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LLooggiissttiikk

Skriptum zur Unterstützung der LVA Logistik (VO)

Institut für Managementwissenschaften Bereich Betriebstechnik und Systemplanung Theresianumgasse 27 1040 Wien Tel.: 58801-33040 Fax: 58801-33094 http://www.imw.tuwien.ac.at/bt/

Herausgeber:

Wilfried Sihn Univ.-Prof. Prof. eh. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Dr.-Ing. Dr. h. c.

ist Universitätsprofessor am Institut für Managementwissenschaft, Bereich Betriebstechnik und Systemplanung der Technischen Universität Wien und Vorstand der Fraunhofer Austria Research GmbH.

Autoren:

Peter Kuhlang, Ass.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.

Jürgen Minichmayr, Dipl.-Ing.

Margarethe Prochazka, Dipl.-Ing.

Stefan Auer, Dipl.-Ing.

sind Mitarbeiter am Institut für Managementwissenschaft, Bereich Betriebstechnik und Systemplanung der Tech- nischen Universität Wien sowie Mitarbeiter des Geschäftsfeldes Produktions- und Logistikmanagement der Fraunhofer Austria Research GmbH.

und Logistikmanagement der Fraunhofer Austria Research GmbH. Impressum: Der Bereich für Betriebstechnik und
und Logistikmanagement der Fraunhofer Austria Research GmbH. Impressum: Der Bereich für Betriebstechnik und

Impressum:

Der Bereich für Betriebstechnik und Systemplanung des Institutes für Managementwissenschaften der TU Wien und die Fraunhofer Austria Research GmbH Geschäftsbereich Produktions- und Logistikmanagement sind Her- ausgeber dieser Lehrunterlage zum Thema:

Logistik 4. überarbeitete Auflage

ISBN 3-9502009-9-1

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt.

© 2010 Bereich für Betriebstechnik und Systemplanung Eigenverlag Wien Theresianumgasse 27 Tel: +43-1-58801-33040 Fax: +43-1-58801-33094 kuhlang@imw.tuwien.ac.at www.imw.tuwien.ac.at/bt

Wilfried Sihn, Wien im März 2010

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1 LOGISTIK GRUNDLAGEN

6

1.1 Begriffsabgrenzung

6

1.2 Ziele und Funktion der Logistik

7

1.3 Funktionsbereiche der Logistik

9

1.4 Supply Chain Management

11

2 MATERIALWIRTSCHAFT

12

2.1

Bestandsplanung

13

2.1.1 Gründe für Bestände

14

2.1.2 Gründe gegen Bestände

15

2.1.3 Idealisierter Bestandsverlauf

18

2.1.4 Bestandsrechnung

21

2.1.5 Komponenten des Lagerbestandes

21

2.2

Bedarfsermittlung

23

2.2.1 Bedarf und Bedarfsarten

23

2.2.2 Abgleich von Brutto- und Nettobedarf

24

2.2.3 Verfahren der Bedarfsermittlung

25

2.3

Materialdisposition

32

2.3.1 Kosten der Lagerhaltung

32

2.3.2 Deterministisches Modell

34

2.3.3 Unsicherheiten der Bestandsplanung

37

2.3.4 Stochastisches Modell - Lagerhaltungsstrategien

38

2.4

Inventur

40

2.4.1 Aufgaben der Inventur

40

2.4.2 Inventurverfahren (-arten)

41

2.4.3 Inventuranlässe

41

2.4.4 Inventursysteme

45

2.5

Analyse- und Kontrollinstrumente der Materialwirtschaft

49

2.5.1 Die ABCAnalyse

49

2.5.2 Die XYZ Analyse

51

2.5.3 Die GMK - Analyse

51

2.5.4 Kombination von ABC-, XYZ- und GMK-Analyse

52

3 LAGERLOGISTIK

53

3.1 Bereiche und Funktionen eines Lagers

53

3.2 Lagerstrategie

57

3.3 Lagersysteme für Stückgut

57

3.3.1 Bodenlagerung

59

3.3.2 Regallagerung

60

3.4 Lagersysteme für Schüttgut

69

3.5 Kommissioniersysteme

71

3.5.1 Begriffe und Varianten

71

3.5.2 Grundfunktionen des Kommissionierens

72

3.5.3 Organisation eines wirtschaftlichen Kommissioniersystems

75

3.5.4 Ergonomie / Greifhöhen und -tiefen

76

3.5.5 Nachschub- und Entnahmetechnik

76

3.5.6 Entnahmestrategien

77

3.5.7 Informations- und Belegefluss

80

3.5.8 Zusammenfassung

81

3.6

Transportsysteme

82

3.6.1 Logistische Einheiten

82

3.6.2 Palette und Gitterbox

84

3.6.3 Innerbetriebliche Fördermittel

87

3.7

Lagerplanung

94

3.7.1 Planungsgrundlagen

94

3.7.2 Phasen der Lagerplanung

96

3.7.3 Lagerordnung

99

4 BESCHAFFUNGSLOGISTIK

101

4.1 Definition und Begriffsabgrenzung

101

4.2 Elemente der Beschaffung

102

4.3 Aufgaben der Beschaffung

103

4.4 Lieferantenmanagement

105

 

4.4.1 Lieferantenauswahl (Gestaltung)

105

4.4.2 Lieferantenbewertung (Analyse)

107

4.4.3 Lieferantenentwicklung

108

4.4.4 Lieferantengespräche/-audit

109

4.5

Bestellabwicklung

110

4.5.1 Bestell- und Anlieferprozess

110

4.5.2 Ablauf im Wareneingang

111

4.6

Sourcing-Konzepte

112

4.6.1 Global Sourcing

112

4.6.2 Single-/ Multiple Sourcing

115

4.6.3 Modular-Sourcing

116

5 PRODUKTIONSLOGISTIK

118

5.1 Fertigungstypen

118

5.2 Fertigungsprinzipien

119

5.2.1 Werkbankfertigung

119

5.2.2 Werkstattfertigung

120

5.2.3 Baustellenfertigung

121

5.2.4 Reihenfertigung

122

5.3

Fließfertigung

123

5.3.1

Wanderfertigung

125

 

5.3.2

Zentrenfertigung

126

5.4

Grundlegende Prinzipien zur Steuerung der Produktion

129

5.4.1 Push-Prinzip

129

5.4.2 Pull-Prinzip

129

5.4.3 JIT - Just-In-Time

130

5.4.4 JIS Just in Sequence

131

5.5

Steuerungskonzepte

133

5.5.1 Übersicht und Klassifizierung ausgewählter Steuerungskonzepte

134

5.5.2 KANBAN

135

5.5.3 Belastungsorientierte Auftragsfreigabe

136

5.5.4 Constant Work in Process (Conwip)

137

6 DISTRIBUTIONSLOGISTIK

138

6.1 Einführung

138

6.2 Bedeutung der Distributionslogistik

139

6.3 Zielgrößen der Distributionslogistik

141

6.4 Distributionssysteme

142

6.5 Distributionskette

144

6.5.1 Horizontale Distributionsstruktur

145

6.5.2 Vertikale Distributionsstruktur

146

6.6

Operative Aufgaben der Distributionslogistik

148

6.6.1 Fahrzeugdisposition

148

6.6.2 Behälterdisposition

148

6.6.3 Verpackung

149

6.6.4 Warenausgang

150

6.7

Distributionsplanung

150

6.7.1 Strategische Distributionsplanung

151

6.7.2 Taktische Distributionsplanung

151

6.7.3 Operative Distributionsplanung

152

7 TRANSPORTLOGISTIK

153

7.1

Verkehrsträger

153

7.1.1 Straßengüterverkehr

154

7.1.2 Schienenverkehr

155

7.1.3 Schiffsverkehr

155

7.1.4 Luftverkehr

156

7.1.5 Rohrleitungsverkehr

157

7.2

Kombinierter Verkehr

157

7.2.1 Huckepackverkehr

157

7.2.2 Containerverkehr

158

8 ENTSORGUNGSLOGISTIK

159

8.1 Definition

159

8.2 Kreislaufwirtschaft und Abfallwirtschaftsgesetz

160

9 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

9.1 Begriffsabgrenzung, Definition

162

162

9.1.1 Die Supply Chain

163

9.1.2 Unternehmensübergreifende Logistik

164

9.2

Erweiterte Sichtweise des SCM

165

9.2.1 Produktentwicklungsprozess

165

9.2.2 Kundenbetreuungsprozess

166

9.2.3 Produktionsplanungsprozess

167

9.3

Kooperationen in der Supply Chain

171

9.3.1 Ziele von Supply Chain Kooperationen

171

9.3.2 Kooperation im Bereich Logistik

174

10 LEAN LOGISTICS UND GREEN LOGISTICS GRUNDLEGENDES

175

10.1 Lean Logistics

175

10.2 Green Logistics / Nachhaltige Logistik

176

10.2.1 Methode Carbon Footprint

177

10.2.2 Green Supply Chain

177

10.2.3 Grüne Intralogistik

178

11 LOGISTISCHE INFORMATIONSSYSTEME

179

11.1 Definition und Begriffsabgrenzung

179

11.2 Logistik-Software

180

11.2.1 Entwicklung der Logistik-Software

180

11.2.2 ERP-Systeme

182

11.2.3 APS-Systeme

183

11.2.4 SCM-Systeme

184

11.3

E-Business

186

11.3.1 Einleitung und Begriffdefinition

186

11.3.2 Elektronischer Datenaustausch

187

11.3.3 Bausteine des E-Business mit Relevanz für die Logistik

187

11.3.4 Entwicklungen im E-Business

188

11.3.5 Elektronische Marktplätze

188

11.4

Datenerfassungssysteme

191

11.4.1 Aufgaben und Ziele der Datenerfassung

191

11.4.2 Systematisierung der Datenerfassung

192

11.4.3 Barcode

192

11.4.4 Matrixcode

194

11.4.5 OCR-Schrift

194

11.4.6 Elektronische Datenträger - RFID

195

LITERATURVERZEICHNIS

198

111 LLLooogggiiissstttiiikkk GGGrrruuunnndddlllaaagggeeennn

ii i kk k GG G rr r uu u nn n dd d ll l

1.1

Begriffsabgrenzung

Im Gegensatz zur mathematischen Logistik, deren Begriff sich aus dem griechischen Wort „Logistika“ herleitet, was soviel wie „praktische Rechenkunst“ bedeutet, kommt der Begriff der betrieblichen Logistik vom französischen Verb „loger“ – was soviel wie hineinbringen, unterbringen, unterstützen, versorgen, bzw. bereitstellen bedeutet.

Der Begriff Logistik stammt ursprünglich aus dem militärischen Bereich wo er im 19. Jahr- hundert erstmals verwendet wurde. Damals beinhaltete Logistik die systematische Versor- gung der Armee. Auch für ein modernes Produktionsunternehmen ist die Versorgung mit Material von entscheidender Bedeutung für den Erfolg. Der Begriff Business Logistics wurde in den 50er Jahren in den USA geprägt und bezeichnete damals die „Transport-, Lager- und Umschlagstätigkeiten im Realgüterbereich“. Der Begriff wird seit ca. 1970 auch im deutsch- sprachigen Raum verwendet und hat seither eine große Verbreitung und schnell wachsende Bedeutung gefunden.

Die betriebliche Leistungserstellung mit allen Funktionen vom Einkauf über die Entwick- lung, Arbeitsvorbereitung und Produktion bis zum Verkauf sowie den erforderlichen Trans- porten wird als Wertschöpfungsprozess oder Wertschöpfungskette bezeichnet. Entlang die- ser Wertschöpfungskette findet ein Materialfluss vom Lieferanten bis zum Kunden statt.

In einem integrierten und kontrollierten Fluss-System sollen die Transport-, Handhabungs-, Produktions-, Montage-, Prüf-, Lagerungs- und Umschlagsvorgänge aller Materialien und Waren vom ersten Lieferanten durch den Betrieb und zwischen den Betrieben bis zum letz- ten Kunden gesteuert und koordiniert werden.

Es gibt eine Vielzahl von Definitionen für den Begriff „Logistik“ oder andere Begriffe, die an seiner Stelle verwendet werden. Man unterscheidet im wesentlichen drei Definitionsansätze:

Flussorientierte Definition

„Logistik ist der Prozess der Planung, Realisierung und Kontrolle des effizienten, kosteneffektiven Fließens und Lagerns von Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigfabrikaten und der damit zusammen- hängenden Informationen vom Liefer- zum Empfangspunkt entsprechend den Anforderungen des Kunden.“ (Council of Logistics Management - CLM).

