GI Talento Humano

CAMPO
FORMACION HUMANISTICA
AREA
DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO
ASIGNATURA 1
Desarrollo humano integral y

trabajo en equipo
Gua para el instructor
Curso Bsico de Polica Judicial
RECOMENDACIONES
Nota para el instructor: Esta asignatura puede tener la siguiente forma de evaluacin:
se realizan exposiciones de contenidos dinmicas y talleres de anlisis que permitirn
observar la participacin y comportamiento de los participantes en forma individual y
grupal. Como esta es una asignatura que estar desde el comienzo hasta el final del
curso, permite evaluar a cada participante en su proceso formativo y la aplicacin de su
Talento Humano, al final del curso adicionalmente a este seguimiento se le pide a cada
instructor que haya tenido mas de cuarenta (40) horas de clase con ellos para que emita
un concepto y evalu a cada participante por medio de un formato predeterminado, para
que despus se pueda emitir un concepto conjunto como nota final (va de un criterio
cualificable para convertirlo en un criterio cuantificable.
Nota para el instructor: Es importante resaltar que en las metodologas utilizadas en esta
asignatura se escribe, se dialoga, se reflexiona, se juega, se hacen relajaciones e
imaginaciones guiadas, se pone en comn lo aprendido, se disfruta, se aprende, se
ensea, se comparten charlas y todo es dirigido a que se considere el cambio personal
como una alternativa real. (ver anexo 1, nota 1.1)
Nota para el instructor: Durante el desarrollo de la presente asignatura, Ud. Como
instructor debe desarrollar cada uno de los Mdulos, los cuales estn enfocados
especficamente al aprendizaje del participante, permitiendo que tenga un significado
importante para l como funcionario que realiza actividades de Polica Judicial.(ver
anexo 1, nota 1.2)
Nota para el instructor: los talleres en esta asignatura deben ser tratados no como
anexos sino mas bien la parte central en donde se desarrollan y se cumplen en forma
prctica los objetivos de instruccin.
Nota para el instructor: recuerde que para todos los talleres, es necesaria la reflexin,
pues en este punto esta el fundamento, objetivo y efectividad de retroalimentacin del
participante.
Adicionalmente se busca en cada taller desarrollar habilidades en el trabajo en equipo,
aplicados a las funciones de polica judicial, todas las dinmicas deben buscar el logro
de este objetivo a lo largo del desarrollo de la asignatura
Nota para el instructor: Para la integracin de los participantes es necesario realizar
dinmicas adicionales a los talleres, es decir que se deben hacer dinmicas de
integracin de grupo antes de iniciar cada leccin.
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Asignatura 1, Desarrollo humano integral y trabajo en equipo
Mdulo 1
Sensibilizacin al cambio
Leccin 1.1
Conocimiento personal
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Plan de leccin 1.1
Curso:
Mdulo:
Sensibilizacin al Cambio
Leccin:
Conocimiento personal.
Participantes:
Alumnos Curso Bsico de Polica Judicial
Tiempo destinado:
Siete (7) horas
Material para el participante:
Gua para el participante, aula de clases
Mtodo sugerido:
Conferencia modificada, terico prctico
Referencia Bibliogrfica:
Psicologa General, B. Von Haller Gilmer,

editorial Harla, Mxico D.F., 1973 texto de
psicologa humana, H. J. Eysenck y G.D.
Wilson, editorial El Manual Modern, S.A.,
Mxico D.F., 1980,
Etica, Gustavo Escobar Valenzuela, Editorial
McGraw Hill, tercera edicin, Mxico, 1995
Inventario Discernimiento personal, editor
Team Resources, inc., consultores en el
desarrollo de equipos y organizaciones,
Atlanta, USA., 1997
Fundamentos de la entrevista, Plan Nacional
de Capacitacin, Prisma, Santaf de Bogot
D.C., marzo de 1997
Nota para el instructor: Considere la utilizacin de una frase de impacto, para

introducir el tema de la leccin. (anexo frase de impacto)
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.11 (meta)
Meta
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En esta leccin el participante expondr las diferentes manifestaciones de la conducta

humana que engloba en su totalidad al ser humano y que hace la diferencia con sus
semejantes.
Objetivos de aprendizaje (en secuencia)
Al finalizar la leccin, el participante podr:
1.1.1 Indicar los conceptos y fundamentos generales relacionados con la sensibilizacin al
cambio y trabajo en equipo.
1.1.2 Orientar los conceptos y consecuencias que tiene el cambio y la transicin segn lo
visto en clase.
1.1.3 Lograr que cada participante interiorice los conceptos de temperamento, carcter y
personalidad asocindolos con sus caractersticas personales segn lo expuesto en
clase.
1.1.4 Definir la personalidad de acuerdo a lo presentado en clase.
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Leccin 1.1
I. Introduccin
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.1-2 (propsito); Identificar conjuntamente
con los participantes el propsito que se persigue con el desarrollo de esta leccin,
generando la motivacin necesaria para abocar este tema. Relacione antecedentes,
encuestas y diagnsticos de necesidad de porque es necesario el desarrollo del talento
humano y trabajo en equipo.
A.
Propsito
Esta leccin esta dirigido a los funcionarios que realizan labores de polica judicial, quienes
necesitan recibir una formacin general no cognitiva en el tema del desarrollo del talento
humano.
Esta leccin permitir analizar que cada individuo en las situaciones que diariamente vive,
adopte ciertas posturas o actitudes favorables o desfavorables que lo hacen particular y
nico, pero a su vez procura mantener una normalidad en su conducta, segn las
caractersticas y parmetros generales de su sociedad.
B.
Por qu es importante? (motivacin)
Es de suma importancia comprender los rasgos generales de la conducta humana, debido a

que esta encierra al ser humano, su entorno y como puede influir en sus actividades como
investigador, quien a su vez representa a una institucin y debe aportar favorablemente a una
necesidad social. Pues una estructura orientada hacia procesos genera ms beneficios que
una estructura guiada por resultados Cuando hablamos de procesos entendemos una labor
guiada hacia el ser humano y con el ser humano. (anexo 1: nota 1.1.2)
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.1-3 (objetivos de aprendizaje)
C. Qu es lo que aprender? (objetivos de aprendizaje)
visto en clase.
clase.
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II. Contenido
Nota para el instructor: Realice taller 1.1-1 dinmica de presentacin personal (anexo
talleres), una hora.
Nota para el instructor: Realice taller 1.1-2 el sol de los principios (anexo talleres),
duracin una hora.
Nota para el instructor: Realice taller 1.1-3 mente de principiante (anexo talleres),
duracin 30 minutos.
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.1-4 (El desarrollo humano integral en
aplicacin a la investigacin judicial)
Objetivo de aprendizaje 1.1.1
A. El desarrollo humano integral en aplicacin a la investigacin judicial
Para el logro en la investigacin de los hechos punibles segn los parmetros de nuestro
sistema judicial penal colombiano, ha de tener el investigador unos fundamentos de base que
no son solamente cognitivos, partir del desarrollo de la persona que lo lleven a exponer la
visin, la misin y los valores de la Institucin, cumpliendo con las ordenes de trabajo ms
efectivamente.
El inters deber estar dirigido primero a dar los parmetros para formar personas, antes que
formar solo funcionarios. (anexo 1.1.1: nota 1.1.1)
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.1-5 (el desarrollo humano integral y trabajo
en equipo enfocado hacia un cambio de actitud)
B. El desarrollo humano integral y trabajo en equipo enfocado hacia un cambio de
actitud
De nada servira que el sector que investiga una conducta delictiva dispusiera de elevados
recursos financieros, apropiada tecnologa, calidad de la normatividad jurdica, bellas e
imponentes instalaciones y equipos, si sus funcionarios a todos los niveles no prestan su
concurso; no se comprometen, ni ponen al servicio su talento y potencial, no son ntegros,
es decir, no poseen calidades humanas acordes con la dignidad de su investidura. Pero esta
ltima consideracin, s aportara de manera definitiva a la productividad con calidad
integral, pues un equipo humano con mstica, vocacin de servicio, valores y consciente de
su misin, salva los obstculos y barreras de su entorno para alcanzar las metas cuando se
quiere lo que se hace y se deriva de l una satisfaccin esplndida. (anexo 1.1: nota 1.1.2)
Nota para el instructor: Usted podr trabajar esta leccin con preguntas abiertas y
discusiones extrayendo los apuntes o lo relevante que construya el concepto que se est
desarrollando.
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Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.1-6 (cambio)

Nota para el instructor: analizar la conducta humana con base en los factores antes
expuestos, permitir a los participantes verse enfrentados a cada uno de sus roles
cotidianos. Es importante en este punto hacer una reflexin, enfatizando en los tres
siguientes aspectos (temperamento, carcter y personalidad) por su importancia y
trascendencia especialmente para que el investigador de polica judicial pueda conocerse
un poco ms a fondo.
C. El cambio
Hoy da, los cambios han llegado a ser la constante en la mayora de personas, instituciones
y sociedades. Eventos de cambio como la mujer en el trabajo, la tecnologa, los medios de
comunicacin, la reasignacin de funciones, la reorganizacin de las estructuras del Estado,
los fenmenos repentinos de la naturaleza, han llegado a ser experiencias comunes en
muchos pases alrededor del mundo y, por supuesto, en las personas que viven y trabajan en
ellos.
Los cambios generan desconfianza, desconcierto y temor por la estabilidad. Cada uno lucha
por adaptarse, entender los cambios y lograr mantenerse en una situacin que no ocasione
mayores riesgos ni cuestionamientos.
Nota para el instructor: Desarrollar el taller 1.1.4, la doble cara y consecuencias
emocionales del cambio. El desarrollo de este taller, duracin 25 minutos. Reflexin
Nota para el instructor: Desarrollar el taller 1.1.5, sobreponerse al cambio. El desarrollo
de este taller, duracin 40 minutos. Reflexin
Nota para el instructor: Desarrollar el taller 1.1.6, la montaa rusa de la transicin. El
desarrollo de este taller, duracin 20 minutos. Reflexin
La transicin
La diferencia entre el evento de cambio y el proceso de transicin

CAMBIO
El cambio es un evento externo que

puede al instante modificar una
situacin
TRANSICION
La transicin es un proceso mental, emocional y

psicolgico que los seres humanos sienten al
transcurrir el tiempo para interiorizar y adaptarse
a la circunstancia de cambio.
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El cambio es visible, concreto y latente.

Hay un antes y un despus
La circunstancia del cambio sucede
rpidamente, aunque lo que lo precede
puede ser lento y prolongado.
El proceso de la transicin no es obvio para otros

y a veces no es claro para la persona que lo vive.
La transicin es un proceso que trae mltiples
etapas, las cuales ocurren a medida que pasa el
tiempo y desarrollo de la misma.
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.1-7 (grfica del cambio y la transicin)
LA MONTAA RUSA DE LA TRANSICIN
FIN
NUEVO INICIO
Estado temporal entre

lo antiguo y lo nuevo
EXPLORACIN
Partes de la transicin
Etapa 1: fin
Prdida
Tristeza
Dejar que pase
Etapa 2: exploracin
Estado provisional entre

lo viejo y lo nuevo
Descubrimiento
Originalidad y caos
Etapa 3: Nuevo comienzo
nimo e incertidumbre
Nuevas oportunidades
Restablecimiento y
reagrupacin
Aunque parezca positivo o negativo, en el cambio, siempre habr una transicin, es

necesario recordar que todas las cosas nos ayudan para bien. Posiblemente a corto plazo no
se vea el beneficio, pero cada circunstancia es favorable en la medida en que yo como
individuo lo haga favorable.
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.1-8 (grfica Emociones relacionadas con la
transicin)
Emociones relacionadas con la transicin
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LA MONTAA RUSA DE LA TRANSICIN

FIN
NUEVO INICIO
Rechazo
Enojo/ira
Choque
Entusiasmo
Angustia/ansiedad
Energa
Temor
Esperanza
Estado temporal entre lo antiguo y lo nuevo*
Frustracin
Impaciencia
Confusin
Duda
Presin
Originalidad
Dispersin y depresin
EXPLORACION
* Este estado puede ser indefinido

Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.1-9 (Conducta humana, Comportamientos)
D. Conducta humana: La interaccin social se caracteriza por los papeles que
representamos. Estos se relacionan como nuestras posiciones adscritas o alcanzadas, que
conllevan un conjunto de conductas apropiadas. Cuatro tipos generales de papeles son:
Los papeles sexuales (varn y hembra),

Los papeles de parentesco,
Los papeles sociales y
Los papeles de ocupacin. (anexo 1.1: nota 1.1.5)
Temperamento: constituye la herencia1 del individuo; aptitudes, tendencias

emocionales, sentimientos, cualidades heredadas de los padres. Rasgos con los cuales
nacemos, de carcter gentico, aspectos de la vida que afectan las emociones.
Constitucin particular de cada individuo.
Es la gnesis y desarrollo histrico de la personalidad, se mezcla factores hereditarios y

adquiridos, congnitos y ambientales (especialmente socioculturales).
Diccionario de Psicologa, editorial Planeta, 1990, p 41
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Carcter: es lo temperamental modificado por las condiciones y exigencias de la

sociedad o medio ambiente y del medio socio familiar.
Es una unidad global que totaliza y organiza los datos biolgicos, histricos y culturales del
individuo. Es el yo verdadero en la suma del temperamento ms la formacin del ser
humano, lo gentico ms lo aprendido. Es el modo de conducirse una persona, o el
comportamiento tpico de la misma.
En sntesis, al descubrir o ratificar el temperamento, permite aumentar la eficacia personal,
cada persona tiene fortalezas y debilidades que nos hacen ms eficientes en algunas
situaciones y menos en otras. De hecho, la concordancia entre las fortalezas individuales y
ciertas situaciones determina el potencial de liderazgo, trabajo y eficacia personal.2
El comportamiento es influido por varios factores complejos que incluyen en la personalidad
o temperamento bsico, estado emocional y fsico actual, nuestras habilidades, experiencias,
valores, cociente intelectual y necesidades de motivacin. Estos y muchos ms factores
adicionales desempean un papel directo e indirecto en la formacin del comportamiento.
Al descubrir cuanto ms nos conocemos y conocemos a los dems, tanto mejor podemos
predecir el comportamiento en ciertas situaciones y por lo tanto podemos servir y
relacionarnos mejor con las personas.
Nota para el instructor: ver anexo 1.1: nota 1.1.4, para ayudar a cada participante
ubique el temperamento que ms se ajusta a su personalidad.
Caractersticas de comportamiento
Dominante
Otros trminos: impulsor, director
Enfasis: controlar el ambiente mediante la superacin de la oposicin para alcanzar la meta
deseada.
Clave de la motivacin: el desafo
Intensin bsica: sobreponerse
Caracterstica: dominio
Las personas del cuadrante D tienen iniciativa propia y siguen adelante cuando las
situaciones o el entorno se pone difcil. Se desempean mejor cuando tienen competencia y
por lo general son directas, positivas y francas, a veces bruscas. Les gusta estar a cargo de
las cosas y en el centro de lo que ocurre.
Defienden tenazmente sus ideas pero pueden aceptar una derrota momentnea sin guardar
resentimientos. Les molesta la rutina y tienden a cambiar de empleo, especialmente al
comienzo de la carrera, hasta que encuentran el desafo que necesitan.
Inventario Discernimiento personal, editor Team Resources, inc., consultores en el desarrollo de equipos y
organizaciones, Atlanta, USA., 1997
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Las personas D se desempean mejor cuando tiene competencia, tareas difciles, altas
cargas de trabajo, alta presin y oportunidades de logros individuales. No les satisface estra
en la misma situacin. Son verdaderos individualistas y son sumamente auto suficientes.
Exigen mucho de s mismos y de los dems.3
Influyente
Otros trminos: expresivo, persuasivo
Enfasis: crear el ambiente motivando y alineando a los dems para lograr los resultados.
Clave de la motivacin: reconocimiento
Intensin bsica: persuadir
Caracterstica: influencia
Las personas del cuadrante I se desempean mejor en medio del contacto social, en
situaciones en que interactan individualmente con otras personas y cuando estn libres del
control y del detalle. Las personas I son amigables, extrovertidas, persuasivas y seguras de
s mismas.
Su inters bsico son las personas. Tienen aplomo y se sienten cmodas al presentarse a un
desconocido. Le caen bien a la gente y por lo general conocen a una gran variedad de
personas. Su optimismo natural y habilidad social les ayuda a llevarse bien con la mayora de
las personas, incluso con sus competidores.
Con frecuencia las personas I se visten a la moda y participan en organizaciones por el
prestigio y el reconocimiento y el reconocimiento personal4
Sereno
Otros trminos: amistoso, brinda apoyo
Enfasis: mantener el ambiente para llevar a cabo tareas especificas.
Clave de la motivacin: ser apreciado
Intensin bsica: apoyar
Caracterstica: seguridad, estabilidad
Las personas del cuadrante S se desempea mejor en un ambiente relajado y amistoso sin
mucha presin, que ofrezca seguridad, un territorio limitado, una rutina predecible y
reconocimiento por el trabajo realizado.
Por lo general, es una persona amistosa, con buena disposicin, bondadosa, a quien le gusta
el hogar y es buen vecino. Por otro lado, puede ser controlada y poco expresiva. Oculta sus
sentimientos y a veces guarda rencor. La mayor parte del tiempo las personas S tienen un
temperamento equilibrado, son maduras emocionalmente, tranquilas y recatadas. Por lo
general, estn satisfechas con en la misma situacin y tienden a ser indulgentes consigo
mismas y con los dems.
3
Idem pag. 6
Inventario Discernimiento personal, editor Team Resources, inc., consultores en el desarrollo de equipos y
organizaciones, Atlanta, USA., 1997, pag. 7
4
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A las personas S les disgusta el cambio. Una vez que han comenzado, trabajan de un modo
constante y paciente y les molestan los plazos. Por lo general, son personas muy posesivas
y llegan a tener un fuerte afecto por sus cosas, su familia, su departamento, su puesto. 5
Cauteloso
Otros trminos: concienzudo, cauteloso, analtico
Enfasis: estructurar el ambiente para generar productos y servicios que satisfagan los altos
estndares.
Clave de la motivacin: proyeccin, seguridad
Intensin bsica: evitar problemas
Caracterstica: complacencia
Las personas del cuadrante C se desempea mejor en un ambiente ordenado y libre de
conflictos, siguiendo mtodos predeterminados y tradicionales, con oportunidad amplia de
planificar cuidadosamente, sin cambios repentinos.
Los mtodos del individuo C son predeterminados, precisos, con atencin al detalle.
Prefiere adaptarse a las situaciones para evitar conflictos y antagonismos. Su instinto de
conservacin determina que documente todo lo que hace y trata de hacer todo lo que los
dems quieren que haga.
Debido a su cautela natural, prefiere ver en qu sentido va la corriente. Sin embargo, una
vez que se ha decidido, puede ser muy firme en ajustarse a los procedimientos.6
Personalidad: expresa la totalidad de un individuo, tal como aparece a los dems y a s

mismo en su unidad y singularidad. Es la exteriorizacin del yo.
Nuestra personalidad puede muchas veces cubrir un carcter dbil o desagradable

convirtindose en una conducta aceptable. En el proceso, desarrollo y configuracin de la
personalidad inciden ciertos factores agrupados, as:
1. Factores biolgicos
2. Factores relacionales.
La definicin que ms se ajusta a este caso particular es la siguiente:
Es una unidad, una totalidad estructurada de carcter bio-psico social (anexo 1.1: nota
1.1.5)
La personalidad es el conjunto de caractersticas biolgicas, psicolgicas y
comportamentales que hacen que una persona sea ella y no otra, que tenga determinadas
5
6
Idem pag. 7
Idem pag 6
___________________________________________________________________________________
13
reacciones, que se comporten de determinada manera y que posea caractersticas propias e

individuales.
Las caractersticas biolgicas tienen su estructura en la programacin gentica, como por
ejemplo los rasgos fsicos que particularizan a una persona (morfologa)
Las caractersticas psicolgicas son los aspectos cognitivos, emocionales y motivacionales.
Las emociones y los pensamientos tiene componentes biolgicos, que son mediados por los
procesos culturales. Que estructuran la forma como se percibe el mundo, la manera de
reaccionar ante las circunstancias, acontecimientos y personas.7
Las caractersticas comportamentales son las manifestaciones verbales como no verbales que
expresan de la manera de pensar y sentir del individuo.
El investigador debe ser consiente que los individuos de acuerdo a las circunstancias varan
su forma de comportarse, por consiguiente es conveniente analizar las caractersticas
propias, estas estn reflejadas en fortalezas y debilidades
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.1-10 (fortalezas y debilidades, La conducta
humana en sus fundamentos generales, el cambio)
Fortalezas y debilidades (caractersticas personales)
Las tendencias de comportamiento del ser humano incluye tanto fortalezas como
debilidades. Cuando nos concentramos en desarrollar las fortalezas en vez de evitar las
debilidades, nos enfocamos en lo que podemos hacer, y no en lo que no podemos y nos
valemos de esas fortalezas. Como resultado, nuestras debilidades tienen menos impacto en
nuestro comportamiento.
Para hacer esto, debemos identificar nuestras fortalezas y debilidades y entender la relacin
que hay entre stos. En muchos casos, nuestras debilidades en realidad son el resultado de
nuestras fortalezas llevadas al extremo. Por ejemplo, la perseverancia puede llegar a la
testarudez, o el optimismo llevado al extremo, puede ser presuncin. En tales casos, se
puede neutralizar la debilidad con la autodisciplina.
Cuando nos entendemos a fondo a nosotros mismos y a los dems, podemos aprender cmo
trabajamos de un modo ptimo y luego podemos lograr nuestro mayor grado de eficacia. A
medida que aprendamos a contestar la pregunta, Qu puedo hacer? en vez de Qu no
puedo hacer?, alimentamos la oportunidad y dejamos morir de inanicin al problema.8
Nota para el instructor: Desarrollar el taller 1.1.7, Fortalezas y debilidades
(caractersticas personales) El desarrollo de este taller, duracin 10 minutos
7
Fundamentos de la entrevista, Plan Nacional de Capacitacin, Prisma, Santa fe de Bogot D.C., marzo de
1997, Pag.36
8
idem pag. 8
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14
Nota para el instructor: Desarrollar el taller 1.1.8, Como aprovechar las fortalezas y
minimizar las debilidades. El desarrollo de este taller, duracin 15 minutos
E. La conducta humana en sus fundamentos generales
Con los anteriores planteamientos podemos determinar que el estudio del comportamiento
de los humanos (anexo 1.1: nota 1.1.6) en sentido amplio, globalizando las actividades de
los individuos; est estrechamente relacionadas con resultado de:
Estmulos internos o biolgicos
Estmulos externos o ambientales
Nota para el instructor: Estos temas se profundizaran en la leccin 1.4, motivacin y
automotivacin.
III. Resumen
Nota para el instructor: Considere proyectar acetato 1.1-3 (objetivos de aprendizaje)
A. Revise los siguientes objetivos de aprendizaje:
visto en clase.
clase.
IV. Transicin
A. Usted ha identificado los aspectos fundamentales con respecto a la conducta humana,
permitindole tener un mejor enfoque con lo que respecta a su conocimiento personal,
interiorizando los aspectos particulares de su personalidad.
B. Luego de tener una comprensin del ser se iniciar con la leccin de conocimiento
Interpersonal.
___________________________________________________________________________________
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Mdulo 1
Leccin 1.2
Conocimiento interpersonal
___________________________________________________________________________________
16
Plan de leccin 1.2

Curso:
Mdulo:
Leccin:
Conocimiento interpersonal.
Participantes:
Tiempo destinado:
Diez (10) horas

Proyector de acetatos, papelgrafo,
marcadores, acetatos, tablero acrlico con
marcadores.
Mtodo sugerido:
Conferencia modificada
Referencia bibliogrfica:
Material elaborado por la Escuela de

Investigacin Criminal y Criminalstica
Area del talento humano.
Como ser un triunfador, Ignacio Orrego
Rojo, editorial. Lser Senz Hurtado, Santa
fe de Bogot D.C., 1994
Chiavennatto, Idalberto.
Administracin del recurso humano
Manual de ingeniera y organizacin
industrial tercera edicin, Autor H.B.
Maynard, Editorial Revert S.A., Colombia
1991, Tomo II,
Enciclopedia Microsoft Encarta 98
1993-1997 Microsoft Corporation.
Revista Summa Plus, editorial Edimedios
Norma
Comunicaciones
S.A.,
Cali,
Colombia,
La inteligencia emocional, aplicada al
liderazgo y a las organizaciones, Robertk.
Cooper, PH :D :, Ayman Sawaf., Editorial
Norma, Bogot, Colombia, 1998
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17
Nota para el instructor: Esta leccin busca la participacin individual y grupal por
medio de los talleres, resaltando aspectos como son la efectiva comunicacin, el
autocontrol, entre otros.
Nota para el instructor: Considere hacer los talleres pertinentes de los diez que se
relacionan en esta leccin, los que estn ms acorde a las caractersticas del grupo o el
desarrollo de la instruccin.
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.2-1 (meta)
Meta
Durante esta leccin los participantes aprendern a reconocer las debilidades y fortalezas de
las personas con las que frecuentemente se relacionan aumentando el conocimiento de s
mismo y el nivel general de introspeccin.
1.2.1 Exponer el concepto de conocimiento personal e interpersonal segn lo dado en clase
para su aplicacin en situaciones cotidianas.
1.2.2 Sustentar como puede mejorar el conocimiento de s mismo e interpersonal y la
integracin y unin de los participantes.
1.2.3 Identificar en que rea especifica puede tener un cambio de actitud.
1.2.4 Identificar la importancia del mejoramiento de los canales de comunicacin.
___________________________________________________________________________________
18
Leccin 1.2
I.
Introduccin
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.2-2 (propsito)

A.
Propsito
En vista de que el clima organizacional en las instituciones es deficiente, lo cual se refleja en

la atencin al usuario, relaciones interpersonales tensas, falta de herramientas que faciliten
un buen trabajo; se busca con esta leccin lograr que cada participante tome conciencia de
la responsabilidad de que su desempeo se haga de manera excelente contribuyendo as al
mejoramiento de la cultura organizacional de la Institucin, en la vivencia de actitudes
positivas que reflejen la manifestacin de un cambio efectivo.
B. Por qu es importante? (motivacin)
El ritmo de la vida cotidiana no da tiempo para conocernos a nosotros mismos por lo cual
desconocemos nuestras debilidades; igualmente por caractersticas socioculturales nos es
ms fcil reconocer los aspectos negativos de las personas con las que frecuentemente nos
relacionamos. Por lo tanto, es importante reflexionar y efectuar ejercicios que permitan
ampliar la visin particular y colectiva que tenga un beneficio personal, familiar y
organizacional.
II. Contenido
introducir el tema de la leccin.
___________________________________________________________________________________
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Nota para el instructor: Realice el taller 1.2.1, reconocimiento de caractersticas

personales. duracin 30 minutos (anexo talleres)
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.2-4 (conocimiento personal e interpersonal,
necesidades humanas)
A. Conocimiento personal e interpersonal
Para poder tener una mejor comprensin de nosotros mismos y de quienes nos rodean en
particular en el campo de la investigacin de polica judicial, es conveniente que se mire la
calidad de vida del individuo desde el enfoque de las necesidades humanas. (anexo 1.2: nota
2.1.1)
Vivimos en una cultura que cada da se aleja mas del sentido de su existencia, y de la
experiencia tica, por que ha confundido el tener con el ser, nos ensea que lo importante es
estar donde puedo tener ms no importa lo que haya que hacer o dejar de hacer.
Pasamos gran parte de la vida haciendo cosas sin sentido, porque lo que hacemos y tenemos
no contribuye al desarrollo integral de nuestro Ser.
B. Necesidades humanas
Es as como Maslow plante una teora biolgica de la motivacin. Organiz las necesidades
humanas en forma piramidal, con las necesidades fisiolgicas ms elementales en su base
(hambre, sed, sexo, etc), estas son las necesidades bsicas de supervivencia y deben
satisfacerse antes de poder pensar en la satisfaccin de cualquier otra. Posteriormente las
necesidades como la de seguridad: sentirse a salvo, necesidades de estima lograr algo, ser
competente y ganarse la aprobacin y el reconocimiento; las necesidades cognoscitivas: el
saber y entender; las necesidades estticas, y por ltimo las de actualizacin: encontrar
satisfaccin y realizar su propio potencial9
Nota para el instructor: Realice el taller 1.2.2 (jerarqua de mis necesidades), duracin
30 minutos (anexo talleres)
Muy brevemente, la teora de Maslow establece una jerarqua de necesidades humanas como
la siguiente:
(Por orden)
CHIAVENNATTO, Idalberto. Administracin del Recurso Humano
___________________________________________________________________________________
20
Ms bajas
Jerarqua
Necesidades
Necesidades Necesidades de
bsicas o de
seguridad o
supervivencia
seguridad
Satisfechas con
Tener una
cosas tales
cuenta cocomo Aire,
rriente, AlmaAlimentos,
cenar, Ahorrar,
Agua Cobijo
Seguros
Ms altas
Amor o
necesidad de
aceptacin
Status o
necesidades de
Autoestima
Autorealizacin
Posicin Rango
Ser aceptados
Ser lo que
Condecoraciones
por grupos o
uno puede
- Propia
asociaciones
llegar a ser
estimacin
Nota para el instructor: Es conveniente que a la altura del desarrollo de este taller se
haga una reflexin con respecto a los tipos de estmulos recibidos por el dinero, el
salario, las pertenencias y la prioridad de las mismas. Cules creen son los puntos
importantes que se deben tener en cuenta para un buen criterio a estos estmulos?.
Nota para el instructor: Antes de entrar al tema del estrs, se ha de ver la pelcula
Sobrevivir entre piraas; detener el vdeo para reflexionar sobre el estrs, en la
programacin bsica y actitudes positivas. Se realizan cuatro (4) talleres en medio de la
pelcula. Duracin de la pelcula 45 minutos. Con la detencin de la pelcula y los
talleres, esta prctica tiene una duracin de dos (2) horas.
Nota para el instructor: Realice el taller 1.1.3. (factores que generan el estrs) la primera
vez que se detenga la pelcula se efecta este taller y se define el estrs, duracin 2 horas
(anexo talleres 1.1.4 y 1.1.7 ).
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.2-5 (estrs, programacin, actitudes positivas)
C. El auto control: el estrs
El estrs es una forma que tiene el cuerpo de protegernos de algo que puede ser realmente
peligroso o amenazante para nuestras vidas10. (anexo 1.2: nota 1.2.2)
Nota para el instructor: Realice el taller 1.1.4. autoconcepto y autoestima baja;
compuesto por dos test de cincuenta preguntas. (anexo talleres)
Nota para el instructor: Realice el taller 1.2.5 (estrategias que contrarestan el estrs),
este taller viene luego de las definiciones y al trmino de este se contina con la pelcula
sobrevivir entre piraas. (anexo talleres).
D. Programacin
10
Una mirada distinta al estrs, Revista SUMMA PLUS (Tomado de Working Woman, edicin de marzo de 1998),
editorial Edimedios Norma Comunicaciones S.A., Cali, Colombia, abril de 1998, edicin 130 pag. 41.
___________________________________________________________________________________
21
El ser humano desde sus primeros aos esta programado y aun ms se auto programa con
mensajes en su mayora afectan el desarrollo personal e interpersonal, cuesta al ser humano
cambiar de paradigmas (mente programada), es decir Yo soy el mayor obstculo
Nota para el instructor: Realice el taller 1.2.6 (programacin bsica) se detiene
nuevamente la pelcula en programacin bsica, se hace el ejercicio que ilustra el
conferencista e inmediatamente se realiza el cuestionario del taller. Procedimiento: Se
entrega la hoja que contiene las operaciones boca abajo, se les dice a los participantes
que no la pueden voltear y que deben de esperar para recibir las instrucciones. Se les
dice: que deben hacer quince (15) operaciones en diez (10) segundos bien hechas y que
gana el que lo logre. Se hace el conteo y se detiene a los diez segundos, luego se
pregunta quien lo logr. Reflexin: Ellos forman y dan sus opiniones y se les hace la
reflexin que permita establecer cuantas veces nos ha pasado este tipo de situaciones y
que tanto tiene que ver el estmulo al respecto.
E. Actitudes positivas
Nota para el instructor: En este punto de actitudes positivas se ha de llevar al grupo de
participantes a una mente abierta y dispuesta al cambio de pensamientos, actitudes,
enfrentamientos y resolucin de conflictos de una manera favorable bajo el respeto de la
autonoma de los dems y personal.
En todas las actividades, no slo en las actividades investigativas sino tambin en lo familiar,
profesional, educativo, social, comunitario el hombre como ser debe guardar en su interior
una actitud positiva para cada situacin que se le presente, ya que estamos expuestos a
cualquier situacin por ajena que parezca puede llegar a ser cercana. Ha de tenerse un
pensamiento claro, sencillo y positivo todas las cosas nos ayudan para bien.
En nuestro diario vivir podemos tener dificultades, roces, mal entendidos, problemas e
incluso angustias que si no son bien llevadas pueden llegar a afectar nuestro equilibrio en
todas las reas de nuestra vida posiblemente unas ms que otras. Por esto es importante
reflexionar sobre la colaboracin, la competencia, la sabidura y la voluntad, cerrando con
una misin para cada individuo con una dimensin de integridad para la realizacin personal.
Nota para el instructor: Se contina con la parte final de la pelcula sobrevivir entre
piraas y se realiza la reflexin global.
Nota para el instructor: Ahora usted desarrollar los tres (3) siguientes cuadros y para
cada uno se realizar una reflexin abierta por parte de los participantes.
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.2-6 y 1.2-7 (tabla colaboracin y
competencia)
a. Colaboracin y competencia
___________________________________________________________________________________
22
COLABORACION
GANA / GANA
1. Situacin
2. Comunicacin
COMPETENCIA
PIERDE/GANA PIERDE / PIERDE
Se retiene informacin se ofrece informacin
engaosa.
Abiertas y Honestas
3. Percepcin
Tiende a centrarse en las

semejanzas y en los intereses
comunes, minimizando las
diferencias.
Percibe
la
conducta de los otros como
bien intencionada
4. Actitudes entre las De mutua confianza y
personas
dispuestos a correr riesgos.
Definen intereses en conflicto
como problemas mutuos que
requieren solucin en grupo.
5. Orientacin hacia
Reconocen la legitimidad del
la tarea trabajo
punto de vista de cada uno.
Limitan el tamao del conflicto.
Establecen medios de persuasin y otros de solucin de
conflictos.
Se centran en las diferencias, minimiza las

semejanzas. Percibe la conducta de los otros
como mal intencionada y aparecen las
amenazas.
De mutua sospecha y prevenidos, actan
sobreseguros.
Definen intereses en conflicto como insolubles,
sino es por medio de una solucin G/P.
Minimizan la legitimidad del punto de vista del
otro.
Expanden el tamao del conflicto, aumentan
las implicaciones
Emocionales y la presin para vencer al otro
Usan la amenaza, la coercin, la presin y los
mensajes de doble vnculo adems de medios
extralegales de solucin de conflictos.
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.2-8 (tabla dimensin integralidad)

b. Dimensiones de integralidad para la realizacin personal
DIMENSION
INTELECTUAL
FISICA
ESPIRITUAL
EXTERNOS
INTERNOS
Ttulos,
libros
reconocimientos
Dinero, comodidades
casa, carro.
Sitios de
iglesias.
Inteligencia, apertura para el cambio, y

aprendizaje.
Salud : fsica, psicolgica
resistencia para el trabajo.
Amor, gozo, paz, paciencia, benignidad,
oracin,
bondad, fe, mansedumbre, templanza,
justicia, dominio propio.
Nota para el instructor: Proyecte acetatos 1.2-9 y 1.2-10 (tabla sabidura y voluntad)
c. Sabidura y voluntad: Como se fortalecen
PILARES DEL
SABIDURIA
Es una potencia del alma que
facilita el conocimiento de nuestra
naturaleza interior.
SER
HUMANO
VOLUNTAD
Es una potencia del alma, hace posible que
nuestro propsito se vuelva realidad.
___________________________________________________________________________________
23
Permite reconocer la misin en la

vida.
Ayuda a darse cuenta que la vida
es una escuela
Tener ideales inspiradores.
Buscar el verdadero ser.
Construir una escala de valores.
Estar abierto a aprender de todo y
de todos.
Girar en torno al propio eje.
Relacionarse positivamente con
todas las personas.
Si la interaccin nos causa dolor
no busquemos culpables pero
realicemos la misin que nos da la
solucin.
Tolerancia aceptacin de s mismo
y de los dems.
Tolerancia
bilateral.
La voluntad permite tomar decisiones. Le es

inherente el libre albedro
Controla el impulso incontrolado
Calmar y fortalecer el sistema nervioso.
Meditacin para descubrir nuestro ser interior
frente a la ms poderosa voluntad.
Trabajar da a da con nuestros valores.
Mantener siempre una actitud mental positiva
Programacin semanal.
Relajar msculos.
Nutricin natural.
Recordar que la voluntad se fortalece al hacer
uso de ella a medida que avanzamos se facilita
ms la disciplina.
Si deseamos mejorar los pensamientos hay que
mejorar la calidad del instrumento, la mente.
Nota para el instructor: Realice el taller 1.2.7 (sentirnos bien) Lectura, reflexin,
duracin 20 minutos (anexo talleres); para esta lectura retome el taller 1.2.4b de
autoestima baja.
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.2-11 (autoestima, autoconcepto, sinergia,
comunicacin asertiva)
F. Autoestima
La autoestima es el conjunto de pensamientos y de sentimientos que tenemos de nosotros
mismos. Estos pueden ser: negativos o positivos. (anexo 1.2: nota 1.2.3)
Nota para el instructor: Realice el taller 1.2.8 (Quin soy yo?). Lectura, reflexin
general, duracin 30 minutos (anexo talleres)
a) Auto-concepto
Nota para el instructor: Se puede construir el concepto por medio de las siguientes
preguntas: Qu es el Auto-concepto? Se trata de algo interno que define. Quien soy y
qu soy. Y Ser que nos hemos preguntado si realmente nos gusta lo que somos y
quienes somos?
___________________________________________________________________________________
24
Nota para el instructor: Con base en el siguiente ejemplo se puede Exponer el concepto:
Hay personas que estn revestidas de una falsa autoridad por ejemplo cuando exponen
la afirmacin yo mando aqu, cuando esto sucede el autoconcepto es dbil o
simplemente negativo, indicando que el otro es menos que el (en apariencia) y de esta
forma el se siente mejor.
Nota para el instructor: Luego de visto este tema se puede comenzar a hacer una
reflexin por medio de un taller con preguntas abierta con los siguientes aspectos:
Las personas seguras de s mismas tienen:
Autoestima.
Visin.
Propsito.
Compromiso.
Deseo de contribuir.
Fe en lo que hacen
Nota para el instructor: Realice el 1.2.9 (autoconocimiento) Lectura, reflexin general,

duracin 30 minutos (anexo talleres)
G. Sinergia
Nota para el instructor: Realice el taller 1.2.10 (en los zapatos del otro) ejercicio prctico,
reflexin general, duracin 1 hora. (anexo talleres)
Podramos decir de manera informal que sinergia es el efecto producido por la interaccin
entre componentes (varias personas) que hace que el todo (trabajo) sea ms que la suma de
sus partes individuales.
La sinergia se refiere a la capacidad de dos o ms personas, unidades o compaas de
generar un mayor valor al trabajar conjuntamente del que generaran si trabajaran por
separado. Es claro ver la sinergia en ejemplos naturales de cooperacin y distribucin de
roles; los gansos vuelan en V ahorrando un 72% de esfuerzo que lo haran si se
desplazaran individualmente. Dos caballos son capaces de llevar dos (2) pacas de heno,
mientras cuatro caballos son capaces de llevar conjuntamente ocho (8) pacas de heno.
De esta manera, es mucho ms que varias personas trabajando juntas. Entre todos, se forma
un equipo con posibilidades y capacidades emergentes que van ms all de la suma de
nuestras individualidades. (anexo 1.2: nota 1.2.4)
___________________________________________________________________________________
25

Nota para el instructor: Realice el taller 1.2.11 (comunicacin asertiva) lectura,
reflexin general, duracin 1 hora 30 minutos. (anexos talleres)
H. Comunicacin asertiva
La comunicacin es un factor preponderante en las relaciones interpersonales, pues con ella
se busca: entender, informar, persuadir, entretener, recibir y compartir. Frente a esto
observamos que los canales de comunicacin existentes no son los ms efectivos, por lo que
difcilmente o en forma deficiente se logran los objetivos de la comunicacin: por eso es
importante analizar todos los aspectos que en ella inciden, pues dependiendo de la manera
como nos comunicamos con el exterior, logramos xitos o frustraciones individuales,
familiares, grupales u organizacionales. Las relaciones personales se convierten en beneficio
o cambian a favor cuando se utilizan adecuadamente los elementos bsicos de la
comunicacin
a) Elementos bsicos de la comunicacin
1. Auto - concepto: Claridad y conocimiento personal definido.
2. Escuchar: Este es un elemento crtico de la comunicacin.
3. Claridad en la expresin: Sencillez del mensaje
4. Control de las emociones: Ser objetivos
5. Auto - revelacin: Resultados favorables.
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.2-12 y 1.2-13 (factores en la comunicacin)
b) Factores en la comunicacin
A continuacin se relacionan los aspectos que favorecen o entorpecen una adecuada
comunicacin asertiva
COMUNICACIN
LA FAVORECEN
Comunicacin Abierta
Descripcin de los hechos
Igualdad
Interdependencia
Apertura a nuevas ideas
Orientacin al problema
Intencin positiva, dar libertad
LA DIFICULTAN
Comunicacin Cerrada
Juzgar, generalizar
Superioridad
Independencia, dependencia
Ideas fijas
Desconocer el problema
Manipular
___________________________________________________________________________________
26
Empata
Manejo del conflicto
Escuchar
Disposicin a modificar la propia posicin.
Todos participan en la discusin
Analizar los desacuerdos
Acuerdo mediante consenso
III.
Indiferencia
Desconocer el conflicto
Buscar que lo escuchen
Defender la posicin hasta el final.
El que dirige domina la discusin
No permitir los desacuerdos
Imposicin de ideas
Resumen

B. Se definir los conceptos de autoestima, estrs, sinergia, comunicacin y que importancia
tiene al interior de investigador de polica judicial y en el desempeo de sus funciones.
IV. Transicin
A. Usted ha identificado los aspectos fundamentales con respecto al conocimiento
interpersonal, permitindole tener un mejor enfoque con lo que respecta a aspectos tanto
cotidianos y laborales, enriqueciendo a un ms su ser y comprendiendo a los que le rodean.
B. Luego de tener una comprensin del ser se iniciar con la leccin de inteligencia
emocional.
___________________________________________________________________________________
27
Mdulo 1
Leccin 1.3
Inteligencia emocional
___________________________________________________________________________________
28
Plan de leccin 1.3

Curso:
Mdulo:
Leccin:
Inteligencia emocional.
Participantes:
Tiempo destinado:
Seis (6) horas
Accesorios didcticos requeridos:

Proyector
de
acetatos,
papelgrafo,
marcadores.
Mtodo sugerido:
Terico prctico
La inteligencia emocional, Daniel Goleman

La inteligencia emocional, aplicada al
liderazgo y a las organizaciones, RobertK.
Cooper, PH. D.:, Ayman Sawaf., Editorial
Norma, Bogot, Colombia, 1998
de Capacitacin, Prisma, Santa fe de Bogot
D.C., marzo de 1997

Meta
Durante esta leccin los participantes aprendern a reconocer los aspectos de la inteligencia
emocional relacionadas con las actitudes y formas de reaccionar ante determinada situacin.

