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Logistik

Skriptum zur Untersttzung der LVA Logistik (VO)

Institut fr Managementwissenschaften
Bereich Betriebstechnik und Systemplanung
Theresianumgasse 27
1040 Wien
Tel.: 58801-33040
Fax: 58801-33094
http://www.imw.tuwien.ac.at/bt/

Herausgeber:
Wilfried Sihn
Univ.-Prof. Prof. eh. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Dr.-Ing. Dr. h. c.
ist Universittsprofessor am Institut fr Managementwissenschaft, Bereich Betriebstechnik und Systemplanung
der Technischen Universitt Wien und Vorstand der Fraunhofer Austria Research GmbH.
Autoren:
Peter Kuhlang, Ass.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.
Jrgen Minichmayr, Dipl.-Ing.
Margarethe Prochazka, Dipl.-Ing.
Stefan Auer, Dipl.-Ing.
sind Mitarbeiter am Institut fr Managementwissenschaft, Bereich Betriebstechnik und Systemplanung der Technischen Universitt Wien sowie Mitarbeiter des Geschftsfeldes Produktions- und Logistikmanagement der
Fraunhofer Austria Research GmbH.

Impressum:
Der Bereich fr Betriebstechnik und Systemplanung des Institutes fr Managementwissenschaften der TU Wien
und die Fraunhofer Austria Research GmbH Geschftsbereich Produktions- und Logistikmanagement sind Herausgeber dieser Lehrunterlage zum Thema:
Logistik
4. berarbeitete Auflage

ISBN 3-9502009-9-1

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschtzt.


2010 Bereich fr Betriebstechnik und Systemplanung Eigenverlag Wien
Theresianumgasse 27
Tel: +43-1-58801-33040
Fax: +43-1-58801-33094
kuhlang@imw.tuwien.ac.at
www.imw.tuwien.ac.at/bt

Wilfried Sihn, Wien im Mrz 2010

Inhaltsverzeichnis

1 LOGISTIK GRUNDLAGEN ................................................................................................................. 6


1.1

Begriffsabgrenzung ............................................................................................................................... 6

1.2

Ziele und Funktion der Logistik ......................................................................................................... 7

1.3

Funktionsbereiche der Logistik .......................................................................................................... 9

1.4

Supply Chain Management ............................................................................................................... 11

2 MATERIALWIRTSCHAFT ................................................................................................................. 12
2.1

Bestandsplanung .................................................................................................................................. 13

2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.2

Grnde fr Bestnde ...................................................................................................................... 14


Grnde gegen Bestnde ................................................................................................................ 15
Idealisierter Bestandsverlauf ........................................................................................................ 18
Bestandsrechnung .......................................................................................................................... 21
Komponenten des Lagerbestandes .............................................................................................. 21

Bedarfsermittlung ................................................................................................................................ 23

2.2.1 Bedarf und Bedarfsarten ............................................................................................................... 23


2.2.2 Abgleich von Brutto- und Nettobedarf ....................................................................................... 24
2.2.3 Verfahren der Bedarfsermittlung ................................................................................................. 25
2.3

Materialdisposition ............................................................................................................................. 32

2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.4

Inventur ................................................................................................................................................. 40

2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.5

Kosten der Lagerhaltung ............................................................................................................... 32


Deterministisches Modell .............................................................................................................. 34
Unsicherheiten der Bestandsplanung .......................................................................................... 37
Stochastisches Modell - Lagerhaltungsstrategien ...................................................................... 38
Aufgaben der Inventur .................................................................................................................. 40
Inventurverfahren (-arten) ............................................................................................................ 41
Inventuranlsse .............................................................................................................................. 41
Inventursysteme ............................................................................................................................. 45

Analyse- und Kontrollinstrumente der Materialwirtschaft ......................................................... 49

2.5.1
2.5.2
2.5.3
2.5.4

Die ABCAnalyse ........................................................................................................................... 49


Die XYZ Analyse ......................................................................................................................... 51
Die GMK - Analyse ........................................................................................................................ 51
Kombination von ABC-, XYZ- und GMK-Analyse ................................................................... 52

3 LAGERLOGISTIK .............................................................................................................................. 53
3.1

Bereiche und Funktionen eines Lagers ............................................................................................ 53

3.2

Lagerstrategie ........................................................................................................................................ 57

3.3

Lagersysteme fr Stckgut ................................................................................................................. 57


2

3.3.1 Bodenlagerung ................................................................................................................................ 59


3.3.2 Regallagerung ................................................................................................................................. 60
3.4

Lagersysteme fr Schttgut ............................................................................................................... 69

3.5

Kommissioniersysteme ....................................................................................................................... 71

3.5.1
3.5.2
3.5.3
3.5.4
3.5.5
3.5.6
3.5.7
3.5.8
3.6

Begriffe und Varianten .................................................................................................................. 71


Grundfunktionen des Kommissionierens ................................................................................... 72
Organisation eines wirtschaftlichen Kommissioniersystems ................................................... 75
Ergonomie / Greifhhen und -tiefen............................................................................................ 76
Nachschub- und Entnahmetechnik ............................................................................................. 76
Entnahmestrategien ....................................................................................................................... 77
Informations- und Belegefluss...................................................................................................... 80
Zusammenfassung ......................................................................................................................... 81

Transportsysteme ................................................................................................................................. 82

3.6.1 Logistische Einheiten ..................................................................................................................... 82


3.6.2 Palette und Gitterbox ..................................................................................................................... 84
3.6.3 Innerbetriebliche Frdermittel ..................................................................................................... 87
3.7

Lagerplanung ........................................................................................................................................ 94

3.7.1 Planungsgrundlagen ...................................................................................................................... 94


3.7.2 Phasen der Lagerplanung ............................................................................................................. 96
3.7.3 Lagerordnung ................................................................................................................................. 99

4 BESCHAFFUNGSLOGISTIK ............................................................................................................ 101


4.1

Definition und Begriffsabgrenzung ............................................................................................... 101

4.2

Elemente der Beschaffung ................................................................................................................ 102

4.3

Aufgaben der Beschaffung ............................................................................................................... 103

4.4

Lieferantenmanagement ................................................................................................................... 105

4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
4.5

Lieferantenauswahl (Gestaltung) ............................................................................................... 105


Lieferantenbewertung (Analyse) ............................................................................................... 107
Lieferantenentwicklung .............................................................................................................. 108
Lieferantengesprche/-audit ....................................................................................................... 109

Bestellabwicklung ............................................................................................................................. 110

4.5.1 Bestell- und Anlieferprozess ....................................................................................................... 110


4.5.2 Ablauf im Wareneingang ............................................................................................................ 111
4.6

Sourcing-Konzepte ............................................................................................................................ 112

4.6.1 Global Sourcing ............................................................................................................................ 112


4.6.2 Single-/ Multiple Sourcing .......................................................................................................... 115
4.6.3 Modular-Sourcing ........................................................................................................................ 116

5 PRODUKTIONSLOGISTIK .............................................................................................................. 118


5.1

Fertigungstypen.................................................................................................................................. 118

5.2

Fertigungsprinzipien ......................................................................................................................... 119

5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.3

Werkbankfertigung ...................................................................................................................... 119


Werkstattfertigung ....................................................................................................................... 120
Baustellenfertigung ...................................................................................................................... 121
Reihenfertigung ............................................................................................................................ 122

Fliefertigung ..................................................................................................................................... 123

5.3.1 Wanderfertigung .......................................................................................................................... 125


3

5.3.2 Zentrenfertigung .......................................................................................................................... 126


5.4

Grundlegende Prinzipien zur Steuerung der Produktion ........................................................ 129

5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.4.4
5.5

Push-Prinzip ................................................................................................................................. 129


Pull-Prinzip ................................................................................................................................... 129
JIT - Just-In-Time .......................................................................................................................... 130
JIS Just in Sequence ................................................................................................................... 131

Steuerungskonzepte .......................................................................................................................... 133

5.5.1
5.5.2
5.5.3
5.5.4

bersicht und Klassifizierung ausgewhlter Steuerungskonzepte ..................................... 134


KANBAN ...................................................................................................................................... 135
Belastungsorientierte Auftragsfreigabe..................................................................................... 136
Constant Work in Process (Conwip) ......................................................................................... 137

6 DISTRIBUTIONSLOGISTIK ............................................................................................................ 138


6.1

Einfhrung .......................................................................................................................................... 138

6.2

Bedeutung der Distributionslogistik ............................................................................................. 139

6.3

Zielgren der Distributionslogistik ............................................................................................. 141

6.4

Distributionssysteme ........................................................................................................................ 142

6.5

Distributionskette .............................................................................................................................. 144

6.5.1 Horizontale Distributionsstruktur ............................................................................................. 145


6.5.2 Vertikale Distributionsstruktur .................................................................................................. 146
6.6

Operative Aufgaben der Distributionslogistik ............................................................................ 148

6.6.1
6.6.2
6.6.3
6.6.4
6.7

Fahrzeugdisposition .................................................................................................................... 148


Behlterdisposition ...................................................................................................................... 148
Verpackung ................................................................................................................................... 149
Warenausgang .............................................................................................................................. 150

Distributionsplanung ........................................................................................................................ 150

6.7.1 Strategische Distributionsplanung............................................................................................. 151


6.7.2 Taktische Distributionsplanung ................................................................................................. 151
6.7.3 Operative Distributionsplanung ................................................................................................ 152

7 TRANSPORTLOGISTIK .................................................................................................................. 153


7.1

Verkehrstrger .................................................................................................................................... 153

7.1.1
7.1.2
7.1.3
7.1.4
7.1.5
7.2

Straengterverkehr .................................................................................................................... 154


Schienenverkehr ........................................................................................................................... 155
Schiffsverkehr ............................................................................................................................... 155
Luftverkehr ................................................................................................................................... 156
Rohrleitungsverkehr .................................................................................................................... 157

Kombinierter Verkehr ....................................................................................................................... 157

7.2.1 Huckepackverkehr ....................................................................................................................... 157


7.2.2 Containerverkehr ......................................................................................................................... 158

8 ENTSORGUNGSLOGISTIK ............................................................................................................. 159


8.1

Definition ............................................................................................................................................ 159

8.2

Kreislaufwirtschaft und Abfallwirtschaftsgesetz ........................................................................ 160

9 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ................................................................................................... 162


9.1

Begriffsabgrenzung, Definition ...................................................................................................... 162


4

9.1.1 Die Supply Chain ......................................................................................................................... 163


9.1.2 Unternehmensbergreifende Logistik ...................................................................................... 164
9.2

Erweiterte Sichtweise des SCM ....................................................................................................... 165

9.2.1 Produktentwicklungsprozess ..................................................................................................... 165


9.2.2 Kundenbetreuungsprozess ......................................................................................................... 166
9.2.3 Produktionsplanungsprozess ..................................................................................................... 167
9.3

Kooperationen in der Supply Chain .............................................................................................. 171

9.3.1 Ziele von Supply Chain Kooperationen .................................................................................... 171


9.3.2 Kooperation im Bereich Logistik................................................................................................ 174

10 LEAN LOGISTICS UND GREEN LOGISTICS GRUNDLEGENDES .............................................. 175


10.1 Lean Logistics ..................................................................................................................................... 175
10.2 Green Logistics / Nachhaltige Logistik .......................................................................................... 176
10.2.1 Methode Carbon Footprint ......................................................................................................... 177
10.2.2 Green Supply Chain ..................................................................................................................... 177
10.2.3 Grne Intralogistik ....................................................................................................................... 178

11 LOGISTISCHE INFORMATIONSSYSTEME ..................................................................................... 179


11.1 Definition und Begriffsabgrenzung ............................................................................................... 179
11.2 Logistik-Software ............................................................................................................................... 180
11.2.1
11.2.2
11.2.3
11.2.4

Entwicklung der Logistik-Software ........................................................................................... 180


ERP-Systeme ................................................................................................................................. 182
APS-Systeme ................................................................................................................................. 183
SCM-Systeme ................................................................................................................................ 184

11.3 E-Business ........................................................................................................................................... 186


11.3.1
11.3.2
11.3.3
11.3.4
11.3.5

Einleitung und Begriffdefinition ................................................................................................ 186


Elektronischer Datenaustausch .................................................................................................. 187
Bausteine des E-Business mit Relevanz fr die Logistik ........................................................ 187
Entwicklungen im E-Business .................................................................................................... 188
Elektronische Marktpltze .......................................................................................................... 188

11.4 Datenerfassungssysteme .................................................................................................................. 191


11.4.1
11.4.2
11.4.3
11.4.4
11.4.5
11.4.6

Aufgaben und Ziele der Datenerfassung .................................................................................. 191


Systematisierung der Datenerfassung ....................................................................................... 192
Barcode .......................................................................................................................................... 192
Matrixcode .................................................................................................................................... 194
OCR-Schrift ................................................................................................................................... 194
Elektronische Datentrger - RFID .............................................................................................. 195

LITERATURVERZEICHNIS ................................................................................................................... 198

1 Logistik Grundlagen

1.1

Begriffsabgrenzung

Im Gegensatz zur mathematischen Logistik, deren Begriff sich aus dem griechischen Wort
Logistika herleitet, was soviel wie praktische Rechenkunst bedeutet, kommt der Begriff
der betrieblichen Logistik vom franzsischen Verb loger was soviel wie hineinbringen,
unterbringen, untersttzen, versorgen, bzw. bereitstellen bedeutet.
Der Begriff Logistik stammt ursprnglich aus dem militrischen Bereich wo er im 19. Jahrhundert erstmals verwendet wurde. Damals beinhaltete Logistik die systematische Versorgung der Armee. Auch fr ein modernes Produktionsunternehmen ist die Versorgung mit
Material von entscheidender Bedeutung fr den Erfolg. Der Begriff Business Logistics wurde
in den 50er Jahren in den USA geprgt und bezeichnete damals die Transport-, Lager- und
Umschlagsttigkeiten im Realgterbereich. Der Begriff wird seit ca. 1970 auch im deutschsprachigen Raum verwendet und hat seither eine groe Verbreitung und schnell wachsende
Bedeutung gefunden.
Die betriebliche Leistungserstellung mit allen Funktionen vom Einkauf ber die Entwicklung, Arbeitsvorbereitung und Produktion bis zum Verkauf sowie den erforderlichen Transporten wird als Wertschpfungsprozess oder Wertschpfungskette bezeichnet. Entlang dieser Wertschpfungskette findet ein Materialfluss vom Lieferanten bis zum Kunden statt.
In einem integrierten und kontrollierten Fluss-System sollen die Transport-, Handhabungs-,
Produktions-, Montage-, Prf-, Lagerungs- und Umschlagsvorgnge aller Materialien und
Waren vom ersten Lieferanten durch den Betrieb und zwischen den Betrieben bis zum letzten Kunden gesteuert und koordiniert werden.
Es gibt eine Vielzahl von Definitionen fr den Begriff Logistik oder andere Begriffe, die an
seiner Stelle verwendet werden. Man unterscheidet im wesentlichen drei Definitionsanstze:
Flussorientierte Definition
Logistik ist der Prozess der Planung, Realisierung und Kontrolle des effizienten, kosteneffektiven
Flieens und Lagerns von Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigfabrikaten und der damit zusammenhngenden Informationen vom Liefer- zum Empfangspunkt entsprechend den Anforderungen des
Kunden. (Council of Logistics Management - CLM).

Lebenszyklusorientierte Definition
Diese Definition baut auf dem Lebenszyklus eines Erzeugnisses im Sinne seiner Lebensdauer
auf:
Logistik ist das untersttzende Management, das whrend des Lebens eines Produkts eine effizientere Nutzung von Ressourcen und die adquate Leistung logistischer Elemente whrend aller Phasen
des Lebenszyklusses sichergestellt, so dass durch rechtzeitiges Eingreifen in das System eine effektive
Steuerung des Ressourcenverbrauchs gewhrleistet wird. (Society of Logistics Engineers - SOLE).
Dienstleistungsorientierte Definition
Die Dienstleistungsorientierte Definition baut auf dem Gedanken auf, dass eine Dienstleistung einem Kunden nur optimal zur Verfgung gestellt werden kann, wenn alle Aktivitten
zur Produktion in koordinierter Weise erbracht werden:
Logistik ist der Prozess zur Koordination aller immateriellen Aktivitten, die zur Erfllung einer
Dienstleistung in einer kosten- und kundeneffektiven Weise vollzogen werden mssen. (Center of
Logistics Research).

Zusammenfassend kann der Begriff Logistik wie folgt definiert werden:


Die Logistik umfasst die ganzheitliche Planung, Steuerung, Durchfhrung und Kontrolle aller unternehmensinternen und -bergreifenden Gter- und Informationsflsse.
Die verschiedenen Definitionen von Logistik haben im Wesentlichen folgende Kernelemente
gemeinsam:
Planung und Steuerung
Material- und Informationsflsse (unternehmensintern und bergreifend)
Logistikkette vom ersten bis zum letzten Kunden

1.2

Ziele und Funktion der Logistik

Die Logistik kann als bereichsbergreifende Strategie zur Optimierung der Produkterstellung bezeichnet werden. Um die Ziele der Logistik zu erreichen, und zwar die richtigen
Produkte und Informationen in den richtigen Mengen im richtigen Zustand, zum richtigen Zeitpunkt auf mglichst wirtschaftliche Weise am richtigen Ort verfgbar zu machen,
muss der Einsatz von Material, Information, Personal, Betriebsmittel und Energie geplant,
gesteuert und kontrolliert werden.
Lagersysteme, Kommissioniersysteme, Bereitstellungssysteme, Informationssysteme, Planungs- und Steuerungssysteme sind Logistikelemente, die einzeln betrachtet und auch optimiert werden knnen. Allerdings reicht die Erklrung einzelner Logistikelemente fr eine
ganzheitliche Betrachtungsweise nicht aus, da auch die Beziehungen zwischen den Elementen bercksichtigt werden mssen.
Das heit, smtliche Unternehmensbereiche sind von der bereichsbergreifenden Logistikstrategie betroffen. Teilbereiche der Logistik, wie Beschaffungslogistik, Produktionslogistik,
Lagerlogistik, Distributionslogistik, Entsorgungslogistik, Transportlogistik und weitere ermglichen es, die erwhnten Ziele zu erreichen.
7

Die
(

Logistik

Lieferanten

Logistik

ist

Beschaffung

eine
Produktion

typische
Absatz

Querschnittsfunktion
Entsorgung

Kunden

Planung und Steuerung


Material- und Informationsflsse
gesamte Logistikkette vom ersten bis zum letzten Kunden

Finanzen

Personal

Abbildung 1-1) im Unternehmen, hnlich wie das Personalwesen und das Finanzwesen eine
ist. Das Problem aller Querschnittsfunktionen besteht darin, dass eine Vielzahl von Schnittstellen existiert, an denen, falls eine Optimierung versumt wird, Reibungen entstehen.
Schnittstellen entstehen beim Informations- und Gterfluss der Logistik zu den Lieferanten,
zur Beschaffung, zur Produktion beim Industrieunternehmen, zum Absatz, zur Entsorgung,
zu logistischen Dienstleistern (z.B. Speditionen) und zu den Kunden. Darber hinaus existieren weitere Schnittstellen zum Finanz- und Rechnungswesen sowie zum Personalwesen eines Unternehmens.

Lieferanten

Logistik

Beschaffung

Produktion

Absatz

Entsorgung

Kunden

Planung und Steuerung


Material- und Informationsflsse
gesamte Logistikkette vom ersten bis zum letzten Kunden

Finanzen

Personal

Abbildung 1-1: Logistik als Querschnittsfunktion


Infolge des Querschnittcharakters der Logistik sind logistische Betrachtungsweisen weniger
an einzelnen Funktionen, sondern am Gesamtprozess orientiert.

Integrierende Betrachtungsweise bedeutet in diesem Zusammenhang zusammenfassend


formuliert die durchgngige Gestaltung der gesamten Informations- und Materialflsse
ber die gesamte Logistikkette, also vom ersten Lieferanten bis zum letzten Kunden.

1.3

Funktionsbereiche der Logistik

Logistik sollte nicht nur als interne Dienstleistungs- oder Servicefunktion verstanden werden, sondern als eine Grundfunktion der Unternehmensorganisation mit Regelaufgaben:
1. Logistik ist ein Instrumentarium zur Gewhrleistung, Steuerung und Kontrolle der
vom Markt geforderten Flexibilitt der Unternehmensproduktivitt.
2. Logistik umfasst die optimale Planung, Steuerung und Kontrolle aller Lager- und
Transportvorgnge und beinhaltet damit die optimale Gestaltung aller Wertflsse
(Material-, Information-, Energie-, Hilfsmittelflsse) zum, im und vom Unternehmen.
Die Logistik wird im Wesentlichen in die Funktions-/Aufgabenbereiche
Beschaffungslogistik
Produktionslogistik
Distributionslogistik
Entsorgungslogistik und
Transportlogistik
untergliedert. Untersttzend sind die Lagerlogistik und die Materialwirtschaft weitere wesentliche Funktionen in der Logistik.

Industrieunternehmen

Beschaffungsmarkt

Absatzmarkt

Informationsfluss
Steuern, Organisieren, Disponieren, Kontrollieren
Transportlogistik

Zulieferer

Beschaffungslogistik

Produktionslogistik

Distributionslogistik

Transportlogistik

Materialwirtschaft
Lagerlogistik

Kunde

Materialfluss
Bearbeiten, Prfen, Verpacken, Lagern, Frdern, Transportieren,
Handhaben, Palettieren , Kommissionieren, Montieren, Umschlagen
Entsorgungslogistik

Abbildung 1-2: Funktionsbereiche der Logistik


9

Die Beschaffungslogistik umfasst die komplexe Planung, Steuerung und physische Behandlung des Material- und Kaufteilflusses von den Lieferanten bis zur Bereitstellung fr die
Produktion einschlielich der dazu erforderlichen Informationsflsse mit dem Ziel der Beschleunigung der Flsse und der Minimierung der Aufwendungen fr den gesamten Beschaffungsprozess.
Die Produktionslogistik umfasst die komplexe Planung und Steuerung der Produktions-1,
innerbetrieblichen Transport-, Umschlags- und Zwischenlagerungsprozesse einschlielich
der dazu erforderlichen Informationsprozesse mit dem Ziel der Beschleunigung der Flsse
und der Minimierung der Aufwendungen fr den Produktionsprozess.
Die Distributionslogistik umfasst die komplexe Planung, Steuerung und physische Behandlung des Fertigwaren/ Erzeugnisflusses von der Warenbernahme aus der Produktion bis
hin zum Abnehmer einschlielich der dazu erforderlichen Informationsflsse mit dem Ziel
der Beschleunigung der Flsse und Minimierung der Aufwendungen fr den gesamten Absatzprozess.
Die Entsorgungslogistik umfasst die komplexe Planung, Steuerung und physische Behandlung des Flusses der Produktionsabflle und Altprodukte vom Aufkommensort bis hin zur
umweltgerechten Deponie und zum Recycling einschlielich der dazu erforderlichen Informationsflsse mit dem Ziel der Beschleunigung der Flsse und Minimierung der Aufwendungen fr den gesamten Entsorgungsprozess.
Die Transportlogistik umfasst die komplexe Planung, Steuerung und Durchfhrung der
Material-, Teile-, Erzeugnis-, Ver- und Entsorgungstransporte einschlielich der dazu erforderlichen Informationsflsse unter Einbeziehung aller Verkehrstrger mit dem Ziel der Minimierung des Aufwandes fr die Gesamtheit der Transportprozesse und der Beschleunigung der materiellen Flsse.
Die Lagerlogistik umfasst die komplexe Planung, Steuerung und das Handling von Gtern
in einem Lager einschlielich der erforderlichen Informationsflsse mit dem Ziel der optimierten Gestaltung der Gesamtheit und des Zusammenwirkens der Lager-, Kommissionier-,
und der Transportsysteme.
Die Materialwirtschaft umfasst die komplexe Planung und Steuerung der Ermittlung der
Bedarfe und des Fhrens von Bestnden einschlielich der erforderlichen Informationsflsse
mit dem Ziel die fr die Leistungserstellung notwendigen Material in richtiger Qualitt und
Menge zum richtigen Zeitpunkt am rechten Ort zu geringsten Kosten bereitzustellen.

Die Begriffe Produktion und Fertigung werden synonym verwendet.

10

1.4

Supply Chain Management

Logistikketten bzw. Versorgungsketten (Supply-Chains) stellen Wertschpfungsverbunde


mit verschiedenen Partnern dar. Aus Sicht des Unternehmens, das Gter fr den Markt erstellt, knnen diese Partner Lieferanten, logistische Dienstleister oder Endkunden sein. Die
Prozessoptimierung in der logistischen Kette ist genau so wichtig, wie die Prozessoptimierung im Betrieb selbst.
Die Supply Chain beschreibt alle Aktivitten, die erforderlich sind, um ein Produkt zu produzieren und zu liefern, vom ersten Lieferanten bis hin zum letzen Kunden. Im Rahmen des
Supply Chain Managements sind viele voneinander abhngige, so genannte vernetzte Entscheidungen zu treffen die im Allgemeinen auch konkurrierend sein knnen.
Supply Chain Management ist derzeit die in Industrie und Forschung am hufigsten diskutierte Form des Produktionsmanagements und sieht eine konsequent prozessorientierte und
integrierte Betrachtung der Wertschpfungskette vom Kunden bis hin zum ersten Zulieferer
der Kette vor.

Abbildung 1-3: Standardisierung der Geschftsprozesse


Abbildung 1-3 zeigt die Erweiterung des Blickwinkels ber die Unternehmensgrenzen hinaus. Im Zentrum des Supply Chain Management stehen die gezielte und kundenorientierte
Gestaltung sowie der Betrieb der Wertschpfungs- bzw. Logistikkette. Es wird ein Gesamtoptimum angestrebt, an dem alle Teilnehmer der Supply-Chain partizipieren. Planen, Beschaffen, Herstellen und Liefern sind die vier grundlegenden Bestandteile der Supply Chain,
die sich ber alle Bereiche des Herstellungs- und Lieferprozesses erstrecken. Die Supply
Chain beinhaltet:
Steuerung und Abgleich der Produktversorgung mit dem Bedarf;
Beschaffung der Rohstoffe und Bauteile;
Produktion und Montage;
Lagerung und Bestandskontrolle;
Auftragseingabe und die Auftragsabwicklung;
Versand und Lieferung an den Kunden.

11

2 Materialwirtschaft

Die Hauptaufgaben der Materialwirtschaft sind


die Bedarfsermittlung, die Bestandsfhrung und -planung sowie
die Beschaffung, Lagerung und Verteilung.
Hufig wird in diesem Zusammenhang auch von Materialdisposition oder Materialsteuerung gesprochen.
Hauptziel und -aufgabe der Materialwirtschaft ist das fr die (direkte) Leistungserstellung
notwendige Material in richtiger Qualitt und Menge zum richtigen Zeitpunkt am rechten
Ort zu geringsten Kosten bereitzustellen.
Jedes Abweichen von den Zielen erhht die Kosten:
Mengenabweichungen erhhen die Lager- (zu viel Material) bzw. Fehlmengenkosten (zu
wenig Material).
Gteabweichungen fhren bei zu hoher Gte zu unntigen Mehrkosten, bei zu geringer
Gte zum Ausschuss.
Wird das Material zu frh beschafft, entstehen Kapitalbindungskosten, wird es zu spt
beschafft, kommt es zu Fertigungsverzug mit all seinen Folgen (Unterbrechungskosten,
ggf. Konventionalstrafen).
Die Lieferung des Materials an einen falschen Ort fhrt zu zustzlichem Aufwand bei der
Disposition und dem Transport.
Zu den Objekten der Materialwirtschaft zhlen:
Material
Sammelbegriff fr Rohstoffe, Werkstoffe, Halbzeuge, Hilfsstoffe, Betriebsstoffe, Teile und
Gruppen, die zur Fertigung eines Erzeugnisses erforderlich sind.
Rohstoff
Materie ohne definierte Form, die gefrdert, abgebaut, angebaut oder gezchtet wird und
als Ausgangssubstanz fr Werkstoffe dient (z.B. Erz, Kohle, Rohl).
Werkstoff
Aufbereiteter Rohstoff in geformtem (Kokillen, Barren usw.) oder ungeformtem Zustand
(fest, flssig, gasfrmig), der zur Weiterbearbeitung oder als Ausgangssubstanz fr Hilfsoder Betriebsstoffe dient (z.B. Metalllegierungen, Rohglas, Kunststoff).

12

Halbzeug
Werkstoff fr abgestimmte, spezielle Produktionszwecke mit definierter Form, Oberflche
und Zustand (z.B. Hrte, Gefge), der in ein Erzeugnis eingeht oder als Hilfsmittel verwendet wird (z.B. Profil, Tafel, Granulat).
Hilfsstoff
Stoff, der zur Produktion bentigt wird, aber nicht oder nur in geringen Mengen in das
Erzeugnis eingeht (z.B. Schweizusatz, Lot).
Betriebsstoff
Werkstoff, der zur Nutzung von Betriebsmitteln oder Erzeugnissen dient und nicht in das
Erzeugnis eingeht (z.B. Schmierstoffe, Treibstoffe).
Teil
Geometrisch bestimmter und technisch beschriebener, nach einem bestimmten Arbeitsablauf zu fertigender oder gefertigter, nicht ohne Zerstrung zerlegbarer Gegenstand (z.B.
Schraube, Winkel).
Gruppe/Komponente/System
In sich geschlossener, aus zwei Teilen und/oder Gruppen niederer Ordnung bestehender
Gegenstand (z.B. Autokarosserie, Getriebe).
Handelsware
Gekaufte Gegenstnde, die ohne Be- und Verarbeitung vertrieben werden (z.B. mitgeliefertes Werkzeug).
Erzeugnis
In sich geschlossener, aus einer Anzahl von Gruppen und/oder Teilen bestehender, funktionsfhiger Gegenstand (z.B. Gert, Maschine) als Produktionsendergebnis.
Darber hinaus unterscheidet man noch Verpackungsmaterial, geringerwertige Betriebsmittel (z.B. kleine Bohrer) sowie Bro- und sonstiges Betriebsmaterial.

2.1

Bestandsplanung

Das Thema der Bestandsplanung ist so weit reichend, dass Produktion, Marketing und die
Finanzabteilung zusammen eine Einigung ber eine gemeinsam gesttzte Vorgehensweise
erreichen mssen. Dabei existieren durchaus unterschiedliche, konfliktre Ansichten, die in
einem Planungsprozess zu einer auf das Unternehmen abgestimmten Kompromisslsung
verarbeitet werden mssen. Die Produktion ist prinzipiell an einer kostengnstigen Herstellung der Erzeugnisse interessiert, was tendenziell zu einem hohen Wiederholungsgrad und
somit zu groen Losen und hohen Bestnden fhrt. Die Marketingabteilung hat primr darauf zu achten, dass das Unternehmen die Marktanforderungen befriedigen kann, was sowohl durch einen hohen Bestand an Fertigerzeugnissen (nur bei groen, stabilen Mrkten)
oder einen geringen Bestand, und somit grtmgliche Kapazittsvorhaltung fr eine kundenangepasste Produktion, geschehen kann.

13

Bei der folgenden Abbildung 2-1 knnen drei Bestandsarten unterschieden werden:
Bestand an Fertigerzeugnissen,
Werkstattbestand und
Rohmaterialbestand.

Grnde fr Endproduktbestand

Grnde fr Werkstattbestand

Grnde fr Rohmaterialbestand

Bedingung fr Lagerfertigungsstrategien
Notwendig fr Strategie gleichmiger Auslastung in der
Kapazittsgrobplanung
Kostenreduzierung durch Entkopplung von Markt und
Produktion
Produkte sind prsentierbar
Wichtig fr prozessorientierten Produktionsablauf; Entkopplung von Produktionsstufen; Erhhung von Planungsflexibilitt und Reduzierung des Planungsaufwandes
Transport grerer Lose erhht den Bestand, reduziert
eventuell aber die Logistik-Produktionskosten
Bestellung und Lieferung zum Bedarfszeitpunkt nicht
immer mglich
Grere Bestellungen fhren zu hheren Bestand, erzielen
eventuell aber Mengenrabatte, geringere Fracht- und
Handlingkosten

Abbildung 2-1: Grnde fr Bestnde

2.1.1

Grnde fr Bestnde

Abbildung 2-1 zhlt mehrere gute Grnde, unterteilt nach den oben genannten Bestandsarten dafr auf, dass ein gewisser Bestand an Material durchaus sinnvoll ist.
Ein Bestand an Fertigerzeugnissen stellt ein essentielles Element einer Lagerfertigungsstrategie dar. So produzierte Erzeugnisse werden meistens fr einen anonymen Massenmarkt
produziert, dessen Bedarf aus Vergangenheitsdaten prognostiziert werden kann. Anteile
solcher Mrkte lassen sich vor allem durch eine hohe Lieferbereitschaft erreichen. Ein anderer Grund fr Fertigerzeugnisbestnde sind die oft erzielbaren Kostenreduktionen bei
gleichmiger Kapazittsauslastung durch Auffllen des Auftragsbestandes mit Lagerauftrgen (Entkopplung der Produktion von Marktschwankungen). Ein letzter Grund fr Fertigerzeugnisbestnde ist die Notwendigkeit, ein Produkt vor seinem Verkauf dem Kunden
zeigen zu knnen. Dies betrifft nicht nur den Handel, sondern, wenn auch nur vereinzelt, die
Industrieunternehmen selbst.
Der Werkstattbestand ist ein im Zusammenhang mit der Produktionsplanung und steuerung viel diskutierter Punkt. Der mittlere Werkstattbestand, beeinflusst direkt die mittlere Durchlaufzeit (bei konstanter Leistung des Arbeitssystems). Fr einen relativ hohen
Werkstattbestand spricht die Tatsache, dass dadurch einzelne Produktionsstufen voneinander entkoppelt werden knnen. In diesem Fall ist der Werkstattbestand bzw. der Auftragsbestand vor jedem Betriebsmittel so hoch, dass keine Abhngigkeit vom Durchsatz vorgela14

gerter Betriebsmittel entsteht. Ist der Werkstattbestand zu klein, kommt es bei inhomogenen
Arbeitsinhalten bzw. Bearbeitungszeiten auf den einzelnen Maschinen leicht zu Produktionsabrissen entlang der Prozesskette.
Auch ein gewisser Bestand an Rohmaterial ist sinnvoll, ja sogar notwendig fr eine reibungslose Produktion. Erstens ist es nicht immer mglich, Rohmaterial zeitgerecht fr den jeweiligen Produktionsplan zu beschaffen, und zweitens sind damit sehr hufig erhhte Kosten
verbunden. Die Bestellmengenrechnung versucht, das Gesamtkostenoptimum zweier gegenlufiger Kostenverlufe zu finden. Zwar resultiert eine groe Bestellmenge durch zu frhen
Einkauf erst spter bentigten Rohmaterials in hohen Lagerhaltungskosten, oft lassen sich
aber dagegen drastisch reduzierte Fracht- sowie allgemeine Bestellkosten erreichen.
Zusammenfassend lassen sich die Grnde fr eine Bevorratung von Material in vier monetre Klassen unterteilen:
1.

Bestellkosten:

Bei jeder Bestellung von Rohmaterial bei einem Lieferanten fallen Kosten fr die Auftragsabwicklung, die Lieferung, die Buchhaltung und die physikalische Aufnahme des Materials
ins eigene Lager an. Gleiches gilt fr Produktionsauftrge im eigenen Betrieb. Auch hier fallen Kosten fr die Auftragsabwicklung sowie fr die Umstellung der Produktion (der Betriebsmittel = Rsten) an. Je grer der Umfang des einzelnen Produktionsauftrages ist, umso mehr Bestand wird sich einstellen, aber umso weniger hufig werden Neuauflagen eines
Auftrages notwendig, so dass die jhrlichen Auflagekosten insgesamt geringer werden.
2.

Fehlmengenkosten:

Fehlendes Rohmaterial oder fehlende Fertigerzeugnisse resultieren in Kosten. Im Fall von


Fertigerzeugnissen sind dies vor allem entgangene Gewinne aus nicht gettigten Verkufen,
Opportunittskosten durch unbefriedigte Kunden und Konventionalstrafen. Im Bereich des
fehlenden Rohmaterials entstehen diese Kosten aus Produktionsunterbrechungen bzw. bis
wiederum hin zu Auftragsverlust und unbefriedigten Kunden.
3.

Akquisitionskosten:

Der Einkauf grerer Mengen an Rohmaterial reduziert den Anteil jedes einzelnen Teils an
den fixen Bestellkosten. Im Bereich der Eigenproduktion sind es die reduzierten Umstellungskosten, die sich aus greren Losen ergeben.
4.

Kosten durch Qualittsverluste in Anlaufphasen:

In der Anlaufphase von Produktionen ist das Risiko defekter Teile grer als in eingeschwungenen Prozessen. Grere Produktionslose fhren in Umgebungen, in denen dies ein
sprbarer Effekt ist, zu wesentlich verringerten Ausschusszahlen und somit zu geringeren
Kosten.

2.1.2

Grnde gegen Bestnde

Die Auflistung zeigt Grnde gegen hohe Bestnde, die sich allesamt monetr bewerten lassen. Es sind entweder direkt anfallende Kosten oder Kosten, die sich aus entgangenem Gewinn (Opportunittskosten) ergeben.

15

1.

Kapitalbindungskosten:

Zinskosten bzw. entgangene Zinsen aus Gewinnen.


2.

Lagerhaltungskosten:

Lagerkosten (Klimatisierung, Beleuchtung, Instandhaltung, evtl. Anmieten weiterer Lagerflchen), Logistikkosten, Steuern und Versicherungen.
3.

Kosten des Flexibilittsverlustes:

Hohe Werkstattbestnde "verstopfen" die Produktion. Mit dem mittleren Bestand steigt die
mittlere Durchlaufzeit und sinkt die Fhigkeit, schnell auf vernderte Kundenwnsche reagieren zu knnen.
4.

Kosten fr Produktionskoordination:

Hohe Werkstattbestnde erfordern einen intensiven Steuerungsprozess, z.B. durch die Notwendigkeit einzelne Auftrge zu beschleunigen (Terminjger).
5.

Kosten durch Kapazittsbindung:

Die nicht bedarfsgerechte Produktion von Produkten belegt Fertigungskapazitt, die im


Zweifel fr Produkte bentigt wird, die aktuell gefertigt werden mssten und fhrt so zu
Terminverzgerungen. Somit knnen Opportunittskosten durch die Produktion nicht bentigten Materials angesetzt werden.
6.

Kosten durch verminderten ROI:

Bestnde zhlen bilanziell betrachtet zu den Umlaufbestnden auf der Aktivaseite einer Bilanz und beeinflussen somit direkt den ROI. Der Quotient aus Gewinn und eingesetztem
Kapital verschlechtert sich bei zunehmendem Bestand. Ein verminderter ROI erhht die Finanzkosten durch erhhte Zinsraten und fallenden Aktienkurs.
7.

Kosten durch Prozessfehler an hohen Losen:

Groe Produktionslose resultieren in hohen Fertigerzeugnisbestnden. Es besteht eine gewisse Gefahr, dass nicht erkannte Prozessfehler zur Qualittsbeeinflussung aller gefertigten
Teile fhren. Diese Auswirkungen wrden sich bei groen Losgren deutlicher bemerkbar
machen.
8.

Kosten durch Produktionsprobleme:

Hhere Werkstattbestnde verschleiern Probleme innerhalb der Produktion. Stranfllige


Prozesse werden verdeckt (Maschinenstrungen, schlechte Qualitt, materialflusstechnische
Probleme).
In folgender Abbildung 2-2 werden die Einflussgren auf die Bestnde in Unternehmen
aufgefhrt und bewertet (+ = Bestnde steigen, - = Bestnde sinken).

16

Einflussgren auf die Bestnde eines Unternehmens


1

Unternehmensfhrung

1.1 Lagerhaltungspolitik:
1.2 Finanzkapazitt:
1.3 Ersatzteilwesen:
1.4 Auftragsreihenfolge:
2

2.2 Absatzmarkt:

2.3 Beschaffungsmarkt:

3.2 Konstruktionsnderungen

+
+

Oft entscheidet eine kurze Lieferzeit ber die Kundenbestellung. Diese kann durch die Bevorratung von Halbfabrikaten erzielt werden.
Konjunkturschwankungen, Saisoneinflsse, Bedarfsnderung (Veralterung)
Anpassung an Situation durch kurzfristige Programmnderung;
Fertigfabrikate
Lieferfristen und Lieferfhigkeit der Lieferanten bestimmen die Beschaffungsmglichkeiten. Beschaffungsmglichkeit gut / schlecht
Preisentwicklung + Spekulation fhren vorbergehend zu
Bestnden.

+
+ (-)
+
-/+
+

Erzeugnisgliederung, Typisierung, Wiederverwendung


fhrt zur Verminderung der Teilevielfalt bei erhhtem
Umschlag.
Techn. Fortschritt und Konstruktionsnderungen erhhen Lagerrisiko.

Produktion

4.1 Produktionsrckstnde:
4.2 Produktionsmngel:
5

Konstruktion und Entwicklung

3.1 Teilevielfalt:

Gewnschte Lieferbereitschaft der Lager und Flexibilitt


der Produktion sind festzulegen. Lieferbereitschaft hoch
Liquiditt und Lagerkosten begrenzen die Lagerungsmglichkeiten. Liquiditt gering, Lagerkosten hoch
Das Ersatzteilwesen erfordert die Lagerung von Teilen
mit hufig geringem Umschlag
Eingriffe in die Auftragsreihenfolge durch die Geschftsfhrung stren Planablauf und erhhen Halbfabrikatebestnde

Markt

2.1 Konkurrenzlage:

Wirkung

Material wird nicht nach Plan verbraucht.


Ausschuss und Nacharbeit fhren zu Rckstnden.

+
+

Ungenaue Verfahren erfordern Sicherheitsbestnde.

Lagerfhigkeit gut

Wert, Preis hoch

Platzbedarf gro

Bilden wirtschaftlicher Losgren fhrt trotz Kostensenkung zu Lagerbestnden.

Ausnutzen von Rabatten

Klassifizierung nach Jahresbedarfswert und Disposition


entsprechend Klassenzugehrigkeit.

Materialwirtschaft

5.1 Bedarfsermittlung:
Eigenschaften des Lager5.2
gutes:

5.3 Beschaffung:

5.4 ABC-Analyse:

Abbildung 2-2: Einflussgren auf Bestnde

17

2.1.3

Idealisierter Bestandsverlauf

Bestand
tw = Wiederbeschaffungszeit
ts = Sicherheitszeit
TL = Liefertermin
BP = Bestellpunkt
S = Sicherheitsbestand
M = Meldebestand

M3

BP3

BP2

M2

BP1

M1
S2

bes__010

S1
tw1

TL

ts

tw2

tw1

TL

Zeit
ts

Abbildung 2-3: Bestandsverlauf


Die Abbildung 2-3 zeigt einen idealisierten Bestandsverlauf, wie er fr materialwirtschaftliche Planungen, insbesondere in der Lagerfertigung, zugrunde gelegt wird. Ausgehend von
einem gewissen Bestandsniveau, wird von einem konstanten Bedarf, d.h. einem konstanten
Abgang aus dem Lager, gerechnet. Dies spiegelt sich in einem linear fallenden Lagerbestand
wieder. Initiiert durch Bestellungen (bei externen Lieferanten oder beim eigenen Betrieb)
kommt es zu einem gewissen Zeitpunkt zum Wiederauffllen des abgesunkenen Bestandes.
Idealerweise erfolgt dieses Auffllen des Lagerbestandes zu einem bestimmten Zeitpunkt also ein Vorgang mit der Dauer 0. Dies ist in der Abbildung durch den senkrechten Kurvenabschnitt dargestellt. Die entscheidenden Gren dieser auch als "Sgezahnkurve" bezeichneten Darstellung des Bestandsverlaufes sind die folgenden Parameter:
Bedarf pro Periode
Der Bedarf pro Periode und somit die Anzahl der Abgnge aus dem Lager bestimmt die
Steigung des fallenden Kurventeils (die Reichweite des Lagerbestandes). Ein hherer Bedarf
pro Periode resultiert in einem erheblich schnelleren Bestandsrckgang, was durch die gestrichelte Linie in der Abbildung angedeutet ist.
Bestellpunkt
Der Bestellpunkt, besser die Menge am Bestellpunkt, legt die Hhe des Lagerbestandes fest,
bei der, wenn sie unterschritten wird, eine Nachbestellung des Materials erfolgt. Der Bestellpunkt muss so gelegt werden, dass der voraussichtliche Verbrauch in der Wiederbeschaffungszeit nicht zu einem Absinken des Bestandes unterhalb des Sicherheitsbestandes fhrt.

18

Wiederbeschaffungszeit
Die Wiederbeschaffungszeit ist die fr die Wiederauffllung des Lagerbestandes bentigte
Zeit. Sie beginnt bei der Unterschreitung der Menge am Bestellpunkt, also der Entdeckung
der Notwendigkeit fr eine Nachbestellung, und endet zu dem Zeitpunkt, da die Nachbestellung im Lager eingetroffen ist und zur Verfgung steht. Zur Wiederbeschaffungszeit zhlen deshalb neben der bentigten Fertigungszeit auch die Zeit fr die Bestellvorbereitung
und Durchfhrung sowie im Anschluss an die Produktion evtl. Zeitanteile fr die Einlagerung und richtige Verbuchung des Materials.
Parameter der Bestandsplanung
Nur im idealisierten Fall lsst sich davon ausgehen, dass sich der Bedarf pro Periode sowie
die Wiederbeschaffungszeit und somit die Menge am Bestellpunkt treffsicher festlegen lassen. In der Realitt sind solche Planungen immer mit Unsicherheiten verbunden, so dass ein
vorhergesagter Bedarf nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintrifft. Die wirkliche
Entnahme ist grer oder kleiner als die vorhergesagte. Auch Angaben ber die Wiederbeschaffungszeit (sowohl bei Bestellungen bei Lieferanten, als auch in der eigenen Produktion)
sind wahrscheinlichkeitsbehaftete Aussagen fr die Zukunft. Ferner bestehen im Allgemeinen Abweichungen zwischen Buchbestand und tatschlichem Bestand, und schlielich ist
darber hinaus noch ungewiss, ob die bestellte Liefermenge auch tatschlich eintrifft. Auch
wenn die Planungen permanent ber Rckmeldungen korrigiert werden knnen, wirkt sich
dies lediglich auf die Gte der Schtzungen fr zuknftige Planungen aus.
Sicherheitsbestand
Um trotz vorhandener Unsicherheiten den aktuellen Bedarf befriedigen zu knnen, ist ein
weiterer Bestand, der Sicherheitsbestand, im Lager vorzuhalten. Der Sicherheitsbestand ist
eine ebenso notwendige wie kostenintensive Mglichkeit, sich gegen die von den Planungen
abweichende Unterdeckung zu schtzen. Sicherheitsbestnde sind deshalb kostenintensiv,
weil der Sicherheitsbestand normalerweise (also wenn die Planungen zutreffen) im Lager
verbleibt und dadurch zu einer permanenten Kapitalbindung fhrt. In diesem Zusammenhang spricht man auch plakativ ber den "Lagersumpf".
Die Dimensionierung des Sicherheitsbestandes ist abhngig vom Verbrauch je Zeiteinheit,
der statistischen Sicherheit, die sich aus der Auswertung der Vergangenheitsdaten ergibt,
und der Service-Politik des Unternehmens. Je hher der Verbrauch je Zeiteinheit, desto grer muss offensichtlich der Sicherheitsbestand sein. Ein wirtschaftlich vertretbarer Sicherheitsbestand ist also variabel und verndert sich mit dem Bedarf.
Die Service-Politik lsst sich durch die Festlegung der Lieferbereitschaft widerspiegeln, die
fr eine Lagerposition oder ein Lager die Fhigkeit ausdrckt, einen bestimmten festzulegenden Anteil des Bedarfs termingerecht zu befriedigen. Formal lassen sich verschiedene
Anstze fr die Beschreibung des Begriffs "Lieferbereitschaft" wie in Abbildung 2-4 angeben.

19

Definition der Lieferbereitschaft


Unter Lieferbereitschaft versteht man fr eine Lagerposition die Fhigkeit, einen Bedarf "termingerecht" zu befriedigen. Formal lassen sich verschiedene Arten der Lieferbereitschaft angeben, wie z.B.:
sofort (oder innerhalb von... Tagen) gelieferte Menge
L1 =
(Stckservice)
Gesamtmenge der Nachfrage

Kriterium ist die Fehlmenge.


Anzahl der termingerecht erfllten Bestellungen
Gesamtzahl der Bestellungen

L2 =

(Nachfrageservice)

Kriterium ist die Fehlhufigkeit.


Anzahl der Perioden ohne Fehlbestnde
Gesamtzahl der Perioden

L3 =

(Periodenservice)

Kriterium ist die Fehldauer.


Weitere Parameter, die den Sicherheitsbestand beeinflussen
(1) Lagerumschlagzahl
Die Lagerumschlagzahl U ist eine der wichtigsten Lagerkennzahlen. Sie kann je Position,
Materialgruppe, Lagerart etc.
ermittelt werden.
wertmiger Abgang / Jahr
Abgang / Jahr
U=
oder
mittlerer Bestand
mittlerer Bestand
(2) Reichweite, Eindeckzeit
Die Reichweite R ergibt sich als Kehrwert des Umschlags. Sie wird nur auf eine Position angewandt.
R=

Periodenbestand
mittlerer Abgang / Per.

[Per.]

oder

mittlerer Monatsbestand
Jahresbedarf / 12

[Mon.]

