FACULDADE DELTA

CURSO DE ADMINISTRAO

EDSON FERREIRA AMARAL

FABIO VIEIRA DE MELLO

ANLISE DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO

TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DE GOIS

Goinia
2014/2
1

EDSON FERREIRA AMARAL

FABIO VIEIRA DE MELLO

ANLISE DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

DO TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DE GOIS

Trabalho de concluso de curso, apresentado a

Faculdade Delta, como requisito final para
obteno do grau de bacharel em Administrao.
Orientador Prof. Ms. Llis Antnio Fincatti.

Goinia
2014/2
2

EDSON FERREIRA AMARAL

FABIO VIEIRA DE MELLO

ANLISE DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO

TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DE GOIS

TCC apresentado ao Curso de Administrao da Faculdade Delta como parte final

dos requisitos para concluso do curso.

Banca examinadora:

Professor -------Mestre ---------------Examinador DELTA

Professor---------------------------------MBA---------------------------------------------Professor Orientador
3

Agradecemos a Deus, e aos amigos que nos

apoiaram, pois a realizao deste trabalho em
meio a tantas dificuldades no seria possvel a
concluso sem o apoio de pessoas to
queridas que nos incentivaram a continuar e
no desistir dos nossos objetivos.
4

Dedicamos este trabalho aos nossos pais, e

amigos e em especial uma pessoa que nos
ajudou muito para a realizao do mesmo, o
Prof. Ms. Lllis Antnio Fincatti e tambm a
nossa grande amiga Ednalva Brando.
5

A parte que ignoramos muito maior que tudo

quanto sabemos.
Plato
6

RESUMO
No universo das empresas pblicas e privadas, de suma importncia a utilizao
do Planejamento Estratgico para ter uma gesto pr-eficiente. Assim, faz-se
necessrio abordar este tema, de forma mais clara e formal. Portanto este trabalho
visa elencar as principais etapas para a formulao, implementao e controle do
processo de administrao estratgica na gesto do Tribunal de Justia, utilizando
como ferramenta primordial na elaborao do planejamento estratgico, o Balanced
Scorecard BSC. Sendo assim, este trabalho busca mostrar a elaborao do
planejamento estratgico em organizaes pblicas como o Tribunal de Justia,
mostrando a misso, viso, valores, objetivos estratgicos, metas, cenrios e
indicadores de desempenho, mantendo-se o alinhamento estratgico utilizado em
gestes anteriores. Assim, utilizando o BSC, possvel que se revejam as metas
anteriores e seus objetivos, para que sejam elas mantidas, modificadas, atualizadas
e acrescidas, para que se concluam projetos j iniciados e se elaborem novos
projetos.
Palavras-chave: Planejamento Estratgico, estratgia, Balanced Scorecard.

ABSTRACT
In the universe of public and private companies, is of paramount importance to use
the Strategic Planning to have a pro-efficient management. Thus, it is necessary to
address this issue in a more clear and formal manner. Therefore this work aims to list
the main steps for the formulation, implementation and control of the process of
strategic management in the management of the Court, using as a primary tool in
developing the strategic planning, Balanced Scorecard - BSC. Thus, this work aims
to show the development of strategic planning in public organizations as the Court of
Justice, showing the mission, vision, values, strategic goals, objectives, performance
indicators and scenarios, keeping the strategic alignment used in previous
administrations . Thus, using the BSC, it is possible that all reviews of previous goals
and objectives so that they are maintained, modified, updated, and added to that
finalize projects already started and develop new projects.
Keywords: Strategic Planning, Strategy, Balanced Scorecard.

LISTA DE GRAFICOS

LISTA DE TABELAS

10

SUMARIO

11

INTRODUO
A administrao pblica ao longo do tempo vem evoluindo e desenvolvendo
novos instrumentos de gesto para assim modernizar o Estado e proporcionar uma
administrao pblica mais capacitada e voltada para a sociedade. Tal fato faz com
que a responsabilidade do gestor pblico se torne maior, no sentido de buscar atingir
os objetivos do Tribunal de Justia do Estado de Gois, que realizar um servio
mais acessvel, eficaz que garante a todos seus direitos e sua cidadania.
Diante deste novo cenrio de gesto pblica, as solues mais apropriadas
para este modelo de administrao foram a adoo do Planejamento Estratgico e
da gesto estratgica.
Neste sentido, a criao de um Conselho Nacional de Justia (CNJ) para
gerir este modelo, surgiu da necessidade de viabilizar, no mbito do judicirio
nacional, uma justia mais clere, eficiente e eficaz, que seja acompanhada de:
tecnologias avanadas, organizao e padronizao das estratgias e do
planejamento.
Portanto, a publicao da Resoluo do CNJ n. 70, de 18 de maro de
2009, trouxe a obrigatoriedade da elaborao de um planejamento estratgico em
todos os Tribunais de Justia do pas, de forma alinhada e integrada, promovendo
uma justia unificada nacionalmente e que atenda as necessidades da sociedade.
Sendo assim, foi realizada uma anlise do plano estratgico vigente no
Tribunal de Justia de Gois, analisando uma de suas metas que executar no
mnimo 80% do previsto no plano de obras para o binio 2013 / 2015 e assim
verificar o que foi concludo e o que ainda deve ser realizado para assim aprimorar a
gesto pblica do rgo e proporcionar melhores resultados para a sociedade.
Desse modo, esse projeto de suma importncia para analisar o impacto
do planejamento estratgico na prestao jurisdicional, pois nenhuma instituio
seja pblica ou privada, diante das exigncias do mundo moderno, pode conseguir
xito em sua administrao sem que se sustente num planejamento sistemtico,
baseado nos valores institucionais, com metas precisas e bem delineado.