___________________________________________________________________________________
29

1.3.1 Reconocer que el hombre tiene una inteligencia denominada emocional.
1.3.2 Identificar aspectos de su formacin que son evidentes en la manera de pensar, actuar
e interpretar cada situacin.
1.3.3 Realizar talleres y ejercicios prcticos para determinar como reacciona y porque son
sus manifestaciones de determinada forma.
___________________________________________________________________________________
30
Leccin 1.3
I. Introduccin
A. Propsito
Actualmente se ha desarrollado el concepto de inteligencia emocional en las empresas y
organizaciones con el fin de fundamentar y mejorar las relaciones interpersonales, se busca
alentar a los funcionarios para que el desarrollo de sus actividades investigativas, operativas
sean ms productivas entendiendo que cada individuo tiene un comportamiento y reaccin
diferente para cada situacin, puesto que su facultad de pensar esta ordenada en lo racional,
intuitivo u operativo.
B.
Como se menciona en el anterior prrafo, la inteligencia emocional para el investigador de

polica judicial es fundamental ya que le permitir revaluar o afirmar hbitos, creencias
enfrentadas a las situaciones cotidianas en todos los campos de su accionar. Teniendo la
capacidad de sentir, entender, comprender y demostrar efectivamente las emociones
canalizando adecuadamente la energa de un individuo. Entindase por este concepto que es
importante para asumir de la mejor manera cada situacin y en especial nuestras reacciones.
C.
Qu es lo que aprender? (objetivos de aprendizaje)

II.
Contenido

Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.3-4 (inteligencia emocional, programacin
bsica, roles, concepto tricerebral)
A. Inteligencia emocional
___________________________________________________________________________________
31
La inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y demostrar eficazmente el

poder y la agudeza de las emociones como fuente de la energa humana, informacin e
influencia. Las emociones humanas son el dominio de los sentimientos centrales, los instintos
y las sensaciones emotivas. Cuando se confa en nosotros y somos respetados, la inteligencia
emocional ofrece una comprensin ms honda, completamente formada de uno mismo y de
los que le rodean.11
Expresin de Emociones
Hay en nuestra sociedad una preocupacin doble con respecto a la emocin y su expresin.
Primero, en cuanto a la falta de habilidad de mucha gente cuando se trata de expresar libre y
constructivamente sus sentimientos y emociones en las relaciones interpersonales. Segundo,
estn los que creen, en parte con razn, que los sentimientos y emociones se estn
entronizando en forma irresponsable. Tenemos, por ejemplo, la burbujeante proliferacin de
experiencias grupales que se centran casi exclusivamente sobre los sentimientos, emociones,
tacto, conciencia sensorial, etc.12
El problema parece tener los movimientos del pndulo. La sociedad ha reprimido la
expresin emocional en forma tan sutil y a la vez tan directa, tiene que esperar una reaccin
proporcional al grado de represin. Sin embargo hay evidencia de que la revolucin
emocional consiste en abrirse a la experiencia y en expresar, no est tan extendida como se
nos ha dado a entender.
La educacin formal est sobrecargada de lo puramente intelectual y lamentablemente
empobrecida en el rea emocional. Algunos opinan que la escuela ha dejado la educacin
emocional a la radio con su msica ruidosa y estridente, a la televisin, al cine, y a las
huestes de exploradores comerciales con sus mentirosos anuncios cargados de
emocionalidad. Los maestros de la emotividad son los cantantes populares y las estrellas de
cine. La msica popular, la televisin y el cine usados con creatividad y expresin, pueden
complementar nuestra vida, enriquecerla y ennoblecerla, ampliando nuestra experiencia.
Esto puede suceder con aquellos que son conscientes de su vida emocional y estn
interesados en continuar su desarrollo.
En nuestra sociedad hay una tendencia general a descontar la emocin. Se usa a menudo la
palabra emocional con un sentido despectivo. Se sienta lo que no debe, para que controle la
expresin de sus sentimientos y no la expansin y profundizacin del sentir y su expresin.
De ah entonces que el sentimiento ruin sea tan comn en el cine, novelas y televisin: est
diseado para los millones de hambrientos de sentimiento.
11
La inteligencia emocional, aplicada al liderazgo y a ls organizaciones, RobertK. Cooper, PH. D., Ayman
Sawaf., Editorial Norma, Bogot, Colombia, 1998, pg. N XXXIX
12
1997, pag. 10
___________________________________________________________________________________
32
Se espera que el investigador se comprometa en la expresin responsable de sentimientos.

Generalmente nos tragamos los sentimientos (para darles salida en forma inapropiada) o
explotamos ante los dems. Ambas formas son contraproducentes en la vida interpersonal.
Hay otra alternativa, que es expresar francamente lo que uno siente con relacin a los
dems.
Ante lo anterior, es necesario que el investigador tenga una formacin emocional que le
permita canalizar y graduar adecuadamente a las circunstancias la manifestacin de los
propios sentimientos; con el fin de poder preservar la efectiva comunicacin con los dems.
B. Programacin bsica
a) Primeros aos de vida
El imperativo bsico de la vida, es conseguir fuentes de apoyo o referencia por
subsistemas, pero primordialmente en personas. En caso de no conseguirla,
compensar la fuente faltante. Para ello nos valemos de algo o alguien (a quien
como objeto), para sustituir la falta de comunicacin con las personas. (anexo
1.3.1).
todos los
se busca
tomamos
1.3: nota
b) Roles(anexo 1.3: nota 1.3.2)
Primognito
Sndwich Rebelde
Sndwich Resistente
Benjamn
Unignito
Nota para el Instructor: Es importante que cada participante entienda el lugar que tuvo
en su infancia e incluso adolescencia para que pueda comprender los aspectos generales
de los comportamientos de cada persona incluyndose el mismo.
Nota para el instructor: Realice el taller 1.3.1 (la hermandad), lectura, reflexin general,
duracin 1 hora. (anexos talleres)

C. Concepto tricerebral
___________________________________________________________________________________
33
Aunque siempre hablamos de cerebro como un todo, mltiples investigaciones han

demostrado que los procesos de un cerebro, debemos observarlos bajo el enfoque tridico,
es decir, como tres cerebros integrados en un circuito o ciclo nico. (anexo 1.3: nota 1.3.3)
Nota para el instructor: Realice el taller 1.2.2 (cociente mental tridico), lectura,
reflexin general, duracin 30 minutos (anexos talleres)
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.3-5 (equilibrio emocional, proceso de
reflexin)
D. El equilibrio emocional
a) Relacin psico - fsico (anexo 1.3: nota 1.3.4)
b) Equilibrio: El concepto fsico de equilibrio se realiza en un cuerpo cuando la suma de
todas las fuerzas sobre l es nula. El equilibrio de un cuerpo puede ser estable, inestable o
indiferente. De un modo similar, el hombre puede hallarse psicolgicamente en equilibrio o
en desequilibrio.
c) Proceso de reflexin: Este proceso consiste en hacer una reflexin del pasado, presente
y futuro.
Pasado
=
Causa
Presente
=
Situacin (Problema)
Futuro
=
Efecto
Equilibrio emocional, se entiende por equilibrio emocional cuando el ser humano desde la
perspectiva afectiva, racional y psico motriz se halla estable es decir que no esta afectado
por situaciones externas as estas existan y estn en su punto de mayor trascendencia.
Nota para el instructor: Realice el taller 1.3.3 (interiorizacin y autoreflexin), duracin
25 minutos (anexos talleres)
Nota para el instructor: Realice el taller 1.3.4 (situacional), duracin 30 minutos
(anexos talleres)
Nota para el instructor: Realice el taller 1.3.5 (pensar con la cabeza), prembulo del
fundamento de inteligencia emocional. Duracin 20 minutos
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.3-6 (fundamento de inteligencia emocional
cualidades de la inteligencia emocional, triunfar en el trabajo desde los sentimientos)
E. Fundamento de inteligencia emocional
___________________________________________________________________________________
34
a) El coeficiente intelectual (C.I) influye poco sobre el xito personal

La explicacin es que la mayora de las cosas que hacemos diariamente tienen que ver con la
inteligencia emocional, no con la que mide el C.I. Por supuesto, esta ltima sirve para elegir
un profesor de matemticas, pero no para encontrar a un eficaz director de una empresa, a
un vendedor competente o un investigador o para tener buenas relaciones de pareja. (anexo
1.3: nota 1.3.5)
Cualidades de la inteligencia emocional
1.
2.
3.
4.
5.
Reconocer los propios sentimientos en el momento en que aparecen.

Controlar las emociones.
Automotivarse y mantener el optimismo a pesar de las frustraciones.
Sintonizar con los sentimientos ajenos, es decir, experimentar empata.
Comunicarse de modo eficaz en la vida diaria.
Triunfar en el trabajo desde los sentimientos

El xito laboral depende de la habilidad individual para organizar una red de compaeros,
que permita sacar el mayor partido de todos sus componentes. los investigadores
estrellas son:
Personas muy optimistas y con una gran capacidad de automotivacin.
Podrn resolver con rapidez problemas complejos porque cuando piden ayuda, reciben
respuestas.
Expertos en los grandes consensos y acuerdos difciles. (anexo 1.3: nota 1.3.6)
III Resumen
IV Transicin
___________________________________________________________________________________
35
A. Usted ha identificado los aspectos fundamentales de comportamientos habituales que le

permitirn desarrollar una mejor funcin en su campo de investigacin, ya que muchas de
sus actividades estn envueltas en emociones.
B. Luego de tener claro el concepto de inteligencia emocional se dar inicio con la leccin
de valores y relaciones interpersonales.
___________________________________________________________________________________
36
Mdulo 1
Leccin 1.4
Valores y relaciones
interpersonales
___________________________________________________________________________________
37
Plan de leccin 1.4

Curso:
Curso bsico de polica judicial
Mdulo:
Leccin:
Valores y relaciones interpersonales.
Participantes:
Alumnos curso bsico de polica judicial
Tiempo destinado:
Siete (7) horas
Accesorios Didcticos Requeridos

marcadores, VHS, televisor, pelcula.
Material para el participante
Mtodo sugerido:
Terico prctico

de Capacitacin, Prisma, Santa fe de Bogot
D.C., marzo de 1997

Meta
Durante esta leccin los participantes del grupo sern guiados hacia los procesos de cambio
en la cualificacin de los valores, aumentando su capacidad para mantener relaciones
interpersonales productivas.
1.4.1 Identificar por lo menos cinco influencias en la formacin de los valores,
1.4.2 Enumerar las cinco necesidades bsicas del ser humano.
___________________________________________________________________________________
38
1.4.3 Explicar como los valores y las relaciones interpersonales influyen en el

comportamiento del ser humano y en particular en una entrevista.
1.4.4 Exponer los diferentes tipos de cambios que existen en todos lo mbitos de cada
individuo en su cotiadinidad.
___________________________________________________________________________________
39
Leccin 1.4
I. Introduccin
A.
Propsito
Esta leccin tiene como finalidad ahondar desde otra perspectiva los "valores", para
identificar su influencia en la formacin de los valores en cada persona, interiorizando que
para que cada individuo y en particular el funcionario de polica judicial como influyen las
necesidades bsicas del ser humano. Y a su vez por medio de unas buenas relaciones
interpersonales el investigador pueda extraer el potencial de las mismas con su jefatura,
compaeros y en forma esencial con quien van hacer su fuente de informacin primaria; el
Usuario.
B.
Cuando el investigador pueda utilizar y canalizar el sentido de los valores slidos podr
enfrentar de una manera mas clara y objetiva la problemtica personal, de su medio ambiente
de trabajo, su entorno social y sus relaciones interpersonales. Rescatando que los valores,
las necesidades bsicas y un buen manejo de las relaciones interpersonales favorecen e
influyen en la investigacin en polica judicial.
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.43 (objetivos de aprendizaje)
1.4.1 Identificar por lo menos cinco influencias en la formacin de los valores.
1.4.3 Exponer como los valores y las relaciones interpersonales influyen en el
1.4.4 Exponer acerca de los diferentes tipos de cambios que existen en todos lo mbitos de
cada individuo en su cotiadinidad.
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.44 (concepto de valores)
II. Contenido
___________________________________________________________________________________
40

Nota para el instructor: Realice el taller 1.4.1 (pelcula sobre valores: el hombre que
corrompi a Hadleyburg), reflexin general , duracin 2 horas.
A. Conceptualizar "valores"
Significa un conjunto de principios y creencias que se adquieren preferencialmente durante
los primeros veinte aos de existencia del ser humano y que guan el comportamiento de
cada uno de nosotros, mediante la diferenciacin en un conjunto que se mueve entre lo
bueno y lo malo, lo correcto y lo incorrecto, lo normal y lo anormal; de acuerdo a un
contexto cultural dado.13
El concepto valores significa un conjunto de principios y creencias

Que se adquieren durante los primeros veinte aos de existencia del ser humano
Y que guan el comportamiento de cada uno de nosotros, mediante la diferencia de
Lo bueno de lo malo
Lo correcto de lo incorrecto
Lo normal de lo anormal
Nota para el instructor: Usted puede desarrollar y dirigir una polmica, o una lluvia de
ideas para que los participantes lleguen a la conclusin sobre que aspectos o factores
influyen en la formacin de valores.
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.45 (factores que influyen en la formacin
de valores)
Algunos de los factores que influyen ms en la formacin de valores personales son:
Padres
La familia
Los amigos
Los compaeros
La escuela
La iglesia
La televisin
El cine
Los medios de comunicacin
El ambiente
13
1997, pag. 13
___________________________________________________________________________________
41
Nota para el instructor: Para cada uno de los tem que a continuacin se relacionan,
usted los puede construir con los participantes por medio de preguntas abiertas y
llevando a colacin vivencias propias o cercanas a los funcionarios de la institucin.
Nota para el instructor: Usted puede construir con los participantes los conceptos que se
exponen a continuacin)
a) Las reacciones ms comunes en un conflicto de valores (ver anexo 1.4, nota 1.4.1)
1. Cuando la persona se encuentra con valores que difieren de los valores propios,
frecuentemente reaccionan con:
Temor o intimidacin
Coraje o ira
Actitud defensiva
Auto preservacin
Prejuicio
Enjuiciamiento
B. Como controlar lar reacciones comunes a un conjunto de valores

a) Algunas maneras de controlar las reacciones comunes al conflicto de valores, con el
propsito de evitar interferencias con la comunicacin, y facilitar su efectividad, son:
Identificar el conflicto
Suprimir nuestros valores temporalmente
Enfocarnos en el objetivo de la comunicacin
Sobreponemos la comunicacin a nuestros valores
Nota para el instructor: Basado en lo visto en la leccin de conocimiento interpersonal
referente a las necesidades expuestas por Maslow, usted desarrollar y construir el
concepto de las necesidades bsicas del ser humano, tomando como referencia que el
personal a que se esta capacitando, cumplir funciones de polica judicial en un medio
social como el nuestro.
Nota para el instructor: Realice el taller 1.4.2 (la silla de los valores), duracin 20
minutos (anexos talleres)
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.46 (necesidades bsicas: nivel fisiolgico)
C. Las necesidades bsicas del ser humano
___________________________________________________________________________________
42
a) Nivel fisiolgico es el nivel ms bsico de la necesidad
Se refiere a todo lo que necesita para existir fsicamente

Ejemplos de necesidades a ste nivel son:
Aire
Agua
Sustento
Higiene
Descanso
a) Nivel de necesidad de proteccin es el siguiente nivel de jerarqua

Aire
Albergue
Abrigo
Seguridad
Hogar
Recursos econmicos
a) Necesidad de integracin es el tercer nivel de jerarqua
Se refiere a lo que necesita para desarrollarse socialmente

Familia
Aprecio
Aceptacin
Pertenencia
Amistad
Amor con correspondencia
a) Necesidad de auto - estima es el cuarto nivel de jerarqua
Se refiere a lo que necesidad de establecer un sentido de identidad satisfactorio para

uno mismo
Confianza propia
Comodidad con nuestra capacidad de adaptacin
Consistencia entre nuestra conducta personal y nuestros valores
Autoconcepto positivo
a) Necesidad de auto - realizacin es el ltimo nivel de jerarqua
Se refiere a lo que necesidad de lograr independencia personal y ejercer libertad de

criterios personales
___________________________________________________________________________________
43

Disfrutar de las artes y las ciencias
Ejercicio de ideologas, y participacin en retos filosficos
Desarrollo intelectualmente para su propia satisfaccin

Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.47 (valores y necesidades bsicas del ser
humano en la entrevista)
D. Como influyen los valores y necesidades bsicas del ser humano en la entrevista
a) Reconociendo que la entrevista es comunicacin entre seres humanos, podemos
estar seguros de que:
Cada persona tiene necesidades que demandan satisfaccin con diferentes grados de
urgencia
Su capacidad para concentrarse en la actividad vigente es afectada por el nivel de

necesidad, y su grado de urgencia
Cada persona tiene un sistema de valores sociales, culturales, y personales que

determinan su conducta
Su percepcin de que hay algn conflicto entre sus valores y los del interlocutor tendr
el efecto de interferir con la comunicacin
a) Como entrevistadores nos corresponde prepararnos para:
Prever y manejar conflictos en valores; mantener nuestro enfoque en facilitar la

comunicacin durante la entrevista
Satisfacer las necesidades del entrevistado
*en el momento apropiado
*al nivel posible
*con respeto a su dignidad
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.48 (valores - caractersticas personales y
actitudes, relaciones interpersonales en el trabajo, importancia del cambio en nuestra
cotidianidad)
E. Valores - caractersticas personales y actitudes

Nota para el instructor: Realice el taller 1.4.3 (valores, caractersticas personales y
actitudes), duracin 30 minutos (anexos talleres)
___________________________________________________________________________________
44

Todos somos conscientes que gran parte de la problemtica social es el reflejo de la prdida
de valores y que la falta de estos impide la plena realizacin humana pues lo comn es la
tensin, el vaco y la insatisfaccin.
Sin embargo no se hace nada para superar este estado por lo que resulta vital que se
reflexione en tal sentido y que se hagan ejercicios que permitan una aproximacin a la
interiorizacin de valores y a la bsqueda de la congruencia entre lo que se piensa, se siente,
se dice y se hace.
Nota para el instructor: Desarrollar el taller 1.4.4 (el contra reloj). Para el desarrollo de
este taller, duracin 30 minutos.
Nota para el instructor: Realice el taller 1.4.5 (considerar lo que piensan los dems),
lectura, cuestionario, reflexin, duracin 25 minutos (anexos talleres)
Nota para el instructor: Realice el taller 1.4.6 (los diez mandamientos de las relaciones
humanas), Procedimiento: Este es un ejercicio muy sencillo y es que luego de una
lectura que no va mas all de 5 minutos, usted podr hacer una reflexin sobre lo
importante que son unas buenas relaciones humanas en el trato interpersonal. Duracin
del taller: 20 minutos.
E. Relaciones interpersonales en el trabajo
Las relaciones interpersonales pueden efectuar un papel importante en el mantenimiento de
la confianza entre los funcionarios y a la Institucin a que pertenecen.
Incluso el simple hecho de un saludo es importante para mantener las relaciones
interpersonales, puesto que necesitan los funcionarios comunicar instrucciones e
intercambiar saludos, dar sugerencias, realizar labores con los dems, un buen sentido de
humor tambin ayuda.
Nota para el instructor: Es importante Dar ejemplos de las caricias positivas en nuestra
cotidianidad; puede expresar usted la siguiente reflexin: tanto los nios como los
adultos necesitan atencin. La necesidad es tan grande, que a veces la gente prefiere
recibir atencin negativa ante la perspectiva de ser ignorados. (anexo 1.4: nota 1.4.1)
Nota para el instructor: Realice el taller 1.4.7 (contactos apropiados), lectura,
cuestionario, reflexin, duracin 30 minutos (anexos talleres)
___________________________________________________________________________________
45
La mayora del acariciar psicolgico o contacto social entre personas en el trabajo se

lleva a cabo por medio de la comunicacin verbal o los gestos. Ejemplos de ambos
incluyen una sonrisa, un saludo, una mirada comprensiva, un apretn de manos, o una
sea con la mano, o hasta una tarjeta o un ramo de flores. (anexo 1.4: nota 1.4.2)
G. Importancia del cambio en nuestra cotidianidad
Los hbitos, logros, costumbres, paradigmas, creencias, experiencias, roles, etc. que se
tienen, influyen en cada persona para oponerse o rechazar el cambio, sin que en ello
haya mala intencin, pues tendemos a buscar la comodidad y nos aferramos a los
conceptos que tenemos y a la manera habitual de actuar. Es por esto que es til pensar
en todos los aspectos que influyen en tal sentido y as mismo indicar cmo a pesar de
esas caractersticas interiorizadas, el cambio es susceptible, inclusive en casos genticos.
Nota para el instructor: Realice el taller 1.4.7 (importancia del cambio en nuestra
cotidianidad), proyectar la pelcula paradigmas o hacindose cargo del cambio,
reflexin, duracin 1 hora (anexos talleres).
III. Resumen
1.4.1 Identificar por lo menos cinco influencias en la formacin de los valores.
1.4.3 Exponer como los valores y las relaciones interpersonales influyen en el
1.4.4 Exponer acerca de los diferentes tipos de cambios que existen en todos lo mbitos de
cada individuo en su cotiadinidad.
IV. Transicin
A. Usted ha identificado los aspectos importantes con respecto a los valores, las
necesidades y las relaciones interpersonales.
B. Luego de tener claro el concepto de valores y relaciones interpersonales se dar inicio
con la leccin de motivacin y auto motivacin.
___________________________________________________________________________________
46
Mdulo 1
Leccin 1.5
Motivacin y automotivacin
___________________________________________________________________________________
47
Plan de leccin 1.5

Curso:
Curso bsico de polica judicial
Mdulo:
Leccin:
Motivacin y automotivacin.
Participantes:
Tiempo destinado:
Cuatro (4) horas

marcadores.
Mtodo sugerido:
Terico prctico

Rojo, editorial. Laser Saenz Hurtado, Santa
fe de Bogot D.C., 1994,
Dirigir es educar El gobierno de la
organizacin y el desarrollo de sus recursos
directivos, Autor Germn Gmez-Llera y
Jos Ramn Pin Arboledas, Editorial
McGraw-Hill, Espaa 1993,

Meta
Durante esta leccin los participantes aprendern a desarrollar y mantener las herramientas
necesarias para mejorar la motivacin y automotivacin dentro de su cotidianidad y en
particular en sus actividades de carcter investigativo.
___________________________________________________________________________________
48

1.5.1
Identificar las caractersticas que contienen los aspectos de la motivacin y

automotivacin.
1.5.2 Dar ejemplos de conductas individuales y grupales que se generan en una organizacin
comprendidas dentro de la motivacin y automotivacin.
1.5.3 Entender la relacin entre cambio y motivacin para las funciones y actividades que
desarrolla un investigador de polica judicial segn lo desarrollado en clase.
___________________________________________________________________________________
49
Leccin 1.5
I. Introduccin
A.
Propsito
En esta leccin se busca que los participantes interioricen y apliquen los conceptos
expuestos en esta parte de la asignatura, resaltando el potencial de motivacin y
automotivacin de cada individuo, en particular al funcionario que tiene la gran
responsabilidad de adelantar una investigacin criminal en medio de diferentes entornos y
hasta en diferentes situaciones laborales, personales y en particular dentro de la sociedad
colombiana. (anexo 1.5: nota 1.5.1)
B.
Como seres humanos, somos racionales y emotivos, factores que podemos equilibrar; sin
embargo la parte emotiva tiende a opacar a la racional y es cuando se nos presentan algunos
conflictos internos que repercuten en los grupos donde se interacta. (anexo 1.5: nota
1.5.2)
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.53 (objetivos de Aprendizaje)
1.5.1Identificar las caractersticas que contienen los aspectos de la motivacin y
automotivacin.
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.54 (motivacin, tipos de necesidad, modelo
motivacional, automotivacin)
II. Contenido
Nota para el instructor: Realice el taller 1.5.1 (motivos), duracin 30 minutos (anexos
talleres)
A. Motivacin
___________________________________________________________________________________
50
La motivacin es el ncleo de la accin humana, lo que impulsa a una persona a actuar.

Averiguar esto es bsico para la comprensin del comportamiento humano en las
instituciones que cumplen funciones de polica judicial. (anexo 1.5: nota 1.5.1)
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.55 (grfica de la motivacin)
CONOCIMIENTO RACIONAL
MOTIVACIN SENTIDA
MOTIVACIN ACTUAL
ACCIN
VOLUNTAD
No es lo mismo saber que algo es valioso que sentir el valor de ese algo.
B. Los tipos de necesidades
Si miramos hacia los resultados o logros hacia los que apuntan esos impulsos, tendramos
que ver que tienen cierto valor para la persona que acta. El valor de una realidad viene
determinado, para una persona, por la medida en que esa realidad satisface sus necesidades,
o le es necesaria para alcanzar un mayor nivel de satisfaccin o de perfeccin personal.
(anexo 1.5: nota 1.5.2)
C. Modelo Motivacional14
Como resumen del modelo, que se ha construido sobre la motivacin humana, se puede
contemplar el cuadro siguiente:
MOTIVOS CONTEMPLADOS
EXTRINSECOS
INTRINSECOS
TIPO DE APRENDIZAJE CONTEMPLADO

OPERATIVO TECNICO O ESPECULATIVO
ESTRUCTURAL
TRANSCENDENTES ESTRUCTURAL E
INTRAMOTIVACIONAL
INTERMOTIVACIONAL (AFECTIVO)
Como es lgico, los modelos posteriores incluyen a los anteriores. Son mas realistas y
completos. Permiten una mejor comprensin del proceso y, en consecuencia, construir
organizaciones con mayor precisin.
D. Automotivacin
14
DIRIGIR ES EDUCAR El gobierno de la organizacin y el desarrollo de sus recursos directivos, Autor

Germn Gmez-Llera y Jos Ramn Pin Arboledas, Editorial McGraw-Hill, Espaa 1993, pag. 21
___________________________________________________________________________________
51
Nota para el instructor: Realice el taller 1.5.2 (automotivacin positiva), duracin 30

a) Actitudes
Nota para el instructor: Usted har una reflexin de cada uno de los siguientes aspectos
para que los participantes interioricen estos conceptos a la aplicacin cotidiana de su
automotivacin
Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.56 (Las 5 claves de la motivacin)
Las cinco (5) claves de la motivacin
La gente requiere:
1. Pertenecer a un grupo o equipo extraordinario.
2. Ser reconocido positivamente.
3. Hacer cosas de las cuales pueda sentirse orgullosa.
4. Encontrar mejores formas de hacer las cosas.
5. Realice sus deseos o sus sueos haciendo lo que le gusta15.
b) Los estados del yo
Cada persona asume una situacin nica y particular para enfrentar problemas, dificultades,
para tomar decisiones, para ser objetivos o no, para ver la vida, su visin, su cotidianidad y
como influye el trato y las relaciones interpersonales entre los individuos, los estados del yo
no suelen ser puros o unidimensionales. (anexo 1.5: nota 1.5.3)
Nota para el instructor: Realice el taller 1.5.3 (estados del yo) Desarrollo: Usted
entregar primero la lectura abriendo con dos preguntas con cual de los estados del yo
usted se identifica? y Cual debe asumir usted para el mejor desarrollo de sus
funciones, actividades familiares, laborales, etc.?. Luego de esto usted dir a los
participantes que observen la grfica, la cual usted explicara, destacando la importancia
del estado y como puede esta situacin afectar favorable o desfavorablemente sus
decisiones, trabajo, nimo, proyeccin, relaciones entre otros. La reflexin debe ir
orientada a una actitud positiva al cambio cuando el participante reconoce en su interior
que determinado aspecto es una debilidad para l. Tiempo estimado es de 40 minutos.
c) Relacin entre cambio y motivacin
15
COMO SER UN TRIUNFADOR, Ignacio Orrego Rojo, editorial. Laser Saenz Hurtado, Santa fe de Bogot
D.C., 1994, pag.92
___________________________________________________________________________________
52
Nota para el instructor: Realice el taller 1.5.4 (preparacin para el cambio), lectura y
reflexin, 20 minutos. Se enlaza con la leccin 1.4, lectura, reflexin, duracin 30
Nota para el instructor: Realice el taller 1.5.5 (el cambio), lectura y reflexin, 20
minutos. Se enlaza con la leccin 1.4, duracin 15 minutos (anexos talleres)
III. Resumen
1.5.1
Identificar las caractersticas que contienen los aspectos de la motivacin y

automotivacin.
IV. Transicin
B. Luego de tener claro el concepto de motivacin y automotivacin se dar inicio con el
Mdulo 2, Trabajo en equipo, leccin 2.1, liderazgo.
___________________________________________________________________________________
53
Mdulo 2
Trabajo en equipo
Leccin 2.1
Liderazgo
___________________________________________________________________________________
54
Plan de leccin 2.1

Curso:
Mdulo:
Trabajo en equipo
Leccin:
Liderazgo.
Participantes:
Tiempo destinado:
Seis (6) horas

marcadores.
Mtodo sugerido:
Terico prctico

Rojo, editorial. Laser Saenz Hurtado, Santa
Dirigir es educar El gobierno de la
McGraw-Hill, Espaa 1993,

Meta
Durante esta leccin los participantes expondrn la importancia y lo fundamental de
estructurar un buen liderazgo personal, siendo lder en el desarrollo de sus actividades
investigativas, laborales, interpersonales y cotidianas.
___________________________________________________________________________________
55
Al finalizar esta leccin, el participante podr:

2.1.1 Definir liderazgo segn lo expuesto en clase.
2.1.2 Demostrar herramientas de liderazgo en sus labores acadmicas, laborales e
interpersonales, de acuerdo a lo visto en la leccin.
2.1.3 Por medio de ejercicios prcticos aplicar su propio estilo de liderazgo, asumir el
cambio y autonoma
___________________________________________________________________________________
56
Leccin 2.1
I. Introduccin
A.
Propsito
Esta leccin motiva a los participantes hacia sus labores, teniendo como fundamental el
estructurar un buen liderazgo personal, siendo lder en el desarrollo de sus actividades
investigativas, laborales, interpersonales y cotidianas. Brindando a su vez seguridad,
confianza y compromiso
En las labores que realiza diariamente un investigador es necesario que desarrolle habilidades
en este campo, puesto que l es quien ejecuta la accin de funcin de polica judicial y ha de
responder y brindar resultados satisfactorios, siendo un canal de confianza y respeto ante el
usuario de quien proviene gran parte de la informacin requerida para el desarrollo de sus
actividades.
cambio y autonoma
Nota para el instructor: Proyecte acetato 2.14 (liderazgo, liderazgo de xito y el
liderazgo eficaz, el paradigma debe ser la funcionabilidad)
___________________________________________________________________________________
57
II. Contenido
A. Liderazgo
a) La definicin de Liderazgo
Liderazgo es lo que permite a una institucin establecer su visin y su capacidad para
transformarla en realidad.
El liderazgo es un proceso de influencia. Es trabajar con los dems para alcanzar sus metas
personales y las metas de la organizacin.
El trabajo de la organizacin es conservar los canales libres de obstculos para que el salmn
(lder) pueda remontar fcilmente. El resultado es una pesca de nuevas ideas y proyectos 16.
b) La diferencia entre el liderazgo de xito y el liderazgo eficaz
El liderazgo de xito da resultados. Se enfoca solamente en la realizacin del trabajo y en el
cumplimiento de las metas.
El liderazgo eficaz da resultados a largo plazo. La eficacia se relaciona con las actitudes, el
compromiso y los sentimientos. Mantiene la persona un sentimiento positivo frente a la
tarea y frente a usted como lder? Est la persona realmente comprometida con la tarea o
meta en cuestin? Existe un sentimiento de confianza y respeto mutuos? Las actitudes y
sentimientos dirigen el comportamiento de las personas cuando usted no est presente.
Nota para el instructor: diga a los participantes que piensen en alguna oportunidad en
la que usted haya tenido xito, pero no haya sido eficaz. La persona hizo lo que usted
quera mientras usted estuvo ah para verla directamente, pero l o ella no continu
desempendose bien a la larga. Qu podra haber hecho usted en forma diferente
para mejorar su propia eficacia?. Ej: haber mandado arreglar la tubera de la casa,
polichar el carro, sacar unas fotocopias.
Liderazgo es una palabra que est en boca de todos. Los jvenes lo atacan, y por l los
mayores se hacen ms sabios. Los padres lo han perdido y las autoridades lo buscan. Los
expertos lo hablan, los artistas lo menosprecian y los acadmicos lo desean. Los filsofos lo
reconcilian (como autoridad) con la libertad, y los telogos demuestran su compatibilidad
con la ciencia. Si los burcratas pretenden que ellos lo tienen, los polticos desearan tenerlo.
Todo el mundo est de acuerdo que hoy existe menos liderazgo del que sola haber.
El lder que la institucin requiere hoy da es quien se compromete a la accin, quien
transforma a compaeros en seguidores, quien puede convertirse en agentes de cambio.
(anexo 2.1: nota 2.1.1)
16
Nlargaret Wheatley-Lxadership and the New Science
___________________________________________________________________________________
58
c) El paradigma debe ser la funcionabilidad

La nueva teora del trabajo es F.S.S.P.R.
F = Busque lo que funciona
S = Simplifique (problema por tomar decisiones)
S = Genere la mxima satisfaccin
P = Maneje las Prioridades (el modelo que usamos es apaga incendio)
P = Proyecte, visin futuro
R = Reproduzca resultados (cualitativos y cuantitativos)
Nota para el docente: Realice el taller 2.1.1 (habilidades y compromiso de un buen
lder) lectura y reflexin, duracin 20 minutos (anexos talleres)
Nota para el docente: Realice el taller 2.1.2 (liderazgo situacional) lectura y reflexin,
duracin 40 minutos (anexos: talleres, anexo 2.1: nota 2.1.2) Este cuestionario lo ha de
llenar el participante en un supuesto (si fuera yo), esta prctica busca que el
participante se ponga en condicin de jefe, para que el vea cual es el punto de vista para
cada una de las situaciones y refleje como puede tener una autopercepcin y brindar
una mejor disposicin en situaciones en beneficio propio, de su unidad y de la
institucin.
Nota para el docente: Realice el taller 2.1.3 (La tienda de Dios) desarrollo y reflexin,
duracin 20 minutos (anexos talleres)
Nota para el docente: Realice el taller 2.1.4 (matriz de conflictos) desarrollo y reflexin,
duracin 30 minutos (anexos talleres)
d) Administracin del tiempo
Se ha creado en torno al tiempo un sin nmero de conceptos falsos; autnticos mitos que
ocultan la realidad de las cosas, creando ilusiones deletreas. (anexo 2.1: nota 2.1.3)
Nota para el docente: Proyecte acetato 2.15 (eficacia y efectividad, manejar el cambio,
temor a la autonoma)
B. Eficiencia y efectividad
En la administracin del recurso del tiempo, es la asignacin real de estos recursos y
esfuerzos, es donde se presentan la mayora de los problemas, porque muchas veces no se
___________________________________________________________________________________
59
pone el nfasis donde debe ser. Existe con frecuencia, confusin entre los conceptos de
efectividad y eficiencia (anexo 2.1: nota 2.1.4):
Nota para el docente: Proyecte acetato 2.16 (tabla de eficiencia y efectividad)
Y podemos resumir as:
Eficiencia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Hacer bien las cosas

Dedicacin a actividades
Resolver problemas
Cuidar los recursos
Cumplir con el deber
Reducir costos
Controlar gente
Exigir rendimiento
Olfato malicia
Efectividad
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Hacer las cosas correctamente

Dedicacin a objetivos (metas)
Producir alternativas
Optimizar la utilizacin de los recursos
Alcanzar resultados significativos
Aumentar utilidades
Controlar resultados
Evaluar desempeos
Objetivos
Nota para el instructor: Realice el taller 2.1.4 (actitudes que frenan la creatividad),
presentacin, desarrollo, reflexin, duracin 30 minutos.
C. Como manejar el cambio
El investigador de polica judicial debe estar en la capacidad de enfrentar circunstancias
cotidianas, emergentes y de riesgo es por ello que tanto en su actividad organizacional,
laboral, familiar y personal pueda tener la capacidad de resolver situaciones o poder llevar o
sobrellevar factores de cambio, los cuales pueden presentarse y afectar en cualquiera de los
campos en que este se mueva.
Nota para el instructor: Realice el taller 2.1.5 (agente del cambio), lectura, reflexin,
duracin 30 minutos.
Nota para el instructor: Realice el taller 2.1.6 (como manejar el cambio), lectura,
reflexin, duracin 1 hora. (se debe entregar hojas en blanco adicionales).
D. El temor a la autonoma
Con frecuencia, el desarrollo de las instituciones se encuentra obstaculizado, en todos los
niveles ocupacionales, por la expresin de un temor a la autonoma.
___________________________________________________________________________________
60
Este temor, originado en la persona por un aprendizaje inconsciente en la infancia, es causa

de muchas alteraciones negativas en la efectividad en la empresa, tales como estilos de
direccin equivocados, ausencia de toma de decisiones, expresin de dependencia y
sumisin, uso indebido del poder, resistencia anti-organizacional soterrada, etc.
Nota para el instructor: Realice el taller 2.1.6 (el temor a la autonoma), lectura,
reflexin, duracin 20 minutos.
III.
Resumen

cambio y autonoma
IV. Transicin
B. Luego de tener claro el concepto de liderazgo se dar inicio con la leccin 2.3, trabajo
en equipo.
___________________________________________________________________________________
61
Mdulo 2
Trabajo en equipo
Leccin 2.2
Trabajo en equipo
___________________________________________________________________________________
62
Plan de Leccin 2.2

Curso:
Mdulo:
Trabajo en equipo
Leccin:
Trabajo en equipo.
Participantes:
Tiempo destinado:
Diez (10) horas
Proyector
de
acetatos,
papelgrafo,
marcadores.
Mtodo sugerido:
Terico prctico
Referencia bbibliogrfica:

Rojo, editorial. Laser Senz Hurtado, Santa
Dirigir es educar
El gobierno de la
McGraw-Hill, Espaa 1993.