Lebenszyklusorientierte Definition

Diese Definition baut auf dem Lebenszyklus eines Erzeugnisses im Sinne seiner Lebensdauer auf:

Logistik ist „das unterstützende Management, das während des Lebens eines Produkts eine effiziente- re Nutzung von Ressourcen und die adäquate Leistung logistischer Elemente während aller Phasen des Lebenszyklusses sichergestellt, so dass durch rechtzeitiges Eingreifen in das System eine effektive Steuerung des Ressourcenverbrauchs gewährleistet wird.“ (Society of Logistics Engineers - SOLE).

Dienstleistungsorientierte Definition

Die Dienstleistungsorientierte Definition baut auf dem Gedanken auf, dass eine Dienstleis- tung einem Kunden nur optimal zur Verfügung gestellt werden kann, wenn alle Aktivitäten zur Produktion in koordinierter Weise erbracht werden:

Logistik ist „der Prozess zur Koordination aller immateriellen Aktivitäten, die zur Erfüllung einer Dienstleistung in einer kosten- und kundeneffektiven Weise vollzogen werden müssen.“ (Center of Logistics Research).

Zusammenfassend kann der Begriff Logistik wie folgt definiert werden:

Die Logistik umfasst die ganzheitliche Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller unter- nehmensinternen und -übergreifenden Güter- und Informationsflüsse.

Die verschiedenen Definitionen von Logistik haben im Wesentlichen folgende Kernelemente gemeinsam:

Planung und Steuerunghaben im Wesentlichen folgende Kernelemente gemeinsam: Material- und Informationsflüsse (unternehmensintern und

Material- und Informationsflüsse (unternehmensintern und – übergreifend) übergreifend)

Logistikkette – vom ersten bis zum letzten Kunden vom ersten bis zum letzten Kunden

1.2 Ziele und Funktion der Logistik

Die Logistik kann als bereichsübergreifende Strategie zur Optimierung der Produkterstel- lung bezeichnet werden. Um die Ziele der Logistik zu erreichen, und zwar die richtigen Produkte und Informationen in den richtigen Mengen im richtigen Zustand, zum richti- gen Zeitpunkt auf möglichst wirtschaftliche Weise am richtigen Ort verfügbar zu machen, muss der Einsatz von Material, Information, Personal, Betriebsmittel und Energie geplant, gesteuert und kontrolliert werden.

Lagersysteme, Kommissioniersysteme, Bereitstellungssysteme, Informationssysteme, Pla- nungs- und Steuerungssysteme sind Logistikelemente, die einzeln betrachtet und auch op- timiert werden können. Allerdings reicht die Erklärung einzelner Logistikelemente für eine ganzheitliche Betrachtungsweise nicht aus, da auch die Beziehungen zwischen den Elemen- ten berücksichtigt werden müssen.

Das heißt, sämtliche Unternehmensbereiche sind von der bereichsübergreifenden Logistik- strategie betroffen. Teilbereiche der Logistik, wie Beschaffungslogistik, Produktionslogistik, Lagerlogistik, Distributionslogistik, Entsorgungslogistik, Transportlogistik und weitere er- möglichen es, die erwähnten Ziele zu erreichen.

Die

Logistik

ist

eine

typische

Querschnittsfunktion

(

Lieferanten
Lieferanten
Beschaffung
Beschaffung
Produktion
Produktion
Absatz
Absatz
Entsorgung
Entsorgung
Kunden
Kunden

Logistik

Planung und Steuerung

Material- und Informationsflüsse

gesamte Logistikkette vom ersten bis zum letzten Kunden

Finanzen

Personal

Abbildung 1-1) im Unternehmen, ähnlich wie das Personalwesen und das Finanzwesen eine ist. Das Problem aller Querschnittsfunktionen besteht darin, dass eine Vielzahl von Schnitt- stellen existiert, an denen, falls eine Optimierung versäumt wird, Reibungen entstehen. Schnittstellen entstehen beim Informations- und Güterfluss der Logistik zu den Lieferanten, zur Beschaffung, zur Produktion beim Industrieunternehmen, zum Absatz, zur Entsorgung, zu logistischen Dienstleistern (z.B. Speditionen) und zu den Kunden. Darüber hinaus existie- ren weitere Schnittstellen zum Finanz- und Rechnungswesen sowie zum Personalwesen ei- nes Unternehmens.

Lieferanten
Lieferanten
Beschaffung
Beschaffung
Produktion
Produktion
Absatz
Absatz
Entsorgung
Entsorgung
Kunden
Kunden

Logistik

Planung und Steuerung

Material- und Informationsflüsse

gesamte Logistikkette vom ersten bis zum letzten Kunden

Finanzen

Personal

Abbildung 1-1: Logistik als Querschnittsfunktion

Infolge des Querschnittcharakters der Logistik sind logistische Betrachtungsweisen weniger an einzelnen Funktionen, sondern am Gesamtprozess orientiert.

Integrierende Betrachtungsweise bedeutet in diesem Zusammenhang zusammenfassend formuliert die durchgängige Gestaltung der gesamten Informations- und Materialflüsse über die gesamte Logistikkette, also vom ersten Lieferanten bis zum letzten Kunden.

1.3 Funktionsbereiche der Logistik

Logistik sollte nicht nur als interne Dienstleistungs- oder Servicefunktion verstanden wer- den, sondern als eine Grundfunktion der Unternehmensorganisation mit Regelaufgaben:

1. Logistik ist ein Instrumentarium zur Gewährleistung, Steuerung und Kontrolle der vom Markt geforderten Flexibilität der Unternehmensproduktivität.

2. Logistik umfasst die optimale Planung, Steuerung und Kontrolle aller Lager- und Transportvorgänge und beinhaltet damit die optimale Gestaltung aller Wertflüsse (Material-, Information-, Energie-, Hilfsmittelflüsse) zum, im und vom Unternehmen.

Die Logistik wird im Wesentlichen in die Funktions-/Aufgabenbereiche

Beschaffungslogistik

Produktionslogistik

Distributionslogistik

Entsorgungslogistik und

Transportlogistik

untergliedert. Unterstützend sind die Lagerlogistik und die Materialwirtschaft weitere we- sentliche Funktionen in der
untergliedert. Unterstützend sind die Lagerlogistik und die Materialwirtschaft weitere we-
sentliche Funktionen in der Logistik.
Beschaffungs- Beschaffungs-
Industrieunternehmen
Industrieunternehmen
Absatz- Absatz-
markt
markt
markt
markt
Informationsfluss
Informationsfluss
Steuern,
Steuern,
Steuern,
Organisieren, Disponieren, Kontrollieren
Organisieren, Disponieren, Kontrollieren
Organisieren, Disponieren, Kontrollieren
Distri-
Distri-
Beschaff-
Beschaff-
Produk-
Produk-
Transport-
Transport-
Transport-
Transport-
butions-
butions-
ungs-
ungs-
tions-
tions-
logistik
logistik
logistik
logistik
logistik
logistik
logistik
logistik
logistik
logistik
Materialwirtschaft
Lagerlogistik
Zulieferer
Zulieferer
Kunde
Kunde
Materialfluss
Materialfluss
Bearbeiten, Prüfen, Verpacken, Lagern, Fördern, Transportieren,
Bearbeiten, Prüfen, Verpacken, Lagern, Fördern, Transportieren,
Handhaben, Palettieren , Kommissionieren, Montieren, Umschlagen
Handhaben, Palettieren , Kommissionieren, Montieren, Umschlagen
Entsorgungslogistik

Abbildung 1-2: Funktionsbereiche der Logistik

Die Beschaffungslogistik umfasst die komplexe Planung, Steuerung und physische Behand- lung des Material- und Kaufteilflusses von den Lieferanten bis zur Bereitstellung für die Produktion einschließlich der dazu erforderlichen Informationsflüsse mit dem Ziel der Be- schleunigung der Flüsse und der Minimierung der Aufwendungen für den gesamten Be- schaffungsprozess.

Die Produktionslogistik umfasst die komplexe Planung und Steuerung der Produktions- 1 , innerbetrieblichen Transport-, Umschlags- und Zwischenlagerungsprozesse einschließlich der dazu erforderlichen Informationsprozesse mit dem Ziel der Beschleunigung der Flüsse und der Minimierung der Aufwendungen für den Produktionsprozess.

Die Distributionslogistik umfasst die komplexe Planung, Steuerung und physische Behand- lung des Fertigwaren/ Erzeugnisflusses von der Warenübernahme aus der Produktion bis hin zum Abnehmer einschließlich der dazu erforderlichen Informationsflüsse mit dem Ziel der Beschleunigung der Flüsse und Minimierung der Aufwendungen für den gesamten Ab- satzprozess.

Die Entsorgungslogistik umfasst die komplexe Planung, Steuerung und physische Behand- lung des Flusses der Produktionsabfälle und Altprodukte vom Aufkommensort bis hin zur umweltgerechten Deponie und zum Recycling einschließlich der dazu erforderlichen Infor- mationsflüsse mit dem Ziel der Beschleunigung der Flüsse und Minimierung der Aufwen- dungen für den gesamten Entsorgungsprozess.

Die Transportlogistik umfasst die komplexe Planung, Steuerung und Durchführung der Material-, Teile-, Erzeugnis-, Ver- und Entsorgungstransporte einschließlich der dazu erfor- derlichen Informationsflüsse unter Einbeziehung aller Verkehrsträger mit dem Ziel der Mi- nimierung des Aufwandes für die Gesamtheit der Transportprozesse und der Beschleuni- gung der materiellen Flüsse.

Die Lagerlogistik umfasst die komplexe Planung, Steuerung und das Handling von Gütern in einem Lager einschließlich der erforderlichen Informationsflüsse mit dem Ziel der opti- mierten Gestaltung der Gesamtheit und des Zusammenwirkens der Lager-, Kommissionier-, und der Transportsysteme.

Die Materialwirtschaft umfasst die komplexe Planung und Steuerung der Ermittlung der Bedarfe und des Führens von Beständen einschließlich der erforderlichen Informationsflüsse mit dem Ziel die für die Leistungserstellung notwendigen Material in richtiger Qualität und Menge zum richtigen Zeitpunkt am rechten Ort zu geringsten Kosten bereitzustellen.

1 Die Begriffe „Produktion“ und „Fertigung“ werden synonym verwendet.

1.4 Supply Chain Management

Logistikketten bzw. Versorgungsketten (Supply-Chains) stellen Wertschöpfungsverbunde mit verschiedenen Partnern dar. Aus Sicht des Unternehmens, das Güter für den Markt er- stellt, können diese Partner Lieferanten, logistische Dienstleister oder Endkunden sein. Die Prozessoptimierung in der logistischen Kette ist genau so wichtig, wie die Prozessoptimie- rung im Betrieb selbst.

Die Supply Chain beschreibt alle Aktivitäten, die erforderlich sind, um ein Produkt zu pro- duzieren und zu liefern, vom ersten Lieferanten bis hin zum letzen Kunden. Im Rahmen des Supply Chain Managements sind viele voneinander abhängige, so genannte vernetzte Ent- scheidungen zu treffen die im Allgemeinen auch konkurrierend sein können.

Supply Chain Management ist derzeit die in Industrie und Forschung am häufigsten disku- tierte Form des Produktionsmanagements und sieht eine konsequent prozessorientierte und integrierte Betrachtung der Wertschöpfungskette vom Kunden bis hin zum ersten Zulieferer der Kette vor.

vom Kunden bis hin zum ersten Zulieferer der Kette vor. Abbildung 1-3: Standardisierung der Geschäftsprozesse

Abbildung 1-3: Standardisierung der Geschäftsprozesse

Abbildung 1-3 zeigt die Erweiterung des Blickwinkels über die Unternehmensgrenzen hin- aus. Im Zentrum des Supply Chain Management stehen die gezielte und kundenorientierte Gestaltung sowie der Betrieb der Wertschöpfungs- bzw. Logistikkette. Es wird ein Gesamt- optimum angestrebt, an dem alle Teilnehmer der Supply-Chain partizipieren. Planen, Be- schaffen, Herstellen und Liefern sind die vier grundlegenden Bestandteile der Supply Chain, die sich über alle Bereiche des Herstellungs- und Lieferprozesses erstrecken. Die Supply Chain beinhaltet:

Steuerung und Abgleich der Produktversorgung mit dem Bedarf;

Beschaffung der Rohstoffe und Bauteile;

Produktion und Montage;

Lagerung und Bestandskontrolle;

Auftragseingabe und die Auftragsabwicklung;

Versand und Lieferung an den Kunden.

222

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aa a ll l ww w ii i rr r tt t ss s cc c

Die Hauptaufgaben der Materialwirtschaft sind

die Bedarfsermittlung, die Bestandsführung und -planung sowie

die Beschaffung, Lagerung und Verteilung.

Häufig wird in diesem Zusammenhang auch von Materialdisposition oder Materialsteue- rung gesprochen.