12

I. PROJETO
1.1 Tema
Para Sylvia (2005, p.12) a necessidade da escolha do tema uma das
etapas mais complexas do trabalho, pois exige toda uma definio para o aluno, pois
delimita o que se pretende conhecer no decorrer do trabalho, porm existem outros
fatores que devem levar em considerao.
Assim, apresenta os principais fatores envolvidos na escolha de um tema
para elaborao de um trabalho:
Figura 1: Fatores envolvidos na escolha do Tema
ALUNO
Interesse
Interesse
Conhecimento
Conhecimento
Habilidades
Habilidades
Esforo
Esforo

PROFESSOR
Orientao
Orientao
Interesse
Interesse
Conhecimento
Conhecimento
Relacionamento com
Relacionamento
comoomeio
meio
organizacional
organizacional

EMPRESA
Acesso
Acesso ee
Superviso
Superviso

Fonte: ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Escolha do Tema. So Paulo: Atlas, 2005, p. 13.

O tema tem como objetivo definir o que se pretende conhecer melhor, sendo o
ponto de partida para elaborao do trabalho. Assim, o tema escolhido o seguinte:
Anlise do Planejamento Estratgico do Tribunal de Justia do Estado de Gois.

1.2 Problema

Para Sylvia (2005, p. 90) problema pode ser definido tanto a partir da
observao, como da teoria, ou ainda um mtodo que se queira testar. No contexto
13

de um trabalho de prtica profissional, um problema uma situao no resolvida,

mas tambm pode ser a identificao de oportunidades at ento no percebidas
pela organizao.
No Tribunal de Justia do estado de Gois, o Plano estratgico define a
estratgia a ser seguida, por meio de um mapa que relaciona cada objetivo e pela
elaborao de metas claras. Assim, possvel promover o acompanhamento efetivo
da implementao do plano, de forma a contribuir para que a instituio se torne
ainda mais efetiva na prestao dos servios.
Umas das principais caractersticas de um plano estratgico a
flexibilidade que permite a constante reviso e reavaliao dos projetos e atividades
em andamento. Dessa forma, os ajustes necessrios so feitos e acompanhados
pelos gestores, possibilitando a reviso de processos, metas e indicadores
estabelecidos, sempre com foco na conquista dos objetivos traados. Diante disso
foi estabelecida a seguinte situao problema: a falta de integrao e
acompanhamento do servidor pblico da implementao do planejamento
estratgico no Tribunal de Justia do Estado de Gois.
1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar a Importncia do Planejamento Estratgico na gesto do Tribunal
de Justia do Estado de Gois.

1.3.2 Objetivos Especficos

a) Fazer reviso bibliogrfica;

b) Apresentar as etapas da elaborao do Planejamento Estratgico;
c) Identificar as ferramentas de implementao, controle e avaliao do
Planejamento Estratgico;
d) Analisar a tecnologia utilizada para a elaborao do Planejamento
Estratgico do Tribunal de Justia;
e) Apresentar sugestes de melhoria.
14

1.4

Justificativa

1.4.1 Importncia
As constantes transformaes no cenrio social, tecnolgico e econmico
tm contribudo para que o Planejamento Estratgico se tornasse uma funo
imprescindvel para o sucesso e competitividade das organizaes.
O presente artigo tem por justificativa analisar a Importncia do
Planejamento Estratgico no TJ-GO, pois diante das exigncias no mundo dos
negcios, fundamental que ele ocorra de maneira eficiente e eficaz.
De acordo o Conselho Nacional de Justia (2009), Planejamento
Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser
seguida pela organizao, visando o maior grau de interao com o ambiente.
Esse estudo de extrema importncia para a gesto do Tribunal de
Justia, para que se desenvolvam novas metas, onde se atinge o objetivo maior que
oferecer uma prestao jurisdicional com celeridade a todos, protegendo-lhes a
dignidade e a cidadania, indispensveis ao respeito dos valores humanos, onde
sero empreendidas melhorias que se refletiro no engrandecimento da Justia.
Desta forma, nenhuma organizao seja ela pblica ou privada diante ao
mundo

contemporneo

pode

garantir sucesso

em

suas aes

sem

ser

fundamentado num planejamento que abranja todos os aspectos anteriores.