Meta
De manera didctica, divertida y prctica, los participantes identificarn las motivaciones que
inducen a cualquier persona a participar activamente en la conformacin y desempeo de un
equipo de trabajo.
___________________________________________________________________________________
63

2.2.1
Resaltar las diferencias entre trabajo en grupo y trabajo en equipo, identificando las
caractersticas que favorecen el trabajo en equipo.
2.2.2 Explicar cmo puede cada uno dar lo mejor de s mismo a la organizacin, desde
cualquier puesto de trabajo y en cualquier rango jerrquico que se encuentre, en aras
de los procesos de cambio personales e institucionales.
2.2.3 Exponer y demostrar las caractersticas actuales como se trabaja y que motiven el
trabajo en equipo basado en los ejercicios.
___________________________________________________________________________________
64
Leccin 2.2
I. Introduccin
A.
Propsito
Hoy da, la ciudadana, la sociedad demanda eficiencia y eficacia, de esta manera se debe
trabajar estratgicamente para reducir procesos y optimizar resultados investigativos,
estableciendo equipos de alto desempeo entre compaeros, investigadores y jefes, entre
investigadores y autoridades competentes permitirn mayores resultados en la investigacin
criminal, unificando conceptos, procedimientos, procesos, estrategias, metodologa,
acciones, planes para mejorar y optimizar toda una investigacin.
Trabajar en equipo es un imperativo en cualquier organizacin, pues es de esta forma como
se logra potencializar las capacidades de los integrantes de un grupo; sin embargo carecemos
de las herramientas necesarias, para trabajar en tal sentido y desconocemos las
caractersticas que lo facilitan. Esto porque la cultura en la que hemos crecido nos ha
educado para ser individualistas, para no creer en los dems o en sentido contrario, para ser
dependientes.
2.2.1 Resaltar las diferencias entre trabajo en grupo y trabajo en equipo, identificando las
caractersticas que favorecen el trabajo en equipo.
II. Contenido
Nota para el instructor: Proyecte acetato 2.2-4 (trabajo en equipo)
A. Trabajo en equipo
___________________________________________________________________________________
65
Es un grupo de colaboradores responsables de un proceso total o un segmento de este, que

genera un producto o servicio a un usuario interno o externo.
Los equipos son personas interdependientes, comprometidas con un propsito comn,
quienes eligieron cooperar para alcanzar resultados excepcionales.
Implica que los participantes basen sus relaciones en la confianza y el apoyo mutuos, la
comunicacin espontnea, la comprensin y la identificacin con los objetivos de la
organizacin, una actitud ante las diferencias fundada en la confrontacin abierta y que surge
de un lder integrador.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de
adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su
labor.
Funcin y contexto de trabajo en Equipo
Liderazgo
Estrategia
Estructura
Nota para el instructor: Proyecte acetato 2.2-5 (caractersticas de trabajo en equipo)
___________________________________________________________________________________
66
A. Las caractersticas de trabajo en equipo17

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Objetivos ( Misin Visin)

Funciones apropiadas (Madurez Interdependencia)
Liderazgo aceptado
Procesos eficaces
Relaciones slidas (Actitudes Positivas)
Comunicacin excelente (comunicacin asertiva)
(anexo 2.2:: nota 2.2.1)
1. Objetivo Comn
Es la piedra angular de un equipo. El objetivo plantea el interrogante: Por qu existimos?.
El trabajo en equipo no es un fin en s mismo, sino un medio para lograr el fin. Por
definicin, tiene que haber unidad de propsito; de otra manera, los diversos elementos
tirarn en direcciones diferentes. La funcin del equipo es lograr un fin: un objetivo ms
grande de lo que podemos alcanzar individualmente. Por lo tanto, creemos que un equipo
eficaz est impulsado por su objetivo o misin. Ser juzgado por sus logros.
Cualidades crticas:
Que sea pertinente

Que sea significativo
Que sea claro, lo entiendo
Que sea obtenible
Que sea comn
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.1 (trabajo en equipo I), duracin 20 minutos
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.2 (el nudo), duracin 20 minutos
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.3 (visin y misin), duracin 30 minutos
Nota para el instructor: Retome nuevamente el anterior taller y relacinelo con la
siguiente grfica de altibajos y constancia para lograr la visin. Luego se hace la
reflexin por parte de los participantes, proyectando una grfica en donde se demuestra
que para llegar a la visin, no se puede hacer si no se trabaja en la misin. Se ha de
desarrollar posteriormente el taller de cultura organizacional y valores, porque sin
valores, no se logra la misin y esta a su vez no permite llegar a la visin.
Nota para el instructor: Proyecte acetato 2.2.6 (grfica comparativa visin - misin)
Grfica comparativa visin - misin
17
Proyecto de Cultura Organizacional, Fiscala General de la Nacin. Team Resources, inc., consultores en
el desarrollo organizacional y equipos, Santa fe de Bogot, Colombia, 1999, pag. 9
___________________________________________________________________________________
67
MISIN
Constancia
VISIN
Obstculos
El Hoy
El maana
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.4 (obituario), duracin 40 minutos

Vislumbrar el futuro es tener metas definidas. Al referirnos a los sueos (visin) y la
importancia de tener objetivos concretos (cumplimiento de los mismos; misin) El ejemplo
del piloto que dice a sus pasajeros: saludos para todos, les habla el capitn..., estamos
volando a treinta mil pies de altura, vamos a una velocidad de crucero de 800 kilmetros por
hora, el tiempo es favorable. Pero no tenemos rumbo fijo! Qu actitud asumira usted
ante tal afirmacin? Indefectiblemente el panorama se tornara fatal! Igual sucede con
millones de personas que no tienen un propsito en la vida, no saben hacia dnde van.18
Para sorpresa, la gran mayora de personas muestra conformidad con su situacin y no tener
ningn inters concreto en el cambio, ni expectativas para el futuro.
Existen tres factores esenciales para alcanzar metas: la fe, la esperanza y el amor. La fe la
podemos traducir como la visin, a donde apunta y hacia donde se dirigen sus objetivos,
aunque es lo que cada persona se proyecta, es importante destacar que sin accin (misin),
la visin se convierte en solo un sueo o idea. La esperanza, la podemos asimilar con la
perseverancia o lo constante que pueda ser la persona para lograr su visin a futuro. El amor
lo relacionamos con la pasin; sin pasin, anhelo y deseo a lo que se ha proyectado, es decir
a lo que se espera, nunca se vern los resultados.
18
Suea y ganaras el mundo. Cesar Castellanos D., editorial Vidit, Santa fe de Bogot, Colombia, 1998. Pg.
36.
___________________________________________________________________________________
68
2. Funciones apropiadas
Dividir la tarea de un equipo es analizarla y adjudicar sus diversos elementos conforme a las
habilidades y fortalezas de los miembros individuales del grupo. Este proceso es la clave
para aprovechar el potencial sinrgico del equipo. Pero junto con la sinergia viene la
interdependencia, es decir, es imprescindible la contribucin de cada uno de los miembros,
sin la cual no es posible alcanzar el objetivo.
Cualidades crticas:
Que estn definidas
Que estn completamente asignadas
Que sean compatibles ( con las habilidades/fortalezas de las personas)
Que sean complementarias ( Respecto a las funciones de los dems miembros)
Que sean congruentes ( Acuerdo acerca de quin hace qu cosa)
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.5 (cultura organizacional y valores), lectura,
3. Liderazgo aceptado
Los equipos eficaces se caracterizan por tener un liderazgo claro, formalmente reconocido y
fuerte. Sin embargo, aunque se mantenga el liderazgo formal en todo momento, el dirigente
eficaz reconoce que en el contexto del equipo, con frecuencia conviene dejar que la misma
tarea impulse la directiva diaria, con una contribucin importante del miembro del equipo
cuyas habilidades, fortalezas o experiencias sean las ms apropiadas para esa situacin.
Cualidades crticas:
Que sea flexible

Que est orientado al servicio
Que est impulsado por la tarea
Nota para el instructor: Esta caracterstica se explica nuevamente, puesto que se trato en
la leccin 2.1, liderazgo. Se afirmar en el concepto del buen lder y de los obstculos
que se pueden presentar
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.6 (buen lder y obstculos), lectura,
a) Condiciones del buen lder de un equipo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Construya compromiso y genere confianza

Fortalezca la combinacin y el nivel de habilidades (A.R.L.)
Mantenga siempre el propsito, objetivos y estrategias relevantes
Administre las relaciones con el exterior incluido quitar obstculos
Cree oportunidades para otros
Participe activamente del trabajo
___________________________________________________________________________________
69
7. Dialogue reflexione, entrene, capacite, eduque.

b) Obstculos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Prdida de entusiasmo o energa

Sentido de prdida
Falta de propsito o identidad
Reuniones: agenda es ms importante que resultado
Reuniones interminables y Reunionitis
Desconfianza y cinismo
Buscar disculpas
Ataques interpersonales a espaldas
c) Cmo derrumbar los obstculos?
Revise lo bsico: Propsito, Objetivos de desempeo y estrategias

Realice pequeos logros redefina objetivos
Cambie la estructura del equipo, incluido el lder
Inyecte nueva informacin y estrategias
Aproveche las ventajas de los facilitadores de aprendizaje
4. Procesos eficaces
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.7 (procesos adecuados: nmeros), Hoja con
los nmeros en desorden y que se deben en lazar por una lnea. Se dar 15 seg., luego se
dobla la hoja en cuatro y se dan 15 seg. Hacer la reflexin referente a los procesos
adecuados en nuestro ambiente laboral. Duracin 10 minutos
El propsito trata el qu y el por qu. Aqu nos concentramos en el cmo. Cmo
efectuaremos la tarea? Cules son los proceso bsicos del equipo? Cmo tomamos las
decisiones, resolvemos los problemas y los conflictos?
Cualidades crticas:
Que se hayan definido

Que estn desarrollados
Que estn documentados
Que estn relacionados con el resultado deseado
Que sean cortos, directos y simples
Que mejoren continuamente
5. Relaciones slidas (actitudes positivas)

Los conflictos interpersonales en un equipo son como la friccin en una mquina. Las
relaciones slidas son el lubricante entre los seres humanos que componen el equipo de alto
desempeo. El objetivo no es llegar a ser ntimos amigos sino trabajar juntos. La cualidad de
solidez implica que la relacin puede sobrellevar los golpes de malentendidos, conflictos y
___________________________________________________________________________________
70
das malos ocasionales. Tambin es importante que los miembros individuales del equipo
sientan as mismo que tienen una relacin con el equipo, expresada por:
Una sensacin de pertenencia
Camaradera/Espritu de cuerpo
Cualidades crticas:
Que haya comprensin
Que haya confianza
Que haya respeto
Que haya aprecio
Que haya cortesa
Que haya crecimiento
Nota para el instructor: Para reforzar las actitudes positivas se organizan grupos de 4 o
6 personas que se conozcan o se tengan confianza y por parejas cada persona le dice a
su compaero las cualidades que le observa, luego cambian de pareja y as
sucesivamente hasta que cada persona haya hablado con los 4 o 6 compaeros de su
grupo. (Este ejercicio tiene que ver tambin con motivacin y autoestima).
Nota para el instructor: Se explica que esta caracterstica exige un nivel de madurez
alto, pues requiere complementar independencia y dependencia, factores que indican
autonoma y humildad, especializacin y reconocimiento, experiencia y valoracin,
capacidad y sinceridad. En ltimas reflejo de valores humanos para reconocer que su
trabajo es importante pero el de los compaeros tambin y que la dependencia o la
independencia aisladas no permiten el trabajo en equipo. Un buen ejemplo para mostrar
la interdependencia es la carrera de relevos.
6. Comunicacin excelente (comunicacin asertiva)
Este elemento particular es parte importante en cada una de las otras caractersticas de un
equipo eficaz. La comunicacin proporciona los medios de cooperacin, el pegamento que
mantiene unido al equipo. Por medio de una comunicacin excelente coordinamos nuestro
equipo, al asignar funciones, proporcionar reacciones, aclarar detalles y resolver conflictos.
Cualidades crticas:
Que sea clara
Que sea abierta/sincera
Que sea oportuna
Que sea precisa
Que sea confiable
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.8 (revisin de los seis pasos) lectura,
Nota para el instructor: Proyecte acetato 2.2.7 (trabajo individual versus trabajo en
equipo tcnicas de grupo, elementos bsicos de un equipo, toma de decisin en grupo,
cambio organizacional)
___________________________________________________________________________________
71
B. Trabajo individual versus trabajo en equipo

Trabajo en equipo no es:
Frecuentes reuniones de grupo

Toma las decisiones en grupo
Prdida de la individualidad
Difusin de la autoridad
Trabajo en equipo es:
Tener un objetivo comn

Empujar en la misma direccin
Sacrificar intereses personales por el bien comn
Tener confianza en los compaeros
Compartir informacin y recursos
Sentir en carne propia los problemas de los dems
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.9 (confucio), grupos, reflexin, duracin 30
minutos.
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.10 (equipos de football o gana - gana),
grupos, reflexin, duracin 1 hora.
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.11 (rendimiento de los equipos de trabajo),
lectura, reflexin, duracin 30 minutos.
C. Tcnicas de grupo
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.12 (nave espacial), lectura colectiva,
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.13 (trancn), lectura, reflexin, duracin 30
minutos.
D. Toma de decisin en grupo
Para la toma de decisin en equipo se han tenido en cuenta las ideas de Mintzberg como
punto de referencia, se pueden sealar las siguientes habilidades crticas que una persona que
integra un grupo de trabajo necesita para ser efectivo:
Habilidades de comunicacin con personas de su mismo nivel.

Habilidades de liderazgo.
Habilidades de resolucin de conflictos
___________________________________________________________________________________
72
Habilidades de procesamiento de informacin.

Habilidad de toma de decisiones en situaciones de ambigedad.
Habilidades de asignacin de recursos.
Habilidades de introspeccin. (anexo 2.2: nota 2.2.3)
E. Pensamiento sistmico
El clima psicolgico ideal para el trabajo, es aquel donde hay una concepcin enterstica de
la organizacin y una visin centrada en el hombre.
El logro de un clima psicolgico ideal, no terico sino prctico, para que el hombre pueda
como hombre - trabajador, ser creativo, auto realizarse, trascender y producir para el
patrono, la comunidad y la familia, requiere de un criterio (enterstica) centrado en beneficio
del hombre en la organizacin, a travs de cuatro dimensiones. (Se habla de dimensiones, no
de reas. Anexo 2.2: nota 2.2.4)
F. Cambio organizacional
La nica forma viable de cambiar las organizaciones es cambiar su cultura, es decir,
cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres desarrolla sus labores y convive. El
trmino se refiere al cambio de un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y
valores, una forma de interaccin y de relaciones. Ya que estas variables influyen en el clima
de organizacin, es importante que el cambio organizacional del cual nosotros somos los
gestores y participes, es decir, parte de un gran equipo; sea en beneficio de la institucin,
nuestra labor y nuestra familia. (anexo 2.2: nota 2.2.5)
Nota para el instructor: el desarrollo de este objetivo de aprendizaje se ha venido
desarrollando durante toda la instruccin de esta leccin.
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.14 (construccin de figuras), duracin 30
minutos.
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.15 (torre de Babel), duracin 20 minutos.
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.16 (el ajedrez humano) duracin 25
minutos.
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.17 (juego de la vida), duracin 30 minutos.
___________________________________________________________________________________
73
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.18 (el remolino de objetos), duracin 30
minutos.
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.19 (diagnstico, compromisos y
proyecciones), duracin 30 minutos.
Nota para el instructor: Luego de terminar esta leccin se hace la reflexin y
retroalimentacin de la presentacin (taller 1.1.1), duracin 20 minutos.
II.
Resumen

2.2.1 Resaltar las diferencias entre trabajo en grupo y trabajo en equipo, indicando y
analizando las caractersticas que favorecen el trabajo en equipo.
Nota para el instructor: Proyecte acetatos 2.2-8 y 2.2-9 (resumen)
B. Presentacin y ubicacin del trabajo en equipo dentro del rea desarrollo del talento
humano.
Porqu y para qu se debe trabajar en equipo?
Por la necesidad de compartir experiencias e informacin
Por la superespecializacin
Por la universalizacin del conocimiento (ejemplo Internet)
Porque un especialista solo, difcilmente podra desarrollar los objetivos de un
equipo
Requisitos para trabajar en equipo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Objetivos ( Misin Visin)

Liderazgo aceptado
Procesos eficaces
Todos estos se relacionan estrechamente, por lo cual la falta de alguno de ellos impedira el
trabajo en equipo
IV Transicin
___________________________________________________________________________________
74
B. Luego de tener claro el concepto de trabajo en equipo se dar inicio con la leccin 2.3,
servicio al usuario.
___________________________________________________________________________________
75
Mdulo 2
Trabajo en equipo
Leccin 2.3
Servicio al usuario
___________________________________________________________________________________
76
Plan de Leccin 2.3

Curso:
Mdulo:
Trabajo en equipo
Leccin:
Servicio al usuario.
Participantes:
Tiempo destinado:
Seis (6) horas
Proyector
de
acetatos,
papelgrafo,
marcadores. Pelcula VHS ondas
Mtodo sugerido:
Terico prctico
Lideres para el siglo XXI, Alfonso Siliceo

Aguilar, Editorial McGraw Hill, Bogot,
Colombia, agosto 1997, Pag.48

Meta
En esta leccin el participante expondr la ventaja que una institucin pueda dar calidad del
servicio a sus compaeros, otras dependencias, jefes, colaboradores, funcionarios, como a
entidades, instituciones y personas que utilizan los servicios como lo son ciudadanos, es
decir la sociedad.
2.3.1
Nombrar los elementos del buen servicio, el acercamiento con el usuario segn lo
visto en esta leccin
2.3.2 Exponer el hecho que el buen trato al usuario depende en gran manera la obtencin
de informacin para el desarrollo de su investigacin criminal.
Leccin 2.3
___________________________________________________________________________________
77
I. Introduccin
A. Propsito
La ventaja competitiva ms importante que una entidad puede dar es la calidad del servicio
que ofrece a sus usuarios. Usuarios internos (compaeros, otras dependencias, jefes,
colaboradores, funcionarios) y usuarios externos (empresas, entidades, instituciones y
personas que utilizan los servicios, ciudadanos, sociedad). (anexo 2.3: nota 2.2.1)
Un cambio de cultura es un proceso de ver la realidad de una manera nueva, para que las
personas de la organizacin o institucin vayan llegando a una sensibilizacin, a un cambio
de actitudes y a un desarrollo de destrezas. Es un proceso coherente en el tiempo, que
permita acercarse a los objetivos de la institucin, los cuales estn fundamentados al servicio
del usuario, ciudadana y a una sociedad que demanda una respuesta favorables a conductas
delictivas que alteran el orden social. (anexo 2.3: nota 2.2.2).
2.3.1 Nombrar los elementos del buen servicio, el acercamiento con el usuario segn lo
2.3.2 Exponer el hecho que el buen trato al usuario depende en gran manera la obtencin de
informacin para el desarrollo de su investigacin criminal.
Nota para el instructor: Proyecte acetato 2.3-4 (normas de comportamiento
institucional)
II. Contenido
A. Normas de comportamiento institucional
Hemos encontrado que los representantes exitosos de servicio al usuario poseen seis
cualidades esenciales. Son conscientes, flexibles, extrovertidos, equilibrados, se interesan
por la resolucin de problemas y tienen el impulso de ayudar a los dems. (anexo 2.3, nota
2.3.1)
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.1 (momentos de verdad), duracin 30
minutos
___________________________________________________________________________________
78
Nota para el instructor: Proyecte acetato 2.3-5 (la satisfaccin del usuario)
B. La satisfaccin del usuario
Las caractersticas de un servicio determinan el nivel de satisfaccin del usuario. Estas
caractersticas incluyen no slo las caractersticas de los bienes o servicios principales que se
ofrecen, sino tambin las caractersticas de los servicios que les rodean. Agregar un valor
aadido al servicio, es decir que el funcionario adicione caractersticas de servicio puede
aumentar la satisfaccin y decantar al usuario por el servicio prestado.
Existe una ley natural que se llama la ley del eco, la cual consiste en que todo lo que
hacemos o dejamos de hacer se nos devuelve; si se ha tenido una actitud positiva hacia una
persona la ley del eco se refiere a que tendr la persona como respuesta una actitud positiva.
Lo mismo sucede con las actitudes negativas.
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.2 (pelcula ondas), duracin 1 hora.
Nota para el instructor: Proyecte acetato 2.3-6 (necesidades del usuario y resultados del
servicio, valores y reas de aplicacin orientados al servicio del usuario)
C. Necesidades del usuario y resultados del servicio (investigaciones, misiones de
trabajo)
Como lo determinan dos estudios publicados por el Harvard Business Review, y trasladados
al concepto de quien ofrece un servicio de polica Judicial, es decir, un investigador de alto
desempeo comparten tres cualidades esenciales. Estos individuos pueden sentir las
necesidades de otros, tienen la inclinacin a persuadir y ven el rechazo nada mas que como
una experiencia de aprendizaje. Tienen la facultad de aprovechar cada momento o situacin
en pro de la investigacin. (anexo 2.3, nota 2.3.2)
Nota para el instructor: Realice el taller 2.2.3 (el pingino), explicacin, desarrollo,
reflexin, duracin 1 hora.
D. Valores y reas de aplicacin orientados al servicio del usuario
(anexo 2.3, nota 2.3.2)
III. Resumen
___________________________________________________________________________________
79
2.3.1
Nombrar los elementos del buen servicio, el acercamiento con el usuario segn lo
2.3.2 Exponer el hecho que el buen trato al usuario depende en gran manera la obtencin de
informacin para el desarrollo de su investigacin criminal.
IV. Transicin
1.
Usted ha identificado los aspectos importantes con respecto a los valores, las
B. Luego de tener claro el concepto de servicio al usuario se dar por terminada esta
asignatura.
___________________________________________________________________________________
80
CAMPO DE FORMACION
HUMANISTICA
Anexo
Frases de impacto
___________________________________________________________________________________
81
Anexo frases de impacto

No existen dos personas iguales en este mundo. El problema no est en el hecho que
seamos diferentes, sino en la actitud que tenemos frente a lo diferente que somos
David Hormachea
Mdulo 1: leccin 1
La personalidad dentro de un individuo es una asociacin dinmica, de todos los sistemas
psico - fsicos que determinan su comportamiento y pensamientos..
G. Allport
Mdulo 1: leccin 1
La manera ms corta y segura de vivir con honor en el mundo es ser en realidad lo que
aparentamos
Scrates
Mdulo 1: leccin 2
La autoestima representa lo mas profundo y mejor que hay en mi. es la conexin de mi
mismo con la realidad para materializar da a da mis proyecciones. se basa en principios de
contribucin y en propsitos superiores que as mismo producen mejor calidad de vida.
Una Misin Personal
Mdulo 1: leccin 2
Podemos desarrollar nuestra autoestima, sea cual sea nuestra situacin personal hoy.
Mdulo 1: leccin 2
Lo que se mide se hace. Si se miden los resultados, se puede diferenciar el xito del
fracaso. Si se ve el xito, este puede ser reconocido. Si se puede reconocer el xito y el
fracaso, se puede aprender de ellos. si se pueden demostrar los resultados, se puede
conseguir apoyo
Mdulo 1: leccin 2
___________________________________________________________________________________
82
Sinergia
Gestin Pblica Orientada a Resultados
La comunicacin efectiva es la herramienta ms poderosa para generar confianza,
cooperacin, pertenencia y compromiso
Rosalia Bonilla
Mdulo 1: leccin 2
Sin la gua de las emociones, la razn no tiene ni principios ni poder19.
Robert C. Solomon
Mdulo 1: leccin 3
"Todos encontramos ocasiones donde tenemos que elegir entre lo que creemos que es lo
correcto y lo que sospechamos que es ventajoso".
San Ervin JR.
Mdulo 1: leccin 4
No es lo que nos sucede lo que nos afecta, sino la forma como lo interpretamos
Mdulo 1: leccin 4
El xito en la vida depende de la capacidad que uno tenga para hacer sentir muy bien a
todas las personas con las que interacta diariamente20.
Mdulo 1: leccin 4
El hombre de hoy tiene anestesiada su conciencia y alterada la escala de valores, lo que
significa una importante incapacidad para amar
VIKTOR FRANKL
Mdulo 1: leccin 4
Existe la necesidad del cambio, con el fin de crear un futuro seguro y promisorio para
nuestros hijos y para las prximas generaciones
Alfonso Siliceo Aguilar
19
La Inteligencia Emocional, aplicada al liderazgo y a ls organizaciones, RobertK. Cooper, PH :D :, Ayman

Sawaf., Editorial Norma, Bogot, Colombia, 1998, pg. 289.
20
___________________________________________________________________________________
83
Mdulo 1: leccin 4
Adaptacin a nuevas situaciones: Es el reto para los lderes de hoy; para quienes harn que
las cosas sucedan.
Mdulo 2: leccin 2
Un equipo de trabajo, es un grupo de colaboradores responsables de un proceso total o un
segmento de este, que genera un servicio a un usuario interno o externo.
Mdulo 2: leccin 2
La salud psicolgica tiene como fin la felicidad; la salud espiritual tiene como fin darle un
sentido trascendente a la vida y al trabajo; la salud organizacional tiene como fin ser efectiva
y eficaz
Mdulo 2: leccin 2
Necesitamos un hombre capaz de conocerse, de buscar permanentemente el mejoramiento
de su salud fsica, psicolgica y espiritual, que no tenga anestesiada su conciencia, que tenga
una gran capacidad de aprendizaje y de cambio
Mdulo 2: leccin 2
El conocimiento envanece, pero el amor edifica
Corintios
Mdulo 2: leccin 3
Pues todo lo que el hombre sembrare eso segar
Galatas
Mdulo 2: leccin 3
___________________________________________________________________________________
84
Mdulo 1
Anexos leccin 1.1

Conocimiento Personal
___________________________________________________________________________________
85
Anexo 1
Nota 1.1: Con relacin a la metodologa es necesario que usted como instructor tenga en
cuenta que esta asignatura tiene un enfoque diferente, pues no es de carcter cognitivo sino
mas bien formativo en aptitudes, actitudes, habilidades desde lo psico afectivo y emocional
que puede llegar a mejorar o alterar el debido desarrollo de las actividades laborales e
investigativas del funcionario que cumple actividades de polica judicial. Temas como los
siguientes sern tratados en el desarrollo humano integral y trabajo en equipo:
-
Transformacin cultural
Hacia una cultura de servicio al usuario
Transformacin de actitudes
Una cultura centrada en valores
Desarrollo humano
Liderazgo centrado en valores.
Trabajo en equipo.
Autoimagen y autoestima.
Comunicacin y relaciones interpersonal.
Comunicacin eficaz ante grupos y equipos.
Motivacin hacia el logro y proyecto de vida.
Manejo del estrs
Manejo positivo del tiempo.
Creatividad, entre otros.
Nota 1.2: Esta introduccin tiene un enfoque desde la perspectiva de los directivos; es decir
debe ser tratado desde el enfoque de lo que quiere la Institucin con respecto a su personal
para el cumplimiento de su misin ante la sociedad.
Para lograr este aprendizaje con los estudiantes usted puede utilizar diferentes mtodos y
ayudas, haciendo nfasis en lo relacionado con investigacin, vivenciando casos reales,
planteamientos de problemas, situaciones, casos hipotticos y preguntas variadas en
diferentes circunstancias que le permitan al participante efectuar un anlisis para determinar
en su beneficio, cambios de actitud y habilidades relacionales.
Por lo anteriormente expuesto es cierto que a usted se le estn entregando los elementos
conceptuales para el desarrollo de esta asignatura como responsable del aprendizaje de los
alumnos.
___________________________________________________________________________________
86
Nota 1.1.1: La mayora de los directivos estaran de acuerdo con el concepto de desarrollo
del talento humano, significa utilizar los recursos humanos en forma eficaz y eficiente para
alcanzar los objetivos de la Institucin; las personas son un recurso primordial, y por tanto,
manejar el desempeo de otros individuos es una de las responsabilidades del gerenciar, es
decir crear mecanismos de sensibilizacin y acercamientos con los funcionarios para que
estos a su vez desarrollen una formacin integral humana.
El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas, entidades e Instituciones implica que,
ms que vivir una poca de cambios, vivimos un cambio de poca. Las nuevas tendencias en
el mundo de la economa y del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de una
tecnologa cada vez ms cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para las
organizaciones, que slo las mejor preparadas podrn superar para asegurar su
supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, en ocasiones a travs de experiencias
dolorosas -, que estar "mejor preparado" significa simple y llanamente, contar con un
contingente humano integrado, slidamente formado, motivado, comprometido, actuando
coordinadamente y que aplique todo su potencial al logro de los objetivos corporativos.
Comprendiendo temas y medios que ayudaran a planear el desarrollo humano y
organizacional, mediante la utilizacin de conceptos y mtodos especializados para propiciar
su desarrollo a largo plazo, respondiendo a las expectativas de competencia, calidad,
eficiencia y excelencia que se dan como resultado del progreso, la globalizacin y la
modernidad de nuestro actual estado de gobierno.
El campo de formacin humanstica y el desarrollo del talento humano debe estar presente
en todas las formas de capacitacin que se genera en un centro docente de una Institucin en
donde el perfil de sus funcionarios es el de investigar, como punto de partida hacia la
formacin integral de este personal y no como una serie de materias auxiliares desvinculadas
del objetivo fundamental que el funcionario requiere para su formacin dentro de lo
contemplado en los distintos planes curriculares.
El profesional o el empleado llega a las entidades sin entender cual es su rol debido a su
poca o nula capacidad para desarrollar disciplinas prcticas muy necesarias en el
comportamiento laboral, y su compromiso en la sociedad al prestar su servicio.
Se requiere proyectar y ejecutar a travs de la formacin y la capacitacin un programa que
ofrezca los enfoques humanstico y administrativo que estructure el comportamiento
sistemtico, profundizando en manejo de relaciones humanas, capacitacin continuada al
recurso humano, cohesin grupal y sentido de pertenencia, manejo de las comunicaciones,
aspectos que buscan el logro de la productividad en la prestacin del servicio.
Capacitando el recurso humano se conseguir motivacin, entusiasmo y dedicacin que
llevarn a entregar un servicio pblico de esclarecer los hechos punibles.
Toda entidad o empresa que se dedique a prestar servicios debe tener como principio sus
funcionarios, es decir mantener y motivar con fundamento en valores, conocimiento
personal, autoestima, autoconcepto, manejo de relaciones personales para que el
___________________________________________________________________________________
87
investigador desarrolle una destreza adicional a su formacin cognitiva, es decir, como

poder mejorar como ser humano para subir su productividad (calidad y procedimiento de las
investigaciones) dirigida hacia el fin comn, la sociedad colombiana.
Nota 1.1.2: Son las relaciones interpersonales, y la relacin frente al desarrollo
organizacional aspectos que influyen en el comportamiento y aptitud de los funcionarios
frente a las labores investigativas. Por ello es de vital importancia el desarrollo del talento
humano en el funcionario que cumple labores investigativas.
Generando mediante procesos de capacitacin, un cambio sistemtico incluyendo la parte
directiva, frente al desarrollo humano y organizacional, que conlleve a niveles ms altos de
productividad, eficiencia y sentido de pertenencia de los funcionarios frente a la Institucin.
El instructor justificar y resaltar la importancia del desarrollo del talento humano para los
funcionarios de la Institucin, observando que el buen manejo de las relaciones
interpersonales, la comunicacin, la motivacin, los valores entre otros, son fundamentales
en las relaciones laborales y de servicio a la comunidad.
El hombre es el centro de desarrollo del sector justicia; con l se debe construir el proceso
de transformacin de la cultura y hacer trnsito hacia la del Mejoramiento Continuo y la
Calidad Integral a travs de procesos educativos y pedaggicos, brindando la oportunidad
de transformar el funcionario y la institucin para generar cambios profundos y estables en el
sector, pues de lo contrario continuarn siendo cdigos y reglas con letra muerta.
El proceso educativo es la accin de compartir una cultura y un conocimiento para
garantizar la supervivencia de la cultura actual. El proceso pedaggico es una accin de
comunicacin, a travs de la cual se construyen nuevos conocimientos, conceptos e ideas
para llegar a acuerdos comunes favorables a la visin de futuro, para transformar la cultura
existente garantizando la supervivencia en el tiempo.
Nota 1.1.3
Los papeles sexuales (varn y hembra),
Los papeles de parentesco,
Los papeles sociales y
Los papeles de ocupacin.
La constante interaccin entre factores de situacin, factores cognitivos, deseos, actitudes,
sentimientos y rasgos de respuestas interpersonales determina el desempeo de papeles. El
aprendizaje de papeles comienza precozmente y contina durante toda la vida21., para tener
ms claro lo anterior se ha de exponer lo siguiente:
a. Organismo: es un concepto biolgico que se refiere al hombre como ser viviente en los
aspectos fsico qumicos y fisiolgicos, como conjunto de rganos y sistemas que emplean.
21
PSICOLOGIA GENERAL, B. Von Haller Gilmer, editorial Harla, Mxico D.F., 1973; pag. 366.
___________________________________________________________________________________
88
b. Instinto: son impulsos organizados en forma de patrones de conducta congnita, es la

herencia de la especie o herencia filogentica.
c. Reaccin instintual: es la respuesta de la especie humana que difiere del instinto animal
en que no es inmediata y es modificada por la experiencia y la razn.
Se puede considerar la lucha por la identidad, acentuada en la adolescencia y en la temprana
juventud, como una forma de conducta de bsqueda. El individuo busca su papel como
realizador, busca sus maneras de pensar, de sentir y de actuar diferentemente en diferentes
contextos sociales. 22
Un defecto general de las ideas esbozadas anteriormente en cuanto al esquema general para
describir o presidir el modo cmo los individuos se comportan, es la falta de referencia al
concepto tan importante del papel social. Las diferentes responsabilidades, las diferentes
tareas o papeles que indican, o inclusive exigen, un comportamiento social determinado. 23
Nota 1.1.4. Temperamentos. Los temperamentos segn este ejercicio son el Influyente, el
dominante, el cauteloso y el sereno.
Dominante
El temperamento dominante se deja ver en la persona fogosa, de genio vivo, activa, prctica,
de voluntad recia.
Tiende a ser autosuficiente, independiente, de confianza inquebrantable. Le resulta fcil
tomar decisiones tanto para s como para los dems.
No necesita ser estimulado, y ms bien sirve de estmulo a los que le rodean con su
interminable dosis de ideas, planes y ambiciones.
Su permanente actividad no se pierde en lo vaco, puesto que tiene una mente aguda y
penetrante que le permite tomar decisiones instantneas y tambin planear excelentes
proyectos de largo alcance.
Es un lder nato, muestra su liderazgo desde nio, posee una tenaz determinacin y muchas
veces el xito le sonre donde otros fracasan.
La naturaleza emocional del dominante es la parte menos desarrollada de sus temperamento.
No simpatiza fcilmente con los dems ni muestra o expresa compasin por nadie. Ms
bien se siente molesto, angustiado ante las lgrimas ajenas.
Aprecia poco las artes porque su inters principal descansa en los negocios y planeando
nuevos proyectos.
22
Idem; pag. 367.

TEXTO DE PSICOLOGIA HUMANA, H. J. Eysenck y G.D. Wilson, editorial El Manual Modern, S.A.,
Mxico D.F., 1980; pag. 221.
23
___________________________________________________________________________________
89
Muchos de los grandes generales y lderes de la historia han sido dominantes. Hacen buenos
ejecutivos, hombres de ideas, productores y dictadores.
Sus debilidades hacen que sea muy difcil vivir con l, porque suele ser de carcter fuerte,
cruel, impetuoso y autosuficiente. Las personas poseedoras de este temperamento suelen
ser ms apreciadas por sus amigos que por los miembros de su familia.
Debilidades extremas del temperamento dominante
DEBILIDAD
Son trabajadores compulsivos
Las personas que quieren tener todo
bajo control
No saben tratar a las dems personas
Tienen razn pero son impopulares
SOLUCIONES
Aprenda a relajarse
Deje de presionar a los dems
Planee actividades de esparcimiento
Obedezca al liderazgo de otros
No desprecie a los dems
Deje de manipular
Paciencia y ms paciencia
Guarde su consejo hasta que se lo pidan
Bjele el tono a medida que se acerca a los
dems
Deje que tambin otro tenga la razn
Aprenda a disculparse
Admita que tiene algunas faltas
Influyente
La persona de temperamento Influyente es clida, alegre, vivaz. Es naturalmente receptivo y
las impresiones externas llegan fcilmente a su corazn. Toma sus decisiones llevado por
sus emociones y no por sus reflexiones.
Disfruta de la gente, no le gusta la soledad y se siente en el mejor de los mundos cuando est
rodeado de sus amigos, donde es El alma de la fiesta.
Nunca tiene problemas por saber que decir. Con frecuencia habla antes de pensar, pero su
franca sinceridad desarma a sus oyentes que lo acompaan en su buen humor.
Triunfan como vendedores, maestros, actores, oradores y lderes. El mundo sale ganando
con esta gente sangunea jovial y agradable.
Debilidades extremas del temperamento influyente
DEBILIDAD
SOLUCIONES
___________________________________________________________________________________
90
Hablan demasiado.
Son egocntricos
Tienen memorias indisciplinadas

Son desorganizados e inmaduros.
Son amigos veleidosos y olvidadizos
Hable la mitad de lo que se hablaba antes

Este atento para descubrir sntomas de
aburrimiento
Condense sus comentarios: Vaya al grano
Deje de exagerar
Sea sensible a los intereses de otras personas
Aprenda a escuchar
Ponga atencin a los nombres de otras
personas
Tome apuntes de las cosas, fechas, datos ms
importantes
Organice su vida. Madure
Haga y conserve sus amistades
Coloque las necesidades de otros primero
Sereno
El temperamento del sereno es calmado, lento, suave y equilibrado. La vida le resulta una
experiencia feliz y sin peripecias, en la cual no procura verse envuelto en los problemas de
los dems.
Pocas veces se irrita, rara vez da rienda suelta a su enojo o su alegra. Siente con mayor
intensidad las emociones de lo que aparece a simple vista.
Disfruta de la compaa de las personas, sabe escuchar por lo tanto no le faltan los amigos.
Posee sentido del humor seco, su mente retentiva los hace excelente imitador y goza en
hacer objeto de sus chanzas a los otros tipos.
Tiene la tendencia de ser un espectador y procura no verse envuelto en las actividades de
los dems.
Habitualmente es una persona simptica y de buen corazn, pero rara vez revela sus
verdaderos sentimientos.
No busca espontneamente el liderato, pero cuando las circunstancias se lo imponen resulta
un excelente lder porque ejerce un efecto conciliador sobre los dems y es por naturaleza un
pacificador. Sobresale en cualquier tarea que requiera meticulosidad.
Los serenos pueden ser diplomticos, contadores, maestros, lderes, cientficos.

Los temperamentos juegan un papel importante en el estudio de la felicidad matrimonial,
porque ayuda a explicar por que las personas son diferentes. Adems ofrece una clave al
interrogante del por que los polos opuestos se atraen.
___________________________________________________________________________________
91
DEBILIDAD
Se deprime fcilmente
Tiene una imagen mala de si mismos
Tienden a desplazar
Demandan cosas poco realistas de
otros
SOLUCIONES
No buscar problemas
No sentirse herido fcilmente
Buscar el lado positivo de las cosas
Buscar la fuente de la inseguridad
Cuidarse de una falsa humildad
Escoger las cosas correctas entes de comenzar
No gastar mucho tiempo planeando
Buscar niveles de perfeccin estndar
Agradecer
que
entiendes
tu
propio
temperamento
Cauteloso
El cauteloso es un perfeccionista analtico con tendencia al autosacrificio y emocionalmente
hipersensible. Aprecia muy bien las artes, es introvertido, su humor es cambiante porque
habitualmente lo dominan sus emociones.
A veces su disposicin de nimo lo lleva al xtasis y lo hace actuar como un extrovertido, es
un amigo fiel pero a diferencia del influyente le cuesta tener amigos.
Su excepcional capacidad analtica le permite diagnosticar con toda precisin los obstculos
o peligros que pudiese haber en cualquier proyecto.
El cauteloso encuentra sentido a su vida a travs del sacrificio personal. Siente placer de
estar triste y con frecuencia elige una difcil vocacin que entrae un gran sacrificio personal.
A este grupo pertenecen muchos de los grandes artistas, cantantes, msicos, inventores,
filsofos, educadores y tericos en general.
Debilidades extremas del temperamento cauteloso

DEBILIDAD
Se deprimen fcilmente
SOLUCIONES
Darse cuenta que a nadie le gusta las personas
melanclicas
No busque problemas
No se sienta herido fcilmente
___________________________________________________________________________________
92
Tienen una mala imagen de s mismos

Tienden a aplazar
Demandan cosas poco realistas de los
dems
Busque el lado positivo de las cosas

Busque la fuente de sus inseguridades
Este alerta a una Falsa Humildad
Escoja las cosas correctas antes de comenzar
No gaste mucho tiempo planeado
Baje sus niveles de perfeccin Estndares
Est agradecido que usted entiende su
temperamento.
Nota 1.1.5 La personalidad es el conjunto de rasgos, caractersticas, cualidades o

disposiciones individuales a travs del cual la persona interacta, se enfrenta ante las
exigencias de las diversas situaciones en su acontecer diario; transformando su ambiente
psicolgico. el yo en tanto recto de su carcter, autor de su personaje, artesano de su
mundo y sujeto de su conocimiento; contiene los siguientes principios:
Gnoseolgico
Integracin
Individualidad
estabilidad y Permanencia
Historicidad y evolutividad
Organizacin jerrquica.
Interaccin dialctica hombre - mundo.
Esttica y Dinmica.
Constante cambio; desarrollo - transformacin.
Nota 1.1.6: En la conducta humana juega un papel importante la conciencia; por esta razn
al explicar los mecanismos de la conciencia, Freud distingue tres zonas fundamentales24:
El yo
El ello
El super yo o super ego
a. Desarrollo del yo
Es el basado en los cimientos de la personalidad y se afirma del yo como a la instancia
psquica mediadora entre el mundo interno y el mundo externo, y es la que permite expresar
tanto vivencias conscientes como inconscientes, convirtindose en un canal de
comunicacin.
Sigmund Freud lo defina como la corteza de una superficie, siendo esta la parte de la
personalidad que permite el contacto con el mundo exterior, estableciendo una frontera entre
24
ETICA, Gustavo Escobar Valenzuela, Editorial McGraw Hill, tercera edicin, Mxico, 1995, Pag. 53
___________________________________________________________________________________
93
el mundo interno y el externo; para que esto sea as se necesita la modificacin que sobre el
ello produce el contacto con la realidad externa a travs de la va de percepcin consciencia
De acuerdo a esto, la formacin del yo es un proceso que se da en las primeras fases del
desarrollo; estas identificaciones a nivel del desarrollo primario del yo, permiten la formacin
de lo que se denomina carcter.
b. El ello
Es un conjunto de todas las fuerzas instintivas que nunca han sido conscientes, o que
llegadas a la conciencia son reprimidas, estn buscando continuamente la forma de
expresin. Tambin se puede afirmar que ningn suceso exterior, puede llegar al ello sino es
por la mediacin del yo, que es su representante ante el mundo externo. El nio es entonces
el modelo de un antisocial, por excelencia, que es solo dominado por sus propias apetencias,
sin tener en cuenta los intereses de los dems. En cierta forma para Freud todos somos
criminales natos.
Por esto, si durante el proceso de socializacin no aprende a dominar las apetencias que
pueden constituirse en innatas agresivas o asciales, terminar realizando conductas
socialmente inaceptadas o conductas desviadas.
c. El super yo o super ego
Es la introyeccin de todos los valores culturales impuestos al nio en virtud del principio de
la realidad, en otro termino es la conciencia moral, aquello que dice que es bueno y que es
malo, lo cual es aprendido del entorno social en que nos desenvolvemos.
Mientras que el ello por ser universal e igual en todas las personas, el super yo es diferente
en todos los individuos y depender de los patrones culturales propios y de socializacin.
El yo es producto de la experiencia asequible del ser humano; hacen parte del yo, la
memoria, la capacidad de raciocinio entre otras. Este surge de la lucha entre el ello y el
super yo, principio de placer y principio de realidad; para lograr un yo adecuadamente
estructurado, se vale de los mecanismos de defensa.
B. Mecanismos de defensa
Los mecanismos de defensa son las formas que emplea el yo, para librarse de la angustia o
sentimientos de culpa o baja autoestima, generados por la lucha entre el ello y el super yo.
Estos son:
Nota para el instructor: Usted para poder lograr exponer los siguientes conceptos podr
ejemplificar con situaciones cotidianas, ej. proyeccin; Jos Eduardo es una persona
vanidosa, cuando en realidad el vanidoso soy yo y no lo quiero o puedo aceptarlo.
a. Proyeccin
b. Introyeccin
___________________________________________________________________________________
94
c.
d.
e.
f.
g.
Transferencia
Formacin Reactiva
Racionalizacin
Sublimacin
Regresin
Se puede afirmar que hasta los aos 30 el estudio de las ciencias como la gentica, la
psicologa y la psiquiatra estuvieron avanzando por caminos separados y las teoras que
manejaban distaban bastante en sus apreciaciones, a manera de ejemplo citemos el
planteamiento que tenia J.B. Watson, quien crea ...que cualquier persona poda producir
cualquier tipo de ser humano si le era permitido manipular el medio ambiente que le rodeaba
a cualquier individuo desde temprana edad..., pero de otro lado la psiquiatra americana
bajo la influencia de Adolf Meyer, afirmaba ...que los desordenes mentales se presentaban
como una desadaptacin frente a las tensiones ambientales...
Los mecanismos de defensa son:
a) Proyeccin : Consiste en atribuir a los otros sentimientos, actitudes o deseos propios de
nosotros mismos que resultan inaceptables a nuestro super yo, los referimos y atribuimos
a otras personas
b) Introyeccin: Es contrario al anterior, se refiere a un sentimiento que es originalmente
dirigido a otra persona y que resulta siendo dirigido a nosotros mismos.
c) Transferencia: Consiste en demostrar a un objeto, en forma substitutiva, tendencias que
estaban dirigidas a otros; como ejemplo el individuo que siente gran odio por su padre
pero lo encauza a toda figura de autoridad.
d) Formacin reactiva: Aqu se cambia el fin ms no el objeto; Freud afirmaba que los
sentimientos opuestos suelen formar una unidad, es as como odiamos a quienes creemos
amar y viceversa; un caso tpico de este mecanismo son los crmenes pasionales, en los
cuales es difcil entender por que cuando se ataca al enemigo no se hace con tanta cizaa
y sevicia que cuando se hace al ser amado, es como si todo el amor se trocase por el odio
extremo.
e) Racionalizacin: Segn Freud, hay momentos en los que el yo se vuelve aliado del ello,
y le ayuda a justificar aparentemente con lgica deseos instintivos. En el campo de
nuestro inters lo vemos reflejado en las falsas autojustificaciones o racionalizaciones
escuchadas de parte de los prisioneros en las crceles, para preservar su auto-valoracin.
f) Sublimacin: Se puede decir que es el ms complejo, debatible e importante de los
mecanismos de defensa, en el que la energa libidinal puede convertirse en energa
socialmente aceptable, como actividades intelectuales, deportivas o altruistas.
g) Regresin: Frente a situaciones productoras de angustia, el yo puede valerse de una
estrategia reductora de angustia, como refugiarse en aquellos lugares seguros en los
cuales quedo fijada la libido; Tambin se presenta en los adultos como en un mundo de
ensueos como sustituto del mundo real en el cual se fracas o se teme fracasar.
___________________________________________________________________________________
95
___________________________________________________________________________________
96
Mdulo 1
Anexos leccin 1.2