Daraus abgeleitete Kennzahl fr das ganze Lager:


Bestandswert
Umsatz

* 100 [%]

Definition des Sicherheitsbestandes (vgl. Abbildung)


Der Sicherheitsbestand S soll unvorhergesehenen Mehrverbrauch oder Lieferverzug auffangen und die eigene Lieferbereitschaft erhhen. Bei hherem Verbrauch je Zeiteinheit muss
auch der Sicherheitsbestand grer sein (S2). Der Sicherheitsbestand wrde in der Sicherheitszeit ts verbraucht. Hlt man ts konstant, passt sich S dem Verbrauch an (S1 S2).
Abbildung 2-4: Lieferbereitschaft & weitere Parameter

20

2.1.4

Bestandsrechnung
Bestand am Lager
+ offene Bestellungen
- Vormerkungen (Reservierungen)
= verfgbarer Bestand

Beispiel:
Zum 15. Oktober werden 5000 Aggregate bentigt. Im Lager sind 2700 Stck, davon 800 fr
andere Auftrge reserviert. Am 1. Oktober werden 2000 Stck bestellt, die voraussichtlich
am 12. Oktober eintreffen.
Wie viele sind noch zu beschaffen?
Lagerbestand
+ offene Bestellungen
- Reservierungen
= Verfgbarer Bestand
- bentigte Aggregate
= noch zu beschaffen

2.1.5

2700
2000
- 800
3900
- 5000
- 1100

Komponenten des Lagerbestandes

Bei der Gestaltung des Puffers zwischen den Input- und Output-Flssen sind vier eng miteinander zusammenhngende Fragen zu beantworten:
1.

Welches Gut soll gelagert werden?

2.

Wie viel soll von einem Gut gelagert werden?

3.

Wie viel soll zur Wiederauffllung des Lagerbestandes bestellt werden?

4.

Wann soll zur Wiederauffllung des Lagerbestandes bestellt werden?

Offensichtlich wird durch die Beantwortung dieser vier Fragen die Hhe der Lagerbestnde
festgelegt. Durch die Beantwortung der ersten Frage soll zunchst grundstzlich geklrt
werden, ob Lagerbestnde fr alle Gter zu halten sind, oder ob sie im Sinne einer selektiven
Lagerhaltung nur fr ganz bestimmte Gter aufgebaut werden. Durch die Beantwortung der
brigen drei Fragen wird dann durch Manahmen der Vorratsergnzung und -sicherung die
Hhe der Lagerbestnde fr diese Gter bestimmt. Hierbei ist es zweckmig, verschiedene
Bestandteile des Lagerbestandes zu unterscheiden, aus denen sich dieser zusammensetzt.
Wie aus Abbildung 2-5 ersichtlich ist, ergibt sich der eine Bestandteil des Lagerbestandes aus
der Bestellmenge, mit der der Lagervorrat wieder ergnzt wird. Je grer die Bestellmenge
ist bzw. je weniger hufig bestellt wird, desto grer ist der aus der Bestellmenge resultierende durchschnittlich im Lager vorhandene Bestand, den man als "mittleren Lagerbestand"
bezeichnet. Vom mittleren Lagerbestand zu unterscheiden ist der gesamte "Durchschnittsbestand" eines Lagers, der noch einen Lagerbestand zur Vorratssicherung enthlt. Wenn man
die Nachfrage fr die Wiederbeschaffung vllig genau vorhersagen knnte, wrde der mittlere Lagerbestand auch immer noch zur Befriedigung der nach Erreichen des Bestellpunktes
21

auftretenden Nachfrage gengen. Die beim Bestellpunkt ausgelste Bestellmenge wrde am


Ende der Wiederbeschaffungszeit gerade dann im Lager eintreffen, wenn der alte Lagerbestand genau auf Null reduziert ist.
Da hufig der prognostizierte Nachfrageverlauf (Lagerabgang) nicht mit dem tatschlichen
Nachfrageverlauf und die geplante Anlieferung der Gter (Lagerzugang) nicht mit der tatschlichen Anlieferung bereinstimmen, muss man als zustzlichen Bestand noch den Sicherheitsbestand auf Lager halten. Der mittlere Lagerbestand resultiert also aus der Vorratsergnzung, wenn die geplante und tatschliche Nachfrage sowie die geplante und tatschliche Wiederbeschaffungszeit bereinstimmen. Der Sicherheitsbestand resultiert aus Unsicherheiten im Nachfrageverlauf und in der Wiederbeschaffung, die zu Lagerentnahme- und
Wiederbeschaffungszeitberziehungen fhren.

Sicherheitsbestand
Wiederbeschaffungszeit

gesamter
Durchschnittsbestand

mittlerer
Lagerbestand
= Q/2

Bestellbestand s

Bestell-

menge Q

Lagerbestand
(STK)

Zeit
Bestellzyklus

Abbildung 2-5: Komponenten des Lagerbestandes aufgrund der Vorratsergnzung und sicherung
Will man wissen, wie viel Kapital in den Lagerbestnden gebunden ist, so sollte man neben
dem aus Abbildung 2-5 ersichtlichen Durchschnittsbestand auch die "Lagerbestnde whrend der Bewegung" bercksichtigen. Sie entstehen whrend des Transports und Umschlags
der Gter. Braucht man z.B. zwei Wochen fr Transport und Umschlag eines Artikels vom
Fabriklager zum Auslieferungslager und werden vom Auslieferungslager 100 Einheiten des
Artikels pro Woche verkauft, so betrgt die Hhe der "Lagerbestnde whrend der Bewegung" im Durchschnitt 200 Einheiten.

22

2.2

Bedarfsermittlung

2.2.1

Bedarf und Bedarfsarten

Wie die Aufgabe der Bedarfsermittlung wahrgenommen werden kann, hngt wesentlich von
der Art des Bedarfs ab. In Abbildung 2-6 sind die prinzipiell zu unterscheidenden Materialbedarfsarten zusammengestellt.
Bedarf = Menge an Material oder Teilen, das zu einem bestimmten Zeitpunkt oder in einem
bestimmten Zeitraum zur weiteren Bearbeitung oder zur Ablieferung verfgbar sein muss.
Die Berechnung des Bedarfs wird durch die Bedarfsermittlung gewhrleistet. Im Allgemeinen wird der Bedarf einer Planungsperiode zugeordnet und deshalb auch als Periodenbedarf
bezeichnet. Ist er auf einen bestimmten Termin bezogen, wird er als Terminbedarf behandelt.
Grundstzlich unterscheidet man die Bedarfe nach Material, Handelswaren, Kapazitten,
Personal und Erzeugnissen.

Bedarfsarten

Einteilung nach Ursprung und


Erzeugnisebene

Primrbedarf
Verkaufsfhige Erzeugnissen
(Marktbedarf)

Sekundrbedarf
Rohstoffe,
Baugruppen des
Primrbedarfs, ...

Tertirbedarf
Betriebs-, Hilfsstoffe,
Verschleiwerkzeuge..

Einteilung unter
Bercksichtigung der
Lagerbestnd

Bruttobedarf
Peiodenbezogener
Primr-, Sekundroder Tertirbedarf

Nettobedarf
Bruttobedarf abzglich
verfgbarem
Lagerbestand

Abbildung 2-6: bersicht ber die Bedarfsarten und ihrer Entstehung


Zieht man vom Bruttobedarf den vorhandenen Lagerbestand und einen zu erwartenden Bestellungseingang ab und addiert dann den Betragsbestand dazu, hat man den Nettobedarf.

23

Die Brutto- und Nettobedarfsrechnung stellt sich wie folgt dar:


Primr-, Sekundr- oder Tertirbedarf

2.2.2

Sicherheitszuschlag

Zusatzbedarf

Bruttobedarf

vorhandener Lagerbestand

Bestellungseingang

Auftragsbestand

Nettobedarf

Abgleich von Brutto- und Nettobedarf

In nachfolgender Abbildung 2-7 ist die Auflsung des Bedarfs an Fertigerzeugnissen, der
sich aus dem Absatzplan und den Kundenbestellungen ergibt, dargestellt.

Bedarf
Kunde (Bestellung)
Brutto-Primrbedarf
Vertrieb (Absatzplan)
Nettoprimrbedarf

Bestand
+
Abgleich mit Bestand an Fertigteilen
(Mengenrechnung)

+
(Auflsungsrechnung)

Bruttosekundrbedarf

Nettosekundrbedarf

Bruttosekundrbedarf
Nettosekundrbedarf

+
Abgleich mit Bestand an Baugruppen
und Teilen (Mengenrechnung)

+
(Auflsungsrechnung)

Wiederholung der Auflsungsund Mengenrechnung bis auf


Teileebene

Abgleich mit Bestand an Teilen


(Mengenrechnung)

Abbildung 2-7: Abgleich von Brutto- und Nettobedarf


Der aus Summation der im Absatzplan ausgewiesenen und durch Kundenbestellung festgelegten Anzahl an Erzeugnissen eines bestimmten Produktes resultierende Bedarf wird als
Bruttoprimrbedarf bezeichnet. Werden im Vorhinein schon Schwund oder andere Verluste
mit bercksichtigt, spricht man von einem Zusatzbedarf an Fertigerzeugnissen. Durch Addition dieses Zusatzbedarfes zu dem eigentlichen Bruttoprimrbedarf ergibt sich der so genannte Gesamtbruttobedarf.
Als nchster Schritt ist zu berprfen, ob dieser Gesamtbedarf gefertigt werden muss oder
ob evtl. auf einen vorhandenen Bestand zurckgegriffen werden kann. Ist ein Bestand an
24

Erzeugnissen frei verfgbar, wird dieser zur Deckung des eben ermittelten Gesamtbruttobedarfs bercksichtigt, so dass sich ein um den Bestand verminderter Nettoprimrbedarf
ergibt.
Der Primrbedarf wird in der Folge ber eine Stcklistenauflsung in den Bedarf an Einzelteilen und Baugruppen umgerechnet, der als Bruttosekundrbedarf bezeichnet wird. Auf
dieser Teile- und Baugruppenebene erfolgt wiederum ein Abgleich mit dem vorhandenen,
verfgbaren Bestand, so dass sich ein Nettosekundrbedarf ergibt.
Frei verfgbarer Bestand bedeutet in diesem Zusammenhang die Bercksichtigung bereits
vorliegender Vormerkungen fr einen sichtbaren Materialbestand und die grtmgliche
Schonung des Sicherheitsbestandes. In einer Planungsrechnung ist deshalb der Sicherheitsbestand nicht verrechenbar.

2.2.3

Verfahren der Bedarfsermittlung

In der (Bruttosekundr-) Bedarfsermittlung unterscheidet man mit der deterministischen,


der stochastischen und der heuristischen Bedarfsermittlung drei grundstzliche Verfahren
(siehe Abbildung 2-8).

Verfahren der
Bedarfsermittlung

Bedarfsgesteuerte Bedarfsermittlung
(deterministisch)

Verbrauchsgesteuerte Bedarfsermittlung
(stochastisch)

Verbrauch/Zeit

Auftrge
II

III

III

I
Zeit
heute

Bedarfsermittlung durch
Schtzen
(heuristisch)

Erwartung
III

II

II
I

I
Zeit
heute

Zeit
heute

Abbildung 2-8: Verfahren der Bedarfsermittlung


Die deterministische oder bedarfsgesteuerte Bedarfsermittlung nutzt das Produktionsprogramm bzw. erteilte Kundenbestellungen, um den zuknftigen Bedarf zu bestimmen. Der
Bedarf an Erzeugnissen, Primrbedarf genannt, liegt damit bereits fest. Der Bedarf an Gruppen und Teilen, der Sekundrbedarf genannt wird, wird mit Hilfe der Stcklistenauflsung
bestimmt. Bei der Lagerproduktion geschieht dies quer ber alle Erzeugnisebenen (waagerechte Stcklistenauflsung) und bei der Kunden- bzw. Sonderfertigung werden die Erzeugnisse nacheinander aufgelst (senkrechte Stcklistenauflsung).
Die stochastische oder verbrauchsgesteuerte Bedarfsermittlung nutzt bekannte Abgangsstatistiken (Zeitreihen), um mit statistischen Methoden (z.B. Mittelwertbildung, Regressionsanalyse usw.) den zuknftigen Bedarf zu prognostizieren. Diese Methode wird in der Regel
fr den Bedarf an Erzeugnissen (Primrbedarf) als erste Prognose und fr geringerwertigen
25

Sekundrbedarf angewandt. In Ausnahmefllen wird auch der Bedarf an Roh-, Hilfs- und
Betriebsstoffen statistisch prognostiziert.
Die heuristische Bedarfsermittlung nutzt die Erfahrung von Experten, um den zuknftigen
Bedarf zu schtzen. Das Verfahren des Schtzens wird in der industriellen Praxis in der Regel auf geringerwertige Materialien (z.B. Normteile) oder Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
(RHB-Stoffe) angewandt.
Die drei Verfahren sind sehr unterschiedlich in der Qualitt der Voraussagen und besitzen
folglich verschiedene Einsatzbereiche. Darber hinaus unterscheiden sie sich im Beobachtungszeitpunkt (heute).
Da Bedarfe der Ausgangspunkt vieler Planungsaktivitten im Unternehmen sind, ist eine
zumindest vage Bedarfsprognose wichtig. Die erforderliche Qualitt der Prognose hngt
vom speziellen Anwendungsfall ab.

26

Bedarfsermittlungsverfahren

Stochastische

Deterministische

Verfahren

Heuristische

Verfahren

Univariable
Verfahren

Multivariable
Verfahren

Verfahren

Bedarfsermittlung
aufgrund von vorliegenden Kundenauftrgen, Produktions-plnen oder
Lagerauftrgen (bedarfsgesteuerte Disposition)

Bedarfsvorhersage
aufgrund von Abgangsstatistiken
(verbrauchsgesteuerte Disposition)

Bedarfsvorhersage
aufgrund von Abgangsstatistiken
und weiteren Einflussgren
Math. Verfahren:
Multiple Regression, Mischverfahren

Bedarfsvorhersage
aufgrund von
Schtzungen
durch Experten

Bedarfsarten

Math. Verfahren:
Expon. Glttung,
Mittelwertbildung,
einfache Regression
Erforderliche Daten

Primrbedarf
(Marktbedarf: z.B.
Enderzeugnisse,
Ersatzteile)

Sekundrbedarf

Kundenauftrge
mit Mengen- und
Terminangaben.
Bedarf genau bekannt

Abgangsstatistik
der Enderzeugnisse und Ersatzteile
(Zeitreihen).
Bedarf erwartet

Abgangsstatistik
der Enderzeugnisse und Ersatzteile,
Marktfaktorenprognose. Bedarf
erwartet

Technologische
Abgangsstatistik
Kennzahlen ber
des Hilfsmaterials
Verbrauch an Betriebsmaterial (z.B.
kg je Maschinenstunde), Arbeitsplne

Abgangsstatistik,
Faktorenstatistik
und Faktorenprognose des
Hilfsmaterials (z.B.
Zeitreihe der Maschinenstunden)

Primrbedarf,
Stckliste oder
Teileverwen(Fertigungsmateridungsnachweis,
albedarf; z.B. BauArbeitsplne, Vorgruppen, Einzelteilaufzeiten; (Verle, Rohmaterial)
fahren: Analyse
mittels Stckliste,
Synthese mittels
Teileverwendungsnachweis)
Tertirbedarf
(Bedarf an Hilfsmaterial; z.B.
Hilfs- u. Betriebsstoffe, VerschleiWZ)

Bentigt keine
numerischen Daten. Wird dann zu
Hilfe genommen,
wenn die brigen
Verfahren mangels
Daten keine AnAbgangsstatistik
Abgangsstatistik,
wendung finden
des Fertigungsma- Faktorenstatistik
knnen (z.B. Moterials
und Faktorendeartikel, neue
prognose des FerProdukte). Definitigungsmaterials
tion der Eigen(z.B. Zeitreihen der
schaften der Sache
Auftrge in Verund Angaben ber
gangenheit und
vorgesehene Verfr
wendung.
Prognosezeitraum)
Bedarf vermutet

Abbildung 2-9: Deterministische Bedarfsermittlung

27

2.2.3.1 Deterministische Bedarfsermittlung


Die deterministische Bedarfsermittlung basiert auf vorliegenden Kundenauftrgen, Produktionsplnen, Lagerauftrgen, Stcklisten und Rezepturen. Im Allgemeinen wird von einem
bekannten Primrbedarf ausgegangen und anhand dieser Daten der erforderliche Sekundrbedarf ermittelt (siehe Abbildung 2-9).
Verwendet man Stcklisten, so liegt eine analytische Bedarfsauflsung vor. Whrend die
Stckliste angibt, welche Materialien in welchen Mengen fr die Produktion einer Baugruppe oder eines verkauffhigen Erzeugnisses erforderlich sind, gibt der Teileverwendungsnachweis graphisch als Gozinto-Graf (goes into) verwendet als umgekehrte Stckliste an, in welchen Baugruppen und verkauffhigen Erzeugnissen ein bestimmtes Material
vorkommt. Werden Teileverwendungsnachweise benutzt, so liegt eine synthetische Bedarfsauflsung vor.
Fr den erfolgreichen Einsatz der deterministischen Bedarfsermittlung mssen folgende Voraussetzungen erfllt sein:
(1) Der Primrbedarf der Erzeugnisse muss nach Menge und Termin bekannt sein, z.B. in
Form eines Produktionsprogramms oder in Form von Kundenbestellungen.
(2) Zur Berechnung des Sekundrbedarfs muss bekannt sein, wie sich die Erzeugnisse zusammensetzen, also ihre Erzeugnisstruktur (Stckliste, Verwendungsnachweis, Rezepturen).
Um den Bedarf an Gruppen und Teilen zeitlich festlegen zu knnen, muss der Liefertermin
eines Erzeugnisses vor der Stcklistenauflsung bekannt sein.

28

Stcklistenauflsung
Die deterministische Bedarfsermittlung stellt den genauen Bedarf an Baugruppen, Teilen
und Material fr ein Erzeugnis anhand der Stcklisten fest. Dabei ist der ganze Stcklistenbestand anzusprechen.
Stcklisten lassen sich mit mehreren Verfahren auflsen, die in zwei Gruppen unterteilt
werden knnen:
(1) Analytische Verfahren
ermitteln den Bedarf durch Auflsung, ausgehend vom Erzeugnis bis hin zum
Rohmaterial.
(2) Synthetische Verfahren
dagegen ermitteln den Bedarf ber die Teileverwendung, also vom Material oder Einzelteil bis hin zum Erzeugnis.
E1
AE1

T1
AT1

G2

G1

AG2

Erklrung:
Bezeichnung des
betrachteten Teiles

AG1
2

T2
3

T1
AT1

wieviele Stck des betrachteten


Teiles fr die Produktion
EINES Stckes im bergeordneten Teil bentigt wird

AT2

Arbeitsplatz des
betrachteten Teiles

Beispiel Gozinto-Graf:
1) Erzeugnisgliederung mit Gozinto-Graf:
2) Primrbedarf in einer Periode:
Erzeugnis

E1

180 Stck

Baugruppe

G1

400 Stck

Einzelteil

T2

50 Stck

29

3) Erstellen der Direktbedarfsmatrix (Baukastenmatrix):


Eingebaute Objekte
E1

G1

G2

T1

T2

E1

Betrachtete G1

<-- Zeile =

Objekte

G2

"Stckliste"

T1

T2

I Spalte = "Teileverwendungsnachweis"

4) Mengenbersichtsmatrix:
Eingebaute Objekte
E1

G1

G2

T1

T2

E1

28

20

G1

10

G2

T1

T2

Betrachtete
Objekte

5) Errechnung des Gesamtbedarfes:


Primr- x

Mengenbersichtsmatrix

Sekundrbedarf

Bedarf
180

28

20

360

900

5040

3600

400

10

800

4000

3200

50

Sekundrbedarf

360

1700

9040

6800

+ Primrbedarf

180

400

50

= Gesamtbedarf

180

760

1700

9040

6850

E1

G1

G2

T1

T2

Das bedeutet z.B. fr den Arbeitsplatz AG1 einen Bedarf von insgesamt 760 zu montierenden Baugruppen G1 (360 zum Einbau in das Erzeugnis E1 und 400 als Ersatzteile).

30

2.2.3.2 Stochastische Bedarfsermittlung


Verglichen mit den deterministischen Verfahren der Bedarfsermittlung basieren die stochastischen (verbrauchsbezogenen) Verfahren nicht auf Stcklisten oder Verwendungsnachweisen sondern auf Aufschreibungen (Zeitreihen) ber den tatschlichen Bedarf (Abgang) in der
Vergangenheit. Daraus wird mittels mathematisch-statistischer Verfahren eine Prognose
ber den zuknftigen Bedarf errechnet. Es muss hierbei von der Annahme ausgegangen
werden, dass sich der zuknftige Bedarf in der gleichen Art wie in der Vergangenheit entwickeln wird. Weiter sollten Aufzeichnungen der Materialvernderungen und -bestnde fr
eine ausreichende Anzahl von Vergangenheitsperioden lckenlos erfasst worden sein.
Die Methoden der stochastischen Bedarfsermittlung sind:
Gleitende und gewichtetes gleitende Mittelwertbildung
Exponentielle Glttung 1. und 2. Ordnung, sowie
Regressionsanalyse
Auf diese Verfahren wird an dieser Stelle nicht weiter eingegangen.
Die stochastische Bedarfsvorhersage wird angewandt als:
Vorstufe zur deterministischen Bedarfsrechnung, um den Primrbedarf (einer Lagerproduktion) zu errechnen,
Ergnzung zur deterministischen Bedarfsermittlung zur Bercksichtigung ungeplanter
Entnahmen, Ausschuss; allg. zur Ermittlung von Zusatzbedarf (Sicherheitsbestand) bei
Unsicherheit,
Ersatz fr die deterministische Bedarfsermittlung bei geringwertigen Teilen hoher Verwendungshufigkeit,
Hauptverfahren, wenn deterministische Bedarfsermittlung nicht mglich ist, z.B. bei der
Berechnung des Ersatzteilbedarfs.

2.2.3.3 Heuristische Bedarfsermittlung


Bei der heuristischen Bedarfsermittlung werden die Bedarfe aufgrund von Schtzungen vorhergesagt. Die heuristische Bedarfsermittlung wird in zwei verschiedenen Formen angewendet:
Analogschtzung
Es werden Vorhersageergebnisse auf vergleichbare Materialien bertragen.
Intuitivschtzung
Eine Vorhersage wird ber den zu erwartenden Verbrauchsverlauf rein intuitiv gemacht.
Generell ist eine heuristische Bedarfsermittlung nur dann sinnvoll, wenn eine stochastische
Bedarfsermittlung zu aufwendig ist, d.h., die Teile von sehr niedrigem Wert sind oder geringe Lagerhaltungskosten (siehe auch C-Positionen bei der ABC-Analyse) aufweisen. Bei der
Behandlung von Sonderfllen wie z.B. Modeartikeln oder Liebhaberstcken kann eine subjektive Schtzung ebenfalls sinnvoll sein.

31

2.3

Materialdisposition

2.3.1

Kosten der Lagerhaltung

Die Kosten der Lagerhaltung sind Kosten eines logistischen Teilsystems, deren Erhhung
oder Senkung die Kosten der anderen Teilsysteme beeinflusst.
So wirken sich niedrige Lagerbestnde und somit auch Lagerkosten auf die Lieferbereitschaft bzw. den Servicegrad aus. Ist die Lieferbereitschaft zum Zeitpunkt des Auftretens einer Nachfrage nicht gegeben, kommt es zu Fehlmengen das Lager kann seiner Funktion
nicht gerecht werden. Wenn sowohl die Kosten der Lagerung als auch die beim Auftreten
von Fehlmengen entstehenden Kosten genau bekannt sind, kann ein theoretisch optimaler
Servicegrad errechnet werden, bei dem die Summe aus Lagerungs- und Fehlmengenkosten
ein Minimum wird. In der Praxis stellt sich die Ermittlung dieser Kosten aufgrund der Vielzahl von Einflussgren jedoch als problematisch heraus.
Kosten
Kostensumme

Fehlmengenkosten

Lagerungskosten

50

100%
Servicegrad

Abbildung 2-10: Kosten in Abhngigkeit vom Servicegrad


Die Gesamtkosten in Abbildung 2-10 der Lagerhaltung sind von der durchgesetzten Menge,
der durchschnittlich gelagerten Menge und von der Effizienz der Lagerverwaltung bzw.
Steuerung abhngig. Besonders im Bereich der Verwaltung und Steuerung der Lagerbewirtschaftung ist oft ein groes Einsparungspotenzial zu finden. In der Literatur ist die Aufteilung der Lagergesamtkosten GK in folgende Komponenten gebruchlich:
Beschaffungskosten BK
Lagerkosten LK
Fehlmengenkosten FK

32

Daher lautet die zu minimierende Zielfunktion fr eine Optimierung:


GK = BK + LK + FK -> min
Beschaffungskosten
Bei externer Beschaffung sind die Kosten fr Bedarfsmeldung, Angebotseinholung, Wareneingang, Gteprfung, Auftragserstellung und Terminberwachung abhngig von der Anzahl Bestellungen, da sie fr jede Bestellung anfallen. Bei interner Beschaffung (Eigenproduktion) entstehen Rstkosten, alle Kosten, die durch das Rsten der Maschinen anfallen
und unabhngig davon sind, wie gro die Produktionsmenge (Losgre) ist, umfassen.
Lagerkosten
Die Lagerkosten sind jene Kosten, die durch das eigentliche Liegen des Lagergutes an einem
Lagerort entstehen. Sie knnen in vier Elemente unterteilt werden:
Kapitalkosten
Raumkosten
Bedienungskosten
Risikokosten
Da der weitaus grte Teil der Lagerkosten durch den Wert des gelagerten Gutes bestimmt
wird, gibt man sie oft in Form eines Prozentsatzes vom Wert an.
Kapitalkosten
Kapitalkosten haben den grten Anteil an den Lagerkosten. Sie sind abhngig von der jeweiligen Zinsensituation am Kapitalmarkt.
Allerdings entzieht sich der negative Effekt des im Lager gebundenen und im Betrieb nicht
anderweitig verfgbaren Kapitals einer vollstndigen quantitativen Beurteilung, da ein Unternehmen auf dem Kapitalmarkt nicht unbegrenzt Mittel aufnehmen kann. Dieser Aspekt
ist in den bekannten Modellen zur Erfassung der Kosten der Lagerhaltung nicht bercksichtigt.
Raumkosten
Die Raumkosten setzen sich aus den Grundstcks- und Gebudekosten zusammen. Dazu
zhlen:
Abschreibungen
Grundsteuern
Versicherungen
Betriebskosten
Bedienungskosten/Handlungskosten
Diese umfassen die aus der Manipulation des Lagergutes entstehenden Kosten sowie jene
der Bestandskontrolle und Inventur. Sie sind von den Dimensionen, dem Gewicht und der
Empfindlichkeit oder auch Gefhrlichkeit des Lagergutes abhngig.

33

Risikokosten
Die beiden Risiken, die in der Lagerhaltung Kosten verursachen knnen, sind einerseits die
Gefahr, dass sogenannte Ladenhter gelagert werden und andererseits der Schwund und
die Mglichkeit der Beschdigung des Lagergutes. Im Fall der Ladenhter sind die Risikokosten sehr schwer abschtzbar. Das Schwund- und Beschdigungsrisiko variiert mit der
Branche.
Fehlmengenkosten
Von Fehlmengen spricht man, wenn beim Auftreten einer Nachfrage der Kundenwunsch auf
Grund eines zu niedrigen Bestandes des nachgefragten Gutes im Lager nicht befriedigt werden kann, oder die Weiterverarbeitung im eigenen Unternehmen nicht mglich ist.
Fehlmengenkosten sind jene Kosten, die durch einen zu geringen Servicegrad entstehen. Das
knnen entgangene Deckungsbeitrge fr nicht verkaufte Produkte und verlorene Kunden
sein, aber auch Kosten fr Betriebsunterbrechungen oder auerplanmiges Umrsten.

2.3.2

Deterministisches Modell

Wenn die Nachfrage als konstant bzw. planbar angenommen wird, spricht man von einem
deterministischen Modell der Lagerhaltung. Die Steuerung der Bestellauslsung kann mit
Hilfe einfacher Formeln auf der Basis des im Zuge einer Bedarfsrechnung ermittelten zuknftigen Bedarfes erfolgen.
Fr einen konstanten Bedarf D gelingt dies mit der Anwendung der klassischen Losgrenformel, welche 1915 von F.W. Harris und 1927 von Andler abgeleitet. Sie optimiert die Losgre in Hinblick auf die Relation zwischen Beschaffungskosten und Lagerkosten.

2.3.2.1 Ermittlung der optimalen Losgre


Es seien

D..........Jahresbedarf in Stck ("Demand")


c...........Stckkosten
B..........Kosten einer Bestellung oder eines Rstvorganges
Q..........Bestellmenge (Los)

Dann ist

D/Q.......Zahl der Bestellungen im Jahr

und mit

h...........Lager(ungs)faktor
(= Lagerkostenanteil vom Wert der gelagerten Artikel)

ergeben sich die Gesamtkosten mit


GK = c.D + B.D/Q +
Beschaffungsk.

c.h.Q/2 +
Lagerungsk.

0
Fehlmengenk.

wenn angenommen wird, dass keine Rabatte gewhrt werden, dass im Mittel immer Q/2
Stck auf Lager liegen, und wegen der Regelmigkeit von Verbrauch und Lieferzeit keine
Fehlmengen bercksichtigt werden mssen. (siehe Abbildung 2-11)
34

Lagerstand
10

Annahme,
da im Mittel
Q/2 Stck auf
Lager liegen:

Q
5

Q/2

Zeit
Lieferung

Abbildung 2-11: Lagerstandsverlauf


Fr die Zielfunktion GK => Min. muss die erste Ableitung nach Q Null gesetzt werden.
-B. D/Q2 + c.h/2 = 0
2 . D . B = Q2 . c . h

Qo

2.D.B
c.h

"Klassische" Losgrenformel, erstmals


von F.W. HARRIS (1915) abgeleitet

Kosten
Gesamtkosten
LK
Kostenminimum

BK

Losgre Q
Lose zu klein

Lose zu gro
Q0

Abbildung2-12: Gesamtkostenverlauf ohne Fehlmengenkosten

35

2.3.2.2 Ermittlung des Bestellbestandes


Der Bestellbestand s kann unter der Annahme der Gleichmigkeit von Verbrauch und Lieferzeit ermittelt werden (Abbildung 2-13).

s = w.d

s.....Bestellbestand [Stk]
w.....Lieferzeit [Wochen]
d.....Wochenbedarf [Stk/Woche]

Bestellbestand s

Losgre Q

Lagerbesta nd
(STK)

Wochenbedarf d

Lieferzeit w

Bestellung

Zeit (Wochen)

Lieferung

Abbildung 2-13: Ermittlung des Bestellbestandes


Mit einer Erweiterung der einfachen Losgrenformel ist auch eine Bercksichtigung von
Fehlmengen mglich. In diesem Fall werden Fehlmengen in einem gewissen Ausma zugelassen, um den durchschnittlichen Lagerbestand zu senken.
Neuere Entwicklungen wie Just-In-Time zielen darauf ab, die Produktion so exakt wie mglich auf den Bedarf abzustimmen und so das Lager auf ein Mindestma zu reduzieren. Voraussetzung fr solche Systeme ist eine entsprechende Steuerung des Produktionsprozesses,
etwa durch das MRP II Konzept oder das KANBAN-Prinzip.

36

2.3.3

Unsicherheiten der Bestandsplanung

Abbildung 2-14 zeigt zusammengefasst alle im Rahmen mit der Bestandsfhrung auftretenden Unsicherheiten und ihre Auswirkungen auf die Parameter des Bestandes.
Liefermengenabweichung

Bestellmenge M

Bestandsabweichung
Bestellpunkt
Verbrauchsabweichung

M
2

mittl. Bestand

Bestand

Sicherheitsbestand
bes__012

Zeit

Lieferzeit

Sicherheitszeit

Lieferterminabweichung

Abbildung 2-14: Unsicherheiten der Bestandsplanung


Verbrauchsabweichungen beschreiben den Umstand, dass der tatschliche Bedarf pro Periode von dem geplanten abweicht. Primr ist der angesprochene Sicherheitsbestand dafr
zustndig, dass die Verbrauchs- bzw. Wiederbeschaffungszeitabweichungen zu keiner Unterversorgung entweder des Vertriebs oder nach gelagerter Produktionsbereiche mit dem
betrachteten Material fhren.
Weiterhin muss auch mit Liefermengenabweichungen gerechnet werden, die aus unvollstndigen oder teilweise fehlerhaften Liefermengen resultieren knnen. Daraus ergibt sich
eine Abweichung der erreichten Bestandshhe nach Eintreffen und Buchung der Bestellungen im Lager.
Als Bestandsabweichung wird die Differenz zwischen Buchwert und tatschlich vorhandenem Bestand bezeichnet, die sich sowohl in einer zu frhen Bestellung von Material, als auch
in einer zu spten auswirken kann. Zu frh wrde beispielsweise dann bestellt, wenn der
tatschliche Bestand im Lager hher ist, als der buchseitig ausgewiesene. Als Lieferterminabweichung werden in der Abbildung die Schwankungen in der Wiederbeschaffungszeit
ausgewiesen. Grnde hierfr existieren zahlreich und mssen in die Flle "Bestellung bei
externen Lieferanten und Bestellungen im eigenen Betrieb" unterschieden werden. Sollte die
Wiederbeschaffungszeit bei Bestellungen im eigenen Betrieb noch vergleichsweise genau zu
prognostizieren sein, nehmen die Unsicherheiten mit zunehmender Komplexitt logistischer
Ablufe im Bereich externer Zulieferungen zu.

37

2.3.4

Stochastisches Modell - Lagerhaltungsstrategien

Lagerhaltungsstrategien werden auch als Bestandsstrategien bezeichnet.


Das stochastische Modell geht von einer durch Zufallseinflsse bestimmten und somit
schwer planbaren Nachfragestruktur aus. Die Planung und Steuerung der Lagerhaltung
kann nur auf Grund von Bedarfsdaten aus der Vergangenheit erfolgen, aus welchen man
Schlsse auf das zuknftige Verhalten der Nachfrage zu ziehen versucht. Bei Schwankungen
von Bedarf und Lieferzeit knnen Losgre und Bestellbestand nicht direkt mittels Formeln
berechnet werden, sondern es sind Lagerhaltungsstrategien zu entwickeln, mit denen auf die
stets wechselnden Situationen reagiert wird. Sie geben einem Bestellzeitpunkt und eine Bestellmenge an.
Der Bestellzeitpunkt gibt an, wann eine Bestellung ausgelst wird und kann auf folgende
zwei Arten ermittelt werden:
Wann wird eine Bestellung ausgelst?
Bestellauslsung, sobald bei einer Entnahme der Bestellbestand s erreicht oder unterschritten wird
Bestellungen erfolgen nur in festgelegten Zeitintervallen T, wenn der Bestellbestand s
erreicht oder unterschritten wird (Verbundstrategie: z.B. einmal pro Woche werden
Bestellungen fr alle Artikel ausgedruckt)
Wie viel wird bestellt?
Bestellmenge Q wird einmal festgelegt und bleibt konstant
Differenz Ist-Lagerstand auf Soll-Lagerstand S wird bestellt

2.3.4.1 Strategien mit Bestellbestand


Bei diesen Strategien sind die sQ- bzw. die sS-Strategie zu erwhnen (Abbildung 2-15). Die
sQ-Strategie gibt eine fr alle Bestellauslsungen fixe Bestellmenge Q vor, wogegen bei der
sS-Strategie anstatt einer fixen Bestellmenge ein Sollbestand S vorgegeben ist, auf welchen
das Lager durch Bestellung der jeweiligen Differenz wieder aufgefllt werden soll. Bei lngeren Lieferzeiten erreicht das Lager nur dann seinen Sollbestand, wenn vor dem Eintreffen
der Lieferung kein weiterer Bedarf auftritt. (Anmerkung: w...Lieferzeit)

38

sS

sQ

Q
s
s

w
Bestellung Q

Lieferung Q

Abbildung 2-15: sQ und sS-Strategie

2.3.4.2 Strategien mit Bestellzyklus


Dies sind unter den betrachteten Strategien die TsQ- und die TsS-Strategie. Sie weisen neben
dem Bestellbestand s und der Bestellmenge Q bzw. dem Sollbestand S als dritten Parameter
den Bestellzyklus T auf. Eine Bestellung kann nur periodisch im Abstand T erfolgen und
wird in der betreffenden Periode nur dann ausgelst, wenn der Lagerstand gleich dem Bestellbestand ist bzw. ihn unterschreitet.
Der zustzliche Parameter T stellt bei der Wahl des Bestellzeitpunktes eine Restriktion dar
und kann daher nur zu schlechteren bestenfalls gleichwertigen Ergebnissen als bei reinen
sQ- oder sS-Strategien fhren. Die durch den Einsatz einer solchen Strategie entstehenden
Mehrkosten mssen durch die Vorteile kompensiert werden, welche sich aus einer Bestellauslsung in greren Abstnden ergeben (Abbildung 2-16).

Ts S

TsQ
S

Q
s

T
Q

Abbildung 2-16: TsQ und TsS-Strategie


In der betrieblichen Praxis stellt sich die Ermittlung einer kostenminimalen Lagerhaltungsstrategie oft als sehr aufwendig heraus.
Erste Schwierigkeit: Ermittlung der Eingangsparameter fr eine Optimierung
Zweite Schwierigkeit ist die Optimierung selbst
Um optimale Bestellzeitpunkte und Bestellmengen ermitteln zu knnen, sollte eine entsprechende Optimierungssoftware verwendet werden.

39

2.4

Inventur

Die Inventur (latein.: invenire = etwas bzw. es vorfinden) ist die krperliche Bestandsaufnahme aller vorhandenen Vermgenswerte eines Unternehmens durch Zhlen, Messen,
Wiegen und Schtzen. Jedes Unternehmen muss jhrlich eine Bestandsaufnahme machen.
Die Aufgabe der Inventur ist die Mengen- und Wertkontrolle.
Es ist nicht vorgeschrieben, wie die Inventur durchgefhrt werden muss. Die Inventur ist fr
eine ordentliche Buchfhrung Voraussetzung. Das Ergebnis einer Inventur ist das Inventar,
eine umfassende Bestandsaufnahme, in dem alle Vermgensgegenstnde und Schulden aufgezeichnet werden. Es ist daher notwendig, dass ber jede aufgelistete Sache folgende Angaben vorhanden sind:
Menge
verstndliche Bezeichnungen (Art, Gre, Artikelnummer)
Wert der Maeinheit.
Eine andere Definition der Inventur betrifft die Erfassung des Vorratsvermgens. Dies bezeichnet man als Vorratsinventur, wobei der Begriff Vorrte alle Materialien betrifft, die fr
den Kombinationsprozess zur Leistungserstellung im Unternehmen bereitgehalten werden.
Darber hinaus zhlen auch fertige und unfertige Erzeugnisse fr den Markt zu den Vorrten.
Inventurstichtag ist der kalendermig definierte Tag, an dem eine Inventur durchzufhren
ist. Der Inventurstichtag ist i.d.R./oftmals identisch mit dem Bilanzstichtag.

2.4.1

Aufgaben der Inventur

Zu Beginn der verpflichtenden Durchfhrung der Inventur war diese noch Ersatz fr den
Jahresabschluss, heute stellt sie deren Grundlage dar. Es wird der bilanzielle Nachweis aller
Positionen des Vorratsvermgens erbracht. Dies setzt die exakte Erfassung des Bestandes an
Vorrten zum Abschlussstichtag voraus. Die genaue Aufzeichnung der Vermgensgegenstnde aller Vorrte stellt eine zuverlssige Grundlage fr die Erstellung der Bilanz dar.
Die Inventur bernimmt zudem noch eine Sicherungs- und berwachungsfunktion, durch
die das Personal im Lager, Einkauf und Buchhaltung die Mglichkeit hat, Diebsthle und
Veruntreuungen aufzudecken. Durch die durchgefhrte Inventur werden zudem Organisations- und Dispositionsfehler der Lagerhaltung sichtbar.
Die mittels Inventur ermittelte Differenz zwischen Soll- und Istbestand beeinflusst somit die
Bilanz entsprechend ihrer Wertigkeit.
Im Konkursfall bietet die Dokumentation des Inventars eine Glubigerschutzfunktion d.h.
die Inventur verhindert, dass unbemerkt Vermgenswerte den Glubigern entzogen werden
knnen. Dies wre ohne einen Bestandsnachweis ber die einzelnen Vorratspositionen nach
Art und Menge nicht sicherzustellen.

40

2.4.2

Inventurverfahren (-arten)

Grundstzlich unterscheidet man zwischen drei Verfahren der Inventur:


Die krperliche Inventur ist ein Verfahren, bei dem alle Vermgensgegenstnde in
einem Unternehmen durch Zhlen, Messen oder Wiegen erfasst werden. Ist die Aufnahme von diesen unmglich oder wirtschaftlich nicht tragbar, so kann auch eine
Schtzung mit einer anschlieenden Bewertung der Vermgensgegenstnde durchgefhrt werden (z.B. Zementberge).
Bei der Buchinventur werden alle nicht krperlichen Gegenstnde und Schulden erfasst (z.B. Forderungen, Verbindlichkeiten und Bankguthaben).
Beim Verfahren der Inventur anhand von Dokumenten wird die krperliche Bestandsaufnahme durch die Anlageninventur ersetzt. Dies ist Thema in der Anlagenbuchhaltung und zulssig fr bewegliche Gter, wie z.B. Maschinen, Kraftfahrzeuge
und Broausstattungen.

Abbildung 2-17: Inventurverfahren

2.4.3

Inventuranlsse

Bei der Durchfhrung einer Inventur unterscheidet man zwischen folgenden Anlssen:
Bei Beginn eines Handelsgewerbes.
Am Ende eines Geschftsjahres, wobei dieses nicht mit dem Kalenderjahr deckungsgleich sein muss, sondern sich nur auf eine Dauer von 12 Monaten bezieht
Abbildung 1-1: Logistik als Querschnittsfunktion ...........................................................................8
Abbildung 1-2: Funktionsbereiche der Logistik ...............................................................................9
Abbildung 1-3: Standardisierung der Geschftsprozesse .............................................................11
Abbildung 2-1: Grnde fr Bestnde ...............................................................................................14
Abbildung 2-2: Einflussgren auf Bestnde ..................................................................................17
Abbildung 2-3: Bestandsverlauf ........................................................................................................18
Abbildung 2-4: Lieferbereitschaft & weitere Parameter ................................................................20
41

Abbildung 2-5: Komponenten des Lagerbestandes aufgrund der Vorratsergnzung und sicherung ..............................................................................................................................................22
Abbildung 2-6: bersicht ber die Bedarfsarten und ihrer Entstehung .....................................23
Abbildung 2-7: Abgleich von Brutto- und Nettobedarf ................................................................24
Abbildung 2-8: Verfahren der Bedarfsermittlung ..........................................................................25
Abbildung 2-9: Deterministische Bedarfsermittlung .....................................................................27
Abbildung 2-10: Kosten in Abhngigkeit vom Servicegrad .........................................................32
Abbildung 2-11: Lagerstandsverlauf ................................................................................................35
Abbildung2-12: Gesamtkostenverlauf ohne Fehlmengenkosten ................................................35
Abbildung 2-13: Ermittlung des Bestellbestandes ..........................................................................36
Abbildung 2-14: Unsicherheiten der Bestandsplanung .................................................................37
Abbildung 2-15: sQ und sS-Strategie ................................................................................................39
Abbildung 2-16: TsQ und TsS-Strategie ...........................................................................................39
Abbildung 2-17: Inventurverfahren..................................................................................................41
Abbildung 2-18: Inventursysteme.....................................................................................................46
Abbildung 2-19: Vor- und Nachteile der Stichtagsinventur .........................................................47
Abbildung 2-20: Vor- und Nachteile der Vor- und nachverlegten Inventur ..............................48
Abbildung 2-21: Vor- und Nachteile der permanenten Inventur ................................................49
Abbildung 2-22: ABC-Analyse: Wert Mengen Relation .............................................................50
Abbildung 2-23: Graphische Darstellung der ABC-Analyse, .......................................................50
Abbildung 2-24: Materialgruppen der ABC-XYZ-GMK-Analyse ................................................52
Abbildung 3-1: Lagerung als Ausgleich von Unregelmigkeiten ..............................................53
Abbildung 3-2: Bereiche und Funktionen eines Lagers .................................................................54
Abbildung 3-3: Lager als Element der Bestandsplanung und -steuerung ..................................56
Abbildung 3-4: Strukturierung der Lagersysteme .........................................................................58
Abbildung 3-5: Bodenblocklager.......................................................................................................59
Abbildung 3-6: Bodenzeilenlager......................................................................................................60
Abbildung 3-7: Behlterregallager ....................................................................................................61
Abbildung 3-8: Behlterpodestanlage ..............................................................................................61
Abbildung 3-9: automatisches Behlterregallager ..........................................................................62
Abbildung 3-10: Palettenregallager Mehrplatzsystem ...............................................................63
Abbildung 3-11: Einfahrregallager ...................................................................................................64
Abbildung 3-12: Durchfahrregallager ..............................................................................................65
Abbildung 3-13: Paternosterlager .....................................................................................................66

42

Abbildung 3-14: Karussellager ..........................................................................................................66


Abbildung 3-15: Behlter-Verschieberegallager .............................................................................67
Abbildung 3-16: Durchlauflager- "schwerkraftgetrieben" ............................................................68
Abbildung 3-17: Satellitenregallager ................................................................................................69
Abbildung 3-18: Gliederung der Lagersysteme fr Schttgut .....................................................70
Abbildung 3-19: Funktionsablauf in einem vollstndigen Kommissioniersystem ....................71
Abbildung 3-20: Beispiel fr Kommissioniersystemvarianten .....................................................73
Abbildung 3-21: Kennzahlen eines Kommissionierbetriebes .......................................................75
Abbildung 3-22: Greifhhen und tiefen .........................................................................................76
Abbildung 3-23: Wegzeit eindimensional........................................................................................78
Abbildung 3-24: Wegzeit zweidimensional.....................................................................................78
Abbildung 3-25: Wegestrategien .......................................................................................................79
Abbildung 3-26: Schnellluferzone ...................................................................................................80
Abbildung 3-27: Beispiel zur Reduktion von Arbeitsgngen durch Bildung von logistischen
Einheiten ...............................................................................................................................................83
Abbildung 3-28: Mglichkeiten zur Bildung logistischer Einheiten ............................................84
Abbildung 3-29: Flach- und Behlterpaletten .................................................................................85
Abbildung 3-30: Europalette..............................................................................................................86
Abbildung 3-31: bersicht innerbetriebliche Frdermittel ...........................................................87
Abbildung 3-32: berblick ber die verschiedenen Staplerbauarten ..........................................89
Abbildung 3-33: Elektro-Deichselhubwagen mit klappbarem Fahrerstand ...............................90
Abbildung 3-34: Freitragender Stapler .............................................................................................91
Abbildung 3-35: Schubmaststapler ...................................................................................................91
Abbildung 3-36: Hochregalstapler ....................................................................................................92
Abbildung 3-37: Horizontale Kommissionierer ..............................................................................93
Abbildung 3-38: Vertikaler Kommissionierer .................................................................................93
Abbildung 3-39: Notwendige Planungsgrundlagen fr die Auslegung von Lagersystemen .95
Abbildung 3-40: Gesamt-Planungsablauf ........................................................................................96
Abbildung 3-41: Statische und dynamische Lagerkennzahlen.....................................................97
Abbildung 3-42: Zusammenhang zwischen Umschlagshufigkeit und Lagerkonzept ............97
Abbildung 3-43: Mgliche Strukturen des Lagergutes ..................................................................98
Abbildung 3-44: Feste und freie Lagerordnung..............................................................................99
Abbildung 3-45: Platzbedarf bei fester und freier Lagerordnung ..............................................100
Abbildung 4-1: Elemente der Beschaffung ....................................................................................103

43

Abbildung 4-2: Aufgaben der Beschaffung ...................................................................................104


Abbildung 4-3: Lieferantenmanagement .......................................................................................105
Abbildung 4-4: Methoden der Lieferantenbewertung .................................................................106
Abbildung 4-5: Mgliche Bewertungskriterien ............................................................................107
Abbildung 4-6: Nutzen der einzelnen Parteien ............................................................................108
Abbildung 4-7: Korrektive Lieferantenbewertung .......................................................................109
Abbildung 4-8: Bestellabwicklung - Bestell- und Anlieferprozess.............................................110
Abbildung 4-9: Bestellabwicklung - Gestaltungsaspekte im Wareneingang............................111
Abbildung 4-10: Global Sourcing ....................................................................................................113
Abbildung 4-11: Single-/Multiple Sourcing ...................................................................................115
Abbildung 4-12: Modular-/System Sourcing.................................................................................116
Abbildung 5-1: Schema der Werkbankfertigung ..........................................................................119
Abbildung 5-2: Schema einer Werkstattfertigung ........................................................................120
Abbildung 5-3: Schema der Baustellenfertigung ..........................................................................121
Abbildung 5-4:Schema der Reihenfertigung .................................................................................122
Abbildung 5-5: Schema der Fliefertigung....................................................................................123
Abbildung 5-6: Schema der Fliefertigung mit feststehenden Arbeitspltzen ........................124
Abbildung 5-7: Schema der Wanderfertigung ..............................................................................125
Abbildung 5-8: Schema eines flexiblen Fertigungssystems ........................................................127
Abbildung 5-9: Schema einer Fertigungsinsel ..............................................................................128
Abbildung 5-10: Push- bzw. Schiebeprinzip .................................................................................129
Abbildung 5-11: Pull- bzw. Ziehprinzip ........................................................................................130
Abbildung 5-12: Bilanzstruktur eines durchschnittlichen Maschinenbauunternehmens ......131
Abbildung 5-13: JIS-Prinzip .............................................................................................................132
Abbildung 5-14: Klassifizierung ausgewhlter Steuerungsverfahren .......................................135
Abbildung 5-15: Regelkreis der KANBAN-Karte K5 ...................................................................136
Abbildung 5-16: Vereinfachtes Ablaufschema BOA ....................................................................137
Abbildung 5-17: Vereinfachtes Ablaufschema Conwip...............................................................137
Abbildung 6-1: Einordnung und Aufgaben der Distributionslogistik ......................................138
Abbildung 6-2: Aspekte und Konflikte in der Distribution ........................................................140
Abbildung 6-3: Zielgren der Distributionslogistik ...................................................................141
Abbildung 6-4: Ein- und Zweistufige Distributionssysteme ......................................................143
Abbildung 6-5: Entscheidungskriterien fr zentrale und dezentrale Distributionssysteme .143
Abbildung 6-6: Aufbaustruktur der Distributionskette...............................................................144
44

Abbildung 6-7: Horizontale Aufbaustruktur - Qualitative Kostenaspekte ..............................145


Abbildung 6-8: Vertikale Aufbaustruktur der Distributionslogistik .........................................147
Abbildung 6-9: Planungsebenen der Distributionslogistik .........................................................150
Abbildung 6-10: Informationssysteme der operativen Distributionsplanung .........................152
Abbildung 8-1: Prozesse der Entsorgungslogistik .......................................................................159
Abbildung 8-2: Logistische Prozesse in der Kreislaufwirtschaft ................................................160
Abbildung 9-1: Die Supply Chain ...................................................................................................163
Abbildung 9-2: Unternehmenslogistik ...........................................................................................164
Abbildung 9-3: Erweiterte Sichtweise SCM ..................................................................................165
Abbildung 9-4: Aufgabenmodell der Planung (Quelle: scm-CTC) ............................................168
Abbildung 9-5: Fundamentale Prozesse im SCM (Quelle: scm-CTC) .......................................168
Abbildung 9-6: Strategische Gestaltungsfunktionen (Quelle: scm-CTC) ..................................169
Abbildung 9-7: Taktische Planungsfunktionen (Quelle: scm-CTC) ...........................................170
Abbildung 9-8: Operative Planungsfunktionen (Quelle: scm-CTC) ..........................................171
Abbildung 9-9: Zielsystem unternehmensbergreifender Kooperation ...................................172
Abbildung 10-1: Zieldreieck der nachhaltigen Logistik ..............................................................177
Abbildung 11-1: Die Entwicklung von Softwaresystemen fr die Logistik .............................181
Abbildung 11-2: Integration von SCM-Modulen in die heterogene IT-Systemwelt................185
Abbildung 11-3: Ausrichtung elektronischer Marktpltze .........................................................190
Abbildung 11-4: Beispiel fr einen EAN 13-Barcode ...................................................................193
Abbildung 11-5: EAN 13 und Berechnung der Prfziffer ...........................................................194
Abbildung 11-6: Beispiel fr einen Matrixcode ............................................................................194
Abbildung 11-7: RFID-TagsEine stationre Sende-/Empfangseinheit liest die Daten aus den
Tags aus. Diese kann beispielsweise im Wareneingangsbereich, am Kundenausgang eines
Einzelhandelsgeschfts oder auf Laderampen installiert sein. Da die RFID-Tags nur
begrenzte Funkreichweiten haben, muss eine gewisse Mindestentfernung zwischen Tag und
stationrer Einheit eingehalten werden. ........................................................................................195
Abbildung 11-8: Bsp. fr RFID Sende- und Leseeinheiten ..........................................................196
Abbildung 11-9: Basisanordnung eines RFID System .................................................................196

2.4.4

Inventursysteme

Durch die Verknpfung einer Inventurart mit einem Inventursystem wird eine bestimmte
Inventurform erzeugt. Traditionell besteht die hufigste Inventurform aus der Kombination
des Inventursystems Stichtagsinventur mit dem Inventurverfahren vollstndige krperliche
Inventur.
45

Man unterscheidet folgende Inventursysteme:

Abbildung 2-18: Inventursysteme

2.4.4.1 Stichtagsinventur
Bei der Durchfhrung einer Stichtagsinventur ist man dazu verpflichtet das Inventar an einem festgelegten Stichtag mengenmig zu erfassen. Bei diesem Inventursystem muss die
Inventur nicht exakt am Bilanzstichtag erfolgen, es wird eine Frist von zehn Tagen vor und
nach dem Stichtag akzeptiert. Sollte die Bestandsaufnahme innerhalb der Frist und nicht am
Bilanzstichtag erfolgen, dann mssen die Bestandsvernderungen, die in dem Zeitraum entstanden sind, bis zum Stichtag noch fortgefhrt werden oder vom Stichtag an durch eine
Rckrechnung bercksichtigt werden.