1.4.2 Oportunidades
Com a elaborao deste projeto acadmico, foi possvel analisar a rea
de planejamento estratgico do tribunal de justia, ampliando os conhecimentos
adquiridos e contribuir para melhorias de certa forma para o planejamento do
Tribunal.
1.4.3 Viabilidade
Este projeto foi vivel pelos recursos obtidos atravs da biblioteca da
faculdade, conjuntamente com as orientaes do Professor.
15

1.4.4 Limites do Projeto

A anlise permitir uma breve viso de como o rgo realiza
administrativamente o Planejamento Estratgico para o exerccio de sua
competncia jurisdicional a servio da sociedade dentro de seu objetivo maior que
cumprir sua misso.

16

II REFERENCIAL TERICO
A anlise do referencial terico se baseou inicialmente em abordar o
histrico do Tribunal de Justia, e tambm a criao do Conselho Nacional de
Justia. Posteriormente, foi apresentado alguns princpios de administrao e
tambm a metodologia de Planejamento Estratgico, delineando sua atuao e sua
importncia na gesto pblica. Por fim, verificou-se a implementao das
estratgicas e avaliao dos resultados.
2.1 Breve histrico do Tribunal de Justia
Em 1999, o Poder Judicirio em Gois completou 125 anos de sua fase
efetivamente estruturada. Levando-se em conta a origem mais remota, a histria do
Judicirio em Gois tem, a rigor, mais de dois sculos. Quando Bartolomeu Bueno
da Silva Filho foi nomeado superintendente-geral das Minas de Gois e Joo Leite
da Silva Ortiz o guarda-mor, em 1728, o nico Tribunal de 2 instncia no Brasil era a
Relao da Bahia. S em 1751 foi instalada a 2 Relao, na cidade de So
Sebastio do Rio de Janeiro, atendendo representao dos povos do Sul do Brasil
que, pela distncia da Bahia, no podiam seguir naquela Relao as suas causas e
requerimentos sem padecer grandes demoras, despesas e perigos. Treze comarcas
pertenciam 2 Relao, entre elas Gois.
At a criao da comarca do Norte, em 1809, existia em Gois uma nica
comarca para todo o territrio. Um pouco antes no existia nem mesmo um juiz de
carreira, j que a Justia em 1 instncia era exercida pelos juzes ordinrios ou
pelos juzes de fora e s eles eram homens de carreira com salrio pago pelo rei.
A 2 instncia estava a cargo dos ouvidores na capital da comarca. Os
recursos eram difceis, longos e caros, e seu resultado, duvidoso. Por isso poucas
pessoas tentavam a revogao de uma sentena.
Sede Provisria - 1874 - 1876 - Cidade de Gois
Com a Independncia, a Constituio Imperial, que entrou em vigor em
1824, criou o Supremo Tribunal de Justia e disps que, para julgar as causas em 2
e ltima instncia, as provncias teriam as Relaes que fossem necessrias para
comodidade dos povos. Mas, somente em 6 de agosto de 1873 foram institudas
17

mais sete Relaes no imprio, entre elas a de Gois. Foram, ento, nomeados os
primeiros desembargadores para a Relao de Gois: os juzes Adriano Manoel
Soares, Luiz Jos de Medeiros, Joaquim de Azevedo Monteiro, Jos Asceno da
Costa Ferreira e Elias Pinto de Carvalho. O coronel Joo Nunes da Silva foi
secretrio da Relao.
A instalao solene da Relao de Gois se deu no dia 1 de maio de
1874, no edifcio n 1 do Largo do Rosrio, na capital da Provncia. Por sorteio,
assumiu a presidncia o desembargador Jos Asceno. Houve uma grande festa na
cidade com flores, bandas de msica e fogos de artifcio. O Tribunal realizou a
primeira sesso ordinria no dia 5 de maio de 1874, quando foi deliberada a
convocao dos juzes de direito da capital, Jernymo Jos de Campos Curado
Fleury, e da comarca do Rio das Almas, Benedito Flix de Sousa, para substiturem
os desembargadores Elias Pinto de Carvalho (nomeado procurador da Coroa) e
Adriano Manoel Soares.
Habeas-corpus
O primeiro julgamento do Tribunal foi realizado na sesso de 19 de maio
de 1874, tratando do Habeas-Corpus n 1, da Vila de Santa Cruz, sendo recorrente
"ex-officio" o juiz da comarca e, recorrido, Braz Afonso da Silva. Negou-se
provimento. Em 19 de junho foi julgado o segundo feito, Apelao Criminal n 1, de
Vila Bela de Morrinhos, sendo apelante Joo Cndido Rosa e, apelada, a Justia
Pblica. Anulou-se o julgamento por unanimidade de votos para ser o ru submetido
a novo jri por falta de provas substanciais. Sucessivos afastamentos dos titulares,
decorrentes, na maioria, de remoo, ocasionaram muitas nomeaes de
desembargadores. Nos 15 primeiros anos, 20 juzes ocuparam as cinco cadeiras da
Relao de Gois, mas apenas dois eram magistrados goianos: Jernymo Curado
Fleury e Benedito Flix de Sousa. Com a Proclamao da Repblica, muitos se
afastaram da vida pblica e repetidas nomeaes foram feitas pelo governo do
Marechal Deodoro da Fonseca, que estabeleceu a eleio entre os membros do
Tribunal para o provimento do cargo de presidente. A primeira eleio recaiu sobre o
desembargador Francisco Manoel Paraso Cavalcante, empossado em maio de
1890. Promulgada a primeira Constituio republicana, que outorgou aos Estados a
autonomia administrativa e o poder de legislar sobre o direito judicirio, o governo
18