Hauptziel und -aufgabe der Materialwirtschaft ist das für die (direkte) Leistungserstellung notwendige Material in richtiger Qualität und Menge zum richtigen Zeitpunkt am rechten Ort zu geringsten Kosten bereitzustellen.

Jedes Abweichen von den Zielen erhöht die Kosten:

Mengenabweichungen erhöhen die Lager- (zu viel Material) bzw. Fehlmengenkosten (zu wenig Material).

Güteabweichungen führen bei zu hoher Güte zu unnötigen Mehrkosten, bei zu geringer Güte zum Ausschuss.

Wird das Material zu früh beschafft, entstehen Kapitalbindungskosten, wird es zu spät beschafft, kommt es zu Fertigungsverzug mit all seinen Folgen (Unterbrechungskosten, ggf. Konventionalstrafen).

Die Lieferung des Materials an einen falschen Ort führt zu zusätzlichem Aufwand bei der Disposition und dem Transport.

Zu den Objekten der Materialwirtschaft zählen:

Material

Sammelbegriff für Rohstoffe, Werkstoffe, Halbzeuge, Hilfsstoffe, Betriebsstoffe, Teile und Gruppen, die zur Fertigung eines Erzeugnisses erforderlich sind.

Rohstoff

Materie ohne definierte Form, die gefördert, abgebaut, angebaut oder gezüchtet wird und als Ausgangssubstanz für Werkstoffe dient (z.B. Erz, Kohle, Rohöl).

Werkstoff

Aufbereiteter Rohstoff in geformtem (Kokillen, Barren usw.) oder ungeformtem Zustand (fest, flüssig, gasförmig), der zur Weiterbearbeitung oder als Ausgangssubstanz für Hilfs- oder Betriebsstoffe dient (z.B. Metalllegierungen, Rohglas, Kunststoff).

Halbzeug

Werkstoff für abgestimmte, spezielle Produktionszwecke mit definierter Form, Oberfläche und Zustand (z.B. Härte, Gefüge), der in ein Erzeugnis eingeht oder als Hilfsmittel ver- wendet wird (z.B. Profil, Tafel, Granulat).

Hilfsstoff

Stoff, der zur Produktion benötigt wird, aber nicht oder nur in geringen Mengen in das Erzeugnis eingeht (z.B. Schweißzusatz, Lot).

Betriebsstoff

Werkstoff, der zur Nutzung von Betriebsmitteln oder Erzeugnissen dient und nicht in das Erzeugnis eingeht (z.B. Schmierstoffe, Treibstoffe).

Teil

Geometrisch bestimmter und technisch beschriebener, nach einem bestimmten Arbeitsab- lauf zu fertigender oder gefertigter, nicht ohne Zerstörung zerlegbarer Gegenstand (z.B. Schraube, Winkel).

Gruppe/Komponente/System

In sich geschlossener, aus zwei Teilen und/oder Gruppen niederer Ordnung bestehender Gegenstand (z.B. Autokarosserie, Getriebe).

Handelsware

Gekaufte Gegenstände, die ohne Be- und Verarbeitung vertrieben werden (z.B. mitgelie- fertes Werkzeug).

Erzeugnis

In sich geschlossener, aus einer Anzahl von Gruppen und/oder Teilen bestehender, funk- tionsfähiger Gegenstand (z.B. Gerät, Maschine) als Produktionsendergebnis.

Darüber hinaus unterscheidet man noch Verpackungsmaterial, geringerwertige Betriebsmit- tel (z.B. kleine Bohrer) sowie Büro- und sonstiges Betriebsmaterial.

2.1

Bestandsplanung

Das Thema der Bestandsplanung ist so weit reichend, dass Produktion, Marketing und die Finanzabteilung zusammen eine Einigung über eine gemeinsam gestützte Vorgehensweise erreichen müssen. Dabei existieren durchaus unterschiedliche, konfliktäre Ansichten, die in einem Planungsprozess zu einer auf das Unternehmen abgestimmten Kompromisslösung verarbeitet werden müssen. Die Produktion ist prinzipiell an einer kostengünstigen Herstel- lung der Erzeugnisse interessiert, was tendenziell zu einem hohen Wiederholungsgrad und somit zu großen Losen und hohen Beständen führt. Die Marketingabteilung hat primär dar- auf zu achten, dass das Unternehmen die Marktanforderungen befriedigen kann, was so- wohl durch einen hohen Bestand an Fertigerzeugnissen (nur bei großen, stabilen Märkten) oder einen geringen Bestand, und somit größtmögliche Kapazitätsvorhaltung für eine kun- denangepasste Produktion, geschehen kann.

Bei der folgenden Abbildung 2-1 können drei Bestandsarten unterschieden werden:

Bestand an Fertigerzeugnissen,

Werkstattbestand und

Rohmaterialbestand.

Gründe für Endproduktbe- stand

Bedingung für Lagerfertigungsstrategien

Notwendig für Strategie gleichmäßiger Auslastung in der Kapazitätsgrobplanung

 

Kostenreduzierung durch Entkopplung von Markt und Produktion

Produkte sind präsentierbar

Gründe für Werkstattbe- stand

Wichtig für prozessorientierten Produktionsablauf; Ent- kopplung von Produktionsstufen; Erhöhung von Pla- nungsflexibilität und Reduzierung des Planungsaufwan- des

Transport größerer Lose erhöht den Bestand, reduziert eventuell aber die Logistik-Produktionskosten

Gründe für Rohmaterialbe- stand

Bestellung und Lieferung zum Bedarfszeitpunkt nicht immer möglich

Größere Bestellungen führen zu höheren Bestand, erzielen eventuell aber Mengenrabatte, geringere Fracht- und Handlingkosten

Abbildung 2-1: Gründe für Bestände

2.1.1 Gründe für Bestände

Abbildung 2-1 zählt mehrere gute Gründe, unterteilt nach den oben genannten Bestandsar- ten dafür auf, dass ein gewisser Bestand an Material durchaus sinnvoll ist.

Ein Bestand an Fertigerzeugnissen stellt ein essentielles Element einer Lagerfertigungsstrate- gie dar. So produzierte Erzeugnisse werden meistens für einen anonymen Massenmarkt produziert, dessen Bedarf aus Vergangenheitsdaten prognostiziert werden kann. Anteile solcher Märkte lassen sich vor allem durch eine hohe Lieferbereitschaft erreichen. Ein ande- rer Grund für Fertigerzeugnisbestände sind die oft erzielbaren Kostenreduktionen bei gleichmäßiger Kapazitätsauslastung durch Auffüllen des Auftragsbestandes mit Lagerauf- trägen (Entkopplung der Produktion von Marktschwankungen). Ein letzter Grund für Fer- tigerzeugnisbestände ist die Notwendigkeit, ein Produkt vor seinem Verkauf dem Kunden zeigen zu können. Dies betrifft nicht nur den Handel, sondern, wenn auch nur vereinzelt, die Industrieunternehmen selbst.

Der Werkstattbestand ist ein im Zusammenhang mit der Produktionsplanung und - steuerung viel diskutierter Punkt. Der mittlere Werkstattbestand, beeinflusst direkt die mitt- lere Durchlaufzeit (bei konstanter Leistung des Arbeitssystems). Für einen relativ hohen Werkstattbestand spricht die Tatsache, dass dadurch einzelne Produktionsstufen voneinan- der entkoppelt werden können. In diesem Fall ist der Werkstattbestand bzw. der Auftrags- bestand vor jedem Betriebsmittel so hoch, dass keine Abhängigkeit vom Durchsatz vorgela-

gerter Betriebsmittel entsteht. Ist der Werkstattbestand zu klein, kommt es bei inhomogenen Arbeitsinhalten bzw. Bearbeitungszeiten auf den einzelnen Maschinen leicht zu Produkti- onsabrissen entlang der Prozesskette.

Auch ein gewisser Bestand an Rohmaterial ist sinnvoll, ja sogar notwendig für eine reibungs- lose Produktion. Erstens ist es nicht immer möglich, Rohmaterial zeitgerecht für den jeweili- gen Produktionsplan zu beschaffen, und zweitens sind damit sehr häufig erhöhte Kosten verbunden. Die Bestellmengenrechnung versucht, das Gesamtkostenoptimum zweier gegen- läufiger Kostenverläufe zu finden. Zwar resultiert eine große Bestellmenge durch zu frühen Einkauf erst später benötigten Rohmaterials in hohen Lagerhaltungskosten, oft lassen sich aber dagegen drastisch reduzierte Fracht- sowie allgemeine Bestellkosten erreichen.

Zusammenfassend lassen sich die Gründe für eine Bevorratung von Material in vier monetä- re Klassen unterteilen:

1. Bestellkosten:

Bei jeder Bestellung von Rohmaterial bei einem Lieferanten fallen Kosten für die Auftrags- abwicklung, die Lieferung, die Buchhaltung und die physikalische Aufnahme des Materials ins eigene Lager an. Gleiches gilt für Produktionsaufträge im eigenen Betrieb. Auch hier fal- len Kosten für die Auftragsabwicklung sowie für die Umstellung der Produktion (der Be- triebsmittel = Rüsten) an. Je größer der Umfang des einzelnen Produktionsauftrages ist, um- so mehr Bestand wird sich einstellen, aber umso weniger häufig werden Neuauflagen eines Auftrages notwendig, so dass die jährlichen Auflagekosten insgesamt geringer werden.

2. Fehlmengenkosten:

Fehlendes Rohmaterial oder fehlende Fertigerzeugnisse resultieren in Kosten. Im Fall von Fertigerzeugnissen sind dies vor allem entgangene Gewinne aus nicht getätigten Verkäufen, Opportunitätskosten durch unbefriedigte Kunden und Konventionalstrafen. Im Bereich des fehlenden Rohmaterials entstehen diese Kosten aus Produktionsunterbrechungen bzw. bis wiederum hin zu Auftragsverlust und unbefriedigten Kunden.

3. Akquisitionskosten:

Der Einkauf größerer Mengen an Rohmaterial reduziert den Anteil jedes einzelnen Teils an den fixen Bestellkosten. Im Bereich der Eigenproduktion sind es die reduzierten Umstel- lungskosten, die sich aus größeren Losen ergeben.

4. Kosten durch Qualitätsverluste in Anlaufphasen:

In der Anlaufphase von Produktionen ist das Risiko defekter Teile größer als in einge- schwungenen Prozessen. Größere Produktionslose führen in Umgebungen, in denen dies ein spürbarer Effekt ist, zu wesentlich verringerten Ausschusszahlen und somit zu geringeren Kosten.

2.1.2 Gründe gegen Bestände

Die Auflistung zeigt Gründe gegen hohe Bestände, die sich allesamt monetär bewerten las- sen. Es sind entweder direkt anfallende Kosten oder Kosten, die sich aus entgangenem Ge- winn (Opportunitätskosten) ergeben.

1. Kapitalbindungskosten:

Zinskosten bzw. entgangene Zinsen aus Gewinnen.

2. Lagerhaltungskosten:

Lagerkosten (Klimatisierung, Beleuchtung, Instandhaltung, evtl. Anmieten weiterer Lager- flächen), Logistikkosten, Steuern und Versicherungen.

3. Kosten des Flexibilitätsverlustes:

Hohe Werkstattbestände "verstopfen" die Produktion. Mit dem mittleren Bestand steigt die mittlere Durchlaufzeit und sinkt die Fähigkeit, schnell auf veränderte Kundenwünsche rea- gieren zu können.

4. Kosten für Produktionskoordination:

Hohe Werkstattbestände erfordern einen intensiven Steuerungsprozess, z.B. durch die Not- wendigkeit einzelne Aufträge zu beschleunigen (Terminjäger).

5. Kosten durch Kapazitätsbindung:

Die nicht bedarfsgerechte Produktion von Produkten belegt Fertigungskapazität, die im Zweifel für Produkte benötigt wird, die aktuell gefertigt werden müssten und führt so zu Terminverzögerungen. Somit können Opportunitätskosten durch die Produktion nicht benö- tigten Materials angesetzt werden.

6. Kosten durch verminderten ROI:

Bestände zählen bilanziell betrachtet zu den Umlaufbeständen auf der Aktivaseite einer Bi- lanz und beeinflussen somit direkt den ROI. Der Quotient aus Gewinn und eingesetztem Kapital verschlechtert sich bei zunehmendem Bestand. Ein verminderter ROI erhöht die Fi- nanzkosten durch erhöhte Zinsraten und fallenden Aktienkurs.

7. Kosten durch Prozessfehler an hohen Losen:

Große Produktionslose resultieren in hohen Fertigerzeugnisbeständen. Es besteht eine ge- wisse Gefahr, dass nicht erkannte Prozessfehler zur Qualitätsbeeinflussung aller gefertigten Teile führen. Diese Auswirkungen würden sich bei großen Losgrößen deutlicher bemerkbar machen.