Vorteile
stichtagsbezogene Gesamtkontrolle
Kontrolle der Buchfhrung und Lagerbewertung wird als optimal angesehen

Nachteile
hoher Personalaufwand notwendig
Betriebsschlieung notwendig
zustzliche Fehler durch hohen Zeitdruck

46

Aufnahmezeit unflexibel, d.h. es besteht nicht die Mglichkeit, die Aufnahme in Zeiten mit niedrigen Bestnden zu legen
Abbildung 2-19: Vor- und Nachteile der Stichtagsinventur

2.4.4.2 Vor- oder nachverlegte Inventur


Laut Unternehmensgesetzbuch besteht die Mglichkeit, die jhrliche Inventur wegen sehr
groer Bestnde zum Bilanzstichtag zu verschieben. Dadurch kann die Bestandsaufnahme
innerhalb der letzten drei Monate vor dem Stichtag oder erst whrend der ersten zwei nachfolgenden Monate durchgefhrt werden. Der dabei festgestellte Bestand muss wertmig
auf den Bilanzstichtag fortgeschrieben oder zurckgerechnet werden.

Bei vorverlegter Inventur (Fortschreibung):


Wert am Tag der Inventur
+ Wert aller Zugnge
- Wert aller Abgnge

= Wert am Bilanzstichtag
Bei nachverlegter Inventur (Rckrechnung):
Wert am Tag der Inventur
- Wert aller Zugnge
+ Wert aller Abgnge

= Wert am Bilanzstichtag

Ausgenommen von der vor- oder nachverlegten Inventur sind Vermgensgegenstnde mit
hohem Wert, hohem Schwund oder solche, die starken Preisschwankungen unterliegen. Diese sollten mglichst nahe am Inventurstichtag aufgenommen werden.

Vorteile
kann stckweise mit sachkundigem Personal
durchgefhrt werden
Anpassung an betriebliche Besonderheiten
(z.B. niedrige Bestnde) mglich
Kann auf bis zu 5 Monate verteilt werden

Nachteile
Wertfortschreibung bzw.
rckrechnung schafft eine zustzliche Fehlerquelle
Mehrarbeit durch die Abstimmung
von Inventur- und Bilanzstichtag

Mehr Zeit fr die Analyse von Inventurdifferenzen bei einer vorverlegten Inventur

47

Einfacher und sicherer handhabbare Bestandsfortschreibung verglichen mit permanenter Inventur


Abbildung 2-20: Vor- und Nachteile der Vor- und nachverlegten Inventur

2.4.4.3 Permanente Inventur


Die permanente Inventur wird, im Gegensatz zur Stichtagsinventur, ber den Zeitraum eines ganzen Jahres durchgefhrt. Die Bestandsaufnahme erfolgt dabei durch stndiges Zhlen kleiner Lose, wodurch eine hohe Lagerbestandsgenauigkeit erreicht werden soll.
Grnde fr diese Abweichung sind fehlendes Verstndnis ber die Konsequenzen einer
Handlung im EDV-System oder auch die ungenaue Definition physischer Ablufe. Es mssen daher vor der Einfhrung des permanenten Inventursystems die Logistikprozesse stabilisiert und mit dem EDV-System synchronisiert werden.
Die Anforderung an die Genauigkeit des EDV-Systems steigt mit sinkenden Bestnden. Zudem ist Information bezglich des exakten Bestandes wichtig, um die Kundenbedrfnisse zu
befriedigen und die Kosten von Produktion und Distribution berschaubar zu halten.
Die permanente Inventur wird also als ein Ansatz zur Erreichung eines hohen Synchronisationsgrades zwischen physischen Bestnden und logischen (EDV) Bestnden angesehen und
dient als Werkzeug zur Verbesserung interner Ablufe.

Voraussetzungen fr eine permanente Inventur:


Es mssen alle Bestnde, sowie alle Zugnge und Abgnge einzeln nach Tag, Art und
Menge in das EDV-System bzw. in Lagerbcher eingegeben werden.
Es sind Aufzeichnungen ber die Inventuraufnahme und das Ergebnis der Inventur
anzufertigen und diese mssen mindestens zehn Jahre aufbewahrt werden.
Es muss mindestens einmal pro Geschftsjahr die Genauigkeit des bestehenden Systems durch eine krperliche Inventur geprft werden.
Ausgenommen von der permanenten Inventur sind Vermgensgegenstnde mit hohem
Wert, hohem Schwund oder solche, bei denen hohe Mengendifferenzen auftreten. Diese sollten mglichst nahe am Inventurstichtag aufgenommen werden.

Vorteile
Bestandsaufnahmearbeiten lassen sich auf
das gesamte Jahr verteilen
kein geforderter Durchfhrungszeitpunkt

Besseres Ergebnis durch geringen Zeitdruck


Geringe Strung der betrieblichen Prozesse

Nachteile
ordnungsgeme und saubere Lagerbuchfhrung bzw. Warenwirtschaft vorausgesetzt
Fehler in der Handhabung der Warenwirtschaft flieen direkt in das
Inventurergebnis
keine stichtagsbezogene Gesamtkontrolle
Verfahren nicht fr alle Bestnde
48

Anpassung an betriebliche Besonderheiten


(z.B. niedrige Bestnde) mglich

anwendbar
eindeutige Abgrenzung der zu erfassenden Bestnde ist oft nicht
mglich

Abbildung 2-21: Vor- und Nachteile der permanenten Inventur

2.4.4.4 Stichprobeninventur
Der Lagerbestand nach Art, Menge und Wert kann auch mit Hilfe anerkannter mathematisch-statistischer Verfahren (z.B. Mittelwertschtzung) aufgrund von Stichproben ermittelt
werden. Dabei werden die als Stichprobe ausgewhlten Lagerpositionen zunchst krperlich
aufgenommen und bewertet. Das Stichprobenergebnis wird dann auf den Gesamtwert der
Lagervorrte hochgerechnet. Die Stichprobeninventur gilt als zuverlssiges, zeit-, und kostensparendes Hilfsverfahren der Inventur.

2.5

Analyse- und Kontrollinstrumente der Materialwirtschaft

Die im folgenden beschriebenen Analysen dienen dazu Lagerbestnde nach verschiedenen


Gesichtspunkten zu analysieren und knnen dadurch als eine gute Entscheidungshilfe bei
der Wahl einer geeigneten Lagerhaltungsstrategie herangezogen werden.

2.5.1

Die ABCAnalyse

Die ABCAnalyse ist verhltnismig einfach und mit geringem Aufwand durchzufhren,
stellt aber dennoch ein mchtiges Hilfsmittel dar um komplizierte Sachverhalte berschaubarer zu machen. Allgemein kann die mit Hilfe einer ABCAnalyse durchgefhrte Strukturierung des Teilespektrums eine Konzentration von Aktivitten und Rationalisierungsbemhungen auf die Bereiche groer wirtschaftlicher Bedeutung ermglichen.
Mittels einer ABC-Analyse kann der hufig vorliegende Sachverhalt, dass gewisse Anteile
des eingelagerten Teilespektrums fr verhltnismig ungleiche Anteile des Einlagerungsbzw. des Kapitalbindungwertes verantwortlich sind bersichtlich dargestellt werden.
Ziel der ABCAnalyse ist es also einen Lagerbestand anhand des Materialwertes der einzelnen Artikel in drei Gruppen, nmlich in A-, B- und C-Gter zu kategorisieren. Als Basis der
Analyse dient die Verbrauchs- oder Lagerstatistik und als Auswahlkriterium der Materialwert bzw. die Materialkosten. Dieser Materialwert resultiert aus dem Produkt von (Beschaffungs-)Menge und (Beschaffungs-)Preis und kommt somit durch hohe Umschlaghufigkeit
und/oder hohe Artikelpreise zustande. So findet man typischerweise dass etwa 15-20% der
gelagerten Teile fr 80% des gebundenen Kapitals bzw. des Beschaffungswertes verantwortlich sind. Diese Teile werden als A-Artikel bezeichnet. Umgekehrt findet man immer eine
groe Anzahl an Beschaffungsobjekten, die nur einen geringen Wert aufweisen, die so genannten C-Artikel. Sie stellen mengenmig mit etwa 50-70% der Beschaffungsobjekte die
grte Gruppe der eingelagerten Teile dar, haben aber am Gesamtwert der beschafften Objekte aber nur einen Anteil von ca. 5-10%. B-Artikel sind zwischen den beiden Extremen

49

angesiedelt. Abbildung 2-22 soll die Wert Mengen Relation der Lagerungsobjekte veranschaulichen.
WERT

MENGE
A - Artikel
10 - 20%
B - Artikel
20 - 30%

A - Artikel
70 - 80%

C - Artikel
50 - 70%
B - Artikel
10 - 25%
C - Artikel
5 - 10%

Abbildung 2-22: ABC-Analyse: Wert Mengen Relation


Die Reihenfolge der Wertermittlung im Zuge einer ABC Analyse ist folgende:
1. Bei jeder Materialart wird die Materialmenge mit dem Bezugspreis bzw. mit den
Herstellkosten multipliziert.
2. Anschlieend werden die Materialarten nach der Hhe ihrer Materialwerte in absteigender Form geordnet und die Materialwerte kumuliert.
3. Aufgrund der Kumulation ist eine Ermittlung des mengen- und wertmigen Anteils
des Materials, bezogen auf den Gesamtwert, mglich.
4. In der Praxis werden dabei oft bestimmte Wert- oder Artgrenzen vorgegeben.
5. Graphische Darstellung der ABC-Analyse.
Bichler stellt das Ergebnis einer typischen ABC-Analyse wie in Abbildung 2-23 gezeigt dar.
Es sei angemerkt, dass auf der Ordinate wahlweise (bzw. der Analysesituation entsprechend) der Materialwert oder der Materialverbrauch aufgetragen werden kann.
% Anteil am gesamten
Materialverbrauch
100%

100%

% Anteil an
gesamten Positionen

Abbildung 2-23: Graphische Darstellung der ABC-Analyse,

50

2.5.2

Die XYZ Analyse

Ausschlaggebendes Merkmal fr die XYZ Klassifizierung ist alleine die Verbrauchsstruktur der eingelagerten Objekte. Somit ist die XYZ-Analyse gute Entscheidungshilfe bei der
Wahl der Beschaffungs- und Lagerhaltungsstrategie. Tabelle 2-1 gibt Auskunft ber die Bedeutung der einzelnen Klassen.

Material

Verbrauch

Vorhersagegenauigkeit

X-Material

gleichmig

hoch

Y-Material

schwankend

mittel

Z-Material

unregelmig

niedrig

Tabelle 2-1: XYZ-Analyse


Laut Wannenwetsch sind erfahrungsgem ca. 50% der Teile X-, ca. 20% Y- und ca. 30% Z
Materialien. Als Empfehlung bezglich der Bestandsstrategie gibt Wannenwetsch folgendes
an:
Fr X-Materialien kommt fertigungs- bzw. bedarfssynchrone Just in Time Beschaffung in Betracht.
Y-Materialien sollten auf Vorrat (Monatsprogramme) beschafft werden.
Z-Materialien nur im Bedarfsfall (verbrauchsorientiert) beschafft werden.

2.5.3

Die GMK - Analyse

Im Mittelpunkt der GMK-Analyse stehen Gestalt und Volumen des zu lagernden Gutes um
Aufschluss bezglich erforderlicher Lagervolumina und Transportkapazitten zu geben.
Dabei bedeuten:
G-Material:

Grovolumige Teile

M-Material:

Mittelvolumige Teile

K-Material:

Kleinvolumige Teile

51

2.5.4

Kombination von ABC-, XYZ- und GMK-Analyse

Durch die Verknpfung der drei Analysen entstehen 27 mgliche Materialgruppen, die sich
in Form eines Wrfels dreidimensional darstellen lassen (siehe Abbildung 2-24). Durch die
Kombination der Methoden wird ein Instrument geschaffen um Beschaffungs-, Lager- und
Transportstrategien zu bestimmen. Vorteile dieser integrierten Materialanalyse sind:
Kostenersparnisse, Bestandsreduzierungen
Verringerung der Kapitalbindung
Entwicklung von optimalen Beschaffungsstrategien
Entwicklung von effizienten Lagerungs- und Transportstrategien

K
Volumen

M
Z

Y
X
A

B
Wert

Verbrauchsstruktur

Abbildung 2-24: Materialgruppen der ABC-XYZ-GMK-Analyse

52

3 Lagerlogistik

3.1

Bereiche und Funktionen eines Lagers

Unter einem Lager wird der Raum verstanden, in dem Materialien bevorratet werden. Lager
sind wichtige Stationen im Materialfluss und haben als Puffer eine Ausgleichsfunktion. Die
beiden wichtigsten Kenngren eines Lagers sind die Lagerkapazitt und der Lagerumschlag. Das Lager ist der Knotenpunkt fr die Warenverteilung und deshalb als ein Bestandteil des Materialflusses anzusehen.
Da das durch einen Betrieb "flieende" Material Kapital (Umlaufvermgen) bedeutet, ist Lagerung als Aufenthalt des Kapitals und damit Bremse der Umlaufgeschwindigkeit ("Kapitaldrehung") eigentlich unerwnscht. Als Mittel zur "Stabilisierung des Materialflusses zwischen Systemen, bei denen der Aussto des einen Systems zeitlich nicht an den Bedarf
des/der anderen angepasst ist", muss Lagerung aber in Kauf genommen werden. Abbildung
3-1 zeigt die Notwendigkeit solcher Stabilisierungen in den Fllen von
Belieferungsschwankungen durch die Lieferanten (Saisonschwankungen, Transportverzgerungen, politische Schwierigkeiten, Qualittsschwankungen)
Absatzschwankungen (Saisonschwankungen und zufllige Auftragsschwankungen)
Teilebedarfsschwankungen der Montage (wegen unterschiedlicher Struktur der Kundenauftrge).
Teile

Montage

Bearbeitung

o
o
o
o

Eingangs
lager

Zwischen
lager

End
lager

Lieferanten

Kunden

Abbildung 3-1: Lagerung als Ausgleich von Unregelmigkeiten

53

Fr die Erfllung der Stabilisierungsaufgabe in den genannten drei Fllen sind Teilbereiche
bzw. Funktionen entsprechend Abbildung 3-2 notwendig.

i - Punkt

Kontrolle
Verpackung

Sortieren

Packerei

Waren
ausgang

Verladung
Versand

Kommissionier
Lager

Einheiten
Lager

Umstrukturieren

bernahme
Kontrolle
Umstrukturieren

Waren
Eingang

k - Punkt

ORGANISATION
Regelung und Verwaltung aller Vorgnge

Abbildung 3-2: Bereiche und Funktionen eines Lagers

Wareneingang: bernahme der Waren von den Lieferanten, Kontrolle ("i-Punkt" = Identifikationspunkt des Lagers = Verknpfung von Material- und Informationsfluss), Vorbereitung der Waren fr die Lagerung (Umstrukturierung).
Einheitenlager: Zeitberbrckung der Waren. Die Einheiten verlassen das Lager im gleichen Zustand, in denen sie eingingen und gelagert wurden.
Kommissionierlager: Die Einheiten werden umstrukturiert, sortiert und nach Auftrgen/Kunden zusammengefasst. Sie verlassen das Lager in gendertem Zustand.
Packerei: Die Auftrge werden kontrolliert ("k-Punkt" = Kontrollpunkt des Lagers = Verknpfung von Material- und Informationsfluss) und zu versandfhigen Einheiten zusammengestellt.
Warenausgang: Entweder bergabe der Waren an den Besteller/Kunden oder die mit
Eigenverladung und -versand zusammenhngenden Arbeiten.
Organisation: Alle Vorgnge des Materialflusses werden geregelt und dokumentiert.
Wichtig ist die dauernde Verbindung (Eingabe von Eingngen am i-Punkt, von Ausgngen am k-Punkt), um stets die aktuellen Lagerstnde zu kennen.
In Abhngigkeit von der Art des Lagers (Eingangs-, Zwischen- oder Endlager) sind nicht alle
der angefhrten Bereiche/Funktionen bei jedem Lager vorhanden.

54

In Bezug auf die Bevorratung unterscheidet man auch folgende Lagerfunktionen:


Ausgleichsfunktion
Bereitstellungs- oder Sortimentsfunktion
Sicherungsfunktion
Veredelungsfunktion
Spekulationsfunktion
Informationsfunktion
Ausgleichsfunktion
Der wohl am hufigsten durch ein Lager erfllte Zweck ist die Ausgleichsfunktion. Unterschiede in der Menge zwischen Beschaffung und Produktion (beispielsweise durch kostengnstigeren Einkauf bei greren Mengen oder nicht exakt planbare Produktion) lassen sich
somit entschrfen.
Bereitstellungs- oder Sortimentsfunktion
Bei ungleichmigen Absatzzahlen kann das Lager eine Bereitstellungs- oder Sortimentsfunktion erfllen. Durch hohe Pnalezahlungen bei nicht Einhaltung des vereinbarten Liefertermins kann ein Zwischenlager aber trotz der Mehrkosten aber sein.
Sicherungsfunktion
Jede Produktion ist unter anderem von der zeitgerechten Anlieferung der bentigten Rohstoffe, Teile oder Komponenten abhngig, wobei es speziell bei Rohstoffen je nach Verfgbarkeit zu erheblichen Liefer- oder Preisschwankungen kommen kann. Der Einsatz eines
Lagers kann hier die mengen- und kostenrelevante Sicherung der Produktion ermglichen.
Veredelungsfunktion
Die Veredelungsfunktion bezeichnet man auch als die Produktionsfunktion des Lagers. Beschrieben wird damit der Vorgang der Qualittserhhung eines Produktes durch die Lagerung. Anwendungsbeispiele finden sich hauptschlich im Bereich der Lebensmittelindustrie.
So stellen Grungs- oder Reifeprozesse eine wichtige Komponente bei der Kse- oder Weinerzeugung dar, die nur whrend einer ruhigen oder gleichmigen Lagerung ablaufen.
Spekulationsfunktion
Schlielich kann ein Lager bei Gtern, die starken Preisschwankungen unterliegen eine Spekulationsfunktion erfllen. Durch kostengnstige Beschaffung und nachtrglichen Absatz
knnen erhebliche Ertrge erzielt werden, wobei natrlich das immer vorhandene Risiko
betrchtlich sein kann.

55

Diese fnf bekannten Funktionen werden in der Literatur teilweise um eine weitere ergnzt.
Das Lager hat auch eine Informationsfunktion. Diese wird durch die Erfassung und Verarbeitung verschiedener Lagerbewegungsdaten sowie die Erstellung von Lagerkennzahlen
erfllt. Vor allem durch moderne Technologien wie Barcoding, Scanning sowie Tracking und
Tracing kann die Informationsqualitt gesteigert werden.

Beschaffungslager

In einem Industriebetrieb knnen, dem Materialfluss entsprechend, drei Lagerstufen unterschieden werden. Die einzelnen Lagerstufen sind in Abbildung 3-3 dargestellt.
Lieferanten
Wareneingangslager
Zubehrteillager

Rohstofflager

Hilfsstofflager

Betriebsstofflager

Reservelager

Fertigungsbereich

Fertigungslager

Handlager

Teilefertigung
Zwischenlager
Fertigteile

Absatzlager

Montage
Fertigwarenlager
Versandlager
Kunde

Abbildung 3-3: Lager als Element der Bestandsplanung und -steuerung


Die Beschaffungslager befinden sich zeitlich vor der Produktion. Durch eine Bereitstellung
des bentigten Materials in der erforderlichen Menge und zum richtigen Zeitpunkt wird ein
reibungsloser Ablauf in der Produktion ermglicht. Durch Sicherheits- und Mindestbestnde
wird die Produktion vor unvorhergesehenen Strungen weitgehend gesichert.
Die Fertigungslager befinden sich im zeitlichen Verlauf der Produktion. In diesen Lagern
werden hauptschlich Halbfabrikate und Fremdbezugsteile, die whrend der Produktion
zustzlich eingebaut werden, aufgenommen.
Im Absatzlager werden Erzeugnisse, Handelswaren und veruerliche Halbfabrikate bis
zum Versand gelagert. Zustzlich hat diese Lagerstufe die Aufgabe, konjunkturelle Schwankungen, die Differenzen zwischen der Produktion und dem Absatz der Erzeugnisse bewirken knnen, auszugleichen.

56

3.2

Lagerstrategie

Ein Kriterium das erheblichen Einfluss auf die Lagerorganisation hat, ist die angewandte
Lagerstrategie. Darunter versteht man zum Beispiel nach welchen Regeln und Ablufen einund ausgelagert wird.
Die bekannteste Ausprgung ist das Prinzip des "first in first out", kurz als FIFO bezeichnet.
Dabei werden von jedem Artikel jene Einheiten zuerst ausgelagert, die am lngsten im Lager
liegen.
Dem gegenber steht das LIFO (last in first out) Prinzip bei dem die Einheiten, die zuletzt
eingelagert wurden, zuerst ausgelagert werden. Organisatorisch ist LIFO einfacher zu bewerkstelligen, FIFO schtzt hingegen vor beralterung und einer dadurch mglichen Qualittsminderung der Artikel.
Eher selten verwendet ist das so genannte HIFO (highest in first out) Prinzip, bei dem angenommen wird, dass immer die teuersten Waren zuerst ausgelagert werden um das im Lager
gebundene Kapital zu verringern.
Vor allem bei hoch automatisierten Behlterlagern kommt oft eine so genannte Doppelspielstrategie vor. Um Leerfahrten des Transportgertes zu vermeiden, wird jede Auslagerung
mit einer Einlagerung oder umgekehrt verbunden. Sind mehrere Regalgassen vorhanden
und jedes durch ein eigenes Bediengert befahren, gewhrleistet bei Ausfall eines Gertes
eine Querverteilungsstrategie die Verfgbarkeit aller Artikel und somit die vollstndige Erstellung aller Auftrge. Dazu mssen die gleichen Artikel in unterschiedlichen Gassen verteilt werden.

3.3

Lagersysteme fr Stckgut

Dieser Abschnitt soll einen berblick ber die verschiedenen Lageralternativen und varianten geben. Es werden Synonyme der einzelnen Alternativen genannt (die Namensgebung fr Lagersysteme ist nicht immer einheitlich) und das Lagerprinzip im berblick beschrieben.
In Abbildung 3-4 wird eine Strukturierung der Lagersysteme vorgenommen. Die unterste
Ebene wird "Lageralternativenebene" genannt. Die Lagervarianten werden zumeist durch
die Miteinbeziehung der Einlagerungs- und Entnahmesysteme gebildet. Diese Varianten
tragen Namen wie z.B.: Schmalgangstapellager, Hochregallager, automatisches Kleinteilelager etc.). Die Strukturierung gilt fr Stckgutlagerung in Gebuden.

57

A
ggregatzustand

festesLagergut

S
tckg
ut

Lagergutart

Lagerungsart

R
egallagerung

Bodenlagerung

Zelle/B
lock(kom
pakt)

statisch
Zeile

B
lock

Z
eile

statische/dynam
ische
Lagerung

statisch

2-dim
ensionale
Lag
e
ru
nc
g
s
ta
tis
h

statisch

Lagereinrichtung

ohne

ohne

U
nterteilungnach
A
nfoderung/H
he
/Fortbew
egung

2-dim
ensionale
Lagerung

A
lzernativen

B
odenblo
ckla
ger

B
o
de
nz
eilenlager

B
ode
nz
eilenlager

1-dim
Fortbew
egung

B
ehlterregal
lager

2-dim
Bew
.
additiv

B
ehlterP
odes
tanlage

Lagerungm
it
S
tetigfrderen

S
onderlagerung

kom
pakt

statisch

Behlterregal

2-dim
ensionale
Lagerung

B
odenbloc
kla
ge
r

S
chttgut

P
alettenregal

2-dim
B
ew
sim
ultan

R
egalhhe
<ca7m

R
egalhhe
>ca7m

B
ehlterH
ochregallager

P
alettenregallager

P
alettenH
ochregallager

dynam
isch

Einfahrregal

LIFO
P
rinzip

P
alette
nE
infahrre
ga
llager

FIFO
P
rinzip

P
alettenD
urchfahr
regallager

U
m
laufregal

vertikal

(B
e
h
lter-)
P
aternos
te
r
-lager

V
erschieberegal

D
urchlaufregal

horizontal

P
alette

B
ehlter

P
alette

B
ehlter

(B
ehlter-)

P
ale
tte
n-

B
e
hlter-

K
arusse
lllag
er

ve
rschiebe-

v
ersc
hiebe-

reg
alla
ger

re
gallage
r

P
alette
ndurchlaufrega
lla
ger

B
e
hlterdu
rch
la
ufre
gallage
r

P
alette
ndurchlaufrega
lla
ger

Abbildung 3-4: Strukturierung der Lagersysteme


58

3.3.1

Bodenlagerung

Bei der Charakterisierung des Bodenlagers wird auf die getrennte Beschreibung der zwei- und
dreidimensionalen Lagerung (dreidimensionale Lagerung = aufeinander gestapelte Ladehilfsmittel) verzichtet. Fr die dreidimensionale Lagerung ist natrlich die Stapelfhigkeit der Ladeeinheit
Voraussetzung (maximal zulssige Druckbelastung, Parallelitt der Stand- und Deckflche), wobei
nicht stapelfhiges Gut durch diverse Hilfsmittel (z.B.: Aufsteckrahmen, -bgel, Kisten) stapelfhig
gemacht werden kann. Entsprechend dem Umfang des Sortiments, der Chargengre und der
Lagerplatzanzahl je Artikel lassen sich Stapelblcke festlegen.
Bei der Stapelung (dreidimensionale Lagerung) drfen zulssige Nutzlasten, Auflasten und Stapelhhen nicht berschritten werden. Die Maximalbelastung fr Vierweg-Flachpaletten (Poolpalette) betrgt je nach Belastungsfall 1000 kg bzw. 1500 kg, wobei die unterste Palette maximal die
vierfache Paletteneinzellast aufnehmen darf (Gitterboxpaletten: Nutzlast von maximal 1000 kg,
fnffache Stapelung erlaubt).

3.3.1.1 Bodenblocklager
Bei der einfachsten Form der Stckgutlagerung, werden die Lagergter auf dem Boden gestapelt.
Diese Lagerform Abbildung 3-5 besitzt keine Regalkonstruktion. Im Zugriff befinden sich nur die
uerste, oberste Reihe der Ladeeinheiten in einer Lagergasse.
Bei groen Bestnden pro Artikel, geringer Artikelanzahl und geringer bis mittlerer Umschlagsleistung (monostrukturierte Lager).

Abbildung 3-5: Bodenblocklager

3.3.1.2 Bodenzeilenlager
Die Lagergter werden auf dem Boden ohne Regal in Zeilen gestapelt siehe Abbildung 3-6. Im
Zugriff befinden sich je Zeile die uerste, oberste Reihe der Ladeeinheiten.
Bei mittleren Bestnden pro Artikel, mittlerer Artikelanzahl und mittlerer Umschlagsleistung.

Abbildung 3-6: Bodenzeilenlager

3.3.2

Regallagerung

Durch die Anwendung von Regalen kann die dritte Dimension wesentlich besser genutzt werden.
Gleichzeitig wird eine bersichtlichere Lagerung mit besserer rumlicher Ordnung gewhrleistet.
Allen Regaleinrichtungen ist gemeinsam, dass sie sich fr nicht stapelbare Lagergter eignen und
jedem Lagergut angepasst werden knnen.
Entsprechend der Vielfalt an Anforderungen wurde eine groe Zahl von Regalen entworfen (statische und dynamische Regale, Regale mit und ohne Antrieb, dachwandtragende und eingestellte
Regale, etc.). Die Regallagerung wird in die "Zeilen-Regallagerung" und in die "KompaktRegallagerung" unterteilt (siehe Abbildung 3-4).

3.3.2.1 Zeilen-Regallagerung
Die Zeilenregallagerung (= Linienlagerung) ermglicht den Einzelzugriff zu jeder Ladeeinheit.
Dies muss allgemein gesprochen durch einen schlechteren Flchen- und Raumnutzungsgrad erkauft werden. Zeilenregallger werden gem Abbildung 3-4 in Behlterregale und Palettenregale unterteilt.

3.3.2.1.1 Behlterregale
Behlterregallager
Behlterregale Abbildung 3-7 bestehen aus vorderen und hinteren Sttzen, zwischen denen der
Regalboden eingesetzt ist. Die Regalsttzen (Regalsteher) sind mit einem Lochraster versehen.
Fr groe Artikelsortimente mit jeweils kleinen bis mittleren Mengen, die nicht palettiert sind (Polystruktur) und bei kleiner Entnahmemenge pro Position. Fr Kleinteile aus allen Branchen universell geeignet (Einsatz als Ersatzteillager, Magazin, Werkzeug- und Modellager, Broartikellager). Als Kommissionierlager fr verpackte und unverpackte Gter geeignet.

60

Abbildung 3-7: Behlterregallager


Behlterpodestanlage
Behlterregale Abbildung 3-8 werden zum Zweck einer verbesserten Raumausnutzung in mehreren Etagen (meist 2 bis 3) angeordnet. Die verschiedenen Bedienebenen sind mit Treppen
oder/und Aufzgen miteinander verbunden.
Fr groe Artikelanzahl mit mittlerer Menge pro Artikel (Polystruktur). Besonders geeignet als
Kommissionierlager (siehe: Behlteranlage).

Abbildung 3-8: Behlterpodestanlage

61

Behlterhochregallager
Behlterhochregale knnen in eine bestehende Halle eingebaut oder in Hochregalbauweise (DachWandtragende Regalanlage; Silobauweise) ausgefhrt werden.
Zur Lagerung von Kleinteilen fr Kommissionierzwecke. Fr groes Artikelsortiment und begrenzter Stckzahl pro Artikel mit mittlerer bis hoher Umschlagshufigkeit (Polystruktur).

Abbildung 3-9: automatisches Behlterregallager

3.3.2.1.2 Palettenregale
Palettenregale sind Gestellkonstruktionen mit parallel angeordneten Regalzeilen, die sich zur Lagerung von palettierbaren Gut eignen. Generell ist zwischen Einplatzlagerung und Mehrplatzlagerung zu unterscheiden.
Palettenregallager
Diese Regale sind in Hallen eingestellt und werden auf den Boden gestellt oder fest mit diesem
verbunden (Eine Verankerung der Regale am Boden ist vorgeschrieben, wenn die Hhe der Regalanlage das Vierfache der Breite der Regalzeile bersteigt). Auf ausreichende Bodentragfhigkeit ist
zu achten. Kaltgewalzte Profile werden als Regalrahmen verwendet. Die Arbeitsgangbreite zwischen den Regalen richtet sich hauptschlich nach der Regalbedienung.
Fr groe Artikelanzahl mit groer Menge pro Artikel (Polystruktur) fr mittelschweres bis
schweres Gut (bis zu maximal 1,5 t exklusive Sonderlsungen). Voraussetzung: stabile Schwerpunktslage.

62

Abbildung 3-10: Palettenregallager Mehrplatzsystem


Palettenhochregallager
Regale ab einer Bauhhe von ca. 7 m werden Palettenhochregale genannt. Diese Regale werden bis
zu einer Hhe von ca. 12 m in Hallen eingestellt und fest mit dem Boden verbunden. Bei Regalhhen von ber 12 m (bis ca. 40 m) werden die Regale gleichzeitig als Auflage fr die Dachkonstruktion und zum Anhngen der Wandverkleidungen verwendet (Hochregallager, DachWandtragende Regale, Silo).
Fr groe Artikelanzahl mit groer Menge pro Artikel (Polystruktur) fr mittelschweres Gut. Voraussetzung: stabile Schwerpunktslage.

3.3.2.2 Kompakt-Regallagerung
Die Kompakt-Regallagerung (auch: Blockregallagerung) verbindet die Vorteile der Blocklagerung
mit denen der Regallagerung. Der Einzelzugriff zu jeder Ladeeinheit ist durch das Blockprinzip
unmglich bzw. eingeschrnkt mglich. Dafr sind Flchen- und Raumnutzungsgrad oftmals besser als bei der Zeilenregallagerung. Die Stapelfhigkeit des Lagergutes ist fr die KompaktLagerung nicht Voraussetzung.

63

3.3.2.2.1 Einfahrregallager
Einfahrregallager
Das Regalsystem ist dem der Einzelplatzlagerung hnlich. Mehrere Ladeeinheiten werden hintereinander in der Regaltiefe auf zwei durchlaufenden Konsolen, die in Fahrtrichtung verlaufen, gelagert bzw. auf dem Fuboden abgestellt (unterste Ebene). Die Ladeeinheit muss auf beiden Seiten
mit mindestens 30 mm auf den Konsolen aufliegen Abbildung 3-11.
Groe Gtermengen bei kleiner Artikelanzahl mit kleiner Umschlagsleistung (Monostruktur) fr
mittelschweres bis schweres Gut. Druckempfindliche Gter, die eine Blockstapelung nicht zulassen, und Artikel mit langer Verweildauer werden vorzugsweise im Drive-Regal gelagert.

Abbildung 3-11: Einfahrregallager


Durchfahrregallager
Dieses Regalsystem (Abbildung 3-12) ist dem Einfahrregal hnlich. Die Verstrebungen sind jedoch
im Kopfbereich des Regals montiert, sodass das Regal von beiden Seiten beschickt werden kann
und die Regallnge nicht begrenzt bleiben muss. Durch die aufwendigere Konstruktion kann somit ein Regalgang gleichzeitig von zwei Staplern befahren werden. Die Stapeltiefe (Kanallnge)
betrgt durchschnittlich 12-15 Paletten.
Fr Lagergut, bei dem FIFO-Prinzip verlangt wird (mglicherweise nachteilige Auswirkung auf
Fllgrad). briges: siehe Einfahrregallager.

64

Abbildung 3-12: Durchfahrregallager

3.3.2.2.2 Umlaufregallager
Diese Lageralternativen sind eine Kombination aus Regalen und Kettenfrderern. Je nach Anordnung der Lastaufnahmemittel wird zwischen vertikalen und horizontalen Umlaufregalen unterschieden.
Paternosterlager
Parallel angeordnete vertikal und horizontal gefhrte Endlosketten bewegen die Lastaufnahmevorrichtungen, die als Lastschaukelwannen drehbar zwischen den Kettenstrngen montiert sind.
Die Ketten knnen vor- und rcklaufend bewegt werden. Die Paternosteranlage wird meist mit
Blechwnden verkleidet (Schrankpaternoster) und mit Fachbden als Lastaufnahmemittel ausgerstet. Das Lagergut wird einzeln oder in Behltern gelagert, wobei die Fachbden durch Trennbleche unterteilt sind. Das Ein- und Auslagern erfolgt in Tischhhe. Die gewnschte Lastschaukelwanne wird dabei ber Tastatur bzw. automatisch angesteuert (Abbildung 3-13).
Fr leichte (Stckgewicht gnstigerweise nicht ber 5 kg) und kleine Gter ("Kleinteile") mittlerer
bis hoher Artikelanzahl mit kleiner Menge je Artikel und mittlerer Umschlagsleistung.

65

Abbildung 3-13: Paternosterlager


Karussellager
Dem Kreisfrdererprinzip entsprechend hngen anstelle von Lastschaukeln (Paternosterlager)
Fachbodenregale oder hnliches an Laufwerken (sog. Yokes), die ber horizontale Laufschienen
gefhrt werden. Die Laufwerke sind mit einer oben gefhrten Endloskette verbunden und bewegen alle Laufwerke mit den Lastaufnahmemitteln gegen und im Uhrzeigersinn. Am Boden werden
die Regalfelder ber Sttzrollen an einer Leitschiene gefhrt. An der Stirnseite der Regalanlage
erfolgt die Ein- und Auslagerung siehe Abbildung 3-14.

Abbildung 3-14: Karussellager


66

3.3.2.2.3 Verschieberegallager
Bei der Verschieberegallagerung kann systembedingt von einer Kombination von Block- und Regallagerung gesprochen werden (Abbildung 3-15).
Fr kleinere bis mittlere Mengen je Artikel bei mittlerem bis groem Sortiment (Polystruktur) und
geringen Zugriffsanforderungen.

Abbildung 3-15: Behlter-Verschieberegallager

67

3.3.2.2.4 Durchlaufregallager
Durchlauflager schwerkraftgetrieben
Am weitesten verbreitet sind geneigte Rollenbahnen, die nach dem Schwerkraftprinzip arbeiten
(Abbildung 3-16). Die Neigung betrgt je nach Gewicht und Art des Ladehilfsmittels 2 -8 . Die
Neigung muss so gewhlt werden, dass das Gut selbst anluft. Bei Paletten kommen Tragrollen,
fr Behlter Rllchenbahnen zum Einsatz. Die Ablaufgeschwindigkeit der Ladeeinheiten wird je
nach Erfordernis mit Bremssystemen geregelt (Wirbelstrombremse, mechanische Sperrvorrichtung).
Besonders bei groen Mengen pro Artikel bei kleinem bis mittlerem Sortiment (Monostruktur)
und mittlerer bis groer Leistungsanforderung.

Abbildung 3-16: Durchlauflager- "schwerkraftgetrieben"


Durchlauflager angetrieben
Die Ladeeinheiten werden ber horizontal verlegte Frderer, die ber- und nebeneinander in einem Regalsystem montiert sind, elektromotorisch mittels Kettentrieb bzw. Rollentrieb bewegt und
gelagert.

3.3.2.2.5 Satellitenregallager
Die Regalkonstruktion des Satellitenregallagers (Abbildung 3-17) hnelt der des Einfahr - bzw.
Durchfahrregallagers. Die Lagereinheiten werden hintereinander pro Lagerebene auf durchlaufenden Schienen gelagert. Die Bewegung der Palette im Regalgang bewerkstelligt ein elektromotorisch betriebenes Satellitenfahrzeug mit geringer Bauhhe. In dem von den Schienen gebildeten
Freiraum von etwa 15 cm Hhe verfhrt der Satellit und nimmt die Palette auf bzw. setzt sie auf
die Oberkante der Schiene ab. Das Aufnehmen des Ladegutes durch den Satelliten erfolgt durch
Unterfahren und/oder Anheben des Ladehilfsmittels.
Besonders bei groen Mengen pro Artikel bei kleinem bis mittlerem Sortiment (Verhltnis Stellpltze: Artikelanzahl > 3:1) und mittlerer bis groer Leistungsanforderung.

68

Abbildung 3-17: Satellitenregallager

3.4

Lagersysteme fr Schttgut

In Abbildung 3-18 wird eine Strukturierung der Lagersysteme fr vorgenommen.

69

Bunkerform
Hochsilospeicher
ortsvernderlicher
Speicher
Bunker fr brennares
od.explosives Gas

Einspeicher Vorrichtungen

BUNKER

mechanisch od. pneu


-matisch betriebener
Stetigfrderer

Austrag - Vorrichtungen
Plattenband
Gurtband
Schneckenfrderer
Stossaufgeber
Schwingrinne
Pendelaufgeber
Zellenrad
Drehkratzer
Drehteller
Kettenaufgeber

Umschlaganlagen
Lastkraftwagen
Waggon
Schiff

LAGER

SCHTTLAGER

OFFENES LAGER

Umschlaggerte
Kranwagen
Verladebrcken
Laufkrane
Tordrehkrane
Waggonkippanlagen
Bandfrderer

Tanks
SONDERLAGER FR
BRENNBARE
FLSSIGKEITEN

Stahltank
Stahlbetontank
Festdachtank
Schwimmdachtank
Tank mit Schwimm- u. Festdach

Speicher
SONDERLAGER FR GAS

GEDECKTES LAGER

Stahlflasche
Gasbehlter

Schuppen

Abbildung 3-18: Gliederung der Lagersysteme fr Schttgut

70

3.5
3.5.1

Kommissioniersysteme
Begriffe und Varianten

Unter einem vollstndigen Kommissioniersystem ist die Kombination aus einem BeschickungsBereitstellungs und einem Sammelsystem zu verstehen, (Abbildung 3-19).

Abbildung 3-19: Funktionsablauf in einem vollstndigen Kommissioniersystem


Unter Kommissioniersystemen im engeren Sinn werden nur die Sammelsysteme verstanden. Der
Kommissioniervorgang wird dabei nach VDI - 3590 wie folgt definiert:
Kommissionieren ist das Zusammenstellen von bestimmten Teilmengen (Artikeln) aus einer bereitgestellten Gesamtmenge (Sortiment) auf Grund von Bedarfsinformationen (Auftrgen).
Zur Abgrenzung gegenber der Bereitstellung kompletter Ladeeinheiten (dies ist die Aufgabe sogenannter Einheitenlager) werden im Zusammenhang mit dem Kommissionieren nur Teilentnahmen gettigt.
Die Teilentnahmen sind unabhngig davon, ob die Einheiten unmittelbar nach der Entnahme versandt oder zunchst zu einer neuen Versandeinheit zusammengestellt werden.

71

3.5.2

Grundfunktionen des Kommissionierens

AUFTEILEN
einzonig
Bei einzonigen Kommissioniersystemen mssen fr das gesamte Artikelspektrum gleiche Anforderungen gelten. Dieses betrifft sowohl die Art der Lagerung als auch die Artikelstruktur und die
Zugriffshufigkeit.
mehrzonig
Bei unterschiedlichen Anforderungen (Gro- oder Kleinteile - Standard Khlkost) mssen fr die
unterschiedlichen Artikel Zonen mit gleichen Anforderungen gebildet werden.
ABWICKELN
einstufig
Die einstufige Abwicklung wird auch als auftragsweise Kommissionierung bezeichnet. Hierbei
werden die Positionen eines Auftrages zusammenhngend in einem Durchgang gepickt. Der Vorteil liegt darin, dass keine weitere auftragsbezogene Zusammenstellung erforderlich ist.
Mehrstufig
Diese Art der Abwicklung wird auch "artikelweise Kommissionierung" genannt. Die Abwicklung
erfolgt in der 1. Stufe artikelweise und die auftragsbezogene Zusammenstellung erfolgt erst in der
letzten Stufe, in den meisten Fllen handelt es sich um ein zweistufiges Kommissioniersystem.
SAMMELN
nacheinander
Die Artikel eines Auftrages werden in den einzelnen Zonen nacheinander (sequentiell) zusammengestellt. Der Auftrag ist am Ende des Kommissionierganges komplett.
gleichzeitig
Teilauftrge werden in den einzelnen Zonen gleichzeitig (parallel) gesammelt und anschlieend
auftragsbezogen zusammengefhrt.
dynamisch
Die Ware wird fr die Entnahme an einen stationren Kommissionierplatz transportiert und anschlieend wieder in das Einheitenlager zurcktransportiert oder bis zur nchsten Entnahme im
Umlauf gehalten. Die Ware kommt also zum Kommissionierer (Ware zu Mann).

72

ENTNAHME
manuell
Der Mensch entnimmt von Hand oder benutzt am Entnahmeort ein mechanisches Hilfsmittel
(Greifer, Kran).
Automatisch
Die Entnahme verluft selbstttig ohne Eingriff des Menschen.
FORTBEWEGUNG
eindimensional
Der Kommissionierer bewegt sich auf seinem Weg von Entnahme zu Entnahme in einer Ebene.
Mehrdimensional
Der Kommissionierer bewegt sich simultan in mehreren Ebenen.
ABGABE
zentral
Nach beendigter Entnahme wird die Ware vom Kommissionierer zur Sammelzone gebracht.
dezentral
Nach Abschluss der Entnahme wird die Ware vom Frdersystem bergeben, das den Transportweg zur Sammelzone bernimmt.
Die folgende Abbildung 3-20 zeigt Beispiele fr Kommissioniersystemvarianten.

Fortbewegung
zweidimensional

E
n
t
n
a
h
m
e

eindimensional
D
e
z
e
n
t
r
a
l

m
a
n
u
e
l
l

Z
e
n
t
r
a
l

m
e
c
h
a
n

statisch

A
b
g
a
b
e

dynamisch

Bereitstellung
Abbildung 3-20: Beispiel fr Kommissioniersystemvarianten
73

1.

Statische Bereitstellung, zweidimensionale Fortbew., manuelle Entnahme, zentrale Abgabe:


Kleinteile werden in einem hohen Regal bereitgestellt. Der Kommissionierer fhrt mit einem
Mittelhubkommissionierer durch den Regalgang und entnimmt nach einer Fachanfahrt einzelne Entnahmeeinheiten. Diese legt er in einen mitgefhrten Behlter. Nach beendeter
Rundfahrt wird der volle Behlter an der Kopfstation abgegeben.

2.

statische Bereitstellung, eindimensionale Fortbewegung, manuelle Entnahme, dezentrale Abgabe :


Teile werden in einem Regal bereitgestellt. Der Kommissionierer bewegt sich an den Fchern
entlang, entnimmt einzelne Entnahmeeinheiten, legt sie in einen Transportwagen und bringt
denselben, nachdem er ihn gefllt hat, zur Abgabe an eine zentrale Sammelstelle.