local nomeou novos juzes. A Justia foi reorganizada com a elaborao da

Constituio do Estado, apoiada no modelo federal. O rgo mximo de 2 instncia
passou a ser denominado Superior Tribunal, cabendo aos seus cinco membros o
ttulo de ministro. Sede Provisria - 1874 - 1876 - Cidade de Gois Reproduo da
pintura de Goiandira do Couto Primeira sede do Tribunal de Justia - Cidade de
Gois Reproduo da pintura de Goiandira do Couto
A instalao do novo Tribunal ocorreu em 1 de janeiro de 1893. O
Superior Tribunal dava os primeiros passos no desempenho do papel de relevo que
lhe reservava o novo regime. O ttulo de ministro foi usado at 1898, cedendo lugar
definitivamente para o de desembargador. O desembargador Antnio Pereira de
Abreu Jnior foi o primeiro goiano a exercer a presidncia do Tribunal, afastando-se
do cargo logo depois. No incio do sculo 20 j se firmava o curso de Direito no
Estado, a partir da fundao da Academia de Direito, em 1903. O juiz Ayrosa Alves
de Castro foi o primeiro bacharel formado em Gois a ocupar o cargo de
desembargador, em 1923. Com a Lei 892, de 20 de julho de 1927, o governo do
Estado aumentou o nmero de desembargadores para nove, revelia do Tribunal.
Dois anos depois saiu o novo Cdigo Judicirio. O Regimento Interno, aprovado em
1930, disps sobre o funcionamento do Tribunal em duas cmaras, uma cvel e
outra criminal, cada uma com cinco membros. No final da Velha Repblica, o
interventor federal revogou a lei que aumentava o nmero de desembargadores.
Pela Constituio Estadual, promulgada em 4 de agosto de 1935, o colegiado
passou a ser chamado Corte de Apelao, e o nmero de desembargadores s
poderia ser elevado atravs de lei, mediante proposta do Tribunal. Em dezembro,
com consentimento do Tribunal, o nmero de desembargadores subiu para sete.
A Transferncia para a nova Capital
Enquanto a nova capital era construda, a Constituio Estadual marcava
o prazo mximo de dois anos para a transferncia da sede do governo (1937). Em
julho, o Tribunal aprovou por unanimidade a proposta do desembargador Jarbas de
Castro de que se encerrassem os trabalhos na antiga capital para que, num prazo
de 30 dias, os juzes e funcionrios da secretaria pudessem assumir as funes em
Goinia.
Em 14 de julho, do mesmo ano, instalou-se em Goinia o Tribunal
19

Regional Eleitoral, sob a presidncia do desembargador Antnio Perillo. No dia

seguinte, foi instalada a Justia Federal, cujo titular era Marcelo Francisco da Silva.
E, no dia 16, no prdio da Secretaria-Geral do Estado, a Corte de Apelao foi
declarada instalada em Goinia. Comeava uma nova era. Em novembro, o
presidente Getlio Vargas, com a Constituio do Estado Novo, armava o Executivo
de poderes excepcionais. Com a derrubada do Estado Novo, em 1945, e o incio do
processo de redemocratizao, assumiria o governo do Estado interinamente, por
trs meses, o presidente do Tribunal (ex-Corte de Apelao), desembargador Eldio
de Amorim. A Constituio de 47 iria restabelecer as garantias do Poder Judicirio. O
nmero de desembargadores passaria para nove em 1953, quando tambm o novo
Cdigo Judicirio imporia os critrios de inegibilidade do desembargador na funo
de presidente para o mandato seguinte e o critrio descendente, na ordem de
antiguidade, para a escolha anual do presidente, como forma de garantir
oportunidade

para

todos

eles

chegarem

presidncia.

nmero

de

desembargadores passaria a 13 em 1960 e, em 1964, seriam criados mais quatro

cargos, assim como trs vagas de juiz de direito substituto de terceira entrncia para
substituir os desembargadores. Em 1974, ano do centenrio da Relao de Gois,
houve comemoraes que culminaram na sesso realizada no dia 28 de setembro,
com pronunciamento de exaltao ao primado da Justia pelo desembargador
Clenon de Barros Loyola, estando na Presidncia do Tribunal o desembargador
Firmo Ferreira Gomes de Castro. O final dos anos 70 marcaria o processo de
reabertura poltica e de anistia, com o Poder Judicirio registrando maior autonomia.
Os anos 80 trariam a modernizao dos procedimentos, com o incio da
informatizao e a construo dos dois edifcios da Avenida Assis Chateaubriand,
sedes do Tribunal de Justia e do Frum. A inaugurao se deu no dia 27 de junho
de 1986, quando ocupava a presidncia o desembargador Geraldo Crispim Borges.
Exaltaram o Judicirio o governador em exerccio poca, Onofre Quinan, o
presidente da Ordem dos Advogados do Brasil-Seo de Gois, Marcos Afonso
Borges, e o procurador-geral de Justia, Amaury de Sena Ayres.
2.2 O Conselho Nacional de Justia
O Conselho Nacional de Justia foi criado em 31 de dezembro de 2004,
20