Conocimiento interpersonal
___________________________________________________________________________________
97
Nota 1.2.1: La teora de necesidades: Abraham Maslow; establece una jerarqua de las
necesidades humanas. Durante la segunda guerra mundial, el inters de la industria por las
ciencias del comportamiento continu concentrndose sobre la cuestin de la motivacin
individual, particularmente la motivacin para el trabajo. En esa poca, el doctor Abraham
Maslow public por primera vez su teora de las necesidades humanas y la incorpor al
entrenamiento de mandos de la U.S. Air Force. Durante un cierto nmero de aos, esta
teora despert mucho inters como estructura bsica como una comprensin ms amplia
sobre la motivacin humana. La teora sostiene que los individuos estn motivados por las
necesidades de orden inferior hasta que estas quedan relativamente satisfechas y entonces
se evocan las necesidades de orden ms alto.
Sin discutir los principales matices e interpretaciones psicolgicas de la teora, puede decirse
que tiene un cierto atractivo sentido comn y concuerda con la realidad. De ella pueden
deducirse diversas interpretaciones que explican las formas de comportamiento de las
organizaciones. Por ejemplo, explica el aparente poder decreciente del dinero, como fuente
directa de motivacin, en una sociedad ya opulenta. Sugiere que la direccin, cuya
preocupacin aparente est centrada en las necesidades ms bajas, debe preocuparse ms
por las necesidades ms altas. 25
Las investigaciones de Mayo (Roethlesberger y Dixon), Maslow, McGregor y Herzberg son
razonablemente coherentes. Todas ellas describen al ser humano cuando forma parte de un
grupo, como un elemento considerablemente ms complejo de lo que las actuaciones de
direccin han reconocido formalmente. Sin duda trabajo por algo ms que el dinero u otros
beneficios. El significado intrnseco de su trabajo es el de fundamental importancia, si es que
ya est bien remunerado, paradjicamente, si est bien remunerado y bien tratado, esto no
garantiza un alto rendimiento si el trabajo no tiene sentido para l.
No acta como un individuo completamente autnomo y su grupo de trabajo tiene una
poderosa influencia sobre su comportamiento en l.
De las investigaciones se deduce que su origen cultural (subcultural) tiene un significativo
impacto sobre su predisposicin para trabajar o no trabajar26.
Nota 1.2.2: Definicin: (Estrs o Stress), en medicina, proceso fsico, qumico o emocional
productor de una tensin que puede llevar a la enfermedad fsica. Una eminente autoridad en
estrs, el mdico canadiense Hans Seyle, identific tres etapas en la respuesta del estrs
El mdico canadiense Hans Seyle, identific tres etapas en la respuesta del estrs:
En la primera etapa, alarma, el cuerpo reconoce el estrs y se prepara para la accin, ya sea
de agresin o de fuga. Las glndulas endocrinas liberan hormonas que aumentan los latidos
25
Manual de ingeniera y organizacin industrial Tercera edicin, Autor H.B. Maynard, Editorial Revert
S.A., Colombia 1991, Tomo II, pag 775
26
Idem, pag.777
___________________________________________________________________________________
98
del corazn y el ritmo respiratorio, elevan el nivel de azcar en la sangre, incrementan la

transpiracin, dilatan las pupilas y hacen ms lenta la digestin.
En la segunda etapa, resistencia, el cuerpo repara cualquier dao causado por la reaccin
de alarma. Sin embargo, si el estrs contina, el cuerpo permanece alerta y no puede reparar
los daos.
Si contina la resistencia se inicia la tercera etapa, agotamiento, cuya consecuencia puede
ser una alteracin producida por el estrs. La exposicin prolongada al estrs agota las
reservas de energa del cuerpo y puede llevar en situaciones muy extremas incluso a la
muerte.27
Los expertos sostienen que el estrs no tiene por qu abatirlo a uno: de hecho, cuando se
canaliza apropiadamente, el estrs puede ayudar a lograr los objetivos que nos hemos
trazado. Lo importante es desarrollar algunas estrategias para aprender a vivir y trabajar
mejor, especialmente cuando estamos con la soga alrededor del cuello28.
Nota 1.2.3: El xito y la felicidad en nuestras vidas son un reflejo de la confianza que
tenemos en nosotros mismos. Cuando la persona se siente bien consigo misma, esta
preparada para aceptar retos, probar cosas nuevas y conocer a gente nueva.
Una imagen positiva de s mismo es beneficiosa en los momentos difciles de nuestras vidas.
Cuando se cree en si misma, la persona se siente ms segura. Disfruta mas de la vida. Hacen
todas aquellas cosas que son importantes para el y tiene una mente clara y abierta.
a) Escalera del autoestima

6. Solo
podemos amar
cuando nos
27
"Estrs", Enciclopedia Microsoft Encarta 98 1993-1997 Microsoft Corporation. Reservados todos

los derechos.
28
Idem, pag. 41.
___________________________________________________________________________________
99
hemos amado a
nosotros mismos
AUTOESTIMA
5. La autoestima es el silencioso
respeto por uno mismo (Elkins)
AUTORESPETO
4. La actitud del individuo hacia s mismo y el
precio por su propio valer juega un papel de
primer orden en el proceso creador
(M. Rodrguez)
AUTOACEPTACIN
3. El sentirse evaluado e indeseable en la
mayora de los casos la base de los problemas
humanos
(C. Roger)
AUTOEVALUACIN
2. Dale a un hombre una autoimagen pobre y acabar
siendo siervo
(R. Schuller)
AUTOCONCEPTO
1.Cuando aprendamos a conocernos, en verdad vivimos
(R. Schuller)
AUTOCONOCIMIENTO
El autoconcepto esta ntimamente ligado con la autoestima pues si yo no me acepto como
soy y lo que soy implica que mi autoestima esta baja o simplemente no tengo, por que si el
ser humano no se ama y se acepta, entonces como se va a proyectar y a relacionar con los
dems. Al proyectarse en los dems permitiendo la comunicacin, por ende el autoconcepto
es uno de los elementos ms importantes de la comunicacin y el afecta los dems elementos
es decir, el como escuchamos, como hablamos nuestras emociones y el nivel de
autorevelacin.
Nota 1.2.4: La palabra sinergia se deriva del griego synergos, que significa trabajar juntos.
En la terminologa empresarial, la sinergia se refiere a la capacidad de dos o ms unidades o
compaas de generar un mayor valor al trabajar juntamente del generaran si trabajaran por
separado.
Para la optimizacin del trabajo en las actividades de un investigador de polica judicial, se
establecen seis formas o maneras diferentes que permiten un desarrollo viable de a sinergia,
se puede asumir una de estas trabajando en conjunto:
a. Conocimientos compartidos
b. Estrategias coordinadas
___________________________________________________________________________________ 100
c.
d.
e.
f.
Integracin vertical
Recursos tangibles compartidos
Poder de negociacin combinado
Creacin combinada de actividades
a) Conocimientos compartidos. Muchas veces se benefician al compartir conocimientos o

habilidades. Por ejemplo, pueden mejorar sus resultados al combinar sus conocimientos
sobre un proceso, una funcin o una investigacin en particular. El conocimiento que
comparten puede estar consignado en manuales o en declaraciones de polticas o de
procedimientos, pero con gran frecuencia existe de manera tcita, sin el respaldo de una
documentacin formal. El valor se puede crear exponiendo simplemente a un grupo de
personas a otro grupo que tiene un mtodo diferente de hacer las diligencias respectivas.
b) Estrategias coordinadas. A veces a una institucin le conviene alinear las estrategias de
dos o ms de sus unidades Por ejemplo, dividir las investigaciones entre grupos puede
reducir la competencia entre dichas personas. Por otra parte, coordinar las respuestas
ante la ciudadana puede ser una manera poderosa y efectiva de contrarrestar amenazas
de impunidad. Aunque las estrategias coordinadas pueden, en principio ser una fuente
importante de sinergia, son difciles de llevar a la prctica. No es fcil encontrar el
equilibrio correcto entre el objetivo inmediato de la funcin de la institucin y la
autonoma de los grupos conformados para estas estrategias coordenadas. Al trabajar
estratgicamente se logran mayores y mejores resultados no solo en lo laboral si no en
todos los aspectos vivenciales. (En este concepto se debe reforzar en trabajar en
cooperacin pero igualmente en competicin, pues esto mejora la calidad del trabajo.
___________________________________________________________________________________ 101
c) Integracin vertical. Algunas de las polticas que se toman en la creacin de unidades

o cambios de personal vienen luego de un anlisis previo, coordinando el flujo de
servicios de una unidad a otra puede reducir los tiempos y mejorar la efectividad,
acelerar el desarrollo de investigaciones, aumentar la utilizacin de capacidad y mejorar
el acceso al usuario interno y externo. El investigador puede buscar trabajar en armona,
colaboracin y integracin vertical, bien manejada puede producir beneficios
especialmente validos.
d) Recursos tangibles compartidos. A veces, las unidades pueden ahorrar recursos
compartiendo activos o recursos fsicos. Por ejemplo, si se utilizan instalaciones o
laboratorios de investigacin comunes, se pueden obtener economas de escala y
duplicacin de esfuerzos. Posiblemente son situaciones forzadas pero que permite
aprovechar las relaciones interpersonales un mejor rendimiento en actividades, siempre y
cuando no se vea perjudicada.
e) Poder de negociacin combinado. Al combinar sus adquisiciones (ej.: logstica),
diferentes unidades o incluso investigadores pueden obtener una mayor ventaja sobre los
usuarios, reduciendo el costo o incluso, mejorando la calidad de los servicios que
utilizan. Las ganancias derivadas de un poder de negociacin combinado pueden ser
enormes para la investigacin.
f) Creacin combinada de actividades. Nos damos la oportunidad de trabajar en grupos,
esto puede facilitar mediante la combinacin de los conocimientos de diferentes
investigadores, al extraer actividades discretas de diversas unidades y combinarlas en una
sola, o habilidades investigativas de cada persona en alianzas internas. Se coloca muchas
veces un mayor nfasis en este tipo de sinergia29. Aunque son las jefaturas quienes toman
la decisin, es valido mantener una mente positiva y abierta al cambio, por difcil en
apariencia o que parezca, todas las situaciones pueden ser beneficiosas.
29
Adaptado de: Sinergia Revista SUMMA PLUS, editorial Edimedios Norma Comunicaciones S.A., Cali,
Colombia, septiembre de 1998, edicin 135 pag. 45.
___________________________________________________________________________________ 102
Mdulo 1
Anexo leccin 1.3

Inteligencia emocional
___________________________________________________________________________________ 103
Nota 1.3.1: Como las fuentes primarias fueron el pap y mam o quien los reemplazo en su
roll, nuestros primeros mecanismos operativos se formaron en el intento por obtener de ellos
respuestas satisfactorias a nuestras necesidades.
El valerse de una fuente para sustituir la falta de comunicacin con las personas. A esto lo
llaman, sucedneo.
Ahora bien, lo que fundamentalmente impide el logro de la comunicacin son los hbitos
infantiles no superados, con los cuales generan en nosotros la tendencia a reproducir en
etapas posteriores las formas de energa que tenamos cuando ramos nios. A stos hbitos
automatizados los denominamos mecanismos para la bsqueda de un alguien.
Aprendimos por ejemplo, a llorar, cuando tenamos hambre y obtenamos comida, a hacer
travesuras, para ser atendidos, enfermarnos. Para ser cuidados, armar tragedias. Para ser
protegidos o tenidos en cuenta. Esperar algn premio o castigo por nuestras acciones, a
agredir, para conseguir poder. Y muchas otras formas de comportamiento que nos otorgaron
un conjunto de respuestas.
De acuerdo a la calidad de las respuestas obtenidas y la satisfaccin que ellas nos dieron, nos
fuimos fijando progresivamente a quien mejor satisfizo nuestras necesidades infantiles y
rechazamos a quien no lo hizo: ya sea porque no estaba presente, nos exiga mucho y daba
poco, lo que nos daba no era lo que necesitbamos, nos agreda o nos daba tanto que nos
asfixiaba, etc.
Cuando la fijacin se desarrolla con la madre o quien ejerce su roll, se dice que existe
fijacin materna, y si es con el padre, fijacin paterna, lo mismo se aplica para el caso de
rechazo, materno o paterno.
La tendencia natural es fijarse al padre del sexo opuesto y rechazar al del propio sexo por
causa de la diferencia sexual, sin embargo, esta tendencia puede ser modificada por las
relaciones tenidas con cada uno de los padres. Existen por esta razn muchas nias con
fijacin materna y nios con fijacin paterna.
Por ser nosotros una unidad tridica (tres tendencias) integrada por un componente
masculino (pap) uno femenino (mam), y uno polivalente que es la integracin de los dos.
En nuestro interior se da un juego que hace que no exista un mecanismo puro sino
combinaciones de fijacin- rechazo y competencia.
La fijacin hace que convirtamos a la persona a la cual nos fijamos en modelo para la
consecucin de energa, permaneciendo sta como parte de nuestra programacin
inconsciente que nos impulsa a ligarnos con personas que reproducen dicho modelo. Con
ellas repetimos los gustos y juegos que utilizamos para conseguir la energa del alguien
primario aunque las circunstancias y necesidades sean diferentes, hasta tanto no seamos
conscientes de dicho comportamiento y aprendamos a regularlo.
___________________________________________________________________________________ 104
El rechazo hace que la persona rechazada (con todo lo que ello implica) se convierta anti modelo y nos conduce a la bsqueda de personas opuestas; tambin puede ocurrir que se
busquen personas semejantes al anti - modelo cuando el mecanismo de rechazo se desarroll
como una lucha de conquista no lograda, haciendo que ese alguien se convierta en algo
inalcanzable en estos casos la persona busca al modelo rechazado pero de una manera
idealizada. Esto explica porque algunas personas viven mucho tiempo con alguien que
rechaza y no logran caer en cuenta de ello.
La reproduccin de un mecanismo operacional primario en distintas etapas de la vida
denomina recurrencia. La recurrencia hace que ante las personas que aparecen como
modelos o anti - modelos tendamos a reproducir el programa original pero, de una manera
disfrazada por los comportamientos separados del adulto. Las recurrencias pueden surgir en
el plano amoroso, laboral, estudiantil, poltico, religioso, etc.
Un tercer tipo de programa de relacionamiento que no hemos analizado aun es el que
desarrollamos entre los hermanos por ganar lo mejor de los padres. Estos mecanismos son
generalmente denominados competencia. Las posibilidades de competir estn casi siempre
determinadas por la posicin que ocupo cada uno dentro del grupo de hermanos.
Antes, los procesos mentales se tomaban como si solo existiera uno solo, y se dio por llamar
a este proceso, inteligencia, no siendo otra cosa que un proceso racional.
Nota 1.3.2: Roles
Primognito: es el hijo que recibi el poder de sus padres e hizo las veces de pastor del
rebao (generalmente el primero). Su mecanismo de competencia bsico es la dominacin
ya sea autoritaria o paternalista.
Sndwich rebelde: (hijo intermedio) esta en posiciones intermedias entre los hermanos. Es el
que encontr copado el acceso de pap y mam, ya sea por que otros hermanos acapararon
la atencin o por que en la relacin familiar l alguien al que logro fijarse haba sido
despojado del poder. Es el llamado oveja negra de la familia. Su mecanismo de
competencia es la rebelda, la oposicin, hacer lo contrario al resto del grupo, etc.
Sndwich resistente: (hijo intermedio) tiene la misma circunstancia del anterior pero en vez
de desarrollar rebelda, se aisla del grupo o de la familia, lucha por el reconocimiento
colocando oposicin pasiva, es decir, buscando el apoyo de otra persona o desarrollando
otro tipo de actividad como el estudio, el deporte, etc.
Benjamin: generalmente es el ltimo y por lo tanto el ms atendido y a la vez el ms
competido. Por ser el centro de muchas batallas cuando pequeo se hace egocentrista y en
ocasiones dependiente, lucha por el poder y si es desplazado puede asumir comportamientos
de Sndwich.
Unignito: el hijo nico es la mezcla entre el primognito y el Benjamin. Sus mecanismos se
manifiestan como una alteracin entre la dominacin y la dependencia, de acuerdo a su
relacin con los padres, y al de los padres entre s.
___________________________________________________________________________________ 105
Nota 1.3.3: Hoy los estudios se basan en que el cerebro tiene tres procesos: uno lgico,
cientfico y racional (izquierdo); otro intuitivo, espiritual, mstico y visionario (derechos) y
un tercero organizado, administrador y de produccin econmica (central).
Nota 1.3.4: Relacin psico - fsico trata de las manifestaciones fsicas o fisiolgicas que
acompaan a los fenmenos psicolgicos, mediante la cual es posible determinar la relacin
entre un estimulo fsico fisiolgico y su correspondiente sensacin y viceversa, que
afectaran positiva o negativamente el comportamiento integral del ser.
Motriz : Habilidades, destrezas, la coordinacin entre lo mental (ordenador) y lo fsico

(lo ordenado).
Afectivo: Aptitudes u actitudes creencias y valores, es lo tico, lo moral, lo emocional
Cognitivo: Proceso mental, operacin mental, puede medir pensamiento, reflexin,

observacin y comparacin.
a) Reflexin : se refiere volver la conciencia a si mismo para analizar su propio contenido,

supone una aptitud para formular concepto. Exponer acciones externas.
Los ciclos vivenciales: Cada individuo vive una serie de situaciones en particular, es decir,
los medios en que se desenvuelve, los factores relacionales de cada individuo.
El hombre esta sujeto a infinidad de fuerzas que afectan positiva o negativamente a su
personalidad. El Equilibrio psquico consiste en dar a cada una de estas fuerzas, de estos
impulsos, la importancia que tienen, resolviendo los problemas que ellos plantean,
manteniendo la estabilidad en los psico y fsico.
Nota 1.3.5: El C.I. slo explica el 20% del xito en la vida, aclara Goleman. La
explicacin es que la mayora de las cosas que hacemos diariamente tienen que ver con la
inteligencia emocional, no con la que mide el C.A. Por supuesto, esta ltima sirve para
elegir un profesor de matemticas, pero no para encontrar a un eficaz director de una
empresa, a un vendedor competente o para tener buenas relaciones de pareja. Todo eso
depende de una inteligencia emocional (I. E.).
Y qu cualidades supone esa inteligencia tan rentable en la vida? Goleman incluye en ella
cinco capacidades:
1.
2.
3.
4.
5.
Reconocer los propios sentimientos en el momento en que aparecen.

Controlar las emociones.
Automotivarse y mantener el optimismo a pesar de las frustraciones.
Sintonizar con los sentimientos ajenos, es decir, experimentar empata.
Comunicarse de modo eficaz en la vida diaria. Un ejemplo de persona que tena un alto
ndice de inteligencia emocional son: Juan XXIII, Winston Churchill, Gandhi y Martin
Luther King y en general, todos los lderes con una fuerte ascendencia moral.
___________________________________________________________________________________ 106
La mala noticia: que de acuerdo con las estadsticas, la sociedad actual es cada vez ms
analfabeta emocionalmente. Los ndices de depresin, violencia, alcoholismo, trastornos
alimentarios en la juventud crecen de ao en ao, explica Goleman, y cada vez que leemos
que ha producido un acto de violencia o un desarraigo es seal de un fallo en la inteligencia
emocional.
Sin embargo, es fcil predecirlo: un nio impulsivo que se mete en los en la escuela primaria
tienen de tres a seis veces ms probabilidad de cometer delitos en la adolescencia. En el caso
de las nias, las menos cultivadas en inteligencia emocional tienen tres veces ms riesgo de
acabar quedando embarazadas antes de tiempo, a la vez los matrimonios formados por
personas que no saben controlar su mundo terminan mucho ms a menudo en divorcio.
La inteligencia emocional se aprende a lo largo de la vida
Todas y cada una de las cualidades que forman la inteligencia emocional pueden aprenderse
a lo largo de la vida, por su puesto, los cimientos se construyen en la niez, cuando las
vivencias van creando el mayor nmero de conexiones cerebrales. Pero la experiencia va
dejando su impronta en el cerebro a lo largo de toda la vida
La buena noticia: que si bien el C.I. es ms o menos fijo, todas y cada una de las cualidades
que forman la inteligencia emocional pueden aprenderse a lo largo de la vida, asegura
Goleman; que escribe en el New York Times y ha sido profesor en la Universidad de
Harvard. Por su puesto, los cimientos se construyen en la niez, cuando las vivencias van
creando el mayor nmero de conexiones cerebrales. Pero la experiencia va dejando su
impronta en el cerebro a lo largo de toda la vida, y si nos esforzamos por cambiar nuestras
respuestas automticas y repetimos comportamientos emocionalmente inteligentes
reconociendo nuestros sentimientos, desarrollando la empata, controlando los impulsos
violentos o auto-destructivos, eliminando los pensamientos negativos y cambindolos por
positivos- podemos acabar fijndolos como hbitos. No hay que olvidar que las rutinas
esculpen nuestro cerebro.
Nota 1.3.6: Triunfar en el trabajo desde los sentimientos con relacin a los jefes, las
directivas: segn el principio de Peter: Todo el mundo es ascendido hasta su nivel de
incompetencia, es cierto segn Daniel Goleman. As, muchos jefes terminan siendo ineptos.
No saben criticar ni estimular, provocan la fuga de buenos trabajadores, en una encuesta a
200 ejecutivos, se comprob que estos evitaban empatizar con la gente para tener mayor
control sobre ellos. Hoy ya se sabe que es una idea vieja y superada. El jefe capaz sabe que
debe:
Ser concretos y sealar claramente lo que hay que mejorar y tambin los aciertos. La
valoracin resultar as mucho ms objetiva y real.
Dar soluciones. No slo hay que criticar, sino apuntar otras salidas.
Expresar las crticas y advertencias cara a cara y en privado. Sintonizar con el
interlocutor. Los comentarios humillantes provocan el mismo atrincheramiento que los
insultos entre las parejas.
___________________________________________________________________________________ 107
Mdulo 1
Anexos leccin 1.4

Valores y relaciones
interpersonales
___________________________________________________________________________________ 108
Nota 1.4.1: Etapas de formacin de valores

a) Etapa de programacin
Periodo de los 0 a los 7 aos de edad

La persona comienza a asimilar patrones de conductas de personas mas cercanas a ella
No tiene base ni criterio para asimilar conductas
a) Etapa de identificacin

Se expande el campo de interacciones de la persona
Contina defendindose con base en lo que observa mas comn o frecuentemente, y
comienza a identificar preferencias
a) Etapa de socializacin

Selecciona su campo de interacciones y sus fuentes de influencia
Adquiere mayor consistencia en la aplicacin de sus criterios, y la capacidad para
explicar sus decisiones
C. Las influencias ms significativas en cada etapa de la formacin de valores

a) Los factores que ms influyen en la etapa de programacin son:
Los padres
La familia
La televisin
La iglesia
La escuela
a) Los factores que ms influyen en la etapa de identificacin son:
La televisin
La escuela
La familia
Los amigos
Los padres
___________________________________________________________________________________ 109
a) Los factores que ms influyen en la etapa de socializacin son:
Los amigos
La televisin
El cine
La escuela
Otros medios de comunicacin
Nota 1.4.2: El Dr. Eric Berne, explica que "el acariciar" psicolgico es la unidad ms bsica
de la interaccin saludable humana. En trminos psiclogos, el acariciarya sea fsico o
verbales un una manera de darle a conocer a la otra persona, que uno se ha fijado en el o
ella. Es el contacto humano. Es lo contrario del acto de evitar, o de volverle la espalda, a
una persona.
Nota 1.4.3: Berne utiliza el trmino "acariciar" porque connota un contacto ntimo, como el
que recibe un infante al cual se acaricia, pellizca, o se le da palmaditas.
Los ritos informales, de acuerdo con Berne, estn compuestos de un intercambio de
acaricias psicolgicas. Estos intercambios o ritos actan como una validacin recproca del
valor propio de cada persona. Antes de que se lleve a cabo la comunicacin relacionada con
el trabajo, frecuentemente tiene lugar un intercambio de "caricias".
Los factores que afectan el nivel de intensidad o lo largo de un encuentro o interaccin
personal incluye cuan bien las dos personas se conocen, o cuan ocupadas estn. Son pocos
los que pueden irse directamente al grano sin cierta medida de contacto social preliminar. Es
importante para el investigador saber como poder llegar al usuario, e incluso al jefe
inmediato para poder obtener informacin o datos y desarrollo de su labor o aspectos
personales respectivamente). Segn Berne, el intercambio social en estas otras ocasiones
puede ser mucho ms breve, tal vez una sea o un corto saludo.
Hay tanta diferencia de personalidad como cultural que dictan lo que la gente espera en una
situacin dada. Por ejemplo, la gente vara a lo largo de los ritos informales que se esperan
antes de hablar sobre los quehaceres del da. Sin embargo, en casi cualquier cultura se espera
un intercambio social, por breve que sea, antes de entablar los temas del trabajo.
___________________________________________________________________________________ 110
Mdulo 1
Anexos leccin 1.5

___________________________________________________________________________________ 111
Nota 1.5.1: Tipo de motivaciones

a) Motivacin e impulso
La motivacin aparece como un fenmeno de la vida psquica de las personas que viene a
ser como un impulso que se siente hacia la realizacin de alguna accin.
En principio, todo el mundo est de acuerdo en que los hombres trabajan para satisfacer sus
necesidades. El desacuerdo empieza a aparecer cuando se intenta concretar cuales son esas
necesidades.
Por esto es importante analizar aquellos aspectos que afectan nuestra parte emotiva y que
tienen relacin directa con la motivacin y automotivacin en las cuales los estmulos
externos tienen gran peso, cuando se desconoce la potencialidad interna de cada persona.
b) Motivacin en funcin del conocimiento
La relacin entre motivacin y conocimiento ha constituido una de las cuestiones bsicas de
la antropologa. La motivacin que sentimos depende del conocimiento, en cuanto nadie
puede sentir motivacin hacia unos resultados que no sabe que se van a producir.
La motivacin aparece como un fenmeno de la vida psquica de las personas que viene a
ser como un impulso que se siente hacia la realizacin de alguna accin. Pues bien, este
impulso que tambin conocemos no es propiamente la motivacin, sino solamente una
consecuencia de la motivacin, su manifestacin en el plano psquico consciente.
La funcin de la motivacin es impulsarnos a actuar para alcanzar un mayor nivel de logro
en la satisfaccin de nuestras necesidades. El impulso concreto que sentimos en un momento
determinado es consecuencia de la motivacin y por tanto, del estado de nuestro
conocimiento en la motivacin que se siente es uno de los aspectos ms profundos del ser
humano.
Motivacin sentida: Es el impulso que sentimos y que depende del conocimiento sentido,
porque determina los resultados esperados y el atractivo que stos tienen para la persona.
Motivacin potencial: Corresponde al impulso que sentiramos si nuestro conocimiento
fuese perfecto. Es decir, si se conociesen todos los resultados que tendra la accin y se
anticipase a todo lo que el sujeto va a sentir cuando los disfrute o los padezca, si el
conocimiento fuese perfecto.
Motivacin actual: Es la fuerza que nos hace elegir una accin concreta considerando el
valor que sabemos que tienen unos resultados, aunque ese valor no resulte atractivo en
forma directa, sino despus de una elaboracin intelectual y la aplicacin de la voluntad.
No es lo mismo saber que algo es valioso que sentir el valor de ese algo. Para sentir el valor
de una realidad es necesario, por lo pronto, haberla experimentado.
___________________________________________________________________________________ 112
En la actualidad muchas personas no han descubierto este potencial que tiene su ser de
sobreponerse y sobresalir en medio de factores que influyen su entorno, mejorando sus nivel
y capacidad de autoestima, autoconcepto proyectndose a una mente positiva con actitudes
favorables.
La relacin entre motivacin y conocimiento ha constituido una de las cuestiones bsicas de
la antropologa. La motivacin que sentimos depende del conocimiento, en cuanto nadie
puede sentir motivacin hacia unos resultados que no sabe que se van a producir. Una vez se
sabe cuales son los resultados, el sujeto se siente atrado por ellos en la medida en que
comprende o capta su valor (es tpico ver esta situacin en el investigador de polica judicial,
ya que por su conocimiento adquirido desarrolla habilidades y destrezas que permiten
motivar hacia un resultado conforme a su conocimiento).
Este atractivo depende de la capacidad del sujeto para percibir directamente el valor de esos
resultados. Esta atraccin es lo que se llama atraccin sentida, y corresponde a ese impulso
que se manifiesta en nuestra vida psquica y que muchos denominan sin ms motivacin.
Pero si se quieren comprender las conexiones entre conocimiento y motivacin, hay que
tener presente las siguientes distinciones fundamentales:
Para sentir el valor de una realidad es necesario, por lo pronto, haberla experimentado. Y, en
la mayora de los casos, el ser humano acta para conseguir cosas que antes no ha
experimentado y cuyo valor, por consiguiente, no puede captar totalmente. Sin embargo,
puede saber que son valiosas y por eso decidir que va a intentar conseguirlas (motivacin
actual). Claro que, en ese caso, su impulso espontaneo (motivacin sentida) podra, incluso,
ser un obstculo o dificultad a vencer a la hora de actuar.
Es necesario insistir en la importancia de esas distinciones, porque reducir la motivacin a
ese fenmeno psquico que hemos llamado motivacin sentida, significa reducir la accin
humana a una accin sin sentido. El sentido ltimo de la accin humana es precisamente
lograr que vayan coincidiendo la motivacin sentida con la motivacin potencial, a travs de
una motivacin actual que elige acciones con las que se va desarrollando el conocimiento.
La motivacin, segn este modelo conceptual, es el impulso del ser humano que se lleva a
actuar para satisfacer unas necesidades. Este anlisis pone de relieve que, dada la influencia
del conocimiento en la generacin del impulso, hay que distinguir tambin entre impulso
sentido, impulso potencial e impulso actual.
El impulso sentido es la tensin que se da espontneamente en el plano consciente hacia
algunas satisfacciones concretas. El impulso potencial tiende hacia la satisfaccin de todas
las necesidades de modo global, pero debido a la imperfeccin del conocimiento no aparece
en el plano de la consciencia. Est presente en el sujeto como tendencia o como fuerza de
fondo, y constituye esa apetencia genrica hacia una mayor satisfaccin o perfeccin que se
va concretando a travs de los otros impulsos. Por ltimo, el impulso actual es la tensin
voluntariamente generada hacia logros cuyo valor es percibido racionalmente. El esquema
siguiente expresa especficamente estos conceptos.
Nota 1.5.2
___________________________________________________________________________________ 113
Los tipos de resultados que se traten de alcanzar corresponden a tres tipos de necesidades
en el ser humano:
Necesidades materiales o fisiolgicas: Son todas aquellas que se satisfacen desde fuera del
sujeto, a travs de la interaccin de los sentidos con el mundo fsico que nos circunda.
Necesidades materiales o fisiolgicas: Son todas aquellas que se satisfacen desde fuera del
sujeto, a travs de la interaccin de los sentidos con el mundo fsico que nos circunda.
Significan en el ltimo trmino, la posesin de cosas o la posibilidad de establecer relaciones
sensibles con cosas. La satisfaccin de placer, y su insatisfaccin a la sensibilidad de dolor.
De hecho, el placer es la medida del valor de una realidad en cuanto esta satisface mas o
menos este tipo de necesidades.
Necesidades de conocimiento o psicolgicas: Son aquellas ligadas al grado de
conocimiento, a las capacidades que las personas tenemos de hacer cosas, de conseguir lo
que queremos.
Necesidades de conocimiento o psicolgicas: Son aquellas ligadas al grado de conocimiento,
a las capacidades que las personas tenemos de hacer cosas, de conseguir lo que queremos.
Se satisface en la medida en que la persona se va encontrando ms capaz de controlar la
realidad que la circunda, de hacer mas cosas. La sensacin de poder y la sensacin de
seguridad corresponden a estados psicolgicos que dependen de la satisfaccin de estas
necesidades.
Necesidades afectivas o espirituales: Son aquellas ligadas al logro de relaciones de
aportacin a otras personas; y la certidumbre de que no somos indiferentes para los dems,
que nos quieren como personas de independencia de los que nosotros le aportemos, que nos
aprecian por nosotros mismos, simplemente por ser quienes somos.
Necesidades o espirituales: Son aquellas ligadas al logro de relaciones de aportacin a
otras personas; y la certidumbre de que no somos indiferentes para los dems, que nos
quieren como personas de independencia de los que nosotros le aportemos, que nos aprecian
por nosotros mismos, simplemente por ser quienes somos.
Su satisfaccin se manifiesta a travs de la seguridad de que al otro le afecta positivamente
lo que nosotros le aportamos: las personas tenemos la capacidad de Exponer - hacer
nuestras- cosas que percibimos de nuestro entorno, como por ejemplo lo que les ocurre a
otras personas. Esta es una relacin muy destacable en las vinculaciones de las personas con
muchos elementos de su trabajo.
Nota 1.5.3:
Existen tres (3) estados: el padre, el adulto y el nio
1. Estado del yo padre
___________________________________________________________________________________ 114
Regido por el deber: se debe, no se debe.

Acta como actuaban sus padres - tradicin.
Principales acciones o tendencias: proteger, educar, dar ejemplo, dar rdenes, moralizar,
juzgar, prejuzgar, advertir.
Expresiones principales: adjetivos (lo bueno... lo malo...), verbos en modo condicional
(deberas, tendras que...) y verbos imperativos (haz esto, deja aquello), no lo hagas!. Es
un semforo en rojo.
Vive segn las normas, las reglas, las costumbres de sus padres.
Tiene dos formas de expresarse: como padre crtico o padre salvador.
2. Estado del yo adulto

Para el adulto hay unas verdades, pero que no son perfectas; que se puede superar.
Regido por el almacenamiento de datos, con los cuales reflexiona para luego actuar.
Acta segn unos criterios; no nicamente sobre los datos, o circunstancias de la
situacin.
Principales tendencias: Es organizado, se adapta a las circunstancias pero manejndolas;
no tiene respuestas estereotipadas o fijas, sino de acuerdo a los hechos; esto no significa
que sea voluble, sino respeta lo nuevo, respeta a los dems, no los juzga sino los analiza,
y trata de comprenderlos. Por ello no le teme al cambio.
Expresiones: yo pienso..., yo supongo..., opino que..., si tal cosa se da,
posiblemente ocurra.... utiliza las preguntas, para hacer reflexionar al otro, en vez de
las afirmaciones para juzgarlo.
Antes de juzgar, analiza las dos caras de la moneda, o los argumentos de parte y parte.
3. Estado del yo nio

Para el estado nio no importa la verdad dada (P) o buscada (A) sino las emociones.
Regido por el placer

Acta por los sentimientos, segn el ambiente, por emociones, gustos.
Tendencias principales: dar y recibir afecto, ser protegido, relativizar todo, emocin.
alegra o miedo, busca el placer, evita el dolor o el sacrificio, le encantan los grupos, la
distraccin.
Expresiones principales: qu: nota, qu belleza, listo, lo que t quieras; yo no puedo,

me ayudas? ; mejor dejmoslo para maana, no lo pienses ms y vamos; !Yo lo hago
porque me da la gana !Que vaina, hoy es lunes! Viva el sabadito! !Comamos y bebamos
que maana moriremos!.
En cierta manera, para el padre la verdad ya est dada: no hay nada nuevo bajo el sol. Por
ellos generalmente no acepta la verdad del otro, no acepta que las cosas cambian; las
rechaza con furia (Padre criticn), o se re despectivamente de ellos (Padre Salvador).
___________________________________________________________________________________ 115
___________________________________________________________________________________ 116
Mdulo 2
Trabajo en equipo
Anexos leccin 2.1

Liderazgo
___________________________________________________________________________________ 117
Nota 2.1.1: A cerca de las acciones propias del liderazgo

La funcin liderazgo debe estar centrada en reforzar el pensamiento, la innovacin y la
creatividad de gran alcance, debe estimular y respetar la previsin de desarrollos futuros, de
aceptar y apoyar el cambio y la experimentacin, la competencia de ideas y la creacin de
nuevas opciones; debe respaldar nuevos valores y ordenamientos de su institucin para
facilitar la participacin y uso de nuevos conocimientos.
El liderazgo no consiste en que uno lo haga todo, sino en comprometer a otros. Es lo que
tpicamente designamos como trabajo en equipo, dndole a cada uno parte suficiente de la
accin, de suerte que cada uno sienta que es propietario de lo que est logrando.
Nota 2.1.2: Resolucin de conflictos
Un conflicto no es necesariamente un problema, es una situacin eventual o programada que
se debe asumir en un momento preciso y llevarla de la forma ms adecuada, para
apropiarnos de las circunstancias de la mejor manera y no estas de nosotros. Un conflicto
puede ser difcil pero an es ms difcil la forma como lo asumimos y lo enfrentamos. (ver
leccin 2.2, trabajo en equipo)
Nota 2.1.3: Se ha creado en torno al tiempo un sin nmero de conceptos falsos; autnticos
mitos que ocultan la realidad de las cosas, creando ilusiones deletreas.
El tiempo del da y del ao transcurre a un ritmo matemtico y parejo: a nadie se le hecha
encima y nunca se pone a volar y a tiranizar la gente. Tampoco se recupera no se puede
guardar, ni ahorrar ni acortar, ni alargar.
Entonces qu es?
El tiempo es esa inexplicable materia prima que entra en todo.
Con l todo es posible, sin l nada es posible.
La provisin del tiempo es realmente un milagro diario, un asunto genuinamente
sorprendente cuando se examina.
Usted se despierta por la maana y he aqu que encuentra su bolsa llena de veinticuatro
horas de tejido aun no procesado del universo de su vida, y todas esas horas son suyas, son
su tesoro mas preciado.
Adems tiene que conseguir salud, gusto, dinero satisfaccin, respeto y lo ms importante:
Desarrollo.
Es la dimensin del cambio. Si nada cambiara no habra tiempo.
Se convierte en el arte, de hacer que sirva para el beneficio de las personas y de las
sociedades. Como el tiempo no existe en s, es la Administracin de s mismo.
Es vida!
___________________________________________________________________________________ 118
Su uso correcto, su uso ms apropiado, debe ser para usted un asunto de mayor importancia
y prioridad y de la ms emocionante actualidad.
Su felicidad depende de esto. Quien no administra su tiempo es nulo, no administra su vida.
Sin metas personales, sin objetivos, el valor del tiempo es nulo, es cero!.
No tenemos autonoma, ni control de nuestro propio destino.
Seremos hojas al viento y tteres de las circunstancias.
Nota 2.1.4: Eficiencia: hacer las cosas correctamente (bien hechas)
Efectividad: hacer las cosas correctas (lo que hay que hacer), correctamente.
En las organizaciones encontramos gente 100% eficientes, pero muy poco efectivas.
(trabajan 60 horas por semana, pero sus resultados son pobres).
Tienen que aprender a diferenciar lo trivial de lo vital.
Tiene que ver con a qu se le bota corriente; a como se dirige adecuadamente nuestra
energa. (lo que merece hacerse, merece hacerse bien). Por eso resulta muchas veces que
es evidente que no hay nada tan estril como hacer con mucha eficiencia lo que no hay que
hacer.
Podemos definir:
Eficiencia
Exitos (Progresos logrados)

Esfuerzos aportados
Efectividad
Exitos (Progresos logrados)

Metas (objetivos fijados)
Surge entonces la importancia de fijar metas. No se debe confundir objetivos

(Efectividad), con actividades (Eficiencia) La administracin del recurso tiempo, sin
objetivos es imposible. Sin objetivos, el tiempo no tiene valor; sin objetivos los buenos
hbitos carecen de efectividad.
El conocimiento y dominio del recurso tiempo, es necesario para obtener resultados
efectivos en el rol laboral, o sea, para aumentar la productividad individual y colectiva y es
esencial para coordinar y dirigir acertadamente las actividades de los subordinados, hacia la
bsqueda de la excelencia.
___________________________________________________________________________________ 119
Mdulo 2
Trabajo en equipo
Anexos leccin 2.2

Trabajo en equipo
___________________________________________________________________________________ 120
Nota 2.2.1: Caractersticas de un equipo de Trabajo

Los componentes del equipo podrn ser: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo
diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios
procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el
proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias
individuales.
Implica que los participantes basen sus relaciones en la confianza y el apoyo mutuos, la
comunicacin espontnea, la comprensin y la identificacin con los objetivos de la
organizacin, una actitud ante las diferencias fundada en la confrontacin abierta y que surge
de un lder integrador. Lo cual implica que se debe comprender unas caractersticas
especificas para trabajar en equipo, las cuales son:
1. Objetivo Comn. (visin compartida)
Es la piedra angular de un equipo. El objetivo plantea el interrogante: Por qu
existimos?.
El trabajo en equipo no es un fin en s mismo, sino un medio para lograr el fin. Por
definicin, tiene que haber unidad de propsito; de otra manera, los diversos elementos
tirarn en direcciones diferentes. La funcin del equipo es lograr un fin: un objetivo ms
grande de lo que podemos alcanzar individualmente. Por lo tanto, creemos que un equipo
eficaz est impulsado por su objetivo o misin. Ser juzgado por sus logros. 30
Nota para el instructor: Despus de esta actividad (taller 3.2.2) se presentan los acetatos
de definicin de trabajo en equipo, diferencias de trabajar en equipo y en grupo. Se
indica la importancia de trabajar en equipo cuando se desea lograr la efectividad de un
organizacin. Se invita a contribuir con este propsito con la participacin individual,
pues sin ella es imposible que se hable de Trabajo en Equipo, aunque en teora
deberamos estar trabajando de esta forma.
Tambin se presenta el acetato con las caractersticas de trabajo en equipo, las cuales se
van a explicar independientemente y en forma dinmica.
Nota para el instructor: Se puede presentar el vdeo el poder de una visin o se hace
un ejercicio en el que cada persona defina sus objetivos en el mbito individual, familiar
y organizacional para compartirlos con todo el grupo o en sub-grupos. Con esta
dinmica se busca que cada participante se proyecte e interiorice los sueos que tiene.
Visin
30
Proyecto de Cultura Organizacional, Fiscala General de la Nacin. Team Resources, inc., consultores en
el desarrollo organizacional y equipos, Santa fe de Bogot, Colombia, 1999, pag. 9
___________________________________________________________________________________ 121
Vislumbrar el futuro es tener metas definidas. Al hablar de los sueos (visin) y la

importancia de tener objetivos concretes (cumplimiento de los mismos; misin) El ejemplo
del piloto que dice a sus pasajeros: saludos para todos, les habla el capitn..., estamos
volando a treinta mil pies de altura, vamos a una velocidad de crucero de 800 kilmetros por
hora, el tiempo es favorable. Pero no tenemos rumbo fijo! Qu actitud asumira usted
ante tal afirmacin? Indefectiblemente el panorama se tornara fatal! Igual sucede con
millones de personas que no tienen un propsito en la vida, no saben hacia dnde van Suea
y ganaras el mundo.31
Esto se pudo comprobar a travs de un programa de televisin haciendo una encuesta
callejera acerca de s las personas se sentan felices con la situacin actual de su vida o, si
tuvieran la oportunidad de cambiar algo, Qu seria? Para nuestra sorpresa, la gran mayora
de encuestados mostr conformidad con su situacin y no tener ningn inters concreto en
el cambio, ni expectativas para el futuro.
Existen tres factores esenciales para alcanzar metas: la fe, la esperanza y el amor. La fe la
podemos traducir como la visin, a donde apunta y hacia donde se dirigen sus objetivos,
aunque es lo que cada persona proyecta, es importante destacar que sin accin (misin), la
visin se convierte en solo un sueo o idea. La esperanza, la podemos asimilar con la
perseverancia o lo constante que pueda ser la persona para lograr su visin a futuro. El amor
lo relacionamos con la pasin; sin pasin, anhelo y deseo a lo que se ha proyectado, es decir
a lo que se espera, nunca se vern los resultados.
La gente que tiene xito es aquella que ha aprendido a tener esperanza, a soar, a
proyectarse. El objetivo es reavivar en usted la capacidad de soar (visonar), que anide la
esperanza y anide el futuro. Observando el recorrido de la vida como soadores la notamos
que en todo momento han habido circunstancias fuertes, con el suficiente peso para aplastar
cualquier meta, pero con la mira en la visin! y depositando nuestra plena confianza, se ha
visto a esas circunstancias o adversidades convertirse en potencial para el alcance del
propsito.
Nunca deje que las circunstancias maten sus sueos pues estos, como la esperanza misma,
deben permanecer para siempre; a pesar de lo que suceda, siga adelante.32
a)
Claridad en los objetivos. Este aspecto esta relacionado con la unificacin y claridad de
lo que se persigue, que cada integrante del equipo sepa para donde va, es decir, que
comprenda que si todos estn trabajando para lograr lo proyectado que no se desven
creyendo que lo que estn haciendo esta bien, mas no cumple con el fin propuesto.
2. Funciones apropiadas
Dividir la tarea de un equipo es analizarla y adjudicar sus diversos elementos conforme a las
habilidades y fortalezas de los miembros individuales del grupo. Este proceso es la clave
31
Suea y ganaras el mundo. Cesar Castellanos D., editorial Vidit, Santa fe de Bogot, Colombia, 1998. Pg. 36.
32
Idem. Pg. 40.
___________________________________________________________________________________ 122
para aprovechar el potencial sinrgico del equipo. Pero junto con la sinergia viene la
interdependencia, es decir, es imprescindible la contribucin de cada uno de los miembros,
sin la cual no es posible alcanzar el objetivo.
a) Cultura organizacional: La nica forma viable de cambiar las organizaciones es cambiar
su cultura, es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y
viven. Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma de interaccin y de relaciones tpicas de determinada
organizacin, cada entidad es un sistema complejo y humano, con caractersticas propias,
con su propia cultura y con un sistema de valores. Todo ese conjunto de variables debe ser
continuamente observado, analizado e interpretado. La cultura organizacional influye
poderosamente en el clima de organizacin.
3. Liderazgo aceptado
Los equipos eficaces se caracterizan por tener un liderazgo claro, formalmente reconocido y
fuerte. Sin embargo, aunque se mantenga el liderazgo formal en todo momento, el dirigente
eficaz reconoce que en el contexto del equipo, con frecuencia conviene dejar que la misma
tarea impulse la directiva diaria, con una contribucin importante del miembro del equipo
cuyas habilidades, fortalezas o experiencias sean las ms apropiadas para esa situacin.
4. Procesos eficaces
El propsito trata el qu y el por qu. Aqu nos concentramos en el cmo. Cmo
efectuaremos la tarea? Cules son los procesos bsicos del equipo? Cmo tomamos las
decisiones, resolvemos los problemas y los conflictos?
5. Relaciones slidas (Actitudes positivas)
Los conflictos interpersonales en un equipo son como la friccin en una mquina. Las
relaciones slidas son el lubricante entre los seres humanos que componen el equipo de alto
desempeo. El objetivo no es llegar a ser ntimos amigos sino trabajar juntos. La cualidad de
solidez implica que la relacin puede sobrellevar los golpes de malentendidos, conflictos y
das malos ocasionales. Tambin es importante que los miembros individuales del equipo
sientan as mismo que tienen una relacin con el equipo:
Una sensacin de pertenencia
Camaradera/Espritu de cuerpo
6. Comunicacin excelente (Comunicacin asertiva)