8. Kosten durch Produktionsprobleme:

Höhere Werkstattbestände verschleiern Probleme innerhalb der Produktion. Störanfällige Prozesse werden verdeckt (Maschinenstörungen, schlechte Qualität, materialflusstechnische Probleme).

In folgender Abbildung 2-2 werden die Einflussgrößen auf die Bestände in Unternehmen aufgeführt und bewertet (+ = Bestände steigen, - = Bestände sinken).

Einflussgrößen auf die Bestände eines Unternehmens

Wirkung

1

Unternehmensführung

1.1

Lagerhaltungspolitik:

Gewünschte Lieferbereitschaft der Lager und Flexibilität der Produktion sind festzulegen. Lieferbereitschaft hoch

+

1.2

Finanzkapazität:

Liquidität und Lagerkosten begrenzen die Lagerungs- möglichkeiten. Liquidität gering, Lagerkosten hoch

-

1.3

Ersatzteilwesen:

Das Ersatzteilwesen erfordert die Lagerung von Teilen mit häufig geringem Umschlag

+

   

Eingriffe in die Auftragsreihenfolge durch die Geschäfts-

 

1.4

Auftragsreihenfolge:

führung stören Planablauf und erhöhen Halbfabrikate- bestände

+

2

Markt

   

Oft entscheidet eine kurze Lieferzeit über die Kundenbe-

 

2.1

Konkurrenzlage:

stellung. Diese kann durch die Bevorratung von Halbfab- rikaten erzielt werden.

+

   

Konjunkturschwankungen, Saisoneinflüsse, Bedarfsände- rung (Veralterung)

+ (-)

2.2

Absatzmarkt:

Anpassung an Situation durch kurzfristige Programmän- derung;

+

Fertigfabrikate

-

   

Lieferfristen und Lieferfähigkeit der Lieferanten bestim- men die Beschaffungsmöglichkeiten. Beschaffungsmög-

-/+

2.3

Beschaffungsmarkt:

lichkeit gut / schlecht

Preisentwicklung + Spekulation führen vorübergehend zu Beständen.

+

3

Konstruktion und Entwicklung

   

Erzeugnisgliederung, Typisierung, Wiederverwendung

 

3.1

Teilevielfalt:

führt zur Verminderung der Teilevielfalt bei erhöhtem Umschlag.

-

3.2

Konstruktionsänderungen

Techn. Fortschritt und Konstruktionsänderungen erhö- hen Lagerrisiko.

+

4

Produktion

4.1

Produktionsrückstände:

Material wird nicht nach Plan verbraucht.

+

4.2

Produktionsmängel:

Ausschuss und Nacharbeit führen zu Rückständen.

+

5

Materialwirtschaft

5.1

Bedarfsermittlung:

Ungenaue Verfahren erfordern Sicherheitsbestände.

+

   

Lagerfähigkeit gut

+

5.2

Eigenschaften des Lager- gutes:

Wert, Preis hoch

-

Platzbedarf groß

-

   

Bilden wirtschaftlicher Losgrößen führt trotz Kostensen-

 

5.3

Beschaffung:

kung zu Lagerbeständen.

+

Ausnutzen von Rabatten

+

5.4

ABC-Analyse:

Klassifizierung nach Jahresbedarfswert und Disposition entsprechend Klassenzugehörigkeit.

-

Abbildung 2-2: Einflussgrößen auf Bestände

2.1.3 Idealisierter Bestandsverlauf

Bestand

t w = Wiederbeschaffungszeit t = Sicherheitszeit s T = Liefertermin L BP = Bestellpunkt
t
w
= Wiederbeschaffungszeit
t
= Sicherheitszeit
s
T
= Liefertermin
L
BP
= Bestellpunkt
S
= Sicherheitsbestand
M
= Meldebestand
M
3
BP3
BP2
M
2
BP1
M
1
S
2
S 1
T
T
L
L
t
t
t
t
w1
s
w1
s
t
w2
bes
010

Zeit

Abbildung 2-3: Bestandsverlauf

Die Abbildung 2-3 zeigt einen idealisierten Bestandsverlauf, wie er für materialwirtschaftli- che Planungen, insbesondere in der Lagerfertigung, zugrunde gelegt wird. Ausgehend von einem gewissen Bestandsniveau, wird von einem konstanten Bedarf, d.h. einem konstanten Abgang aus dem Lager, gerechnet. Dies spiegelt sich in einem linear fallenden Lagerbestand wieder. Initiiert durch Bestellungen (bei externen Lieferanten oder beim eigenen Betrieb) kommt es zu einem gewissen Zeitpunkt zum Wiederauffüllen des abgesunkenen Bestandes. Idealerweise erfolgt dieses Auffüllen des Lagerbestandes zu einem bestimmten Zeitpunkt - also ein Vorgang mit der Dauer 0. Dies ist in der Abbildung durch den senkrechten Kurven- abschnitt dargestellt. Die entscheidenden Größen dieser auch als "Sägezahnkurve" bezeich- neten Darstellung des Bestandsverlaufes sind die folgenden Parameter:

Bedarf pro Periode

Der Bedarf pro Periode und somit die Anzahl der Abgänge aus dem Lager bestimmt die Steigung des fallenden Kurventeils (die Reichweite des Lagerbestandes). Ein höherer Bedarf pro Periode resultiert in einem erheblich schnelleren Bestandsrückgang, was durch die ge- strichelte Linie in der Abbildung angedeutet ist.

Bestellpunkt

Der Bestellpunkt, besser die Menge am Bestellpunkt, legt die Höhe des Lagerbestandes fest, bei der, wenn sie unterschritten wird, eine Nachbestellung des Materials erfolgt. Der Bestell- punkt muss so gelegt werden, dass der voraussichtliche Verbrauch in der Wiederbeschaf- fungszeit nicht zu einem Absinken des Bestandes unterhalb des Sicherheitsbestandes führt.

Wiederbeschaffungszeit

Die Wiederbeschaffungszeit ist die für die Wiederauffüllung des Lagerbestandes benötigte Zeit. Sie beginnt bei der Unterschreitung der Menge am Bestellpunkt, also der Entdeckung der Notwendigkeit für eine Nachbestellung, und endet zu dem Zeitpunkt, da die Nachbe- stellung im Lager eingetroffen ist und zur Verfügung steht. Zur Wiederbeschaffungszeit zäh- len deshalb neben der benötigten Fertigungszeit auch die Zeit für die Bestellvorbereitung und Durchführung sowie im Anschluss an die Produktion evtl. Zeitanteile für die Einlage- rung und richtige Verbuchung des Materials.

Parameter der Bestandsplanung

Nur im idealisierten Fall lässt sich davon ausgehen, dass sich der Bedarf pro Periode sowie die Wiederbeschaffungszeit und somit die Menge am Bestellpunkt treffsicher festlegen las- sen. In der Realität sind solche Planungen immer mit Unsicherheiten verbunden, so dass ein vorhergesagter Bedarf nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintrifft. Die wirkliche Entnahme ist größer oder kleiner als die vorhergesagte. Auch Angaben über die Wiederbe- schaffungszeit (sowohl bei Bestellungen bei Lieferanten, als auch in der eigenen Produktion) sind wahrscheinlichkeitsbehaftete Aussagen für die Zukunft. Ferner bestehen im Allgemei- nen Abweichungen zwischen Buchbestand und tatsächlichem Bestand, und schließlich ist darüber hinaus noch ungewiss, ob die bestellte Liefermenge auch tatsächlich eintrifft. Auch wenn die Planungen permanent über Rückmeldungen korrigiert werden können, wirkt sich dies lediglich auf die Güte der Schätzungen für zukünftige Planungen aus.

Sicherheitsbestand

Um trotz vorhandener Unsicherheiten den aktuellen Bedarf befriedigen zu können, ist ein weiterer Bestand, der Sicherheitsbestand, im Lager vorzuhalten. Der Sicherheitsbestand ist eine ebenso notwendige wie kostenintensive Möglichkeit, sich gegen die von den Planungen abweichende Unterdeckung zu schützen. Sicherheitsbestände sind deshalb kostenintensiv, weil der Sicherheitsbestand normalerweise (also wenn die Planungen zutreffen) im Lager verbleibt und dadurch zu einer permanenten Kapitalbindung führt. In diesem Zusammen- hang spricht man auch plakativ über den "Lagersumpf".

Die Dimensionierung des Sicherheitsbestandes ist abhängig vom Verbrauch je Zeiteinheit, der statistischen Sicherheit, die sich aus der Auswertung der Vergangenheitsdaten ergibt, und der Service-Politik des Unternehmens. Je höher der Verbrauch je Zeiteinheit, desto grö- ßer muss offensichtlich der Sicherheitsbestand sein. Ein wirtschaftlich vertretbarer Sicher- heitsbestand ist also variabel und verändert sich mit dem Bedarf.

Die Service-Politik lässt sich durch die Festlegung der Lieferbereitschaft widerspiegeln, die für eine Lagerposition oder ein Lager die Fähigkeit ausdrückt, einen bestimmten festzule- genden Anteil des Bedarfs termingerecht zu befriedigen. Formal lassen sich verschiedene Ansätze für die Beschreibung des Begriffs "Lieferbereitschaft" wie in Abbildung 2-4 angeben.

Definition der Lieferbereitschaft

Unter Lieferbereitschaft versteht man für eine Lagerposition die Fähigkeit, einen Bedarf "terminge-

recht" zu befriedigen. Formal lassen sich verschiedene Arten der Lieferbereitschaft angeben, wie z.B.:

sofort (oder innerhalb von

Kriterium ist die Fehlmenge.

Tagen) gelieferte Menge

Anzahl der termingerecht erfüllten Bestellungen

L2 =

Kriterium ist die Fehlhäufigkeit.

Gesamtzahl der Bestellungen

Anzahl der Perioden ohne Fehlbestände

L3 =

Gesamtzahl der Perioden

(Nachfrage-

service)

(Periodenser-

vice)

Kriterium ist die Fehldauer.

Weitere Parameter, die den Sicherheitsbestand beeinflussen

(1) Lagerumschlagzahl

Die Lagerumschlagzahl U ist eine der wichtigsten Lagerkennzahlen. Sie kann je Position, Materialgruppe, Lagerart etc. ermittelt werden.

wertmäßiger Abgang / Jahr

Abgang / Jahr

(2) Reichweite, Eindeckzeit

Die Reichweite R ergibt sich als Kehrwert des Umschlags. Sie wird nur auf eine Position an- gewandt.

R =

Periodenbestand Per. mittlerer Abgang /

mittlerer Monatsbestand Jahresbedarf / 12

[Per.]

oder

[Mon.]

Daraus abgeleitete Kennzahl für das ganze Lager:

Bestandswert

Umsatz

* 100 [%]

Definition des Sicherheitsbestandes (vgl. Abbildung)

Der Sicherheitsbestand S soll unvorhergesehenen Mehrverbrauch oder Lieferverzug auffan- gen und die eigene Lieferbereitschaft erhöhen. Bei höherem Verbrauch je Zeiteinheit muss auch der Sicherheitsbestand größer sein (S2). Der Sicherheitsbestand würde in der Sicher- heitszeit ts verbraucht. Hält man ts konstant, passt sich S dem Verbrauch an (S1 S2).

würde in der Sicher- heitszeit ts verbraucht. Hält man ts konstant, passt sich S dem Verbrauch

L1 =

Gesamtmenge der Nachfrage

(Stückservice)

U =

mittlerer Bestand

oder

mittlerer Bestand

Abbildung 2-4: Lieferbereitschaft & weitere Parameter

2.1.4 Bestandsrechnung

Bestand am Lager

+ offene Bestellungen

- Vormerkungen (Reservierungen)

= verfügbarer Bestand

Beispiel:

Zum 15. Oktober werden 5000 Aggregate benötigt. Im Lager sind 2700 Stück, davon 800 für andere Aufträge reserviert. Am 1. Oktober werden 2000 Stück bestellt, die voraussichtlich am 12. Oktober eintreffen.

Wie viele sind noch zu beschaffen? Lagerbestand

2700

 

+ offene Bestellungen

2000

- Reservierungen

- 800

= Verfügbarer Bestand

3900

- benötigte Aggregate

- 5000

= noch zu beschaffen

- 1100

2.1.5 Komponenten des Lagerbestandes

Bei der Gestaltung des Puffers zwischen den Input- und Output-Flüssen sind vier eng mit- einander zusammenhängende Fragen zu beantworten:

1. Welches Gut soll gelagert werden?

2. Wie viel soll von einem Gut gelagert werden?

3. Wie viel soll zur Wiederauffüllung des Lagerbestandes bestellt werden?

4. Wann soll zur Wiederauffüllung des Lagerbestandes bestellt werden?

Offensichtlich wird durch die Beantwortung dieser vier Fragen die Höhe der Lagerbestände festgelegt. Durch die Beantwortung der ersten Frage soll zunächst grundsätzlich geklärt werden, ob Lagerbestände für alle Güter zu halten sind, oder ob sie im Sinne einer selektiven Lagerhaltung nur für ganz bestimmte Güter aufgebaut werden. Durch die Beantwortung der übrigen drei Fragen wird dann durch Maßnahmen der Vorratsergänzung und -sicherung die Höhe der Lagerbestände für diese Güter bestimmt. Hierbei ist es zweckmäßig, verschiedene Bestandteile des Lagerbestandes zu unterscheiden, aus denen sich dieser zusammensetzt.