Das Aufteilen wird nach VDI 3590 als Aufbauorganisation und das Abwickeln und Sammeln als
Ablauforganisation bezeichnet.
Die Aufbauorganisation bestimmt im Wesentlichen das Layout und die konstruktive des Kommissioniersystems. Durch die Realisierung eines bestimmten Kommissioniersystems werden Investitionen ausgelst, sie bilden den Fix-Kostenblock und bedeuten eine langfristige Bindung.
Bei fast allen Kommissioniersystemen bietet sich die Aufteilung in mehrere Zonen an, da die Anforderungen, wie Abmessung, Gewicht, Temperatur sowie die Umschlagshufigkeit nach der
ABC-Analyse und die Zugriffshufigkeit nach der XYZ-Klassifizierung von Artikel zu Artikel
stark variieren.
WEITERGABE
Die aufbereiteten Daten werden der Kommissionierung zugeleitet
off line (indirekt)
Die Weitergabe erfolgt unabhngig von einer zentralen Verarbeitungsstelle. ber dazwischen geschaltete Datentrger (z.B. Listen, Belege).
on line (direkt)
Die Weitergabe der Daten erfolgt direkt an die zentrale Verarbeitungsstelle.
VERFOLGUNG
Durchfhrung des Soll-Ist Vergleiches (z. B. Zhlvorgang, Identifikation Lagerort oder Artikel)
der fr den Kommissionierablauf relevanten Daten.
personell
Der Kommissionierer fhrt die Verfolgung anhand der auf einem Daten-trger (Liste) vorgegebenen Information durch.
geregelt
Die Verfolgung wird automatisch, z.B. durch einen Prozessrechner vorgenommen.
QUITTIERUNG
Die Vollzugsmeldung der durchgefhrten Bearbeitung und Meldung zur erneuten Betriebsbereitschaft.
Das Quittieren wird vom Kommissionierer vorgenommen.
74

3.5.3

Organisation eines wirtschaftlichen Kommissioniersystems

Fr die Auswahl des zweckmigsten und wirtschaftlichsten Systems sowie fr dessen Beurteilung gelten folgende Kennzahlen in Abbildung 3-21.
Kennzahlen eines Kommissionierbetriebes
- Kommissionierleistung
Entnahmepositionen/Kommissionierer u. Tag
Bewegtes Gewicht, Volumen, Kommissionierer u.
Tag
Leistungs- Kommissionierzeiten
bezogene
Basiszeiten
Kennzahlen
Totzeiten
Greifzeiten
Wegzeiten
- Nutzung der Einrichtungen
Gerteauslastung
Frdersystemauslastung
- Anteil der Eilauftrge
Auftrags- Auftragsdurchlaufzeit
bezogene
Auftragsbermittlungszeit
Kennzahlen
Auftragsvorbereitungszeit
Kommissionierzeit
Kosten- Kosten durch Reklamationen
bezogene
- Kosten durch Inventurdifferenzen
Kennzahlen
- Allgemeine Kostendaten
Versandkosten/Auftrag
Abbildung 3-21: Kennzahlen eines Kommissionierbetriebes
Der hchste Kostenfaktor und, damit die wichtigste Beeinflussungsgre ist der Kommissioniervorgang. Dieser erfolgt bislang fast ausschlielich manuell und setzt sich aus 4 Zeitanteilen zusammen.
Es sind dieses:
Wegzeit
Totzeit
Greifzeit
Zur BASISZEIT gehrt die Annahme der Auftragsbelege, die Entgegennahme von Zusatzinformationen, das Ordnen und Ablegen der Belege, die Bereitstellung der Kommissionier-Hilfsmittel,
das Quittieren sowie die Vorbereitung der Fortbewegung.
Die WEGZEIT wird bestimmt durch die Beschleunigung, das Fahren oder Gehen (Fortbewegung)
sowie das Abbremsen.
Die TOTZEIT wird definiert mit dem Lesen der Belege oder des Displays, dem Suchen, der Anbruchbildung, dem Zhlen, dem Schreiben oder Quittieren und bei modernen Systemen der Meldung, dass der Artikel zur Neige geht, d. h. die Nachschubauslsung.
75

Die GREIFZEIT charakterisiert den eigentlichen Pick-Vorgang, das Greifen, Bcken oder Aufrichten, das Zufassen und Aufnehmen, das Befrdern, Herausholen, die Krperdrehung, die Fortbewegung, das Ablegen und Loslassen sowie die Rckbewegung, Aufrichten, Krperdrehung, Fortbewegung usw.
Dem Organisationsumfeld werden die Lager- und Arbeitsplatzgestaltung, der Materialfluss und
die Auswahl des entsprechenden Flurfrderzeuges zugerechnet.
Fr die Lager- und Arbeitsplatzgestaltung spielt die Kenntnis des Griffbereiches eine entscheidende Rolle.

3.5.4

Ergonomie / Greifhhen und -tiefen

Die ergonomisch zumutbare Greifhhe eines durchschnittlich groen Mitarbeiters liegt bei 1.500
mm, die Greiftiefe bei 900 mm, wobei diese jeweils ber oder unter Brusthhe abnimmt. Hieraus
ergibt sich, dass eine 800 mm tief eingelagerte Palette beim Kommissionieren ohne Hilfsmittel aus
ergonomischer Sicht bereits die max. mgliche Kommissioniertiefe darstellt (Abbildung 3-28). Bei
greren Greiftiefen ist es erforderlich, dass der Mitarbeiter ins Regal hineinkriecht, bzw. sich hineinbeugen oder die Ware mit Haken und Schiebern hervorziehen muss. Hierfr muss u. U. die
Fachhhe entsprechend vergrert werden.

Abbildung 3-22: Greifhhen und tiefen

3.5.5

Nachschub- und Entnahmetechnik

Aus der Kenntnis der Lagereinheit, der Lagerkapazitt und des Lager oder Artikelumschlags kann
auf die Lagerart und ber die Lagerart auf die mglicherweise zur Anwendung kommenden Flurfrderzeuge und Transporteinrichtungen geschlossen werden.

76

Die Funktionen Ein- und Auslagern, Kommissionieren, Transportieren knnen mit folgenden
Elektro- Flurfrderzeugen vorgenommen werden:
Niederhubwagen
Hochhubwagen
Front- und Quersitz-Gabelstapler Innerbetrieblicher Transport
Schubmaststapler
Hochregalstapler/Kombi-Fahrzeug
Kommissionierfahrzeuge
Soll bis in die 2. Ebene hinauf kommissioniert werden, so sind hierfr bei gelegentlichem Bedarf
Niederhubkommissionierer mit Trittstufe auszursten. Fr die hufige Anwendung sind Mittelhubkommissionierer mit einer Hubhhe von 1.200 mm und hebbarem Bedienungsstand mit Zusatzhub oder begehbarer Palette von Vorteil.

3.5.6

Entnahmestrategien

Die gngigste Art des Kommissionierauftrages ist die Pickliste, auf der der Kommissionierer den
Lagerplatz, die Artikelnummer und die Stckzahl angezeigt bekommt, die er fr den Kundenauftrag zu kommissionieren hat. Sie soll so aufgebaut sein, dass die Reihenfolge der Artikel auf dem
krzesten Weg durch das Lager abgearbeitet wird.
Wegzeit - eindimensional
Als eindimensional wird jene Fortbewegung bezeichnet, bei der der Kommissionierer (Picker) keine Vertikalbewegung ausfhrt. Ein eventuelles Besteigen einer Leiter oder das Lastanheben durch
einen Hubstapler, ist der Verweilzeit zuzuschlagen. Berechnung siehe Abbildung 3-23.

77

Bereitstellpltze

(n 1) tb
x
o
o

x1
I

x3

x2
I

x6

x5

x7

x4

tweg =

L
v
n

n 1

L
3v

....... ohne Strategie

I
I
I

I
I

tweg........... Wegzeit je Entnahmeposition


x

o
o

x1
I

< x2 < x3
I
I

<

x4 < x5 < x6 < x7


I
I
I
I

L
I

n...........Anzahl der Entnahmepositionen


tb................Zeit
f.
Bremszyklen

Beschleunigungs-

v...........Geschwindigkeit
L...........Regallnge

(n 1) tb
tweg =

L
v
.... mit Strategie

Abbildung 3-23: Wegzeit eindimensional


Wegzeit - zweidimensional
Von einer zweidimensionalen Bewegung spricht man, wenn Fahr- und Hubbewegungen gleichzeitig durchgefhrt werden, siehe Abbildung 3-24.

Abbildung 3-24: Wegzeit zweidimensional


Wegzeitstrategien wie in Abbildung 3-25 dienen zur Verringerung der Wegstrecken und somit
der Wegzeit beim Kommissionieren.

78

x
K om m issionieren ohne S trategie

x
Kom m issionieren m it einfacher Strategie (x (i+1) > x i)

2-Streifenstrategie:

(x (i+1 ) > x i)
(x (i+1 ) < x i)

fr Streifen A
fr Streifen B

A1
B1

A2
B2
x
4-Streifenstrategie

Abbildung 3-25: Wegestrategien


Fr Lager, bei denen jeweils nur eine Position angefahren wird, ermglicht die Einrichtung einer
Schnelluferzone eine Verbesserung der durchschnittlichen Spielzeit. In der Zone befinden sich
Artikel auf die hufiger zugegriffen wird.

79

Die Richtlinie fr die Bestimmung der Regalabmessungen, nach der die Lnge zur Hhe des Regals im gleichen Verhltnis stehen soll wie die Geschwindigkeiten in diesen Richtungen, ist auch
fr die Auslegung der Schnelluferzone zu bercksichtigen. Unter isochronen Fchern Abbildung
3-26 werden jene Regalfcher (= Positionen) verstanden, die in der gleichen Zeit angefahren werden knnen. Ihre Gleichwertigkeit hinsichtlich Transportzeit ergibt sich aus der zweidimensionalen Bewegung.
y

isochrone Fcher

vy
y = ----.x
vx

Schnelluferbereich

x
Aus

Ein

is
i

Abbildung 3-26: Schnellluferzone


Hierbei kann das Lager nach der ABC-Methode (Schnelldreher Mittel- und Langsamdreher) aufgebaut sein oder es wird kommissioniert unter Beachtung, dass grere und schwerere Einheiten
zuerst und leichtere druckempfindliche Gter zuletzt gesammelt werden mssen.

3.5.7

Informations- und Belegefluss

Grundvoraussetzung fr ein funktionierendes System ist die eindeutige Definition und Bezeichnung der Lagerpltze. Ziel ist eine mglichst weitgehende Reduzierung der Schreibarbeit vor Ort
und minimieren von Listen und Belegen.
Die gngigste Art des Kommissionierauftrages ist die Pickliste, auf der der Kommissionierer
den Lagerplatz
die Artikelnummer und
die Stckzahl
angezeigt bekommt, die er fr den Kundenauftrag zu kommissionieren hat. Eine elegantere Lsung ist die Kommissionierung ber Terminalanzeige, wobei dem Kommissionierer ber Display
angezeigt wird, welche und wieviele Teile von welchem Platz er sammeln muss.
Nachschubauslsung
Eine besondere Problematik stellt die Nachschubauslsung dar, wenn der Greifplatz leer ist. Hier
gibt es zwei Mglichkeiten:
der Artikel ist nicht mehr vorhanden und muss als Rest Vermerkt werden
der Artikel steht noch in der Reservezone und muss als Nachschub geholt werden.

80

In manchen Fllen ist die Reservezone als Reserve-Greifplatz genutzt. In der Regel muss jedoch ein
Nachschub-System in Kraft treten, um die Reserve-Palette vom entsprechenden Lagerplatz, z. B.
mit einem Stapler, in die Kommissionierzone zu bringen. Fr die Information an diesem Stapler
ergeben sich mehrere Arten fr die Nachschubanforderung:
Zuruf zum nchsten Stapler mit Sprechfunk oder direkt durch sog. "Gangpfleger"
Zuruf ber Zentrale
Information ber ein ON LINE Funk- oder Infrarot -Datenkommunikationssystem

3.5.8

Zusammenfassung

Fr ein rationelles Kommissioniersystem sind folgende Kriterien zu beachten:


Hohe Umschlaggeschwindigkeit mindert die Kapitalbindung.
Optimale Raumnutzung mindert die anteiligen Kosten fr die gelagerte Ware.
Schnelle Warenbewegung, optimale Zugnglichkeit und Flexibilitt erhhen den Servicegrad
und mindern die Bewegungskosten durch reduzierte Greifzeit.
Die Faktoren "Umschlaggeschwindigkeit, Raumnutzung und Greifverfahren" werden optimiert
durch die richtige Auswahl des bestgeeigneten Kommissionierfahrzeuges.
Der Grad der Organisation und Datenkommunikation vereinfacht und erleichtert den Ablauf,
vermeidet Fehler, gleicht Schwankungen aus, erhht die Produktivitt der Kommissionierer,
sorgt fr bersicht und Ordnung, spart zeitraubende und administrative Zusatzarbeiten (Reduzierung der Totzeit), kontrolliert durch Soll/Ist-Vergleich den Auftrag sowie die Termine.
Als zweckdienlich hat sich herausgestellt, dass die nach dem Kommissionieren zusammengestellte Einheit gleichzeitig Transport- und Versandeinheit ist. Die Ware sollte, um zustzliche
Kosten zu vermeiden, im vornherein voll ausgezeichnet sein, d. h. ein Etikett enthalten, das lesbar ist, z. B. fr Automatikkassen und sowohl den Preis als auch die Artikel-Nummer enthlt.
Sind alle vorgenannten Punkte gut durchdacht und aufeinander abgestimmt, ergibt sich
zwangslufig eine Optimierung in Bezug auf Zeit, Personal und Fahrzeugeinsatz und damit eine Kostenersparnis die Voraussetzung fr ein rationelles Kommissioniersystem.

81

3.6
3.6.1

Transportsysteme
Logistische Einheiten

Logistische Einheiten entstehen durch Zusammenfassen von Gtern zu in Form und Einheit standardisierten Einheiten mit dem Ziel, den Gterfu zu vereinfachen und die dabei anfallenden Kosten zu senken.
Der grundlegende Gedanke dabei ist, dass sich der Gterfluss vom Lieferanten zum Kunden bei
einem gegebenen Volumen um so reibungsloser gestalten lsst, aus je weniger Bestandteilen er
sich zusammensetzt, da dies weniger Handhabungs-, Mess- und Zhlvorgnge zur Folge hat
(Abbildung 3-27). Bei der Zusammenfassung von Gtern zu bestimmten Einheiten, unterscheidet
man
Fertigungseinheit
Lagereinheit
Transporteinheit
Verpackungseinheit
Bestelleinheit
Kommissioniereinheit

L
O
G
I
S
T
I
S
C
H
E

K
E
T
T
E

Versandeinheit
und fordert im Idealfall die Identitt dieser Einheiten.
Dies wird sich zwar in der Praxis oft nicht konsequent durchhalten lassen, sollte jedoch als Zielvorstellung immer angestrebt werden. Denn die logistische Einheit ist das Bindeglied zwischen
den einzelnen Phasen des Gterflusses, und als solches nicht auf ein Transport bzw. Handhabungsproblem zu reduzieren. So kann beispielsweise die Identitt der logistischen Einheit zur
Voraussetzung fr die Verkettung von Bearbeitungs-, Frder- und Lagervorgngen werden
(Abbildung 3-27).

82

Weg von der Abfllanlage zur LKW-Verladung fr 1000 Stk. 0,7 l Weinflaschen:
1000

1000
1000

1000

1000

1000

17

50

Vor der Palettierung:


Von der Abfllanlage in Handwagen
Von Handwagen in Regale Stapeln
Von Regale in Handwagen
Von Handwagen in Etikettiermaschine
Von Etikettiermaschine zum Packtisch
Von Packtisch in die Kiste
Die Kiste auf Sackkarren laden
Von Sackkarren in den LKW laden

1000 Arbeitsgnge
1000 Arbeitsgnge
1000 Arbeitsgnge
1000 Arbeitsgnge
1000 Arbeitsgnge
1000 Arbeitsgnge
50 Arbeitsgnge
17 Arbeitsgnge
6067 Arbeitsgnge
2

1000

1000

E
Nach der Palettierung:
Von der Abfllanlage zur Etikettiermaschine

1000 Arbeitsgnge

Von Etikettiermaschine in die Boxpalette

1000 Arbeitsgnge

Boxpalette ins Lager Transportieren

2 Arbeitsgnge

Vom Lager in den LKW laden

2 Arbeitsgnge
2004 Arbeitsgnge

Abbildung 3-27: Beispiel zur Reduktion von Arbeitsgngen durch Bildung von logistischen Einheiten

83

Mglichkeiten zur Bildung logistischer Einheiten


Im Prinzip kann jede Verpackung dazu dienen, eine logistische Einheit zu bilden. Im Grenzfall
stellt ein nur mit einer Kunststofffolie umhlltes Packgut, das ein gengend groes Gewicht und
Volumen hat, und dessen Form und Abmessungen den Einsatz mechanischer Mittel bei den Manipulationsvorgngen und das Bilden von Stapeln erlauben, selbst eine logistische Einheit dar. Fr
Sackstapel bietet sich die Bildung logistischer Einheiten durch ein Umschrumpfen mit Kunststofffolie an, wodurch Schrumpfpakete entstehen, die sich genauso gut handhaben lassen wie palettierte Sackstapel. Ferner ist es z.B. bei Baumaterialien mglich, logistische Einheiten dadurch zu bilden, dass sie mit Hilfe von Schnren oder Bndern zu in Form und Abmessungen standardisierten
Einheiten paketiert werden. Eine derartige paketierte Einheit kann man mit Unterstzen (Fen)
versehen, so dass eine Art Palette entsteht. Die in Abbildung 3-28 dargestellten verschiedenen Arten von Paletten, Faltkisten, Kleinbehltern und Grobehltern vermitteln einen Eindruck von der
Vielfalt der Mglichkeiten zur Bildung logistischer Einheiten. Ein wesentlicher Gesichtspunkt bei
der Wahl der logistischen Einheit wird jedoch immer sein, welche Einheit eine weitgehend ununterbrochene Transportkette erlaubt.
logistische
Einheit

Behlter

Faltkisten

Paletten

paketierte
Einheiten

Packgut

Grobehlter

Kleinbehlter

Boxpalette

Flachpalette

Rungenpalette

Abbildung 3-28: Mglichkeiten zur Bildung logistischer Einheiten

3.6.2

Palette und Gitterbox

Nach DIN 15 145 und DIN 55 405 wird die Palette definiert als eine "tragbare Plattform mit oder
ohne Aufbau, die dazu dient, Gter zusammenzufassen, um eine Ladeeinheit zum Befrdern, Lagern und Stapeln mit Flurfrderzeugen oder anderen mechanischen Einrichtungen zu bilden. Sie
ist mit Einrichtungen zum Unterfahren durch die Einfhrungsorgane von Flurfrderfahrzeugen
(Gabelstapler, Gabelhubwagen usw.) versehen. Die wichtigsten genormten Ausfhrungen sind:
Flachpalette nach DIN15146/47
Abmessungen: 800 * 1200 * 144mm
Tragfhigkeit: 1000 kg beim Transport / 4000 kg im Stapel
Eigengewicht: 28-32 kg (Hartholz/Weichholz)

84

Gitterboxpalette nach DIN 15155/56


Abmessungen: 835 * 1200 * 970mm
Tragfhigkeit: 1000 kg beim Transport / 5 Stck im Stapel
Eigengewicht: 85 kg (Baustahlgitter mit Maschenweite von 50*50mm)
Weiters zu erwhnen sind Stahlflachpaletten fr hhere Tragfhigkeit, Papierflachpalette (Einwegpalette od. verlorene Palette) und andere Sonderausfhrungen.
F lac hp ale tte

B e hlte rp ale tte

B oxpa le tte

R ung enp a le tte

Gitte rbo xpa lette

P a lette
m it A ufse tzb g el
Ta nkpa le tte

P alette m it
A ufse tzra hm en

S ilood er
B unke rpa le tte

Abbildung 3-29: Flach- und Behlterpaletten


In der Vielzahl der angebotenen Palettenarten Abbildung 3-29 kommt zum Ausdruck, dass man
sich bei der Wahl der Palette als logistische Einheit sehr stark den spezifischen Erfordernissen bei
der Auslieferung eines Gutes anpassen kann.
Werden von Lieferanten, Kunden und Logistikunternehmen einheitliche Paletten eingesetzt, so
knnen zwischen ihnen die Paletten Zug um Zug, also eine volle Palette gegen eine leere, ausgetauscht werden. Ein solcher Austausch der Palette kann innerhalb eines Palettenpools verwirklicht
werden, dem Lieferanten, Kunden und Logistikunternehmen angehren. Es entsteht dadurch ein
einheitliches Palettensystem, in dem eine Palette als logistische Einheit innerhalb des gesamten
Absatzkanals so lange wie mglich erhalten bleibt. Hierbei gelangt die logistische Einheit durch
Transportvorgnge von einer Stufe im Absatzkanal zur nchsten Stufe.
Im Jahre 1961 wurde ein Europischer Palettenpool EPP gegrndet, dem zur Zeit 15 Eisenbahnverwaltungen angeschlossen sind. Die Europische Tauschpalette oder Pool-Palette (Euro-Palette)
hat die Abmessungen 800 mm x 1.200 mm. Als wesentliche Kennzeichen der Europalette werden
das als Wortbildmarke international geschtzte EUR-Zeichen (EUR in einem ovalen Kreis), das
geschtzte Zeichen einer zulassenden Bahn (gem. Anlage der Norm) und der Herstellungscode
auf dem Mittelklotz genannt (siehe Abbildung 3-30).

85

Abbildung 3-30: Europalette


In der chemischen Industrie und in der Hohlglasindustrie findet auch die Palettenabmessung 1.000
mm x 1.200 mm und in der Getrnkeindustrie die Palettenabmessung 800 mm x 1.000 mm Verwendung. Eine Besonderheit ist auch, dass die Pool Flachpaletten Tarif frei auf Schiene und Strae
befrdert werden.
Die wirtschaftlichen Vorteile des Paletten Pools kommen nur dann voll zum Tragen, wenn im groen Umfang Pool-Paletten in durchlaufenden Transportketten verwendet werden. Das setzt voraus, dass sich auch mglichst viele Verlader daran beteiligen. Jede Sonderbehandlung strt den
Ablauf und verursacht zustzliche Kosten. Daher sind Sonderpaletten und Zusatzgerte nicht austauschbar und unterliegen besonderen Bedingungen bei der Frachtberechnung.

86

3.6.3

Innerbetriebliche Frdermittel

3.6.3.1 bersicht

WA G E N
ur f rd er ze ug e
S T E T I G F R D E R E R Fl
H E B E Z E U G E
B A H N E N

Elektrozge
Winden
Senkrechtaufzge
Schrgaufzge
Hebebhnen
Schienenlaufkatzen
Brckenkrane
Ausleger und Drehkrane
Wagen ohne Hubeinrichtung
Wagen mit Hubeinrichtung

Schlepper
Stapler
Kommissioniergerte
Schleppkettenfrderer
Eisenbahn
Hngebahn
Fallrohre
Rutschen
Rollbahnen
Becherwerke
Kratzerfrderer
Trogkettenfrderer
Schneckenfrderer
Schwingfrderer
Pneumatische Frderer
Bandfrderer
Gliederbandfrderer
Wandertische
Kreisfrderer
Rohrpost

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X

X
X X
X
X X X
X
X X
X
X X
X
X X
X X
X X
X
X X
X X
X
X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X X
X X
X
X X
X
X X
X
X
X
X
X
X X
X
X
X X
X
X X
X
X X
X
X X
X
X
X
X X
X X
X X
X
X
X
X
X
X X

vertikal hinauf

vertikal hinunter

ansteigend

abfallend

Richtung

horizontal

kontinuierlich

unterbrochen

gelegentlich

Hufigkeit

fixer Weg

fixe,transportable Strecke

Weg
nicht festgelegter Weg

im Luftraum

in Arbeitshhe

auf dem Boden

Installation

Unterflur

Punkt

begrenzter Raum

begrenzte Strecke

Benennung

Unbegrenzter Raum

bedientes
Areal

X X
X X
X X
X X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X X
X
X
X X
X
X X
X
X
X X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X X X X
X
X
X
X
X
X X X X X
X X X X X

Abbildung 3-31: bersicht innerbetriebliche Frdermittel


In weiterer Folge werden ausschlielich Flurfrderzeuge und Kommissionierer nher betrachtet.
Hebezeuge, Krane und Stetigfrderer sind nicht Inhalt dieser Vorlesung.

87

3.6.3.2 Flurfrderzeuge
Unter FFZ versteht man alle Arten von Stapler, Schlepper, Wagen mit und ohne Hubeinrichtung
und Kommissionierer.
FFZ knnen je nach Art der Steuerung wie folgt eingeteilt werden:
manuelle Steuerung: Fahrer, Kommissionierer...
manuelle/automatische Steuerung: Fahrer bzw. Kommissionierer wird in speziellen Fahrsituationen entlastet.
automatische Steuerung: FTS (fahrerlose Transportsysteme)
Im den folgender Abbildung 3-32 sind verschiedene Bauarten von Stapler, Schlepper,
Wagen und Kommissionierer dargestellt.

88

Abbildung 3-32: berblick ber die verschiedenen Staplerbauarten

89

3.6.3.2.1 Hubwagen
Handgabelhubwagen
Diese sind fr die Manipulation von palettierten Gtern geeignet.
Vor- und Nachteile:
geringer Kapitaleinsatz
hoher Kraftaufwand erforderlich
berwinden von Verladebrcken zwischen
Rampe und LKW ist beschwerlich

Elektro-Deichselhubwagen
Der Elektro-Deichselhubwagen Abbildung 3-33 besitzt gegenber dem Handgabelhubwagen folgende Vorteile:
lngere Strecken sind problemloser zurckzulegen
Verladebrcken knnen mhelos passiert werden
Erholungspausen entfallen weitgehend

Abbildung 3-33: Elektro-Deichselhubwagen mit klappbarem Fahrerstand

3.6.3.2.2

Stapler

Bei den Staplern kann folgende Unterteilung getroffen werden:


Freitragende Stapler
Schubmaststapler
Hochregelstapler

90

Freitragende Stapler
Hinsichtlich des Antriebsaggregates bei freitragenden Staplern Abbildung 3-34 kann man zwischen Elektro-, Diesel und Treibgasantrieb unterscheiden.
Einsatzkriterien:
Stapler ist Manipulationsgert
Als reines Transportgert wegen hoher Betriebskosten weniger geeignet
Wirtschaftlich optimaler Einsatz fr Manipulation und Transporte bis zu 200 m.
Hohes Eigengewicht fhrt zu starker Deckenbelastung
Staplerfahrer hat schlechte Sicht.

Abbildung 3-34: Freitragender Stapler


Schubmaststapler
Schubmaststapler Abbildung 3-35 werden in Regallagern mit bis zu 6,0 m Hubhhe zur Ein- und
Auslagerung von palettierter Ware verwendet.
Durch den Rckzug des Mastes nach der Lastaufnahme verkrzt sich der Stapler und verkleinert
somit den Wenderadius und den Gangbreitenbedarf. Im Vergleich zu herkmmlichen Gabelstaplern erhlt man da durch einen um bis zu 40% besser gentzten Lagerraum.

Abbildung 3-35: Schubmaststapler

91

Hochregalstapler
Hochregalstapler Abbildung 3-36 besitzen Hubhhen von bis zu 13,0 m und finden bereits mit
Gangbreiten von 1,4 m das aus-langen.
Der geringe Gangbreitenbedarf resultiert aus schwenkbaren und teleskopierenden Gabeln. Weiters
erfolgt die Lenkung im Gang entweder durch Fhrungsschienen (Verschlei!) oder induktiv (kein
Verschlei!).

Abbildung 3-36: Hochregalstapler

92

3.6.3.3 Kommissionierer
Horizontale Kommissionierer
Horizontale Kommissionierer Abbildung 3-37 werden fr die erste und zweite Regalebene eingesetzt, wo vor allem umschlagstarke Ware lagert. Der Kommissionierer kann mitfahren oder neben
hergehen.

Abbildung 3-37: Horizontale Kommissionierer


Vertikale Kommissionierer
Vertikale Kommissionierer Abbildung 3-38 werden bis 14,0 m Greifhhe eingesetzt. Fahren und
lenken vom gehobenen Fahrerstand aus mglich. Lenkung des Kommissionierers im Gang entweder durch Schienen oder induktiv.

Abbildung 3-38: Vertikaler Kommissionierer

93

3.7

Lagerplanung

Obwohl im Sinne eines effizientes Materialflusses bei der Logistikplanung danach gestrebt werden
sollte Lagerungen zu vermeiden oder zu minimieren, sind Lager dennoch in gewissen Bereichen
unvermeidlich (z.B. zur Abdeckung von starken saisonalen Schwankungen, Ausgleich von Bedarfsschwankungen, Abdeckung von Kapazittsspitzen und engpssen,...).
Die Lagerplanung umfasst sowohl Fragen der Bestandshhe und Bestellzyklen als auch der Lagerausstattung, des Layouts und der Bestandsfhrung.

3.7.1

Planungsgrundlagen

Zur Erfllung der zentralen Aufgabe des Lagerns sind eine Reihe von Funktionen mit den dazu
gehrenden Einrichtungen der Materialflusstechnik und Steuerungs- sowie Informationssysteme
erforderlich.
Die Lagereinheit mit ihren Charakteristika hinsichtlich
Abmessung,
Gewicht,
Bodenbeschaffenheit,
Stabilitt,
Stapelfhigkeit
beeinflusst entscheidend die Auswahl der Lagereinrichtungen und ihrer Bedienung.
Fr alle Untersuchungen oder Planungen eines Lagers sind Basisdaten, die eine sinnvolle Modellierung im Hinblick auf Auswahl sinnvoller Organisationsformen und Techniken gestatten. Dazu
sind eine Reihe von Strukturdaten erforderlich, die in Abbildung 3-39 aufgefhrt sind.

94

Anforderung der Lagerplanung


- Lagerkapazitt
- Lagerumschlag

Statische
Komponenten
- Gebude
- Einrichtungen

Dynamische
Komponenten

Organisator.
Komponenten

- Flurfrderzeuge
- Frdertechnik
- Ladehilfsmittel

- Materialfluss
- Datenfluss
- Bestandsfhrung
- Lagerplatzverwaltung

LAGERKOSTEN:
- Abschreibungen
- Zinsen
- Steuern und Versicherung

- Energiekosten
- Instandhaltungskosten
- Personalkosten

Abbildung 3-39: Notwendige Planungsgrundlagen fr die Auslegung von Lagersystemen


Grundstzlich geht es bei der Lagerplanung darum, in Relation zu Lagerkapazitt und Umschlag
die statischen Komponenten (Gebude und Einrichtungen), die dynamischen Komponenten (Flurfrderzeuge und Frdertechnik sowie Ladehilfsmittel, z. B. Paletten, Gitterboxen) und parallel
dazu die organisatorischen Komponenten, (EDV-Konzept, die Lagerplatzdatei und -organisation)
festzulegen und daraus resultierend die Lagerkosten abzuleiten, die sich aus Zinsen, Abschreibungen und nicht zu vergessen, dem wichtigsten Kostenblock "Personal" zusammensetzen.
Voraussetzung fr eine solche Planung ist die Kenntnis der Materialbewegung im Lager nach Art
und Umfang. Hierbei lassen sich folgende Funktionen unterscheiden:
Ein- und Auslagern kompletter Lagereinheiten.
Kommissionieren, d. h. Auflsung von Lagereinheiten und auftragsorientiertes Zusammenstellen von Artikeln zu einer Kommission.
Transportieren der Lagereinheiten zwischen dem Wareneingang bzw. -ausgang und dem
Lager.
Bei der Planung eines Lagers mssen
die Lagerart
die Stapelhhe
die Anzahl der Lagerpltze fr Lagereinheiten
die Lagerordnung unter Bercksichtigung der ABC-Analyse
sowie die Flurfrderzeuge fr das Lager und die Lagervorzone
Im speziellen sind folgende Teilsysteme eines Lagers auszulegen und zu planen:

95

3.7.2

Phasen der Lagerplanung

Das Lagerplanungsprojekt gliedert sich in drei Projektphasen:


Projektphase 1: Konzeptplanung
Projektphase 2: Feinplanung und Ausschreibung
Projektphase 3: Realisierung, Abnahme, Inbetriebnahme
Eine bersicht ber die Planungsschritte dieser Projektphasen wird im Gesamt-Planungsablauf
(Abbildung 3-40) dargestellt.

Phase 1
Konzeptplanung

Phase 2
Detailplanung

Phase 3
Realisierung

Planungsgrundlagen

Vorplanung/
Entwurfsplanung

Auswertung/Vergabe

- Standort und Grundstck


Datenanalyse
- Artikelstruktur
- Bestandsdaten
- Materialflussdaten
- Organisationsstruktur
- Planungsgrundlagen/
Kennzahlen
- Zwischenbericht

System- und
Layoutplanung
- Systemplanung
- Blocklayout
- Variantenvergleich
- Reallayout
- Ablauforganisation

Stufenplan/
Wirtschaftlichkeit
- Stufenplan
- Wirtschaftlichkeit
- Nutzwertanalyse
- Bericht

- Kostenberechnung
Terminplanung
- Genehmigungsplanung
- Ausfhrungsplanung,
Ausschreibung

Objektberwachung
Kosten- und Terminberwachung
Personalschulung

Feinplanung
Organisation
- Ablauforganisation
- Hardwarekonzeption
- Lastenheft
-Ausschreibungsunterlagen

Abnahmen/
Inbetriebnahme
Anlaufuntersttzung
Coaching
Effizienzsteigerung

Einrichtungs-/
Feinplanung
- Dimensionierung
- Leistungsberechnung
- Kosten- und Terminplanung
- Ausschreibungsunterlagen

Abbildung 3-40: Gesamt-Planungsablauf


Der Zusammenhang zwischen statischen und dynamischen Lagerkennzahlen (siehe Abbildung
3-41) bestimmt ganz wesentlich die Hauptdimensionen des Lagers:

96

Statisch
Maximalabmessungen der Artikel
Artikelzahl je LE (Lagereinheit)
Warenvolumen je LE
Gewicht je LE
Gesamtes Warenvolumen
Baukonstruktionsvolumen
Bedienungsvolumen

Dynamisch
Umschlagshufigkeit eines Artikels
Zahl Einheiten je Entnahme
Zahl Artikel je Kommission
Durchschnittsgewicht je Kommission
Maximalgewicht je Kommission
Kommissionen je Zeiteinheit

Abbildung 3-41: Statische und dynamische Lagerkennzahlen


Am Beispiel zweier unterschiedlich stark konzentrierter Hufigkeits-/Volumens-Zusammenhnge
in Abbildung 3-42 ist zunchst zu erkennen, dass durch die Summe der Entnahmehufigkeiten
zunchst die Zahl der Bedienungsgerte und damit der Gnge festgelegt wird. Bei gleichem Gesamtvolumen sind beim rechten Lager entsprechend der hheren Entnahmehufigkeit mehr Gnge erforderlich. Die Grundrisslsung des linken Lagers kommt zudem der dort hheren Artikelkonzentration in einer mglichen "Schnelluferzone" entgegen.

Abbildung 3-42: Zusammenhang zwischen Umschlagshufigkeit und Lagerkonzept

97

Auf der Basis der Soll-Daten werden im Rahmen der Systemplanung geeignete Lagersysteme untersucht und miteinander verglichen. Dabei werden folgende Schritte durchgefhrt:
statische Lagerdimensionierung
dynamische Lagerdimensionierung
Berechnung von Invest und Betriebskosten
Variantenvergleich/Nutzwertanalyse
Die Technik der Lagereinrichtungen selbst ist von der Struktur des Lagergutes abhngig, wobei
die wichtigste Unterscheidung die in Mono- und Polystruktur (Abbildung 3-43) ist.

MONOSTRUKTUR (Wenige Artikel in groen Mengen)


POLYSTRUKTUR (Viele Artikel in kleinen Mengen)
Menge je Artikel
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Artikel - Nr.

Abbildung 3-43: Mgliche Strukturen des Lagergutes


Die Hauptkonsequenz der Unterscheidung in Mono- und Polystruktur ist die Art des mglichen
Zugriffs: Bei groen Mengen des gleichen Artikels ist es nicht notwendig, jede gelagerte Einheit
erreichen zu knnen, sondern es gengt der sequentielle Zugriff, d.h. die Entnahme der Einheiten
in der Reihenfolge der Erreichbarkeit. Einen Sonderfall bilden dabei verderbliche Waren, fr die
gleichzeitig ein "First in - First out" gewhrleistet sein muss. Bei der Lagerung vieler verschiedener
Artikel ist hingegen direkter Zugriff, d.h. die Erreichbarkeit jedes Artikels notwendig. Diese jederzeitige Erreichbarkeit muss durch schlechtere Lagerraumnutzung (Baukonstruktionsvolumen,
Bedienungsvolumen) erkauft werden.

98

3.7.3

Lagerordnung

Allen Polystruktur-Lagern gemeinsam ist die Frage nach der Festlegung der Lagerorte der verschiedenen gelagerten Artikel, d.h. der Lagerordnung. Prinzipiell sind, wie Abbildung 3-44 zeigt,
zwei Mglichkeiten denkbar, von denen die hinsichtlich des Raumbedarfs gnstige "chaotische"
Lagerordnung (bei vielen Artikeln werden die Maximalbestnde nicht gleichzeitig auftreten und
es gengt, mit der Summe der Durchschnittsbestnde zu rechnen) allerdings nur bei entsprechender Organisation (automatisches Palettenregallager mit Lagerplatzverwaltung) realisiert werden
kann.

Lagerordnung

Fest
("systematisch")

Frei
("chaotisch")

Fr jeden Artikel ist eine


feste Zahl von
Lagerpltzen reserviert
(Platzbedarf=Maximalbes
tand)

Jeder Artikel kann an


jedem gerade freiem
Lagerplatz eingelagert
werden (Platzbedarf =
Durchschnittsbestand ~
halber Maximalbestand)

Abbildung 3-44: Feste und freie Lagerordnung


Im Zuge der Einlagerung ist jeder Lagereinheit ein bestimmter Lagerort zuzuweisen. Es sind dabei
2 grundstzlich unterschiedliche Belegungsstrategien zu unterscheiden (Abbildung 3-45):
FESTE LAGERORDNUNG (systematische Lagerordnung)
Fr jeden Artikel ist eine feste Zahl von Lagerpltzen reserviert und kein anderer Artikel darf
auf diesen Pltzen gelagert; werden.
FREIE LAGERORDNUNG (chaotische Lagerordnung)
Jeder Artikel kann an jedem gerade freien Lagerplatz eingelagert werden.

Der Platzbedarf wird


bei der festen Lagerordnung durch den Maximalbestand je Artikel
bei der freien Lagerordnung durch den durchschnittlichen Lagerbestand bestimmt.

99

Lagerbestand
max LB

LB

max FB

Fehlbestand

Platzbedarf bei fester LO =


Platzbedarf bei freier LO =

a
LB = (a-b) / 2

Abbildung 3-45: Platzbedarf bei fester und freier Lagerordnung

100

4 Beschaffungslogistik

4.1

Definition und Begriffsabgrenzung

Definition
Die Beschaffungslogistik stellt die Verbindung zwischen der Distributionslogistik der Lieferanten
und der Produktionslogistik eines Unternehmens dar. Objekte der Beschaffungs-Logistik sind Gter (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Kaufteile und Handelsware), die dem Unternehmen bedarfsgerecht zur Verfgung zu stellen (bereitzustellen) sind.
Aufgrund des marktverbundenen, unternehmensbergreifenden Charakters der Beschaffungslogistik sind Konzepte und Regelungen notwendig, die eine bergreifende Koordination der Gterflsse und eine engere Kopplung zwischen Lieferanten und Abnehmer ermglichen. Solche Regelungen beziehen sich insbesondere auf zeitliche und organisatorische Aspekte der Lieferungen
und enthalten hufig Festlegungen ber den Zeitpunkt des Gefahren- und Kostenbergangs.
Einkauf
Der Begriff Einkauf wird hufig verwendet, wenn man die operativen Ttigkeiten hervorheben
will. Allerdings vollzieht sich eine Differenzierung zwischen der reinen Bestellttigkeit eines
verwaltenden, alten Einkaufs und dem gestaltenden, modernen Einkauf. Letzterer versucht,
zu einer Optimierung des Preis-/Leistungsverhltnisses zu gelangen und das reine Preisdenken zu
berwinden. Um dieses Ziel zu erreichen, sind seine Hauptaktivitten die Beschaffungsmarktforschung, der qualifizierte Angebotsvergleich und die Vergabeverhandlung, whrend die Bestellabwicklung in den Hintergrund tritt.
Beschaffung
Die Beschaffung strebt eine sichere und kostengnstige Versorgung an. Insofern liegt eine enge
Verwandtschaft zum gestaltenden Einkauf vor, wobei jedoch vermehrt der Sicherheitsaspekt bercksichtigt wird. Hierdurch gewinnt die strategische Komponente an Bedeutung. Begriffe wie
Beschaffungspolitik, Beschaffungsweg bzw. -kanal, Beschaffungsmarketing, Beschaffungsprogramm und Anlagenbeschaffung wollen darauf aufmerksam machen, dass nicht nur innerbetriebliche Erfordernisse den Versorgungsprozess bestimmen, sondern auch die jeweilige Marktverfassung, die sich aus der Marktform, der Konjunkturlage und dem Leistungspotenzial des einzelnen
Lieferanten ergibt.

101

Materialwirtschaft
Der Begriff Beschaffung bzw. Beschaffungslogistik stellt in dieser Vorlesung am ehesten eine Verbindung zu den anderen Bereichen Produktionslogistik, Distributions- und Entsorgungslogistik
her und soll als Oberbegriff dienen.

4.2

Elemente der Beschaffung

Bei der Betrachtung der Beschaffung fllt auf, dass es unterschiedliche Ebenen in der Betrachtung
der Beschaffung gibt, die es kaum erlauben die Beschaffung auf eine richtige Weise zu erklren.
Entsprechend der jeweiligen Situation (reiner Wiederholungskauf, Neuausrichtung der Beschaffung, Vereinbarung von Rahmenvertrgen) mssen bestimmte Felder der Beschaffung bersprungen oder besonders beachtet werden.
Den Ausgangspunkt der Beschaffung bildet daher die Analyse der Beschaffungssituation. Aus
den oben dargestellten Alternativen ergeben sich unterschiedliche Dinge, die im Anschluss an die
Situationsanalyse zu tun sind.
Mit dem Wissen ber die aktuelle Situation widmet man sich der Analyse des zu deckenden Bedarfes. Dabei geht es um die Abstimmung der innerhalb des Unternehmens entstehenden Bedarfe.
Es mssen Entscheidungen ber die Beschaffung oder Eigenfertigung getroffen werden. Die Bedarfsmengen und Bedarfszeitpunkte mssen anhand von Produktionsprogrammen, Stcklisten,
Erfahrungswerten oder anderen Parametern bestimmt werden. Gleichermaen sollte an dieser
Stelle eine Analyse der Bestnde (Sicherheitsbestnde, Maximalbestnde, Werkstattbestnde, etc.)
durchgefhrt werden.
Besonders hilfreich ist eine Einteilung der Produkte nach ihre Wichtigkeit fr die Bedarfsdeckung.
Meist werden sehr unterschiedliche Gter fr das Unternehmen beschafft. Auf der einen Seite sehr
wertvolle Gter, die vielleicht eine lange Wiederbeschaffungszeit besitzen und auf der anderen
Seite Normteile oder geringwertige Massenprodukte.
Die Beschaffung hat die Aufgabe, fr die (internen) Bedarfe (externe) Lieferanten zu finden. In der
Beschaffungsmarktanalyse und -auswahl stellt die Beschaffung die fr die Bedarfsdeckung notwendigen Informationen bereit. Hier stellt sich z.B. die Frage nach einem Global Sourcing, das in
der letzten Zeit groe Bedeutung erlangt hat. Nicht zu vergessen ist die Hilfe bei der Suche nach
technischen Alternativen. Die Beschaffung kann Informationen ber bestimmte Werkstoffe
(Kunststoff/Metall) oder Fertigungsprozesse (Guss-, Schwei-, Schmiedeteil) einholen und erste
Kontakte zu Lieferanten herstellen.
Hat man mgliche Mrkte gefunden, kann die Suche nach den Lieferanten aufgenommen werden.
Mgliche Lieferanten werden durch vielfltige Methoden der Lieferantenbefragung und bewertung analysiert und ausgewhlt.
Nachdem man wei, was man braucht und wo man es bekommen kann, wird man mit den mglichen Lieferanten in Verhandlungen treten. Hier bestehen sehr wirkungsvolle Instrumente, um die
eine fr beide Seiten optimale Geschftsbeziehung herzustellen. Abhngig von der Beschaffungssituation handelt es sich ja um eine einmalige Lieferung oder um eine mehrjhrige Versorgung, die
durch ein umfangreiches Vertragswerk geregelt werden muss.

102

An den Abschluss eines Liefervertrages knpft sich die Bestellabwicklung an. Man kann hierbei
auch von Beschaffungsdisposition sprechen. Von besonderem Interesse sind Bestellfreigabe,
Transportplanung, Lieferung, Wareneingang, Qualittsprfung, Einlagerung und Retourenabwicklung.
Bestimmend fr den Beschaffungsprozess ist die Gestaltung der Materialbereitstellung. Ob eine
klassische Vorratsbeschaffung oder eine Produktionssynchrone Beschaffung nach Kanban oder
Just-in-time-Konzepten gewhlt wird, ist eine fr die Beschaffung wichtige Fragestellung. Sie hat
dies mit den anderen Bereichen im Unternehmen zu planen.
Die Abbildung 4-1 gibt einen berblick ber wesentliche Elemente der Beschaffung.
Instrumente
Struktur
Methoden
Situationsanalyse
Bedarfsanalyse (s. PPS: Bedarfsermittlung)

Beschaffungsziele
Merkmale Beschaffungsmrkte
Lieferantenauswahl

Beschaffungsmarktanalyse und -auswahl


Lieferantenanalyse

Preisstrukturanalyse
Wertanalyse
Bestell- und Anlieferprozess

Lieferantenverhandlung
Beschaffungs- und Bestellabwicklung

Gestaltung Material- und Informationsfluss


Beschaffungs- und Bereitstellungskonzepte

Transportplanung
Wareneingang
Global Sourcing
Modular/Single Sourcing
Vorratsbeschaffung
Produktionssynchrone Beschaffung

Abbildung 4-1: Elemente der Beschaffung

4.3

Aufgaben der Beschaffung

Die hohe und flexible Reaktionsfhigkeit auf die Bedarfe der Kunden hngt in starkem Mae von
der Versorgung mit Zulieferprodukten externer Lieferanten ab. Hierfr sind Beschaffungsaufgaben wahrzunehmen. Die Gesamtaufgabe der Beschaffung wird in der Regel zerlegt in:
die marktorientierten und vertragsabschlieenden Aufgaben (Einkauf) sowie
die administrativen und physischen Aufgaben des Material- und Warenflusses.

103

Im Einkauf (der Begriff Beschaffung kann synonym verwendet werden) erfolgt nach einer eingehenden Beschaffungsmarktforschung die Auswahl von Lieferanten fr die bentigten Einsatzmaterialien. Der zweite wesentliche Aufgabenbereich des Einkaufs umfasst die Verhandlungen mit
Lieferanten, Vertragsgestaltung und den Vertragsabschluss. Dem Einkauf obliegt es, durch permanente Preis- und Wertanalysen (gemeinsam mit anderen Funktionsbereichen des Unternehmens) eine Senkung der Einkaufskosten herbeizufhren. Neben den mehr gestaltenden Aufgaben
sind dem Einkauf vielfach strker verwaltende Aufgaben zugeordnet, zu denen die Abwicklung
von Bestellungen, die Erteilung von Abrufen aus Rahmenvertrgen und die Durchfhrung von
Routineanfragen gehren. Wegen der Heterogenitt gestaltender und verwaltender Aufgaben,
aber auch um eine kreative Marktorientierung sicherzustellen, empfiehlt es sich, diese Gliederung
auch in der Aufbauorganisation zum Ausdruck zu bringen. Die verwaltenden Funktionen bilden
dann entweder eine eigene Einheit im Rahmen des Einkaufs oder werden der Beschaffungslogistik
zugeordnet. Die Aufgabenverteilung hngt im konkreten Fall von der Gre des Unternehmens,
der Unternehmensstruktur, der Bedeutung der Beschaffung fr das jeweilige Unternehmen und
anderen Faktoren ab.
Abbildung 4-2 gibt einen berblick ber die wesentlichsten Aufgaben der Beschaffung.

Beschaffung

Einkauf

Materialwirtschaft

Strategische Beschaffungsplanung
Bestandsreservierung
Beschaffungsmarktforschung
Einlagerung
Bedarfsermittlung
Lieferantenbewertung und -auswahl
Retourenmanagement
Bestellfreigabe
Warenannahme und
Beschaffungsrechnung
Bedarfsauslsung Wareneingangsprfung
Bestellberwachung
Lagerdisposition
Beschaffungsanbahnung und -abschluss
Innerbetrieblicher Transport
Preis- und Wertanalyse
Abbildung 4-2: Aufgaben der Beschaffung

104

4.4 Lieferantenmanagement
Lieferantenmanagement hat die Aufgabe, die richtigen Partner (in einem Netzwerk) fr ein Unternehmen auszuwhlen, die Lieferanten in ihrer Leistungsfhigkeit zu bewerten und durch eine
Entwicklung deren Leistungsfhigkeit zu steigern.

Abbildung 4-3: Lieferantenmanagement


Die fr das Lieferantenmanagement, insbesondere der Gestaltungs- und Analysephase, eingesetzte Arbeitszeit muss in einer angemessenen Kosten-Nutzen-Relation zur relativen Bedeutung der
Beschaffungsentscheidung stehen.
Nutzen des Lieferantenmanagements:
Die Versorgungsqualitt wird nachhaltig und signifikant erhht.
Durch eine bergreifende Planung werden Prozess- und Ausfallkosten gesenkt.
Die Kunden- Lieferanten- Beziehung wird verstrkt.
Transaktionskosten werden gesenkt.
Auftretende Probleme knnen schnell behoben werden.
Standards knnen ber die Lieferkette effizient eingefhrt werden.
Insgesamt wird durch Lieferantenmanagement die Wettbewerbsfhigkeit des Unternehmens gesteigert.