Este elemento particular permea cada una de las otras caractersticas de un equipo eficaz. La
comunicacin proporciona los medios de cooperacin, el pegamento que mantiene unido al
equipo. Por medio de una comunicacin excelente coordinamos nuestro equipo, al asignar
funciones, proporcionar reacciones, aclarar detalles y resolver conflictos.
___________________________________________________________________________________ 123
Nota para el instructor: Esta caracterstica se explica nuevamente, puesto que se trato
en la leccin 1.2, conocimiento interpersonal
Nota 2.2.2: Elementos bsicos de un equipo 33
HABILIDADES
Solucin de problemas Tcnicos funcionales
Inter personales
RESPONSABILIDAD
Mutua Individual
Nmero pequeo de personas
Resultado de DESEMPEO
Producto de TRABAJO COLECTIVO
CRECIMIENTO PERSONAL
COMPROMISO
Enfoque significativo, metas especficas, comn Propsito
Rentabilidad, rendimiento y calidad son factores vitales que marcan la diferencia entre el
xito y el fracaso de la Institucin. Diversas organizaciones utilizan estrategias diferentes
para alcanzar sus objetivos; pero cualquiera que sea la elegida, la clave del xito radica en la
habilidad de las personas para trabajar juntos eficazmente (sinergia), en grupos y en equipos.
Por lo tanto, la empresa y sus directivos deben saber cules son los factores que determinan
el xito de los equipos. En otras palabras, tenemos que contestar esta pregunta: Por qu
algunos equipos tienen xito y otros fracasan?.
Una de las herramientas que se utiliza para estimular y mejorar el funcionamiento de los
equipos es el modelo denominado "La rueda de los tipos de trabajo" de Margerison y
McCann, dos prestigiosos consultores y estudiosos de equipos y grupos.
Cuentan que en sus investigaciones se encontraron con mucha frecuencia con comentarios
de directivos como los siguientes:
Somos buenos como creadores pero no tanto cuando se trata de pasar de las
ideas a la prctica.
Funcionamos bien en la parte de control de nuestras actividades, pero no nos
adaptamos muy bien a los cambios.
Necesitamos comprendernos ms entre nosotros.
No tenemos tanta coordinacin como podramos
Necesitamos mejorar el apoyo y la informacin de la parte de nuestra empresa
que se relaciona con los clientes y que est ms sobre el terreno.
Como consecuencia de su investigacin, estos autores identificaron un conjunto de
33
La Sabidura de los Equipos, Jonkatzenbach Douglas Smith, editorial Continental, Mxico, 1995. pag 2
___________________________________________________________________________________ 124
funciones crticas u ocho tipos de trabajo que han de ejecutarse eficazmente para que el
equipo pueda tener xito:
Asesoramiento
Innovar
Promocionar
Desarrollar
Organizar
Producir
Inspeccionar
Mantener
Tambin de existir se sugiere la aprobacin de la "carta" o "constitucin" del equipo: definir

la tarea, su alcance, y las limitaciones que deben consensurar.
En general, para lograr un buen funcionamiento de los equipos, deben abordarse las
siguientes cuestiones:
Establecer la direccin y la urgencia. Cuanto ms sentido tenga la tarea ms

probable es la formacin de un equipo eficaz.
Los miembros del equipo deben desarrollar segn sus habilidades y potenciales;
nunca segn su personalidad.
Establecer reglas de comportamiento claras. Con respecto a la asistencia, a las
intervenciones, confrontacin constructiva, no reprochar, etc.
Fijar y centrarse en algunas tareas y objetivos de realizacin inmediata. La
mayora de los equipos reconocen que el factor que ms contribuye a su
reforzamiento como equipo es la terminacin rpida de algn proyecto que les ha
sido encargado.
Retar frecuentemente al equipo aportando datos e informacin nuevos. Estas
aportaciones motivan al equipo para que redefina y enriquezca su comprensin
acerca de la necesidad de mejorar el rendimiento y el desempeo.
Explotar la fuerza de la retro - informacin positiva, reconocimientos y
recompensas. Si, por ejemplo, un miembro del equipo es tmido para expresarse, y
el equipo le manifiesta su apoyo, con toda probabilidad le estar estimulando para
que participe ms activamente.
Nota 2.2.3: Habilidades de comunicacin con personas de su mismo nivel. Una persona
debe saber como formular acuerdos con personas de su nivel, para satisfacer necesidades
mutuas; como influenciar o otros en situaciones en las cuales no posee autoridad y como
ayudar o ser ayudado cuando la situacin lo amerite.
Habilidades de liderazgo. Es decir, habilidades de relacin con los integrantes en cuanto a
motivacin, capacitacin y en cierta medida dirigir cuando lo amerita (facultad o
conocimiento)
___________________________________________________________________________________ 125
Habilidades de resolucin de conflictos. Es decir, habilidades para negociar con individuos

conflictivos, para confrontar situaciones difciles con mente abierta y buscar soluciones
integrativas mediante los cuales todos ganen evitando sentimientos de derrotas personales.
Habilidades de procesamiento de informacin. Es decir, desarrollo de fuentes de datos,
anlisis de los mismos y extraccin de la informacin necesaria para tomar decisiones en
equipo.
Habilidad de toma de decisiones en situaciones de ambigedad. Una de las
caractersticas del clima en el cual se debe operar y tomar decisiones, es ambigedad. Los
asuntos no se presentan uno a uno de manera ordenada y clara. Es necesario comenzar por
determinar que decir, cuando y por quien. Es necesario adquirir habilidades de diagnstico,
utilizacin de recursos humanos, planeacin y seguimiento, para asegurar soluciones
adecuadas o los problemas prioritarios. En sntesis ser ordenado y metdico.
Habilidades de introspeccin. Los funcionarios deben entender muy bien la naturaleza de
su funcin. Deben ser sensibles a su impacto personal en el resto de la seccin. Deben
reflexionar sobre las consecuencias de sus acciones y as podrn aprender de su propia
introspeccin.
Nota 2.2.4: Pensamiento sistmico
El modelo de Iceberg
El clima psicolgico ideal para el trabajo, es aquel donde hay una concepcin enterstica de
la organizacin y una visin centrada en el desarrollo del individuo.
El logro de un clima psicolgico ideal, no terico sino prctico, para que el hombre pueda
como hombre - trabajador, ser creativo, autorealizarse, trascender y producir para la
institucin, la comunidad y la familia, requiere de un criterio (enterstica) centrado en
beneficio del hombre en la organizacin, a travs de cuatro dimensiones. (Se habla de
dimensiones, no de reas).
En psicologa organizacional, el trmino concepcin enterstica, significa que todo criterio
administrativo debe centrarse en el hombre hombre y no el hombre como sujeto de
produccin.
a) Dimensin administrativa
Acerca del hombre - trabajador.
b) Dimensin operativa
Aunque las estructuras, las funciones y los recursos financieros, fsicos y tecnolgicos, son
los pilares de la dimensin administrativa, los recursos humanos son y sern los factores
importantes en la dinmica organizacional.
___________________________________________________________________________________ 126
c) Dimensin social
El mundo de los valores, las actitudes, las experiencias y las motivaciones individuales,
siguen siendo terreno vedado en algunos mbitos empresariales. Pero es aqu donde est el
verdadero valor del hombre trabajador.
Constituye un gran reto conocer al hombre como hombre. es ms complejo de lo que
aparenta ser. Se requiere de una aproximacin frontal con esta nueva concepcin enterstica
de la organizacin para conocer al hombre trabajador en su dimensin social, sin temor a
viejos perjuicios y con el valor civil suficiente para afrontar el combate de las organizaciones
que trabajan por inercia.
d) Dimensin espiritual
Se encuentra actualmente muy distantes administrativamente en la apreciacin de una
Dimensin Espiritual de nuestro hombre trabajador. Es importante una toma de conciencia
acerca de que lleg la hora de pensar y de preocuparse genuinamente por el hombre
trabajador y su familia, para que al igual que nosotros, tenga tambin su dosis de afecto y
trascendencia y pueda participar de los bienes culturales, espirituales y recreacionales y
puedan igualmente mirar con ojos esperanzados su futuro y el de los suyos, el de su empresa
y el de su comunidad.
Las organizaciones trabajan en dos niveles: infraestructura y estructura. Estos niveles son
interdependientes y no admiten ningn tipo de dicotoma. La infraestructura la conforma la
dimensin social: todo lo que tiene que ver con la gente como tal; es una dimensin un tanto
abstracta e intangible, pero no por ello irreal. Por lo contrario, la estructura es real y
tangible; es lo de mostrar. Comprende las dimensiones administrativas y operativa. Las tres
dimensiones estn concatenadas entre s y son interdependientes: lo que sucede en una de
ellas, afectar las otras dos.
Con base en estas dimensiones podemos disear el modelo iceberg. Se sabe que los Iceberg,
tienen una parte que se ve y otra parte que no se ve. Dnde se encuentra el mayor peligro?.
En la parte que se ve o en la parte oculta?. Por experiencia prctica se sabe que el peligro
est bajo el agua. En la parte oculta. Si dividimos este Iceberg. Las cinco sextas (5/6) partes
se hallan en la dimensin social. All estn las bombas de tiempo, que tarde o temprano
estallan, si no se hace algo al respecto.
En el medio, la mayora de las organizaciones parecen que funcionan ms o menos bien en la
estructura. Es decir, en las dimensiones administrativas y operativa: En lo de mostrar!. Y
por otra parte, parece que la principal fuente de conflictos est en la infraestructura, es decir,
en la dimensin social.
Esta es una invitacin y un reto para que se dedique ms tiempo, energa, dinero y esfuerzos
en sta dimensin social: Para tener mayor cantidad de entidades ganadoras y colaboradores
y jefes triunfadores, ya que el desarrollo de un pas depende del desarrollo de sus
instituciones, es decir, de las personas que la integran.
Nota 2.2.5: Algunas hiptesis referentes al cambio en las organizaciones
___________________________________________________________________________________ 127
1. La mayora de las personas desean crecer y desarrollarse.

2. La mayora de las personas desean el xito de su organizacin
3. Si las metas o los medios para lograr el cambio no quedan claras, las personas se oponen a
l.
4. Las personas tienden a apoyar el cambio cuando han participado en su planeacin.
5. La capacidad para diagnosticar puede ser perfeccionada en las personas, pudiendo as
analizar las situaciones y planear el cambio.
6. El cambio no planeado puede convertirse en un elemento destructivo para la
organizacin.
7. El cambio puede provocar una disminucin de beneficios o una prdida de poder.
8. Cualquier cambio que ocurra en los subsistemas de una organizacin, afectar el sistema
entero.
9. Todo esfuerzo para cambiar implica cambio en las actitudes de las personas.
10.
El cambio que exige menos costos para la organizacin, involucra los niveles
directivos de la misma.
11.
El cambio bsico se logra creando aquellas condiciones dentro de las cuales las
personas afectadas por el cambio pueden lograrlo en forma significativa y sistemtica.
12.
Una meta universal para el cambio consiste en lograr que las personas diagnostiquen
sus actos y aprendan a hacerlo.
13.
Cualquier esfuerzo que se haga en la organizacin en direccin del cambio debe fijar
objetivos que tengan significado especial para cada una de las personas afectadas.
14. Las personas afectadas por el cambio pueden no ver con claridad por qu es necesario.
15.
Los directivos de una organizacin deben introducir mecanismos para la
implementacin y mantenimiento del cambio, que operen independientemente de sus
personas.
16.
Por naturaleza el ser humano tiende a desplazar la responsabilidad por el cambio
hacia otros niveles jerrquicos.
Mdulo 2
Trabajo en equipo
___________________________________________________________________________________ 128
Anexos leccin 2.3

Servicio al usuario
___________________________________________________________________________________ 129
Nota 2.3.1:
Normas de comportamiento institucional
La mayora de las personas en las instituciones creen que slo las secretarias y el personal
administrativo tienen la responsabilidad de atender el contacto personal o telefnico. O que
slo hay que tener cortesa con los usuarios externos, sin prestar atencin a la calidad del
contacto entre compaeros. La cultura de una organizacin se basa en las creencias
conscientes e inconscientes de los funcionarios que la conforma. Un cambio de cultura se
fundamenta en el cambio de creencias. Cuando las personas caen en cuenta de nuevas
realidades, estn generalmente dispuestas a cambiar sus creencias y por ende su forma de
comportarse, entendiendo que el usuario es vital y fundamental para sus logros laborales e
investigativos. Esto es un proceso educativo en el cual la persona est a cargo de su propio
aprendizaje. No se trata de "culturizar". Se trata de ayudar a ver mejor la realidad, ayudar a
desarrollar nuevas destrezas. Iniciar un proceso de cambio o de Transformacin Cultural.
a) Excelencia en el servicio al usuario
Desarrolle relaciones de ganancia incrementando la efectividad de sus comunicaciones,
resolviendo las inquietudes de los usuarios y estableciendo una sociedad con sus usuarios
para proporcionar un excelente servicio
b) Servicio avanzado al usuario
Ajuste su comunicacin al estilo de cada usuario mientras acepta una mayor responsabilidad
para dar alternativas a problemas de los usuarios y extraer de ellos la informacin pertinente
para su trabajo, investigaciones, etc.
c) Desarrollo de equipos de servicio al usuario
Analice las fortalezas y debilidades de su equipo mientras explora las habilidades esenciales
para desarrollar la efectividad del equipo.
d) Enfrentndose a usuarios difciles
Reconozca las situaciones delicadas y aplique tcnicas comprobadas para satisfacer
exitosamente a los usuarios molestos.
d) Momentos de verdad
Aprenda a reconocer las oportunidades de confianza y contine satisfaciendo a los usuarios
mediante productos adicionales o servicios.
g) Habilidades telefnicas
___________________________________________________________________________________ 130
Aprenda un proceso flexible y confiable de comunicacin para controlar todas las llamadas
efectiva y eficazmente. En la atencin esta la satisfaccin del usuario y mejores logros para
la investigacin
Nota 2.3.2
Necesidades del usuario y resultados del servicio (investigaciones, misiones de trabajo)
Los procesos son realizados haciendo nfasis en el desarrollo de actitudes receptivas y
positivas, adems de una gran motivacin hacia el cambio. El resultado normal es un
mejoramiento del ambiente de trabajo, de la calidad de la atencin brindada a los usuarios
(interno y externo), una mayor productividad basada en el bienestar personal y de grupo. La
satisfaccin de las necesidades y expectativas del usuario constituye el elemento ms
importante de la gestin de la calidad y la base del xito de una Institucin. Agregar un valor
aadido (servicio) al producto, es decir que el investigador de polica judicial adicione
caractersticas de servicio puede aumentar la satisfaccin y decantar al usuario por el
servicio prestado
a) Relacin de consulta
Examine y desarrolla tcnicas para entender las necesidades de los usuarios, ganar la
confianza y establecer relaciones.
b) Desarrollo de tcnicas
Adaptar su estilo de trabajar o investigar y aplique tcnicas efectivas para ganar relaciones
de largo plazo basadas en el conocimiento mutuo y la confianza. (puede aplicarse al trabajo)
c) Liderazgo del desarrollo
Aprenda a abrir nuevas puertas orientndose a nuevos fuentes de informacin, testigos,
informantes, determinando sus necesidades y desarrollando planes adecuados a cada
prospecto.
d) Administracin de sus prioridades de tiempo de servicio
Analice como utilizar el tiempo actualmente y aprenda tcnicas de administracin del tiempo
para asegurar que las diligencias y actividades sean atendidas.
e) Habilidades de presentacin para obtener resultados esperados

Aprenda los pasos necesarios para planear y hacer presentaciones efectivas, incluyendo
cuando utilizar una presentacin formal, una informal o una discusin de grupo (en la calle u
oficina).
___________________________________________________________________________________ 131
f) Ser ordenado, metdico y preparado

Descubra como prepararse y presentar un trabajo, una misin, una investigacin que
mantenga la atencin de la autoridad competente, llevando el proceso de la investigacin un
paso mas hacia adelante
g) Cerrando un servicio
Examine las tcnicas ms efectivas de cierre y aprenda como y cuando puede usarlas para
incrementar la confiabilidad, es decir conclusiones, sugerencias y comentarios acordes y
apropiados ya sea ante la vctima, el sindicado, testigos, informantes, compaeros, jefes,
autoridades competentes
Nota 2.3.3:
Valores y reas de aplicacin34 orientados al servicio del usuario
1. Hacia el interior de la institucin
Una concepcin valiosa de la dignidad del ser humano y de sus derechos y

obligaciones.
Lealtad a la institucin de la que se forma parte, a su misin, principios y valores.
Compromiso y ejemplo de eficacia, calidad y productividad en el que hacer cotidiano.
Convertirse en modelo a seguir.
Compromiso personal para la capacitacin y el crecimiento propio y el de los dems,
mostrando alto inters hacia el desarrollo integral del personal.
Sinceridad, es decir, honestidad y claridad en la comunicacin dentro de la Institucin,
verificando sistemticamente la eficacia de los procesos de comunicacin e informacin.
Compromiso de promover y defender los valores y cultura organizacional en la que se
vive.
Mantener como alta prioridad el mejoramiento de la calidad de vida del personal y su
familia.
Respeto y cuidado de los recursos asignados (dinero y equipamiento), buscando
siempre su mximo aprovechamiento.
2. Hacia el usuario
Calidad integral y permanente de los servicios, sin engao o manipulacin.

Actitud de servicio, entendida como respuesta a las necesidades del usuario.
Compromiso y garanta legal: como la obligacin moral y jurdica constante de
responder ante fallas y deficiencias de bienes y servicios.
34
LIDERES PARA EL SIGLO XXI, Alfonso Siliceo Aguilar, Editorial McGraw Hill, Bogot, Colombia,
agosto 1997, Pag.48
___________________________________________________________________________________ 132
Bsqueda permanente de mejor competitividad en el medio
3. En las relaciones laborales e interpersonales
Respeto, valoracin y reconocimiento recproco.

Confianza, evitando los miedos, prejuicios y falta de credibilidad.
Integridad y congruencia para el compromiso y cumplimiento.
Equidad e igualdad, entendida como la aplicacin prudente de la justicia que nivelar y
ajustar los derechos y obligaciones. Somos parte del mismo fenmeno socio laboral.
Colaboracin solidaria: es el nimo de compartir la manera interdependiente y con alto
sentido de apoyo e integracin interinstitucional.
Nacionalismo, establecido y logrado por objetivos comunes que trascienden a la propia
Institucin, en aras de la meta superior que es el bien comn social.
4. Hacia el estado
Respeto solidario a las instituciones pblicas y dems organismos gubernamentales.

Cumplimiento oportuno de las obligaciones fiscales y legales en general.
Conciencia solidaria y subsidiaria respecto de las responsabilidades y tareas sociales y
polticas.
Autntica leal promocin y defensa de los valores e intereses nacionales sobre
cualesquiera otros.
Nacionalismo, creando un sano sentimiento de identidad y compromiso nacional y
patritico.
5. Hacia la comunidad y la sociedad
Promover el bien comn.

Conciencia de responsabilidad social.
Cumplir el papel de agente de cambio referente a la obligacin de la institucin con la
comunidad.
Promotor y defensor permanente de los programas de mejora continua de la calidad de
vida de la comunidad.
___________________________________________________________________________________ 133
Anexo: talleres
Nota para el instructor: recuerde que para todos los talleres, es necesaria la reflexin,
pues en este punto esta el fundamento, objetivo y efectividad de retroalimentacin del
participante.
Adicionalmente se busca en cada taller desarrollar habilidades en el trabajo en equipo,
aplicados a las funciones de polica judicial, todas las dinmicas deben buscar el logro
de este objetivo a lo largo del desarrollo de la asignatura
___________________________________________________________________________________ 134
Mdulo 1
Anexo: talleres
Leccin 1.1
Conocimiento Personal
___________________________________________________________________________________ 135
Explicacin Taller 1.1.1

Presentacin Personal
Para el desarrollo de este taller, usted realice una actividad que est incluida en los objetivos,
puesto que busca facilitar el conocimiento interpersonal, no como simple formalidad sino
tambin como integracin.
Para la presentacin personal existen varias alternativas:
1. Presentacin individual con el nombre, cargo, aficiones, quien es l, caractersticas
personas que segn l lo individualizan o se da a conocer y expectativas
2. Presentacin por parejas con las mismas variables
3. Presentacin mltiple. En este caso se pide a los asistentes escribir en un papelito el
nombre y una o dos caractersticas personales, despus se reparten aleatoriamente y cada
persona debe buscar a la duea del papelito para dialogar con ella acerca de las
caractersticas (esta ltima es la forma en que mejor interacta el grupo).
4. Finalmente cada participante presenta al compaero que le correspondi.
5. La presentacin por parejas, pero cada persona se presenta como si fuera el compaero.
Luego de la presentacin se pide las hojas y se hace la reflexin y retroalimentacin cuando
se termina la leccin 2.2.1. Duracin del ejercicio una hora.
Nota: Despus del descanso, se hace una dinmica de memorizacin de los nombres.
El sol de los principios
Esta dinmica consiste en que todo el grupo va a seleccionar principios y reglas internas de
convivencia durante todo el tiempo del curso.
Se les hace entrega de tres (3) hojas de papel peridico para papelgrafo o papel silueta
amarillo, unas tijeras, cinta pegante o de enmascarar, marcadores. Se les deja los elementos
sobre un escritorio o silla, no se le hace entrega a nadie, ellos mismos han de tomar la
decisin para el desarrollo de esta dinmica. Ellos han de pegar el sol donde crean que sea
ms conveniente. Se le dice al grupo que elaboren un sol, donde se le harn rayos (la
cantidad que ellos mismos establezcan) y colocaran los principios que ellos mismos
consideren que se han de tener en cuenta durante el desarrollo del curso de formacin. Esta
dinmica permite establecer de antemano como funciona el grupo de participantes, pues
surgen lideres, colaboradores e incluso personas indiferentes, se hace reflexin sobre este
aspecto reforzando el trabajo en equipo.
Cada vez que se tenga oportunidad o el tema se vea en el desarrollo del curso es importante
recalcar sobre esos principios que ellos mismos plasmaron el primer da de clases.
Duracin: una hora.
___________________________________________________________________________________ 136
Taller 1.1.3
MENTE DE PRINCIPIANTE35
uando nacimos e iniciamos el camino de la vida, nuestra actitud era de principiante.

Nos abismbamos con el sol, las estrellas, el mar, la naturaleza, las palabras y
sabidura de pap y mam y con las mquinas que bamos conociendo. Constantemente
tratbamos de conocer el mundo por nosotros mismos. El ambiente a veces nos permita
hacerlo.
Entonces queramos conocer cualquier objeto que caa en nuestras manos y una vez lo
entendamos a nuestra manera, es decir con mente de principiante, en no pocas ocasiones
desarrollbamos nuestra inventiva y aparecan juguetes imitando los conocidos, o con la
creatividad propia de mente de principiante o mente abierta elaborbamos nuestras propias
creaciones, tomando elementos de aquello que bamos descubriendo y pareca que en
nuestra mente de principiante desempeaban otras funciones diferentes a las que tenan los
conocidos. Nuestra creatividad estaba libre y dispuesta a incursionar en la vida que se nos
presentaba sin ningn temor y estbamos prestos a enfrentarla por nosotros mismos.
Lentamente las personas, sin notarlo, bien por sus experiencias o porque el medio se lo
impone, van cerrando su mente y olvidando ese comportamiento y asumiendo una actitud de
expertos, convirtindose en seres temerosos, que prejuzgan, viven del pasado, sumidos en la
tristeza y enfrentando el futuro con angustia, seguros de que los juicios a priori son ciertos y
reales. Afortunadamente el ser humano conserva como una necesidad natural la sed de la
creatividad, la necesidad innata de la identidad, de encontrarla por s mismos a travs del
conocimiento del entorno y lograr verse tal cual es.
Es as entonces, que su mente se cierra a la innovacin y la abre en otras direcciones y su
energa se centra en el arte, el liderazgo, las diversiones, el deporte, por dar unos ejemplos,
unas veces de manera adecuada y tiene xito y en otras slo acrecienta su frustracin y
aparece la delincuencia, la violencia, la desadaptacin social.
En ocasiones esa mente abierta o actitud de principiante le permite al individuo obtener el
equilibrio entre esas dos fuerzas antagnicas Principiante Vs. Experto, y logra crear
mecanismos que le permiten dar salida a la creatividad en forma positiva en algunos
momentos y roles diferentes y neutraliza otros sin que aparentemente haya tenido que
realizar ningn esfuerzo.
Cuando alguien inicia algn programa de mejoramiento de su vida, una dieta para adelgazar,
dejar de fumar, gimnasia, estudio de un idioma, una nueva vida de pareja, si no mantiene esa
actitud de principiante pronto abandonar sus propsitos pues siente monotona y rutina, su
nuevo plan poco y nada le aporta de novedoso y abandona lo que con tanta energa inicio.
Si un no cristiano dice el Padre Nuestro por primera vez y lo hace con actitud de mente de
principiante percibe la inmensidad del mensaje y llega a un sentimiento especial; si lo repite
35
Adaptacin de Jorge Arturo Galeano Higua
___________________________________________________________________________________ 137
una y otra vez sin mantener esa actitud poco a poco va sintindose experto en el Padre
Nuestro y pierde toda sensacin. Igual ocurre con la lectura de cualquier libro; la primera
vez se obtienen enseanzas y la segunda vez, si es que la hay, ya nada aporta porque se ley
con mente de experto; quien haya ledo ms de una vez Cien Aos de Soledad no ha
experimentado esta sensacin pudiendo enriquecerse mucho ms que con la primera lectura.
Quien no est familiarizado con la frase de Scrates Slo s que nada s. La primera vez
que se escucho se hizo con mente de principiante, se recibi y comprendi el mensaje, pero
luego al seguir escuchndola se perdi su significado y ahora se oye con mente de experto
sin siquiera intentar meditar su profundidad.
Hoy mismo cuando se inicia este taller, su actitud inicial es expectante, de principiante, tiene
su mente abierta. Procure tenerla as durante todo el trabajo que desarrollar durante el da
y al final examine que sucedi. Para el xito de este taller librese de su mente de experto,
aleje su inclinacin a prejuzgar y a emitir sus conceptos preelaborados y a repetir sus viejas
experiencias. Todos los das hay algo nuevo si se mantiene la mente abierta, si la actitud es
de principiante. Su actitud de experto es inconsciente y slo si mantiene el deseo de
descubrir mensajes nuevos derrotar su muy cuidado experto que lleva en su interior.
! ! ! ! Exitos y bienvenido(a) al mundo de los principiantes! ! ! !
___________________________________________________________________________________ 138
Taller 1.1.4
LA DOBLE CARA DEL CAMBIO

El lenguaje escrito chino nos presenta una manera interesante de reflexionar sobre el cambio.
El signo chino que lo representa, la sensacin Negociando el cambio significativo, es una
combinacin de dos caracteres: el signo peligro y el de la oportunidad. Esto refleja una
visin latente que nos indica que un cambio puede lastimarnos potencialmete y por lo tanto,
debemos ser cuidadosos y estar alerta. Sugiere as mismo, que podemos salir delante de las
crisis siendo ms fuertes si reconocemos lo que la oportunidad nos ofrece.
En el mundo occidental, admiramos a las personas que aprovechan las oportunidades

que ofrece la crisis (por ejemplo: No hay mal que por bien no venga, es decir,
todas las cosas nos ayudan a bien, por difcil que parezca) sin embargo, este
concepto no es inherente a nuestra estructura de lenguaje (ni en algunos de nuestros
procesos de pensamiento) y por lo tanto, tendemos a concentrarnos en los aspectos
peligrosos de la crisis.
El cambio produce un impacto fuerte al ser humano, afectado su ser, su entorno y el
desempeo en los roles que es participe, de ah la importancia de sobreponerse a la
situacin viendo ms bien la oportunidad que se presenta siempre en una evento
como este.
___________________________________________________________________________________ 139
EL CAMBIO Y SUS EFECTOS EMOCIONALES

El cambio desorienta porque crea incertidumbre. La incertidumbre conlleva a una
respuesta emocional y las personas experimentan varias respuestas emocionales al
cambio. De cualquier modo, todo el mundo tiene sentimientos acerca del cambio.
Sentimientos de incertidumbre. El cambio introduce ambigedad en una situacin
previamente confortable. Las personas no saben qu va a pasar con ellos, ni es claro qu
espera de ellos. Se amenaza su seguridad y la estabilidad personal.
Sentimientos de prdida. Con el cambio, las personas son consientes que variarn algunas
condiciones presentes en su situacin actual y las relaciones que han establecido en la
cotidianidad.
Sentimientos de fracaso. Algunas personas le temen al cambio porque no estn seguros de
tener las habilidades o destrezas que el cambio requiere.
Sentimientos de tristeza. Inevitablemente, las perdidas son una parte de cambio. Es
importante darse cuenta de los buenos cambios que se originan en el sentido de perdida.
En las instituciones es tpico que no se este preparado para convivir con incertidumbre. Esto
ocasiona miedo y aflige a las personas, lo que dificulta mirar el futuro y los nuevos desafos
con energa y compromiso.
Pero esta es la oportunidad de ver ms all del horizonte presente y retomar con nuevas
fuerzas, con una visin clara y un propsito definido para seguir adelante, pues los
sentimientos que vive la persona durante el cambio no pueden ser mayores a sus ambiciones
y deseos de xito y superacin.
Taller 1.1.5
SOBREPONERSE AL CAMBIO
___________________________________________________________________________________ 140
Orientacin
Piense en una situacin en su vida en la que haya experimentado un cambio

significativo. Puede ser una situacin donde el cambio fue gradual y su efecto
acumulativo, o una donde se vio expuesto a un cambio brusco o inesperado.
1. Describa el evento
2. Cmo se sinti frente al cambio?
3. Qu cosas inesperadas pasaron a lo largo del proceso?
4. Cmo se impuls o motiv durante el cambio?
5. Qu aprendi en esta experiencia?
___________________________________________________________________________________ 141
Taller 1.1.6
LA MONTAA RUSA DE LA TRANSICION
La diferencia entre el evento de cambio y el proceso de transicin
Segn el anterior ejercicio, que caracterstica tendra el cambio y el proceso a la nueva
situacin (transicin)
CAMBIO
TRANSICION
FIN
NUEVO INICIO
Estado temporal entre

lo antiguo y lo nuevo
EXPLORACIN
___________________________________________________________________________________ 142
Taller 1.1.7
Fortalezas y debilidades
Teniendo encuentra el factor alto de su temperamento (dominante, influyente, sereno y cauteloso; segn el
caso), localice en la lista marcando las fortalezas y debilidades posibles que usted considere hacen parte de
sus caractersticas personales. Si su perfil manifiesta dos rea igualmente altas, escoja descripciones de cada
lista. a continuacin
FORTALEZAS PROBABLES
DEBILIDADES POSIBLES
D
Decisivo
Altanero
Iniciador
Aspero
Enrgico
Impaciente
Asertivo, resuelto
Brusco
Competitivo
Exigente
Orientado hacia metas
Apresurado
Autoritaritativo
Dictarorial
independiente
Belicoso
I
Carismtico
Impulsivo
Seguro de s
Extrovertido
Persuasivo
Participante
Optimista
Estimulante
Entusiasta
Comunicativo
Superficial
Irrealista
De mucha labia, insincero
Confa demasiado en s
Oyente inatento
Egocntrico
Confa demasiado en los dems
Emocional
Dominio propio
Servicial
Persistente
Paciente
Oyente atento
Despreocupado
Tranquilo
Compasivo
Afectuoso
Confiable
Despreocupado
Indulgente
Presumido
Indiferente
No expresivo
Evita confrontacin
Aptico
Persevera lenta y difcilmente
Pasivo
Posesivo
Preciso
Adaptable
Minucioso
Sistemtico
Cauteloso
Concienzudo
Ordenado
Bien preparado
Exacto
Demasiado cuidadoso
Obsesivo/ compulsivo
Quisquilloso
Parlisis de anlisis
Acta sospechoso
Fastidioso
Desprendido, indiferente
Sensible
Indeciso
Taller 1.1.8
___________________________________________________________________________________ 143
Repase su lista de probables fortalezas. Marque la casilla al lado de cada fortaleza que usted
considera que usa eficazmente en su situacin actual. Qu cambios creativos a corto plazo
(6 meses a 1 ao) puede efectuar en este momento para estar ms alineado con sus
fortalezas?
El hecho de identificar y reconocer que existen debilidades es un primer paso clave para el
crecimiento. Revise su lista de posibles debilidades y marque las que usted considere que
obstaculizan su trabajo y su eficacia interpersonal. Una vez identificadas sus debilidades, se
ofrecen a continuacin varias estrategias claves para manejarlas.
a. Desarrolle habilidades compensatorias: recuerde que las debilidades en esta lista no son
un impedimento, sino tendencias de nuestro estilo de comportamiento que podemos
controlar. Por ejemplo, una persona impaciente por naturaleza puede aprender a
armonizar la marcha y escuchar con atencin informacin importante.
b. reconozca su vulnerabilidad y preprese para situaciones tensas: con frecuencia la
tensin saca a relucir las debilidades. Por ejemplo, la impaciencia se torna ms
pronunciada en situaciones que requieren moderacin. Si estamos atentos, no slo a
nuestras debilidades sino tambin a las situaciones en que sentimos tensin, podemos
desarrollar sistemas de alerta preliminar que nos pueden ayudar a neutralizar el impacto
negativo de estas tendencias.
c. Compensacin de las debilidades: La sinergia (trabajar juntos) fluye de la diversidad. El
hecho de identificar debilidades nos alerta a la necesidad de rodearnos de individuos y
miembros de equipo que sean fuertes en esas reas36.
36
idem pg. 15
___________________________________________________________________________________ 144
Mdulo 1
Talleres leccin 1.2

Conocimiento Interpersonal
___________________________________________________________________________________ 145
Explicacin Taller 1. 2.1

Reconocimiento de caractersticas personales
El propsito de esta actividad es aumentar el conocimiento de s mismo y el nivel general de introspeccin.
El procedimiento es el siguiente: Se pide a los asistentes que en 10 papelitos del tamao aproximado de una
credencial escriban una caracterstica personal, cualidad o debilidad. Luego se numeran en orden de
importancia de uno a diez, siendo Uno (1) la ms importante. En este punto se dan diez (10) minutos a los
participantes para que escriban sus caractersticas. Luego se orienta el ejercicio de introspeccin. Primero se
debe tomar la nmero diez y se le indica a los asistentes imaginar que sucedera si se pudieran despojar de
esa caracterstica. Luego se van tomando las siguientes caractersticas en orden descendente. En cada una de
ellas adems de pedir que se imaginen que sucedera se les cuestiona acerca de las cosas que han logrado con
esas caractersticas y las que han perdido. Puesto que es un ejercicio de conocimiento personal se sugiere que
los comentarios los hagan al final del ejercicio.
Reflexin: Despus de escuchar los comentarios, se refuerzan sin son favorables o se reorientan si no lo son.
Se plantea que el cambio de estas caractersticas es posible pues se relacionan con lo circunstancial y que
depende de cada persona decidir como actuar frente a los diferentes eventos. Este ejercicio tambin se puede
hacer para conocimiento interpersonal. En este caso se organizan grupos de 5 a 8 personas y en cada uno de
ellos se comparten las caractersticas, manifestando el porque se sienten as y permitiendo que les hagan
retroalimentacin.
Duracin total del taller: 30 minutos.

La Jerarqua De Mis Necesidades
Procedimiento: Este taller se debe realizar entregando a cada participante una gua en forma individual en
donde aparece la jerarqua de necesidades segn Maslow, con espacio blanco para ser llenado por ellos,
luego de esperar quince (15) minutos se solicita que hagan grupos de 5 o 6 personas mximo en forma
aleatoria para que discutan entre ellos estas necesidades, haciendo lo siguiente: Recuerde, usted es un
moderador, no debe conducir la discusin, los participantes deben llegar al objetivo de este taller y es
establecer la relacin entre la jerarqua de necesidades y la labor investigativa. Ponerse de acuerdo con las
necesidades colocadas por ellos mismos en sus hojas, luego responder las siguientes preguntas trabajando en
equipo y dando espacio entre una y otra para la reflexin. Cuales necesidades son indispensables y cuales
no? o todas son importantes? Porque?
1. Si no existieran las bajas o las altas necesidades que sucedera?
2. Porque es importante para el investigador de polica Judicial tener clara la relacin del estndar de
necesidades?
Reflexin general; se puede sustentar con la siguiente tabla (Muy brevemente, la teora de Maslow establece
una jerarqua de necesidades humanas):
(Por orden)
Ms bajas
Ms altas
Jerarqua
Necesidades
Necesidades de
Amor o
Status o
Autobsicas o de
seguridad
necesidad de
necesidades de
realizacin
supervivencia
aceptacin
consideracin
NecesiSatisfechas con
Tener una cuenta
Ser aceptados
Posicin Rango
Ser lo que uno
dades
cosas tales como co-rriente, Almapor grupos o
Condecoraciones - puede llegar a
Aire, Alimentos,
cenar, Ahorrar,
asociaciones
Propia estimacin
ser
Agua Cobijo
Seguros
En la siguiente pgina, esta la hoja que se ha de entregar a los participantes
Duracin 30 minutos
___________________________________________________________________________________ 146
Taller 1.2.2
NECESIDADES HUMANAS
Muy brevemente, la teora de Maslow establece una jerarqua de necesidades humanas como
la siguiente:
Llene cada espacio con la necesidad humana que usted crea que debe ir en ese espacio:
(Por orden)
Ms bajas
Ms altas
Necesidades
Amor o
Necesidades
Jerarqua bsicas o de
necesidad de
de seguridad
supervivencia
aceptacin
1.
1.
1.
Status o
Autonecesidades de
realizacin
consideracin
1.
1.
2.
2.
2.
2.
2.
3.
3.
3.
3.
3.
4.
4.
4.
4.
4.
___________________________________________________________________________________ 147

Factores Que Generan Estres
Procedimiento: Cuando el expositor (la pelcula sobrevivir entre piraas) termina de presentar las variables
que generan estrs: Se entrega a cada asistente una lista de las variables para que marquen las que han
vivido durante los ltimos doce meses; cuando los participantes hayan totalizado su puntaje se escucha la
explicacin del expositor. Es conveniente explicar que los resultados son aproximaciones a partir de las
investigaciones de los dos socilogos que nombran en el vdeo y que paralelamente con el resultado se debe
examinar el estado anmico actual, el cual puede ratificar o contradecir el resultado del test.
Tambin se puede detener el vdeo cuando se habla de cambio, cuando el expositor hace referencia a los
paradigmas y cuando se explica el concepto de programacin ; otra interrupcin se hace cuando se quiere
medir el nivel de inteligencia con el nmero de nueve de uno a cien. Se pregunta cuantos hay, se escriben las
respuestas y luego se escucha la explicacin del expositor.
Al final del vdeo se escuchan los comentarios de los asistentes, buscando deducir la explicacin del ttulo.
Luego se hace la explicacin con una breve reflexin durante otros 10 minutos.
La duracin del ejercicio es de dos horas, incluye los talleres 1.2-3 al 1.2-7
NIVELES DE STRESS
100 - 150
150 - 200
200 - 300
+ de 300
No hay problemas de estrs

Crisis Leve (35% posibilidad de enfermarse)
Crisis Moderada (50% posibilidad de enfermarse)
Crisis Grave (80% posibilidad de enfermarse)

Autoconcepto y Autoestima Baja
Procedimiento: Inicialmente se puede sugerir una definicin: la motivacin es la proporcin de estmulos
que inducen a actuar de una manera especfica.
Luego se indica la diferencia entre motivacin externa e interna, resaltando que cualquiera de estas puede
ser positiva o negativa.
Se hace referencia al vdeo de Sobrevivir entre Piraas y se explica que este buscaba entre los participantes,
fundamentalmente aumentar el nivel de automatizacin, con el propsito de elevar la autoestima.
A continuacin se hace referencia al Test de autoconocimiento (realizado en la leccin de conocimiento
interpersonal), los participantes como ya tienen el formato diligenciado de los formatos de indicadores de
autoestima. La explicacin de estos se realiza de la siguiente forma:
Test de autoconocimiento
Test de autoestima baja
1 a 16 variables Autoestima baja

Autoestima regular
17 a 35 variables
Autoestima media
Autoestima media baja
36 a 50 variables
Autoestima alta
Autoestima muy baja
Como se puede observar estos tests se interpretan de forma inversa. Si alguien tiene por ejemplo de 35 a 50
variables en autoconocimiento, en el test de autoestima baja debe tener de 1 a 16 variables.
Taller 1.2.3
FACTORES QUE GENERAN ESTRS
Puede cuantificar otro factor asocindolo al que ms se parezca segn esta tabla.
___________________________________________________________________________________ 148
FACTOR
1. Muerte de la Pareja
2. Divorcio
3. Separacin
4. Detencin
5. Muerte de Familiar
6. Enfermedad
7. Matrimonio
8. Despido
9. Problemas con el Jefe
10. Reconciliacin
11. Jubilacin
12. Familiar enfermo
13. Embarazo
14. Problema de sexo
15. Beb
16. Reajuste de trabajo
17. Cambio financiero
18. Muerte de amigo
19. Cambio de Profesin
20. Discusiones
21. Hipoteca
22. Extincin hipoteca
23. Cambio de responsabilidades
24. Hijo deja el hogar
25. Problemas con los suegros
26. Triunfo personal
27. Pareja deja trabajo
28. Empieza a dejar de estudiar
29. Cambio condiciones de vida
30. Cambio de hbitos
31. Cambio de condiciones de trabajo
32. Cambio de casa
33. Cambio de universidad
34. Cambio por entrenamiento
35. Cambio de actividades religiosas
36. Actividad social
37. Hbitos de dormir
38. Hbitos de comer
39. Vacaciones
40. Navidades
PUNTAJE
Seleccin
100
73
65
63
63
53
50
47
46
45
45
44
40
39
39
37
37
36
36
35
31
30
29
29
28
28
26
26
25
24
20
20
20
19
19
18
17
16
15
14
TOTAL
Taller 1.2.4a
Test de Autoconocimiento
1. Sonre con frecuencia
2. Es sencillo(a) y amable
3. Es comprensible y tolerante
4. Dedicas pensamientos amables a quienes lo fastidian.
5. No exige perfeccin absoluta, ni de s mismo ni de los dems.
SI
NO
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_____
_____
_____
_____
____
____
____
____
____
___________________________________________________________________________________ 149

6. Evita criticar, comparar, minimizar y ofender a los dems.
7. Es generoso en los elogios.
8. Frecuentemente habla bien de s mismo y de los dems.
9. Acepta los elogios con una sonrisa y un gracias bien sincero.
10. Sabe hacer sentir valioso e importante a todas las personas.
11. Busca la amistad de personas optimistas y tranquilas.
12. Se interesa sinceramente por el bienestar y el progreso de los dems.
13. Se alegra por las cosas buenas que le pasan a los dems.
14. Cree en su propia inteligencia y en sus cualidades.
15. Reconoce sus limitaciones y las sabe suplir.
16. Creo en la inteligencia de otros y s delegar.
17. Cuando se ve en el espejo, piensa en algo bueno de s mismo.
18. Se dice as mismo palabras y frases cariosas.
19. Se premia as mismo cuando hace algo muy bien.
20. Es bondadoso y compasivo consigo mismo.
21. Se permite ratos de descanso y esparcimiento.
22. Sabe que cada persona es nica e incomparable.
23. Hace todo con entusiasmo.
24. Ama su profesin.
25. Es optimista a toda hora.
26. Tiene metas claras para su vida.
27. Se permite pensar en grande.
28. Utiliza bien su tiempo.
29. Considera con gratitud y respeto el amor que otros le ofrecen.
30. Sabe ponerse en el sitio de los dems, para entender como se sienten.
31. Admite sus errores con facilidad y sin alboroto de culpabilidad.
32. Cuida su salud.
33. Siente placer diciendo la verdad.
34. Le permite a otra persona disfrutar, contando su alegra sin buscar "Echarle tierra",
"Superndosela" con "una mejor".
35. Dedica ms tiempo a escuchar que hablar.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
Cuando conduce, siente placer en ceder el paso a otros conductores que lo necesitan (o similar)
Respeta los gustos y opiniones de los dems.