com a sano da Emenda Constitucional n 45, que promoveu a reforma do Poder

Judicirio. Comeou a funcionar em 14 de junho de 2005, quando foi formalmente
instalado. O CNJ tem sede em Braslia e atuao em todo pas. Sua misso a
promoo da Justia brasileira, mediante aes de planejamento estratgico e
controle administrativo.
O rgo composto por representantes da magistratura, do ministrio
pblico, da advocacia e da sociedade civil, e possui o propsito de, mediante aes
de planejamento, realizar a gesto estratgica e o controle administrativo do Poder
Judicirio e da atuao de seus membros, visando sua interao e o
aperfeioamento da prestao jurisdicional. (SUPREMO TRIBUNAL FEDERAL,
2009, p. 14).
(Falta terminar)
2.3 Administrao
Conforme Chiavenato (2001), a Administrao uma palavra de origem do
latim (ad, direo; minister, comparativo de inferioridade; e ter, obedincia) e tem
como principal tarefa ou funo realizar um servio sob o comando de algo ou
algum. Entende-se atravs do autor que a administrao pode ser considerada
como o poder de influncia que algum pode exercer sobre outra pessoa ou algo,
assim para uma definio mais voltada a rea empresarial, pode-se observar
segundo Chiavenato (1987, p.03):
A tarefa da Administrao interpretar os objetivos propostos pela
empresa e transform-los em ao empresarial atravs de planejamento,
organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em
todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais
objetivos.

Todos os estudos, tanto dos autores clssicos como dos neoclssicos da

administrao, vm de encontro com os atuais interesses organizacionais, no
sentido de ressaltar a importncia da utilizao dos princpios bsicos da
Administrao para o alcance dos objetivos de todo e qualquer empreendimento.
Para Maximiano (2007, p. 06), embora o processo administrativo seja
importante em qualquer contexto de utilizao de recursos, a razo principal para
estud-lo seu impacto sobre o desempenho das organizaes.
De acordo Fayol (1936, apud CHIAVENATO, 1987, p.10), por sua vez, a
21

administrao deve ser efetivada dentro do processo administrativo (prever,

organizar, comandar, coordenar e controlar) e redefinidos pela Teoria Neoclssica,
como as funes do administrador, pois um bem urgente e necessrio.
Ainda, segundo Chiavenato (2003, p. 166). aceita-se hoje o planejamento,
a organizao, a direo e o controle como as funes bsicas do Administrador.
Assim, compreende-se que a administrao estratgica para o
desenvolvimento e sustentabilidade de qualquer negcio ou nao, pois tem o papel
de reunir um conjunto de processos para a correta aplicao dos recursos
organizacionais
2.3.1 Princpios de Administrao
Segundo Fayol (1936, apud CHIAVENATO, 1987, p.10), como toda cincia, a
administrao deve basear-se em leis ou em princpios universais: os chamados
princpios gerais da administrao (...), aplicados a todas as situaes com que o
administrador se defronta.
Neste sentido, considera-se que princpio aquilo que no deve faltar. Assim,
na administrao, os princpios da administrao no devem faltar na gesto das
organizaes. Portanto, um ponto crucial para uma boa gerncia. Assim, utilizar os
princpios Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar na administrao pblica e privada
fundamental. Ou seja, so as atividades administrativas essenciais no comando de
todo e qualquer empreendimento, principalmente quando uma etapa do processo
subordinada a outra.
Partindo dessa abordagem, Fayol (1916, apud CHIAVENATO, 2003),
compreende-se que independente da situao, os administradores, para obterem
eficincia e principalmente maior eficcia, devem seguir os princpios da
administrao descrita na abordagem da Teoria Clssica.

2.4 Planejamento Estratgico

2.4.1 Conceito de Planejamento
Para conceituar Planejamento Estratgico h a necessidade de definir o
22

conceito de planejar. Planejar, de acordo com Sanvincente (2009) formular aes

antecipadamente e prever a obteno de recurso necessrio para que um
determinado objetivo seja alcanado, tornando-se uma atividade extremamente
importante.
O planejamento responsvel por desenvolver maneiras diferentes de
pensar e criar um conjunto de estratgias relacionadas orientadas para um objetivo,
auxiliando no processo de tomada de deciso.
Para o conceito de planejamento estratgico cita-se o autor Oliveira
(2010, p. 5)
Planejamento estratgico e o processo administrativo que proporciona
sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser
seguida pela empresa.

Atravs do conceito entende-se, que o planejamento estratgico a melhor

maneira que as organizaes possuem para conseguir alcanar seus objetivos, o
caminho mais eficiente e eficaz para colocar em prtica a realizao de seus
objetivos.
2.4.2 Conceito de Estratgia
A estratgia pode ser compreendida como o conjunto de planos, objetivos e
metas que foram definidos no planejamento. De acordo com Ansoff e McDonnell
(1993, p. 70), define-se:
Basicamente, estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso
para orientao do comportamento de uma organizao.