4.4.1

Lieferantenauswahl (Gestaltung)

Die Lieferantenauswahl hat die Aufgabe, die geeigneten Lieferanten fr das Netzwerk zu identifizieren und auszuwhlen bzw. wieder auszuwhlen (Re-Selektion) oder aus dem Netzwerk auszuschlieen (De-Selektion). Vor der eigentlichen Aufgabe der Lieferantenauswahl ist die Festlegung
der Beschaffungsstrategie (teilebasiert) durchzufhren. Das Recherchieren auf dem Beschaffungsmarkt dauert solange, bis entweder keine weitere Beschaffungsquelle mehr ausfindig gemacht
werden kann, eine weitere Suche keinen zustzlichen Nutzen verspricht oder keine Zeit mehr fr
weitere Suchaktionen vorhanden ist.
105

Der Erfolg der Beschaffung hngt entscheidend von der Informationsbasis ab, die dem Einkufer
zur Verfgung steht. Von besonderer Wichtigkeit sind Kenntnisse ber den Lieferanten, Marktkenntnisse ber das Umfeld des Lieferanten und Kenntnisse ber die Verhandlungsfhrung des
Lieferanten. Insgesamt stellt sich die Informationsbasis fr die Auswahl der Lieferanten als ein
Konglomerat aus eigenen Erfahrungswerten der Entscheider, zustzlichen Informationen der Einkufer und extern aufbereiteten Informationen dar.
Um geeignete Lieferanten fr kooperative Zusammenarbeiten zu finden, werden i.d.R. mehrstufige Verfahren eingesetzt. Diese Verfahren zeichnen sich dadurch aus, dass angefangen von einer
sehr groen Anzahl potenzieller Kandidaten pro Stufe eine Eingrenzung erfolgt. Die Bewertung
der Lieferanten pro Stufe erfolgt hierbei, angefangen von einer sehr einfachen Analyse mit Datenanalysen leicht zugnglicher Informationen oder Fragebgen, bis hin zu umfassenden Lieferantenaudits mit mehrstndigen Vorortbesuchen.
Fr die Lieferantenauswahl knnen unterschiedliche Methoden wie Preisentscheidungsanalysen,
Checklisten oder Punktebewertungsverfahren Anwendung finden, wobei der Komplexittsgrad
pro Bewertungsstufe steigt.

Quantitative Verfahren

Qualitative Verfahren

Bilanzanalyse

Nutzwertanalyse

Preis-Entscheidungsanalyse

Modell von Kepner/Tregoe

Kosten-Entscheidungsanalyse

Modell von Holtgrewe

Optimierungsverfahren

Profilanalyse

Kennzahlenverfahren

Checklistenverfahren

Gesamtwertzahlverfahren

Lieferantentypologien

Zuverlssigkeitskennzahlen

Matrix-Approach
Portfolio-Analyse
Dreidimensionale Lieferantenauswahl
Punktebewertungsverfahren
Merkmalgesttzte Lieferantenbewertung

Abbildung 4-4: Methoden der Lieferantenbewertung


Typische Kriterien fr Lieferantenbewertungen sind Elemente wie
Logistik (Termintreue, Lieferzeit, Lieferflexibilitt, etc.)
Qualitt (Produktqualitt, Qualittssicherung)
Preis (Produktkosten, Zahlungs- und Lieferbedingungen, etc.)
und Risikofaktoren (Bonitt, Ruf, etc.).

106

Studien zeigen, dass der Preis das wichtigste Kriterium fr die Auswahl der Lieferanten ist. Das
Kriterium regionale Nhe spielt eher eine untergeordnete Rolle, d.h. der Gesamtpreis bestehend
aus Logistikkosten und Teilepreis ist ausschlaggebend (Kriterien wie Qualitt mssen selbstverstndlich stimmen). Ein weiterer interessanter Aspekt ist die Marktmacht (Arms length) bei den
Verhandlungen. Gerade in der Automobilindustrie versuchen OEMs aber auch groe Zulieferer
durch eine Ausnutzung ihrer Marktmacht die Preise und Konditionen der Lieferanten zu ihren
Gunsten zu entscheiden.

4.4.2

Lieferantenbewertung (Analyse)

Die Lieferantenbewertung bzw. -evaluierung des Netzwerks, also der Lieferanten des Herstellers,
hat das Ziel, den Leistungsbetrag dieser fr das Netzwerk zu bewerten. Es soll die Objektivierung
und Optimierung der Lieferantenauswahl, sowie die Steuerung, Entwicklung und Pflege der Lieferantenbeziehungen zur Minimierung von Strungen und der Sicherstellung der Versorgung erreicht werden.
Konkret werden Bewertungen der erbrachten Leistung (IST) im Bezug zu der vereinbarten Leistung (Soll) durchgefhrt. Die Bewertung wird meist mit transparenten und formalen Methoden
hnlich der Lieferantenauswahl erreicht und kann permanent, in regelmigen Abstnden oder
aufgrund unterschiedlichster Ereignisse erfolgen. Die Ergebnisse der Bewertung dienen dem fokalen Unternehmen als Entscheidungsgrundlage fr weitere Manahmen fr die Zusammenarbeit,
um die eigene Zielerreichung sicherzustellen. Manahmen sind beispielsweise Lieferantenwechsel
oder auch die Frderung des Lieferanten in Form einer Lieferantenentwicklung.

Logistik
Standort
Auftragsabw icklung
EDI-Anbindung
Bestnde
Fertigungsplanung und steuerung
Bestnde
M aterialfluss intern
Einkauf & Beschaffung

Qualitt
Systemaudit
Zertifizierung
Qualittspreise
Prozessqualitt
Qualittsbew usstsein
Umw eltbew usstsein
Prozess- und Qualittsdokumentation

Technik
Entw icklungskompetenz
Projektmanagement
Labor / Erprobung
Fertigungskompetenz
Planungskompetenz
Kommunikationsverhalten

Kosten & Preise


Kostenstruktur
Controlling
Rationalisierungsaktivitten
Preisbildung
Preistransparenz
Kooperation

Abbildung 4-5: Mgliche Bewertungskriterien

107

In Abbildung 4-6 ist der Nutzen von Lieferantenbewertung fr die einzelnen Partner ersichtlich.
Abnehmer

Lieferant

Verringerung der Lagerhaltung

Kostenersparnis durch Fehlerverhtung

Straffung der Wareneingangs-Prfung

Ausweitung des Auftragsvolumens (beim


Leistungsfhigsten)

Reduzierung der Lieferanten Reduzierung des logistischen Aufwandes

Lngerfristige Vertrge
o Sicherung der Absatzes

Risikonominierung

o Bessere Planung und dadurch Kostensenkung (z.B. Personal)


Ansporn zu mehr Leistung
Abbildung 4-6: Nutzen der einzelnen Parteien
Probleme der Lieferantenbewertung sind:
Flle von Einzelkriterien

Evaluation der "wichtigen" Kriterien

viele Ausprgungen zu vage

Unklarheit bezglich Erfllungsgrad der Kriterien

Kriterien oftmals nicht quantitativ

subjektive Einflsse

Aggregation problematisch
Schwchen vieler Verfahren
Lieferantenauswahl traditionalistisch geprgt

4.4.3

Lieferantenentwicklung

Aktive Manahmen zur Effizienzerhhung der Lieferanten sowohl im kurzfristigen, als auch im
langfristigen Wirkungsbereich werden unter dem Begriff der Lieferantenentwicklung zusammengefasst. Manahmen sind Beratungen, Know-how Transfer oder auch finanzielle Untersttzungen.
Neben Frderungen bereits bestehenden Lieferantenbeziehungen, knnen auch Manahmen bei
potenziellen oder neuen Lieferanten durchgefhrt werden.
Die Lieferantenbefhigung im Voraus wird auch prventive Lieferantenentwicklung genannt
und soll zur Entwicklung der Best-in-Class fhren.
Manahmen der prventiven Lieferantenbefhigung sind:
Schulung der Lieferanten (z.B. themenspezifische Lieferantentage), Workshops
Informationsbermittlung relevanter Logistikanforderungen an die Lieferanten
Einbindung der Lieferanten in den logistischen Planungsprozess
Definition der Regelkommunikation zu bestimmten Anlssen (Art der Information, Ansprechpartner)
Spielregeln fr die Serienablufe (zul. Schwankungsbreiten bezglich Abrufmenge, Varianz u. Zeitpunkt, ppm-Zahl, Mindestbestnde)

108

Festlegung, Abstimmung und Kommunikation der Notfallkonzepte


Transparenz ber kritische Punkte des Lieferanten-Produktionssystems
Transparenz ber Bestnde in der Lieferkette fr OEM und Lieferant (besonders bei kritische Umfngen)
Korrektive Lieferantenentwicklung wird durch Eskalationsmechanismen angestoen, sobald ein
greres Problem vorliegt.
Abbildung 4-7 zeigt die Vorgehensweise der korrektiven Lieferantenentwicklung.

Abbildung 4-7: Korrektive Lieferantenbewertung

4.4.4

Lieferantengesprche/-audit

Lieferantengesprche
Einmal jhrlich sollte die durchgefhrte Lieferantenbewertung mit den jeweiligen Lieferanten
durchgesprochen werden. In diesem Zusammenhang ist der Aufbau des Systems ebenso wie die
Bewertung der einzelnen Unterkriterien zu erlutern, auch wenn aufgrund der gegebenen Sachlage nicht zu erwarten ist, dass die Ergebnisse beifllig aufgenommen werden. Unter Umstnden hat
der Lieferant eine andere Sichtweise. Erkannte Fehleinschtzungen sind zu korrigieren. Problembewusstsein ist auf beiden Seiten erforderlich!
Es ist zweckmig, in die Auswertungsgesprche mit Lieferanten die Mitarbeiter z.B. aus dem
operativen Einkauf und dem Qualittsmanagement einzubinden, die fr die Wahrheit der Daten
verantwortlich sind.
Im Rahmen des Gesprchs ist mit dem Lieferanten nicht nur Vergangenheitsbewltigung zu
betreiben. Wichtiger noch ist es, die Zukunft zu diskutieren. Dies gilt insbesondere, wenn eine
Sperre ins Haus steht. Dann sind - eventuell mit Untersttzung des Abnehmers (Lieferantenentwicklung) - Verbesserungsmanahmen in Angriff zu nehmen.
Datenpflege ist ein Muss
Die Lieferantenbewertung steht und fllt mit der Datenpflege. Die Erfahrung lehrt, dass diese immer genauso gut ist, wie sie hinterfragt wird. Werden in den Lieferantengesprchen Fehler erkannt, mssen diese umgehend korrigiert und fr die Zukunft vermieden werden.
109

4.5
4.5.1

Bestellabwicklung
Bestell- und Anlieferprozess

Die zuvor beschriebenen Schritte beziehen sich im Wesentlichen auf strategische Aspekte der Beschaffung. Jedes Unternehmen muss ein sehr unterschiedliches Spektrum an Gtern beschaffen
(A-, B- C-Teile). Eine derart grndliche Analyse des Beschaffungsmarktes wird nicht in jedem Fall
vorgenommen.
An dieser Stelle soll mehr auf die eigentliche Bestellung und die einzelnen Schritte der Bestellabwicklung eingegangen werden. In Abbildung 4-8 ist der Geschftsprozess einer Beschaffung als
Referenzprozess abgebildet. Der Referenzprozess beschreibt einen beispielhaften Ablauf in einem
Unternehmen, der als allgemein anerkannt gelten kann und in dieser Weise angewendet werden
knnte. Sie knnen als Orientierungshilfe dienen. Reale Prozesse weichen von diesen Referenzprozessen ab.
ja

Einkauf

Bedarfsmeldung

nein LiefeLieferant
rantenbek.
auswahl
?

Angebotsauswertung

Angebotsanforderung

Lieferant

Lieferantenangebot

Ausarb.
eines
Angebots

Ausls.
einer
Bestellung

Verbuchung
der WE

Rechtliche
Klrung

Bestellung

Auftragsbesttig.
LF

Bestellbearbeitung

Auftragsbesttig.
EK

Auftragsdatenblatt

Auftragsannahme

Lieferschein

Wareneingang

Annahme
WEPrfung

Freigabebesttig.

Ware
ok
ja
?
nein

Einlagerungsfreigabe

Rechnungskostenstelle
Fehlermeldung

Lager

Zugangsbuchung

Ware
zurcksenden

Einlagerung

Abbildung 4-8: Bestellabwicklung - Bestell- und Anlieferprozess


In Abbildung 4-8 sind in der Vertikalen die an dem Bestellprozess beteiligten internen und externen Abteilungen aufgefhrt. Einkauf/Beschaffung, Rechnungskostenstelle, Lager und Wareneingang sind unternehmensinterne Organisationseinheiten.

110

4.5.2

Ablauf im Wareneingang

Gestaltungsaspekte
Beschaffenheit der Waren
Ruml. Anordnung des WE

Wareneingang

Bauliche Gestaltung

Technische Ausstattung

Organisation

Warenzustand
Form, Gre, Abmessung
Gewichtseinflsse
Empfindlichkeit
Umfang der Sendungen
Zeitliche Verteilung der Sendungen
Warenbehandlung
Kontrolle der Waren
Auspacken
Flchenbedarf
Gebude
Gestaltung der Ladezone
Installationen
Sicherheitseinrichtungen
Einrichtungen fr Bereitstellung und Lagerung
Frderzeuge und -systeme
Prf- und Messgerte
Abfallbeseitigung
Einordnung in die Aufbauorganisation
Aufgabenabgrenzung
Einordnen in die Ablauforganisation
Informations- und Kommunikationsregeln
Verweilzeit der Ware im WE

Abbildung 4-9: Bestellabwicklung - Gestaltungsaspekte im Wareneingang


Um im Wareneingangsbereich kurze Durchlaufzeiten fr Material und kurze Informationswege
sowie niedrige Gesamtkosten sicherzustellen, sind eine Vielzahl von Gestaltungsmerkmalen zu
bercksichtigen (Abbildung 4-9).
Die erforderlichen Umschlag- und Transporteinrichtungen werden insbesondere durch Zustand,
Form und Gewicht der eingehenden Materialien beeinflusst. Die zeitliche Verteilung der Sendungen bestimmt die bentigte Personal- und Transportkapazitt. Gre und Gestaltung der Gebude, Lagerflchen, Abwicklungsflchen und Brorume werden vom Aufgabenumfang und der Art
der Materialien beeinflusst. Der Flchenbedarf ergibt sich primr aus der Anzahl der ankommenden Fahrzeuge, der Standzeit der Waren und Transportmittel.
Die Aufgabengebiete im Wareneingang
Warenannahme
Mengen- und
Qualittskontrolle
mssen nicht zwingend zusammengefasst sein. Eine Kombination der Teilgebiete Materialannahme und quantitative Erfassung scheint, da weder hohe Spezialkenntnisse noch spezifische Prfverfahren erforderlich sind, sinnvoll, um die Transportstrecke innerhalb des Werkes nicht zu verlngern und den Materialfluss infolge starker rumlicher Untergliederung nicht zustzlich zu unterbrechen. Deswegen wird auch meist die Qualittskontrolle rumlich zugeordnet. Die Erfllung
der Wareneingangsfunktionen erfolgt in den Unternehmen bislang weitgehend zentral. Hierfr
sind folgende Grnde verantwortlich:
Anlieferungen erfolgen i.d.R. per Lkw oder per Bahn. Hierfr sind entsprechende innerbetriebliche Transportwege, Anlieferungsstellen und Fahrzeuge (z.B. Gabelstapler) erforder111

lich, die aus Platz- und Auslastungserwgungen heraus nicht mehrfach (z.B. fr mehrere
Anlieferungsorte) vorgehalten werden knnen.
Die Qualittskontrolle der Materialien erfordert hufig Spezialkenntnisse der Aufgabentrger und aufwndige Messeinrichtungen, wenn beispielsweise Laborprfungen vorgenommen werden mssen. Auch hier sprechen Auslastungsgesichtspunkte in den Betrieben tendenziell fr eine Zentralisierung.
Die Kontrollfunktion von Materialannahme und -prfung wird durch, die organisatorische
Verselbstndigung strker hervorgehoben.
Neue Bestrebungen hin zu einer produktionssynchronen Beschaffung verkrzen die Anlieferungszeiten. Die Bereitstellungskonzepte wie JIT (Just in Time) oder Kanban sprechen dann fr die
dezentrale Eingliederung des Wareneingangs in die Fertigung. Der direkte Zugriff am Einsatzort
auf Material reduziert interne Transportzeiten und verbessert die Verfgbarkeit der Beschaffungsgter. Voraussetzung hierfr ist ein enger Kontakt zum Einkauf, um Reklamationen bei quantitativen und/oder qualitativen Abweichungen von Lieferungen sowie die Kontrolle der Liefertermine
zu sichern. Dies bedingt, dass die Zulieferunternehmen vereinbarte Mengen und Termine tagesund stckzahlgenau einhalten und festgelegte Qualittsstandards erfllen. Die Mengenkontrolle
lsst sich auf Sichtprfung reduzieren, wenn standardisierte Warentrger mit jeweils gleichem
Inhalt eingesetzt werden. Das Auspacken, Zhlen und Wiedereinpacken kann dann entfallen. Zusammenfassend sind fr die Direktbelieferung in die Fertigung ber dezentrale Wareneingnge
alle Teile geeignet,
bei denen keine Wareneingangskontrolle durchgefhrt werden muss oder
bei denen der Prfaufwand so gering ist, dass die Wareneingangskontrolle problemlos von
den Mitarbeitern der Fertigung durchgefhrt werden kann oder
bei denen nur Stichproben geprft werden mssen, die bei Anlieferung des Materials gezogen und zur Beurteilung an eine zentrale Instanz geschickt werden und
von denen die Fertigung so viele bentigt, dass die Kostensenkungspotenziale durch Direktbelieferung nicht durch Erhhung der Transportkosten und Lagerbestandserhhungen
kompensiert werden.

4.6
4.6.1

Sourcing-Konzepte
Global Sourcing

Fr eine internationale Beschaffung ist charakteristisch, dass Liefer- und Empfangspunkte der Beschaffungsobjekte in verschiedenen Lndern liegen. Bei bewusstem Ausbau zu einer funktionsbergreifenden strategischen Ausrichtung der Beschaffungsaktivitten spricht man heute hufig
auch von Global Sourcing. Der Unterschied zur nationalen Beschaffung liegt in der Bercksichtigung der Besonderheiten internationaler Transaktionen.

112

Global Sourcing
Vorteile/Chancen

Nachteile/Risiken

Teilw. hhere Versorgungssicherheit,


Abbau der Abhngigkeit von einem
Beschaffungsmarkt
Verhinderung von Monopol- oder
Oligopolstellungen
Nutzung des internationalen Know-hows

Imageverlust
Gefahr eines ungewollten Knowhows-Transfers
Kommunikationsprobleme
Hhere Transportrisiken

Erlangung von Marktkenntnissen und


Erhhung der Exportchancen
Vorbeugung vor protektionistischen
Manahmen

Voraussetzungen
Durchfhrung von
Beschaffungsmarktstudien
berprfung der
Qualittsstandards
Lieferantenbewertung
Logistische Versorgungsstrategie
Schutzvereinbarungen
Sprachschulung

Abbildung 4-10: Global Sourcing


Abbildung 4-10 stellt einen berblick ber die Vorteile/Chancen, Nachteile/Risiken und Voraussetzungen von Global Sourcing dar.
Die internationale Beschaffung ist schon immer fr die Versorgung der Industrie erforderlich gewesen, um einen Rohstoffmangel im eigenen Land auszugleichen. In der jngeren Vergangenheit
sind Unternehmen infolge der zunehmenden weltweiten Konkurrenz, der steigenden technischen
Ansprche an die Produkte sowie des wachsenden Kostendrucks, aber auch zur langfristigen Sicherung der eigenen Wettbewerbsfhigkeit gezwungen, neue Beschaffungsmrkte zu erforschen
und die sich dort bietenden technischen und preislichen Mglichkeiten auszunutzen. Die vielfach
gestiegene Leistungsfhigkeit der auslndischen Hersteller bei vergleichsweise geringeren Kosten
begnstigt dabei die Entscheidung fr einen Import; zudem ist durch Wirtschaftsgemeinschaften
in Europa, Asien und Amerika und die Entwicklungen in Osteuropa die Erweiterung der Beschaffungsmrkte erleichtert worden.
Ein wesentliches Argument fr eine internationale Beschaffung stellt hufig die Reduzierung der
Einkaufskosten dar. Die Preisunterschiede knnen u. a. auf ein geringeres Lohnniveau, Sozialkostenunterschiede und Steuervorteile im Ausland zurckzufhren sein. Bei Preisvergleichen ist jedoch darauf zu achten, dass auch Lagerkosten sowie Kosten fr die erforderlichen Marktstudien,
die Geschftsabwicklung, Prfverfahren etc. zu bercksichtigen sind. Darber hinaus bestehen
weitere Vorteile:
Teilw. hhere Versorgungssicherheit und Abbau der Abhngigkeit von einem Beschaffungsmarkt
Verhinderung von Monopolstellungen der Anbieter auf dem nationalen Markt
Nutzung des internationalen Know-hows,
Erlangung von Marktkenntnissen und Erhhung der Exportchancen auf Mrkten, in denen
das Unternehmen bislang noch nicht prsent ist,
Sicherung der Absatzmrkte und Vorbeugung vor protektionistischen Manahmen durch
Kompensationsgeschfte (Over the counter Trade),
Ausgleich des Whrungsrisikos bei exportabhngigen Unternehmen
113

Die internationale Beschaffung kann aber auch mit einigen Nachteilen verbunden sein:
Imageverlust durch einen Bezug im Ausland,
Gefahr eines ungewollten Know-how-Transfers,
Kommunikationsprobleme mit den Anbietern
hhere Transportrisiken und -zeiten,
Versorgungsrisiken, die aus der mglicherweise fehlenden wirtschaftlichen und politischen
Stabilitt in den Bezugslndern resultieren,
Qualittsprobleme,
hherer Aufwand bei der Abwicklung der Beschaffungsttigkeiten
Voraussetzungen einer internationalen Beschaffung sind daher eine hohe Qualifikation der Mitarbeiter in der Beschaffung sowie effiziente Organisationsstrukturen.
Weitere Schritte sind:
Durchfhrung von Beschaffungsmarktstudien, z.B. mit Hilfe eigener Auslandsniederlassungen
Anfrageaktionen bei potenziellen Lieferanten, wobei man in der Regel mit einfachen Teilen
und nicht mit den Teilen hchster Komplexitt startet
berprfung der Qualittsstandards, Freigabe
Lieferantenbewertung
Entwicklung der logistischen Versorgungsstrategie und des Anlieferkonzeptes
Schutzvereinbarungen bzgl. eventuell zur Verfgung gestellten Know-hows
Sprachschulung
Technische Unterlagen in der Landessprache
Als Formen des Global Sourcing haben sich herausgebildet:
Beschaffung von Einsatzgtern im Inland, die im Ausland gefertigte Komponenten enthalten
(quasi nationale Beschaffung).
Beschaffung im Ausland ber Beschaffungsmittler, die Qualitt, Preis und Lieferzuverlssigkeit garantieren (indirekte internationale Beschaffung)
Direkte Beschaffung bei auslndischen Lieferanten durch kurz- bzw. langfristige Kaufvertrge (direkte internationale Beschaffung)
Errichtung von eigenen Beschaffungsinstitutionen im Ausland (multinationale Beschaffung)
Koordination der Beschaffungseinheiten in- und auslndischer Einheiten und Tochtergesellschaften. Material und Komponenten werden weltweit beschafft (weltweit koordinierte Beschaffung).

114

4.6.2

Single-/ Multiple Sourcing

Single Sourcing

Multiple Sourcing

Single Sourcing

Vorteile

Vereinfachte Koordination
durch kleineren Lieferantenkreis
vebesserte Kommunikation
durch engere Zusammenarbeit
verbesserte Qualitt durch
gemeinsame Qualittssicherungssysteme
Preis- und Konditionenvorteile durch grere
Beschaffungsmengen
Ausnutzen von Erfahrungseffekten beim Lieferanten
geringere Probleme im
Know-how-Schutz

Cross Sourcing

Dual Sourcing

Vorteile
1

Mglichkeit der Abfederung


von Produktionsstrungen
und -unterbrechungen beim
Lieferanten
grere Flexibilitt bei
Bedarfsschwankungen
Vermeidung von
Abhngigkeiten
niedrigere Preise durch
Wettbewerb unter den
Lieferanten

Beschaffungsobjekt

Lieferant

Abbildung 4-11: Single-/Multiple Sourcing


Abbildung 4-11 zeigt die Unterschiede zwischen Single- und Multiple Sourcing.
Die Breite der genutzten internationalen Lieferantenbasis wird wesentlich dadurch beeinflusst, wie
viele Lieferanten je Beschaffungsobjekt ein Unternehmen fr sinnvoll erachtet. Fr eine Beschrnkung auf nur einen Lieferanten je Beschaffungsobjekt (Single Sourcing) spricht vor allem die
Minimierung der Komplexitt in der Koordination der Transaktionsbeziehungen. Multiple Sourcing hingegen bietet neben weiteren Vorteilen insbesondere die Mglichkeit der Risikostreuung
und der Vermeidung von Abhngigkeiten. Whrend Single Sourcing in der Regel auf langfristigen
Lieferantenbeziehungen basiert, lsst Multiple Sourcing auch kurzfristige Bindungen zu.
Sowohl Single Sourcing als auch Multiple Sourcing weisen allerdings auch Nachteile auf, die sich
spiegelbildlich aus den Vorteilen der jeweils anderen Option ergeben. Aus diesem Grund werden
in der Literatur Lsungsanstze aufgezeigt, die sich zwischen den beiden Extremen bewegen:
Das Konzept des Dual Sourcing sieht zwei verschiedene Bezugsquellen pro Beschaffungsobjekt als optimal an. Auf diese Weise wird der Koordinationsaufwand noch in Grenzen gehalten, dennoch erfolgt gleichzeitig eine gewisse Abfederung von Risiken.
Aus dem Dual Sourcing leitet sich das Cross Sourcing ab, bei dem ebenfalls zwei Lieferanten
je Beschaffungsobjekt favorisiert werden. Die Lieferantenbasis wird hier allerdings gegenber dem Dual Sourcing reduziert, indem der Abnehmer von einem Lieferanten mehrere
verschiedene Leistungen bezieht. Jede einzelne dieser Leistungen wird zustzlich noch von
einem anderen Beschaffungspartner bezogen, der selbst wiederum als Bezugsquelle fr weitere Produkte fungiert. Diese Methode ermglicht eine hnlich schmale Lieferantenbasis wie
das Single Sourcing, macht sich jedoch zugleich die risikostreuende Wirkung des Dual Sourcing zunutze.

115

Allgemein ist herauszustellen, dass es kein Patentrezept fr die optimale Anzahl von Beschaffungsquellen gibt. Vielmehr kann die Entscheidung in Abhngigkeit von den Eigenschaften des
jeweiligen Beschaffungsobjektes gnzlich unterschiedlich ausfallen. Beispielsweise ist eine SingleSourcing-Beziehung umso sinnvoller, je spezifischer die Leistung ist. Bei Standardprodukten hingegen kann man bewusst die Vorteile des Multiple Sourcing ausnutzen, sofern die Beschaffungsmenge gro genug ist, um ein Ordersplitting wirtschaftlich durchzufhren.

4.6.3

Modular-Sourcing

Modular Sourcing

Traditionell
Produkt

Lieferant
a, b, c,

Abnehmer

Produkt

Sublieferanten Modullieferant
a, b, c,

Abnehmer

a b
c

a b
a b

c
a b
c

Fertigung

Lager

a b
c

b
c
d
e

d e

Fertigung

a b

Abbildung 4-12: Modular-/System Sourcing


Abbildung 4-12 gibt einen berblick ber Modular-/System Sourcing.
Da sich die Modularisierung bei komplexen Produkten und die Rckfhrung der Fertigungstiefe
zunehmend durchsetzt, reagiert die Beschaffung auf diese Entwicklung mit dem Modular- bzw.
System-Sourcing-Konzept. Mit der Beschaffung einbaufertiger Baugruppen oder Systeme werden
die Aufwnde bei der Beschaffung und Montage durch eine geringe Anzahl an Teilen und Lieferanten reduziert.
Module und Systeme sind als Funktionsgruppen mit komplexer Struktur definiert, deren Beschaffung von externen Lieferanten als Modular- und System-Sourcing definiert ist. Der Unterschied
zwischen einem Modullieferanten und einem Systemlieferanten liegt in der bernahme der Entwicklungsarbeiten. Whrend ein Modullieferant berwiegend die Komponenten produziert und
anliefert, bernehmen Systemlieferanten auch die Forschungs- und Entwicklungsarbeiten und
bauen daher umfangreiche Kompetenzen ber das Produkt auf. Dieses sind dann besonders leistungsfhige Lieferanten.

116

Bei der Beschaffung von Modulen bzw. Systemen stellen die Zulieferer montage- und damit lohnintensive Baugruppen her, die bisher meist vom Abnehmer selbst zusammengefgt wurden. Unterteilt man die traditionellen Zulieferketten in folgende Typen von Lieferanten
Rohmaterial- und Einsatzstofflieferant
Teilelieferant
Lieferant fr Komponenten und Aggregate
Modul- oder Systemlieferant,
so wurde der Abnehmer in der Vergangenheit durch (fast) alle Typen von Lieferanten versorgt.
Hierdurch entstand bei ihm hoher Koordinations- sowie Montageaufwand, der sich mit zunehmender Teilevielfalt noch erhhte.
Modular Sourcing beinhaltet nicht nur den Fremdbezug von Einsatzgtern, sondern auch von
Montageleistungen. Zustzlich werden Beschaffungsaufgaben von der Disposition ber den Einkauf und Wareneingang bis zur Qualittssicherung vom Produzenten auf den Lieferanten verlagert.
Zwischen dem Abnehmer und dem Lieferanten wird oft eine langfristige, partnerschaftliche Beziehung aufgebaut. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass der Austausch ber das Produkt, die Fertigungs- und Logistikprozesse zwischen den Unternehmen sehr intensiv ist, um gemeinsam Verbesserungen und Innovationen entwickeln zu knnen.
Das Modular Sourcing erfhrt inzwischen in einer Reihe von Branchen zunehmende Verbreitung,
z. B. in der Automobilindustrie (komplette Armaturenbretter, Schalttafeln, Sitzgarnituren, Bremssysteme, Schiebedcher), in der Computerindustrie (Festplatten- und Diskettenlaufwerke), in der
Bauwirtschaft (komplette Nasszellen, Treppen) und in der Milchwirtschaft (fertig zubereitete
Fruchteinlagen fr Joghurts).

117

5 Produktionslogistik

Der Gterflusses geht vom Beschaffungsmarkt durch ein Industrieunternehmen zum Absatzmarkt. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Kaufteile flieen vom Beschaffungslager in den Produktionsprozess, und knnen als Halbfabrikate zwischengelagert werden. Aus der Produktion
flieen Fertigfabrikate und auch Halbfabrikate zum Absatzlager. Dieses logistische Teil/Funktionssystem der Logistik heit Produktionslogistik.
Die Produktionslogistik umfasst die komplexe Planung und Steuerung der Fertigungs/Produktions-, innerbetrieblichen Transport-, Umschlags- und Zwischenlagerungsprozesse einschlielich der dazu erforderlichen Informationsprozesse mit dem Ziel der Beschleunigung der
Flsse und der Minimierung der Aufwendungen fr den Produktionsprozess.
Die industrielle Entwicklung hat mit zunehmenden Stckzahlen und mit wachsender Vielfalt der
Produkte eine groe Anzahl von Organisationsformen der Produktion entstehen lassen. Auf den
folgenden Seiten werden nur die wichtigsten Einflussgren der Produktionslogistik erwhnt und
kurz erlutert.

5.1

Fertigungstypen

Das Merkmal Fertigungstyp (oft auch Fertigungsart genannt) charakterisiert die Hufigkeit der
Leistungswiederholung im Produktionsprozess. Als magebende Kriterien zur Differenzierung
des Merkmals dienen die durchschnittliche Auflagenhhe der Erzeugnisse (Losgre) und die
durchschnittliche Wiederholhufigkeit der Erzeugnisse pro Jahr (Auflagefrequenz). Folgende
grundlegende Fertigungstypen werden unterschieden:
Einzelproduktion/-fertigung
Die Einzelproduktion zeichnet sich dadurch aus, dass die Produkte nur ein Mal oder in nur
sehr geringer Auflagenhhe produziert werden. Eine Wiederholung der Leistungserstellung
gleicher oder fast gleicher Erzeugnisse findet nicht statt. Zwar kann spter dasselbe Produkt
noch einmal produziert werden, doch liegt hier eigentlich keine Wiederholung des Produktionsprozesses vor, da die Wiederholung des Prozesses nicht planbar ist und der Prozess neu
geplant werden muss.

118

Serienproduktion/-fertigung
Die Serienproduktion kennzeichnet sich durch die wiederholte Produktion des ein und desselben Produkts. Der Produktionsprozess ist aber im Gegensatz zu der Massenproduktion
durch die zu produzierende Stckzahl begrenzt. Abhngig von der Gre der Serie (Kleinoder Groserie) erfolgt von Zeit zu Zeit eine Umstellung der Produktionsanlage auf neue
Produkte oder Produktvarianten.
Massenproduktion/-fertigung
Eine Massenfertigung liegt vor, wenn die Erzeugnisse in sehr hohen Stckzahlen ununterbrochen auf den gleichen Betriebsmitteln und immer in derselben Reihenfolge der Arbeitsschritte gefertigt werden. Der Unterschied zur Serienfertigung liegt in der Absicht, ein Erzeugnis zeitlich und mengenmig unbegrenzt herzustellen.

5.2

Fertigungsprinzipien

Unter dem Begriff Fertigungsprinzip (in der Literatur werden oft die Begriffe Produktionsprinzipien und Produktionsform verwendet) versteht man die rumliche Anordnung und die zeitliche Bindung der Produktionsmittel zueinander, die Einbindung des Menschen und die Art des
Durchlaufs der Werkstcke durch die Produktion. Die Festlegung des Fertigungsprinzips hat entscheidenden Einfluss auf die Materialdurchlaufzeiten sowie den Koordinationsaufwand fr die
Sicherstellung eines optimalen Produktionsablaufs.

5.2.1

Werkbankfertigung

Das Kennzeichen der Werkbankfertigung ist die Einzelplatzarbeit mit isolierten Arbeitspltzen
(Abbildung 5-1). Es wird mit Handwerkzeugen, Kleinmaschinen und Vorrichtungen gearbeitet.
Alle erforderlichen Betriebsmittel mssen im Griffbereich des Arbeiters angeordnet sein.
Arbeitsplatz
11

Arbeitsplatz
12

Arbeitsplatz
13

Rohstoff

Produkt 1

Rohstoff

Produkt 2

Rohstoff

Produkt 3
Arbeitsplatz
21

Arbeitsplatz
22

Arbeitsplatz
23

Abbildung 5-1: Schema der Werkbankfertigung


Die Werkbankfertigung wird vorwiegend im Handwerksbereich ohne groen Maschinenaufwand
zur Herstellung von Einzelstcken angewandt. In der Industrie wird die Werkbankfertigung
hauptschlich in Reparaturabteilungen und Hilfsbetrieben wie Werkzeugbau und Modelltischlerei
angewandt.

119

5.2.2

Werkstattfertigung

Die Werkstattfertigung funktioniert nach dem Verrichtungsprinzip. Arbeitssysteme mit gleichen


oder gleichartigen Ttigkeiten werden in den Betrieben rumlich zusammengefasst (Abbildung
5-2). Dabei handelt es sich im Grunde ebenfalls um Einzelplatzarbeit, mit dem Unterschied, dass
die Werkstattfertigung durch das Vorherrschen der Maschine bestimmt wird (wird auch als Maschinelle Werkbankfertigung bezeichnet). Zwischen den verschiedenen Werksttten wandert das
Material ohne einheitlichen Fluss hin und her. Da die Bearbeitungszeiten meist sehr stark variieren
knnen, kommt es zu Stauungen vor den Maschinen.
Aufgrund der oben genannten Probleme wird die Werkstattfertigung vorwiegend zur Produktion
leicht zu frdernder und lagernder Einzelteile und zur Produktion von Kleinserien eingesetzt.
Bohren

Rohstoff

Frsen

Arbeitsplatz
11

AP
21

AP
22

Arbeitsplatz
12

AP
23

AP
24

Rohstoff

Rohstoff

Produkt 1

Produkt 2

Drehen
AP
31
AP
33

AP
32

Schleifen

Putzen

AP
41

AP
51

AP
42

AP
52

Produkt 3

Abbildung 5-2: Schema einer Werkstattfertigung


Vorteile
hohe Anpassungsfhigkeit bei Absatzschwankungen
hohe Flexibilitt bezglich nderung der Art und Menge des Produktionsprogramms
hohe Flexibilitt bezglich nderung der Produktionsablufe
hohe Produktivitt an den einzelnen Arbeitspltzen durch Spezialisierung
hohe Motivation der Arbeiter durch interessante und abwechslungsreiche Ttigkeiten
geringe Stranflligkeit bei Betriebsmittel- oder Personalausfall, da auf andere Maschinen ausgewichen werden kann
geringe Stranflligkeit bei Materialzufuhrproblemen, da jedes Arbeitssystem bei Lieferschwierigkeiten mit der Ausfhrung anderer Auftrge betraut werden kann
geringerer Kapitalbedarf im Vergleich zum Flussprinzip
120

Mglichkeit der Selbstbestimmung des Arbeitstempos durch den Arbeiter nach momentaner
Leistungsfhigkeit, Motivation und Disposition
Mglichkeit der Einzel- und Serienfertigung
Nachteile
zeitlich lckenlose Abstimmung der Arbeitsgnge und Arbeitsgangfolgen fr mehrere Erzeugnisse gleichzeitig ist nicht mglich, weil dadurch auf der einen Seite Engpsse und auf der anderen Seite berkapazitten entstehen wrden
hufiges Umrsten der Maschinen erforderlich und dadurch bedingte schlechte Betriebsmittelauslastung
lange Lagerzeiten, hoher Lagerraumbedarf und daraus resultierende, hohe Lagerkosten bzw.
hohe Kapitalbindung
lange Durchlaufzeiten (betragen in der Regel ein Vielfaches der Bearbeitungszeit) und meistens
mangelnde Liefertreue
unbersichtliche Materialflsse und allgemein schlechte Transparenz
lange Transportwege und daraus resultierend hohe Transportkosten
hoher Steuerungsaufwand (sowohl Produktion als auch Transport) durch unbersichtlichen
Produktionsablauf
hohe Qualifikation der Mitarbeiter notwendig

5.2.3

Baustellenfertigung

Die Baustellenfertigung wird auch als Fertigung nach dem Platzprinzip bezeichnet. Sie weist einen wesentlich anderen Charakter auf als die brigen Fertigungsprinzipien, da der Arbeitsgegenstand ortsgebunden ist. Dadurch mssen die Menschen und Betriebsmittel sowie die Rohstoffe und
sonstige Werkstoffe zum Platz des herzustellenden Arbeitsgegenstandes gebracht werden
(Abbildung 5-3).
Personal
Betriebsmittel

Rohstoffe

Baustelle 1

Baustelle 2

Baustelle 3

Abbildung 5-3: Schema der Baustellenfertigung


121

Die Baustellenfertigung wird vorwiegend in der Baubranche, im Gromaschinenbau, im Anlagenbau, bei Instandhaltungsarbeiten und bei hnlichen Arbeiten, bei denen das fertige Erzeugnis nicht
transportiert werden kann oder soll, angewandt.
Vorteile
Produkt muss nicht transportiert werden (wenn es am Einbauort produziert wird)
keine Beschdigung des Produkts durch Transport (wenn es am Einbauort produziert wird)
gute Anpassungsfhigkeit bei Strungen und nderungen
Reihenfolge der Arbeitsgnge in der Regel leicht nderbar
hohe Verwendungsvielfalt der Betriebsmittel bei Universalitt des Maschinenparks
Nachteile
hoher Transportaufwand, da alle Produktionsmittel auf die Baustelle transportiert werden
mssen
hoher Transportaufwand fr das Fertigprodukt (wenn es transportiert werden muss)
hoher Steuerungsaufwand
schlechte Betriebsmittelauslastung
meistens hohe Qualifikation der Mitarbeiter notwendig

5.2.4

Reihenfertigung

Die Reihenfertigung funktioniert nach dem Flussprinzip. Die Arbeitspltze sind nach der geplanten Reihenfolge des Arbeitsablaufes angeordnet, allerdings gibt es keine exakte zeitliche Abstimmung der einzelnen Arbeitspltze, sondern nur eine gewisse Harmonisierung des Arbeitsablaufes in Form einer groben Leistungsabstimmung. Die Weitergabe der Werkstcke zum nachfolgenden Arbeitsplatz erfolgt nicht in einem bestimmten Rhythmus. Zwischen den einzelnen Arbeitspltzen sind unregelmig groe Vorratspuffer eingerichtet (Abbildung 5-4).

Puffer

Puffer

Puffer

Arbeitsplatz 4

Puffer

Puffer

Frdersystem

Arbeitsplatz 3

Puffer

Frdersystem

Arbeitsplatz 2

Puffer

Frdersystem

Arbeitsplatz 1

Puffer

Frdersystem

Rohstoff

Arbeitsplatz 5

Produkt

Abbildung 5-4:Schema der Reihenfertigung


Die Reihenfertigung wird angewandt, wenn Fliefertigung zwar erwnscht, aber wegen der Unmglichkeit einer genauen zeitlichen Abstimmung nicht realisiert werden kann (z.B. bei hufigem

122

Typenwechsel). Die Haupteinsatzgebiete des Flussprinzips sind die Vorfertigung und Montage in
der Serien- und Massenfertigung.
Vorteile:
transparenter Materialfluss
krzere Frderwege
gute Betriebsmittelauslastung
grere Flexibilitt als die Fliefertigung bei eventuellen Umstellungen der Erzeugnisse
Kostenvorteile durch Spezialisierung der Arbeitspltze auf bestimmte Zwecke
einfache Kontrolle der Produktion
Nachteile:
verlangt groe Mengen und eine gewisse Gleichmigkeit der Produkte
Stranflligkeit des Gesamtarbeitssystems nimmt zu
Betriebsmittel mssen stationiert werden
nur fr groe Stckzahlen geeignet

5.3

Fliefertigung

Sie ist eine zeitlich und rumlich streng taktgebundene Folge von Arbeitsgngen mit genauer Leistungsabstimmung, ohne Zwischenstapel und nur begrenzten Puffermglichkeiten. Im Idealfall ist
ein glatter Materialdurchlauf mit stndiger - hchstens durch eventuelle kurze Frderzeiten unterbrochener - Bearbeitung mglich (Abbildung 5-5). Folgende zwei Arten der Fliefertigung werden
unterschieden:
Flieband: Linie, an der die Bearbeitung der Werkstcke durch Arbeiter erfolgt.
Fliestrae: Linie, an der starr verkettete Maschinen die Werkstcke bearbeiten.
Rohstofflager
Arbeitsplatz 2

Arbeitsplatz 1

Arbeitsplatz 3

Arbeitsplatz 4
Fertigteillager

Abbildung 5-5: Schema der Fliefertigung


123

Nach der Verknpfung von Arbeits- und Transportabschnitten werden drei Typen der Fliefertigung unterschieden:
(1) Kontinuierliche Fliefertigung: Die Bearbeitung der Arbeitsgegenstnde erfolgt whrend des
Durchlaufes, also am bewegten Objekt.
(2) Taktmige Fliefertigung: Bei dieser Anordnung wird am stehenden Objekt gearbeitet. Nach
Ablauf der Taktzeit werden die Arbeitsgegenstnde zum nchsten Arbeitsplatz transportiert
oder weitergegeben.
(3) Fliefertigung mit feststehenden Arbeitspltzen: Der Arbeitsgegenstand wird bei jeder Station vom Frdermittel an den Arbeitsplatz gebracht, und nach Beendigung der Bearbeitungen
vom Arbeiter, von einem Handhabungsgert oder von der Bearbeitungsmaschine wieder auf
das Transportmittel (z.B. Frderband) gelegt. Die Materialzufhrung kann durch Schieber und
Abweiser selbstttig erfolgen. Dadurch ist es mglich, an jedem Arbeitsplatz einen kleinen
Zwischenpuffer zu schaffen. Durch diese Puffer wird die Fliearbeit elastischer und einige der
Nachteile der Fliefertigung fallen weg (Abbildung 5-6).
Rohstofflager
AP 2

Arbeitsplatz 1

AP 3

AP4
Fertigteillager

Abbildung 5-6: Schema der Fliefertigung mit feststehenden Arbeitspltzen


Zur Anwendung kommt die Fliefertigung am hufigsten in der kundenanonymen Groserienfertigung bzw. Massenfertigung von konstruktiv ausgereiften, standardisierten Produkten. Insbesondere die vollautomatische Verkettung einzelner Arbeitsstationen setzt voraus, dass das Produkt
vollstndig automatisch handhabbar ist.
Vorteile:
hohe Transparenz der Produktion und bersichtlicher Materialfluss
kurze Durchlaufzeiten
geringe Bestnde (geringe Kapitalbindungskosten, geringer Lagerplatzbedarf)
geringe Transportkosten
hohe Kapazittsauslastung
hohe Raumnutzung
124

geringe Peronalkosten
Strungen sind sofort sichtbar
geringer Produktionsplanung und -steuerungsaufwand
einfache Kontrolle
Nachteile:
mangelnde Flexibilitt gegenber Nachfrageschwankungen
mangelnde Flexibilitt gegenber nderungen des Produktionsablaufs
hohe Stranflligkeit und -empfindlichkeit
bei einem Maschinenausfall steht die gesamte Produktion still
hoher Planungsaufwand
hoher Investitionsaufwand
hohe Auslastung erforderlich
Maschinen mssen stationiert werden
nur fr groe Stckzahlen geeignet
Monotonie am Arbeitsplatz (Beanspruchung, Motivation, Aufmerksamkeit)

5.3.1

Wanderfertigung

Die Wanderfertigung wird zum Beispiel im Straenbau, Gleisbau, Rohrleitungsbau angewandt.


Dabei handelt es sich um einen Sonderfall des Flussprinzips, wobei das Werkstck fest ist und die
Stationen sich entlang des Werkstcks bewegen (Abbildung 5-7).
Personal

Rohstoffe

Betriebsmittel

Station 1

Station 2

Station 3

Station ...

Werkstck (Strae, Rohleitung, Gleis, )

Abbildung 5-7: Schema der Wanderfertigung

125

5.3.2

Zentrenfertigung

Dieses Prinzip steht zwischen Werkstatt- und Fliefertigung. Bei der Zentrenfertigung werden
Produktionseinheiten unterschiedlicher Funktion rumlich zusammengefasst, um eine mglichst
vollstndige Bearbeitung eines Teils oder einer Serie von Teilen, die produktionstechnisch miteinander verwandt sind, zu ermglichen. Es wird unterschieden zwischen

flexiblen Fertigungssystemen und

Fertigungsinseln.

Beiden Prinzipien gemein ist die Verwirklichung des Flussprinzips in kleinen Teilbereichen. Das
trgt zur Reduktion der Transporte und zur Erhhung der bersichtlichkeit des Produktionsgeschehens und somit zu einer Vereinfachung der Planung und Steuerung bei.

5.3.2.1 Flexibles Fertigungssystem


Der erste Schritt zur Verwirklichung eines flexiblen Fertigungssystems war die Entwicklung von
Bearbeitungszentren, mit denen es mglich wurde, das Werkstck in einer Aufspannung von
mehreren Seiten mit verschiedenen Verfahren zu bearbeiten. Voraussetzung eines Bearbeitungszentrums ist der automatische Werkzeugwechsel.
Bearbeitungszentren bei denen smtliche fr die Bearbeitung eines Werkstcks notwendigen
Werkzeuge in einem Werkzeugmagazin enthalten sind und bei denen der automatische Werkzeugwechsel aus diesem Speicher erfolgt, werden als Fertigungszellen (Produktionszellen) bezeichnet.
Werden nun mehrere Fertigungszellen durch ein automatisches Werkstckwechsel- und Werkstcktransportsystem miteinander verknpft, entsteht ein flexibles Fertigungssystem (Abbildung
5-8).
Ein wichtiges Merkmal eines solchen Systems ist, dass die unterschiedlichen Werkstcke das System auf verschiedenen Pfaden durchlaufen knnen. Die einzelnen Stationen knnen somit in der
Reihenfolge wahlweise durchlaufen werden. Damit ist in einem flexiblen Fertigungssystem die
automatisierte mehrstufige Mehrproduktproduktion mglich.

126

Werkzeuglager

bertragungssystem

Leitrechner

Zelle 1

Zelle 2

Zelle 3
Ein- und
Auslagerung

Bearbeitung

Bearbeitung

Waschen

bertragungssystem

Werkstcklager

Abbildung 5-8: Schema eines flexiblen Fertigungssystems


Vorteile
gleichzeitige Bearbeitung verschiedener Werkstcke im Gesamtsystem ist mglich
kleinere Losgren knnen durch den hohen Automatisierungsgrad wie bei der Serienfertigung
sehr kostengnstig produziert werden
Nachteile
sehr hohe Investitionskosten
hohe Auslastung erforderlich
hohe Stranflligkeit durch die hohe Verkettung

5.3.2.2 Fertigungsinsel
Fertigungsinseln werden verstanden als die rumliche und organisatorisch zusammengefasste
Anordnung smtlicher Betriebsmittel, die erforderlich sind, um eine Gruppe hnlicher Erzeugnisse
mglichst vollstndig zu produzieren (Abbildung 5-9).
Dabei werden nicht nur die eigentlichen Fertigungsoperationen, sondern auch die organisatorischen, planerischen und kontrollierenden Funktionen an eine Gruppe von Mitarbeitern bertragen, die die Fertigungsinsel in weitgehender Selbstverantwortung betreibt.
Die Fertigungsinsel unterscheidet sich von einem flexiblen Fertigungssystem im Wesentlichen
durch den deutlich geringeren Automatisierungsgrad.