Sabe decir lo que verdaderamente siente y piensa sin ser ofensivo, ni agresivo.
Orienta y ensea a otros con docilidad, sin hacerlos sentir culpables, por su torpeza o
desconocimiento.
Es tranquilo para presentarse en pblico o ante las cmaras.
Perdona con facilidad.
Si puede se compra siempre lo mejor.
Sabe perder con elegancia y felicita al contendor que le ha ganado.
Elogia sinceramente a los dems.
Cree en la existencia del amor.
Confa en los dems.
Se siente feliz cuando descubre algn parecido a usted.
Es innovador y progresista.
Con frecuencia dice que se siente feliz.
Estando solo o acompaado se siente siempre bien.
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Taller 1.2.4b
Caractersticas Autoestima Baja
Puesto que el odio as mismo es inconsciente, solo podemos detectarlo a travs de las
acciones. Algunos de los sntomas ms frecuentes del desprecio hacia nosotros mismos son
los siguientes (marque con X):
El constante mal genio.

Quejarse permanentemente.
Sentir lastima de si mismo.
Pensar que otros no nos quieren o que les caemos mal.
La inconformidad con alguna parte de nuestro cuerpo.
Hablar de nuestros problemas personales.
Ofender, criticar, comparar, envidiar, discriminar, regaar, maltratar a los dems.
___________________________________________________________________________________ 150
Costumbre de hacer sentir culpables a los dems.

La tendencia a enfermar, a tener accidentes o a pensar en el suicidio.
Los maltratos a la propia salud. (inflingirse maltratos).
Hablar persistentemente de pergaminos, abolengos y grandes personajes que conocemos.
La inclinacin a exagerar y decir mentiras, para justificarse.
Los insultos hacia nuestra propia persona, cuando fallamos en algo.
El perfeccionismo o la inhabilidad para tolerar imperfecciones.
La intolerancia hacia nosotros mismo y hacia los dems.
Hablar mal de nuestras propias capacidades.
Tardarse demasiado para tomar una decisin.
Creernos superiores a los dems.
El. ansia desmedida de poder.
La necesidad de que nos llamen doctor.
El masoquismo.
La incapacidad para salirnos de situaciones o relaciones maltratantes (patolgicas)
La resistencia a que nos tomen fotos o el fastidio que nos produce vernos en ellas.
Exponernos a peligros innecesarios.
Los celos excesivos (patolgicos),
Darle demasiada importancia al "que dirn".
El uso frecuente, de palabras vulgares e improperios.
La inhabilidad para soportar nuestra propia compaa es decir para disfrutar de ratos de soledad.
La dificultad para aceptar elogios, cumplidos o expresiones de afecto.
El servilismo.
Creernos indignos del amor, la felicidad o la riqueza.
la tendencia a relacionarnos con personas o gente emocionalmente dbil.
Avaricia y/o tacao
El sadismo.
35. Crueldad con los animales.
El desconfiar demasiado de los dems.
El temor "hacer el ridculo".
La tendencia a hacer el papel de vctima.
La resistencia al progreso e impermeabilidad a ideas nuevas.
El odio a personas, situaciones o cosas.
La susceptibilidad excesiva.
El uso de palabras y lenguaje rebuscado.
El afn acentuado por ganarle a los dems en todo.
No saber perder.
La necesidad de llamar la atencin.
Sentir molestia cuando notamos que otras personas se parecen a nosotros en algo.
La tendencia de huir de nosotros mismos.
El resentimiento (rencor)
La tendencia a ser violentos.
La timidez.
___________________________________________________________________________________ 151
Taller 1.2.5
ESTRATEGIAS CONTRA EL ESTRES
Esta es una lectura que basado en recientes enfoques sobre el estrs, buscando la aplicacin
de algunas estrategias para aprender a vivir y trabajar mejor (especialmente cuando se esta
con la soga alrededor del cuello)37:
1. MANEJE EL ESTRS EN FUNCION DEL XITO
Acondicionarse a si mismo para usar el estrs con el fin de sacarle el mximo beneficio es
parecido a hacer ejercicios para fortalecer los msculos, segn Loehr. Por ejemplo,
cuando vamos al gimnasio y trabajamos con las pesas, descansamos uno o dos minutos.
Para Loehr, el estrs mental y emocional funciona de la misma forma. Las personas creen
que el estrs los est matando; pero esto no es cierto. Lo que sucede es que no se da
espacio necesario para lograr una recuperacin ideal.
2. SIGA EL RITMO
Basados en la teora de Loehr, algunos cientficos creen que los perodos de recuperacin
deben ser ms frecuentes y ejercitados diariamente con una actividad intensa. Por qu?
Porque mientras uno est ms tiempo desarrollado la misma tarea, tambin est ms
expuesto a desarrollar agentes que generan estrs.
Segn los cronobilogos (cientficos dedicados a estudiar los ritmos biolgicos), debemos
romper los ciclos de estrs cada 90 minutos, ms o menos. Cuando diseamos un ritmo para
ponerlo en prctica en nuestro trabajo, podemos recargarnos continuamente.
3.
CAMBIE SU FORMA DE PENSAR
Usted puede tener pensamientos positivos y sacudirse para realizar acciones - o tambin
puede tener pensamientos negativos y sentirse con el animo por el suelo.
Por qu no intentar lo siguiente la prxima vez que lo agobie una pesada carga de trabajo
extra o tenga problemas graves en casa, evite quejarse de ese da tan difcil. En lugar de ello,
traiga a la mente a una persona que lo motiva o que usted admira, o a su estrella del
espectculo favorita o de un deportista de la disciplina de su predileccin, e imagneselo en
plena accin. Qu reflejan sus rostros a pesar del estrs que estn sobrellevando? Temor,
rabia, tristeza - o desafo, emocin, optimismo, animo, embriaguez, etc.? Ahora, adopte una
nueva actitud ms positiva y dgase a si mismo Este es un desafo buensimo y s que puedo
salir adelante. S que no es fcil lograrlo, pero voy a aprender mucho de esta experiencia
37
Una mirada distinta al estrs, Revista SUMMA PLUS (Tomado de Working Woman, edicin de marzo de
1998), editorial Edimedios Norma Comunicaciones S.A., Cali, Colombia, abril de 1998, edicin 130 pag.
___________________________________________________________________________________ 152
que, al fin y al cabo, me fortalecer ms. Al hacerlo usted se va a sorprender de la forma

como su estado mental y emocional puede alentar o desgastar sus niveles de energa
4. EVALUE SU REACCION
"El secreto es simplemente no caer en estado de pnico", "Cuando entramos en un estado de
pnico, lo primero que se nos ocurre hacer es convertir la situacin en una catstrofe.
Tenemos que recordar que casi todas las reacciones del estrs son autoinducidas; nosotros
mismos las alentamos: Y en toda esta situacin se hace presente una bomba lista para
explotar, pero solo de uno depende su activacin o si preferimos dejarla quieta"
5. ORGANCESE Y PERMANEZCA ORGANIZADO
Poder organizarse es una forma sencilla pero poderosa que nos ayuda a sentir que tenemos
todo bajo control y nos ubica en el marco mental correcto para trabajar. El marco correcto
de pensamiento es un estado de alta motivacin en donde no hace presencia el miedo ni la
ansiedad
___________________________________________________________________________________ 153
Taller 1.2.6
USANDO ESTAS REGLAS: (-) MULTIPLICAR, (+) DIVIDIR, (/) SUMAR, (X)
RESTAR, EFECTUAR LAS SIGUIENTES OPERACIONES:
REALIZAR EL MAYOR NMERO DE OPERACIONES EN DIEZ SEGUNDOS
3x2=
6-4=
10+5=
12x9=
6-5=
9/3=
8+4=
15+5=
7-3=
4-2=
6x8=
3x8=
9-7=
12+8=
10x4=
17-15=
9/3=
8-4=
15x5=
7/3=
4+2=
36/18=
3x9=
5-4=
(6x3)/2=
13-6=
1x-1=
6x5=
9-3=
8/4=
Gana el premio el que tenga ms de quince (15) operaciones bien hechas.
XITOS!
___________________________________________________________________________________ 154
Taller 1.2.7
Sentirnos Bien
Elaborado por: Gonzalo Velandia C.
as personas con autoestima se sienten bien consigo mismas. Para elevar la propia autoestima
necesitamos sentirnos bien y cmodos en la bsqueda de nuestro aprendizaje y de nuestro proceso
de crecimiento personal. Autoestima y sentirse bien son, por tanto, dos factores interdependientes.
Buscar sentirnos bien no es lo mismo que pretender no sentirnos mal. Sentirse bien parte de una actitud
positiva y puede definirse positivamente como objetivo personal y social. No sentirnos mal se basa en una
actitud negativa de evitacin, aunque busque resultados, de por s, positivos. Es una actitud que trata de
responder a situaciones que no nos gustan, aunque las aceptemos como parte de la realidad y de la vida.
A menudo, intentar evitar sentirse mal requiere un nivel de gasto de energa superior. Esto provoca tensin
y agotamiento psquico y/o fsico. Por ello, muchos "tiramos la toalla", aceptando como inevitables,
situaciones que no nos satisfacen. La consecuencia: nos quedamos sin hacer nada para conseguir o
provocar algo nuevo y ms satisfactorio.
Sentirnos bien puede considerarse como un objetivo de por s. Necesita de una actitud proactiva, desde la que
crear, an en situaciones difciles, sentimientos, pensamientos y decisiones constructivas, tanto para nosotros
como para nuestro entorno. Es tener una actitud positiva, una mente positiva, abierta, libre de paradigmas,
pero an ms, motivada a un futuro, con algo ms all de lo normal, con fe en lo divino, con esperanza de
que hay un mejor maana, comprendiendo lo que dice la Biblia: Ama a tu prjimo como a ti mismo
aprendiendo a dar y en consecuencia a recibir. Eso es sentirse bien, con una autoestima favorable, ganas tu,
gano yo.
Entendemos, entonces, que el concepto que tenemos de nosotros mismos afecta nuestra relacin que
tenemos con los dems. Si tenemos un sano concepto de nosotros mismos, tendremos una relacin ms
sana de relacionarnos con los dems. Una persona feliz no es solamente quien est a gusto consigo misma,
sino que est gusto con los dems. Sabe entenderse con los dems: sabe llevarse bien con quienes la
rodean. Ay de quin vive a contramano de los dems! Ay de quin vive con roces y dificultades con los
dems!
El vivir tranquilo depende en gran manera de la capacidad y habilidad de una persona de sobrellevar con
inteligencia y humor sus relaciones con otros. Sentirnos bien es una toma de posiciones, una actitud
positiva hacia la vida y sus acontecimientos. Al mismo tiempo, representa una decisin racional:
Quiero y Busco Sentirme Bien.
As hablamos, al mismo tiempo, de un derecho, una decisin y una actuacin individual. El xito y la
felicidad en nuestras vidas son un reflejo de la confianza que tenemos en nosotros mismos reflejada en los
dems. Cuando la persona se siente bien consigo misma, esta preparada para aceptar retos, probar cosas
nuevas y conocer a gente nueva.
Una imagen positiva de s mismo es beneficiosa en los momentos difciles de nuestras vidas. Cuando se cree
en s mismo, la persona se siente ms segura. Disfruta mas de la vida. Hacen todas aquellas cosas que son
importantes para l y tiene una mente clara y abierta. Cmo te sientes leyendo esto?: Motivado, expectante,
curioso, con duda,... o, decidido y dispuesto a la accin. Tu tiene la alternativa, es decir:
La respuesta esta en tu interior.
Taller 1.2.8
QUIN SOY YO?
___________________________________________________________________________________ 155
1. Mencione cinco (5) cualidades y cinco (5) debilidades, sealando brevemente como ha
utilizado y aprovechado las primeras y qu problemas ha ocasionado y como podra
combatir o canalizar los segundos.
Fortalezas
Debilidades
2. Si fuera un animal, Cul le gustara ser y por qu?
3. Cul es la persona que ms admira y por qu?
4. Elabore una definicin de usted mismo.
___________________________________________________________________________________ 156
Taller 1.2.9
DINAMICA DE AUTOCONOCIMIENTO
Te invitamos a hacer una reflexin muy seria de tu vida
1. Fsicamente Soy_________________________________________________
2. Mentalmente Soy_______________________________________________
3. Emotivamente Soy_________________________________________________
4. Mis Habilidades Y Destrezas Son ______________________________
5. Mis Debilidades Y Limitaciones Son ________________________________________
6. Mis Roles Son___________________________________________________
7. Mi Carcter Es _________________________________________________________
8. Mis Aspiraciones o sueos son ____________________________________________
9. Mis Actividades ms Importantes___________________________________________
10. Mis Gustos_____________________________________________________________
11. Mis Pasatiempos_______________________________________________________
12. Mi Personaje Favorito_______________________________________________
13. Mi Mayor Deseo_________________________________________________________
14. Me Siento Feliz Cuando___________________________________________
15. Me Siento Triste Cuando__________________________________________________
16. Cuando Estoy Triste Yo___________________________________________________
17. Me Siento Importante Cuando______________________________________________
18. Una Pregunta Sobre La Vida_______________________________________________
19. Me Enojo Cuando________________________________________________________
20. Cuando Me Enojo Yo_____________________________________________________
21. Me Da Miedo Cuando____________________________________________________
22. Me Siento Valiente Cuando_______________________________________________
23. Amo A _______________________________________________________________
24. Me Veo a mi mismo_____________________________________________________
25. Si Yo Fuera Anciano____________________________________________________
26. Detesto_____________________________________________________
27. Necesito _________________________________________________________
28. Deseo________________________________________________________________
29. Mis Valores Son_____________________________________________________
Reflexin para la casa:
Dibuje en una curva todos los logros, altibajos y lo que piensa que ha sido su vida
___________________________________________________________________________________ 157
Describa cuatro experiencias agradables que han marcado su vida
Describa cuatro experiencias desagradables que usted piensa han influido en su vida
Haga un diagnostico sobre su vida
___________________________________________________________________________________ 158

En los zapatos del otro
Se hacen dos filas, en lo posible hombres con mujeres, de tal manera que cada pareja este de frente,
se les dice que se intercambien los zapatos derechos, luego se da una venda y uno tapa los ojos del
otro, este ser guiado por su pareja durante 10 minutos en los corredores, pasillo, salones, luego se
intercambian la venda y quien fuere vendado de primeras gua al otro durante un mismo tiempo.
Regla no se puede hablar, es un tiempo totalmente en silencio.
Luego se hacen grupos de tres parejas y expresaran en cartelera las vivencias, el proceso de
adaptacin y conocimiento del otro, qu sintieron? etapa inicial, etapa intermedia y etapa final.
Reflexin: La importancia de comprender y trabajar con otra persona diferente a mi en todo sentido,
tener objetivos claros facilita la comunicacin, el trabajo, las relaciones interpersonales, comprender
y trabajar con otros, en sntesis esto es la sinergia. nadie se las sabe todas En tierra de ciegos el
tuerto es el Rey?, este taller es aplicable en trabajo en equipo y en inteligencia emocional
Implementos: vendas.
Duracin treinta (30) minutos

Comunicacin asertiva
Inicialmente se hace la presentacin y se pregunta a los asistentes porqu este tema es importante y
porqu se le debe destinar buena parte del tiempo en este tipo de eventos. Se refuerzan los
comentarios que manifiesten los participantes indicando que este factor es fundamental reconociendo
que somos seres interdependientes por lo que tenemos que expresar lo que pensamos, lo que sentimos
y lo que queremos.
Es importante indicar que muchos de los conflictos que se presentan en las relaciones interpersonales
surgen por una comunicacin deficiente, porque no expresamos con precisin nuestras opiniones o
sentimientos y porque no sabemos escuchar.
Se debe manifestar que escuchar es un factor fundamental en el proceso de comunicacin pues de no
hacerlo esta se interrumpe o se tergiversa. Vale la pena resaltar que debemos saber escuchar lo que
las personas nos quieren comunicar no solo con el lenguaje verbal sino tambin con el no verbal, los
dos muy importantes para entendernos.
Taller 1.2.11a: Se pueden hacer diferentes actividades para reflexionar acerca de la comunicacin.
Por ejemplo: Seleccionar diferentes temas segn el nmero de participantes y escribir cada tema en
un papelito, el cual se deposita en una bolsa para que cada participante pueda seleccionar uno al
azar. Cada asistente debe hablar del tema durante un minuto, al final del cual los dems compaeros
le hacen retroalimentacin. Este ejercicio tambin se puede hacer grabndolo en vdeo y la
retroalimentacin se hace cuando todos los asistentes hayan hecho su intervencin, repitiendo el
vdeo. En este caso cada participante se puede hacer retroalimentacin a s mismo.
Taller 1.2.11b: Otra posible dinmica puede ser la que se conoce como La entrevista en la cual se
supone que se va a presentar una entrevista para un ascenso o para conseguir un empleo. En este
caso se pueden hacer grupos de tres o cuatro personas y se definen temas cuantos grupos se puedan
conformar, para lograr esto se divide el nmero total de asistentes por el nmero de grupos que se
puedan conformar. Por ejemplo si todo el grupo es de cuarenta personas se podran organizar 10
grupos de cuatro personas cada uno o si hay 30 personas se podran organizar 10 grupos de tres
___________________________________________________________________________________ 159
personas cada uno. En estos dos casos hay que seleccionar 10 temas, buscando que sean de
actualidad y que tengan que ver con la problemtica social nuestra o con las caractersticas de
nuestra organizacin.
Metodologa: En cualquiera de los dos casos los asistentes se deben numerar de uno a diez, asignando
a cada nmero un tema diferente. Para Iniciar la actividad y antes de organizar los grupos pero ya
numerados todos los asistentes, se les pide que de manera individual escriban lo que diran durante
dos minutos respecto del tema que les haya correspondido, imaginando que es una entrevista, que
estn presentando. En el siguiente paso se pide que se renan con los compaeros que les haya
correspondido el mismo nmero, (luego el mismo tema) y que cada uno exponga a sus compaeros lo
que escribi; el grupo debe seleccionar las ideas ms importantes y expresar de la mejor manera lo
que piensan del tema que les correspondi;
A continuacin se les indica que a ltima hora la persona que haca la entrevista debi disminuir el
tiempo a un solo minuto, por lo cual los asistentes deben sintetizar la informacin para aprovechar al
mximo el tiempo que tienen; despus se pide que cada grupo nombre un moderador, quin ser el
que representa al grupo en la entrevista; cada moderador expondr al auditorio, imaginando que ste
es el entrevistador; finalmente los participantes y el facilitador le hacen retroalimentacin.
Para hacer retroalimentacin se pide a los asistentes que busquen entender lo que cada grupo quiere
expresar, que resalten los aspectos positivos y que reconociendo los negativos los manifiesten como
oportunidades de mejora. Se pide tambin al moderador de cada grupo que no vaya a justificarse,
sino que tambin escuche a sus compaeros y valore lo que ellos le estn diciendo. Se debe tener en
cuenta para la retroalimentacin las ideas claves, la manera como el moderador las expresa, la
presentacin, el manejo del grupo y la utilizacin adecuada del tiempo. INSISTIR EN RESALTAR
LOS ASPECTOS POSITIVOS.
Taller 1.2.11c: Otra actividad que se puede realizar en este tema es el de la representacin de
situaciones cotidianas que reflejen comunicacin deficiente y comunicacin asertiva, en tal caso se
organizan grupos de 5 a 8 personas y se pide que cada grupo seleccione una situacin familiar, social
y una laboral que exprese los dos tipos de comunicacin.
Al final de cada exposicin se debe hacer retroalimentacin indicando los aspectos positivos y por
mejorar y se resaltan aquellos elementos que tienen que ver con barreras en la comunicacin. Se
resalta la importancia de establecer una conveniente comunicacin para evitar los conflictos
interpersonales que suelen presentarse.
Duracin sesenta (60) minutos
___________________________________________________________________________________ 160
Mdulo 1
Talleres leccin 1.3

Inteligencia Emocional
___________________________________________________________________________________ 161

La hermandad
Procedimiento: Para el siguiente ejercicio se ha de preparar al auditorio, se tiene libertad de espacio y
ubicacin, se debe analizar cada aspecto y comportamientos individuales y de grupo trayndolos
como reflexin y anlisis posterior de los grupos.
Contestado el cuestionario, despus de haber pasado 10 minutos, se les dice a los grupos que se
renan y que saquen los aspectos en comn plasmando estas caractersticas en tres carteleras; una
para cada pregunta y luego que elijan representantes para consolidar estos datos y exponerlos;
manifestando libremente estos aspectos (se da la libertad de que pase cualquier grupo, todo esto debe
ser analizado porque es caracterstico para cada grupo de hermanos).
Clasificacin
De Grupos De Hermanos
Se pregunta al auditorio en que ubicacin se encuentra con respecto a sus hermanos (mayor,
intermedio, el menor o hijo nico), se pide que se ubiquen por grupos segn las anteriores
caractersticas (con respecto a los hijos nicos se les dice que asocien a los primos o a personas que
hacan en determinado momento el rol de hermano; si son mayores o menores y que segn lo anterior
ubicarse en uno de los tres grupos) Luego se hace entrega a cada participante de una hoja que
contenga las siguientes preguntas (segn la lista, s es un primognito le corresponde la primer hoja
de datos y as sucesivamente) Duracin del taller: una hora .

Revelador del cociente mental tridico
Desarrollo: El siguiente ejercicio busca que el participante encuentre su potencia racional, intuitivo y
operativo, un nivel aceptable es tener mas de un parmetro de 40 a 45 puntos para establecer su
equilibrio tridico o emocional con respecto a sus decisiones y forma de pensar. Es una prueba que se
basa en nmeros, que no siempre son confiables pues es el participante quien da la puntuacin. Los
puntajes iguales se anulan. Usted debe entregar el cuestionario para que los participantes lo llenen,
luego de pasar diez (10) minutos, ellos deben hacer la sumatoria, la seleccin para ser interpretada
posteriormente debe ser:
Cociente racional
Cociente Intuitivo
Cociente operativo
Para que una persona tenga un cociente maduro las tres partes deben estar con un puntaje similar, sin
ser igual, cuando una es mayor que las otras dos implica que su pensamiento, sus actitudes y
desarrollo y resolucin de situaciones las asume segn este criterio.
Duracin del taller: treinta (30) minutos
___________________________________________________________________________________ 162
Taller 1.3.1
Marque su posicin en la familia
PRIMOGENITOS
Preguntas :
INTERMEDIOS
MENORES
1. Cmo era(n) su(s) hermano(s) primognito o intermedios o menores? Caractersticas:

(fortalezas y debilidades)
2. Cmo era(n) su(s) hermano(s) primognito o intermedios o menores? Caractersticas:

(fortalezas y debilidades)
3. Cmo le gustara ser tratado?
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_____
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Taller 1.3.2
REVELADOR DEL COCIENTE MENTAL TRIDICO
La calificacin a cada pregunta debe aparecer dentro de la figura geomtrica que se encuentra al
frente. Cuando la autoevaluacin sea DEBIL o POCO, coloque 1 (uno): cuando sea REGULAR,
coloque 2, 3, o 4, segn la intensidad; cuando sea FUERTE o MUCHO, coloque 5 (cinco)
N
PREGUNTA
FACTOR
1.
Al fin del da, de la semana, o de una actividad, haces revisin y evaluacin ?
2.
3.
4.
En tu casa, en tu habitacin, en tu lugar de trabajo hay orden?
5.
6.
7.
Dialogando o discutiendo tienes buenas explicaciones, argumentos, sabes rebatir?
8.
9.
10.
Sabes hablar frente al grupo? Dominas las palabras con frecuencia y correccin?
11.
12.
13.
Sabes manejar los pros y contras de una problemtica, logras discernirlos y emitir juicios correctos?
14.
15.
16.
Te gusta innovar, cambiar la rutina de la vida, del ambiente?, Tienes soluciones creativas, originales?
17.
18.
19.
Que habilidades manuales tienes con agujas, serruchos, martillo, jardinera o para arreglar aparatos daados?
20.
21.
22.
Te detienes a ponerle atencin a una puesta de sol, a un pjaro, a un paisaje?
23.
24.
25.
Logras transformar tus sueos e ideales en situaciones concretas, realizaciones que progresan y duran?
26.
27.
Eres rpido en lo que haces? Tu tiempo rinde ms que el de sus colegas? Terminas bien y a tiempo lo que empiezas?
Crees en Dios, en un ser superior de carcter espiritual?

Vives alegre, optimista y disfrutando a pesar de tus circunstancias?
Tienes presentimientos, premoniciones, sueos nocturnos o visiones que luego se cumplen?

En la relacin afectiva, le entras afondo, con romanticismo, con pasin?
Cundo hablas, gesticulas, mueves el cuerpo, miras a todas las personas?

Te puedes imaginar en el lugar de la otra persona y sentir como ella siente?
Cundo narras unos hechos lo dices con muchos detalles, te gusta dar todos lo por menores?
Al comprar o vender te va bien?, Tienes ventajas?, Ganas dinero?
Controlas tus mpetus y te detienes a tiempo para pensar en las consecuencias antes de actuar?
Antes de aceptar cualquier informacin como cierta, te dedicas a recoger ms datos y averiguar las fuentes?
Frente a una tarea difcil, tienes capacidad de concentracin, de continuidad y de aguante?

En la posicin de jefe, sabes asignar y calcular el tiempo de tareas, dar comandos cortos, exigir la ejecucin ?
Tienes atraccin por aventuras, tareas desconocidas, iniciar lo que nadie hizo antes?
Te autorizas a dudar de las informaciones de TV, de personas de la poltica, de la religin, de la ciencia?
Tienes el habito de pensar en el da de maana, en el ao prximo, en los prximos dez aos?

Tienes facilidad con las maquinas y aparatos; como grabadoras, calculadoras, lavadoras, computadores, autos?
Cundo trabajas o te comunicas, usas los nmeros, usas estadsticas, matemticas?
ESCALA
GRAN
SUMA
Mnimo 9 mediana
27 a 35 mxima
45
TOTALES
___________________________________________________________________________________ 164
LEY
DE LA1,PROPORCIONALIDAD
Asignatura
Desarrollo humano integral y trabajo en equipo
Nmeros iguales se anulan; diferencia
mayor de ocho (8) es desproporcional
Autoreflexin e Interiorizacin38
Desarrollo: Ejercicio de Autoreflexin e Interiorizacin: Este ejercicio se divide en dos partes; as:
Relajacin
Respiratorios
Soltar msculos
Mente despejada
Segunda parte:
Reflexin
Entrega de dos tests
Contestacin de los tests
Anlisis y reflexin: No importa la situacin o circunstancia en que nos hallemos envueltos
intempestivamente, toda experiencia ayuda para bien, aunque sea una situacin negativa, conforme la
tome y asuma se convierte en una fortaleza o situacin positiva, dejando una experiencia a favor.
Duracin del ejercicio 30 minutos.

Situacional39
Procedimiento: Ejercicio de demostracin, en los cuales se plantean dos casos basados en un aspecto
de la vida real, mediante los cuales cada uno se relaciona como reflejo del proceso de reflexin
negativo y positivo para desequilibrar o equilibrar psico fsicamente a un individuo.
Este taller se hace en asocio de los participantes, escogiendo a dos personas, que harn el papel de
funcionarios. Se creara el ambiente apropiado para que se simule una oficina, con jefe, accesorios,
muebles, etc. (imaginacin) Se escenifica como se puede asociar, mantener y desarrollar sus
funciones despus de no haber tenido un buen da en casa (problemas econmicos, familiares,
personales, etc.), o al recibir una mala noticia. Cada uno asume un papel: vienen dos escenas; una de
actitud negativa (como repercute) y la otra positiva (como favorece) Duracin 30 minutos

Siento con la Cabeza, Pienso con el Corazn
Procedimiento: Se debe entregar la hoja a cada participante para ser leda en un tiempo estimado de
10 minutos, luego de ser leda se debe armar grupos mximo de cinco personas con el fin de extraer
de ellos el concepto, vivencias y casos particulares de este tipo de situaciones.
Luego usted retomar al grupo y lo llevar a la reflexin con dos o tres preguntas referente al tema.
Duracin del taller 20 minutos
38
39
Diseado por Fulton Franco y Gonzalo Velandia C.

Idem
___________________________________________________________________________________ 165
Taller 1.3.3a
TEST 1
1. Practica algn Deporte:
2. Si la respuesta es positiva, Cul?
Si ___
No ___
________________
3. Que pasatiempo o hobby tiene ________________
4. Marque con una X cada aspecto de la tabla
a. Casi Siempre
PRESENTA:
Ansiedad
Depresin
Estrs
Soledad
Temor
Ira
Tristeza
Angustia
Otro Cul? __________
b. Ocasionalmente c. Casi Nunca

a
1. Usted como desahoga o se sobrepone cuando presenta el mas marcado de los

anteriores aspectos? (Marque uno)
Orar a Dios
Hace deporte
Sale al Cine
Lee
Ve TV
Habla con alguien
Camina
Llora
Reprime Emociones
Enfrenta la situacin
Ir a la iglesia
Otro Cual? ___________
___________________________________________________________________________________ 166
Taller 1.3.3b
TEST 2
Profundice en Usted mismo e identifique su posible situacin
Problema _________________
Causa _________________
Posible Solucin
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
__________________________
Plan de Accin
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
__________________________
___________________________________________________________________________________ 167
Taller 1.3.540
SIENTO CON LA CABEZA, PIENSO CON EL CORAZN?
Crees que solo los inteligentes pueden ser felices? Olvdalo.
La felicidad depende mucho de cmo controles tus emociones, o lo que es lo mismo, del
grado de inteligencia emocional que tengas.
Noticias recogidas durante las ltimas semanas en la seccin de sucesos de un peridico
nacional: Manuel Carrillo, un muchacho de 14 aos, se pega un disparo en la cabeza porque
su padre lo oblig a raparse el pelo. Pedro M. O., ingeniero de 40 aos, propina una paliza a
su mujer cuando ella protestaba por tener que ver otro partido de ftbol en la televisin. L.
N., de 35 aos, licenciado universitario con un coeficiente intelectual muy por encima de la
medida, es sorprendido cuando estaba a punto de arrojarse al vaco, desesperado tras ms de
dos aos de paro. Qu tienen en comn los personajes de estas noticias?. Segn los
expertos, un aspecto en comn; lo que ahora se llama Inteligencia Emocional: un conjunto
de capacidades que no slo previenen estallidos de violencia como los descritos, sino que
forjan desde el xito en el trabajo hasta la calidad de las relaciones con la pareja y la familia.
La teora ha causado una autntica revolucin. Desde la aparicin del libro Inteligencia
Emocional41 la idea de que una inteligencia emocional y no el coeficiente intelectual o
C.I.- es la precursora del xito en la vida planeada como el gran dogma social. Aunque las
mujeres, siempre han sido mas curtidas en los terrenos de la emocin, ya no son las nicas,
hoy las organizaciones, la consejera de parejas, entre otros le estn dando la importancia
que merece el tema.
El enfoque tradicional de la inteligencia los tests que medan las capacidades matemticas,
las especialidades- no nos explicaba porque aquella lumbrera con el C.I. ms alto del colegio
tiene ahora un empleo gris, ni porque razn aquella amiga genial en matemticas lleva la
contabilidad en la flamante empresa de relaciones pblicas.
La inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y demostrar eficazmente el
poder y la agudeza de las emociones como fuente de la energa humana, informacin e
influencia. Las emociones humanas son el dominio de los sentimientos centrales, los instintos
y las sensaciones emotivas. Cuando se confa en nosotros y somos respetados, la inteligencia
emocional ofrece una comprensin ms honda, ms completamente formada de uno mismo y
de los que le rodean.42
Qu es primero, los sentimientos o los pensamientos?
40
Elaborado por Gonzalo Velandia C

Del psiclogo norteamericano Daniel Goleman rcord de venta en todo el mundo- (ED. Kairs)
42
La inteligencia emocional, aplicada al liderazgo y a las organizaciones, RobertK. Cooper, PH. D., Ayman
Sawaf., Editorial Norma, Bogot, Colombia, 1998, pg. N XXXIX
41
___________________________________________________________________________________ 168
Dado que a la mente racional le lleva ms tiempo que la mente emocional registrar y
responder, el primer impulso en una situacin emocional es del corazn, no el de la
cabeza. Tambin existe una segunda clase de reaccin emocional, ms lenta que la respuesta
rpida, que fermenta primero en nuestros pensamientos antes de conducir al sentimiento. 43,
As como hay vas rpidas y lentas hacia la emocin una mediante la percepcin inmediata
y la otra a travs del pensamiento reflexivo - tambin existen emociones que son buscadas.44
La lgica de la mente emocional es asociativa; toma elementos que simbolizan una realidad.
Es por eso que los smiles, las metforas y las imgenes hablan directamente a la mente
emocional, lo mismo que el arte: novelas, pelculas, poesa, canciones, teatro, pera.
El fundamento de la mente emocional es en gran medida especfica del estado, dictado por el
sentimiento particular ascendiente en un momento dado. La forma en que pensamos y
actuamos cuando nos sentimos romnticos es totalmente diferente a de la forma en que nos
comportamos cuando estamos furiosos o desalentados; en el mecanismo de la emocin, cada
sentimiento tiene su propio repertorio definido de pensamiento, reacciones, incluso
recuerdos. Estos repertorios especficos del estado se vuelven ms predominantes en
momentos de intensa emocin. 45
Definitivamente no es la razn, ni lo cognitivo lo que da el triunfo y el xito en la vida;
aunque es importante desarrollar estos aspectos, la verdad radica en el auto control y
equilibrio emocional. Muchas decisiones se han tomado en un momento de furor, de
sentimiento o de presin. En sntesis las decisiones, la visin de la vida y el xito esta
estrechamente relacionada con el equilibrio y la autoconfianza de la inteligencia emocional.
Dios ha provisto al hombre de amor, poder y dominio propio; este ltimo, hace referencia al
equilibrio y es el que cuesta manejar, pues emana del interior antes que la razn. En
resumen, el control lo tienes tu mismo, no te apresures a las respuestas emotivas cuando no
deben ser emotivas y racionales cuando no deben ser racionales. Debes sentir con la cabeza,
y pensar con el corazn.
43
La inteligencia emocional, Daniel Goleman, editorial Javier Vergara editor ltda., Buenos Aires, Argentina,
1997, pag 336.
44
Idem, pag 337.
45
Idem, pag 339.
___________________________________________________________________________________ 169
Mdulo 1
Talleres Leccin 1.4

Valores y relaciones interpersonales
___________________________________________________________________________________ 170

El hombre que corrompi a Hadleyburg
Este vdeo es el que permitir dar la introduccin a los valores. Se proyecta la pelcula el Hombre de
corrompi a Hadleybour, duracin 28 minutos.
Se realizar una discusin haciendo el anlisis y presentacin del vdeo El hombre que corrompi a
Hadleybour. Este vdeo muestra como los habitantes del pueblo se ufanaban de ser muy honestos,
pero cuando se present la oportunidad de reflejar esa honestidad, pudo ms el deseo de tener dinero.
Se pide a los asistentes que manifiesten las inquietudes en relacin con el tema y que se haga el
esfuerzo de hacer un paralelo con la realidad nacional.
Usted dirigir los comentarios de los participantes, buscando hacer una reflexin de los conceptos de
valores y antivalores que se plantean en el documento audiovisual.
Se puede dividir el curso en grupos dando temas de valores, para que los consulten en la biblioteca y
realicen una obra de teatro corta o exposicin del tema alusiva a la situacin actual entre valores,
principios y costumbres.
Duracin del taller: dos horas.

La silla de los valores
Explicacin: Consiste en dividir a los participantes en grupos mnimo de 10 personas, quienes
colocaran nueve sillas formando un circulo y solamente se sentar a quien le brinden el puesto, se
puede brindar el puesto parado o sentado.
Queda eliminado a quien lo le brindaron el puesto.
Aparentemente gana el que queda sentado en la nica silla, no es asa gana el que colaboro y se dio
mas a los dems.
Esta ultima persona empieza a llamar a quien ella crea que colaboro ms.
Luego las dos personas en mutuo acuerdo llaman a quien ellos creen que colaboro ms.
posteriormente las tres personas en mutuo acuerdo llaman a quien ellos creen que colaboro ms,
y as sucesivamente.
Luego que estn todos reunidos nuevamente, eligieran quien realmente colaboro ms. Se hace la
reflexin sobre los valores, la satisfaccin y la ganancia personal. Duracin 20 minutos

Valores - Caractersticas Personales y Actitudes
Se incluye una definicin sencilla, indicando que las acciones reflejan los valores del ser humano.
Igualmente se debe explicar que para exponer los valores nos podemos apoyar en los pilares que
como seres humanos tenemos: sabidura y voluntad (Ver leccin 1.2, Objetivo de aprendizaje 1.2.2,
Actitudes positivas)
Explicar la relacin nuestra con los valores, en cuanto que todos tenemos en teora una escala de
valores pero son las acciones las que van a demostrarnos cul es nuestra escala de valores real.
___________________________________________________________________________________ 171
Se pide a los participantes hacer una escala de valores real y confrontarla con la escala de valores
ideal. Analizar si la efectividad o no de la organizacin se relaciona con estos valores y qu se
podra hacer en beneficio de la entidad para fortalecer los valores.
En la leccin 1.2 de conocimiento interpersonal cada asistente escribi diez caractersticas;
fortalezas o debilidades. Ahora se pueden relacionar: para esto se pide a los participantes que
observen y analicen qu valores estn reflejando con sus cualidades y qu valores deberan tener o
reforzar para superar los aspectos que no les favorecen o que se han considerado como
debilidades.
Finalmente se puede hacer un ejercicio de aproximacin a la interiorizacin de valores. Este se
hace a manera de meditacin; se pide a cada persona que pensando en s misma y reconociendo
sus fallas, se proponga apoyarse en los pilares que tiene: Sabidura y Voluntad; que piense que
puede crecer constantemente, que las debilidades son oportunidades de mejora, para manifestar y
fortalecer sus valores.