Esses conceitos deixam evidentes que a estratgia pode ser entendida por
diversos ngulos. Assim, em funo da grande diversidade de perspectivas fica
complexo conceitu-la de uma forma exata e livre de ambigidades.
Ainda definindo estratgia, no sentido de relaciona-la a planejamento
estratgico, cita o autor, Andrade (2012, p. 5)
Um processo cuja finalidade possibilitar o alcance da situao futura
desejada pela organizao. E, se no o nico, mas pelo menos, o principal

23

instrumento utilizado nesse sentido o planejamento estratgico.

2.4.3 Tipos de planejamento

Os tipos de planejamentos so classificados como estratgico, ttico e
operacional, essa variao proveniente dos diferentes nveis hierrquicos nas
organizaes.
O nvel estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com
estratgicas e aes para alcana-los que afetam a empresa como um todo.
OLIVEIRA, 2006, p. 45). Representa ainda, decises que acarretam em impacto
maior, mais profundo e mais duradouro para a organizao. Devido ao grau de
importncia para a empresa, esse nvel , geralmente, de responsabilidade dos
nveis hierrquicos mais elevados.
O nvel ttico, segundo Oliveira (2006), consiste em traduzir os objetivos,
estratgicas e polticas estabelecidas no planejamento estratgico, em aes a
serem desenvolvidas em determinada rea ou setor da organizao, e no na
empresa como um todo. Com isso, devido menor amplitude de atuao, o nvel
ttico representa decises de mdio prazo e so mais facilmente revistas.
Por fim, o nvel operacional , normalmente, elaborado pelos nveis
organizacionais inferiores, com foco bsico nas atividades do dia-a-dia da empresa.
(OLIVEIRA, 2006, p. 49). Desse modo, possui viso de curto prazo e corresponde
aos planos de ao, aos processos e aos projetos da organizao.
importante salientar que o planejamento da organizao no se resume em
planejamento estratgico, ou seja, ele se estende a todos os nveis da empresa.
Desta forma os planejamentos estratgicos tticos e operacionais se relacionam
com finalidade de produzir um objetivo comum.
2.4.4 O que Planejamento Estratgico e qual sua importncia?
(falta discorrer)
2.4.5 O processo de elaborao do planejamento estratgico

24

2.4.5.1 A ferramenta Balanced Scorecard

Segundo Tavares (2005), o BSC foi proposto pelos professores de Harvard
Business School, Robert Kaplan e David Norton, que divulgaram suas ideias com a
publicao de um artigo na Havard Business Review em 1992. A traduo adotada
pela maioria dos autores brasileiros desempenho e, em alguns casos resultado ou
performance.
O BSC deve levar criao de uma rede de indicadores de desempenho que
deve atingir todos os nveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta
para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratgia da
corporao.
Este sistema surgiu devido necessidade das ferramentas de gesto
utilizadas anteriormente no fornecerem avaliaes objetivas, serem demoradas e
no conseguir abranger como um todo.
Segundo (ARAUJO, 2010), O BSC uma tecnologia que visa gerir
desempenhos, tanto empresariais como pessoais, de qualquer tipo de organismo
social.
A ideia no s medir pontos subjetivos, mas em funo da medio,
tambm saber avali-los. No podemos nos esquecer das quatro perspectivas
fundamentais para a excelncia da organizao que opta por utilizar o BSCfinanceira, de pessoas, de processos internos e de aprendizado e crescimento. Pois
entendemos que qualquer uma dessas perspectivas isoladamente muito pouco
para deduzir o desempenho de uma empresa.
Prado (2004), chama a ateno para um ponto bastante interessante. O autor
acredita que o motivo do seu sucesso foi o fato de ser aplicvel no apenas a
empresas, mas a qualquer tipo de organizao social. Em vista disso, tambm
cada vez mais utilizado por organizao sem fins lucrativos, mas que precisam de
uma administrao eficiente e transparente, como hospitais e ONGs.
O balancedscorecard uma nova filosofia de gesto empresarial que a
partir de uma viso objetiva descreve, implementa e gerencia estratgias
em forma de planejamento integrado e balanceado. Com o alinhamento das
estratgias, aes e indicadores aos objetivos da organizao,
proporcionam ampla viso do desempenho, envolvendo diretores e
colaboradores, pois engloba indicadores financeiros e de outras
perspectivas, como aprendizado e desenvolvimento, processos internos e
clientes (INTERACT 2000, 2004).

25

O BSC analisa a organizao sob quatro diferentes perspectivas: Perspectiva

Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva Interna e Perspectiva de
Aprendizagem e Crescimento.
Cada uma das quatro perspectivas tem os seus prprios objetivos,
indicadores, metas e iniciativas para operacionalizar a estratgia e avaliar o
desempenho. Como o prprio nome indica todas estas quatro perspectivas so
balanceadas de modo a encontrar um ponto de equilbrio adequado.
Para Almeida (2004):

Aprendizagem e crescimento esta perspectiva fundamental para

a sobrevivncia em longo prazo da organizao, ela referente ao recursos
humanos necessrios para a procura da excelncia na organizao, so
formada por pessoas que compe a empresa, onde estas so peas chave
para o sucesso.