Wie aus Abbildung 2-5 ersichtlich ist, ergibt sich der eine Bestandteil des Lagerbestandes aus der Bestellmenge, mit der der Lagervorrat wieder ergänzt wird. Je größer die Bestellmenge ist bzw. je weniger häufig bestellt wird, desto größer ist der aus der Bestellmenge resultie- rende durchschnittlich im Lager vorhandene Bestand, den man als "mittleren Lagerbestand" bezeichnet. Vom mittleren Lagerbestand zu unterscheiden ist der gesamte "Durchschnittsbe- stand" eines Lagers, der noch einen Lagerbestand zur Vorratssicherung enthält. Wenn man die Nachfrage für die Wiederbeschaffung völlig genau vorhersagen könnte, würde der mitt- lere Lagerbestand auch immer noch zur Befriedigung der nach Erreichen des Bestellpunktes

auftretenden Nachfrage genügen. Die beim Bestellpunkt ausgelöste Bestellmenge würde am Ende der Wiederbeschaffungszeit gerade dann im Lager eintreffen, wenn der alte Lagerbe- stand genau auf Null reduziert ist.

Da häufig der prognostizierte Nachfrageverlauf (Lagerabgang) nicht mit dem tatsächlichen Nachfrageverlauf und die geplante Anlieferung der Güter (Lagerzugang) nicht mit der tat- sächlichen Anlieferung übereinstimmen, muss man als zusätzlichen Bestand noch den Si- cherheitsbestand auf Lager halten. Der mittlere Lagerbestand resultiert also aus der Vorrats- ergänzung, wenn die geplante und tatsächliche Nachfrage sowie die geplante und tatsächli- che Wiederbeschaffungszeit übereinstimmen. Der Sicherheitsbestand resultiert aus Unsi- cherheiten im Nachfrageverlauf und in der Wiederbeschaffung, die zu Lagerentnahme- und Wiederbeschaffungszeitüberziehungen führen.

Bestell-

bestand s

Lagerbestand

(STK)

mittlerer Lager- bestand = Q/2 Sicherheits- bestand Zeit Bestellzyklus Bestell- menge Q gesamter
mittlerer
Lager-
bestand
= Q/2
Sicherheits-
bestand
Zeit
Bestellzyklus
Bestell-
menge Q
gesamter
Durchschnittsbestand

Wiederbeschaffungszeit

Abbildung 2-5: Komponenten des Lagerbestandes aufgrund der Vorratsergänzung und - sicherung

Will man wissen, wie viel Kapital in den Lagerbeständen gebunden ist, so sollte man neben dem aus Abbildung 2-5 ersichtlichen Durchschnittsbestand auch die "Lagerbestände wäh- rend der Bewegung" berücksichtigen. Sie entstehen während des Transports und Umschlags der Güter. Braucht man z.B. zwei Wochen für Transport und Umschlag eines Artikels vom Fabriklager zum Auslieferungslager und werden vom Auslieferungslager 100 Einheiten des Artikels pro Woche verkauft, so beträgt die Höhe der "Lagerbestände während der Bewe- gung" im Durchschnitt 200 Einheiten.

2.2

Bedarfsermittlung

2.2.1 Bedarf und Bedarfsarten

Wie die Aufgabe der Bedarfsermittlung wahrgenommen werden kann, hängt wesentlich von der Art des Bedarfs ab. In Abbildung 2-6 sind die prinzipiell zu unterscheidenden Material- bedarfsarten zusammengestellt.

Bedarf = Menge an Material oder Teilen, das zu einem bestimmten Zeitpunkt oder in einem bestimmten Zeitraum zur weiteren Bearbeitung oder zur Ablieferung verfügbar sein muss.

Die Berechnung des Bedarfs wird durch die Bedarfsermittlung gewährleistet. Im Allgemei- nen wird der Bedarf einer Planungsperiode zugeordnet und deshalb auch als Periodenbedarf bezeichnet. Ist er auf einen bestimmten Termin bezogen, wird er als Terminbedarf behandelt. Grundsätzlich unterscheidet man die Bedarfe nach Material, Handelswaren, Kapazitäten, Personal und Erzeugnissen.

Bedarfsarten

Kapazitäten, Personal und Erzeugnissen. Bedarfsarten Einteilung nach Ursprung und Erzeugnisebene Primärbedarf
Kapazitäten, Personal und Erzeugnissen. Bedarfsarten Einteilung nach Ursprung und Erzeugnisebene Primärbedarf

Einteilung nach Ursprung und

Erzeugnisebene

Primärbedarf

Verkaufsfähige Erzeugnissen

(Marktbedarf)

Primärbedarf Verkaufsfähige Erzeugnissen (Marktbedarf) Einteilung unter Berücksichtigung der Lagerbeständ
Primärbedarf Verkaufsfähige Erzeugnissen (Marktbedarf) Einteilung unter Berücksichtigung der Lagerbeständ

Einteilung unter

Berücksichtigung der

Lagerbeständ

Einteilung unter Berücksichtigung der Lagerbeständ Bruttobedarf Peiodenbezogener Primär-, Sekundär-
Einteilung unter Berücksichtigung der Lagerbeständ Bruttobedarf Peiodenbezogener Primär-, Sekundär-

Bruttobedarf

Peiodenbezogener

Primär-, Sekundär-

oder Tertiärbedarf

Nettobedarf

Bruttobedarf abzüglich

verfügbarem

Lagerbestand

Sekundärbedarf

Rohstoffe,

Baugruppen des

Primärbedarfs,

Tertiärbedarf

Betriebs-, Hilfsstoffe,

Verschleißwerkzeuge

Abbildung 2-6: Übersicht über die Bedarfsarten und ihrer Entstehung

Zieht man vom Bruttobedarf den vorhandenen Lagerbestand und einen zu erwartenden Be- stellungseingang ab und addiert dann den Betragsbestand dazu, hat man den Nettobedarf.

Die Brutto- und Nettobedarfsrechnung stellt sich wie folgt dar:

Primär-, Sekundär- oder Tertiärbedarf

+ Sicherheitszuschlag

+ Zusatzbedarf

= Bruttobedarf

- vorhandener Lagerbestand

- Bestellungseingang

+ Auftragsbestand

= Nettobedarf

2.2.2 Abgleich von Brutto- und Nettobedarf

In nachfolgender Abbildung 2-7 ist die Auflösung des Bedarfs an Fertigerzeugnissen, der sich aus dem Absatzplan und den Kundenbestellungen ergibt, dargestellt.

Bedarf

Bestand

Kunde (Bestellung) Brutto-Primärbedarf Vertrieb (Absatzplan)

Nettoprimärbedarf

+ +
+
+
(Auflösungsrechnung)
(Auflösungsrechnung)

Abgleich mit Bestand an Fertigteilen (Mengenrechnung)

Bruttosekundärbedarf

Nettosekundärbedarf

Bruttosekundärbedarf

Nettosekundärbedarf

+ + (Auflösungsrechnung)
+
+
(Auflösungsrechnung)

Abgleich mit Bestand an Baugruppen

und Teilen (Mengenrechnung)

Abgleich mit Bestand an Teilen (Mengenrechnung)mit Bestand an Baugruppen und Teilen (Mengenrechnung) Abbildung 2-7: Abgleich von Brutto- und Nettobedarf Der aus

Abbildung 2-7: Abgleich von Brutto- und Nettobedarf

Der aus Summation der im Absatzplan ausgewiesenen und durch Kundenbestellung festge- legten Anzahl an Erzeugnissen eines bestimmten Produktes resultierende Bedarf wird als Bruttoprimärbedarf bezeichnet. Werden im Vorhinein schon Schwund oder andere Verluste mit berücksichtigt, spricht man von einem Zusatzbedarf an Fertigerzeugnissen. Durch Addi- tion dieses Zusatzbedarfes zu dem eigentlichen Bruttoprimärbedarf ergibt sich der so ge- nannte Gesamtbruttobedarf.

Als nächster Schritt ist zu überprüfen, ob dieser Gesamtbedarf gefertigt werden muss oder ob evtl. auf einen vorhandenen Bestand zurückgegriffen werden kann. Ist ein Bestand an

Erzeugnissen frei verfügbar, wird dieser zur Deckung des eben ermittelten Gesamtbruttobe- darfs berücksichtigt, so dass sich ein um den Bestand verminderter Nettoprimärbedarf ergibt.

Der Primärbedarf wird in der Folge über eine Stücklistenauflösung in den Bedarf an Einzel- teilen und Baugruppen umgerechnet, der als Bruttosekundärbedarf bezeichnet wird. Auf dieser Teile- und Baugruppenebene erfolgt wiederum ein Abgleich mit dem vorhandenen, verfügbaren Bestand, so dass sich ein Nettosekundärbedarf ergibt.

Frei verfügbarer Bestand bedeutet in diesem Zusammenhang die Berücksichtigung bereits vorliegender Vormerkungen für einen sichtbaren Materialbestand und die größtmögliche Schonung des Sicherheitsbestandes. In einer Planungsrechnung ist deshalb der Sicherheits- bestand nicht verrechenbar.

2.2.3 Verfahren der Bedarfsermittlung

In der (Bruttosekundär-) Bedarfsermittlung unterscheidet man mit der deterministischen, der stochastischen und der heuristischen Bedarfsermittlung drei grundsätzliche Verfahren (siehe Abbildung 2-8).

Verfahren der

Bedarfsermittlung

(siehe Abbildung 2-8). Verfahren der Bedarfsermittlung Verbrauchsgesteuerte Bedarfs- ermittlung (stochastisch)
(siehe Abbildung 2-8). Verfahren der Bedarfsermittlung Verbrauchsgesteuerte Bedarfs- ermittlung (stochastisch)
(siehe Abbildung 2-8). Verfahren der Bedarfsermittlung Verbrauchsgesteuerte Bedarfs- ermittlung (stochastisch)
(siehe Abbildung 2-8). Verfahren der Bedarfsermittlung Verbrauchsgesteuerte Bedarfs- ermittlung (stochastisch)

Verbrauchsgesteuerte Bedarfs-

ermittlung

(stochastisch)

Verbrauch/Zeit III II I Zeit
Verbrauch/Zeit
III
II
I
Zeit

heute

Bedarfsgesteuerte Bedarfs-

ermittlung

(deterministisch)

Aufträge II III I
Aufträge
II
III
I

heute

Zeit

Bedarfsermittlung durch

Schätzen

(heuristisch)

Erwartung III II I
Erwartung
III
II
I

heute

Zeit

Abbildung 2-8: Verfahren der Bedarfsermittlung

Die deterministische oder bedarfsgesteuerte Bedarfsermittlung nutzt das Produktionspro- gramm bzw. erteilte Kundenbestellungen, um den zukünftigen Bedarf zu bestimmen. Der Bedarf an Erzeugnissen, Primärbedarf genannt, liegt damit bereits fest. Der Bedarf an Grup- pen und Teilen, der Sekundärbedarf genannt wird, wird mit Hilfe der Stücklistenauflösung bestimmt. Bei der Lagerproduktion geschieht dies quer über alle Erzeugnisebenen (waage- rechte Stücklistenauflösung) und bei der Kunden- bzw. Sonderfertigung werden die Erzeug- nisse nacheinander aufgelöst (senkrechte Stücklistenauflösung).

Die stochastische oder verbrauchsgesteuerte Bedarfsermittlung nutzt bekannte Abgangs- statistiken (Zeitreihen), um mit statistischen Methoden (z.B. Mittelwertbildung, Regressions- analyse usw.) den zukünftigen Bedarf zu prognostizieren. Diese Methode wird in der Regel für den Bedarf an Erzeugnissen (Primärbedarf) als erste Prognose und für geringerwertigen

Sekundärbedarf angewandt. In Ausnahmefällen wird auch der Bedarf an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen statistisch prognostiziert.

Die heuristische Bedarfsermittlung nutzt die Erfahrung von Experten, um den zukünftigen Bedarf zu schätzen. Das Verfahren des Schätzens wird in der industriellen Praxis in der Re- gel auf geringerwertige Materialien (z.B. Normteile) oder Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe (RHB-Stoffe) angewandt.