El Contrarreloj
Se le pide a los participantes hacer dos crculos uno interno y otro externo, donde cada integrante le
corresponda frente al otro compaero. Se le da la instruccin de que el circulo externo es el que gira
y el interno debe permanecer en el mismo lugar. Cada integrante debe decirle a su pareja un aspecto
positivo, un pensamiento agradable, manifestarle algo que de pronto no ha podido decirle en el
transcurso del curso o en el trabajo en el caso de que las personas se conozcan de antemano.
Duracin 30 minutos

Considerar lo que piensan los dems
Procedimiento: Luego de hacer la lectura individual del ejercicio en 10 minutos, se ha de formar
grupos de cinco o seis personas. Quienes se reunirn y expondrn uno de los casos (en lo posible real,
es decir ya vivido) en el campo de laboral, desarrollando una historia y los diferentes puntos de vista,
que paso y como se debi proceder para la mejor solucin del problema.
Reflexin: La habilidad de tomar en cuenta lo que piensan los dems, es una habilidad que permite
ser ms flexible y tambin manejar conflictos de una manera ms fcil.
Algunos factores que producen estos problemas son:
Que no hay comprensin
Que cada cual piensa en lo suyo.
Duracin del taller: 30 minutos.
___________________________________________________________________________________ 172
Taller 1.4.5
CONSIDERAR LO QUE PIENSAN LOS DEMS46
Muchos de nuestros conflictos con los dems se deben a que pocas veces estamos dispuestos a
escucharlos y tomarlos en cuenta. Por ejemplo considerar la siguiente historia acerca de un mismo
hecho.
La historia de Ricardo Palomo
Ayer llegu tarde a la casa muy cansado, pues haba demasiado trabajo. Mi esposa no haba nada de
cenar y estaba de mal humor, me reproch que llegara tarde, a pesar de mis explicaciones. Para
colmo de males mi hijo Pedrito quera jugar, me insisti y me jaloneo la ropa. Tuve entonces que
regaarlo y mandarlo a dormir. Me di cuenta que mi sacrificio no tena sentido puesto que mantena
una fiera y a un hijo irrespetuoso.
La seora Palomo
El da de ayer tuve que lavar toda la ropa del nio y hacer los pagos de la luz y el agua; luego tuve
que estar dos tediosas y pesadas horas haciendo la tarea con el nio. Hubiera deseado que Ricardo
llegara temprano para comprar unos materiales que requera Pedrito, pero yo tuve que salir aunque
estaba lloviendo y no tengo auto. No se cuenta con l para nada; para colmo de todo, llego tarde y
cnicamente pidi de cenar.
Pedrito el da de ayer.
No tengo nadie con quien jugar, y siempre es lo mismo, si tan slo tuviera un hermanito. Estoy
tremendamente aburrido y en este apartamento no se puede hacer nada. Ojal llegue pronto mi pap
para jugar aunque sea un ratico. Voy a buscar algunos juguetes y unas pelotas que espero le gusten;
despus de trabajar seguramente querr divertirse, adems no creo que se niegue porque casi nunca le
pido que juegue conmigo... Mi pap no quiso jugar conmigo y para acabarla se pele con mi mam.
Cuestionario:
1. Qu piensa usted de las tres historias?
2. No cree que Ricardo y la Sra. Palomo hubieran actuado mejor si los dos ponen de su parte?, de
un ejemplo.
3.
Otras circunstancias en las que se presentan situaciones similares son:

En el trabajo
Entre novios, amigos, compaeros
En el saln de Clases
46
CREATIVIDAD, ESTRATEGIAS Y TECNICAS, Jos Luis Espindola castro, edicin Alhambra

Mexicana, Mxico, pg. 107
___________________________________________________________________________________ 173
De un ejemplo para cada punto?
Taller 1.4.6
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LAS RELACIONES HUMANAS
1. Hblale a las personas amablemente; no hay nada tan agradable como una frase alegre al
saludar.
2. Sonra a la gente. Se necesita la accin de 25 msculos para fruncir el ceo y slo 15
para sonrer.
3. Llame a las personas por su nombre; la msica ms agradable para el odo de cualquiera,
es el sonido de su propio nombre.
4. Sea amigable y corts; si desea tener amigos sea agradable.
5. Sea cordial. Hable y acte como si todo lo que hiciera fuese un placer.
6. Intersese verdaderamente por las personas. Puede simpatizar con ellas si se lo propone.
7. Sea generoso para resaltar las buenas cualidades y cuidadoso al criticar
8. Tenga consideracin hacia los sentimientos de los dems, se lo agradecern.
9. Tome en consideracin a los dems. En toda controversia hay tres opiniones o puntos de
vista: el del otro, el suyo y el correcto.
___________________________________________________________________________________ 174
10. Est dispuesto a prestar servicio. Lo que ms cuesta en la vida, es lo que hacemos por
los dems.
___________________________________________________________________________________ 175

CONTACTOS APROPIADOS
Procedimiento: Usted har la lectura y resaltar los puntos para tener en cuenta en nuestra
cultura:
1. Los adultos, se pueden dar un apretn de manos cuando se saludan.
2. Adems, es muy acostumbrado en nuestras culturas hispanas, a que las damas saluden a
otros adultos (y a los jvenes o nios) con un beso.
3. Otros tipos de contacto fsico incluyen la colocacin de una mano en el hombro, espalda,
o codo de otra persona.
Nota: Aunque la mayora de las personas no se incomodan, para algunos estos contactos les
parecen impropios.
Las mujeres frecuentemente pueden resentirse a raz de estos contactos, no porque estos
sean de una naturaleza sexual, sino ms bien, debido a que tienden a ser una muestra de
superioridad.
Una mujer explic que haba demostrado su punto de vista cuando ella puso su mano en el
hombro de su jefe, y este se puso nervioso. Aunque cada persona tiene su estilo, los que
prefieran evitar malentendidos tal vez querrn evitar estos contactos fsicos.
Ejemplo 1: Roce o contacto social, cuando un mayordomo en un campo agrcola se
encuentra con un trabajador en la madrugada, antes de darle las instrucciones sobre las
faenas, primero lo saluda. Despus puede que le d las instrucciones sobre la irrigacin, la
poda, o el trabajo del da. Ms tarde en ese mismo da, puede ser que el mayordomo y el
trabajador se vean varias veces.
Ejemplo 2: Cuantas veces hemos hecho o deseado hacer lo siguiente: Cuando un jefe que
solo da las instrucciones del da a un funcionario, sin saludar. Decirle: "Buenos das!" Como
quin quiere decir, "se le olvid que soy una persona, que necesito un intercambio social,
que no soy una mquina".
Desarrollo:
Realizar una prctica de como son nuestras expresiones y contactos con respecto a otras
personas y cuan importante sera un buen manejo de este tipo de caricias positivas en lo
familiar, en la amistad, de la institucin y en particular con el usuario o ciudadano que acude
a nosotros o que nosotros necesitamos de l una informacin vital para la investigacin.
Duracin 30 minutos.
___________________________________________________________________________________ 176

IMPORTANCIA DEL CAMBIO EN NUESTRA COTIDIANIDAD
Procedimiento
Primero se hace una justificacin de porqu hablar de cambio, indicando que ste es un
factor que permite el crecimiento continuo, pues permite estar abierto a nuevos
conocimientos. Resaltar que el cambio bien orientado es un factor altamente positivo, pero
impuesto puede ser negativo, por lo cual es importante que las personas de un grupo, una
organizacin o un sector participen de l y apoyen su implantacin. Para reforzar las
reflexiones acerca del cambio se pueden utilizar los videos Paradigmas o Hacindose
cargo del cambio.
El primero muestra en diferentes situaciones cmo el tener un paradigma fijo impide percibir
nuevas posibilidades y enfrentarse positivamente a las nuevas oportunidades. Con ste vdeo
se hace una invitacin para ser flexible en la manera como se interpreta la realidad, pues esta
ser siempre la misma, lo que vara es la forma como se acta frente a ella.
El segundo trata acerca de la percepcin y aceptacin del cambio en diferentes
circunstancias. Se va mostrando paralelamente una situacin laboral y una familiar. En el
vdeo se indican los pasos que se siguen durante el proceso del cambio. La invitacin en este
caso consiste en asumir una actitud positiva en aquellos casos donde el cambio es inminente,
pues la actitud contraria aumenta los problemas y las dificultades para implantar el cambio.
Para completar la percepcin del cambio se entrega la lectura El cambio, la cual se puede
analizar a partir de una lectura individual o en sub-grupos para luego discutirla en plenaria.
Finalmente se puede explicar el concepto de programacin (en psicologa) Este indica que
la formacin que se recibe cuando nios tiene una gran influencia pues queda en el
inconsciente como una grabacin, la cual se repite cuando se es adulto. Hay que resaltar que
aunque este concepto es til para entender la personalidad y los conflictos internos de
muchas personas, la programacin no es definitiva, pues as como una cinta se puede
regrabar, as tambin se puede hacer con la mente para incorporar otras caractersticas que
beneficien el comportamiento y las relaciones interpersonales.
Este concepto hay que entenderlo como un instrumento que facilita la comprensin de la
personalidad pero no es el nico pues en la definicin de esta influyen muchos aspectos.
Tambin es til para comprender que el cambio es posible inclusive en casos donde la
programacin ha ejercido una fuerte influencia y para erradicar creencias populares, como
por ejemplo genio y figura hasta la sepultura. Finalmente se entrega la lectura El temor a
la autonoma, la cual complementa esta reflexin.
Duracin una hora.
___________________________________________________________________________________ 177
Mdulo 1
Talleres leccin 1.5

___________________________________________________________________________________ 178
Taller 1.5.1
Motivos
Es tiempo de saber que significa nuestro trabajo: Te gusta?, Te hace sentir bien?, Lo
realizas con amor?, Trabajas en equipo con tus compaeros?, Te sientes bien con los
logros alcanzados?, Es un placer realizarlo, o por el contrario, te resistes a realizarlo?,
Te enferma tu jefe?, Piensas que no te aprecian tus compaeros?, Te sientes desubicado
en el cargo que desempeas o en la actividad a la que te dedicas ahora?
Es hora de bendecir el trabajo que realizamos, de dar gracias a Dios, de motivar nuestra
funcin en el lugar de labores, de expresar nuestros pensamientos, aplicado sabiendo del
respeto a los dems, de valorar lo que realizamos, de sentirme contento con los logros
obtenidos. Decidamos dar un primer paso a buscar la felicidad, a integrar un gran equipo, a
ser siempre lderes al respeto, a respetar la opinin de los dems, a cultivar los valores
morales, a dar siempre lo mejor de nosotros para recoger buenos frutos.
Tenemos ventajas inmensas que no aprovechamos, como, unas instalaciones fsicas en
confortables para realizar las labores, contamos con unos excelentes compaeros, estas t
como parte principal del andamiaje de este tren, tus ideas, valiosas opiniones, la satisfaccin
de que estas presente para responder a las actuaciones.
Dios nos ha dado la vida y muchas ms razones para automotivarnos, para cambiar, de ver la
el mundo con otra perspectiva. Todos tenemos algo de s para dar, es hora de mostrar
nuestro deseo de cambio, atrevernos a mostrar lo maravillosos que somos, a pensar en
grande, a estar seguros de nosotros mismos, a confiar en Dios y en los del lado, a
maravillarnos con los xitos, a no dejarnos recaer por los tropiezos, a buscar siempre la
comunin para subsanar dificultades, aprender a decir lo siento, a levantarnos luego de los
fracasos, expresar nuestros sentimientos respetando el pensamiento de mi compaero, a mi
jefe, colaboradores; a tener sueos y tener la satisfaccin de hacerlos realidad, a buscar lo
mejor de la vida.
Es hora de tener motivos suficientes para continuar con nuestro mejoramiento personal.
Estos son motivos para estar motivados
hoy y siempre
Taller 1.5.2
AUTOMOTIVACION POSITIVA
___________________________________________________________________________________ 179
Reflexin: Usted dirigir este taller, dando pausas a los participantes entre punto y punto
para poder llegar a una reflexin profunda entre la motivacin, automatizacin, anhelos,
logros y metas.
Puede escribirlos en el tablero y dando tiempos para que los participantes contesten las
preguntas.
1. Cuales son mis miedos dominantes?
2. Qu efecto motivador tienen estos miedos en mi vida?
3. Cuales son mis deseos dominantes?
4. Enfoco casi toda mi atencin y pensamientos en estos deseos?
5. Me enfoco hacia las recompensas del xito, ms que en los castigos del fracaso?47
AUTOMOTIVACION
El poder del entusiasmo
Quienes han superado el miedo y las dudas han superado el fracaso.
El segundo esfuerzo. Energa y entusiasmo que aplicamos a lo que hacemos48.
1. Motivo: aquello que est en el interior del individuo.
Idea : estado o emocin que nos conduce a actuar.
2. Nuestras expectativas: forman cuadros mentales con imgenes impresas por el deseo o
por el miedo.
3. Los campeones: siempre enfocan sus ideas en las recompensas del xito y excluyen
activamente, el miedo al fracaso.
4. Siempre nos movemos en direccin de nuestros pensamientos actuales dominantes49.
CONCLUSION. Proyecte aquella cualidad de accin de la automotivacin positiva.
Recuerde que la persona se convierte en lo que piensas ms a menudo, que lo esta moviendo
constantemente en la direccin de sus pensamientos actuales.
Recuerde que un cambio duradero est en un deseo candente que se ha exteriorizado como
un compromiso interno50
Igor
Taller 1.5.3
ESTADOS DEL YO
Luego de leer y analizar Los siguientes estados del yo, con cual de los estados del yo
usted se identifica? y Cual debe asumir usted para el mejor desarrollo de sus funciones,
actividades familiares, laborales, etc.?.
47
CAMINO AL EXITO, Ignacio Orrego Rojo, editorial. Laser Saenz Hurtado, santa fe de Bogot D.C., 1994, pag.76
48
Idem, pag.77
49
Idem, pag.79
50
Idem, pag.80
___________________________________________________________________________________ 180
YO PADRE;
Funciona como padre crtico o como padre salvador o protector.
a) Padre Critico
Es la persona regaona. Intransigente, dominante, asertiva. Poco confa en el otro, y

siempre cree tener la razn.
Sus actitudes son: criticar, rechazar, ordenar, rebajar al otro; echar en cara, atemorizar.
A veces acta fuerte y de frente; pero a veces lo hace manipulador a los dems con
elegancia.
b) Padre Protector
Tampoco confa en el otro; tambin rebaja al otro, pero no lo domina con el miedo, sino por
manipulacin.
Sus actitudes son: Sobre protege; le hace al otro el trabajo, porque no confa en l;
maneja a travs de sentimiento y/o regalos.
YO NIO
La personalidad nio, suele ser fruto de la relacin con una persona de estado Yo Padre.
Suele desarrollarse tambin en dos formas:
a) Como Nio Adaptado
Persona sumisa que se adapta obedece no por conviccin sino por temor.
Persona dcil, manejable, pero en muchos casos solapada.
Actitudes: muchas veces se cree inferior a los dems y as acta; es temeroso para
decidir; tiene ms a obedecer que a mandar; puede ser conformista y resignado, poco
emprendedor.
b) Como Nio Rebelde

Frente a un Padre Crtico o an un Padre Protector asume un rechazo sistemtico, con
razn o sin ella; no respeta normas y es voluntarioso.
Poco cree en los adultos y en las tradiciones.
Actitudes: Muchas veces rechaza a los dems slo por ser mayores; todo relativo, para
eludirlo; puede llegar a actitudes irresponsables y en ocasiones hasta a la violencia verbal
o fsica.
Poco se presta al dilogo, Es amigo de los grupos, ideas o movimientos contestatorios.
Prefiere el placer y la farra al trabajo. Acta mucho por emotividad. Es poco reflexivo.
Ver grfica
___________________________________________________________________________________ 181
Hace lo que debe hacer
Acta en funcin del pasado

Conceptos aprendidos de la vida
Acta en funcin del presente
PADRE
ADULTO
Conceptos razonados de la vida
Pensamientos normativos.
Orden-juzga-protege-cuida.
Hace lo que le conviene, de

acuerdo con la realidad.
Pensamientos lgicos: piensa
planea-prev-acta.
hace lo que siente y quiere.
NIO
Pensamientos intuitivos.
Siente y expresa-teme y
revela.
Acta en funcin del pasado

Conceptos sentidos de la vida
___________________________________________________________________________________ 182
Taller 1.5.4
PREPARACIN PARA EL CAMBIO
La nica forma viable de cambiar las organizaciones es cambiar su cultura, es decir,
cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. Cultura
Organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores,
una forma de interaccin y de relaciones tpicas de determinada organizacin cada
organizacin es un sistema complejo y humano, con caractersticas propias, con su propia
cultura y con un sistema de valores. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente
observado, analizado e interpretado. La cultura organizacional influye poderosamente en el
clima de organizacin.51
Adaptacin a nuevas situaciones: Es el reto para los lderes de hoy; para quienes harn que
las cosas sucedan. Podemos clasificar las gentes en tres categoras:
Unos pocos que hacen que las cosas sucedan.
Unos cuantos ms que observan cmo suceden las cosas.
La mayora que ni siquiera sabe que algo est sucediendo.
La habilidad para manejar el cambio, determinar la cantidad y la calidad de los resultados
para un individuo, grupo, empresa o pas. Tambin debemos tener en cuenta que toda mejora
es cambio, pero no todo cambio es mejora. Por consiguiente, cualquier mejora que logremos
introducir en nosotros mismos, en nuestra familia,, en nuestra empresa o en nuestra
comunidad, nos convierte en Agentes de cambio. Este rol es tpico de triunfadores.
Hay tres formas o maneras que la gente usa para cambiar:
A. Cambio accidental. Significa que el cambio sale de la parte neurtica de la persona. Es
decir, se cambia por tremor, por crisis, por accidente.
Tambin significa que la persona no cambia sino cuando le sucede algo muy grave. Cuando
est expuesta a situaciones lmites. Cuando cae postrado por una enfermedad muy penosa o
dramtica,, que lo mantiene durante largos periodos de tiempo en su lecho de enfermo y no
tiene ms remedio que reflexionar y preguntarse : Qu he hecho en la vida? Cmo me he
comportado? He logrado lo que quera? Significa que si el individuo no pasa por esa
crisis, no reflexiona!. Esta es la forma menos positiva de cambiar, pero desgraciadamente la
ms frecuente.
Cambio natural. Significa que la persona, de forma espontnea, examina las situaciones,
diagnostica, se confronta y cuestiona permanentemente. Es decir, utiliza su madurez,
aprovecha su experiencia.
51
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, Idalberto Chiavenato, Editorial McGraw-Hil, Mxico

1983, pag. 513
___________________________________________________________________________________ 183
Funciona con todo su sistema positivo y bsicamente, con los mejores ingredientes del
cambio: El amor y el trabajo. En estas dos palabras est sintetizada la mejor terapia del
mundo.
Cambio artificial. Como su nombre lo indica, cuando se cambia en esta forma se utilizan
artificios, tcnicas, sistemas, etc. Es decir todos los recursos con que cuenta un
terapeuta para ayudar a su cliente o paciente a cambiar. Lo ms deseable es cambiar en
forma natural. Utilizando nuestra experiencia, nuestro potencial y nuestro amor. No
esperemos a que nos suceda algo grave que nos invite a cambiar.
Nunca nos hemos encontrado a alguien que sea 100% competente, todo el tiempo, en todo
lo que hace. En la mayora de nosotros hay un abismo enorme entre lo que estamos haciendo
y lo que podramos hacer. La educacin y la capacitacin permanentes, nos ayudan a reducir
ese abismo y a aprovechar algunas de esas oportunidades.
Sin embargo, todo lo que sabemos acerca de la naturaleza humana, nos dice: Si usted
comprende y comparte la frustracin de alguien, da el primer paso para ayudarle a resolver
sus problemas. Este es el tipo de comprensin y participacin que llamamos empata.
Implica la habilidad de cambiar y adaptarse lo suficiente para, sin juzgar, ponerse en lugar de
la otra persona, en el lugar de su cultura, de sus principios, de sus valores, de su mundo.
Toda Organizacin tiene la necesidad de tener un crecimiento y desarrollo armnicos, que le
permitan anticiparse a los cambios tecnolgicos, polticos, econmicos y sociales que
vendrn en el futuro.
La adaptacin a nuevas situaciones, a nuevos cambios, es el reto para los LIDERES de hoy,
para esa minora que har que las cosas sucedan.
___________________________________________________________________________________ 184
Taller 1.5.5
EL CAMBIO52
El cambio es toda modificacin de un estado a otro que pueda ser observada y que tiene
cierta duracin. Los cambios pueden ser: Fsicos o psicolgicos; Individuales, grupales,
organizacionales o sociales y favorables o desfavorables.
El cambio se hace cuando existe el deseo de mejorar y se observa que el individuo, el grupo,
la organizacin o la sociedad no tienen altos ndices de eficiencia y no se ha logrado el
beneficio esperado.
El cambio se dificulta cuando: se desconoce su importancia, existe la sensacin de ser
producto terminado, los logros alcanzados son satisfactorios y cuando por falsos supuestos
se cree que el xito es permanente.
Incorporar el cambio en la actitud de las personas permite visualizar nuevos horizontes,
fijarse nuevas metas, tener visin positiva del futuro, permanecer con el espritu joven y
saber que el hombre ser siempre un ser en bsqueda de la perfeccin.
Quienes entienden la importancia del cambio saben que las personas que les rodean son
valiosas; tienen cosas por mejorar, son seres que pueden aportar mucho en la bsqueda de la
perfeccin y saben que de la actitud que se tenga se podrn enriquecer mutuamente, o por el
contrario, empobrecer y desaprovechar la potencialidad de todo ser humano.
El cambio puede ser circunstancial cuando se sigue la ruta de los acontecimientos o puede
ser planificado cuando conscientemente se sabe que una situacin no es plenamente
satisfactoria y por lo tanto se debe transformar.
El cambio planificado obtiene mejores resultados y por lo tanto exige: reconocer los aportes
de las personas, diagnosticar las situaciones, definir los objetivos, reconocer los recursos que
se tienen, prever las posibles acciones y manifestaciones de hostigamiento que pretendan
afectar negativamente el xito del cambio.
El cambio puede ser impuesto o sugerido. En el primer caso se encontrar mayor resistencia
a ste y en el segundo se podr encontrar aceptacin y apoyo a los procesos de cambio.
Las manifestaciones de resistencia al cambio revisten enorme importancia en todo proceso
de mejoramiento pues son inigualables indicadores de la salud organizacional: Permiten
establecer el tipo de liderazgo imperante, muestran el grado de satisfaccin de las
necesidades de los miembros de la organizacin, son una forma de llamar la atencin y de
querer ser odos, entre otras muchas posibilidades. Lo cierto es que cuando surjan
resistencias a un proyecto de cambio, para eliminarlas hay que escucharlas y descifrar su
significado.
Fuentes de Resistencia al Cambio *
52
Elaborado por: Jos Ardila Rodrguez y Luis Enrique Martnez
___________________________________________________________________________________ 185
a) Ligadas a la personalidad: Hbitos, miedo a lo extrao, preferencia por la estabilidad,

satisfaccin de necesidades e identificacin con la situacin actual.
b) Ligadas al sistema social: Conformidad con las normas, intereses y derechos adquiridos
y el carcter intocable de ciertas cosas.
c) Ligadas al modo de implantacin del cambio: Respeto y valoracin de las personas, el
tiempo y los medios suministrados para adoptar el cambio y la credibilidad de los impulsores
del cambio.
Algunas Manifestaciones de la Resistencia al Cambio *
Ridiculizar la iniciativa al cambio
Asumir una actitud de indiferencia sobre el proyecto para restarle importancia.
Argumentar carencia de tiempo para estudiar el proyecto con detenimiento.
Recordar solamente los xitos pasados como ejemplo de lo que debe hacerse.
Estimular el estudio de los aspectos secundarios del proyecto como camino para
demostrar lo poco realizable y alcanzable del cambio.
Esforzarse en demostrar las situaciones incmodas que generar el cambio propuesto.
Adoptar una posicin legalista y entorpecer el ritmo de trabajo que implique cambio.
Desacreditar a los gestores del cambio
Generar y aprovechar situaciones para entablar discusiones inacabables y molestas sobre

el proyecto de cambio.
Tomado del Instituto FES de Liderazgo
___________________________________________________________________________________ 186
Mdulo 2
Trabajo en equipo
Talleres - leccin 2.1

Liderazgo
___________________________________________________________________________________ 187
Taller 2.1.1
Habilidades y compromiso de un buen lder
Considere la siguiente lista de comportamientos de un lder. Clasifique sus niveles

actuales de habilidad y compromiso para aplicar cada comportamiento, escriba lo
que corresponda en cada uno de las casillas que estn a la derecha de cada
descripcin. Utilice la escala de medicin 1, 2, 3, 4 (1 = baja, 4 = alta)
Habilidad
H
Compromiso
C
H
Identificar los resultados, metas y plazos deseados
Planificar y organizar el trabajo
Proporcionar las directrices del trabajo
Establecer los sistemas para registrar el desempeo
Compartir informacin
Proporcionar retroalimentacin positiva
Proporcionar retroalimentacin negativa
Escuchar
Involucrar a otros en la toma de decisiones y en la solucin de problemas
Estimular la autonoma en la solucin de problemas
Delegar responsabilidades, asumir responsabilidades
Reconocer las contribuciones de otras personas
Desafiar a los dems a crecer y a desarrollarse
___________________________________________________________________________________ 188
Taller 2.1.2
Instrucciones:
Suponga que usted est involucrado en cada una de las siguientes situaciones, cada una de
las cuales tiene cuatro acciones alternativas que usted puede iniciar. LEA cada punto
cuidadosamente. PIENSE que hara en cada una de las circunstancias, luego TRACE UN
crculo alrededor de la letra correspondiente a la alternativa que mejor describe el
comportamiento en respuesta a la situacin planteada. Elija solo una alternativa para cada
situacin.
SITUACION
1. Sus colaboradores no han estado
correspondiendo a su dilogo amistoso y su
evidente inters por el bienestar de ellos. Su
rendimiento es cada vez peor.
2. El desempeo visible de su grupo est

mejorando. Usted ha estado cerciorndose de
que todos los integrantes son conscientes de sus
roles y estndares.
3. Los integrantes de su grupo son incapaces de

resolver un problema especfico por s mismos.
Normalmente los ha dejado solos. El
desempeo del grupo y las relaciones
interpersonales han sido buenas
4. Est considerando un cambio importante.

Sus colaboradores tienen buenos antecedentes
de ejecucin. Respetan la necesidad de cambios.
5. El desempeo de su grupo ha empeorado
durante los ltimos meses. Los integrantes no
se han preocupado por alcanzar los objetivos.
Fue necesario que se les recordara
continuamente el cumplimiento de sus tareas en
trmino. La redefinicin de roles ha ayudado en
el pasado
ACCIONES ALTERNATIVAS
A. Insiste en el empleo de procedimientos uniformes
y en la necesidad de cumplir las tareas.
B. Permite que discutan con l, pero no los apremia.
C. Habla con los colaboradores y luego determina
los objetivos.
D. Enfatiza la importancia de las tareas y plazos.
A. Inicia una interaccin amistosa, pero permanece
seguro de que todos los integrantes deben ser
conscientes de sus roles y estndares.
B. No toma ninguna medida terminante.
C. Hace lo posible para que el grupo se sienta
importante y comprometido.
D. Enfatiza la importancia de las tareas y plazos.
A. Hace participar al grupo para tratar de resolver el
problema juntos
B. Deja la solucin en manos del grupo
C. Acta con rapidez y firmeza para corregir y
volver a dirigir
D. Estimula al grupo a trabajar sobre el problema y
permite que lo discutan con usted.
A. Permite la participacin del grupo para elaborar
el cambio, pero no los apremia.
B. Anuncia los cambios y luego los implanta
supervisando de cerca.
C. Permite al grupo elegir su rumbo.
D. Incorpora las recomendaciones del grupo pero
dirige el cambio.
A. Permite al grupo elegir el rumbo.
B. Incorpora las sugerencias del grupo, pero
controla que los objetivos sean cumplidos.
C. Redefine las metas y supervisa cuidadosamente.
D. Permite la participacin del grupo en la
determinacin de metas, pero no los apremia.
A. Hace lo posible para que el grupo se sienta

6. Usted se encontr con una situacin bien
importante y comprometido.
manejada. El gerente anterior se manejaba con B. Recalca la importancia que tienen las tareas y los
rapidez. Usted quiere que se mantenga una
plazos.
situacin productiva, pero le gustara empezar a C. Es cauto y no interviene.
humanizar el ambiente.
D. Hace participar al grupo en la toma de decisiones,
pero controla que se cumplan los objetivos
7. Usted est considerando cambios importantes A. Define el cambio y supervisa cuidadosamente.
en su estructura organizativa. Los integrantes B. Obtiene la aprobacin del cambio por parte del
___________________________________________________________________________________ 189
grupo y permite que sus integrantes organicen la

del grupo han estado sugiriendo la necesidad de
implementacin.
cambios. El grupo ha demostrado flexibilidad C. Est dispuesto a hacer los cambio sugeridos, pero
en sus operaciones cotidianas
mantiene el control de la implementacin.
D. Evita las confrontaciones; no se mete.
A. No se mete con el grupo
B. Discute la situacin con el grupo y luego inicia
8. El desempeo del grupo y sus relaciones
los cambios necesarios.
interpersonales son buenas. Usted se siente un C. Encamina a sus colaboradores a trabajar de una
poco inseguro por su falta de direccin grupal.
manera bien definida.
D. No perjudica las relaciones jefe colaborador por
ser demasiado directivo.
9. Su superior lo ha designado para dirigir un A. Deja que el grupo lo resuelva.
equipo de trabajo que est muy retrasado en la B. Incorpora las recomendaciones del grupo, pero
preparacin de las sugerencias de cambio que
controla que se cumplan los objetivos.
se solicitaron. El grupo tiene claro sus C. Redefine las metas y supervisa cuidadosamente.
objetivos. La asistencia a las reuniones ha sido D. Permite la participacin del grupo en la
deficiente. Las reuniones se han convertido en
determinacin de las metas, pero no los apremia
reuniones sociales. Potencialmente el grupo
tiene el talento necesario para colaborar.
A. Permite la participacin grupal en la redefinicin
de estndares, pero no los apremia.
10. Sus colaboradores, que en general estn
B. Redefine
los
estndares
y
supervisa
capacitados para asumir responsabilidades, no
cuidadosamente
estn
correspondiendo
a
su
reciente
C. Evita la confrontacin sin ejercer presin.
redefinicin de estndares.
D. Incorpora las sugerencias del grupo, pero
controla que se cumplan los nuevos estndares.
A. Encamina a los colaboradores para que trabajen
11. Ha sido promovido a un cargo nuevo. El
de una manera bien definida.
supervisor anterior no se meta en los asuntos B. Permite la participacin de los colaboradores en
grupales. El grupo ha manejado correctamente
la toma de decisiones y apoya los aportes valiosos
sus tareas. Las interrelaciones grupales son C. Discute el desempeo anterior con el grupo y
buenas
luego analiza la necesidad de prcticas nuevas.
D. Deja que el grupo siga solo
A. Ensaya su solucin con los colaboradores y
12.Recientes
informes
sealan
ciertas
analiza la necesidad de prcticas nuevas.
dificultades internas entre los colaboradores. El B. Permite a los integrantes del grupo buscar la
grupo tiene una excelente historia de
solucin por s mismos.
desempeo. Los integrantes han mantenido C. Acta con rapidez y firmeza para corregir y
eficazmente las metas a largo plazo y han
volver a dirigir.
trabajado armnicamente durante el ltimo ao. D. Permite la discusin con l, pero trata de no
Todos estn bien capacitados para la tarea.
perjudicar las relaciones jefe colaborador.
INSTRUCCIONES PARA LA CALIFICACION

PARTE I
PREFERENCIAS DE ESTILOS
Trace un crculo alrededor de la letra que ha elegido para cada situacin.
Despus de haber sealado las situaciones elegidas, sume el nmero total de crculos de cada
columna y ponga los totales en los cuadros libres al pie de cada columna.
1 2
A D
3
C
4
B
SITUACIONES
5 6 7 8 9
C B A C C
10 11 12
B A C
Estilo
S1: Dirigir
Total Letras
___________________________________________________________________________________ 190
C A
B C
D B
A
D
B
D B
A D
C A
D
A
C
C
B
D
B
D
A
B
D
A
D
A
C
C
B
D
A
D
B
S2: Entrenar
S3: Apoyar
S4: Delegar
Su calificacin de la Parte I, indica sus preferencias en las elecciones de las conductas S1,
S2, S3, S4, de las alternativas dadas.
Su calificacin de la Parte II mide el grado en que elige el estilo ms apropiado para 12
situaciones, es decir, su efectividad para adoptar el estilo ms conveniente para cada una de
las situaciones.
PARTE II
EFECTIVIDAD DE ESTILOS
1. Trace un crculo alrededor de la letra que ha elegido para cada situacin.
2. Despus de haber sealado las situaciones elegidas, sume los crculos de cada columna y
ponga los totales en el espacio libre junto a los factores que se sealan al final de cada
fila.
3. Multiplique los totales por los factores positivos y negativos que se indican y coloque el
producto en los cuadros libres al final de cada fila. Luego sume estas cuatro cifras y
ponga el resultado al final del cuadro.
4. Ponga una marca en el nmero correspondiente de la escala de efectividad.
ESTILO
(a)
(b)
(c)
(d)
D
B
C
A
B
D
C
A
C
B
A
D
B
D
A
C
A
D
B
C
C
A
B
D
A
C
D
B
C
B
D
A
SITUACION
Indique el total de letras en
9 10 11 12
RESULTADO
cada fila y multiplquelos por
A B A C
(a) X -2
D C C A
(b) X - 1
B A D D
(c) X + 1
C D B B
(d) X + 2
TOTAL =
___________________________________________________________________________________ 191
ESCALA DE EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

__ 24
_
_
_
_
_
__ 18
_
_
_
_
_
__ 12
_
_
_
_
_
__ 6
_
_
_
_
__ 0
_
_
_
_
_
__ - 6
_
_
_
_
_
__ -12
_
_
_
_
_
__ -18
_
_
_
_
_
__ -24
Muy efectivo
Efectivo
Neutro. Ni efectivo ni inefectivo
Inefectivo
Muy inefectivo
___________________________________________________________________________________ 192
Taller 2.1.3
Y a Dios le placi en este tiempo, instalar una tienda en el principal centro comercial de esta ciudad,
en la cual, quien necesitara algo en la vida lo pudiera adquirir ah, en una tienda elegante, con
personal celestial atento a las necesidades de los clientes. En este lugar la gente podra comprar todo
lo que necesitaba, ser amado, obtener la felicidad, alegra, riqueza material y espiritual y todo lo que
un hombre pudiera imaginar. Un da llego un hombre ambicioso que solicit un pedido, de la
siguiente forma:
Qu desea seor? le dijo el ngelFelicidad y amor
Algo ms? le cuestion el ngel
Se puede pedir an ms? respondi el seor
Todo lo que usted necesite

Pues mire, necesito adems paz espiritual, prosperidad, alegra y sabidura para comprender
a los dems.
Eso es todo? replic el ngel

Sorprendido el comprador agreg Si adems todo lo que he pedido se lo pudieran entregar tambin
a mis amigos, a todo el personal de mi institucin y de ser factible a mi comunidad, a mi pas y a todo
el mundo.
El ngel cerr el pedido y le entreg al cliente su mercanca en un pequeo sobre.
El cliente a la expectativa, recibi el pequeo sobre y exclam - Es todo lo que va a entregarme?
Y el ngel le respondi Usted no ha entendido el propsito de nuestra tienda. Aqu vendemos

semillas y no frutos, a usted corresponde pagar el precio de su pedido, deber sembrarla en tierra
buena y frtil, cuidarlas, podarlas y vigilar cuidadosamente el crecimiento, y si usted tiene amor,
gozo, paz, paciencia, benignidad, bondad, fe, mansedumbre, templanza que requieren estas
semillas, darn el fruto que usted desea para toda la humanidad.
A usted estimado lector, corresponde pagar el valor de llegar a ser un autentico lder de excelencia,
viva todos sus das con la entrega y el amor que se requiere para construir un mundo mejor, para que
su vida no sea un fugaz chispazo en la historia de la humanidad, sino una antorcha que jams se
apaga. Sea un lder autentico, ejemplo para sus hijos, su hogar, su familia, su trabajo y en todos los
roles en que usted se desenvuelve. No es fcil, solo lo lograran los hombres de xito Es usted un
hombre o mujer de xito?.
Siembre sus semillas, pero recuerde que si tiene todo pero no tiene amor de nada sirve, pues esta es la
ley de la siembra y la cosecha; lo que siembre eso cosechar, coseche para bien y obtendr como
respuesta el bien y la prosperidad para usted y los dems.
Bienvenido a la tienda de Dios.
___________________________________________________________________________________ 193
Taller 2.1.4
RESOLUCION DE CONFLICTOS
Procedimiento:
MATRIZ DE CONFLICTOS
Esta matriz consiste en lo siguiente; la persona en este caso el participante debe suponer
mnimo cuatro situaciones en donde debe resolver o enfrentar determinada situacin, el
objetivo es saber que papel asume el en cada caso. El debe calificar de 5, 10 o 15 puntos
tanto en el cuadrante de Consideracin y el de Sinceridad.
Se les dice a los participantes que relacionen mnimo cuatro personas (ej.: Esposo (a), jefe,
compaero (a), mama, etc.)
Ahora, cuando se presenta una situacin difcil de enfrentar o de llevar, como lo asumo
frente a dicha persona, ej. Para no herir la susceptibilidad de mi mama, no le digo toda la
verdad de cierta situacin, entonces de 0 a 15 califico esta actitud, con un puntaje de 5 en
sinceridad y de 15 en consideracin, ubicndose en el primer cuadrante ganando ella y
perdiendo yo.
Yo (1)
El otro (2)
15
CUADRANTE I
CUADRANTE II
(1) GANA
GANA
(2) PIERDE
GANA
(lder)
CONSIDERA-
SUMISO
EXITO
10
CION
CUADRANTE III
CUADRANTE IV
PIERDE
PIERDE
(Egosta)
PIERDE
GANA
REBELDE
DOMINANTE
10
15
SINCERIDAD
Se le dar 10 minutos para desarrollar los cuadrantes, el taller dura 30 minutos
___________________________________________________________________________________ 194
Taller 2.1.3
MATRIZ DE CONFLICTOS
15
CUADRANTE I
CUADRANTE II
CUADRANTE III
CUADRANTE IV
10
10
15
Nota:
Actitud:
Reflexin:
___________________________________________________________________________________ 195
Taller 2.1.4
ACTITUDES QUE FRENAN LA CREATIVIDAD53
En nuestra vida existen cosas que siempre hemos querido hacer, pero siempre tenemos
excusas para no hacerlo. Por ejemplo, alguien que siempre ha deseado practicar un deporte
o escribir un libro pero no lo hace por diferentes razones. Hacer una lista de aspectos que
quisiera hacer, y cules son los motivos por las que no se realizan.
Lista de las cosas que
me gustara hacer.
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
Razones por las que no las hago
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
En general los argumentos ms frecuentes son no tengo tiempo, no tengo dinero o

despus lo hago. A todos nos gustara hacer muchas cosas positivas, pero siempre hay
algo que nos detiene. A veces lo que hay detrs de nuestras excusas es una cierta pereza y
otras, el miedo a realizar cosas diferentes; as, nuestras vidas se desenvuelven en lo rutinario,
en hacer siempre las mismas cosas. En muchas ocasiones la rutina o los temores frenan
nuestro potencial creativo y nos impiden tener ms logros en la vida.
53
CREATIVIDAD, ESTRATEGIAS Y TECNICAS, Jos Luis Espindola castro, edicin Alhambra

Mexicana, Mxico, pg. 27.
___________________________________________________________________________________ 196
Taller 2.1.5
AGENTE DE CAMBIO
No espere que suceda algo dramtico: convirtase en agente de cambio
Un viejo axioma nos hace que generalmente podamos clasificar a la gente en tres categoras:
1. Unos pocos que hacen que las cosas sucedan
2. Unos cuantos ms que observan como suceden las cosas
3. La mayora que ni siquiera sabe que algo est sucediendo
Podramos no estar de acuerdo sobre cual son las causas de que las cosas sucedan. O no
estar de acuerdo sobre que hacer con respecto a lo que sucede. O no estar de acuerdo si nos
gusta o no lo que esta sucediendo.
Pero tenemos que coincidir en que algo indefinible est sucediendo y ese algo, es el
CAMBIO. Cambio en todas las direcciones y a todos los niveles.
La habilidad para manejar el cambio, determinar la cantidad y la calidad de los resultados
para un individuo, grupo, empresa o pas. Tambin sabemos que toda mejora es cambio,
pero no todo cambio es mejora. Por consiguiente, cualquier mejora que logremos introducir
en nosotros mismos, en nuestra familia, en nuestra empresa o en nuestra comunidad, nos
convierte en Agentes de Cambio. Este rol es tpico de los triunfadores.
En mi experiencia como Consultor de Comportamiento Humano, he detectado tres formas
o maneras que la gente usa para cambiar: Accidental, Natural y Artificial.
Cambio Accidental
Qu significa cambiar en forma accidental?. Significa que el cambio sale de la parte
neurtica de las personas. Es decir, se cambia por temor, por crisis, por accidente.
Significa que la persona no cambia, sino cuando le sucede algo grave. Cuando est expuesta
a situaciones lmites. Cuando cae por una enfermedad muy penosa o dramtica, que lo
mantiene por largos periodos de tiempo postrado en su lecho de enfermo y no tiene mas
remedio que reflexionar y preguntarse: Qu he hecho en la vida? Cmo me he
comportado? He logrado lo que quera?. Significa tambin que si el individuo no pasa por
esa crisis, no reflexiona!. Esta es la forma menos positiva de cambiar. Desgraciadamente es
la ms frecuente.
Cambio natural
Qu significa cambiar en forma natural?. Significa que la persona, de forma espontnea,
examina las situaciones, diagnostica, se confronta y cuestiona permanentemente. Es decir,
utiliza su madurez, aprovecha su experiencia. Fusiona con todo su sistema positivo y
bsicamente, con los mejores ingredientes del cambio: El amor y el trabajador. En estas dos
___________________________________________________________________________________ 197
palabras est sistematizada la mejor terapia del mundo. (Amor y Trabajo). Toda persona que
tenga amor y trabajo, est salvada, est al otro lado.
Cambio artificial
Como su nombre lo indica, cuando se cambia en esta forma se utilizan artificios,
tcnicas, sistemas, etc. Es decir todos los recursos con que cuenta un terapeuta para
ayudar a su cliente o paciente a cambiar.
Resumiendo, podemos decir que lo ms deseable es cambiar de forma natural. Utilizando
nuestra experiencia, nuestro potencial y nuestro amor. Si esto no es posible, entonces
recurrir a otros. Buscar ayuda. Ayuda especializada; un terapeuta, (Psiquiatra, Psiclogo,
etc.), o una persona que est bien. Pero no esperamos a que algo grave nos suceda, algo
dramtico, que nos invite a cambiar. Esto lo hacen los perdedores y, a un nivel empresarial
las organizaciones que nicamente hacen algo, cuando es poco o nada lo que se puede
hacer, sin elementos de planeacin, apagando incendios, siempre detrs de los
acontecimientos.
El problema ms grande a que el hombre se enfrentar en el futuro, no es la bomba
neutrnica, por terrible que sea; no es la explosin demogrfica, por dramticas que sean sus
consecuencias. Al contrario, es un problema que rara vez se menciona o se discute. Es la
siguiente pregunta:
Cunto cambio puede el hombre aceptar, absorber y asimilar, y a que ritmo puede hacerlo?
Puede mantener el paso con el ritmo cada vez ms acelerado de los cambios tecnolgicos,
o llegar un punto en que el organismo humano se desplome?
Cambiar por el cambio
Desgraciadamente, un cambio nunca viaja solo. Siempre va acompaado de nuevos
problemas. El problema con los problemas, es que exigen siempre nuevas soluciones y eso
acarrea mas problemas ms cambios que traen nuevos problemas que exigen nuevas
soluciones.
Si usted quiere alcanzar su plenitud, tiene que cambiar; si queremos desarrollar al mximo
nuestras posibilidades, tenemos que cambiar.
Estas dos frases resumen el proceso de crecimiento, un proceso llamado maduracin
psicolgica.
Nunca nos hemos encontrado a alguien que sea 100% competente, todo el tiempo, en todo
lo que hace. En la mayora de nosotros hay un abismo enorme entre lo que estamos haciendo
y lo que podramos hacer. Son asombrosas las oportunidades para superarnos. La educacin
y la capacitacin permanentes, nos ayudan a reducir ese abismo y aprovechar algunas de
esas oportunidades.
Todos hemos sentido la frustracin de no ser comprendidos. De la frustracin a la ira slo
hay un paso muy pequeo, igual que de la ira a la violencia.
___________________________________________________________________________________ 198
Sin embargo, todo lo que sabemos acerca de la naturaleza humana, nos dice: Si usted
comprende y comparte la frustracin de alguien, da el primer paso para ayudarle a resolver
sus problemas. Este es el tipo de comprensin y participacin que llamamos empata.
Implica la habilidad de cambiar y adaptarse lo suficiente para, sin juzgar, ponerse en el lugar
de la otra persona, en el lugar de su cultura, de sus principios, de sus valores, de su mundo.
Toda organizacin tiene la necesidad de tener un crecimiento y desarrollo armnicos, que le
permitan anticiparse a los cambios tecnolgicos, polticos, econmicos y sociales, que
vendrn en el futuro prximo.
La adaptacin de nuevas situaciones, a nuevos cambios, es el respeto para los LDERES de
hoy, para esa minora que har que las cosas sucedan.
___________________________________________________________________________________ 199
Taller 2.1.6
Como manejar el Cambio

A continuacin una serie de preguntas que pueden ser interesantes en s mismas o que
pueden suscitar otras mejores. En ambos casos se habr cumplido el objetivo de despertar
un inters y a lo mejor de promover un cambio personal o dicho de otra manera como
manejar el cambio.
Tome una hoja en blanco y de respuesta a las preguntas correlacionndolas con numeracin.
Preguntas relacionadas con la persona
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Cuales son mis principales fortalezas personales?