127

Insel 1

Rohstoff

Insel 4

Arbeitsplatz
11

AP
41

AP
42

AP
43

Arbeitsplatz
12

AP
46

AP
45

AP
44

Rohstoff

Produkt 1

Produkt 2

Insel 3

Rohstoff
AP
31

Insel 2
AP
32

AP
33

Produkt 3

AP
21

AP
22

AP
23

AP
24

Abbildung 5-9: Schema einer Fertigungsinsel


Vorteile:
hohe Transparenz und bersichtlicher Materialfluss
kurze Durchlaufzeiten
geringe Bestnde (geringe Kapitalbindungskosten, geringer Lagerplatzbedarf)
geringe Transportkosten
hohe Raumnutzung
Verwendung von Standardmaschinen
geringer Produktionsplanung und steuerungsaufwand
Nachteile:
schlechte Kapazittsabstimmung
mangelnde Flexibilitt gegenber nderungen des Produktionsablaufs
hohe Stranflligkeit und -empfindlichkeit
bei einem Maschinenausfall steht die gesamte Produktion still
hoher Planungsaufwand

128

5.4

Grundlegende Prinzipien zur Steuerung der


Produktion

Grundstzlich gibt es zwei Arten der Steuerung, welche zurzeit in der Praxis Anwendung finden,
mit Hilfe derer man die unterschiedlichen Planungsparameter Termine, Kapazitten, Bestnde,
etc. plant und steuert.

5.4.1

Push-Prinzip

Bei Push- oder Schiebesteuerungsprinzipien wird der Impuls zur Fertigung mit Hilfe eines Auftrages von einer zentralen Planungsstelle ausgelst.
Auf diesen Ansto hin durchluft das Erzeugnis alle Wertschpfungsstufen, bevor es das Unternehmen verlassen kann. Das Produkt wird frmlich durch die Fertigung geschoben. Aus diesem
Grund spricht man vom Push-Prinzip, wobei sich besonders Informationsdefizite, lange Reaktionszeiten und sich auftrmende Bestnde als prinzipbedingte Nachteile ergeben, wenn keine Bestandsregelung erfolgt.
Eine Push-Steuerung ist immer dann besonders geeignet, wenn die Wiederholhufigkeit des Produktes sehr gering ist.
Push- bzw. Schiebeprinzip
Auftragseingang

Betriebsauftrag
Input

Bestand
in der Produktion

Output

Durchlaufzeit

Lieferung

Abbildung 5-10: Push- bzw. Schiebeprinzip

5.4.2

Pull-Prinzip

Demgegenber stehen Steuerungsprinzipien, die nach dem die Pull- oder Ziehprinzip arbeiten.
Bei dieser Steuerungsvariante ist es dem Kunden mglich, quasi unmittelbar das gewnschte Produkt der letzten Produktionsstufe wie in einem Warenhaus zu entnehmen, ohne die Produktentstehung abzuwarten.

129

Sie eignet sich immer dann, wenn eine gleichmige Nachfrage der Produkte ber einen lngeren
Zeitra um gewhrleistet ist.
Pull- bzw. Ziehprinzip
Auftragseingang

Lieferung
Input

Nachbestellung,
Betriebsauftrag

Bestand
in der Produktion

Output

Ideal: Input=Output

Durchlaufzeit

Lagerung der
Nachbestellung

Abbildung 5-11: Pull- bzw. Ziehprinzip

5.4.3

JIT - Just-In-Time

Die Begriffsdefinition fr die Just-In-Time-Produktion ist relativ einfach:


JIT-Produktion ist die Produktion von Halbfertigteilen oder Zulieferteilen nicht frher, als zur Weiterverarbeitung notwendig ist.
Ausgangspunkt des JIT-Konzeptes ist der sptestmgliche zeitliche Beginn und das frhestmgliche zeitliche Ende (genau zum richtigen Zeitpunkt) der operativen und administrativen Vorgnge. Die JIT-Philosophie beinhaltet daher folgende Kerngedanken:
Reduziere den Ausschuss um jeden Preis.
Fertige nur, was bereits verkauft ist.
Schaffe ein Flieprinzip als effiziente Organisationsstruktur.
Die Einfhrung von JIT-Prinzipien in europischen Unternehmen verfolgt das Ziel, die Produktion
nach den Marktbedrfnissen auszurichten. Das geschieht in diesem Fall durch eine Steigerung der
Flexibilitt, durch kurze Durchlaufzeiten und durch die Erschlieung und die Ausntzung von
Rationalisierungspotentialen. Durch kurze Reaktionszeiten in der Produktion und kurze Wiederbeschaffungszeiten bei Materiallieferungen ist eine gute Wettbewerbsfhigkeit gegeben.
Die damit zusammenhngenden Manahmen und Systeme zur Realisierung betreffen den innerbetrieblichen Bereich (JIT in der Produktion), die Zulieferer und den Vertrieb (JIT mit Lieferanten
und Kunden).

130

Die Bilanzstruktur eines durchschnittlichen Unternehmens im Maschinenbau sieht oft folgendermaen aus:
20 % Eigenkapital
60 % Anlagevermgen
davon sind

80 % Fremdkapital

40 % Vorrte

Abbildung 5-12: Bilanzstruktur eines durchschnittlichen Maschinenbauunternehmens


Es ist zweckmiger, das Kapital in moderne Produktionstechnologie anstatt in hohe Vorrte zu
investieren. Durch die damit erreichte Erhhung der Flexibilitt kann das nachgefragte Produkt
kurzfristig nach Bedarf produziert werden. Wegen der so entstehenden krzeren Durchlaufzeiten
ist das in Fertig- und Halbfertigteilen gebundene Kapital niedriger.
Als Grundlage fr alle JIT-berlegungen mgen folgende vier Punkte gelten:
Bestnde in der Produktion und im Fertigwarenlager stellen gespeicherte Kapazitten dar.
Bestnde verdecken Fehler.
Zur Beurteilung der Effizienz der Produktion sind neben Kosten und Produktivitt auch die
Durchlaufzeiten der Auftrge heranzuziehen.
Seit Henry Ford wurde keine kostengnstigere Organisationsstruktur der Produktion als die
Flieproduktion entdeckt.
Voraussetzungen fr den Einsatz des JIT-Konzeptes ist die logistikgerechte Fabrikstruktur. Materialflussgerechte Anordnungen der Bereiche und Kapazitten und die informatorische Durchdringung sowie der Einsatz geeigneter Transporttechniken lassen die detaillierte Planung von Auftragsmengen und -terminen je Kapazittseinheit berflssig werden.

5.4.4

JIS Just in Sequence

Man spricht von JIS, wenn Teile zu dem Zeitpunkt, zu dem sie verbaut werden sollen, durch einen
Lieferanten in der richtigen Reihenfolge (sequenzgerecht) angeliefert werden. JIS wird vor allem in
der Autoindustrie eingesetzt. Die Vorlaufzeit betrgt etwa 90 Minuten. Zur Steuerung von JIS
werden Sequence-Inlining-Systeme eingesetzt.
Das JIS-Konzept ist eine Weiterentwicklung des Just-in-Time-Gedankens. Bei der Bereitstellung
nach dem JIS-Verfahren sorgt der Zulieferer nicht nur dafr, dass die bentigten Module rechtzeitig in der notwendigen Menge angeliefert werden, sondern auch, dass die Reihenfolge (Sequence)
der bentigten Module stimmt.

131

Als Beispiel fr eine JIS-Anlieferung kann die Endmontage von Automobilen betrachtet werden.
Durch das Aufsetzen der lackierten Karosserien auf das Endmontageband ist die Reihenfolge der
Fahrzeuge festgelegt. Werden zum Beispiel die Auenspiegel per JIS-Anlieferung bereitgestellt,
sind diese bereits so nach Farben sortiert, wie die Fahrzeuge auf dem Montageband. Der Mitarbeiter in der Montage braucht entsprechend nur den ersten Spiegel aus dem Transportbehlter zu
greifen und hat automatisch die Farbe in der Hand, die er fr das nchste Fahrzeug bentigt. Dass
durch die Sortierung der angelieferten Module ein zustzlicher Kommunikationsaufwand notwendig wird, ist evident. JIS-Anlieferungen bentigen, wie auch die JIT-Anlieferungen, den direkten Kontakt zwischen Abnehmer und Zulieferer. Das ist der Grund warum zum Beispiel im Automobilbau zu beobachten ist, dass die Zulieferwerke oft nicht mehr als 30 km vom Werk des Abnehmers entfernt sind.
In der Abbildung 5-13 ist das Prinzip des JIS genannten Szenarios der produktionssynchronen
Montage (Sequenced Assembly) groformatiger und variantenreicher Module, wie es bei den groen Automobilzulieferern praktiziert wird, schematisch dargestellt.

Abbildung 5-13: JIS-Prinzip

132

5.5

Steuerungskonzepte

Die Steuerung der Fertigung ist in das Themenfeld der Produktionsplanung und -steuerung (PPS)
einzuordnen. Die PPS hat die Aufgabe, das laufende Produktionsprogramm in regelmigen Abstnden nach Art und Menge fr mehrere Planperioden im Voraus zu planen und unter Beachtung
von gegebenen Kapazitten und Strungen mglichst gut zu realisieren. Die Aufgaben und Inhalte
der PPS werden in der Aufgabenstruktur nach Hackstein oder im Aachener PPS Modell beschrieben.
Die Produktionsplanung besteht nach Hackstein aus den Teilgebieten Programmplanung, Mengenplanung und Termin- und Kapazittsplanung. Die Programmplanung legt die zeitlichen und
mengenmigen Angaben ber die knftige Produktion fest. Der im Produktionsprogramm fixierte Primrbedarf leitet sich aus den vorliegenden Kundenauftrgen und/oder aus dem geltenden
Verkaufsprogramm ab. Die langfristige Programmplanung ist eine rollierende Planung. Auf Basis
der Programmplanung wird in der mittelfristigen Mengenplanung der Bedarf an Eigen- und
Fremdteilen nach Art, Menge und Termin bestimmt. Das Ergebnis der Mengenplanung sind Fertigungsauftrge fr die Produktion und Bestellauftrge fr den Einkauf. Fr die Fertigungsauftrge
schliet sich die mittelfristige Termin- und Kapazittsplanung an. Die Durchlaufterminierung bestimmt, ausgehend vom Endtermin und der Produktionswiederbeschaffungszeit fr den Artikel,
den Starttermin des Auftrags. Die Kapazittsplanung ermittelt den aus der Durchlaufterminierung
resultierenden Kapazittsbedarf. Das Ergebnis der Termin- und Kapazittsplanung sind terminierte Fertigungsauftrge unter Bercksichtigung der Kapazittsrestriktionen. Damit ist die mittel- bis
langfristige Produktionsplanung abgeschlossen.
Die Produktionssteuerung wird in die Teilgebiete Auftragsveranlassung und Auftragsberwachung unterteilt. Bei der Auftragsveranlassung geht es um die Durchsetzung des Fertigungsprogramms. Die Fertigungsauftragsfreigabe prft kurze Zeit vor dem Starttermin der Fertigungsauftrge, ob alle Voraussetzungen zur Auftragsdurchfhrung gegeben sind (z.B. Material-, Kapazitts-, Werkzeugverfgbarkeit). In der Auftragsberwachung sind der Auftragsfortschritt freigegebener Auftrge und die Zustandsnderungen der Kapazitten zu erfassen und zu verwalten. Auf
Basis der Rckmeldungen werden Planabweichungen transparent, und es knnen angemessene
Gegenmanahmen ausgelst werden.
Die Fertigungssteuerung orientiert sich an den Zielgren niedrige Bestnde, hohe Auslastung,
hohe Termintreue und kurze Durchlaufzeiten. Diese Ziele stehen in engem Zusammenhang und
beeinflussen sich gegenseitig. Die Herausforderung fr produzierende Unternehmen besteht darin, sich richtig zwischen diesen verschiedenen Zielen zu positionieren.
Der folgende Abschnitt soll eine kurze bersicht ber aktuelle Steuerungsverfahren geben und
diese nach Einsatzfeld und Verfahrenscharakteristik klassifizieren. Des Weiteren werden ausgewhlte Steuerungsverfahren nher beschrieben.

133

5.5.1

bersicht und Klassifizierung ausgewhlter


Steuerungskonzepte

Folgende Steuerungskonzepte finden in der Industrie derzeit Anwendung. Sie werden in der
nachfolgenden Klassifizierung nach Funktionsweisen und Eigenschaften gegliedert:
Belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA)
Dezentrale Bestandsorientierte Fertigungsregelung (DBF)
Terminorientierte Kapazittssteuerung (TKS)
Rckstandsorientierte Produktionsregelung (Rs Pr)
Leitstandsteuerung (Leitstand)
Rstzeitoptimierte Reihenfolgebildung (RZopt.)
Constant Work in Proces (Conwip)
Heijunka-Steuerung (Heijunka)
KANBAN
Schlupfsteuerung (Schlupf)
First Come First Serve (FCFS)
Klassifizierungskriterien:
Beim Materialfluss kann prinzipiell eine Einordnung in einfach und komplex erfolgen.
Die Klassifizierung nach den funktionalen Reifegradanforderungen gliedert die Steuerungsverfahren danach, ob sie einen aufwandsarmen Betrieb mit geringen funktionalen Voraussetzungen ermglichen, oder einen hohen Aufwand mit umfangreichen Voraussetzungen erfordern. Der Verfahrensablauf und die -parameter kennzeichnen den Aufwand fr den Betrieb eines Verfahrens.
Der Verfahrensfokus unterteilt nach Funktionsweise der Steuerungsmethoden. Diese sind
Reihenfolgebildung, Auftragsfreigabe oder Kapazittssteuerung.
Das Logistische Leitbild gliedert die logistischen Ablufe in flussorientiert oder turbulent.

134

Materialfluss

flussorientiert

DBF
BOA

RZopt.
TKS

RsPr

Leitstand

Auftragsfreigabe

Schlupf

Reihenfolge
-bildung

Heijunka

Verfahrensfokus

niedrig

ConWIP

Kapazittssteuerung

komplex

FCFS
KANBAN

hoch

Funktionale Refiegradanforderung

einfach

Logistisches Leitbild

RsPr

turbulent

TKS

BOA
ConWIP

DBF

KANBAN
Heijunka

FCFS

Leitstand

Schlupf

RZopt.

Abbildung 5-14: Klassifizierung ausgewhlter Steuerungsverfahren

5.5.2

KANBAN

Das japanische KANBAN-System (KANBAN = Karte, Schein) ist ein verbrauchsgesteuertes System
fr berwiegend gleich bleibenden Materialfluss. Die KANBAN-Karte ist ein Produktionssteuerungsinstrument, das Anweisungen zur Erzeugung, Frderung und Lagerung von Materialien
bewirkt.

I.

Ziel

Das Ziel des KANBAN-Systems ist es, auf allen Produktionsstufen eine Produktion auf Abruf
(Just-In-Time-Produktion) zu erreichen, um damit
die Materialbestnde zu minimieren,
die Durchlaufzeiten zu verkrzen,
eine hohe Liefertreue (Termineinhaltung) zu gewhrleisten, und bei
hherer Produktqualitt und -flexibilitt
die Arbeitsproduktivitt zu steigern.

II.

Regelkreis

Der Einsatz von KANBAN-Karten erfolgt jeweils zwischen einer bestimmten Materialquelle und
der dazugehrenden Materialadresse. Beim Eintreffen einer KANBAN-Karte beginnt die erzeugende Stelle, also die Quelle, das angegebene Material bereit- beziehungsweise herzustellen. Sobald die vorgeschriebene Teilezahl im Behlter abgelegt worden ist, wird die KANBAN-Karte beigefgt und der Behlter zusammen mit der Karte zu der angegebenen Adresse geschickt. Wenn
dort ein vorgegebener Mindestbestand erreicht, beziehungsweise unterschritten wird, wird die
KANBAN-Karte wieder zur Quelle geschickt (Abbildung 5-15).

135

Regelkreis der KANBAN-Karte K5

K5

M5
K4

T4

K5

PS 5

M5

K 5

K 5

K 5

K 6

T 5

T 5

T 5

M 6

K5

Auslagerung
T4 = M5

M5

Lagerung
Bearbeitung

Auslagerung
T5 = M6

Abbildung 5-15: Regelkreis der KANBAN-Karte K5

III. KANBAN-Karte
Neben anderen Informationen wie Namen, Arbeitsanweisungen, zu verwendendes Werkzeug,
Prozessparametern, Skizzen usw. gibt eine KANBAN-Karte Antwort auf folgende Fragen:
Wer?

Produzierende Stelle;

Was?

Bezeichnung, Identnummer;

Woher?

Herkunft der Teile;

Fr wen?

Verbrauchende Stelle;

Wie viel?

Menge, Losgre, Behlterinhalt;

Wann?

Abholzeit, der Werkstcke (auf der Karte) von der produzierenden Stelle.

Da jedem Behlter eine Karte zugeordnet ist, lassen sich ber die Zahl der ausgegebenen KANBAN-Karten die Zahl der im Umlauf befindlichen Behlter und damit der maximale Umlaufbestand beeinflussen. Distributionslogistik.

5.5.3

Belastungsorientierte Auftragsfreigabe

Die belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA) geht davon aus, dass ein berlagertes Planungssystem die Auftrge erzeugt und ihnen einen Planstarttermin zuweist. Das Verfahren sortiert in
einem ersten Schritt die freizugebenden Auftrge nach deren Dringlichkeit (Auftrge mit frhestem Planstarttermin sind am dringlichsten). Die Auftragsfreigabeprfung umfasst alle Auftrge,
die mit ihrem Planstarttermin in einem definierten Vorgriffshorizont liegen. Dabei erfolgt fr jeden
freizugebenden Auftrag an den jeweils zu durchlaufenden Kapazittseinheiten eine berprfung
der individuell definierten Bestandsschranke. Die Bestandssituation an den einzelnen Kapazittseinheiten entscheidet damit ber die Auftragsfreigabe.

136

Abbildung 5-16: Vereinfachtes Ablaufschema BOA

5.5.4

Constant Work in Process (Conwip)

Die Conwip-Steuerung hlt den Gesamtbestand einer Produktion auf einem konstanten Niveau.
Die von einem berlagerten Planungssystem erzeugten Auftrge werden wie bei der BOA nach
ihrer Dringlichkeit sortiert. Der Produktionsabgang eines Auftrags lst den Produktionsstart eines
freizugebenden Auftrags aus. Die Conwip-Steuerung kann mit einfachen Hilfsmitteln (z.B. Conwip-Karten) umgesetzt werden. Die Anzahl der Conwip-Karten begrenzt den Gesamtbestand der
Produktion, da die Bearbeitung eines Auftrags nur mit einer begleitenden Conwip-Karte starten
darf. Die Breite (Anzahl integrierter Kapazittseinheiten) der Conwip-Kreislufe ist variabel.

Abbildung 5-17: Vereinfachtes Ablaufschema Conwip

137

6 Distributionslogistik

6.1

Einfhrung
Industrieunternehmen

Beschaffungsmarkt

Absatzmarkt

Informationsfluss
Steuern, Organisieren, Disponieren, Kontrollieren
Transportlogistik

Zulieferer

Beschaffungslogistik

Produktionslogistik

Distributionslogistik

Transportlogistik

Materialwirtschaft
Lagerlogistik

Kunde

Materialfluss
Bearbeiten, Prfen, Verpacken, Lagern, Frdern, Transportieren,
Handhaben, Palettieren , Kommissionieren, Montieren, Umschlagen
Entsorgungslogistik

Abbildung 6-1: Einordnung und Aufgaben der Distributionslogistik


Innerhalb der logistischen Kette verbindet die Distributionslogistik die Produktion des Unternehmens mit dessen Kunden und umfasst alle Aktivitten, die mit der Belieferung der Kunden mit
Halb- und Fertigfabrikaten sowie Handelsware in Zusammenhang stehen (siehe Abbildung 6-1).
Eine Charakterisierung der Funktionen zur Aufgabenerfllung und der Anforderungen, die an die
Funktionen gestellt werden, sind der folgenden Beschreibung zu entnehmen:
Aufgabe der Distributionslogistik ist die art- und mengenmig, rumlich und zeitlich abgestimmte Bereitstellung der produzierten Gter derart, dass entweder vorgegebene Lieferzusagen
eingehalten oder erwartete Nachfragen mglichst erfolgswirksam befriedigt werden knnen.

138

6.2

Bedeutung der Distributionslogistik

Die Umgebung von Industrie und Handelsunternehmen hat sich in den letzten Jahren tief greifend
verndert. Beispielhafte Auslser waren der faktische Wegfall der nationalen Grenzen und die
damit verbundene Intensivierung des europischen Binnenmarktes und die zunehmende Bedeutung kologischer Anforderungen. Um die Kundenbedrfnisse dennoch befriedigen zu knnen,
und damit dem Wettbewerb gewachsen zu sein, mssen sich die Distributionsstrukturen der Unternehmen immer schneller an diese Vernderungen anpassen. Produktionsunternehmen stehen
vor der Frage ob Sie Distributionsaufgaben selber wahrnehmen oder spezialisierten Unternehmen
berlassen wollen.
Aufgrund des stark angestiegenen Wettbewerbs haben Unternehmen zunehmend hhere Kundenanforderungen zu erfllen. Allgemein lassen sich Kundenanforderungen in kostenorientierte,
qualittsorientierte und logistikorientierte Forderungen zusammenfassen. Dabei umfasst die
wahrgenommene Logistikleistung all jene Bereiche, welche mit der Lieferung der Waren zusammenhngen. Hierunter fallen z.B. Liefertreue, Lieferzeit oder Lieferfhigkeit. Die Kundenanforderungen sind in den letzten Jahren in allen drei Bereichen stark gestiegen, so dass der Logistikleistung eine annhernd gleiche Bedeutung wie der Qualitt der Produkte und der Kosten zukommt.
Die Distributionskosten sind wegen ihres hohen Anteils an den Gesamtkosten ein Ansatzpunkt
mit hoher Prioritt zur Realisierung von Kostensenkungspotentialen. Demzufolge mssen auch in
diesem Bereich hnliche Verbesserungsbemhungen unternommen werden wie in den Beiden
brigen.
Normalerweise werden Waren, sobald sie in den Bereich der Distributionslogistik gekommen
sind, nicht mehr verndert. Die Distributionslogistik kann somit als Instrument angesehen werden, das einmal festgesetzte Lieferserviceniveau umzusetzen.
Die Kundenanforderungen, Erhhung der Distributionsleistung und Verringerung der Distributionskosten, stellen ein Spannungsfeld dar. (Abbildung 6-2) Mit der Erhhung der Distributionsleistung sind z.B. die Verkrzung der Lieferzeit, Erhhung der Lieferfhigkeit und -qualitt, Verbesserung der Informationsbereitschaft und der Lieferflexibilitt verknpft. Demgegenber stehen im
Rahmen der Verringerung der Distributionskosten Erwartungen wie Verringerung der der Abwicklungskosten und Verringerung der Transport- und Lagerkosten. Zwischen diesen beiden Polen muss eine geeignete Distributionslogistik gewhlt werden. Jedes Unternehmen muss den Konflikt mit den ihm zur Verfgung stehenden Mitteln auflsen. Bei dieser Konfliktlsung sind verschiedene distributionslogistische Aspekte zu bercksichtigen, so z.B. die Gestaltung geeigneter
Distributionssysteme, die Entwicklung von Liefer- und Transportstrategien und die Einbeziehung
von neuen Informations- und Kommunikationstechnologien.

139

Lieferzeit

Erhhung der
Distributionsleistung

Lieferfhigkeit

Informationsbereitschaft

Lieferqualitt
Lieferflexibilitt
Distributionslogistische
Aspekte
Gestaltung von
Distributionssystemen
Liefer- und
Transportstrategien
Informations- und
Kommunikationstechnologien

Transportkosten
Auftragsabwicklungskosten

Verringerung der
Distributionskosten

Lagerkosten

Abbildung 6-2: Aspekte und Konflikte in der Distribution


Die Auflsung des Konfliktes zwischen Erhhung der Distributionsleistung und Verringerung der
Distributionskosten kann nur durch ein geeignetes Distributionssystem erfolgen. Die Hauptproblematik der meisten Distributionssysteme liegt jedoch darin, dass von einer stndigen Verfgbarkeit der Ware ausgegangen wird. Daher konzentriert sich die Planung und Steuerung der Distribution in der Regel nur auf Teilbereiche wie z.B. die Erreichung des optimalen Lagerbestandes,
Sicherheitsbestandrechung oder die Tourenplanung.

140

6.3

Zielgren der Distributionslogistik

Lieferleistung

Lieferservice

Lieferzeit

Lieferqualitt

Distr.-Kosten

Anzahl Auftrge

Lieferbereitschaft

Mittlere Lieferzeit

Zuverlssigkeit

Transportkosten

Anzahl Sendungen

Verfgbarkeitsgrad

Minimale Lieferzeit

Vollstndigkeit

Bestandskosten

Liefergewicht

Lieferflexibilitt

Maximale Lieferzeit

Reklamations-

Lagerhaltungs-

Liefervolumen

Eilauftragsquote

Belieferungs-

Zeitfenster
Auftragsannahme

fequenz
Bestandsreichweiten

quote
Fehllieferungsquote

kosten
Auftragsabwicklungskosten

Kontrollaufwand

Charakterisierung des Distributionssystems


Abbildung 6-3: Zielgren der Distributionslogistik
Wie alle anderen Bereiche eines Unternehmens, ist auch die Distributionslogistik eingebunden in
das Zielsystem des gesamten Unternehmens. Sie trgt durch die Aufstellung, Verfolgung und
Kontrolle eigener Zielsetzungen zur Erreichung des Gesamtziels bei (siehe Abbildung 6-3).
Dazu ist ein Ausgleich unterschiedlicher Zielrichtungen vorzunehmen. Um zu verstehen, an welcher Stelle Zielgren evtl. in Konflikt stehen knnten, seien hier die Handlungsrume der Distributionslogistik vorgestellt: Zu ihnen gehren der Raumausgleich, der Zeitausgleich, der Mengenausgleich und der Sortimentsausgleich. Diese lassen sich wie folgt beschreiben (siehe auch: Einordnung und Aufgaben):
Raumausgleich: Die Produktionssttte und der Ort der Nachfrage sind in der Regel rumlich getrennt, und daher ist mit Hilfe von geeigneten Transportmitteln ein rumlicher Ausgleich vorzunehmen (Transportfunktion).
Zeitausgleich: Insbesondere im Rahmen der Vorratsproduktion, in der die Produktion fr einen
anonymen Markt erfolgt und eine zeitlich schwankende Nachfrage vorliegt, ergibt sich die Erfordernis, die Fertigung der Produkte in wirtschaftlichen Losgren vorzunehmen. Hieraus resultiert
weiterhin, dass Fertigstellungs- und Nachfragezeitpunkt nicht identisch sind und die berbrckung dieser Zeitspanne durch die Teilfunktion der Lagerhaltung vollzogen werden muss (Lagerfunktion).
Mengenausgleich: Aus einer Fertigung in wirtschaftlichen Losgren resultiert weiterhin eine
quantitative Diskrepanz von Fertigung- und Nachfragemengen. Der hierfr erforderliche Mengenausgleich erfolgt durch eine kundenorientierte Vereinzelung nachgefragter Mengen am Lagerstandort. (Kommissionierung Mengen)

141

Sortimentsausgleich: Die Fertigung des Sortiments erfolgt zumeist an mehreren Produktionssttten. Das Angebot eines Unternehmens umfasst aber stets das gesamte Sortimentsspektrum an jedem einzelnen Nachfrageort. Dieser Ausgleich ist dann entweder in denjenigen Lagern zu vollziehen, in denen sich das gesamte Sortiment befindet soll, oder durch die Belieferung des Kunden mit
mehreren Teilsendungen. (Kommissionierung Auftragspositionen)

6.4

Distributionssysteme

Distributionssysteme besitzen die Funktion, in einem geographischen Raum die Produktionsstandorte und Nachschublager mit den Kundennachfragen zu koordinieren und die Warenstrme
zu den Kunden zu leiten.
Die regionale Verteilung der Kundennachfrage sowie der Produktionsstandorte und Nachschublager im geographischen Raum bestimmt die Struktur von Distributionssystemen. Der Planung
liegt ein Raum zugrunde der die ganze Welt, ein Groraum wie Europa, Asien oder Amerika, oder
ein einzelnes Land sein kann.
Distributionssysteme knnen durch folgende allgemeine Kriterien beschrieben werden:
die Anzahl und Verteilung der Produktionsstandorte (Stufe 0)
die Anzahl der Lagerstufen.
Wird die Versorgung von nur einem zentralen Lager (Stufe 1) fr den ganzen Raum vorgenommen, spricht man von einstufiger Distribution. Befinden sich unterhalb der Zentrallagerebene noch weitere regionale Lagerhuser (Stufe 2) wird von zweistufiger Distribution gesprochen. (siehe Abbildung 1-3) Unterhalb der regionalen Lagerhuser knnen sich optimal als
dritte Stufe die Transit-Terminals befinden.
die Anzahl der Lagerhuser.
Wird das Distributionssystem nur von einem zentralen Lager beschrieben oder befinden sich
unterhalb dieser Ebene weitere regionale Lagerhuser und Transit-Terminals, und wenn ja, wie
viele?
die regionale Verteilung der Lagerhuser.

142

Zentrallager

Zentrallager

RegionalLager

Einstufige
Distribution

RegionalLager

Zweistufige Distribution

Abbildung 6-4: Ein- und Zweistufige Distributionssysteme


Die Anzahl der Lagerstufen (horizontale Distributionsstruktur) und der Lagerhuser pro Lagerstufe (vertikale Distributionsstruktur) bestimmt das Ausma der Zentralisierung eines Distributionssystems.
Wird von einem Zentrallager als einziges Element des Distributionssystems ausgegangen, so stehen betriebswirtschaftlichen Vorteilen der Kostendegression der Betriebskosten Nachteile hoher
Transportkosten und Vergleichsweiser schlechter Akquisitionsfunktion gegenber. Mehrere regionaler Standorte fr Produktion und Verteilung lassen die Summe der Absatzwege zu den Abnehmern sinken, da jeder Regionalstandort lediglich die Kunden seiner Region beliefern muss.

In Abbildung 6-4sind die Entscheidungskriterien fr zentrale bzw. dezentrale Systeme zusammengefasst:

Entscheidungskriterien

Lieferzeit

Trend zu
zentralen
Systemen

ausreichende Lieferzeiten

Trend zu
dezentralen
Systemen
schnellste Belieferung,
Abholkundschaft

Produktionssttten/
Lieferanten

eine Quelle

viele Quellen

Kundenstruktur

wenige Grokunden
bzw. homogene
Kundenstruktur

Viele Kleinkunden
bzw. inhomogene
Kundenstruktur

Sortiment

breites Sortiment

schmales Sortiment

Wert der Produkte

teure Produkte

billige Produkte

Umschlaghufigkeit

geringe
Umschlaghufigkeit

hohe
Umschlaghufigkeit

Regionale
Besonderheiten

wenige regionale
Besonderheiten

viele regionale
Besonderheiten

Abbildung 6-5: Entscheidungskriterien fr zentrale und dezentrale Distributionssysteme

143

6.5

Distributionskette

Die Aufbaustruktur eines Distributionssystems die physische Ausgestaltung des Distributionsweges und zum anderen durch die vertikale und horizontale Struktur bestimmt (siehe Abbildung
6-6).

Auslieferungslager

Distributionsstruktur

Zentrallager

vertikale

Werkslger

Kunden

horizontale
Distributionsstruktur
Abbildung 6-6: Aufbaustruktur der Distributionskette

144

6.5.1

Horizontale Distributionsstruktur

Eine Beschreibung der horizontalen Komponenten der Distributionsstruktur beinhaltet die Anzahl
der Lager je Lagerstufe, die Standorte der Lager und die rumlich-geographische Aufteilung der
Liefergebiete hinsichtlich der Zuordnung von Lagern zu Absatzgebieten.
Die Anzahl der Lager je Stufe ergibt sich zumeist aus ihrer Funktion und der Entfernung zum
Kunden, also beispielsweise bei Produktionslagern, die jeweils einer Produktionssttte angeschlossen sind oder bei den Auslieferungslagern durch ihre Nhe zu umsatzstarken Liefergebieten.
Ebenso wird der optimale Standort eines Lagers mageblich von den Transportkosten zu den von
ihm zu beliefernden Kunden bestimmt.
Die optimale Lage und Kundenzuordnung lsst sich nur durch eine Optimierungsrechnung ermitteln. Allgemein gilt, dass mit steigender Anzahl von Lagerstandorten auch die Lagerhaltungskosten steigen, demgegenber die Transportkosten zwischen Lagerstandorten und Kunden bis zu
einem bestimmten Punkt sinken. Diese gegenlufige Beziehung charakterisiert die Entscheidungssituation und kann nur durch eine Vergleichsrechnung fr mehrere Alternativen beantwortet
werden (siehe Abbildung 6-7).
Kosten

Gesamtkosten
Lagerhaltungskosten
Minimum
Gesamtkosten
Transportkosten

Optimum

Anzahl Lagerstandorte

Abbildung 6-7: Horizontale Aufbaustruktur - Qualitative Kostenaspekte

145

6.5.2

Vertikale Distributionsstruktur

Whrend die horizontale Struktur die Zahl der Lager je Stufe, ihre Standorte und die Zuordnung
von Lagerstandorten zu ihren Absatzgebieten bezeichnet, beschreibt die vertikale Struktur die
Stufigkeit eines Distributionssystems. Sie besagt also ber wie viele Lagerstufen die Gter im Einzelnen von der Produktion bis zu den Kunden gelangen (siehe Abbildung 6-8).
Eine hohe Stufigkeit des Systems ist zwangslufig mit einer groen Anzahl von Lagern verbunden. Zwar ermglicht diese Ausgestaltung einerseits kurze Wege zum Kunden und zwischen den
Lagerstandorten und damit verbunden auch kurze Lieferzeiten und tendenziell niedrigere Transportkosten auf der untersten Stufe, sie fhrt jedoch andererseits zu hohen Bestnden und Lagerhaltungskosten im gesamten System. Ein weiterer Nachteil der hohen Stufigkeit liegt schlielich in
der komplexeren Material- und Informationssteuerung.
Die Aufgaben der einzelnen in dem obigen Bild dargestellten Lagerstufen lassen sich wie folgt
beschreiben:
Werkslagerstufe: Diese Werkslagerstufe dient vorwiegend dem Mengenausgleich zwischen
Produktion und Distribution. Sie fhrt zumeist nur das am Ort hergestellte Sortiment. Die
Zahl der Werkslager ist meistens mit der Zahl der Produktionsorte identisch, da jeder Produktionssttte zumindest ein Fertigwarenlager angegliedert ist.
Zentrallagerstufe: Die Zentrallager beinhalten zumeist das gesamte Sortiment des Herstellers, das ggf. noch durch Fremdprodukte ergnzt wird, die dann ebenfalls zentral auf dieser
Stufe gelagert werden.
Auslieferungslagerstufe: Zur schnellstmglichen Kundenbelieferung mit ihren Produkten
haben viele Unternehmen ein stark verzweigtes Netz von Auslieferungslagern. Jedem dieser
Lager knnen wiederum ein oder mehrere Verkaufsgebiete zugeordnet sein. Weiterhin erfolgt die Belieferung der Auslieferungslager entweder direkt von den Produktionssttten
(Werkslager) oder ber Zentral- und/oder Regionallager. Im Allgemeinen fhren die Auslieferungslager nicht das volle Sortiment.
Kunden: Der Kunde kann prinzipiell von allen Lagerstufen beliefert werden. Liegen jedoch
Auslieferungslager vor, so werden die Kunden i. d. R. von diesen beliefert. Erst bei greren
Sendungen sollte die Belieferung von der nchst hheren Lagerstufe oder direkt von der
Produktionssttte erfolgen.

146

Fertigwarenlager:

Verpacken
Kommissionieren
Auftragsabwicklung
Disponieren

Transportweg:

Schiene
Strae
Wasser
Luft

Grohandelslager:

Einlagern
Kommissionieren
Special treatment
Verpacken
Versenden
Disponieren

Transportweg:

Strae

Einzelhandelslager: Auspacken
Disponieren
Bereitstellen

Gro
handelslager

Gro
handelslager

Gro
handelslager

Gro
handelslager

Gro
handelslager

Gro
handelslager

Gro
handelslager

Gro
handelslager

Gro
handelslager

Einzelhandelslager

Kunde

Lagerstruktur, national
strukturiert, historisch
gewachsen
zum Beispiel:
Bcher, Tontrger
z. T. Lebensmittel
Consumer electronics
Pharma

Direkte Verteilnetze nur fr


wenige Branchen optimal
zum Beispiel:
Molkereiprodukte
Massenbaustoffe
Frischdienst-Ware

Lagerstruktur nach
Absatzregionen
gegliedert, steigende
Bedeutung
zum Beispiel:
Tontrger
Haushaltsgerte
Automobil-Ersatzteile

Zentrallager, seltene Form


aber Bedeutung
zum Beispiel:
Ersatzteile fr
- Landwirtschaftliche
Maschinen
- Bergbaumaschinen

Abbildung 6-8: Vertikale Aufbaustruktur der Distributionslogistik

147

6.6
6.6.1

Operative Aufgaben der Distributionslogistik


Fahrzeugdisposition

Fr die termingerechte Erfllung der Transportaufgaben unter Nutzung der vorhandenen Ressourcen (Fahrzeuge) ist die Fahrzeugdisposition zustndig. Zu den Aufgaben der Fahrzeugdisposition gehren die termingerechte Durchfhrung der Transportauftrge mit minimalen Kosten
sowie die Gewhrleistung von kurzen Auftragswartezeiten und Ausfhrungszeiten. Dabei werden
eine hohe Fuhrparkauslastung, die maximale Kapazittsauslastung der einzelnen Fahrzeuge, die
Minimierung der Leerfahrtanteile oder auch die Minimierung der Fahrzeuganzahl als Ziele angestrebt.
Im Allgemeinen wird die Disposition in vier Phasen, in die Annahme von Transportbedarfe, die
Zuteilung von Transportauftrgen, die Auftragsanweisung und in die Fertigmeldung und Verbuchung unterteilt.
Die Zuteilung von Auftrgen zu Fahrzeugen findet immer dann statt, wenn ein Auftrag neu generiert worden ist und hierfr ein Fahrzeug bestimmt werden soll oder wenn ein Fahrzeug freigeworden ist und hierfr ein Auftrag gesucht werden muss. Die Dispositionsstrategien gliedern sich
dementsprechend in das Dispatching und in die Vorplanung.
Beim Dispatching wird ein Auftrag nach bestimmten Reihenfolge- oder Priorittsregeln erst dann
aus der Menge der Auftrge ausgewhlt und zugeteilt, wenn ein Fahrzeug frei geworden ist.
Durch diese sptest mgliche Zuteilung der Auftrge an die Arbeitsmittel knnen aktuelle Netzwerkzustnde (Strungen, Versptungen, Staumeldungen, Sendungsavise, Arbeitsmittel- und
Hilfsmittelverfgbarkeiten, etc. ) noch optimierend bercksichtigt werden.
Bei der Vorplanung wird ein Auftrag schon mglichst frh bei seiner Entstehung einem Fahrzeug
zugewiesen. Jedes Fahrzeug besitzt hierfr eine Liste durchzufhrender Auftrge. Die Vorteile
dieses Verfahrens liegen darin, dass der Zuteilungszeitpunkt so frh wie mglich gewhlt wird
und die Konsequenzen der Entscheidung z.B. hinsichtlich der Fahrzeugauslastung oder dem Servicegrad der Belieferung kalkulierbar werden.

6.6.2

Behlterdisposition

Zu den Hilfsmitteln in der Distribution zhlen Ladungstrger (Behlter, Paletten oder Container)
und auch das Verpackungsmaterial.
Das Verpackungsmaterial wird durch den Lieferanten vom Empfnger wieder zurckgenommen
und vermehrt wieder verwendet oder einem Rohstoffkreislauf zugefhrt. So werden nicht nur die
Verpackungskosten sondern auch die kologischen Auswirkungen zu groer Verpackungsabflle
begrenzt. Die Ladungstrger bilden vielfach einen so groen Kostenblock in der Distribution, dass
ihre Gesamtanzahl durch eine mglichst hohe Kapazittsausnutzung und durch gesteuerte Behlterkreislufe zu minimieren ist.
In beiden Fllen sind also Hilfsmittelkreislufe zwischen den Versendern und den Empfngern
einzufhren und zu betreiben. Hierzu werden drei Formen der Mehrwegorganisation von Hilfsmittelkreislufen zwischen Versendern und Empfngern vorgestellt.

148

Individuelle Mehrweg-Systeme sind durch individuell zwischen den Versendern und Empfngern abgestimmte und sonst unterschiedliche Ladungstrger ausgezeichnet, so dass nur Kreislufe
zwischen einzelnen Versendern und einzelnen Empfngern existieren.
Bilaterale Mehrweg-Systeme basieren auf standardisierten Ladungstrgern, so dass beliebige
Austauschbeziehungen zwischen mehreren Versendern und Empfngern betrieben werden knnen.
Schlielich knnen auf der Basis standardisierter Ladungstrger Poolsysteme aufgebaut werden.
Dabei bernimmt ein zentraler Dienstleister die Verantwortung fr die Behlter, stellt sie bei Bedarf den Versendern zur Verfgung oder bernimmt die Leerbehlter von den Empfngern der
Ware.

6.6.3

Verpackung

Die Verpackung von Waren hat mehrere Aufgaben zu erfllen: Neben der Schutzfunktion gegen
Beschdigung bt sie eine Lager- und Transportfunktion aus, d.h. durch die Verpackung werden
die Artikel fr Lagerung und Transport aufbereitet. Darber hinaus liegt auch eine Informationsfunktion der Packstcke anhand von Etiketten oder anderer Merkmalen vor.
Grundstzlich lassen sich die individuelle Verpackung eines jeden Artikels im Anschluss an seine
Herstellung und die Verpackung der in einem Auftrag bestellten Waren am Versandplatz unterscheiden. Beide sind von Bedeutung fr die Distributionslogistik.
Durch Einsatz von CAD-Techniken ist die Planung logistikgerechter Verpackungen der einzelnen
Produkte verbessert und standardisiert worden. Der Einsatz von Standardkartons, ebenso wie der
von Normbehltern, fhrt zur Vereinfachung und Beschleunigung der Ablufe: Er sollte mglichst
weit vorn in der logistischen Kette beginnen, d.h. beim Produktionsunternehmen, um Umpackvorgnge zu vermeiden und eine bessere Raumauslastung zu erzielen.
Eine weitere Erleichterung der logistischen Ablufe liegt in der Etikettierung der Verpackungen an
einer festgelegten Stelle mit einheitlichen Angaben ber die Artikelnummer und andere Informationen wie die Kleidergre bei Herstellern von Konfektionswaren etc. Werden diese Etiketten mit
dem Abnehmer abgestimmt, so sind die auf ihnen vorhandenen Kenngren nicht vom Kunden
durch dessen eigenen Code zu ersetzen. Hierbei sind besonders groe Erfolge durch die Verwendung von EAN-Strichcodes zu verzeichnen.

149

6.6.4

Warenausgang

Bei der Gestaltung des Warenausgangs sind im Wesentlichen die Merkmale zu bercksichtigen,
die auch der Gestaltung des Wareneingangs zugrunde gelegt werden knnen. Zustzlich sind Anforderungen an die Ladungssicherung zu beachten.
Das fr die Auswahl anforderungsgerechter Ladungssicherungen zu erstellende Soll-Profil hat die
innerhalb der Transportkette auftretenden statischen und dynamischen Maximalbelastungen
(Sto, Schwingungen), sowie die Empfindlichkeit des Transportgutes gegenber Umgebungseinflssen (z.B. Temperatur, Feuchtigkeit, UV-Einwirkungen) zu bercksichtigen. Im Rahmen eines
Soll-Ist-Vergleiches sind ferner die Eigenschaften
des Packstckes (Abmessung, Gewicht., Kontur),
der Verpackung (Werkstoff, Festigkeitseigenschaften, Kontur),
des Ladungstrgers (Werkstoff, konstruktive Ausfhrung, Abmessung),
der Ladeeinheit (Packsthemata, Hhe, Gewicht, Kontur, Zwischenlagen),
der verwendeten Transport-, Umschlag- und Lagermittel
zu bercksichtigen.

6.7

Distributionsplanung

Die Bearbeitung der Distributionsplanung erfolgt in drei Stufen (siehe Abbildung 6-9). In Abhngigkeit der Fristigkeit der Planung und ihrer Bedeutung fr den Unternehmenserfolg wird zwischen der strategischen, der taktischen und der operativen Distributionsplanung unterschieden.

Distributionsplanung

Strategische Distributionsplanung

Absatzkanal
Lnge Soll-Lieferzeit

Taktische Distributionsplanung
Struktur der
Distributionssystems
Transportdistribution
Operative Distributionsplanung

Planung bei Eintritt


unvorhergesehener Situationen

Abbildung 6-9: Planungsebenen der Distributionslogistik


150

6.7.1 Strategische Distributionsplanung


Die Planung der strategischen Distributionslogistik umfasst die Festlegung der Struktur des Absatzkanals sowie der Rahmenbedingungen fr die anschlieende Prozessplanung. Somit ergibt
sich auch die Bestimmung der Lieferzeit. Diese Grundsatzentscheidungen sind langfristig und
erfolgsorientiert. Sie sind gar nicht, oder nur unter erheblicher Erfolgsminderung kurzfristig zu
ndern. So steht am Anfang des Planungsprozesses die Frage ob das Distributionssystem zentral
oder dezentral ausgelegt werden soll. Bei zentralen Distributionssystemen erfolgt die Lieferung
der Kunden von einem oder wenig zentral gelegenen Lagern. Bei dezentralen Distributionssystemen hingegen sind die Lager derart angeordnet, dass verschiedene Kunden durch unterschiedliche Lager beliefert werden knnen. (siehe Kapitel 1.5)

6.7.2 Taktische Distributionsplanung


Im Rahmen der taktischen Distributionsplanung wird aufbauend auf den strategischen Entscheidungen ber den Absatzkanal und der Lnge der Soll-Lieferzeit die Gestaltung der rumlichen
und zeitlichen Struktur geplant. Indirekt wird so auch die Festlegung des Zuverlssigkeitsgrads,
mit dem die vorgegebene Soll-Lieferzeit eingehalten wird, vorgenommen. Innerhalb der taktischen
Distributionsplanung werden alle Entscheidungen ber Lagervorgnge und Transportvorgnge
gefllt und als Distributionsregeln festgehalten. Bei den Lagervorgngen wir die exakte Stufigkeit
des Distributionssystems definiert bzw. optimiert und ber Anzahl, Standort, Gre und Einzugsgebiet der Lagereinrichtungen entschieden. Bei den Transportvorgngen ist ber den Transportweg, das Transportmittel und der Anzahl der Transportmittel zu entscheiden.

151

6.7.3 Operative Distributionsplanung


Im operativen Bereich werden lediglich die in der taktischen Distributionsplanung entwickelten
Distributionsregeln angewandt. Planungsaufgaben entstehen nur dann, wenn Situationen eintreten, fr die es keine Distributionsregeln gibt.
Daher fllt der operativen Distributionsplanung in erster Line die Aufgabe des TroubleShootings zu.
Informationssysteme wie Navigations-, Ortungs-, und Senderverfolgungssysteme tragen mageblich zur Vereinfachung der Planungen und Kontrollen der operativen Distributionsplanung bei.
(Abbildung 6-10)
Informationssystem

Aufgabe innerhalb der


operativen Distributionsplanung

Navigationssystem

Bestimmung der Fahrzeugposition


Berechnung der gnstigsten Fahrstrecke
Dynamisierung der Streckenplanung

Ortungssystem

Ermittlung der Fahrzeugposition


Kontrolle des Auftragabwicklungsstands
Verbesserung der Auskunftsfhigkeit

Senderverfolgungssystem

Durchgngige Verfolgung von Sendungen


Vermeidung unntiger Suchprozesse
Berechnung von IST-SOLL Zeiten

Abbildung 6-10: Informationssysteme der operativen Distributionsplanung

152

7 Transportlogistik

Die Transportlogistik umfasst die komplexe Planung, Steuerung und Durchfhrung der Material-,
Teile-, Erzeugnis-, Ver- und Entsorgungstransporte einschlielich der dazu erforderlichen Informationsflsse unter Einbeziehung aller Verkehrstrger mit dem Ziel der Minimierung des Aufwandes fr die Gesamtheit der Transportprozesse und der Beschleunigung der materiellen Flsse.