Processos (crticos) Internos esta perspectiva refere-se quase

integralmente as atividades fins da organizao, que so os procedimentos
essenciais ou processos crticos internos para sobrevivncia da
organizao.

Pessoas (clientes, consumidores) - este item no se refere as

pessoas que compem a organizao, mas sim aos clientes e
consumidores, as pessoas da organizao podem estar includas, mas
neste caso, elas sero vistas como consumidores, ou clientes internos. A
necessidade deve girar em torno de satisfazer as necessidades de seus
clientes.

Financeira perspectiva bastante objetiva que visa medir e avaliar

os resultados financeiros.
importante entender que estas quatro perspectivas, no so as nicas
apesar de serem as mais usadas. Kaplan e Norton, criadores desta
tecnologia, assumiram que elas podem ser tantas quantas a empresa
escolher, por considerar essenciais vis--vis a natureza do seu negcio,
seus propsitos, seu estilo de atuao na sociedade e outras relevantes

2.4.5.2 Diagnstico estratgico

O diagnstico estratgico uma ferramenta importante para ter a situao
real da organizao, procurando resolver a atual situao da organizao, tanto no
ambiente interno como no ambiente externo, pois assim se pode definir o curso de
ao que conduz a organizao ao alcance dos objetivos desejados, analisando
seus pontos fortes e fracos no ambiente interno, bem como as oportunidades e
ameaas provenientes do ambiente externo.
Desta forma Rebouas (2010, p. ) descreve:
26

Os pontos fortes so as variveis internas e controlveis que propiciam uma

condio favorvel para a empresa, em relao a seu ambiente. J os
pontos fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma
situao desfavorvel para a empresa.
As oportunidades e ameaas fazem parte das variveis externas e no
controlveis pela empresa. Enquanto as oportunidades podem criar
condies favorveis para a empresa, desde que ela tenha condies de
usufru-las, as ameaas podem criar condies desfavorveis.

Neste contexto, o diagnstico estratgico refere-se definio de uma

situao futura desejada em longo prazo que se caracterize como uma meta
ambiciosa, e que possa servir como guia tanto para a definio de objetivos como
para a realizao da misso institucional. Verificar se e uma citao e unir com a de
baixo fazer esta como indireta.
Nesse

contexto,

viso

proporciona

grande

delineamento

do

planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A viso

representa o que a empresa quer ser. (REBOUAS, 2010).
Entretanto, segundo o Plano Estratgico TJ-GO (2012/2015)
(falta discorrer melhor)
2.4.5.3 Definio de misso
Realizar justia, assegurando sociedade um servio acessvel, gil, eficaz e
efetivo, que resguarde a todos o direito, a dignidade e a cidadania.
(falta definio)
2.4.5.4 Definio da viso
Ser referncia no cenrio nacional como padro de excelncia nos servios
prestados sociedade para a realizao da justia.

(falta definio)
2.4.5.5. Princpios e valores organizacionais

Os valores so um esboo as crenas da organizao e diretrizes gerais

que sero usadas para atingir sua misso os valores so os princpios ticos que
27

estabelecem a base para a compreenso das atitudes e da motivao, norteando as

aes e condutas de todos os integrantes da organizao.
O tribunal de Justia do Estado de Gois orienta-se pelos seguintes
valores:
tica que o respeito aos princpios da moralidade, ressaltando a
honradez, a integridade, a dignidade e a probidade em todas as aes.
Justia respeito a condio de julgar, observando os preceitos do direito,
com tica, imparcialidade e sabedoria.
Honestidade: sujeio aos princpios da confiabilidade, da verdade e a
transparncia em todas as aes e relaes.
Celeridade: observncia das garantias constitucionais que asseguram a
todos a efetivao dos direitos e da cidadania, possibilitando a toda a sociedade o
acesso a uma justia gil e eficiente.
Comprometimento e espirito de equipe: envolvimento e sinergia de toda a
equipe do Tribunal de Justia do Estado de Gois numa busca contnua de melhoria
dos resultados.
Disciplina: observncia de preceitos e normas que visam atender aos
anseios da - sociedade com segurana e eficincia.
Responsabilidade social e ambiental: empenho na melhoria de prticas
sociais e ambientais responsveis, procurando sempre atender s necessidades
imediatas da sociedade.
Paz: esforo constante na conquista e disseminao de um ambiente de
paz e harmonia em todos os relacionamentos.

2.4.5.6 Cenrios
A confeco de cenrios estratgicos o inicio de um processo que deve
considerara participao de todos os gestores envolvidos no planejamento
estratgico, para que assim possam tomar decises no futuro. A criao de cenrios
grande relevncia, e sua razo estimular maior interesse e aceitao dos
cenrios como fatores importantes para o processo de planejamento estratgico das
empresas.
Dessa forma Betlhlem (2004, p. 183):
28

Cenrio e um texto escrito em que se apresentam seqncias hipotticas de

situaes complexas, construdas com o propsito de concentrar ateno
nos processos causais e pontos de deciso e facilitar a deciso na situao
de incerteza e ignorncia parcial que se encontram os decisores.