Die drei Verfahren sind sehr unterschiedlich in der Qualität der Voraussagen und besitzen folglich verschiedene Einsatzbereiche. Darüber hinaus unterscheiden sie sich im Beobach- tungszeitpunkt (heute).

Da Bedarfe der Ausgangspunkt vieler Planungsaktivitäten im Unternehmen sind, ist eine zumindest vage Bedarfsprognose wichtig. Die erforderliche Qualität der Prognose hängt vom speziellen Anwendungsfall ab.

Bedarfs- ermittlungs- verfahren Bedarfsarten
Bedarfs-
ermittlungs-
verfahren
Bedarfsarten

Determinis-

tische

Verfahren

Stochastische

Verfahren

Univariable

Multivariable

Verfahren

Verfahren

Heuristische

Verfahren

Bedarfsermittlung aufgrund von vor- liegenden Kunden- aufträgen, Produkti- ons-plänen oder Lageraufträgen (be- darfsgesteuerte Dis- position)

Bedarfsvorhersage aufgrund von Ab- gangsstatistiken

(verbrauchsge-

steuerte Dispositi-

on)

Math. Verfahren:

Expon. Glättung, Mittelwertbildung, einfache Regressi- on

Bedarfsvorhersage aufgrund von Ab- gangsstatistiken und weiteren Ein- flussgrößen Math. Verfahren:

Multiple Regressi- on, Mischverfah- ren

Bedarfsvorhersage aufgrund von Schätzungen durch Experten

Erforderliche Daten

Primärbedarf

Kundenaufträge mit Mengen- und Terminangaben. Bedarf genau be- kannt

Abgangsstatistik der Enderzeugnis- se und Ersatzteile (Zeitreihen). Bedarf erwartet

Abgangsstatistik

(Marktbedarf: z.B.

Enderzeugnisse,

Ersatzteile)

der Enderzeugnis- se und Ersatzteile,

Marktfaktoren-

prognose. Bedarf

   

erwartet

Sekundär-

Primärbedarf,

Abgangsstatistik des Fertigungsma-

Abgangsstatistik, Faktorenstatistik und Faktoren- prognose des Fer- tigungsmaterials (z.B. Zeitreihen der Aufträge in Ver- gangenheit und für Prognosezeitraum)

bedarf

Stückliste oder

Teileverwen-

terials

(Fertigungsmateri-

albedarf; z.B. Bau- gruppen, Einzeltei- le, Rohmaterial)

dungsnachweis, Arbeitspläne, Vor- laufzeiten; (Ver- fahren: Analyse mittels Stückliste, Synthese mittels

Teileverwen-

dungsnachweis)

 

Tertiärbedarf

Technologische Kennzahlen über Verbrauch an Be- triebsmaterial (z.B. kg je Maschinen- stunde), Arbeits- pläne

Abgangsstatistik

Abgangsstatistik, Faktorenstatistik und Faktoren- prognose des Hilfsmaterials (z.B. Zeitreihe der Ma- schinenstunden)

(Bedarf an Hilfs- material; z.B. Hilfs- u. Betriebs- stoffe, Verschleiß- WZ)

des Hilfsmaterials

Benötigt keine numerischen Da- ten. Wird dann zu Hilfe genommen, wenn die übrigen Verfahren mangels Daten keine An- wendung finden können (z.B. Mo- deartikel, neue Produkte). Defini- tion der Eigen- schaften der Sache und Angaben über vorgesehene Ver- wendung.

Bedarf vermutet

Abbildung 2-9: Deterministische Bedarfsermittlung

2.2.3.1 Deterministische Bedarfsermittlung

Die deterministische Bedarfsermittlung basiert auf vorliegenden Kundenaufträgen, Produk- tionsplänen, Lageraufträgen, Stücklisten und Rezepturen. Im Allgemeinen wird von einem bekannten Primärbedarf ausgegangen und anhand dieser Daten der erforderliche Sekundär- bedarf ermittelt (siehe Abbildung 2-9).

Verwendet man Stücklisten, so liegt eine analytische Bedarfsauflösung vor. Während die Stückliste angibt, welche Materialien in welchen Mengen für die Produktion einer Baugrup- pe oder eines verkauffähigen Erzeugnisses erforderlich sind, gibt der Teileverwendungs- nachweis graphisch als Gozinto-Graf („goes into“) verwendet – als „umgekehrte“ Stücklis- te an, in welchen Baugruppen und verkauffähigen Erzeugnissen ein bestimmtes Material vorkommt. Werden Teileverwendungsnachweise benutzt, so liegt eine synthetische Bedarfs- auflösung vor.

Für den erfolgreichen Einsatz der deterministischen Bedarfsermittlung müssen folgende Vo- raussetzungen erfüllt sein:

(1) Der Primärbedarf der Erzeugnisse muss nach Menge und Termin bekannt sein, z.B. in Form eines Produktionsprogramms oder in Form von Kundenbestellungen.

(2) Zur Berechnung des Sekundärbedarfs muss bekannt sein, wie sich die Erzeugnisse zu- sammensetzen, also ihre Erzeugnisstruktur (Stückliste, Verwendungsnachweis, Rezept- uren).

Um den Bedarf an Gruppen und Teilen zeitlich festlegen zu können, muss der Liefertermin eines Erzeugnisses vor der Stücklistenauflösung bekannt sein.

Stücklistenauflösung

Die deterministische Bedarfsermittlung stellt den genauen Bedarf an Baugruppen, Teilen und Material für ein Erzeugnis anhand der Stücklisten fest. Dabei ist der ganze Stücklisten- bestand anzusprechen.

Stücklisten lassen sich mit mehreren Verfahren auflösen, die in zwei Gruppen unterteilt werden können:

(1)

Analytische Verfahren

 

ermitteln

den

Bedarf

durch

Auflösung,

ausgehend

vom

Erzeugnis

bis

hin

zum

Rohmaterial.

 

(2)

Synthetische Verfahren

 

dagegen ermitteln den Bedarf über die Teileverwendung, also vom Material oder Einzel- teil bis hin zum Erzeugnis.

E1 E1 AE1 AE1 3 3 1 1 2 2 T1 T1 AT1 AT1 5
E1
E1
AE1
AE1
3 3
1 1
2 2
T1
T1
AT1
AT1
5 5
2 2
G2
G2
G1
G1
AG2
AG2
AG1
AG1
Erklärung:
Erklärung:
2 2
Bezeichnung des
Bezeichnung des
betrachteten Teiles
betrachteten Teiles
2 2
4 4
T2
T2
wieviele St ück des betrachteten
wieviele St ück des betrachteten
AT2
AT2
3 3
T1
T1
Teiles für die Produktion
Teiles für die Produktion
EINES St ückes im über -
EINES St ückes im über -
AT1
AT1
geordneten Teil benötigt wird
geordneten Teil benötigt wird
Arbeitsplatz des
Arbeitsplatz des
betrachteten Teiles
betrachteten Teiles

Beispiel Gozinto-Graf:

1) Erzeugnisgliederung mit Gozinto-Graf:

2) Primärbedarf in einer Periode:

Erzeugnis

E1

180 Stück

Baugruppe

G1

400 Stück

Einzelteil

T2

50 Stück

3) Erstellen der Direktbedarfsmatrix (Baukastenmatrix):

   

Eingebaute

Objekte

E1

G1

G2

T1

T2

 

E1

0

2

1

3

2

Betrachtete

G1

0

0

2

0

4

<-- Zeile = "Stückliste"

Objekte

G2

0

0

0

5

2

T1

0

0

0

0

0

T2

0

0

0

0

0

4) Mengenübersichtsmatrix:

I Spalte = "Teileverwendungsnachweis"

   

Eingebaute

Objekte

E1

G1

G2

T1

T2

 

E1

0

2

5

28

20

G1

0

0

2

10

8

Betrachtete

 

Objekte

G2

0

0

0

5

2

T1

0

0

0

0

0

T2

0

0

0

0

0

5) Errechnung des Gesamtbedarfes:

Primär- x Mengenübersichtsmatrix = Sekundärbedarf

Bedarf

180

0

2

5

28

20

0

360

900

5040

3600

400

0

0

2

10

8

0

0

800

4000

3200

0

x

0

0

0

5

2

=

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

50

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

 

Sekundärbedarf

0

360

1700

9040

6800

+ Primärbedarf

180

400

0

0

50

= Gesamtbedarf

 

180

760

1700

9040

6850

 

E1

G1

G2

T1

T2

Das bedeutet z.B. für den Arbeitsplatz AG1 einen Bedarf von insgesamt 760 zu montieren- den Baugruppen G1 (360 zum Einbau in das Erzeugnis E1 und 400 als Ersatzteile).

2.2.3.2 Stochastische Bedarfsermittlung

Verglichen mit den deterministischen Verfahren der Bedarfsermittlung basieren die stochas- tischen (verbrauchsbezogenen) Verfahren nicht auf Stücklisten oder Verwendungsnachwei- sen sondern auf Aufschreibungen (Zeitreihen) über den tatsächlichen Bedarf (Abgang) in der Vergangenheit. Daraus wird mittels mathematisch-statistischer Verfahren eine Prognose über den zukünftigen Bedarf errechnet. Es muss hierbei von der Annahme ausgegangen werden, dass sich der zukünftige Bedarf in der gleichen Art wie in der Vergangenheit entwi- ckeln wird. Weiter sollten Aufzeichnungen der Materialveränderungen und -bestände für eine ausreichende Anzahl von Vergangenheitsperioden lückenlos erfasst worden sein.

Die Methoden der stochastischen Bedarfsermittlung sind:

Gleitende und gewichtetes gleitende Mittelwertbildung

Exponentielle Glättung 1. und 2. Ordnung, sowie

Regressionsanalyse

Auf diese Verfahren wird an dieser Stelle nicht weiter eingegangen.

Die stochastische Bedarfsvorhersage wird angewandt als:

Vorstufe zur deterministischen Bedarfsrechnung, um den Primärbedarf (einer Lagerpro- duktion) zu errechnen,

Ergänzung zur deterministischen Bedarfsermittlung zur Berücksichtigung ungeplanter Entnahmen, Ausschuss; allg. zur Ermittlung von Zusatzbedarf (Sicherheitsbestand) bei Unsicherheit,

Ersatz für die deterministische Bedarfsermittlung bei geringwertigen Teilen hoher Ver- wendungshäufigkeit,

Hauptverfahren, wenn deterministische Bedarfsermittlung nicht möglich ist, z.B. bei der Berechnung des Ersatzteilbedarfs.

2.2.3.3 Heuristische Bedarfsermittlung

Bei der heuristischen Bedarfsermittlung werden die Bedarfe aufgrund von Schätzungen vor- hergesagt. Die heuristische Bedarfsermittlung wird in zwei verschiedenen Formen ange- wendet:

Analogschätzung Es werden Vorhersageergebnisse auf vergleichbare Materialien übertragen.

Intuitivschätzung Eine Vorhersage wird über den zu erwartenden Verbrauchsverlauf rein intuitiv gemacht.

Generell ist eine heuristische Bedarfsermittlung nur dann sinnvoll, wenn eine stochastische Bedarfsermittlung zu aufwendig ist, d.h., die Teile von sehr niedrigem Wert sind oder gerin- ge Lagerhaltungskosten (siehe auch C-Positionen bei der ABC-Analyse) aufweisen. Bei der Behandlung von Sonderfällen wie z.B. Modeartikeln oder Liebhaberstücken kann eine sub- jektive Schätzung ebenfalls sinnvoll sein.

2.3

Materialdisposition

2.3.1 Kosten der Lagerhaltung

Die Kosten der Lagerhaltung sind Kosten eines logistischen Teilsystems, deren Erhöhung oder Senkung die Kosten der anderen Teilsysteme beeinflusst.

So wirken sich niedrige Lagerbestände und somit auch Lagerkosten auf die Lieferbereit- schaft bzw. den Servicegrad aus. Ist die Lieferbereitschaft zum Zeitpunkt des Auftretens ei- ner Nachfrage nicht gegeben, kommt es zu Fehlmengen das Lager kann seiner Funktion nicht gerecht werden. Wenn sowohl die Kosten der Lagerung als auch die beim Auftreten von Fehlmengen entstehenden Kosten genau bekannt sind, kann ein theoretisch optimaler Servicegrad errechnet werden, bei dem die Summe aus Lagerungs- und Fehlmengenkosten ein Minimum wird. In der Praxis stellt sich die Ermittlung dieser Kosten aufgrund der Viel- zahl von Einflussgrößen jedoch als problematisch heraus.