7.1

Verkehrstrger

Fr den auerbetrieblichen Transport gibt es folgende Verkehrstrger:


Straenverkehr
Schienenverkehr
Schiffsverkehr
Luftverkehr
Kombinierter Verkehr
Rohrleitungsverkehr

153

7.1.1

Straengterverkehr

Der Straengterverkehr stellt den wichtigsten Verkehrstrger dar. Im Gegensatz zum Eisenbahnverkehr hat sich der Straengterfernverkehr in den letzten Jahren vervielfacht. In Tabelle 7-1 sind
die wichtigsten Vor- und Nachteile des Straengterverkehrs zusammengefasst.
Vorteile
Hohe Flexibilitt im Hinblick auf die Transportaufgaben und die Umdispositionsmglichkeiten
Haus-zu-Haus Befrderung
Flchendeckende Gterverteilung im 24Stunden-Takt
Weniger Stillstands- und Wartezeiten
Bei geringen oder mittleren Entfernungen
relativ niedrige Transportzeiten
Kostensenkung durch verstrkten osteuropischen Wettbewerb

Nachteile
Verkehrsstrungen
Witterungseinflsse
Einschrnkungen bei Gefahrgtern
Eingeschrnktes Transportvolumen
Einschrnkungen aufgrund von rechtlichen
Rahmenbedingungen

Tabelle 7-1: Vor- und Nachteile des Straengterverkehrs


Im Straengterverkehr werden hauptschlich LKW als Solofahrzeuge oder Lastzge eingesetzt.
Whrend in der Vergangenheit das Angebot an Frachtdienstleistungen durch teils stark regulierte
Befrderungstarife, eingeschrnkte Mglichkeiten zum Transport fr Rckfracht oder Zeitverzgerungen durch Zollformalitten reguliert wurde, hat die Liberalisierung des Binnenmarktes zu
folgenden nderungen gefhrt:
Vereinfachung des Marktzugangs
Wegfall des Kabotageverbots
Strker leistungsbezogene Tarife
Vereinfachung der Grenzformalitten
Durch diese nderungen fand eine erhebliche Angebotsausweitung fr Transportdiensleistungen
im grenzberschreitenden und innerdeutschen Verkehr statt.
Die Berechnung der Frachtkosten setzt sich aus Befrderungsstrecke, Gewicht der Ladung und
Gterart zusammen. Im Straengterverkehr herrscht ein starker Verdrngungswettbewerb. Die
Konkurrenz aus Osteuropa bietet Transportdienstleistungen um bis zu 70 % gnstiger gegenber
bisherigen Angeboten an.

154

7.1.2

Schienenverkehr

Der Schienenverkehr wird in Europa in der Regel von staatlichen Unternehmen wahrgenommen.
Privatbahnen spielen noch eine untergeordnete Rolle. Die Vor- und Nachteile des Schienenverkehrs zeigt Tabelle 7-2.
Vorteile
Unabhngigkeit vom Straenverkehr
Unabhngigkeit von Fahrverboten (Sonntags, Feiertags)
Eignung fr Massengutverkehr (mehrere
Wagenladungen) oder viele Gterarten
(Kohle, Rohstoffe)
Hhere Geschwindigkeiten und kostengnstige Lsung bei greren Entfernungen
Umweltfreundlich

Nachteile
Feste Bindung an Fahrplne
Hohe Fixkosten und niedrige variable Kosten
Unterlegenheit bei Transport auf kurzen
Strecken oder bei hufigem Wechsel des
Transportgutes
Monopolstellung des Hauptbetreibers

Tabelle 7-2: Vor- und Nachteile des Schienenverkehrs


Die Bahn ist bestrebt, ihr Angebot zu verbessern, ihr Schienennetz auszubauen und eng mit ihren
Partnern im Ausland zu kooperieren. Effizienzverbesserungen bei der Bahn sind mglich durch
die weitere Umsetzung der rechnergesttzten Zugsteuerung. Obwohl stark gefrdert, scheint eine
Verlagerung des Straengterverkehrs auf den Schienenverkehr in grerem Ausma noch nicht
realisierbar.

7.1.3

Schiffsverkehr

Beim Schifffahrtsgterverkehr unterscheidet man den Seegtertransport und den Binnenschifffahrtstransport. Tabelle 7-3 fasst die Vor- und Nachteile des Schiffsverkehrs zusammen.
Vorteile
Kostengnstiger Transport
Massenleistungsfhigkeit
Umweltfreundlichkeit
Angebot von Spezialschiffen

Nachteile
Geringes Streckennetz
Witterungsabhngigkeit (Wasserstand)
Hohe Kosten fr Handling und Umschlag

Tabelle 7-3: Vor- und Nachteile des Schiffsverkehrs


Binnenschifffahrt
Die Binnenschifffahrt wird schwerpunktmig fr die Befrderung nicht eilbedrftiger transportkostenempfindlicher Massengter eingesetzt.
Seeschifffahrt
Sie ist die wichtigste Transportart im interkontinentalen Handel und hat im Vergleich zum Lufttransport, der vielfach die einzige Konkurrenz darstellt, einige Vorteile. Der Transport auf langen

155

Strecken ist fr Massengter mit geringer Zeitempfindlichkeit oder mit speziellen Eigenschaften
kostengnstiger. Dagegen werden hohe Anforderungen an die seemige Verpackung gestellt.
Der Seegtertransport unterscheidet zwischen der Linienschifffahrt (Verkehr planmig nach
festgelegten Routen) und der Trampschifffahrt (Massengtertransport im Gelegenheitsverkehr
mit Chartervertrgen). Tabelle 7-4 gibt einen berblick ber die in der Schifffahrt eingesetzten
Schiffstypen.
Schiffstypen
Schubschiffe
Stckgutfrachter
Tanker
Containerschiffe
Feeder
Barge-Carrier

Merkmale
Motorschiffe, die in der Binnenschifffahrt zur Bewegung eines Schubverbandes eingesetzt werden.
Motorschiffe, die auf hoher See, Kstenschifffahrt oder auf Binnengewssern Stckgut befrdern.
Frachtschiffe fr den Flieguttransport mit groer Lnge.
In der Regel als Hochseeschiffe eingesetzte offene Frachtschiffe. Stapelung
von bis zu neun Lagen unter Deck, ber Deck bis zu 4 Lagen.
Fr den Containertransport im Kurzstrecken- und Zubringerdienst.
Trgerschiffe, die in einer Binnengewsser-Hochsee-BinnengewsserTransportkette eingesetzt werden.

Tabelle 7-4: Schiffstypen in der Schifffahrt


Die Wahl der Schiffsart hngt von den Faktoren Transportkosten, Geschwindigkeit des Schiffes,
Kapazitt, Eignung und Ruf der Reederei ab.

7.1.4

Luftverkehr

Der Anteil der weltweit befrderten Tonnage durch Flugzeuge (Luftfahrt) liegt unter 1 %. Umsatzmig liegt der Anteil bei ca. 10 % im Verkehr mit Nordamerika und bei 20 % bezogen auf alle
versandten Waren. Einen berblick ber Vor- und Nachteile des Luftverkehrs gibt Tabelle 7-5.
Vorteile
Hohe Geschwindigkeit, Hufigkeit, Sicherheit beim Transport
Geringe Kapitalbindung aufgrund krzerer
Transportzeit (Senkung der Sicherungsbestnde und der Auslieferungslager
Geringere Beschdigungs- und Diebstahlgefahr
Kostengnstig beim Transport von Teilen
mit geringer Dichte (Volumen/Massenverhltnis), da Frachtberechnung nach Gewicht erfolgt

Nachteile
Hohe Transportkosten bei Massengtern
Relativ niedrige Befrderungskapazitt
Netzbildung notwendig, da noch relativ
wenige Standorte

Tabelle 7-5: Vor- und Nachteile des Luftverkehrs

156

7.1.5

Rohrleitungsverkehr

Der Rohrleitungsverkehr dient zum Transport von flssigen und gasfrmigen Gtern, die kontinuierlich anfallen, z.B. Wasser, Erdl und Erdgas. Merkmal ist, dass Verkehrsweg, Transportgef
und Transportmittel eine Einheit bilden. Tabelle 7-6 fasst Vor- und Nachteile des Rohrleitungsverkehrs zusammen.
Vorteile
Umweltfreundlichkeit
Zuverlssigkeit
Wetterfestigkeit
Unabhngigkeit von Verkehrswegen

Nachteile
Hohe Errichtungs- und Revisionskosten
Geringe Flexibilitt
Umstndliche Genehmigungsverfahren
Nur rentabel bei langfristiger Absicherung
des Absatzes

Tabelle 7-6: Vor- und Nachteile des Rohrleitungsverkehrs

7.2

Kombinierter Verkehr

Unter Kombiniertem Verkehr ist ein System zu verstehen, in dem die in diesem System integrierten Transportmittel so aufeinander abgestimmt sind, dass der bergang der zu transportierenden
Gter von einem Transportmittel zum anderen nur noch mglichst geringe Umschlagsoperationen
verursacht.
Alle Formen des kombinierten Verkehrs sind durch drei Merkmale zu kennzeichnen:
Man versucht, durch den kombinierten Verkehr Arbeitsintensitt durch Kapitalintensitt zu
ersetzten
Man versucht, den bergang des Transportgutes von Transportmittel zu Transportmittel zu
mechanisieren
Man versucht, die Vorteile des Nahverkehrs mit den Vorteilen des Fernverkehrs zu kombinieren
Im Prinzip lassen sich mit dem Huckepackverkehr und dem Behlterverkehr zwei Formen des
Kombinierten Verkehrs unterscheiden.

7.2.1

Huckepackverkehr

Der Huckepackverkehr umfasst alle Transportsysteme, bei denen ein Transportmittel ein anderes
Transportmittel transportiert. Ein Beispiel dafr ist der Transport von Straenfahrzeugen auf der
Schiene ber lange Strecken. Zur Kombination von Straen- und Schienenfahrzeugen im Huckepackverkehr gibt es prinzipiell drei technische Varianten:
Nur ein spezieller LKW-Wechselaufbau (Pritsche oder geschlossener Aufbau) wird auf dem
Eisenbahnwagen befrdert. Hierzu mssen der LKW und der als Ladegef dienende Wechselaufbau so miteinander verbunden sein, dass sie jederzeit voneinander getrennt und ausgetauscht werden knnen.

157

Der Auflieger eines Sattelzugs wird auf der Schiene befrdert. Hierzu werden entweder die
Auflieger von der Sattelzugmaschine auf die Waggons rangiert oder sie werden per Kran umgeschlagen.
Komplette Lastzge werden auf der Schiene befrdert (rollende Landstrae). Zu diesem
Zweck wurde ein nur 40 cm hoher Niederflurwaggon entwickelt. In 20 Minuten knnen auf einen 400 m langen, aus solchen Niederflurwaggons bestehenden Zug 16 bis 18 Lastzge auffahren.
Der Huckepackverkehr auf der Schiene kann nur auf weitere Transportentfernungen wirtschaftlich gestaltet werden. Als Faustregel gilt, das er unter 200 km unrentabel ist und im allgemeinen
erst ab 500 km rentabel wird.
Die Kombination von Schiene und Strae ist nicht die einzige Mglichkeit des Huckepackverkehrs. Auch See- und Binnenschiff lassen sich mit LASH (Lighter Aboard Ship)-System miteinander kombinieren. Das LASH-System besteht aus einem Mutter- oder Trgerschiff, das ber eine
bordeigene Umschlagsanlage verfgt, mit der es die Leichter aufnimmt und absetzt. Diese Leichter
werden vor bzw. nach dem Seetransport zu Schubverbnden zusammengestellt und auf den Binnenwasserstraen zur Be- und Entladestelle gefahren.

7.2.2

Containerverkehr

Der Containerverkehr lsst sich durch Kombination aller Transportmittel durchfhren. Der Vorteil
der Container liegt in ihrer Normung, diese ermglicht eine Transportkette, die ein Umladen der
Gter berflssig macht. Der Hauptlauf kann sowohl auf der Schiene als auch auf dem Wasser
oder in der Luft durchgefhrt werden. Der Vorlauf geht im Allgemeinen ber die Strae. Wenn
von Containerverkehr gesprochen wird, so wird damit in erster Linie die Kombination Strae/Schiene sowie die Kombination Schiene oder Strae mit berseeschiff gemeint.

158

8 Entsorgungslogistik

8.1

Definition

Die klassischen Aufgaben der Logistik waren lange Zeit auf die Bereiche Beschaffung, Produktion
und Distribution beschrnkt. Die Entsorgung blieb lange Zeit unbercksichtigt und hat sich in den
letzten Jahren zu einer Querschnittsfunktion entwickelt.
Die Entsorgungslogistik umfasst die Planung, Steuerung und physische Behandlung des Flusses
der Produktionsabflle und Altprodukte vom Aufkommensort bis hin zur umweltgerechten Deponie und zum Recycling. Zielsetzung der Entsorgungslogistik ist die Beschleunigung der Flsse
und Minimierung der Aufwendungen fr den gesamten Entsorgungsprozess beispielsweise durch
die Vermeidung und Verwertung von Abfllen,
die Reduzierung von Abfallmengen,
den Einsatz umweltvertrglicher Entsorgungstechnologien und
die Ausnutzung des im Abfall enthaltenen Wertschpfungspotenzials.
Die Aufgaben der Entsorgung(-slogistik), wie beispielsweise die Erfassung der Abfallstrme und
die Optimierung der Materialflsse wird durch Prozesse realisiert, die in Abbildung 8-1 dargestellt
sind.
Entsorgung

Logistische Prozesse
(Entsorgungslogistik)
Kernleistungen
- Lagerung
- Transport
- Umschlag

Entsorgungsprozesse i.e.S.

Zusatzleistungen

Informationsleistungen

- Sammlung
- Sortierung
- Verpackung

- Auftragsabwicklung

Verwendung

Verwertung

Beseitigung

- Wiederverwertung
- Weiterverwertung

- Wiederverwertung
- Weiterverwertung

- Deponierung
- Verbrennung
- Kompostierung

Aufbereitungsprozesse

Trennung

Umwandlung

- Demontage
- Filtration
- Magnetische
Trennung etc.

- Entwsserung
- Zerkleinerung
- Verfestigung
etc.

Abbildung 8-1: Prozesse der Entsorgungslogistik


159

Wesentliche Konzepte im Rahmen der Entsorgungslogistik sind die Kreislaufwirtschaft und das
Abfallwirtschaftsgesetz

8.2

Kreislaufwirtschaft und Abfallwirtschaftsgesetz

Durch diese Konzepte wird das bisherige lineare System der Gterherstellung vom Produzenten
zum Verbraucher durch ein zyklisches System ersetzt.
Kernidee dieses zyklischen Wirtschaftens der Kreislaufwirtschaft ist, hnlich wie die Natur
Kreislufe zu entwickeln, die sich in gewisser Weise selbst am Leben erhalten.
Mit Hilfe einer durchgehenden Produktverantwortung des Herstellers soll das Problem der Vermeidung, Verringerung und Verwertung von Abfllen gelst werden. Fr ein Produktionsunternehmen bezieht sich dann die Verantwortung auf den gesamten Lebenszyklus eines Produktes
von der Beschaffung der Ressourcen ber die Produktion und Versorgung der Verbraucher bis hin
zur Entsorgung, wobei die gebrauchten Produkte wieder in den Produktionsprozess einflieen
sollen. Durch diese Kreislaufwirtschaft soll je nach Stoffbeschaffenheit der Verbrauch von
Ressourcen minimiert oder eine Verwertung als Sekundrrohstoff ermglicht werden.
Das Schlieen von Stoffkreislufen durch die Rckfhrung von Rckstnden aus Produktionsprozessen bzw. von Altprodukten und -stoffen nach deren Gebrauch in die Produktion oder fr den
(erneuten) Gebrauch wird als Recycling bezeichnet (Abbildung 8-2). Ziel ist ein Recycling auf
mglichst hoher Wertschpfungsstufe. Untersttzt wird dieses Ziel durch die Entwicklung bzw.
Konstruktion materialoptimierter und recyclingfhiger Produkte.

Abbildung 8-2: Logistische Prozesse in der Kreislaufwirtschaft


Die Grundlage fr die Abfallwirtschaft in sterreich ist das Abfallwirtschaftsgesetz (AWG 2002).
Die Abfallwirtschaft in sterreich ist Aufgabe der Bundeslnder und wird je nach Landesgesetzgebung unterschiedlich gehandhabt. Auch von Gemeinde zu Gemeinde wird die Mllentsorgung
unterschiedlich geregelt (z.B. unterschiedliche Kosten fr Mlltonnen, unterschiedliche Hufigkeit
der Entleerung, unterschiedliche Zustndigkeiten).

160

Es legt in seinen Zielen und Grundstzen fest, dass Abfallmengen und Schadstoffgehalte so gering
wie mglich zu sein haben (Abfallvermeidung), Abflle zu verwerten sind, soweit das kologisch
zweckmig und technisch mglich ist (Abfallverwertung) und nicht verwertbare Abflle so zu
behandeln sind, dass ihre festen Rckstnde reaktionsarm und bei Bedarf konditioniert geordnet
abgelagert werden knnen (Abfallbeseitigung).
Zur Erreichung dieser Ziele haben sowohl Hersteller, Handel und Konsumenten, aber auch Abfallsammler und Abfallbehandler beizutragen.
Mit dem Inkrafttreten der Elektroaltgerteverordnung und der AbfallbehandlungspflichtenVerordnung war die Neufassung der Anforderungen an Lagerung, Transport und Behandlung
von elektrischen und elektronischen Altgerten erforderlich.

161

9 Supply Chain Management

9.1

Begriffsabgrenzung, Definition

Supply Chain Management (SCM) gestaltet die gesamte Wertschpfungskette eines Produktes/von
Produkten, um die Informations-, Finanz- und Materialflsse zwischen den an der Wertschpfungskette beteiligten Lieferanten, herstellenden Unternehmen, Distributoren (z.B. Zwischenhndlern) und Kunden (bis zum Endkunden) zu steuern, zu organisieren, zu disponieren, zu kontrollieren und laufend zu verbessern.
Pragmatisch ausgedrckt ist eine Supply Chain ein Netzwerk verschiedener Unternehmen, die
zusammen arbeiten, um ein Produkt herzustellen und es zum Endkunden zu bringen. Die bersetzung hierfr lautet Lieferkette oder Logistikkette.
Die wesentlichsten Ziele von Supply Chain Management sind:
Verbesserung der Kundenorientierung
Synchronisation der Versorgung mit dem Bedarf
Flexibilisierung und bedarfsgerechte Produktion
Abbau der Bestnde entlang der Wertschpfungskette
Verkrzung der Lieferzeiten

162

9.1.1 Die Supply Chain


Planen, Beschaffen, Herstellen und Liefern sind die vier grundlegenden Bestandteile der Supply
Chain, die sich ber alle Bereiche des Herstellungs- und Lieferprozesses erstrecken (Abbildung
9-1).

Abbildung 9-1: Die Supply Chain

163

9.1.2 Unternehmensbergreifende Logistik


Abbildung 9-2 zeigt das Ineinandergreifen von Beschaffen, Herstellen und Liefern zwischen
zwei Elementen (Industrieunternehmen) einer Supply Chain. Dabei kommt es zu zwei entgegengesetzten Strmen, dem Materialfluss und dem Informationsfluss. Der Materialfluss verluft
i.d.R. entlang der Wertschpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden. Der Informationsfluss
findet vom Kunden zu den Lieferanten statt, kann aber in beide Richtungen verlauten.

Industrieunternehmen
Industrieunternehmen
Informationsfluss
Informationsfluss

Steuern, Organisieren, Disponieren, Kontrollieren

Entsorgungslogistik

Distributionslogistik

Bearbeiten, Prfen, Verpacken, Lagern, Frdern, Transportieren,


Handhaben, Palettieren , Kommissionieren, Montieren, Umschlagen

Produktionslogistik

Materialfluss

Beschaffungslogistik

Distributionslogistik

Produktionslogistik

Beschaffungslogistik

Materialwirtschaft
Lagerlogistik

Steuern, Organisieren,
Disponieren,
Kontrollieren
Steuern,
Organisieren,
Disponieren,
Kontrollieren

Materialwirtschaft
Lagerlogistik

Materialfluss

Bearbeiten, Prfen, Verpacken, Lagern, Frdern, Transportieren,


Handhaben, Palettieren , Kommissionieren, Montieren, Umschlagen

Entsorgungslogistik

Abbildung 9-2: Unternehmenslogistik

164

9.2

Erweiterte Sichtweise des SCM

Abbildung 9-3 zeigt die wichtigsten Aufgaben des Supply Chain Managements. Der Kernbereich
der Auftragsabwicklung, bestehend aus Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungsprozess, wird ergnzt durch die Bereiche Produktentwicklungsprozess, Kundenbetreuungsprozess und Produktionsplanungsprozess.
Schlsselprozesse

Produktentwicklungsprozess

Kernaufgaben/Hauptprozesse (beispielhaft)

Strategische Produktplanung
Beschaffungsmarketing

Kundenbetreuungsprozess

Auftragsgewinnung

Produktionsplanungsprozess

Strategische Planung

Auftragsabwicklungsprozess

Bestandsplanung

Marketing

Entwicklung/Design

Konzeptentwicklung

Auftragsplanung

Absatzprognose

Auftragsbearbeitung

Kundenmanagement

Materialwirtschaft

Beschaffungsmarketing

Lieferantenauswahl

Bestellabwicklung

Produktionsprozess

Produktionssteuerung

Distributionsprozess

Transportplanung

Entsorgungsprozess
Untersttzungsprozess

Bevorratung/Entsorgung

nderungsmanagement

Bestandsoptimierung

Bevorratungsebenen

Lagerung

Qualittssicherung

Einkauf/Beschaffung
Transport

Auftragsfortschrittskontrolle
Transportsteuerung
Verteilung

Reststoffvermeidung

Controlling

Personal-/Rechnungswesen

Transportmittel/-hilfsmittel
Warenvereinnahmung, Lagerung

Lieferanten- und nderungsmanagement

Informationsversorgung
Instandhaltung

Leergutrckfhrung

Produktion und Montage

Strungs-/nderungsmanagement

Transportoptimierung

Distributionsplanung

Entsorgung

nderungsmanagement

Kapazitts-/Termin- und Mengenplanung

Lieferantenkommunikation

Materialversorgung

Angebotskalkulation

Anlauf-/Auslaufmanagement

Netzwerkplanung

Beschaffungsprozess

Teileverfolgung

nderungsmanagement

Machbarkeitsprfung

Vertriebs(programm)planung

Bestandsfhrung

Leistungstiefengestaltung

Anlaufmanagement

Machbarkeitsprfung

Produktionsprogrammplanung/Feinplanung

Produktionsplanung/Arbeitsvorbereitung

Versand

Anlaufplanung

Kalkulation

Bestandssteuerung

Kommissionierung
nderungsmanagement

Reststoffflussmanagement

Unternehmensentwicklung/-leitung

Recycling

Allg. Organisation

Abbildung 9-3: Erweiterte Sichtweise SCM

9.2.1 Produktentwicklungsprozess
Der Produktentwicklungsprozess zu Beginn des Lebenszyklus beginnt mit dem Innovationsprozess und endet mit Produktspezifikationen, Prototypen oder im Falle eines Serienprodukts mit
der Serienfertigung.
Insbesondere der verschrfte Zeitwettbewerb beeinflusst den Produktentwicklungsprozess in den
letzten Jahren enorm. Krzere Produktlebenszeiten senken die Absatzzahlen pro Produkt whrend aufgrund der Kundenforderungen nach hochqualitativen, komplexen, mglichst kundenindividuellen Produkten, die Anzahl der Produkte kontinuierlich steigt. Amortisations- und Produktlebenszeiten nhern sich einander an, komplexere, technisch anspruchsvollere Produkte be-

165

deuten lngere Entwicklungszeiten und bei gleichzeitiger Verkrzung der Produktlebenszyklen


reduziert sich die Pay-off-Periode auf ein Minimum.
Vernderte Beschaffungsstrategien im Zuge der Konzentration auf Kernkompetenzen etwa durch
den Einkauf kompletter Systeme oder Module (modular sourcing) verlagert oftmals auch Entwicklungsttigkeiten auf Lieferanten. Durch ein konsequentes Simultaneous Engineering knnen Entwicklungsschritte inner- und berbetrieblich parallelisiert werden.
Ein verkrzter Produktentwicklungsprozess im Sinne eines schnellen Time-to-market ist ein immer entscheidender Wettbewerbsfaktor am Markt.
Informationstechnische Untersttzung des Konstruktions- und Entwicklungsprozesses wie Computer-Aided-Techniken (Computer Aided Design CAD, Computer Aided Engineering CAE), Engineering Database Management (EDM) oder Virtual Reality im Prototypenbau sind in vielen Unternehmen bereits im Entwicklungsbereich im Einsatz. Die informationstechnische Integration und
damit durchgngige Verwendung aller relevanten Produktdaten ber den gesamten Lebenszyklus
sowie eine effiziente Kommunikation zwischen allen Beteiligten muss in vielen Fllen jedoch noch
angegangen werden und kann aufgrund ihres Querschnittscharakters als logistische Aufgabe im
Rahmen des Managements von Informationsflssen angesehen werden.
Neben der informationstechnischen ist auch die organisatorische Integration von Dienstleistern und
Lieferanten zu bewltigen. Dieser Aufgabe kommt durch die Zunahme der externen Vergabe von
Wertschpfung und Produktentwicklung eine erfolgskritische Bedeutung zu. Neben der Koordination der Entwicklungsttigkeiten sind gemeinsam mit den Lieferanten, Dienstleistern und internen Bereichen, Produkte und Prozesse zu definieren und zu optimieren. Im Bereich der Produkte
knnen zur Reduzierung der Produkt-, Fertigungs- oder Montagekomplexitt, zur Materialeinsparung
oder zur Vereinfachung der Prozesse in der Beschaffung Strategien verfolgt werden, wie:
Gleichteileverwendung,
Plattformstrategien,
Baukastenprinzipien,
Standardisierung.
Hierbei sind u.a. Restriktionen der Fertigung, der Montage, der Lieferanten und der Logistik sowie
Anforderungen an Wiederverwertung und Recycling zu bercksichtigen.

9.2.2 Kundenbetreuungsprozess
Der Produktentwicklungsprozess kann nicht entkoppelt vom Kundenbetreuungsprozess betrachtet
werden. Dieser enthlt eine strategische Komponente, die das Unternehmen am Markt positioniert
sowie den generellen Kundennutzen und somit die zu liefernden Produkte definiert. Die operative
Komponente betrifft eher die kundenspezifischen Prozesse im Rahmen der Auftragsabwicklung.
Der im Rahmen der strategischen Planung durchgefhrte Abgleich zwischen Kompetenz- und Erfolgspotentialen eines Unternehmens und die Ableitung entsprechender Wettbewerbsstrategien,
Ziele sowie Verhaltensweisen beinhaltet kunden- und marktbezogene Gren (Markt- und Kundenbedarfe, Wettbewerbs- und Konkurrenzanalysen, Wahl und die Gestaltung der Absatzwege,
Distributionspolitik, Transportplanung etc.). Die Analyse der Kundenbedrfnisse ergibt mit den
Fhigkeiten des Unternehmens und aktueller sowie potentieller Konkurrenten die Basis fr den
Produktentwicklungsprozess. Unter Einbeziehung des aktuellen Standes der Technik, des Marketings, des vorgegebenen Kostenrahmens und der am Markt erzielbaren Preise knnen Vertriebspro166

grammplanungen und strategische Produktplanungen durchgefhrt werden. Im Rahmen des Entwicklungsprozesses unter Kenntnis des Beschaffungsmarktes und der kosten sowie der eignen Potentiale fhren Make-or-Buy-Entscheidungen zur eigenen Leistungstiefe und damit auch zur Gestaltung
des gesamten Netzwerkes. Parallel zum Produktentwicklungsprozess und in enger Abstimmung mit
diesem werden somit der gesamte Wertschpfungsprozess, der Material- und Informationsfluss
auf Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsseite sowie der Entsorgungsprozess geplant und
festgelegt. All diese Aktivitten mssen koordiniert, kommuniziert und kontrolliert werden.
Auf operativer Ebene sind die Teile- und Materialversorgung sowie die Beschaffung geeigneter Produktionsmittel und hilfsmittel zu gewhrleisten. Entscheidend ist hier die Dokumentation und
Verfolgung entsprechender nderungs- oder Konstruktionsstnde und der Informationsversorgung sowie Koordination aller beteiligten Stellen wie Lieferanten, Entwicklung, Qualittssicherung, Werkzeugbau, Controlling etc. Bei Serienfertigern stellt sich zustzlich noch die Aufgabe, dass der Serienanlauf und damit der bergang zwischen altem und neuem Produkt mglichst sicher, schnell
und damit kostengnstig verlaufen muss. Gleiches gilt auch fr nderungen laufender Serienprodukte. Mit so genannten Try-outs werden Beschaffungs-, Fertigungs- und Montageprozesse geprobt, abgesichert und optimiert, Reifegrad und Qualittsstand festgestellt und nderungsnotwendigkeiten kommuniziert.

9.2.3 Produktionsplanungsprozess
Die Aktivitten im Rahmen des Produktionsplanungsprozesses umfassen alle Entscheidungen
und Ttigkeiten, die dem eigentlichen Fertigungs- oder Montageprozess zeitlich vorgelagert sind.
Auf Basis der strategischen Unternehmens- und Produktplanung werden die dort formulierten
Zielsetzungen, Wertesysteme und Wettbewerbsstrategien zeitlich und inhaltlich heruntergebrochen, um schlussendlich in operativen Manahmen oder Ergebnissen zu mnden.
Plne bezglich Produkt, Markt oder Kunde, Leistungstiefe und damit Beschaffung oder Produktion sowie der Prozesse mit strategischem (grer 5 Jahre), taktischem (zwischen 1 und 5 Jahren)
und operativem Zeithorizont (kleiner 1 Jahr bis z.T. auf Minutenbasis) werden aus einer Kombination aus Vergangenheitsinformationen, Prognosen und Annahmen, in Einzelfllen unter Zugrundelegung von bestehenden Kundenauftrgen und Restriktionen gebildet.
Aufgrund der Tragweite der Planung und der wachsenden Dynamik mit der sich Planungsrandbedingungen und -grundlagen ndern untersttzen zunehmend Softwarepakete den Planungsprozess (siehe Kapitel 9.2.3 APS-Systeme)
Abbildung 9-4 zeigt das Aufgabenmodell der Planung im berblick, Abbildung 9-5 einige fundamentale Prozesse in den unterschiedlichen Funktionsbereichen.

167

strategisch

Gestaltung

Strategische
Planung

eg
ra
tio
n

Transportplanung

Available-to-Promise
Auftragsmanagement

Controlling

Bestandsmanagement

Planung

Zu
lie
fer
int

Feinplanung

Distributionsplanung

o
ati

exekutiv

Produktionsplanung

Bestandsplanung

egr

operativ

Netzwerkplanung

int
en
nd
Ku

taktisch

Bedarfsplanung

Betrieb

Transportmanagement

Datenintegration

strategisch

Beschaffungsund
Outsourcing
management

Produktion

Lager

Vertrieb

Transport

KapazittsEntwicklung

KapazittsEntwicklung

Kundenbedarf
Vorhersage

Transportart,
Transportkonzept
(Intermodale Konzepte)

KapazittsNutzung

KapazittsNutzung

Vertriebsgebiete,
Vertriebsvorgaben,
Verfgbarkeit

Ladung und Auslieferung,


Konsolidierung

Vertrieb Forecast,
Customerservice,
available to
promise, Auftragsmanagement

Stauraum,
Arbeitsfolgen,
Synchronisation

taktisch

performance
management
von Verkufer
und Kufer

operativ

Auftragseinplanung Ablaufplanung
Einkaufsund Synchround Synchromanagement
nisation
nisation

exekutiv

Abrufbermittlung,
Auftragsverfolgung

Auftragsabwicklung,
Strungsmanagement

Bestandshhen,
Reichweiten

Auftragsabwicklung,
Strungsmanagement

Versandabwicklung,
Synchronisation,
Sendungsverfolgung,
EDI

Supply Ch.
Execution

Beschaffung

Supply Chain
Planning

Abbildung 9-4: Aufgabenmodell der Planung (Quelle: scm-CTC)

Abbildung 9-5: Fundamentale Prozesse im SCM (Quelle: scm-CTC)


Ausgangspunkt fr die betrieblichen und berbetrieblichen Planungsaktivitten ist die strategische Planung, die grundstzliche Gestaltungselemente des Unternehmens festlegt (Abbildung 9-6).

168

Gestaltung der Supply Chain


Modellierung / Konfiguration / Optimierung
Aufnahme aller Lieferkettenelemente (Lager-, Transport-, Produktionsressourcen)
sowie Produktionsstrukturen und -verfahren
Festlegung wesentlicher Regeln und Restriktionen
Optimale Konzeption von Lager und Produktion hinsichtlich Ort und Kapazitt
Definition von Sourcingregeln
Ausgestaltung wiederkehrender Transportvolumina und -wege

Abbildung 9-6: Strategische Gestaltungsfunktionen (Quelle: scm-CTC)


Auf Basis der strategischen Planung zumeist unter Nutzung der Vertriebsinformationen (Umsatzentwicklung und vorhersage, Marktinformationen, Auftragslage, Produktspezifikationen, Marketingmanahmen) sowie der Vertriebsprogrammplanung werden Vertriebsprogramme nach unterschiedlichen Kriterien aufgestellt (Produkte, Kunden, Regionen etc.)
Die Vertriebsplanung oder Bedarfsplanung umfasst alle Planungshorizonte und durchluft mehrere
Iterationsstufen in denen der zeitliche Horizont verfeinert und die Planungsgrundlage aktualisiert
wird. Je nach Konzept der Produktionsprogrammplanung (Programm- oder Auftragsfertigung;
Einzel- oder Serienfertigung) muss eine laufende Anpassung der Planung an die eingehenden Bestellungen oder Absatzmengen erfolgen. Insbesondere bei der programmgesteuerten Serienfertigung ist ein Erkennen von Abweichungen zwischen Plan und Ist von entscheidender Bedeutung,
da Beschaffung und Produktion mit zeitlichem Vorlauf auf Basis der Plne gesteuert werden. Planungsfehler fhren somit zwangslufig zu hohen Mehraufwnden und Verlusten.
In der Netzwerkplanung werden die Ergebnisse der Bedarfsplanung und -prognose auf taktischer
Ebene den Kapazitten (Werke, Lager, Lieferanten) der Supply Chain zugeordnet. Die Distributions- und Bestandsplanung haben optimierte Strukturen bezglich Verteilzentren, Lagerhaltung, Bevorratungsebenen und Transport zum Ziel. Minimale Bestnde bei maximalem Lieferservice sind dabei
einander gegenlufige Ziele, die aufgrund strategischer Vorgaben unternehmens- und kundenspezifisch optimiert werden mssen.
Ausgehend von diesen Planungsergebnissen kommt es einerseits zur Gestaltung der entsprechenden Strukturen auf Beschaffungs- (Beschaffungsmarketing, Lieferantenauswahl, Abschluss von Rahmenvertrgen, Festlegung der Beschaffungsprozesse und der Kommunikation etc.) und Distributionsseite
(Auswahl und Einbindung von Dienstleistern, Festlegung von Distributionskanlen, Distributionsprozessen, Transportmitteln und -hilfsmitteln etc.) sowie in den Produktionssttten. Die Produktions-, Anlauf- und Auslaufprozesse sowie Notfallkonzepte mssen gestaltet, Qualittssicherungs- und Instandhaltungsmanahmen festgelegt, Produktionsmittel und -hilfsmittel bereitgestellt, Entsorgungsprozesse definiert, Fertigungs- und Montageplne, Stcklisten sowie Arbeitunterlagen erstellt und erforderliche
Personalbeschaffungs- und -qualifizierungsmanahmen eingeleitet werden. Die Strukturgestal-

169

tung endet mit einer vorbereiteten Produktion und einem vorbereitetem beschaffungslogistischen
und Distributionsnetzwerk.
Andererseits werden die Planungsergebnisse zu einer integrierten Kapazitts-, Termin- und Mengenplanung genutzt. Auf Basis des Vertriebsprogramms mit der kundenspezifischen Sichtweise auf
Produkte, Varianten oder Typen, wird unter Bercksichtigung logistischer und produktionstechnischer Kriterien das Produktionsprogramm mit Primr ,Sekundr und Tertirbedarf abgeleitet(siehe
Kapitel Materialwirtschaft).
Die beschriebene Produktionsplanung knnen kaum manuell sondern lediglich mit Untersttzung
von Planungssystemen durchgefhrt werden. Verschrft wird die Situation durch die zunehmende Dynamik auf Kunden- und Lieferantenseite, die eine permanente Anpassung der Planung notwendig macht. Zustzlich werden im Supply Chain Management auch Transporte, Lieferanten,
Dienstleister und andere werks- und unternehmensbergreifende Aspekte der gesamten Supply
Chain in den Planungs- und Optimierungsprozess mit einbezogen. Dies knnen beispielsweise
Marketingmanahmen oder andere absatzfrdernde bzw. -hemmende Faktoren, Strungen im Wertschpfungsnetzwerk und im eigenen Auftragsabwicklungsprozess sein. Abbildung 9-7 zeigt noch
einmal zusammenfassend die wichtigsten taktischen, Abbildung 9-8 die operativen Planungsfunktionalitten.
Die Funktion Available-to-Promise (ATP) in Abbildung 9-8 stellt die Schnittstelle zwischen Planungs- und Auftragsabwicklungsprozess dar. Es ist die Machbarkeitsprfung und verbindliche
Zusage eines Liefertermins fr einen eingehenden Kundenauftrag oder eine Anfrage. Bei Konflikten zwischen Kundenwunschtermin und frhestmglichem Fertigstellungstermin bzw. bei Auswirkungen auf das laufende Produktionsprogramm muss ein neuer Planungslauf unter den vernderten Bedingungen simuliert und nach erfolgter Beauftragung die Planung gendert werden.

BedarfsBedarfs-, NetzwerkNetzwerk-, ProduktionsProduktions- und Bestandsplanung


Bedarfsplanung & Prognose:
- Prognose und Planung der Absatzmengen nach unterschiedlichen Kriterien
(z.B. Kunden, Regionen)
- Bedarfsplanung anhand der Prognosezahlen, der geplanten Aktivitten sowie der Verkaufsmengen

Netzwerkplanung:
- Zuordnung der Kapazitten im Netz zum prognostizierten und existierenden Bedarf

Bestandsplanung und -steuerung fr die Lagerorte der Supply Chain:


- Definition von Belieferungs- und Nachschubstrategien, Planung und Kontrolle der
Materialbestnde, Veranlassen der Umlagerungs- und Auffllvorgnge (incl. Fremdlger)

Produktionsplanung als integrierte Mengen-, Termin- und Kapazittsplanung:


- Gesamtplanerstellung fr Produktion- und Transportablufe durch
a) Harmonisierung von Supply-Chain-Einzelplnen
b) Manuelle Planungsnderungen sowie Simulation der Auswirkungen
c) Optimierung und Bewertung von Gesamtplanvorschlgen auf der Basis definierter Zielvorgaben

Abbildung 9-7: Taktische Planungsfunktionen (Quelle: scm-CTC)

170

FeinFein- und Transportplanung, AvailableAvailable-toto-Promise


Fertigungs- und Feinplanung:
- Kurzfristige Planung und Abgleich der Kapazitten und Produktionsressourcen
- Erstellung eines optimierten Ablaufplans: Planung der Reihenfolgen der
Produktionsvorgnge und Belegung der Produktionsressourcen

Transportplanung:
- Ermittlung des Transportbedarfs (mittel- und kurzfristig) und Planung der Transportwege

Real-Time-Simulation (ATP) von Kundenauftrgen:


- Echtzeitsimulation von Auswirkungen einer Kundenanfrage unter Bercksichtigung aktueller
Auslastungen und def. Restriktionen
- Ermittlung des frhesten Liefertermins (Lieferfhigkeit)

Abbildung 9-8: Operative Planungsfunktionen (Quelle: scm-CTC)

9.3

Kooperationen in der Supply Chain

Kooperation als Form der Zusammenarbeit bietet fr Unternehmen, die gemeinsam in einer
Supply Chain Gter und Dienstleistungen produzieren, eine Mglichkeit Optimierungspotentiale
zu erschlieen. Im Folgenden werden Kooperationen als Form der Zusammenarbeit in der Supply
Chain beschrieben.

9.3.1 Ziele von Supply Chain Kooperationen


Das Ziel einer Kooperation in der Supply Chain besteht generell in einer Verbesserung der Wettbewerbssituation der beteiligten Unternehmen. Dieses bergeordnete Ziel kann in sieben Teilbereiche unterteilt werden (siehe Abbildung 9-9):

171

Generelles Kooperationsziel:
Verbesserung der Wettbewerbssituation
Sozio-emotionale/
politische Ziele

Risikoreduzierung

Economies of speed

Teilziele einer Kooperation

Economies of scale

Beeinflussung des
Wettbewerbs
Know-how-Transfer

Economies of scope

Abbildung 9-9: Zielsystem unternehmensbergreifender Kooperation


Diese Ziele werden meist als Bndel angestrebt, sie knnen aber einzeln betrachtet zu einer differenzierteren Sichtweise von Supply Chain Kooperationen beitragen und sollen daher einzeln erklrt werden.
Risikoreduzierung
Risikoreduzierung unterteilt sich in die Reduzierung von Marktrisiken und Investitionsrisiken.
Marktrisiken ergeben sich z.B. aus den wenigen Geschftsfeldern kleiner und mittlerer Unternehmen, die vom Absatz dieser wenigen Produkte bzw. Dienstleistungen abhngig sind. Bei groen
Unternehmen ist die Tendenz zur Konzentration auf wesentliche Kerngeschfte zu verzeichnen. In
der Automobilbranche sind dies etwa die OEMs und Systemlieferanten. Weiteres Risiko birgt die
schwankende Nachfrage am Markt. Kooperationen reduzieren dieses Marktrisiko durch Diversifikation des Produkt- bzw. Leistungsspektrums sowie durch die geographische Diversifikation
durch gemeinsame Absatz- und Beschaffungsmrkte. Gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsprojekte innerhalb der Supply Chain verteilen die hohen Kosten und das Risiko eines Fehlschlags auf mehrere Partner.
Economies of speed (Schaffung von Zeitvorteilen)
Die Verkrzung von Produktlebenszyklen fordert schnelle Innovationsprozesse, um am Markt
stndig mit zeitgemen Leistungen prsent zu sein. Kooperationen knnen zu dazu beitragen,
indem gemeinsam Personal, Technologie und finanzielle Ressourcen der Wertschpfungspartner
genutzt werden. Die Geschwindigkeit erhht sich durch das Bearbeiten paralleler und ergnzender Aufgaben sowie das kurzfristige Erwerben von Know-how durch Informations- und Erfahrungsaustausch.

172

Economies of scale (Erzielen von Grendegressionseffekten)


Durch Kooperationen lsst sich eine virtuelle Gre aufbauen, die konomische Vorteile bietet.
Durch die Verknpfung unternehmerischer Ressourcen zu greren Einheiten, knnen durch die
Abstimmung der jeweiligen Produktionsprogramme grere Stckzahlen oder bessere Maschinenauslastungen innerhalb der Supply Chain erreicht werden. Partnerunternehmen, die im Beschaffungsbereich gleiche Vorprodukte beziehen, knnen gegenber Lieferanten Mengenrabatte
aushandeln etc.
Economies of scope (Erzielen von Verbundseffekten)
Economies of scope Effekte beruhen auf Ressourcen, die gemeinsam fr die Erstellung unterschiedlicher Leistungen genutzt werden. Kapazittsberschuss in einem Unternehmen kann von
Partnerunternehmen genutzt werden. Komplementre Ergnzung von Produkt- und Dienstleistungsangeboten sowie die Vermeidung von redundanten Marketing-, Service- und Vertriebsaktivitten ergeben geringere Kosten und gleichzeitig ein umfassenderes Angebot am Markt (alles aus
einer Hand).
Know-how-Transfer
Austausch von technologischem, fhrungs- oder marktbezogenem Know-how ist ein weiteres Ziel
von Kooperationen. So kann etwa ein Partnerunternehmen seine speziellen Kenntnisse und Erfahrungen ber einen auslndischen Markt in eine Kooperation einbringen. Bei Forschungs- und
Entwicklungskooperationen steht der Austausch von technischem Know-how im Vordergrund.
Wissen soll gebndelt und Doppelarbeit vermieden werden. Zustzlich zu diesen Zeitvorteilen
ergeben sich Kostenvorteile, da auf den Zukauf externen Wissens verzichtet werden kann.
Beeinflussung des Wettbewerbs
Durch Kooperation mit mehreren Partnern wird das Potential zur Umsetzung von Strategien vergrert. Auf horizontaler Ebene kann eine Zusammenarbeit die Konkurrenzsituation entschrfen.
Durch vertikale Kooperation knnen Abnahmeschwankungen ausgeglichen werden und ein
durchgngiger Informationsfluss kann dafr sorgen, dass Material- und Teilebedarfe allen zur
rechten Zeit bekannt sind. So lassen sich Kosten- und Zeitvorteile erzielen. Gegenber der Konkurrenz bedeutet dies, dass aus der kooperierenden Supply Chain heraus vergleichbare Leistungen schneller und gnstiger am Markt angeboten werden.
Sozio-emotionale und politische Ziele
Politisches Ziel internationaler Kooperationen ist z.B. die Anpassung an die jeweiligen politischen
Rahmenbedingungen des Landes. Die direkte Durchsetzung politischer Interessen geschieht zumeist nur durch Organisationen, die gemeinsam gebildet werden bzw. welche in einer Zusammenarbeit integriert sind.

173

9.3.2 Kooperation im Bereich Logistik


Groe Potentiale bietet die Kooperation in einer Supply Chain vor allem im Bereich der Logistik.
In der Beschaffungslogistik zielen Kooperationen auf Kostenreduktion im Einkauf sowie auf die
Optimierung der Beschaffungsablufe ab. Beispielsweise durch Mengenrabatte, gemeinsames CTeile-Management, Qualittserhhung bei Zukaufteilen aufgrund einer greren Abnehmermacht
bzw. kooperativ durchgefhrter Qualittssicherung, gemeinschaftliche Investitionen in EDVLsungen und Internettechnologien. Auch bei der Entsorgung knnen Grenvorteile infolge der
Zusammenarbeit zu einer Reduzierung der Kosten fhren.
Die Gestaltung der Vertriebslogistik ist ein wesentlicher Punkt fr die Wettbewerbssicherung der
Zulieferunternehmen. In Kooperationen wird es mglich, Vertriebsfunktionen wie etwa das Aufbauen bzw. Betreiben gemeinsamer Konsignationslager (Vendor Managed Inventory-VMI) oder
Fuhrparks zusammenzulegen. Ebenso kann es lohnenswert sein, Logistikdienstleister in die Zusammenarbeit zu integrieren. Wichtig ist es bei der Umsetzung der geforderten Belieferungsstrategien wie Just-in-Time oder Just-in-Sequence berhaupt teilnehmen zu knnen. Neben den Direktlagern vor den Toren der OEMs sind moderne Kommunikationsmedien notwendig. Investitionen in EDI-Lsungen (Electronic Data Interchange), Internettechnologien aber SCM-Software
etwa, die in Kooperation durch Spezialisten-Sharing oder gemeinsame Auftragsvergabe an Softwaredienstleister kosteneffektiver gestaltet werden knnen. Die Mglichkeiten der Zusammenarbeit im internationalen Vertrieb wurden bereits erwhnt.
Ein weiterer Punkt ist die Grndung von so genannten Ressourcenpools. Auf der einen Seite
werden dazu Investitionskosten unter den Kooperationspartnern aufgeteilt, auf der anderen Seite
wird eine hhere Auslastung, besonders bei Spezialmaschinen, gewhrleistet. Unter Ressourcen
werden hierbei Produktionstechnologien, Software, Personal, Gebude, etc. verstanden.

174

10 Lean Logistics und Green Logistics


Grundlegendes

10.1 Lean Logistics


Lean Production hat u.a. niedrige Bestnde und kurze Durchlaufzeiten als Gestaltungsgrundsatz.
Die Produktion liegt im Zentrum der Betrachtungen; bestehende Logistikstrukturen finden nur
am Rande Bercksichtigung. Lean Production fhrt beispielsweise zu genderten Bereitstellungsstrategien und wirkt sich dadurch eventuell nachteilig auf die Logistikkosten aus. Zur Erzielung
eines Gesamtkostenoptimums mssen die Bereiche Produktion und Logistik gesamtheitlich betrachtet werden.
Lean Logistics umfasst die ganzheitliche Planung der Ablufe vom Lieferanten zum eigenen Werk
bis hin zum Kunden. Die angewendeten Methoden basieren dabei auf jenen der Lean Production,
um Einsparungspotentiale entlang der Wertschpfungskette durch die Eliminierung von Verschwendung zu erschlieen. Die Logistikleistung darf sich durch diese Optimierungen nicht verschlechtern Unterdeckungen der bentigten Teile sollen aber nicht durch Bestnde, sondern
durch eine kontinuierliche berwachung entlang der Lieferkette erfolgen. Der Lean Gedanke sieht
neben der berwachung eine auf die Logistik- bzw. Transportrestriktionen abgestimmte Produktionsplanung und eine auf die Bedrfnisse angepasste Beschaffungslogistik vor.
Ausgangssituation

Idealzustand

Das Netzwerk bestehend aus den unter- Ziel ist die Verbesserungen von Kosten-, Qualittsschiedlichen Partnern ist nicht synchroni- , Zeit- und Flexibilittsgren in der gesamten
siert. Folgen sind:
Supply Chain.
unabgestimmte Behlter
Hohes Einsparpotential durch transparente Lieunabgestimmte Losgren
ferketten
unntige Transporte
Differenzierte Materialbewirtschaftung
unntige Bestnde
Effiziente Ablufe bei Fertigungssteuerung, Maunterschiedliche Planungszeitrume
terialdisposition und Lagerhaltung
doppelte Prozessschritte
Integration und Synchronisierung aller Lieferanten (intern und extern) durch Konzepte wie Justin-Time
Empfohlene Methoden im Bereich Lean Logistics sind z.B. Lieferantenmanagement, Wertstromdesign entlang der Supply Chain und Transportoptimierung.

