de servicio. Cmo quiere
que te recuerden tus seguidores?
McGraw-Hill, Mxico.
-Strada, S. (2007): Predominio dele stilo de
liderazgo en la evolucin de la administracin. En Revista Scientia e Technica, agosto
ao/vol XIII N 35, Universidad Tecnolgica
de Pereira, Colombia, pp. 287-292.
-Vzquez, R. (2006): Habilidades directivas y
tcnicas de liderazgo. Su aplicacin en la
gestin de equipos de trabajo. 1 edicin
Ideas Propias Editorial. Espaa.

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Qu lideres identificamos a nuestro alrededor que son reconocidos pblicamente?

Cul es el tipo de liderazgo que ejercen en su entorno?
Qu estilo de liderazgo me identifica?

Le recordamos ingresar al Entorno Virtual de Aprendizaje para desarrollar la

evaluacin correspondiente a este tema, hacer consultas e interactuar con
otros participantes de este curso.
www.e-araucana.cl/moodle

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De acuerdo al diagrama, la competencia horizontal la representan las tres primeras fuerzas:

proveedores, compradores y rivalidad; y la
presin competitiva vertical est representada
por los competidores potenciales y la existencia
de productos sustitutos. De la combinacin de
estas cinco fuerzas depende el beneficio potencial del sector.
Amenaza de entrada de los competidores
potenciales: Las estrategias para controlar esta
amenaza se materializan regularmente en
barreras de entrada. Para emprender un
emprendimiento en un sector determinada es
necesario analizar si existen barreras de entrada para nuevos competidores y en qu consisten stas.
Competidores existentes: Este es el elemento
ms determinante del modelo de Porter. Es la
fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger as su posicin
competitiva a costa de sus rivales en el sector.
Para el anlisis de los competidores se debe
observar su cantidad, si existen muchos que
desarrollan los mismos productos o ms bien
son pocos; cmo es el manejo de precios, descuentos, plazo; si los mrgenes de rentabilidad
son atractivos por una competencia menos
agresiva, entre otros. Por ejemplo si la rentabilidad del sector es alta, la competitividad interna
entre empresas del propio sector tiende a ser
de menor intensidad.

Poder de negociacin de los clientes: La competencia en un sector est determinada en parte por
el poder de negociacin que tienen los compradores o clientes con las empresas que producen el
bien o servicio. El anlisis de esta fuerza debe
hacerse en dos dimensiones: Sensibilidad al
precio y poder de negociacin. Los principales
factores asociados al poder de negociacin estn
determinados por la concentracin de clientes, el
volumen de compra de stos, la
diferenciacin de los bienes y servicios en el sector
(si estos no estn altamente diferenciados el cliente tiene mayor poder de negociacin), existencia
de productos sustitutos, entre otros.
Poder de negociacin de los proveedores: Los
proveedores definen en parte el posicionamiento
de una empresa en el mercado de acuerdo a su
poder de negociacin. El poder negociador de los
proveedores depender de: las condiciones del
mercado, el resto de los proveedores y la importancia del producto que proporcionan.

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Para finalizar es importante recalcar que el anlisis
del sector constituye una base fundamental para
definir la creacin, sostenibilidad y estrategias a
utilizar en un proceso de emprendimiento. No
existe organizacin que pueda ignorar su entorno
ya que este presenta tanto oportunidades como
amenazas que deben ser observadas para poder
potenciar los bienes y servicios que ofrece hacia
una mejor satisfaccin y relacin con el mercado.

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Productos sustitutos como amenaza: Los

bienes sustitutos son aquellos que realizan las
mismas funciones que el bien o servicio de
nuestra idea de emprendimiento. Representan
una amenaza para el sector, si cubren las
mismas necesidades a un precio menor, con
rendimiento y calidad superior. La presencia de
productos sustitutos competitivos en precio
puede hacer que los clientes cambien de
producto.

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