Kosten Kostensumme Fehlmengenkosten Lagerungskosten 0 50 100%
Kosten
Kostensumme
Fehlmengenkosten
Lagerungskosten
0
50
100%

Servicegrad

Abbildung 2-10: Kosten in Abhängigkeit vom Servicegrad

Die Gesamtkosten in Abbildung 2-10 der Lagerhaltung sind von der durchgesetzten Menge, der durchschnittlich gelagerten Menge und von der Effizienz der Lagerverwaltung bzw. Steuerung abhängig. Besonders im Bereich der Verwaltung und Steuerung der Lagerbewirt- schaftung ist oft ein großes Einsparungspotenzial zu finden. In der Literatur ist die Auftei- lung der Lagergesamtkosten GK in folgende Komponenten gebräuchlich:

Beschaffungskosten BK

Lagerkosten LK

Fehlmengenkosten FK

Daher lautet die zu minimierende Zielfunktion für eine Optimierung:

GK = BK + LK + FK -> min

Beschaffungskosten

Bei externer Beschaffung sind die Kosten für Bedarfsmeldung, Angebotseinholung, Waren- eingang, Güteprüfung, Auftragserstellung und Terminüberwachung abhängig von der An- zahl Bestellungen, da sie für jede Bestellung anfallen. Bei interner Beschaffung (Eigenpro- duktion) entstehen Rüstkosten, alle Kosten, die durch das Rüsten der Maschinen anfallen und unabhängig davon sind, wie groß die Produktionsmenge (Losgröße) ist, umfassen.

Lagerkosten

Die Lagerkosten sind jene Kosten, die durch das eigentliche Liegen des Lagergutes an einem Lagerort entstehen. Sie können in vier Elemente unterteilt werden:

Kapitalkosten

Raumkosten

Bedienungskosten

Risikokosten

Da der weitaus größte Teil der Lagerkosten durch den Wert des gelagerten Gutes bestimmt wird, gibt man sie oft in Form eines Prozentsatzes vom Wert an.

Kapitalkosten

Kapitalkosten haben den größten Anteil an den Lagerkosten. Sie sind abhängig von der je- weiligen Zinsensituation am Kapitalmarkt.

Allerdings entzieht sich der negative Effekt des im Lager gebundenen und im Betrieb nicht anderweitig verfügbaren Kapitals einer vollständigen quantitativen Beurteilung, da ein Un- ternehmen auf dem Kapitalmarkt nicht unbegrenzt Mittel aufnehmen kann. Dieser Aspekt ist in den bekannten Modellen zur Erfassung der Kosten der Lagerhaltung nicht berücksich- tigt.

Raumkosten

Die Raumkosten setzen sich aus den Grundstücks- und Gebäudekosten zusammen. Dazu zählen:

Abschreibungen

Grundsteuern

Versicherungen

Betriebskosten

Bedienungskosten/Handlungskosten

Diese umfassen die aus der Manipulation des Lagergutes entstehenden Kosten sowie jene der Bestandskontrolle und Inventur. Sie sind von den Dimensionen, dem Gewicht und der Empfindlichkeit oder auch Gefährlichkeit des Lagergutes abhängig.

Risikokosten

Die beiden Risiken, die in der Lagerhaltung Kosten verursachen können, sind einerseits die Gefahr, dass sogenannte „Ladenhüter“ gelagert werden und andererseits der Schwund und die Möglichkeit der Beschädigung des Lagergutes. Im Fall der Ladenhüter sind die Risiko- kosten sehr schwer abschätzbar. Das Schwund- und Beschädigungsrisiko variiert mit der Branche.

Fehlmengenkosten

Von Fehlmengen spricht man, wenn beim Auftreten einer Nachfrage der Kundenwunsch auf Grund eines zu niedrigen Bestandes des nachgefragten Gutes im Lager nicht befriedigt wer- den kann, oder die Weiterverarbeitung im eigenen Unternehmen nicht möglich ist.

Fehlmengenkosten sind jene Kosten, die durch einen zu geringen Servicegrad entstehen. Das können entgangene Deckungsbeiträge für nicht verkaufte Produkte und verlorene Kunden sein, aber auch Kosten für Betriebsunterbrechungen oder außerplanmäßiges Umrüsten.

2.3.2 Deterministisches Modell

Wenn die Nachfrage als konstant bzw. planbar angenommen wird, spricht man von einem deterministischen Modell der Lagerhaltung. Die Steuerung der Bestellauslösung kann mit Hilfe einfacher Formeln auf der Basis des im Zuge einer Bedarfsrechnung ermittelten zu- künftigen Bedarfes erfolgen.

Für einen konstanten Bedarf D gelingt dies mit der Anwendung der klassischen Losgrößen- formel, welche 1915 von F.W. Harris und 1927 von Andler abgeleitet. Sie optimiert die Los- größe in Hinblick auf die Relation zwischen Beschaffungskosten und Lagerkosten.

2.3.2.1 Ermittlung der optimalen Losgröße

Es seien

D

Jahresbedarf

in Stück ("Demand")

c

Stückkosten

B

Kosten

einer Bestellung oder eines Rüstvorganges

Q

Bestellmenge

(Los)

Dann ist

D/Q

Zahl

der Bestellungen im Jahr

und mit

h

Lager(ungs)faktor (= Lagerkostenanteil vom Wert der gelagerten Artikel)

ergeben sich die Gesamtkosten mit

GK = c.D + B.D/Q +

Beschaffungsk.

c.h.Q/2 +

Lagerungsk.

0

Fehlmengenk.

wenn angenommen wird, dass keine Rabatte gewährt werden, dass im Mittel immer Q/2 Stück auf Lager liegen, und wegen der Regelmäßigkeit von Verbrauch und Lieferzeit keine Fehlmengen berücksichtigt werden müssen. (siehe Abbildung 2-11)

 

10

Annahme,

daß im Mittel

Q/2 Stück auf

Lager liegen:

 

5

0

Lagerstand Q Q/2 Zeit Lieferung
Lagerstand
Q
Q/2
Zeit
Lieferung

Abbildung 2-11: Lagerstandsverlauf Für die Zielfunktion GK => Min. muss die erste Ableitung nach Q Null gesetzt werden. -B. D/Q 2 + c.h/2 = 0

2 . D . B = Q 2 . c . h 2.D.B Qo c.h
2 . D . B
=
Q 2 . c . h
2.D.B
Qo
c.h
"Klassische" Losgrößenformel, erstmals
von F.W. HARRIS (1915) abgeleitet
Kosten
Gesamtkosten
LK
Kosten-
minimum
BK
Losgröße Q
Lose zu klein
Lose zu groß

Q 0

Abbildung2-12: Gesamtkostenverlauf ohne Fehlmengenkosten

2.3.2.2 Ermittlung des Bestellbestandes

Der Bestellbestand s kann unter der Annahme der Gleichmäßigkeit von Verbrauch und Lie- ferzeit ermittelt werden (Abbildung 2-13).

s

=

w . d

s

Bestellbestand

[Stk]

 

w

Lieferzeit

[Wochen]

d

Wochenbedarf

[Stk/Woche]

Lagerbestand

(STK)

Bestell- bestand s Wochen- bedarf d Lieferzeit w Zeit (Wochen) Bestellung Lieferung Abbildung 2-13: Ermittlung
Bestell-
bestand s
Wochen-
bedarf d
Lieferzeit w
Zeit (Wochen)
Bestellung
Lieferung
Abbildung 2-13: Ermittlung des Bestellbestandes
Losgröße Q

Mit einer Erweiterung der einfachen Losgrößenformel ist auch eine Berücksichtigung von Fehlmengen möglich. In diesem Fall werden Fehlmengen in einem gewissen Ausmaß zuge- lassen, um den durchschnittlichen Lagerbestand zu senken.

Neuere Entwicklungen wie Just-In-Time zielen darauf ab, die Produktion so exakt wie mög- lich auf den Bedarf abzustimmen und so das Lager auf ein Mindestmaß zu reduzieren. Vor- aussetzung für solche Systeme ist eine entsprechende Steuerung des Produktionsprozesses, etwa durch das MRP II Konzept oder das KANBAN-Prinzip.

2.3.3 Unsicherheiten der Bestandsplanung

Abbildung 2-14 zeigt zusammengefasst alle im Rahmen mit der Bestandsführung auftreten- den Unsicherheiten und ihre Auswirkungen auf die Parameter des Bestandes.

Bestand Liefermengen- abweichung Bestands- abweichung Bestell- punkt Verbrauchs- abweichung Sicherheits- bestand
Bestand
Liefermengen-
abweichung
Bestands-
abweichung
Bestell-
punkt
Verbrauchs-
abweichung
Sicherheits-
bestand
Zeit
bes
012
Lieferzeit
Sicherheitszeit
mittl. Bestand
M
2
Bestellmenge M

Lieferterminabweichung

mittl. Bestand M 2 Bestellmenge M Lieferterminabweichung Abbildung 2-14: Unsicherheiten der Bestandsplanung

Abbildung 2-14: Unsicherheiten der Bestandsplanung

Verbrauchsabweichungen beschreiben den Umstand, dass der tatsächliche Bedarf pro Peri- ode von dem geplanten abweicht. Primär ist der angesprochene Sicherheitsbestand dafür zuständig, dass die Verbrauchs- bzw. Wiederbeschaffungszeitabweichungen zu keiner Un- terversorgung entweder des Vertriebs oder nach gelagerter Produktionsbereiche mit dem betrachteten Material führen.

Weiterhin muss auch mit Liefermengenabweichungen gerechnet werden, die aus unvoll- ständigen oder teilweise fehlerhaften Liefermengen resultieren können. Daraus ergibt sich eine Abweichung der erreichten Bestandshöhe nach Eintreffen und Buchung der Bestellun- gen im Lager.

Als Bestandsabweichung wird die Differenz zwischen Buchwert und tatsächlich vorhande- nem Bestand bezeichnet, die sich sowohl in einer zu frühen Bestellung von Material, als auch in einer zu späten auswirken kann. Zu früh würde beispielsweise dann bestellt, wenn der tatsächliche Bestand im Lager höher ist, als der buchseitig ausgewiesene. Als Liefertermin- abweichung werden in der Abbildung die Schwankungen in der Wiederbeschaffungszeit ausgewiesen. Gründe hierfür existieren zahlreich und müssen in die Fälle "Bestellung bei externen Lieferanten und Bestellungen im eigenen Betrieb" unterschieden werden. Sollte die Wiederbeschaffungszeit bei Bestellungen im eigenen Betrieb noch vergleichsweise genau zu prognostizieren sein, nehmen die Unsicherheiten mit zunehmender Komplexität logistischer Abläufe im Bereich externer Zulieferungen zu.

2.3.4 Stochastisches Modell - Lagerhaltungsstrategien

Lagerhaltungsstrategien werden auch als Bestandsstrategien bezeichnet.

Das stochastische Modell geht von einer durch Zufallseinflüsse bestimmten und somit schwer planbaren Nachfragestruktur aus. Die Planung und Steuerung der Lagerhaltung kann nur auf Grund von Bedarfsdaten aus der Vergangenheit erfolgen, aus welchen man Schlüsse auf das zukünftige Verhalten der Nachfrage zu ziehen versucht. Bei Schwankungen von Bedarf und Lieferzeit können Losgröße und Bestellbestand nicht direkt mittels Formeln berechnet werden, sondern es sind Lagerhaltungsstrategien zu entwickeln, mit denen auf die stets wechselnden Situationen reagiert wird. Sie geben einem Bestellzeitpunkt und eine Be- stellmenge an.

Der Bestellzeitpunkt gibt an, wann eine Bestellung ausgelöst wird und kann auf folgende zwei Arten ermittelt werden:

Wann wird eine Bestellung ausgelöst?

Bestellauslösung, sobald bei einer Entnahme der Bestellbestand s erreicht oder unter- schritten wird

Bestellungen erfolgen nur in festgelegten Zeitintervallen T, wenn der Bestellbestand s erreicht oder unterschritten wird (Verbundstrategie: z.B. einmal pro Woche werden Bestellungen für alle Artikel ausgedruckt)

Wie viel wird bestellt?