175

Transparente Lieferketten und effiziente Ablufe erfordern in erster Linie bergreifende Zusammenarbeit und die Synchronisation von Prozessen. Dazu ist ein funktionierender und stetiger Informationsfluss erforderlich. Konkrete Aktivitten knnten beispielsweise die folgenden sein:

HANDLUNGSFELDER
Optimierte Unternehmenskooperation
Design
intelligenter
gungsstrukturen

Versor-

Optimierte
Bestandsallokation
und Distributionsstrategie

Design von Lean Supply Konzepten

AKTIVITTEN
Integration aller Lieferanten (intern und extern)
Synchronisierung der vor- und nachgelagerten Prozesse
Abstimmung hinsichtlich Behlter und Losgren
Transportbndelung
Distributionszentren
Milk-Run-Konzepte
Bestandsoptimierung ber die gesamte Supply Chain zur
Reduzierung der Bestandskosten im Netzwerk ohne negative Auswirkungen auf Lieferzeit und Liefertreue
Eliminierung von Handlingsstufen
Optimierte Zuordnung von Teilen zu Versorgungsprozessen ermglichen hohe Einsparpotentiale in der Versorgung

10.2 Green Logistics / Nachhaltige Logistik


Produkte und Unternehmen unterliegen in Zeiten des globalen Wettbewerbs generell einem sehr
groen Kostendruck. Die Logistik als untersttzender Prozess muss dabei zumeist eine bestimmte,
geforderte Leistung zu den geringstmglichen Kosten erbringen. Die Kostensenkungsstrategien im
Bereich der Logistik stehen dabei zumeist im Gegensatz zu kologischen Aspekten, da entstehende Umweltkosten nicht oder nur teilweise von den Firmen bzw. den Verursachern getragen werden mssen, sondern von der Gesellschaft. Zudem haben die konomischen Trends der letzten
Jahre wie z.B. Globalisierung und JIT-Anlieferungen aus kologischer Sicht negative Auswirkungen auf die Supply Chain.
Das wachsende Umweltbewusstsein der ffentlichkeit und der Politik hlt nun aber langsam auch
in der Logistik Einzug. Der Klimawandel und steigende Energiekosten wirken so als Motivator fr
die Unternehmen, neben den schon bekannten Zielkategorien Logistikkosten und Logistikleistung,
in Zukunft vermehrt auch die Umweltauswirkungen ihrer logistischen Prozesse zu bercksichtigen.

176

Abbildung 10-1: Zieldreieck der nachhaltigen Logistik


Der Carbon Footprint ist eine hufig verwendete Bewertungsmethode zur Beurteilung von
Umweltauswirkungen.

10.2.1 Methode Carbon Footprint


A carbon footprint is the total set of GHG (greenhouse gas) emissions caused directly and indirectly by
an individual, organization, event or product (UK Carbon Trust 2008). Um die Umweltauswirkungen
zu bewerten gilt es, alle wesentlichen unternehmensinternen Prozesse in Beschaffung, Herstellung,
Transport und Verwaltung nach CO2-Kriterien (Carbon Footprint) zu bewerten und zu optimieren.
Bei bloer Bercksichtigung der Umweltauswirkungen logistischen Prozesse flieen folglich die
Ttigkeiten transportierten, umschlagen, kommissionieren, lagern und verpacken ein. Da sich interne und externe Logistikprozesse in hohem Mae unterscheiden, werden diese in der Regel getrennt betrachtet. Demnach werden in Folge mgliche Handlungsfelder dieser beiden Kategorien
vorgestellt:
Grne Intralogistik
energieeffiziente Frdertechnik
Lean Logistics
prozessbergreifende Rahmenbedingungen
(Beleuchtung, Heizung)
nachhaltige Logistikimmobilien

Green Supply Chain


Lean Logistics
Transporteffizienz
Routen-und Fllgradoptimierung
Local Sourcing
Erhhung der Auslastung
Effiziente Fahrzeuge
Fahrertrainings

10.2.2 Green Supply Chain


In der Regel hat der auerbetriebliche Transport einen sehr groen Anteil am CO2-Aussto eines
konkreten Produktes. Unter der Gesamtbetrachtung der logistischen Umweltauswirkungen knnen so zustzlich zum Transport auch noch die vor- und nachgelagerten Handlingsprozesse im
Wareneingangs- bzw. Warenausgangslager betrachtet werden. Da der Transport auch hier den
grten Teil der CO2-Belastung ausmacht und damit den grten Hebel zur Beeinflussung der
Umweltbelastung darstellt, umfasst Green Logistics derzeit meist Konzepte und Methoden zur
Transportoptimierung bzw. zur Nachhaltigkeit des Transportprozesses.
177

Obwohl einige Faktoren des Transportes nicht von dem Unternehmen beeinflusst werden knnen,
gibt es hier einen groen Handlungsspielraum, um Optimierungspotentiale zu erschlieen.

Externe Faktoren
Maximale Fahrzeuggre
Verkehrsstauungen
Straen- und Schienennetze
Zufahrtsbeschrnkungen
Alternative Antriebskonzepte

Interne Faktoren
Transportfrequenzen
Fahrzeugauslastung
Auslastungsgrad
Flexibilitt hinsichtlich Versand- und Empfangszeiten
Intelligente Routenplanung
Vermeidung von Leerfahrten
Verbindung von Inbound- und OutboundTransporten

10.2.3 Grne Intralogistik


Eine nachhaltige Intralogistik erfordert aufgrund der Handlungsfelder Frdertechnik und Logistikimmobilien zum einen den Einsatz von neuen Technologien. Zum anderen kann die Intralogistik auch durch den Einsatz der Lean Logistics Methoden grner gemacht werden, da im Zuge
dessen beispielsweise auf Verpackung verzichtet und der Handlingsaufwand reduziert wird.
Da durch den Green Logistics Ansatz oft der Energieverbrauch reduziert oder die gesamte Supply
Chain verbessert wird, knnen durch Green Logistics in der Regel auch die Logistikkosten gesenkt
werden.
Wie auch immer die Auswirkungen des Green Logistic Ansatzes auf die Logistikkosten sind - es
ist klar, dass in Zukunft kologische Leistungsindikatoren wichtige Bestandteile einer gesamtheitlichen Supply Chain Management Betrachtung sein werden. Diese Umwelt-Indikatoren werden
bei den Unternehmen in den Entscheidungsfindungsprozess einflieen.

178

11 Logistische Informationssysteme

11.1 Definition und Begriffsabgrenzung


Ein elementarer Bestandteil der Logistik ist der Informationsfluss (siehe Begriffsdefinition Kapitel
1.1), d.h. der Austausch von Informationen zwischen innerbetrieblichen Teilsystemen sowie zwischen dem Unternehmen und externen Systemen (z.B. Kunden, Lieferanten). Unter Information
soll zweckgerichtetes Wissen verstanden werden. Dahinter steht die Annahme, dass Informationen die Kenntnisse des Empfngers verndern und dadurch in der Regel eine zielorientierte
Handlung auslsen. Im Einzelnen lsst sich der Informationsbegriff folgendermaen charakterisieren:
Er bezieht sich umfassend auf jede Art von Nachricht, die aus Signalen, Zeichen oder Symbolen besteht und der Bedeutung zugeschrieben werden kann.
Er ist handlungsorientiert, da er den verhaltensbeeinflussenden Charakter betont.
Er ist unabhngig vom Typ des Handlungstrgers (Mensch oder Maschine) und von der
Art der Handlung.
Er ist system- und prozessorientiert, da er auf die effektive Verknpfung betrieblicher Ttigkeiten abzielt.
Informationstechnik umfasst Hardware und Software zur Informationseingabe, -speicherung, verarbeitung, -bermittlung und -ausgabe. Im Unterschied zur Informationstechnik dienen die
Produktions- und Materialflusstechnik der physischen, rumlichen und zeitlichen Transformation
von materiellen Gtern. Eine Abgrenzung kann nicht immer eindeutig gezogen werden, da Produktions- und Materialflusstechnik einen immer hheren Anteil informationstechnischer Elemente
zur Steuerung und berwachung enthalten.
Ein IT-gesttztes logistisches Informationssystem stellt die Gesamtheit der Hard- und Software,
Daten, Netzwerke und Personen dar, die der Untersttzung aller logistischen Planungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und Steuerungsaufgaben dienen. Dazu zhlen u.a. Rechner, Daten und ihre
Integration, Datenerfassung, -speicherung, -ausgabe, -bertragung, Fest- und Funknetze, sowie die
unterschiedlichen Anwendungssysteme (Software). Im Rahmen dieser Vorlesung wird nur auf
Logistik-Software und Datenerfassungssysteme nher eingegangen.

179

Im Zusammenhang mit der elektronischen Abwicklung von Geschftsprozessen spricht man auch
von E-Business. Unter diesem Oberbegriff fr alle elektronischen Geschftsaktivitten versteht
man eine Web-basierte Technologie, mit der Geschftsaktivitten schnell, weltweit und kundenorientiert erfolgen knnen. Darber hinaus knnen ber E-Business geschftsrelevante Daten zwischen Systemen und Unternehmen ausgetauscht werden.
Logistik-Software dient zur Untersttzung der Planung und Steuerung der inner- und zwischenbetrieblichen Logistik mit Informationstechnologie, d.h. der Sttzung des umfassenden und integrierten Datenflusses in der administrativen Logistik sowie des Steuerungsflusses in der planerischen und dispositiven Logistik. PPS-Software und SCM- bzw. APS-Software sind hufig
gebrauchte Begriffe fr Unterarten von Logistik-Software.

11.2 Logistik-Software
11.2.1 Entwicklung der Logistik-Software
Logistik-Software entstand, um Bedrfnisse von Groindustrien aus den Bereichen Maschinenbau
und Fahrzeugbau abzudecken. Seit den 70er Jahren werden Produktionsplanungs und -steuerungs
(PPS)-Systeme zur Planung, Steuerung, Durchfhrung und berwachung der internen Produktionsablufe eingesetzt. Die bedeutendste Klasse von Softwaresystemen zur Produktionsplanung
und steuerung sind so genannte MRP-Systeme. Material Requirements Planning (auch MRP I)
geht von einem vorgegeben Produktionsprogramm aus und sorgt dafr, dass Fertigungs- und
Beschaffungsauftrge nicht nur die richtigen Teile und Mengen enthalten, sondern auch die genauen Bedarfszeitpunkte angegeben werden. Die nchste Entwicklungsstufe, die Manufacturing
Resource Planning Systeme (MRP II) ergnzen MRP I um weitere Module und schlieen auch
Funktionen wie Programmplanung, Termin- und Kapazittsplanung und Auftragsberwachung.
Die deutlichste Verbesserung zeigt sich in der Erweiterung der Planung um eine Kapazittsrechnung.
Die Ausweitung der Funktionalitt auf die ganze Lnge der Geschftsprozesse fhrte aufbauend
auf MRP II-Systeme zu den so genannten Enterprise Resource Planning (ERP)-Systemen. Dabei
wurde das Funktionsspektrum so erweitert, dass nicht nur die Produktionsprozesse selber, sondern auch die Prozesse anderer Unternehmensbereiche (wie Auftragsabwicklung, Lagerverwaltung, Controlling, Vertrieb, Personal- und Finanzwesen) untersttzt werden. Der Nutzen solcher
ERP-Systeme ist hauptschlich in der Bereitstellung einer einheitlichen Datenbasis innerhalb eines
Unternehmens zu sehen, so dass alle Unternehmensbereiche mit den gleichen Informationen, in
der gleichen Qualitt versorgt werden. Innerhalb kurzer Zeit kann man aus diesen Systemen aktuelle Informationen ber Auftragslage, Bestnde und buchhalterische Kennzahlen abfragen.
Fr die ganzheitliche Betrachtung der Wertschpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden
bzw. der unternehmensbergreifenden Planung und Optimierung, wie es von der Supply Chain
Management (SCM)-Philosophie propagiert wird, wurden in weiterer Folge spezielle SCMSysteme entwickelt. SCM-Software ermglicht nicht nur die Betrachtung der unternehmensinternen Prozesse, sondern auch die der Lieferanten, Distributoren, Logistikdienstleister und Kunden.

180

?
Supply Chain M anagement

SCM -Systeme

Auftragsmanagement

ERP-Systeme

Kapazittsplanung

M RP II-Systeme

M aterialmanagement

M RP-Systeme

Bestandsmanagement

Bestandsmanagement-Systeme
70er

70er

80er

90er

2000

2010

Abbildung 11-1: Die Entwicklung von Softwaresystemen fr die Logistik


Ein wesentlicher Unterschied gngiger ERP-Systeme gegenber SCM- bzw. APS-(Advanced Planning and Scheduling) Software-Paketen ist die sequenzielle Planungsvorgehensweise. Bei den
SCM- bzw. APS-Systemen werden mittels integrierter simultaner Planung alle Restriktionen
gleichzeitig bercksichtigt. Das Resultat: Die Planung der Materialbedarfe, Produktionsprogramme, Termin- und Kapazittsplne werden in einem Zug durchgefhrt bzw. optimiert.
ERP-Systeme bilden die Grundlage bzw. die Basisarchitektur fr die heutigen SCMSoftwarelsungen und sind in den meisten Fllen unabdingbare Voraussetzung fr deren Einsatz.
Sie liefern sowohl die fr die Planung notwendigen Transaktionsdaten (wie Kapazitten, Termine,
Auftragsdaten) als auch abgelegte Restriktionen an die SCM-Tools. Diese fhren dann die Planungslufe bzw. Simulationen durch und geben die daraus resultierenden Ergebnisse wieder an
die ERP-Systeme zurck. In Netzwerken, und dies ist die besondere Problematik, existieren in der
Regel die ERP-, Warehouse-Management-Systeme (WHMS) bzw. sonstige Legacy-Systeme (historisch gewachsene Transaktionssysteme) mehrfach verteilt in den einzelnen Unternehmen. Die Integration all dieser Systeme stellt deshalb einen wesentlichen Erfolgsfaktor fr einen effizienten
Einsatz von SCM-Software dar. Die Integration bzw. Anbindung solcher in der Wertschpfungskette verteilter Systeme erfolgt durch so genannte Enterprise Application Integration (EAI)Systeme. Solche Systeme bilden eine Integrationsplattform, mit der unternehmensweite Geschftsfunktionen, die ber verschiedene Applikationen auf unterschiedlichen Plattformen verteilt sind,
im Sinne der Daten- und Geschftsprozessintegration verbunden werden knnen.

181

11.2.2 ERP-Systeme
Seit den 90er Jahren haben sich immer mehr Komplettsystemanbieter durchgesetzt, die ein gemeinsames Softwaresystem fr alle Unternehmensbereiche anbieten. Diese Systeme fhrten zu
einer Vernderung der Wettbewerbssituation. Sie durchdrangen alle belegorientierten Geschftsprozesse (wie Auftragsbearbeitung, Buchhaltung oder Einkauf) innerhalb eines Unternehmens.
Solche Systeme bercksichtigen somit auch logistische Prozesse, ihre Funktionalitt geht aber weit
ber reine Logistiksoftware hinaus. Auch heute werden moderne ERP-Systeme, die auf dem MRPII-Prinzip basieren, grtenteils zur Koordinierung der unternehmensinternen Ablufe eingesetzt. Der strategische Vorteil dieser Systeme ist eine integrierte Datenbasis mit adaptiven
Zugriffsmglichkeiten, Vermeidung von mehrfachen Datenerfassungsaufwand, Vermeindung von
Fehlern bei der Transformation von Daten, krzeren Zugriffszeiten und besseren Auswertungsmglichkeiten der integrierten Daten. Solche Systeme beinhalten
Zu den bekanntesten Anbietern von Enterprise Ressource Planning-Systemen zhlen beispielsweise
SAP (Deutschland)
i2 (Deutschland)
Baan (Niederlande)
Peoplesoft (USA) oder
J.D. Edwards (USA).
Die Einfhrung von ERP-Systemen in Unternehmen sind sehr komplexe und langwierige Projekte,
die weit reichende Auswirkungen auf die unternehmensinternen Prozesse haben. Eine Umfangreiche Bedarfsermittlung (Pflichtenheft) und die sorgfltige Auswahl der Software sind daher unbedingte Vorraussetzungen fr die erfolgreiche Implementierung. Der ersten Phase der Einfhrung
eines ERP-Systems, der Sondierungsphase, kommt daher ebensoviel Bedeutung zu wie die eigentliche Implementierung, der Umsetzungsphase.
Das Hauptziel fr die Einfhrung eines ERP-Systems ist die Optimierung unternehmensinterner
Ablufe. Zu den wichtigsten Einsatzgrnden zhlen daher die
Integration und Automatisierung der Aufgaben der Geschftsprozesse in einem Unternehmen,
Unternehmensweiter Informationsfluss,
Konsistenz und Aktualitt der Daten,
Standardisierung der Daten,
Einheitliche Anwendung und
Vorteile von Standardsoftware.

182

11.2.3 APS-Systeme
Advanced Planning and Scheduling Systeme erheben den Anspruch, die geforderte integrierte
Planung der gesamten Wertschpfungskette zu ermglichen, indem moderne Informationstechnologie zum Einsatz kommt. Advanced kann in diesem Zusammenhang als neue Planungslogik
interpretiert werden, mit der man die Defizite konventioneller Planungssysteme berwinden
mchte. Man kann es aber auch als einen Hinweis auf die ergnzende Stellung der APS zu den
bestehenden ERP-Systemen sehen. APS werden gewissermaen on the top auf die ERP-Systeme
aufgesetzt, die ihren Schwerpunkt in der Transaktion und nicht in der Planung haben. Durch eine
Reihe technologischer Fortschritte (wie die Entwicklung der objektorientierten Softwaretechnologie, verbesserte Optimierungsalgorithmen, Preisverfall und Leistungssteigerung der Hardwarekomponenten u.a.) wurde die Entwicklung von APS mglich. Diese Planungstools untersttzen
einen optimalen Planungsprozess und beseitigen die Defizite von ERP-Systemen. APS-Systeme
verwenden ein Modell einer Supply Chain und sind in der Lage komplexe logistische Strukturen
in einer Supply Chain abzubilden sowie simultan die Bedarfe und Kapazitten zu planen. Auf
diese Weise wird eine Synchronisation der ganzheitlichen Planungsprozesse ber die komplette
Wertschpfungskette ermglicht. Das gewnschte Ergebnis sind verlssliche Lieferzeitbestimmungen, realisierbare Fertigungsplne, Reduzierung des Lagerbestandes, und Verkrzung der
Durchlaufzeiten. Derartige Planungssysteme wurden anfangs fr unternehmensinterne Planungsaufgaben eingesetzt. Man erkannte jedoch schnell, dass diese Systeme sich gerade fr die Planung
komplexer, dynamischer Supply Chains eignen.
Zu den Anbietern zhlen beispielsweise i2, Manugistics, Numetrix, Logility, Paragon, AspenTech
oder SAP.

183

11.2.4 SCM-Systeme
Unter SCM-Softwaresystemen versteht man die Gesamtheit der Softwarelsungen, die eine Untersttzung bei der Optimierung der Zulieferkette dienen. Zu den wesentlichsten Aufgaben gehren
dabei
die Abschaffung von Informationsbarrieren,
die Schaffung von Transparenz von Bedarfen, Kapazitten und Bestnden ber die ganze
Supply Chain,
schnelle Prognose des Kundenbedarfs und Planung der Kapazitten und Bestnde in der
Supply Chain und
kooperatives Prozesscontrolling und Engpass-Management (Exception Handling).
Die Begriffe SCM- und APS-System werden oftmals nicht voneinander unterschieden. Im Zuge
des ganzheitlichen Gedankens des SCM-Konzeptes lassen sich jedoch SCM-Tools in drei Bereiche
strukturieren:
Supply Chain Planning (SCP)-Systeme
Systeme, die zur Planung und Optimierung von logistischen Ablufen wie Bedarfs-, Material-,
Produktions-, Distributionsplanung, etc. dienen. Beispiele hierfr sind Advanced Planning &
Scheduling APS-Systeme; teilweise decken auch ERP-Systeme bestimmte Funktionalitten ab.
Supply Chain Execution (SCE)-Systeme
Systeme, die zur Untersttzung bei der Abwicklung von operativen Ttigkeiten, wie Produktions-,
Transportabwicklung, Lagerverwaltung, Container Management, etc. eingesetzt werden. Beispiele
hierfr sind ERP-Systeme, Warehouse Management Systeme, Transportation Management Systeme, etc.
Supply Chain Controlling / Supply Chain Event Management (SCEM)-Systeme
Systeme, die zur berwachung und Kontrolle von Materialflssen sowie zur Abwicklung von
Produktion, Distribution und Beschaffung eingesetzt werden.

184

strategisch

Bei der Einfhrung von SCM-Softwarelsungen stellt die Integration in die bestehende, meist sehr
heterogene IT-Landschaft der Unternehmen einen erfolgskritischen Bestandteil dar. Um die unternehmens- und bereichsbergreifende prozesstechnische Integration der Planungsprozesse umzusetzen, mssen die SCM-Software-Module mit den anderen IT-Systemen (z.B. Enterprise Resource
Planning, Warenwirtschaftssystem, Data Warehouse System, Customer Relationship Management
System und weitere), die die bentigten Stamm- und Bewegungsdaten liefern, integriert werden
(siehe Abbildung 11-2).
Supply Network Design
Supply Chain Simulation
Strategic
Sourcing

SCM

Lagerplanung

operativ

taktisch

Supply Network Planing

ERP
Produkt
Daten
Mgmt.

Einkauf

DistributionsProduktionsplanung
u. TerminLagerplanung Transportplanung
planung

Bedarfsplanung

Auftragsmgmt.
Produktionssteuerung

Produktion

Transport LagerMgmt. verwaltung

Distribution

Beschaffung

CAD &
Konstruktion

Produkt
Daten
Mgmt.

Konstruktion

andere

Abbildung 11-2: Integration von SCM-Modulen in die heterogene IT-Systemwelt

185

11.3 E-Business
11.3.1 Einleitung und Begriffdefinition
Unter E-Business wird die Gesamtheit der aufeinander abgestimmten Verfahrensweisen verstanden, die durch den Einsatz von neuen Technologien (insbesondere Kommunikations- und Informationstechnologien) eine ressourcensparende, kundenorientierte Integration von Geschfts-,
Kommunikations- und Transaktionsprozessen auf der Markt- und Unternehmensebene ermglicht. E-Business erschpft sich nicht in der Gelegenheit, ber das Internet Waren oder Dienstleistungen zu handeln, sondern bedeutet, dass smtliche relevante Prozesse eines Unternehmens
ber elektronische Kommunikationswege durchgngig miteinander verknpft sind. Dies betrifft
weit mehr als die internen Abwicklungs- und Produktionsprozesse, denn der unternehmensbergreifende Fokus ist fr die Kundenwirkung entscheidend. Deshalb umfasst das E-Business den
webbasierten Datenaustausch zwischen allen mit dem Unternehmen verbundenen Wertschpfungspartnern. E-Business-Konzepte verbessern somit die Effizienz von Geschftsprozessen (Reduktion von Prozesskosten, Erhhung der Bearbeitungsgeschwindigkeit von Kundenauftrgen,
Reduktion von Lieferzeiten, usw.), tragen zur Kundenbindung bei (Verbesserung des Kundenservice, personalisierte Kundenansprache) und bewirken eine Markterweiterung.
Die Kategorisierung elektronischer Austauschbeziehungen kann in verschiedener Hinsicht durchgefhrt werden. Die beiden hier gewhlten Klassifizierungen ermglichen die notwendige Fokussierung auf relevante Geschftsbeziehungen und diskutieren wichtige Begriffe. Die Strukturierung
elektronischer Austauschbeziehungen basiert oft auf der Transaktion der beteiligten Parteien. Besonders hervorzuheben sind hier die beiden Beziehungen Business to Business (B2B), der elektronische Geschftsaustausch zwischen Unternehmen, sowie Business to Customer (B2C), der elektronische Geschftstausch zwischen Unternehmen und ihren Endkunden.
B2B umfasst alle Geschftstransaktionen, die zwischen den Unternehmen einer Wertschpfungskette stattfinden und auf die Leistungserstellung bezogen sind. Das heit, ein Unternehmen tritt
innerhalb der Kette nach oben hin als Nachfrager und nach unten hin als Anbieter auf. Als Leistungsempfnger muss das Unternehmen durch seine Nachfrage einen Mehrwert an dem Gut generieren. Dies kann auch durch die Dienstleistungen geschehen, wie zum Beispiel die Wertsteigerung durch die logistische Veredelung eines Produktes. Die elektronische Integration zwischen
den Unternehmen findet dementsprechend auch weitgehend automatisiert zwischen den jeweiligen Informationssystem statt. Im Gegensatz zum B2B steht das B2C fr die Abwicklung von Bestell- und Verkaufsprozessen zwischen einem Anbieter und einer groen Zahl von wechselnden
Kunden. Dabei sind die Kunden typischerweise Privatpersonen, das Transaktionsvolumen ist eher
niedrig anzusetzen und die Bindung zwischen den Parteien ist verhltnismig schwach. Transaktionen werden kurzfristig abgeschlossen, so dass die Abwicklungsphase mit Bezahlung und Lieferung dominiert. Der B2B-Umsatzanteil wird in allen erhltlichen Marktprognosen mit einer zwischen 10- und 20mal hheren Grenordnung eingeschtzt als der durch Privatpersonen induzierte Umsatz. Erst die Kombination aus B2B, B2C und der intraorganisatorischen Anwendung
schpft die gesamten Potenziale des E-Business aus und ermglicht die Realisierung eines durchgngig vernetzten Unternehmens.

186

11.3.2 Elektronischer Datenaustausch


Ein weiterer wichtiger Begriff bei der Abwicklung des Geschftsverkehrs auf elektronischem Wege
ist der elektronische Datenaustausch - Electronic Data Interchange (EDI). EDI dient der Verteilung
von relevanten Informationen in der gesamten logistischen Kette und hat entscheidenden Anteil
an der Vernetzung und Beschleunigung von Prozessen in der Supply Chan. Trger der elektronischen Informationen knnen:
Telefonleitungen,
Internet/Intranet,
Rechnernetzwerke (LAN, WAN) oder
Funkbertragungssysteme
sein. Systeme zur bertragung der betrieblichen Informationen werden oftmals auch als DFSysteme (Datenfernbertragungssysteme) bezeichnet. Je nach bertragungssystem kommen unterschiedliche bertragungsprotokolle oder -standards zum Einsatz. Im Bereich von Internet oder
Intranet wird hauptschlich TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol), in anderen
die Datex-P oder ISDN-Protokolle verwendet. Als Nachrichtenstandards oder -formate sind z.B.
ODETTE, EDIFACT, VDA (4905, 4915) fr Lieferabrufe in der Automobilindustrie oder STEP und
XML zum Austausch technischer Informationen in Verwendung. Je nach Branche und teilweise je
nach Hersteller knnen die Standards variieren, was deren operative Anwendung insbesondere
fr Zulieferer mit vielen Kundenbeziehungen operativ sehr erschwert. Eine Einigung auf einen
weltweiten, allgemeingltigen Standard konnte bislang nicht erreicht werden. Mit dem InternetStandard XML/ENX (Extended Markup Language/European Network Exchange) wurde ein neuer
Versuch unternommen allerdings mit noch ungewissem Ausgang.

11.3.3 Bausteine des E-Business mit Relevanz fr die Logistik


Es gibt in der Literatur keine einheitliche Landkarte fr E-Business-Konzepte, die alle relevanten
Bausteine strukturieren wrde. Mehrheitlich beziehen sich Systematisierungen auf Anwendungsunterscheidungen nach dem Implementierungsreifegrad und zugeordneten Bebauungsplnen fr
die Umsetzung. Der in der Praxis hufig verwendete und von der IBM-Unternehmensberatung
entwickelte Bebauungsplan unterscheidet die Transaktionspartnersicht, die Prozesssicht, die Lschungssicht und die Infrastruktursicht. In der Transaktionssicht wird festgelegt, welche Partner(z.B.: B2B, B2C) in die digitale Geschftsprozessabwicklung einbezogen werden. In der Prozesssicht werden die Organisationsablufe festgelegt, um die Prozesse auf der Ebene der Website
(Front-End-Prozesse) mit den unternehmensinternen Leistungsprozessen (Back-End-Prozessen)
zum End-to-End-Management zu verknpfen. In der Lsungssicht erfolgt die jeweilige Auswahl
von Softwareuntersttzungspaketen und in der Infrastruktursicht die technologische Systemauslegung. Das Ordnungsraster der e-Logistik betrifft vor allem die Ebene der Prozesssicht mit Anforderungen aus den anderen drei Aktionsebenen. Die aus der Strategie des Unternehmens abgeleiteten Transaktionsprozesse bestimmen die Anforderungen an die Gestaltung des logistischen
Systems und die logistischen Prozessablufe. Hieraus leiten sich Anforderungen an die Systemuntersttzung ab, die mit der Infrastruktur in Einklang sein mssen, wenn Vernetzungsziele erreicht
werden sollen. Entscheidend sind vorrangig die der Prozessablufe, die fr den spezifischen Anwendungsfall gestaltet werden mssen, und nicht die Systemlsung, die aus einem Standardbaukasten zwar Referenzlsungen anbietet, aber oftmals eine Prozessreorganisation voraussetzt.
187

11.3.4 Entwicklungen im E-Business


In der ersten Phase des E-Business war das B2C der treibende Impuls und ermglichte das Einkaufen in elektronischen Shops sowie die elektronische Untersttzung des Managements von Kundenbeziehungen Customer Relation Management (CRM). Danach sorgte das B2B fr neue
Schwerpunkte. Als dessen erste prgende Kraft gewann das elektronische Beschaffen an Bedeutung. Aus den daraus gewonnenen Erfahrungen resultierte die Idee einer bergreifenden Vernetzung und Koordination der Geschftsprozesse, die u. a. zur Entwicklung elektronischer Mrkte
fhrte. Die Kundenintegration durch CRM stellt einen wichtigen Baustein der durchgngigen Integration dar, die durch das elektronische Supply Chain Management realisiert werden soll. Kollaborative Strategien der Produktinnovation integrieren den Time-to-Market-Prozess. Collaborative Business stellt die strkste Ausprgung der integrierten Prozesssteuerung dar. Unternehmen
teilen Planungen, Prognosen und Auslastungssteuerungen transparent miteinander und suchen
gemeinsame Optima. Mitarbeiter werden insbesondere ber Wissensmanagementsysteme im Intranet eingebunden. Im kollaborativen Business werden Metamarktpltze entstehen, die private
Marktpltze bergreifend verknpfen und koordinieren werden. Es ist deshalb mit einer neuen
Generation von Unternehmenssystemen zu rechnen (Business Ressource Planning, BRP) und mit
entsprechend erweiterten ERP-Systemen. Die neuen E-Business-Geschftsmodelle machen tief
greifende nderungen der Unternehmensprozesse notwendig und basieren auf dem Gedanken
der integrierten Anwendung. Ziel der Entwicklungsarbeiten ist es, Unternehmensgrenzen zu
berschreiten und elektronische Schnittstellen zu Geschftspartnern und Kunden zu definieren,
abzustimmen und logistisch zu gestalten und zu steuern.

11.3.5 Elektronische Marktpltze


Elektronische Marktpltze ermglichen die Verbindung von Anbietern und Nachfragern und den
Abschluss von Geschftsvertrgen, ohne dass die einbezogenen Geschftspartner im Vorhin festgelegt sein mssen. Sie lassen die Verlagerung des Zusammentreffens von Anbietern und Nachfragern in das Internet zu. Der Begriff des elektronischen Marktplatzes wird in der Literatur nicht
einheitlich verwendet. In Anlehnung an Kaplan/Sawhney kann er beispielsweise als elektronische
Plattform definiert werden, auf der eine Vielzahl von Nachfragern und Anbietern Informationen
austauschen, Verhandlungen fhren und Transaktionen durchfhren. Im Gegensatz zu Portalen,
die sich als reine Informationsverzeichnisse ohne Transaktionen positionieren, kann durch die auf
elektronischen Marktpltzen hinterlegte Software ein breites Spektrum an Funktionalitten untersttzt werden. Besonders sind hier zu nennen:
Informationssuche der Anbieter und Nachfrager
Durchfhrung von Ausschreibungen und Auktionen,
Geschftsabschlsse,
Finanztransaktionen und
Logistikservices.

188

Die Bedeutung von elektronischen Marktpltzen fr die Logistikleistung besteht darin, dass neuartige Infomedire2 auf der Beschaffungs- und der Vertriebsseite die Koordination und Integration
einer potentiell greren Anzahl von Lieferanten und Kunden notwendig machen. Der Onlinevertrieb stellt zudem einen eigenen Vertriebskanal mit spezifischen Serviceanforderungen an die Logistik dar. Marktpltze versprechen neben einer geographischen und quantitativen Ausweitung
potentieller Wertschpfungspartnerschaften vor allem auch eine Reduktion der Transaktionskosten und eine deutliche Erhhung der Transaktionsgeschwindigkeit beginnend bei der Vertragsanbahnung bis zum Abschluss des Vertrages und der anschlieenden operativen Abwicklung.
In Abhngigkeit davon, welche Zielsetzung die Initiatoren von e-Marktpltzen verfolgen, werden
einkaufsorientierte, verkaufsorientierte und neutrale (beidseitige) Marktpltze unterschieden.
Einkaufsorientierte Marktpltze werden von einem einzelnen groen Nachfrager oder hufiger durch einen Zusammenschluss von mehreren Nachfragern betrieben und haben das
Ziel, die Beschaffung der Betreiberunternehmen zu optimieren.
Neutrale Marktpltze werden von unabhngigen Dritten (Unternehmen), die ber den
Marktplatz keine eigenen Produkte und Leistungen einkaufen und/oder verkaufen wollen,
initiiert. Neutrale Marktpltze versuchen, sich als neue Intermedire einzubringen und als
Dienstleister fr Einkaufs- und Verkaufsprozesse zu positionieren.
Verkaufsorientierte Marktpltze sind dadurch gekennzeichnet, dass ein einzelner groer oder
mehrere Anbieter zusammen ihr Angebot fr eine bestimmte Zielgruppe oder fr grundstzlich alle Nachfrager auf eine Plattform stellen.

Mittelsperson zwischen Anbietern und Nachfragern von Informationen

189

Eine weitere Unterscheidung hinsichtlich der Ausrichtung elektronischer Marktpltze ist die Kategorisierung in horizontale und vertikale Marktpltze:
Gter und Dienste
Horizontale Marktpltze:
-Unterschiedliche Lieferanten aus
vielen Branchen
-Fokus auf Standardgter
-Beschaffungsprozessopimierung
-Hohe Produktorientierung
Gesamtes Branchenspektrum
Gter und Dienste
Vertikale Marktpltze:
-Lieferanten aus gleichen oder
ergnzenden Branchen
-Informationsprozessorientierung
-Hohe Lsungsorientierung
Branche X

Abbildung 11-3: Ausrichtung elektronischer Marktpltze


Horizontale Marktpltze sind branchenbergreifend ttig, decken jedoch blicherweise keineswegs alle Branchen ab. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass eine Vielzahl von Anbietern und
Nachfragern aus verschiedenen Branchen aktiv wird. Der Fokus der zahlreichen existierenden
horizontalen Marktpltzen liegt daher auf Gemeinkostenmaterialen und Instandhaltungsmaterialien. Der Hauptnutzen, so wird versprochen, liegt in der Verbesserung und Effizienzsteigerung des Beschaffungsprozesses bei hoher Produktorientierung.
Vertikale Marktpltze beschrnken sich demgegenber weitgehend auf eine Branche oder wenige
verwandte Branchen. Sie bringen Anbieter und Nachfrager zusammen, die aus diesem Umfeld
kommen. Ihr Ziel ist es, eine leistungsfhige Plattform fr das Zusammenwirken von Endproduktherstellern und deren Zulieferern bzw. den System- und Modullieferanten und ihren Unterlieferanten aufzubauen. In einer weiteren Entwicklungsstufe sollen vertikale Marktpltze
auch eine gemeinsame Produktions- und Logistikplanung sowie ein gemeinsames Engineering
untersttzen. Sie dienen damit dem Supply Chain Management und der Collaboration ber die
Unternehmensgrenzen hinweg und sind nicht produkt-, sondern lsungsorientiert.

190

Darberhinaus kann man elektronische Marktpltze auch hinsichtlich ihrer angebotenen Transaktionsmechanismen unterscheiden:
Schwarze Bretter: Verffentlichung konkreter Angebote und Bedarfe als Online-Ausschreibung.
Katalogisierte Marktpltze: Einzelkataloge unterschiedlicher Lieferanten werden zu einem MultiLieferantenkatalog zusammengefhrt, so dass der Nachfrager Auswahl-, Vergleichs- und Bestellmglichkeiten aus einer Viehzahl von Angeboten hat.
Ein weiterer Typ elektronischer Marktpltze bietet Auktionsmechanismen fr den industriellen Einkauf an. Hier werden fr spezifizierte Einkaufsbedarfe im Rahmen von Auktionen die preisgnstigsten Lieferangebote ermittelt. So entstehen Markttransparenz und Marktdynamik, die bei der
klassischen Vorgehensweise des Einkaufs mit getrennten Verhandlungsrunden bei den potentiellen Lieferanten nicht so schnell erreicht werden.
Eine weitere Form der dynamischen Preisfindung stellen die Brsen (Exchanges) dar. Hier werden
Angebot und Nachfrage betreibergesteuert zusammengefhrt. Analog zu Aktien- und Warenbrsen werden die Kontraktpreise aus den jeweiligen Geboten dynamisch ermittelt. Schwerpunkt der
Brsen ist der Handel mit Restmengen und berkapazitten.

11.4 Datenerfassungssysteme
11.4.1 Aufgaben und Ziele der Datenerfassung
Kurze Lieferzeiten und hohe Termintreue erfordern eine exakte Disposition und Koordination von
Auftrgen sowie Personal- und Betriebsmittelkapazitten. Diese hohen Anforderungen knnen
nur dann erfllt werden, wenn Planung und Abwicklung auf korrekten, hinreichend detaillierten
und aktuellen Daten aufsetzen knnen. Die zunehmend von Kunden geforderte jederzeitige Auskunftsbereitschaft ber den aktuellen Status der Bestellung setzt eine zeitverzugslose Erfassung
von Daten nach jeder Teilaktivitt im Auftragserstellungsprozess voraus. Schlielich ist im Hinblick auf die Produkthaftung die Rckverfolgbarkeit des Produkterstellungsprozesses und der
Produktkomponenten erforderlich, die mit einer mglichst sicheren Datenerfassung und speicherung zu gewhrleisten ist.
Neben dem zeitlichen und qualitativen Aspekt ist fr die Auswahl der optimalen Datenerfassungsmethode auch deren Wirtschaftlichkeit zu bercksichtigen. So beanspruchen die Zeiten der
Datenerfassung im Verhltnis zu denen der Datenverarbeitung bis zu 90%.
Unter Datenerfassung versteht man die Entnahme von Daten realer Prozesse nach definierten
Anforderungen der ihnen zugeordneten Datenverarbeitungsprozesse. Diese Anforderungen spezifizieren im Einzelnen den Entnahmeprozess hinsichtlich des materiellen Inhalts der Daten, der
Form der Daten und der Zeit.

191

11.4.2 Systematisierung der Datenerfassung


Eine Mglichkeit Datenerfassungsmethoden zu systematisieren ist nach dem Grad der Automatisierung, d.h. nach dem Grad der Einbindung des Menschen, zu differenzieren:
Manuelle Datenerfassung liegt vor, wenn ein Mitarbeiter die Datenerfassung eigenstndig auslst
und diese auch durchfhrt, z.B. Aufschreibung von Hand oder Tastatureingabe am PC.
Von halbautomatischer Datenerfassung spricht man, wenn der Mitarbeiter die Datenerfassung
nur auslst und ev. das Datenerfassungsgert auf den Code ausrichtet, z.B. Handscanner.
Bei automatischer Datenerfassung werden alle Funktionen vom Datenerfassungsgert und dessen
Steuerung bernommen, z.B. Identifikation mit elektronischen Datentrgern.
Ein weiteres Gliederungskriterium ist die Tragbarkeit von Datenerfassungssystemen. Gerte, die
aufgrund ihrer Gre oder ihres Gewichtes nicht tragbar sind, mssen ortsfest sein oder auf einem
Frdermittel installiert werden.
In der Praxis sind folgende Datenerfassungssysteme anzutreffen:
Handschriftliche Erfassung
Tastatureingabe
Spracheingabe
Einzeiliger Barcode
Zweidimensionaler Barcode
Matrixcode
OCR-Schrift
Magnetstreifen
Identifikation mit elektronischen Datentrgern (RFID)

11.4.3 Barcode
Die derzeit noch am hufigsten eingesetzte Technik um einen warenbegleitenden Informationsfluss zu realisieren ist der Barcode (Strichcode). Dieser kann eindimensional oder zweidimensional
ausgestaltet sein, wobei zweidimensionale Barcodes mehr Informationen speichern knnen. Eingefhrt wurde der Barcode durch IBM als so genannter UPC (Universal Product Code). Darauf aufbauend wurden dann standardisierte Codes, wie z.B. der European Articel Number Code (EAN)
entwickelt. Neben diesen Standard-Code-Systematiken verwenden viele Unternehmen auch ihre
eigenen Barcodesysteme.
Als Datentrger sind fr den Barcode alle bedruckbaren Oberflchen geeignet, die mglichst eben
sein sollten. In der Regel werden als Datentrger Etiketten und Warenanhnger verwendet. Zur
Erfassung von Barcodes werden Lesestifte, Laserscanner mit festem oder beweglichen Strahl,
CCD-Scanner und CCD-Kameras verwendet (Zeilenkameras, CCD = Charge Coupled Device).

192

Die Vorteile des Barcodes liegen in der weiten Verbreitung, der einfachen Einstellung der Datentrger sowie in der schnellen und fehlerfreien Datenerfassung. Auerdem sind Barcodes relativ
unempfindlich gegen Temperaturen und der Barcode ist zudem unabhngig von jeder Energieversorgung. Die Kosten der Barcodekennzeichnung selbst und auch der Lesetechnik sind vergleichsweise sehr gering. Die Nachteile liegen im notwendigen Sichtkontakt zwischen Lesegert und Barcodelabel. Zudem mssen gewissen Mindest- und Maximalabstnde gewahrt werden. Mechanische Beschdigung kann dazu fhren, dass die Codes unlesbar werden und in der Folge mhevolle und zeitaufwendige manuelle Eingaben erfolgen mssen.
Der bekannteste Barcode ist die 13-stellige, rein numerische Europische Artikelnummer EAN 13.
Beim EAN 13 stehen drei verschiedene Zeichenstze mit einem Zeichenvorrat von je zehn Ziffern
zur Verfgung. Die Zeichen setzen sich aus vier unterschiedlich breiten Elementen zusammen. Die
ersten zwei bzw. drei Stellen von links geben das Land des Herstellers an (z.B. 90-91 sterreich,
40-44 Deutschland), die fnf Stellen danach die Herstellernummer. In der rechten Symbolhlfte
folgen eine fnfstellige Artikelnummer sowie die Prfziffer. Eine Besonderheit des EAN 13 ist die
13. Ziffer, also das erste Zeichen von links. Dieses Zeichen ist im Strichcode-Feld nicht separat codiert, sondern wird innerhalb der sechs Zeichen der linken Symbolhlfte verschlsselt. Die Prfziffer wird mit einer Moduldivision 10 durch 3 berechnet. Die folgenden Abbildungen zeigen Beispiele fr diesen Barcode.
Lnderkennzeichen Betriebsnummer bbn
9

sterreich

Fa. Musterwerk

Individuelle Artikelnummer des Herstellers


0

PZ
8

Schokoladenhase
100g

Abbildung 11-4: Beispiel fr einen EAN 13-Barcode

193

Klartext: 4 0 0 3 5 8 6 0 0 4 0 1 7
Prfziffer: 7
Nutzziffern: 4 0 0 3 5 8 6 0 0 4 0 1
Gewichtung: 1 3 1 3 1 3 1 3 1 3 1 3
Produkte:
4 0 0 9 5 24 6 0 0 12 0 3
Summe: 63
Modulo 10: 63 Mod 10 = 3
Differenz zu 10: 10 3 = 7

Abbildung 11-5: EAN 13 und Berechnung der


Prfziffer

11.4.4 Matrixcode
Beim Matrixcode handelt es sich um einen zweidimensionalen Code, bei dem die Informationen
horizontal und vertikal codiert werden. Hierdurch wird eine Steigerung der Datendichte im Vergleich zum Barcode erreicht. Beispiele sind ID-Matrix-Code, UPS-Matrix-Code, Phillips-Dot-Code,
etc. Zur Erfassung der Matrix-Codes sind CCD-Kameras erforderlich.

Abbildung 11-6: Beispiel fr einen Matrixcode

11.4.5 OCR-Schrift
OCR-Schriften (Optical Character Recognition) ermglichen die Erfassung alphanumerischer Zeichen. Sie knnen im Unterschied zum Barcode vom Benutzer auch ohne Hilfsmittel gelesen werden. Der Benutzer kann die Zeichen auch in ausreichender maschinenlesbarer Qualitt erstellen.
Die Schrift OCR-A besteht aus stilisierten Grobuchstaben (Alphabet) und Ziffern (0-9) sowie einigen Sonderzeichen. In der OCR-B Schrift sind darber hinaus auch Kleinbuchstaben verfgbar.
Zur Erfassung dienen stationre Schlitzleser, Belegleser oder OCR-Scanner (Lesepistolen).

194

11.4.6 Elektronische Datentrger - RFID


Die Identifikation mit elektronischen Datentrgern basiert auf programmierbaren Datentrgern
oder festcodierten Datentrgern. Bei beiden werden die Daten mithilfe eines integrierten elektronischen Chips gespeichert. Wird der Chip von der Schreib-/Lesestation angesprochen, empfngt
bzw. sendet dieser die Daten ber elektromagnetische Felder. Programmierbare Datentrger, auch
elektronische Tags (tag = Etikett), mobile Datenspeicher oder Transponder genannt, ermglichen
die Vernderung, Ergnzung oder Lschung bereits gespeicherter Daten.
Die am Markt erhltlichen Systeme umfassen Induktive Systeme, RF-Technik (Radio-FrequenzTechnik), Mikrowellen sowie Infrarot-Systeme.
Die RFID (Radio Frequency Identification) Technologie entwickelt sich rasch und findet bereits in
vielfltigsten Bereichen Anwendung. Sie stellt einen Quantensprung zur Barcode-Technologie dar
und ist ihr in vielerlei Hinsicht berlegen. Im Wesentlichen beseht RFID aus mehreren Systemkomponenten:
Der RFID-Tag ist jene Einheit, die auf dem Produkt oder dem Ladungstrger angebracht ist. Dort
werden (beliebige) Informationen gespeichert. Man unterscheidet zwischen aktiven und passiven
RFID-Tags. Aktive Tags verwenden eigene Energiequellen und knnen blicherweise Informationen sowohl senden als auch empfangen. Passive Tags knnen nur ausgelesen werden und beziehen Ihre Energie direkt aus den empfangenen Funkwellen.

Abbildung 11-7: RFID-TagsEine stationre Sende-/Empfangseinheit liest die Daten aus den Tags
aus. Diese kann beispielsweise im Wareneingangsbereich, am Kundenausgang eines Einzelhandelsgeschfts oder auf Laderampen installiert sein. Da die RFID-Tags nur begrenzte Funkreichweiten haben, muss eine gewisse Mindestentfernung zwischen Tag und stationrer Einheit eingehalten werden.

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Abbildung 11-8: Bsp. fr RFID Sende- und Leseeinheiten


Das dritte wesentliche Element ist eine notwendige Anbindung an ein Datenverarbeitungssystem.
Die in den stationren Einheiten gewonnen Daten werde im Datenverarbeitungssystem gespeichert und zur Weiterverarbeitung in Warenwirtschaftssystemen, Kassensystemen oder Trackinganwendungen aufbereitet.
In Abbildung 11-9 ist der grundstzlichen Aufbau eines RFID Systems zum besseren Verstndnis
illustriert.

Abbildung 11-9: Basisanordnung eines RFID System


Hinsichtlich der verwendeten Frequenz lassen sich die Systeme in drei Klassen unterteilen, die
sich auch in der Reichweite unterscheiden:
Niedrigfrequente (LF), hochfrequente (HF) und ultrahochfrequente (UHF) Systeme. Grundstzlich
unterscheiden sich die UHF von LF und HF Systemen im Aufbau nur wenig. Die Kopplung zwischen Transponder und Leseeinheit findet jedoch nicht wie bei der HF Technologie durch eine
induktive Kopplung ber ein Magnetfeld sondern ber elektromagnetische Wellen statt.

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Vergleicht man Barcode und RFID-Systeme, so liegt der groe Vorteil von RFID in der sichtkontaktfreien Datenbertragung. Spezielle Handlingaktivitten fr die Herstellung des Sichtkontaktes
werden berflssig. Auerdem verfgen RFID Tags ber eine sehr hohe Speicherkapazitt und die
Daten knnen beliebig wiederbeschrieben werden. In vielen Fllen kann auch eine separate Kennzeichnung des Ladungstrgers entfallen, da die Informationen direkt aus den darin verpackten
Produkten ausgelesen werden knnen. Nachteile der RFID-Technologie sind der (noch) relativ
hohe Etikettenpreis und eventuelle Beeinflussung der Funktionalitt der Tags durch elektromagnetische Felder. Ein viel diskutiertes Thema im Zusammenhang mit RFID ist auch der Datenschutz. Dieser kann aus Unternehmens- wie auch aus Konsumentensicht problematisch sein. Aus
Unternehmenssicht besteht z.B. die Gefahr, dass in Einzelhandelsgeschft ohne Wissen des Besitzers etwa am Ausgang eine RFID-Empfangseinheit aufgebaut werden knnte, die dann alle Daten
berverkaufte Produkte sammelt und an einen Mitbewerber weiterleitet. Aus Konsumentensicht
ergibt sich das Problem, dass vor allem in Produkte integrierte RFID-Tags eine stndige Nachverfolgung des Produktes und damit auch des Benutzers erlauben. Allgemein wird diese Technologie
jedoch als sehr zukunftstrchtig angesehen und ihre rasche Verbreitung wird sich in vielen logistischen Anwendungsgebieten weiterhin fortsetzten.
Derzeit zhlen zu den wichtigsten Anwendungsgebieten von RFID in der Logistik

Behltermanagement

Betriebshofmanagement

Materialverfolgung

Temperaturberwachung oder

Sendungsverfolgung.

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