Vrias empresas adotaram a utilizao de cenrios como instrumento de

compreenso de incertezas estratgicas de um modo mais completo. Com a criao
de cenrios mltiplos, as empresas podem explorar possveis consequncias da
incerteza para a sua opo de estratgia.
Conforme o Plano Estratgico TJ-GO (2013/2013),
Segundo Bethlen (2004, p. 188) ao desenvolver cenrios, uma boa idia e
comear de dentro para a fora, em vez de fora para dentro. Isso , comear com
uma deciso ou questo especfica, depois de expandi-la para o ambiente.
Assim, os cenrios determinam a previso do que vai acontecer, para que as
organizaes possam enfrentar os desafios e uma melhoria de suas decises e
aes.
2.4.5.7 Estabelecimento dos objetivos estratgicos
(falta discorrer)
2.4.5.8 Construo das metas e indicadores
(falta discorrer)

29

III-

METODOLOGIA
A metodologia responsvel pela explanao dos processos a serem

seguidos na realizao do artigo cientfico. Para Ruiz (2011, p.137), a palavra

mtodo de origem grega e significa o conjunto de etapas e processos a serem
vencidos ordenadamente na investigao dos fatos ou na procura da verdade.
O mtodo usado neste trabalho de carter qualitativo, baseado em
pesquisa descritiva exploratria.
Conforme Silva, (2010, p.30)
As estratgias que melhor ilustram as caractersticas da investigao
qualitativa so a observao participante e a entrevista em profundidade. A
produo do conhecimento acontece de forma interativa, intercomunicativa
entre investigador e investigado, ocorrendo um processo de conhecimento
circular e no to linear como retratado no paradigma qualitativo.

Inicialmente realizou-se a pesquisa bibliogrfica com levantamento de

informaes referente ao tema proposto, para o melhor entendimento, e
esclarecimento do assunto em estudo.
Entendendo que, de acordo com Ruiz (2011, p. 58):
As produes humanas foram comemoradas e esto guardadas em livros, artigos e
documentos. (...). E a pesquisa bibliogrfica consiste no exame desse manancial, para levantamento
e anlise do que j se produziu sobre determinado assunto que assumimos como tema de pesquisa
cientfica.

Aps a pesquisa bibliogrfica, partiu-se a realizao de uma pesquisa de

campo no sentido de conseguir informaes com o objetivo de esclarecer a situao
problema, que aconteceu por meio de entrevista com o responsvel pela Secretaria
de Gesto Estratgica do TJ-GO e coleta de dados por meio de anlise do plano
estratgico vigente (2013/2015).
De acordo com MARCONI E LAKATOS (2001, p. 10):
-observao direta intensiva, com as tcnicas da: entrevista uma
conversao efetuada face a face, de maneira metdica; proporciona ao
entrevistador, verbalmente, a informao necessria. Tipos: padronizada ou
Estruturada, Despradonizada ou No Estruturada, Painel.

Ao trmino da aplicao da entrevista foram analisados dos dados

coletados.
30

III.1.

Tipo e descrio geral da pesquisa

III.2.

Caracterizao da organizao, setor ou rea

III.3.

Participantes do estudo

III.4.

Caracterizao dos instrumentos de pesquisa

III.5.

Procedimentos de coleta e de anlise de dados

31

IV.

RESULTADOS E DISCUSSO

32

CONSIDERAES FINAIS

33

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ANSOFF, H. Igor & McDONNELL, Edward J. Implantando a administrao
estratgica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1993.
ANDRADE, Arnaldo Rosa
implementao e controle.

de.

Planejamento

Estratgico:

formulao,

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. 6 ed. Rio de janeiro:

Elsevier, 2001, 8 reimpresso.
____________________ 1936 Administrao de empresas: uma abordagem
contingencial / Idalberto Chiavenato. So Paulo: Mcgraw Hill, Ltda, 1987.
MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru, Teoria Geral da Administrao. 1 ed. So
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MARCONI, Marina de & LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do Trabalho
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento estratgico, conceitos,
metodologias, prticas. 27 ed. So Paulo: Atlas, 2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos,
metodologia e prticas. 14. ed. So Paulo: Editora Atlas S.A., 1999.
SANVICENTE, Antnio Zoratto. Administrao Financeira. 3 ed. So Paulo.Atlas
SA., 2009.
BETHLEM, Agricola. Estratgia empresarial. Conceitos, processo e administrao
estrattica. 5 Ed. So Paulo: Atlas, 2004.
RUIZ, Joo Alves. Metodologia cientifica: Guia para eficincia nos estudos. 6 ed.
So Paulo: Atlas S.A, 2011.
SILVA, Antnio C. Ribeiro, Metodologia da Pesquisa aplicada contabilidade, 3
edio, editora atlas, 2010.
TAVAREZ, Mauro Calixta, Gesto Estratgica, 2 Ed. So Paulo: editora atlas,
2005.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 3.
ed. So Paulo: Atlas, 2000.
Plano Estratgico Vigente (2013/2015)

34

APNDICES
ANEXOS
Anexo A Organograma do Tribunal de Justia do Estado de Gois

35