Bestellmenge Q wird einmal festgelegt und bleibt konstant

Differenz Ist-Lagerstand auf Soll-Lagerstand S wird bestellt

2.3.4.1 Strategien mit Bestellbestand

Bei diesen Strategien sind die sQ- bzw. die sS-Strategie zu erwähnen (Abbildung 2-15). Die sQ-Strategie gibt eine für alle Bestellauslösungen fixe Bestellmenge Q vor, wogegen bei der sS-Strategie anstatt einer fixen Bestellmenge ein Sollbestand S vorgegeben ist, auf welchen das Lager durch Bestellung der jeweiligen Differenz wieder aufgefüllt werden soll. Bei län- geren Lieferzeiten erreicht das Lager nur dann seinen Sollbestand, wenn vor dem Eintreffen der Lieferung kein weiterer Bedarf auftritt. (Anmerkung: w Lieferzeit)

s Q

s

s
s Q w
Q
Q
Q w

w

Q w
s Q w
s Q w
s Q w
s Q w
s Q w
s Q w
s Q w
s Q w Bestellung Q Lieferung Q t

Bestellung Q

Lieferung Q

t

s Q s Q w Bestellung Q Lieferung Q t Abbildung 2-15: sQ und sS-Strategie s

Abbildung 2-15: sQ und sS-Strategie

s S

S s
S s
S s

S

s

S s
S s
S s
S s
S s
S s
S s t

t

Q t Abbildung 2-15: sQ und sS-Strategie s S S s t 2.3.4.2 Strategien mit Bestellzyklus
Q t Abbildung 2-15: sQ und sS-Strategie s S S s t 2.3.4.2 Strategien mit Bestellzyklus

2.3.4.2 Strategien mit Bestellzyklus

Dies sind unter den betrachteten Strategien die TsQ- und die TsS-Strategie. Sie weisen neben dem Bestellbestand s und der Bestellmenge Q bzw. dem Sollbestand S als dritten Parameter den Bestellzyklus T auf. Eine Bestellung kann nur periodisch im Abstand T erfolgen und wird in der betreffenden Periode nur dann ausgelöst, wenn der Lagerstand gleich dem Be- stellbestand ist bzw. ihn unterschreitet.

Der zusätzliche Parameter T stellt bei der Wahl des Bestellzeitpunktes eine Restriktion dar und kann daher nur zu schlechteren bestenfalls gleichwertigen Ergebnissen als bei reinen sQ- oder sS-Strategien führen. Die durch den Einsatz einer solchen Strategie entstehenden Mehrkosten müssen durch die Vorteile kompensiert werden, welche sich aus einer Bestell- auslösung in größeren Abständen ergeben (Abbildung 2-16).

T s Q

Q s T t
Q
s
T
t
Abständen ergeben (Abbildung 2-16). T s Q Q s T t Q Q T s S

Q

Abständen ergeben (Abbildung 2-16). T s Q Q s T t Q Q T s S

Q

T s S

S

s

S s
S s t
S s t
S s t

t

S s t
S s t
S s t
(Abbildung 2-16). T s Q Q s T t Q Q T s S S s
(Abbildung 2-16). T s Q Q s T t Q Q T s S S s
(Abbildung 2-16). T s Q Q s T t Q Q T s S S s
(Abbildung 2-16). T s Q Q s T t Q Q T s S S s

Abbildung 2-16: TsQ und TsS-Strategie

In der betrieblichen Praxis stellt sich die Ermittlung einer kostenminimalen Lagerhaltungs- strategie oft als sehr aufwendig heraus.

Erste Schwierigkeit: Ermittlung der Eingangsparameter für eine Optimierung

Zweite Schwierigkeit ist die Optimierung selbst

Um optimale Bestellzeitpunkte und Bestellmengen ermitteln zu können, sollte eine entspre- chende Optimierungssoftware verwendet werden.

2.4

Inventur

Die Inventur (latein.: invenire = etwas bzw. es vorfinden) ist die körperlicheBestandsauf- nahme aller vorhandenen Vermögenswerte eines Unternehmens durch Zählen, Messen, Wiegen und Schätzen. Jedes Unternehmen muss jährlich eine Bestandsaufnahme machen. Die Aufgabe der Inventur ist die Mengen- und Wertkontrolle.

Es ist nicht vorgeschrieben, wie die Inventur durchgeführt werden muss. Die Inventur ist für eine ordentliche Buchführung Voraussetzung. Das Ergebnis einer Inventur ist das Inventar, eine umfassende Bestandsaufnahme, in dem alle Vermögensgegenstände und Schulden auf- gezeichnet werden. Es ist daher notwendig, dass über jede aufgelistete Sache folgende An- gaben vorhanden sind:

Menge

verständliche Bezeichnungen (Art, Größe, Artikelnummer)

Wert der Maßeinheit.

Eine andere Definition der Inventur betrifft die Erfassung des Vorratsvermögens. Dies be- zeichnet man als Vorratsinventur, wobei der Begriff Vorräte alle Materialien betrifft, die für den Kombinationsprozess zur Leistungserstellung im Unternehmen bereitgehalten werden. Darüber hinaus zählen auch fertige und unfertige Erzeugnisse für den Markt zu den Vorrä- ten.

Inventurstichtag ist der kalendermäßig definierte Tag, an dem eine Inventur durchzuführen ist. Der Inventurstichtag ist i.d.R./oftmals identisch mit dem Bilanzstichtag.

2.4.1 Aufgaben der Inventur

Zu Beginn der verpflichtenden Durchführung der Inventur war diese noch Ersatz für den Jahresabschluss, heute stellt sie deren Grundlage dar. Es wird der bilanzielle Nachweis aller Positionen des Vorratsvermögens erbracht. Dies setzt die exakte Erfassung des Bestandes an Vorräten zum Abschlussstichtag voraus. Die genaue Aufzeichnung der Vermögensgegens- tände aller Vorräte stellt eine zuverlässige Grundlage für die Erstellung der Bilanz dar.

Die Inventur übernimmt zudem noch eine Sicherungs- und Überwachungsfunktion, durch die das Personal im Lager, Einkauf und Buchhaltung die Möglichkeit hat, Diebstähle und Veruntreuungen aufzudecken. Durch die durchgeführte Inventur werden zudem Organisa- tions- und Dispositionsfehler der Lagerhaltung sichtbar.

Die mittels Inventur ermittelte Differenz zwischen Soll- und Istbestand beeinflusst somit die Bilanz entsprechend ihrer Wertigkeit.

Im Konkursfall bietet die Dokumentation des Inventars eine Gläubigerschutzfunktion d.h. die Inventur verhindert, dass unbemerkt Vermögenswerte den Gläubigern entzogen werden können. Dies wäre ohne einen Bestandsnachweis über die einzelnen Vorratspositionen nach Art und Menge nicht sicherzustellen.

2.4.2 Inventurverfahren (-arten)

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen drei Verfahren der Inventur:

Die körperliche Inventur ist ein Verfahren, bei dem alle Vermögensgegenstände in einem Unternehmen durch Zählen, Messen körperliche Inventur ist ein Verfahren, bei dem alle Vermögensgegenstände in einem Unternehmen durch Zählen, Messen oder Wiegen erfasst werden. Ist die Auf- nahme von diesen unmöglich oder wirtschaftlich nicht tragbar, so kann auch eine Schätzung mit einer anschließenden Bewertung der Vermögensgegenstände durch- geführt werden (z.B. Zementberge).

Bei der Buchinventur werden alle nicht körperlichen Gegenstände und Schulden er- fasst (z.B. Forderungen, Verbindlichkeiten und Buchinventur werden alle nicht körperlichen Gegenstände und Schulden er- fasst (z.B. Forderungen, Verbindlichkeiten und Bankguthaben).

Beim Verfahren der Inventur anhand von Dokumenten wird die körperliche Be- standsaufnahme durch die Anlageninventur ersetzt. Dies ist Inventur anhand von Dokumenten wird die körperliche Be- standsaufnahme durch die Anlageninventur ersetzt. Dies ist Thema in der Anlagen- buchhaltung und zulässig für bewegliche Güter, wie z.B. Maschinen, Kraftfahrzeuge und Büroausstattungen.

wie z.B. Maschinen, Kraftfahrzeuge und Büroausstattungen. Abbildung 2-17: Inventurverfahren 2.4.3 Inventuranlässe Bei

Abbildung 2-17: Inventurverfahren

2.4.3 Inventuranlässe

Bei der Durchführung einer Inventur unterscheidet man zwischen folgenden Anlässen:

Bei Beginn eines Handelsgewerbes.Inventur unterscheidet man zwischen folgenden Anlässen: Am Ende eines Geschäftsjahres, wobei dieses nicht mit dem

Am Ende eines Geschäftsjahres, wobei dieses nicht mit dem Kalenderjahr deckungs- gleich sein muss, sondern sich nur auf eine Dauer von 12 Monaten bezieht s- gleich sein muss, sondern sich nur auf eine Dauer von 12 Monaten bezieht

Abbildung 1-1: Logistik als Querschnittsfunktion

8

Abbildung 1-2: Funktionsbereiche der Logistik

9

Abbildung 1-3: Standardisierung der Geschäftsprozesse

11

Abbildung 2-1: Gründe für Bestände

14

Abbildung

2-2:

Einflussgrößen auf Bestände

17

Abbildung

2-3:

Bestandsverlauf

18

Abbildung 2-4: Lieferbereitschaft & weitere Parameter

20

Abbildung 2-5: Komponenten des Lagerbestandes aufgrund der Vorratsergänzung und -

sicherung

22

Abbildung 2-6: Übersicht über die Bedarfsarten und ihrer Entstehung

23

Abbildung 2-7: Abgleich von Brutto- und Nettobedarf

24

Abbildung 2-8: Verfahren der Bedarfsermittlung

25

Abbildung 2-9: Deterministische Bedarfsermittlung

27

Abbildung 2-10: Kosten in Abhängigkeit vom Servicegrad

32

Abbildung 2-11: Lagerstandsverlauf

35

Abbildung2-12: Gesamtkostenverlauf ohne Fehlmengenkosten

35

Abbildung 2-13: Ermittlung des Bestellbestandes

36

Abbildung 2-14: Unsicherheiten der Bestandsplanung

37

Abbildung 2-15: sQ und sS-Strategie

39

Abbildung 2-16: TsQ und TsS-Strategie

39

Abbildung 2-17: Inventurverfahren

41

Abbildung 2-18: Inventursysteme

46

Abbildung 2-19: Vor- und Nachteile der Stichtagsinventur

47

Abbildung 2-20: Vor- und Nachteile der Vor- und nachverlegten Inventur

48

Abbildung 2-21: Vor- und Nachteile der permanenten Inventur

49

Abbildung 2-22: ABC-Analyse: Wert Mengen Relation

50

Abbildung 2-23: Graphische Darstellung der ABC-Analyse,

50

Abbildung

2-24:

Materialgruppen der ABC-XYZ-GMK-Analyse

52

Abbildung 3-1: Lagerung als Ausgleich von Unregelmäßigkeiten

53

Abbildung 3-2: Bereiche und Funktionen eines Lagers

54

Abbildung 3-3: Lager als Element der Bestandsplanung und -steuerung

56

Abbildung 3-4: Strukturierung der Lagersysteme

58

Abbildung 3-5: Bodenblocklager

59

Abbildung 3-6: Bodenzeilenlager

60

Abbildung

3-7:

Behälterregallager

61

Abbildung 3-8: Behälterpodestanlage

61

Abbildung 3-9: automatisches Behälterregallager

62

Abbildung 3-10: Palettenregallager Mehrplatzsystem

63

Abbildung 3-11: Einfahrregallager

64

Abbildung 3-12: Durchfahrregallager

65

Abbildung 3-13: Paternosterlager

66

Abbildung 3-14: Karussellager

66

Abbildung 3-15: Behälter-Verschieberegallager

67

Abbildung 3-16: Durchlauflager- "schwerkraftgetrieben"

68

Abbildung 3-17: Satellitenregallager

69

Abbildung 3-18: Gliederung der Lagersysteme für Schüttgut

70

Abbildung 3-19: Funktionsablauf in einem vollständigen Kommissioniersystem

71

Abbildung 3-20: Beispiel für Kommissioniersystemvarianten

73

Abbildung 3-21: Kennzahlen eines Kommissionierbetriebes

75

Abbildung 3-22: Greifhöhen und tiefen

76

Abbildung 3-23: Wegzeit eindimensional

78

Abbildung 3-24: Wegzeit zweidimensional

78

Abbildung

3-25:

Wegestrategien

79

Abbildung

3-26:

Schnellläuferzone

80

Abbildung 3-27: Beispiel zur Reduktion von Arbeitsgängen durch Bildung von logistischen

Einheiten

83

Abbildung 3-28: Möglichkeiten zur Bildung logistischer Einheiten

84

Abbildung 3-29: Flach- und Behälterpaletten

85

Abbildung

3-30:

Europalette

86

Abbildung 3-31: Übersicht innerbetriebliche Fördermittel

87

Abbildung

3-32:

Überblick

über die verschiedenen Staplerbauarten

89

Abbildung 3-33: Elektro-Deichselhubwagen mit klappbarem Fahrerstand

90

Abbildung

3-34:

Freitragender Stapler

91

Abbildung

3-35:

Schubmaststapler

91

Abbildung

3-36:

Hochregalstapler

92

Abbildung

3-37:

Horizontale Kommissionierer

93

Abbildung 3-38: Vertikaler Kommissionierer

93

Abbildung 3-39: Notwendige Planungsgrundlagen für die Auslegung von Lagersystemen .95

Abbildung

3-40:

Gesamt-Planungsablauf

96

Abbildung 3-41: Statische und dynamische Lagerkennzahlen

97