Cules son mis principales necesidades de desarrollo?
En que aspectos soy nico y diferente a otras personas?
Cules son los asuntos que me preocupan ms en la vida?
Cmo puedo disminuir o eliminar mis preocupaciones?
Cules son las actividades que me hacen sentir plenamente contento y feliz de estar
vivo?
7. Cul es el asunto que necesita ms de mi atencin prioritaria en este momento?
8. Si pudiera cambiar un rasgo de mi personalidad cual seleccionara?
9. Qu me gustara estar haciendo dentro de 10 15 aos?
10.
Cul es la persona que ms admiro en el mundo? Por qu?
11.
Existe una nueva habilidad, deporte pasatiempo que me gustara aprender?
12.
Con qu palabras me gustara ser recordado despus de mi muerte?
Preguntas relacionadas con el trabajo
1.
2.
3.
4.
Cul es la mayor contribucin que puedo hacer a mi institucin en este momento?

Cules son los obstculos o barreras que impiden ser ms efectivo en mis labores?
Tengo mi trabajo bien organizado?
Saben mis colaboradores, sin lugar a duda, lo que especficamente espero de ellos en
cumplimiento de sus funciones?
5. Sabe mi jefe cules son los asuntos que me facilitaran y ayudaran a ser ms
productivo?
6. Comparto con agrado informacin y recursos con otras personas de mi institucin?
7. Cundo las cosas no salen bien asumo la responsabilidad evitando culpar a otros?
8. Delego todos los asuntos que debera delegar, o existe la posibilidad de que por
costumbre o desconfianza me reserve ciertas cosas?
9. Me siento utilizando bien mi tiempo o existe la posibilidad de que lo urgente me impida
dedicarme a lo importante?
10. Soy capaz de decir con toda la naturalidad y cuando la situacin as lo amerita: No s,
me equivoque, necesito ayuda?
11. Qu tan identificado me siento con los objetivos y filosofas de mi institucin?
___________________________________________________________________________________ 200
12. Me siento aprendiendo asuntos nuevos y progresando, o por el contrario me siento

estancado en mi posicin actual?
13. Cules son las cualidades personales que ms admiro en un compaero de trabajo?
14. Dedico suficiente atencin y tiempo a suministrar reconocimientos a mis empleados o
compaeros de trabajo, cuando hacen algo bien?
15. Cmo describira el puesto ideal? El jefe ideal? El subalterno ideal?
16. Si tuviese la oportunidad total cules seran los aspectos de mi departamento o de mi
empresa que cambiara?
17. Estara dispuesto a renunciar a mi puesto actual para irme a otra empresa, bsicamente
a la misma posicin, con un aumento de 10%? ; de un 20%? ; de un 50%?
Preguntas relacionadas con la familia
1. Cuales son los valores que deseo transmitir y traspasar a mis hijos?
2. Soy congruente en lo que predico y en lo que practico en mis actividades diarias y
familiares?
3. Conozco las necesidades y deseos de mi cnyuge?
4. Qu tipo de actividades realizamos como unidad familiar?
5. Qu otro tipo de actividades podramos efectuar en conjunto?
6. Cul es la manera de expresar insatisfaccin o disgusto cuando hay asuntos que me
producen tensin?
7. Cmo resolvemos los asuntos familiares internos?
Preguntas relacionadas con la sociedad
1. Me considero bien enterado de los asuntos de inters del mundo actual?
2. Considero que hago contribuciones importantes a la ciudad y comunidad en donde
vivo?
3. Pertenezco a asociaciones y/o juntas que tienen una finalidad social?
4. Concurro regularmente a sus reuniones?
Preguntas generales
1. Si tuviera la suerte de ganarme el premio mayor de la lotera que hara con el dinero?
2. Qu mensaje dara yo al pas en este momento, en caso de que me hiciesen un
importante reportaje periodstico?
3. Si quedase abandonado en una isla, con cules cinco personas me gustara estar
acompaado?
4. Cul es la frase que ms me ha impresionado?
5. Si tuviese la oportunidad de vivir cien aos a una determinada edad, sin envejecer, cual
escogera?
6. De los inventos que se han efectuado en los ltimos cincuenta aos, cual es el que ms
me ha impactado?
7. De los libros que he ledo cual es el que me ha dejado un mensaje ms profundo?
8. En que ciudad me gustara pasar mis aos de retiro?
___________________________________________________________________________________ 201
9. Si tuviese la oportunidad de hablar diez minutos con el presidente de la repblica, que

le dira?
10. Cul es la persona con la que ms me identifico?
11. Cul es la experiencia personal que ms me ha dejado aprendizaje?
12. Qu preferira ser bobo y bonito o feo e inteligente?
13. Aceptara una invitacin para visitar una nave extraterrestre, sin tener tiempo de
consultar a nadie?
14. Si tuviese la oportunidad de fijar, libremente mi sueldo mensual durante el prximo ao,
que suma sealara?
15. Sera capaz de matar a un ser inocente si con ello se disminuyese el hambre en el
mundo?
16. Cules seran las cinco preguntas ms importantes que me formulara para mismo?
17. Qu le formulara a mi jefe?
18. Qu le formulara a mi cnyuge?
___________________________________________________________________________________ 202
Taller 2.1.7
EL TEMOR A LA AUTONOMIA54
El presente artculo intenta invitar y reflexionar sobre las causas de ste temor y sobre nuevas
opciones de conducta que conduzcan a un Desarrollo Individual y Organizacional ms efectivo.
La manera como un individuo siente, piensa y acta en el presente, est ntimamente ligada a un
aprendizaje originado desde que ha sido concebido hasta que cumple unos cinco - seis aos de
edad. Es en esta etapa decisiva en la estructuracin de la personalidad, donde las potentes figuras
condicionadoras (personas que han tenido que ver con nuestra educacin) nos han estimulado a
su vez con patrones especficos de sentir, pensar y actuar, provocando un aprendizaje
inconsciente en nuestro cerebro. Esos gigantes siguen teniendo un influjo mgico para la
mayora de las personas y a pesar de que hayan desaparecido o alejado de sus vidas,
determinando cosas positivas (xitos, logros, felicidad...) sino en muchos casos, sucesos
dramticos (alcoholismo, suicidio, locura, separacin, soledad, etc.), sin que el individuo tome
conciencia del fenmeno causa - efecto. O sea, que muchas de las cosas que le sucede a la gente
en el presente, obedecen a sucesos que se desarrollaron en el pasado y ste mismo pasado, si la
persona no cambia, determinar mucho de lo que le suceder en el futuro.
Surge la necesidad de explorar el pasado: de indagar la manera de sentir, pensar y actuar de las
figuras condicionadoras: de tomar en cuenta sus relaciones a nivel de pareja; de examinar sus
finales si los han tenido o hacia donde viajan , si an existen. Nunca para vivir atados a ese
pasado o para culpar a ese pasado de lo que nos est sucediendo en el presente o mucho menos
para descalificar a los gigantes pues a su vez ellos recibieron un condicionamiento previo que
de igual manera en la mayora de los casos se almacen en su inconsciente.
Si no para:
Aprovecharlo como experiencia y derivar un aprendizaje de l sabiendo que bueno o malo no

se puede repetir y tomar conciencia de que algo muy fuerte han querido con nosotros y estar
alerta de que con frecuencia han podido garantizar existencias infelices sin que el individuo
haya tomado participacin de esta decisin.
Planear adecuadamente el futuro sobre valores propios y deseos convenientes para uno
mismo, siendo conscientes de las posibilidades y limitaciones propias y de los dems.
La posibilidad de asumir responsabilidades por la conducta propia se relaciona con el poder

sentir, pensar y actuar en el presente, sin escaparse al pasado donde existen negocios no resueltos
ni hacia el futuro conde flotan soluciones mgicas y fantasiosas.
La manera como una persona siente, piensa y acta (gstele o no, conveniente o no), transcurre
nicamente en el presente; el pasado como causa del presente y el futuro como solucin mgica
al presente es una forma de ocultar el temor a ser autnomos. Vivir atado a lo que dijeron o no, a
lo que hicieron o no los gigantes, implica anteponer el pasado inconsciente o el futuro mgico,
al verdadero presente, como forma de eludir situaciones que impliquen compromiso,
responsabilidad y esfuerzo.
Si sucede lo primero (culpar el pasado de lo que nos sucede en el presente), quedaremos
expuestos a:
54
Por Jose Antoniio Ardila R. Consultor en Trabajo en Equipo
___________________________________________________________________________________ 203
Expresar temores a: ser feliz; disfrutar de la vida; tomar decisiones; relacionarse; tener xito;
sentir y mostrar emociones; confiar; ser autnomos; asumir responsabilidades..
Expresar dependencias de personas que intentan manipularlo a uno en igual forma como fue
manipulado en la infancia por las figuras que quisieron que cumpliramos ciertas expectativas
respecto a lo que deba ser o no ser uno y los dems. La manipulacin en este caso se hace
para hacer sentir en forma inconsciente a la persona, culpable, temerosa, deprimida, ansiosa,
incompetente, rebelde, pesimista, introvertida, etc. buscando la figura manipuladora no solo
que dependamos de ella sino que sigamos viendo a travs de sus ojos e impedirnos a ver con
los propios.
Si se antepone el futuro al presente (solucin mgica a los problemas), se estar expuesto a

expresar fantasas no reales y adelantar el presente con base en ellas. Estas fantasas pueden ser
ideadas en forma optimista (esperar al prncipe o princesa azul), ganar la lotera, esperar a que los
hijos crezcan para descansar, o en forma negativa y pesimista (la mala suerte, el destino negativo)
La persona realmente autnoma:
Se conoce a s misma y es libre de vivir su presente de acuerdo a su propio gusto y
conveniencia.
Est en libertad de escoger los propios sentimientos as como la conducta adecuada en cada
momento. Selecciona lo constructivo de su pasado y descarta lo negativo. Puede crecer y
cambiar con el tiempo y la situacin. Es natural, abierta, franca, sincera consigo misma y con
los dems. No tiene temor a ser cristalina es decir, demostrarse tal como es. Puede expresar
cario y ternura pero tambin admite momentos de tristeza y miedo.
La adquisicin de autonoma consiste en:

Tomar conciencia de la tradicin personal a nivel familiar, cultural y social y de las nuevas
alternativas de conducta que se presentan como formas ms convenientes para uno en el
presente.
Comprometerse en la opcin circunstancial elegida como la ms adecuada y admitir esta
capacidad como una potente invitacin al cambio de los dems.
Darse permiso para independizarse de influencias negativas sucedidas en la infancia
Apoyarse internamente reconociendo valores, mritos, potencialidades y cualidades propias.
Descubrir la emocin inconsciente bsica con la cual hemos sido condicionados en la infancia
desde el punto de vista de la manipulacin (culpa, introversin, sumisin, pena, envidia,
rencor, rabia, alegra artificial, falso afecto) y redecidir acerca de las nuevas emociones, o del
manejo consciente de ellas en el presente, ante personas que intentan manipularlo a uno en
igual forma.
Determinar metas reales, objetivas como forma de obtener el propio logro.
Responsabilizarse por el presente, al entender que del individuo mismo depende su
flexibilidad y cambio.
___________________________________________________________________________________ 204
Mdulo 2
Trabajo en equipo
Talleres leccin 2.2

Trabajo en equipo
___________________________________________________________________________________ 205

Trabajo en Equipo
1. Dinmica de grupo. Cada participante debe armar un cuadrado del mismo tamao del de los
compaeros.
2. Retroalimentacin de la dinmica. Se resalta la importancia de trabajar en conjunto para lograr

sacar adelante el objetivo propuesto.
3. Definicin de trabajo en equipo. Se entrega a cada participante una copia de la definicin y se

resaltan los elementos fundamentales. Se contrasta con lo que seria trabajar en grupo.
4. Caractersticas del trabajo en equipo. Se pide a los asistentes dar ideas acerca de las
caractersticas que favoreceran el trabajo en equipo y resaltar tambin aquellas que lo impediran.
5. Se proponen las siguientes caractersticas de trabajo en equipo:
Objetivos ( Misin, Visin)

Liderazgo aceptado
Procesos eficaces
7. Se reflexiona brevemente acerca de cada una de estas caractersticas y se puede hacer especial
nfasis en interdependencia por ser esta la que resume y sintetiza bastante bien lo que es trabajar
en equipo.
8. Para cerrar la reflexin sobre trabajo en equipo se entrega una lectura de aprendizaje en equipo,
copiada de la quinta disciplina de Peter Senge. Se hace retroalimentacin.
9. Para concluir y con base en la lectura anterior se pide a los asistentes que resalten lo que ms les
haya llamado la atencin del taller
Duracin 20 minutos
El
Nudo
Esta es una dinmica aparentemente sencilla, pero que exige mucho del trabajo en equipo para que
realmente resulte exitoso y hay un cierto trabajo fsico. El instructor puede participar en la
dinmica.
Objetivo: El equipo es un grupo de personas que tienen una relacin tan cercana que acaban creando
un nudo. Deben desenredarse de este nudo. Ver quien toma el lderazgo, como solucionan el conflicto,
canales de comunicacin.
Reglas de la dinmica: El nmero de personas debe ser par as que si hay un nmero impar, el
facilitador debe juntarse. Primero, todos los participantes deben quitarse sus relojes, anillos, etc.
Segundo, todos se colocan en un crculo y se numeran. Tercero, se dan las manos; digamos que hay
12 personas; el nmero 1 da la mano derecha a la mano derecha del 7, el 2 al 8, 3 al 9, 4 al 10, 5 al
11 y 6 al 12. Todos deben estar entrelazados. La mano izquierda debe ser dada a cualquier persona,
excepto la misma persona a la cual se dio la derecha y no puede ser uno de los vecinos inmediatos.
Cuando terminen, estar formado el nudo que debe ser desenredado es decir, en algn momento
todas las personas deben tener a su derecha la persona a la cual dieron la mano derecha y a su
izquierda, la que dieron la izquierda. Ah, por ninguna razn alguien debe soltar las manos.
Trucos de la dinmica
No hay trucos; hay que pensar, antes de trabajar.
Nunca retornan a la posicin cero.
___________________________________________________________________________________ 206
Es una dinmica de diversin, pero observa el equipo como funciona.

Duracin 20 minutos

Misin Visin
Cada uno de los participantes se proyectar plasmando en el papel la visin y misin tanto en lo
personal, familiar e institucional. Usted tiene la libertad de manejar sus propios conceptos.
VISION A dnde?
MISION El cmo?
1. Personal
1. Personal
2. Familiar
2. Familiar
3. Institucional
3. Institucional
Procedimiento: Sele entrega la hoja a cada participante, luego se explica el objetivo de la dinmica.
Cuando ya se tenga llena cada persona se formaran dos grupos (en lo posible al aire libre), haciendo
crculos, uno dentro del otro, luego se pide que os que estn en el circulo interior den media y se
ubiquen con una persona que este en el crculo exterior y cada uno va a dar a conocer su misin,
visn personal, familiar e institucional. Luego de cinco (5) o diez (10) minutos se rotarn a la derecha
y compartirn su misin y visin hasta completar todo el crculo.
Duracin 30 minutos

Obituario
Esta dinmica igual a la anterior busca proyectar en el participante su visn y misin en la vida.
Procedimiento: Se le entrega la hoja a cada participante, luego se explica el objetivo de la dinmica.
Cuando ya se tenga llena, cada persona pasar al frente, leer y expresar lo escrito. Luego se hace
la reflexin sobre cada una de las preguntas en particular las siguientes dos
En el tiempo de su muerte esta trabajando para... (Misin) Muchas personas colocan es donde
laboraba y realmente es para que estaba trabajando en la vida.
El (ella) quiso...................... (Visin)
pero jams consigui........
(Visin)
Duracin 40 minutos
___________________________________________________________________________________ 207
Taller 2.2.3
Visin Misin
Cada uno de los participantes se proyectar plasmando en el papel la visin y misin tanto
en lo personal, familiar e institucional. Usted tiene la libertad de manejar sus propios
conceptos.
Adnde?
El cmo?
1. Personal
1. Personal
2. Familiar
2. Familiar
3. Institucional
3. Institucional
___________________________________________________________________________________ 208
Taller 2.2.4
Muri ayer... N.N. (su nombre)..

Era ...
En el tiempo de su muerte esta trabajando para...
Ser recordado (a) por...
Se sentir su prdida especialmente en...
El (ella) quiso......................
pero jams consigui........
El cuerpo debe ser...
Las flores sern enviadas a...............
En lugar de flores se pide que...
En su tumba se pondr el siguiente epitafio..........
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
RESUCITA ESTAS A TIEMPO!
___________________________________________________________________________________ 209
Taller 2.2.5
CULTURA ORGANIZACIONAL Y VALORES55
As como toda tribu o clan tiene sus verdaderos rituales, conductas, tabes, lo mismo
ocurre en una entidad empresarial o unidad gubernamental. Esta cultura puede ser
sumamente elaborada y consciente, o puede desarrollarse orgnicamente desde su seno.
Todas las organizaciones tienen una cultura y es necesario reconocerla, analizarla, y de ser
necesario, controlarla y dirigirla. La organizacin adquiere un sentido de unidad y propsito
cuando los directivos y los empleados estn activamente comprometidos en modelar la
cultura organizacional, de acuerdo con lo que sinceramente piensan que son los principios
fundamentales de la organizacin 56
Los elementos que conforman la cultura son compartidos por todos los miembros de la
organizacin y entendidos y reconocidos fuera de la entidad.
La importancia de reconocer la cultura organizacional radica en que identificando sus
componentes se comprende el porqu de las situaciones y reacciones que se viven al interior
de una entidad dada.
A partir de estas consideraciones es posible un intento de definicin de cultura
organizacional: es el conjunto de presunciones bsicas que se presentan al interior de un
grupo determinado a medida que se van desarrollando aprendizajes para enfrentar su
adaptacin a las condiciones externas a la organizacin; generan mecanismos de integracin
entre sus miembros, ejercen influencia notoria en su comportamiento, pueden ser
transmitidas y aprendidas e interpretadas por nuevos miembros del grupo como modo
correcto de percibir, pensar, sentir y actuar y son la resultante de la fusin de valores,
principios, creencias, costumbres, mitos, normas formales e informales, prcticas, tradiciones
y smbolos que caracterizan el comn actuar de una organizacin.
Los valores son cualidades aceptadas como ideales en las decisiones y actuaciones de los
miembros de una organizacin; son conceptos generales generados en la organizacin o
adoptados del mundo exterior y que guan el pensamiento y la accin de manera
permanente. Igualmente se pueden entender como la fuente ltima de la motivacin de toda
conducta.
Los valores estn relacionados con las grandes convicciones humanas de lo que es bueno,
de lo que es mejor y de lo que es ptimo; tienen la facultad, en si mismos, de propiciar
alegra, satisfaccin y felicidad a quienes los vivencian; son fundamentales en la bsqueda de
la plena realizacin humana57. Los valores no son percibidos directamente pues su
demostracin solo se hace tangible a travs de las actitudes y se materializan en las acciones.
Los principios aunque se deducen de los valores, no son universales pues dependen ms de
las caractersticas socioculturales de cada comunidad, organizacin, grupo o individuo. Es
decir que mientras a los valores se les puede concebir como conceptualizaciones objetivas,
55
Elaborado por: Jos Ardila Rodrguez, Luis Enrique Martnez y Angela Roco Torres
Brocka Bruce y Brocka Suzanne: Gestin de Calidad, pag. 128
Editorial Vergara S.A. Buenos Aires - 1994
57
Mora Guillermo : Valores y Actitudes, pag. 12
Editorial McGraw-Hill. Colombia 1994
56
___________________________________________________________________________________ 210
por ser universales y positivos (porque su materializacin siempre beneficia el desarrollo de

la Sociedad), a los principios se les considera subjetivos por su carcter particular y adems
de ser positivos pueden ser negativos cuando benefician solo a una persona, grupo o
comunidad en detrimento de otras; en este caso los principios pueden constituirse en
antivalores.
En este marco general es de vital importancia saber que el papel de la direccin frente a la
cultura organizacional consiste en identificarla, precisarla, valorarla y orientarla hacia la
consecucin de los propsitos de la organizacin; los directivos se deben constituir en
lderes que fomenten los valores y principios materializndolos cotidianamente con su
actitud. Por esto el manejo adecuado de la cultura organizacional favorece la generacin de
actitudes positivas, entre los empleados, hacia el cambio, el mejoramiento continuo y el
compromiso con la organizacin.
Si los valores que se vivencian en una organizacin, demuestran una deficiencia en la
formacin de quienes la integran, los valores se pueden promover (adems del ejemplo de
los directivos) en sesiones de crecimiento personal en los que se realicen ejercicios de
interiorizacin que permitan fortalecer la Voluntad y Sabidura como pilares del ser humano.
De esta forma se pueden favorecer la salud y la cultura organizacional.
Es importante tener en cuenta que adems de los valores y principios existen otros factores
fundamentales que hacen parte de la cultura organizacional: La Misin, la Visin y las
Polticas Institucionales. Estos deber estar claramente definidos y compartidos por los
miembros de la organizacin. El compromiso de sus integrantes se puede lograr cuando se
establece un punto de convergencia entre estos factores y los objetivos individuales.
Los siguientes son valores deseados en toda organizacin, los cuales son universales y por
tanto, de ellos se pueden desprender principios segn las expectativas, polticas, misin y
visin existentes:
Amor
Respeto
Solidaridad
Flexibilidad
Servicio
Tolerancia
Autoestima
Confianza
Lealtad
Moralidad
Creatividad
Adaptabilidad
Libertad
Honestidad
Integridad
Etica
Humildad
___________________________________________________________________________________ 211
Taller 2.2.6
BUEN LIDER Y OBSTACULOS
Cuales cree usted sean las condiciones del buen lder de un equipo?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Que obstculos se pueden presentar en un equipo?
Obstculos
1.
2
4
5
6
7
8
___________________________________________________________________________________ 212

Revisin de las seis caractersticas
El propsito de esta actividad es realizar un diagnstico de la situacin actual del trabajo en equipo (se
puede tomar al grupo o curso como trabajo en equipo o un trabajo final o una monografa, etc., para que se
analice e interiorice) y lograr que los asistentes propongan algunas alternativas que permitan una
aproximacin hacia el nivel ideal. (Marque con una X segn su equipo de trabajo)
1. CLARIDAD EN LOS OBJETIVOS - VISION COMPARTIDA
1
No hay claridad
de objetivos
2.
3
Parcialmente
los objetivos de
organizacin
4
Se piensa en
compartida
5
Hay visin
la oficina
RELACIONES SOLIDAS - ACTITUDES DE COLABORACION - ACTITUDES POSITIVAS
1
Actitudes
negativas
2
Pocas veces
2
Se ordena y
se obedece
1
sin metodologa
5.
3
Algunas
veces
3.
1
No hay
liderazgo
2
independencia
4
Aisladamente
5
Actitudes
positivas
LIDERAZGO ACEPTADO
3
Algunas veces
4.
4
Hay direccin
5
Liderazgo
Participativo
PROCESOS EFICACES
3
algunas veces de tareas
4
tareas
5
metod. de los
procesos
FUNCIONES APROPIADAS - MADUREZ PERSONAL - INTERDEPENDENCIA
1
Dependencia
6.
2
Se limitan a las
funciones
2
Independencia
3
Algunas veces
4
5
Frecuentemente Interdependiente
COMUNICACIN EXCELENTE - BUENOS CANALES DE COMUNICACIN
1
No hay
2
3
4
Deficientes
Comunicacin en
Se comunican
Comunicacin comunicaciones
un solo sentido
suficientemente
MANERA COMO SE TRABAJA EN EL EQUIPO
1
2
3
4
1+1=0
1+1= <2
1+1 = 1+1
1+ 1 = 2
Destruccin
Oposicin
Coexistencia
Cooperacin
5
Muy Buena
comunicacin
5
1+1 = > 2
T.en Equipo

C o n f u c i o
Esta dinmica es una prueba de memoria y de estrategia de equipo. Se realiza en fases que comienzan
muy fciles, hasta fases bastante difciles. El instructor debe observar la dinmica.
Objetivo: El equipo es un grupo de personas, cada una con su nmero, que se encuentra y debe
organizarse siempre en orden numrica, donde los nmeros son ascendentes en el sentido del reloj y
todo el equipo debe estar unido de alguna forma.
Reglas de la dinmica: Se desarrolla en fases. La fase termina cuando el grupo hable que termin o
haga una sea predeterminada con el facilitador, por ejemplo, levantar la mano:
Fase 1: El instructor asigna un nmero de 1 a 20 a cada persona y ellas deben organizarse
conforme la dinmica indica.
conforme la dinmica indica. Pero, no pueden hablar entre s.
___________________________________________________________________________________ 213

conforme la dinmica india. Pero, todas estn vendadas.
conforme la dinmica india. Pero, todas estn vendadas y no pueden hablar entre s.
Fase 5: (Solamente si el equipo logra todo lo anterior de forma bien fcil) Lo mismo que la fase
4, pero ahora el instructor se vuelve un Confucio para el equipo, es decir, trata de confundir y
separar los miembros del equipo.
El nico truco real de la dinmica es cuando estn ciegos y mudos. En este caso, pueden usar el
tacto, escribiendo en la mano el nmero. Pero el instructor no debe revelar este truco.
No hay retorno a la posicin cero. Pero, si al terminar la fase, no cumplieron con su objetivo, la
fase se repite.
Es una dinmica interesante, de poca dificultad, pero que puede causar bastante confusin.
Duracin 30 minutos
Explicacin Taller 2.2.10a

Equipos de Football Gana Gana
Las reflexiones acerca del trabajo en equipo se pueden iniciar realizando una dinmica que permita
reflejar las caractersticas de este. Hay muchas posibilidades. Presentamos dos:
Organizar dos equipos de football. En este caso cada equipo define la alineacin, dando a cada
participante una ubicacin en el equipo. Cada alineacin se debe organizar sin que el otro equipo se
entere, pues el propsito es adivinar la alineacin. Para esto cada equipo va diciendo el nombre de
cada uno de los integrantes del equipo contrario, indicando la ubicacin posible. Cada acierto de
nombre y ubicacin representa un punto para el equipo que adivina. Con esta dinmica se busca
entender que en un equipo se complementan las individualidades y que cada persona desempea un
papel especifico con el cual puede contribuir favorable o desfavorablemente al resultado final.
Tambin se puede indicar la importancia de tener actitudes positivas para realizar cualquier actividad
por simple que parezca, en este caso apoyarse, disfrutar, sentir entusiasmo, tener imaginacin y
creatividad, etc.
Explicacin Taller 2.2.10b

Toma De Decisiones -Gana - Gana
El objetivo de esta dinmica es observar las actitudes que se generan en una actividad de grupo y a
partir de ella reflexionar acerca de los elementos que facilitan o dificultan el trabajo en equipo,
mostrando las caractersticas de las actitudes de Colaboracin frente a las de Competencia.
Objetivo: Obtener el mayor nmero posible de puntos positivos.
Forma de Obtener los Puntos:
JUGADA
RESULTADO
EQUIPO A
Letra C
Letra H
Letra C
Letra H
EQUIPO B
Letra H
Letra C
Letra C
Letra H
EQUIPO A
10+
101O 10 +
EQUIPO B
1010+
10 10+
Las Decisiones 1, 2, 3 y 4 tienen un valor de 10 puntos Positivos o Negativos

Las Decisiones 5, 6, 7, 8 y 9 tienen un valor de 20 puntos Positivos o Negativos
La Ultima Decisin tiene un valor de 100 puntos
Pasos a seguir
1. Se debe nombrar un presidente y un negociador y darle un nombre al equipo.
2. Hay 10 jugadas. Las 4 primeras dan 10 puntos positivos o 10 puntos negativos; las 5 siguientes
dan 20 positivos o negativos y la ltima 100 puntos positivos o negativos.
___________________________________________________________________________________ 214
3. En cada jugada el equipo marca la papeleta con la letra que decida enviar.
4. El presidente puede decidir que letra enviar si despus de dos minutos el equipo no se pone de
acuerdo.
5. Despus de la cuarta jugada los equipos pueden pedir negociacin y esta solo se realizar si los
dos equipos estn de acuerdo.
6. los negociadores se renen aparte y se ponen de acuerdo en un posible negocio el que
transmitirn al grupo, pero es solo el equipo en conjunto el que decide que letra enviar,
respaldando o no al negociador. Solo se negocia una letra por negociacin.
El negocio se puede hacer cuando los dos equipos piden negociacin; slo se puede negociar jugada
por jugada, no todas al tiempo. Cuando cada equipo haya enviado los diez papeles se renen en
plenaria y se indican los puntajes correspondientes. Se recalca que el objetivo era obtener el mayor
nmero posible de puntos positivos, que es 240. Es probable que la dinmica se haya desarrollado de
forma competitiva, en tal caso se indica que el propsito de la dinmica no era ganarle al equipo
contrario y que esto puede suceder cuando no hay claridad en los objetivos y por tener un
pensamiento GANA - PIERDE el cual siempre conduce a PERDER - PERDER.
Se invita a los participantes a hacer las reflexiones que genera la dinmica y se manifiesta que as
como en la dinmica, en la vida cotidiana se trabaja de la misma manera lo cual dificulta la
realizacin de los objetivos individuales, familiares, grupales u organizacionales.
Duracin 60 minutos

Rendimiento de los equipos de trabajo
Mencionar brevemente la importancia de la Visin y las Actitudes Positivas
Con relacin a la interdependencia se podra hacer referencia al libro de Stephen Covey 7
Hbitos de las Personas Altamente Eficaces (Proactividad, Empezar con el Fin en la mente,
Poner primero lo primero, Pensar Ganar Ganar, Buscar entender primero para luego ser
entendido, Sinergizar y Afilar la Sierra). Se destaca que hay un Continuom de Madurez:
Dependencia - Independencia - Interdependencia. Esta ltima es un nivel superior que implica las
dos primeras.
Los 3 primeros hbitos facilitan la independencia los tres (3) siguientes facilitan el trabajo en equipo,
la interdependencia; el ltimo es el hbito de la renovacin personal y fortalece los anteriores. As en
el trabajo en equipo se depende del trabajo de los compaeros; se es independiente en cuanto que
cada persona debe ser experta, especialista en sus funciones ( sin limitarse a ellas) y se es
interdependiente por la necesidad de compartir, de apoyarse mutuamente en funcin de los objetivos
del grupo. Ejemplo Carrera de Relevos.
En cuanto a la importancia de los canales de comunicacin, se resalta que es una caracterstica
bsica, pues la falta de sta distorsiona la informacin y puede generar conflictos que obstaculicen
el trabajo en equipo.
Frente al liderazgo se menciona que este debe ser participativo, situacional y que ahora se viene
hablando de la Gerencia del Ejemplo. Se debe llamar la atencin acerca de la responsabilidad
que tienen los asistentes en su calidad de jefes, pues la falta de liderazgo y una mala direccin
pueden aumentar los conflictos en un equipo de trabajo.
Si se analizara matemticamente el rendimiento de los equipos de trabajo podramos encontrar:
1) 1+1= 0 o - Grupos que se destruyen
2) 1+1= < 1 Este es un grupo que se opone entre s
3) 1+1= 1+1 Grupos donde slo hay coexistencia
4) 1+1= 2 Equipos que cooperan
5) 1+1= > 2 Equipos que trabajan en equipo
___________________________________________________________________________________ 215
Reconociendo que cada uno de los asistentes tiene experiencia y conocimiento referente al trabajo
en equipo se propone la siguiente actividad:
1. Cada participante califica las variables, segn la apreciacin de su grupo de trabajo.
2. Se organizan 6 grupos (en lo posible personas que se conozcan) para que dialoguen acerca de la
valoracin que dieron a cada caracterstica y para que definan una calificacin comn para el
grupo.
3. Se le pide a cada grupo que se especialice en una variable y que a partir de las experiencias y
conocimientos sugieran qu se podra hacer para mejorar el nivel encontrado en la variable
correspondiente.
4. En la plenaria, el moderador de cada grupo debe mencionar la calificacin promedio para cada
variable y explicar la calificacin que le dio a la variable que le correspondi. Finalmente plantea
las sugerencias que surgen del grupo.
5. Se debe sacar un promedio general por variable y uno general del grupo
Finalmente se hace una invitacin para que se aporten experiencias de la vida cotidiana con el
propsito de ir ms all de la teora.
Duracin 30 minutos

Nave espacial
Instrucciones: En este ejercicio se tomar una decisin dentro de un grupo, despus de que cada
persona la haya tomado de manera individual. Al tomar la decisin de grupo se tratar de obtener
consenso entre los miembros del grupo. Esto es la prediccin para cada uno de los 15 objetos debe
ser aceptada por cada uno de los miembros del grupo antes de convertirse en una decisin. Se
recomienda seguir las siguientes guas:
1. Evite defender sus propias decisiones slo porque son suyas. Enfoque el problema desde un punto
de vista lgico.
2. Evite cambiar de opiniones slo por lograr acuerdos y evitar conflictos. Slo apoye soluciones con
las cuales pueda estar de acuerdo (al menos parcialmente)
3. Evite tcnicas de reducir conflicto como azar, voto de la mayora, promedios o cambio de una
decisin por otra.
4. Aprecie que las diferencias de opiniones son tiles y saludables para lograr una buena solucin y
no son simplemente obstculos.
5. Cuando todos los miembros del grupo estn de acuerdo en un punto no dejen de discutirlo pues es
posible que lo apoyen por diferentes razones que no todos compartan.
6. El objetivo del ejercicio es tratar de obtener la mejor solucin posible aprovechando las
informaciones y recursos del grupo.
Duracin 40 minutos
___________________________________________________________________________________ 216
Taller 2.2.12
PASO UNO: Lea las instrucciones contenidas y de
manera individual ordene los objetivos como se indica (tiempo
10 minutos)
PASO DOS: Proceda a tomar una decisin en grupo (tiempo 10 minutos)
INSTRUCCIONES: Usted forma parte de la tribulacin de una nave espacial que se diriga
a una estacin interplanetaria que se encuentra en la superficie iluminada de la luna.
Debido a dificultades mecnicas su nave se ve obligada a descender a unos 300 kilmetros
de la estacin.
Durante el descenso y alunizaje, se dao gran parte del equipo de salvamento. El sobrevivir
en eses medio ambiente depende de poder llegar a la estacin, de modo que es necesario
escoger los objetos ms tiles para realizar el viaje de 300 kilmetros. Enseguida encontrar
una lista de los 15 objetos que quedaron en buenas condiciones. La tarea consiste en
ordenarlos de acuerdo con su importancia para tal viaje. Coloque el N 1 en el objeto que
considere ms importante, el N 2 el siguiente, etc. y el N 15 menos importante. Los
elementos son:
ELEMENTOS
1.
Caja de fsforos
1.
2.
Alimento concentrado
2.
3.
50 pies de cuerda de nylon
3.
4.
Seda de paracadas
4.
5.
Unidad porttil de calefaccin
5.
6.
Dos pistolas calibre .45 Auto
6.
7.
Una caja de leche en polvo
7.
8.
Dos tanques de oxigeno (100 lbs. C/u)
8.
9.
mapa estelar (constelacin lunar)
9.
10. Bote salvavidas
10.
11. Comps magntico
11.
12. Cinco galones de agua
12.
13. Seales luminosas
13.
14. Botiqun de primeros auxilios
14.
15. Transmisor- receptor de FM,

accionado por luz solar
15.
POSICION DEL ELEMENTO

El Trancn
___________________________________________________________________________________ 217
El ejercicio consiste en hacer dos equipos de seis (6) personas cada uno, se hacen doce (12) cuadros
con cinta en el piso para que cada persona se ubique en cada casilla.
La prctica consiste en que solo una persona se puede mover a la vez, aprovechando el espacio libre
y todo el equipo A debe pasar al otro lado, es decir donde estaba el otro equipo y lo mismo es para el
otro, se debe hacer con el equipo B. es jugada conjunta.
No pueden haber dos personas de un mismo equipo, ni saltar mas de una persona en el mismo
sentido. El desarrollo de la dinmica es que comienza una persona con un movimiento, la segunda
jugada son dos personas, un movimiento popr persona y as sucesivamente, logrando el objetivo
propuesto.
Este ejercicio se realizar al are libre.
EQUIPO A
EQUIPO B
Los equipos deben quedar as:
EQUIPO B
EQUIPO A

Construccin de figuras en equipo
Se hacen cuatro (4) equipos, luego se busca un campo abierto y se les de que nombren un lder del
grupo, quien ser el nico que podr hablar. Luego se les entrega una venda para cada uno, despus
de puesta se les coloca una cuerda o lazo de 15m de largo, anudado, seles dice que lo pueden tomar
con las dos manos cuando se agachen a recogerlo.
Se hacen cuatro (4) o cinco (5) figuras, ejemplo: un carro, un avin, un circulo, un a casa, un
camin. Debe haber un observador sin venda por equipo, se le dice que anote lo visto en la
realizacin de la dinmica.
El objetivo se cumple cuando los participantes hacen bien la figura.
No se puede tomar la cuerda nuevamente despus de puesta en el piso. En el aula de clases se hace la
reflexin con la intervencin de los participantes segn las experiencias vividas.
Duracin: treinta (30) minutos.
___________________________________________________________________________________ 218

El ajedrez humano
Esta dinmica es una prueba de coordinacin, lderazgo, negociacin y de estrategia de equipo. Se
dividen a los participantes en dos grupos iguales; y se les da tres (3) reglas no ms:
Pueden avanzar un paso estando sobre una hoja blanca y parndose en otra hoja blanca.
Gana el juejo de ajedrez el equipo que capture al rey.
Si una persona del equipo contrario esta en una hoja blanca y llega el contrario debe irse a otra
hoja blanca; si no la hay sale del juego.
Nota: No hay ms instrucciones, deben jugar cinco (5) veces. El instructor debe observar la
dinmica. Se pueden utilizar hojas usadas.
Objetivo: La reflexin se orienta a si el rey que nombraron cumplio la funcin del lder, quieres
fueron los lideres, si trabajaron en equipo, que tal fue la comunicacin, si todos participaron, si
negociaron, hubo procesos adecuados.
La distribucin de las hojas es la siguiente (ej: si hay veinte participantes se colocaran 30 hojas):
Duracin: veinticinco (25) minutos.

La torre de Babel
Se hacen cuatro (4) equipos, luego se ubica una mesa o escrito no para cada equipo (el equipo estar
consolidado por un director, cuatro colaboradores y un observador)
Seles dice que deben construir una torre de Babel con unos palos de balso, ellos se
distribuirn las funciones, se da un espacio de un (1) minuto. Luego se les entrega una venda para
cada uno (un director, cuatro colaboradores por equipo), despus de puesta se les da un termino de
tres minutos para construir la torre.
Debe haber un observador sin venda por equipo, se le dice que anote lo visto en la realizacin de la
dinmica.
___________________________________________________________________________________ 219
El objetivo se cumple cuando los participantes hacen bien la torre. Se hace el ejercicio una o dos
veces cambiando de director (lder)
Se hace la reflexin con la intervencin de los participantes segn las experiencias vividas para cada
caso.
Los palos de balso deben tener las siguientes dimensiones:
Seis (6) unidades de 10 cm.

Duracin: treinta (20) minutos.

El juego de la vida
COMUN:
OBJETIVO
GANEMOS EL MAXIMO PUNTAJE POSIBLE.
CONDICIONES:
ORGANIZARSE EN GRUPOS:
A CON B
C CON D
E CON F
DECIDIR ENTRE DOS OPCIONES:
ROJO
VERDE
REGLAS DEL JUEGO:
SI : A=V Y B=R A= -3 B=+5
SI : A=V Y B=V A= +3 B=+3
SI : A=R Y B=R A= -5 B=-5

Duracin 30 minutos.
Cada decisin para el color debe ser con votacin interna y con el porque?
Se hacen cuatro jugadas, las dos ultimas son negociables. La tarjeta debe tener los datos
Taller 2.2.17
1. Grupo:
_______
_____
2. Nmero de la jugada
3. Color escogido ____________
4. Cul fue fue este color?

La decisin racional? _______________________________
_________________________________________________
La
decisin
emocional?
___________________________________________________________________________________
220
_____________________________
_________________________________________________
5. Cuantos fueron la minora y porqu?
1. Grupo:
_______
_____

_________________________________________________
La
decisin
emocional?
_____________________________
_________________________________________________
1. Grupo:
_______
_____

_________________________________________________
La
decisin
emocional?
_____________________________
_________________________________________________
___________________________________________________________________________________ 221

R e m o l i n o
d e
O b j e t o s
Esta es una dinmica aparentemente sencilla, pero que exige mucha concentracin y coordinacin de todos.
El instructor debe observar la dinmica.
Objetivo: El equipo es un grupo de personas que trabajan mucho y deben controlar un nmero de objetos
igual que el nmero de personas, dentro de un tiempo determinado. Ver los seis aspectos del trabajo en
equipo
Reglas de la dinmica: Una serie de objetos diferentes debe ser tirada hacia un equipo en crculo OJO,
deben siempre estar en crculo, no importando el dimetro de este crculo. Un objeto es tirado al medio del
crculo y debe ser mantenido dentro; el equipo pide el prximo objeto y as en adelante hasta que todos los
objetos estn circulando.
El objeto debe ser siempre mandado para alguien que no sea su vecino y que no tenga objeto en mano, es
decir, nadie puede tener ms de un objeto en contacto con el cuerpo. Tampoco puede derrumbar cualquier
objeto.
Es bastante difcil llegar a tener el mximo nmero de objetos. El instructor debe dar un tiempo y
estimular el equipo a tener lo mximo posible. La nica forma que podra resultar es que todos tirasen
sus objetos de una sola vez.
Normalmente los equipos escogen una persona para agarrar el objeto enviado por el instructor. Es una
buena estrategia y, si el equipo se queda embolatado, les puede ayudar mucho.
Todos retornan a su posicin cero siempre que: alguien tenga ms de un objeto consigo o cualquier
objeto caiga. Cero significa que todos los objetos vuelven al instructor.
Es una dinmica que puede generar algo de tensin, pero es muy interesante. Los objetos segn el grupo
puede ser del mismo tamao, pero de diferente peso y forma, aproximadamente 10 elementos. Duracin 30
minutos.
___________________________________________________________________________________ 222
Mdulo 2
Trabajo en equipo
Talleres leccin 2.3

Servicio al usuario
___________________________________________________________________________________ 223

Anlisis de un momento de verdad
Dividir en dos grupos y darle a cada persona una hoja, para el primer grupo se le hace la
primer pregunta:
Qu espero del usuario interno? Y para el otro grupo Qu espera el usuario interno de mi?
Se da un tiempo de cinco (5) minutos y se deja que las personas participen, luego viene una
reflexin por parte del instructor.
La segunda pregunta:
Qu espero del usuario externo (ciudadano)? Y para el otro grupo Qu espera el usuario
externo (ciudadano) de m?
Se da un tiempo de cinco (5) minutos y se deja que las personas participen, luego viene una
reflexin por parte del instructor
Duracin 30 minutos
Pelcula Ondas
Este vdeo es el que permitir dar a conocer el concepto del servicio al usuario.
Se proyecta la pelcula Ondas, duracin 14 minutos.
Se realizara una discusin haciendo el anlisis y presentacin del vdeo. Es una pelcula
basada en este vdeo muestra que el buen servicio y unas actitudes positivas son efectivas en
las relaciones interpersonales y en brindar un efectivo y buen servicio.
Usted dirigir los comentarios de los participantes, buscando hacer una reflexin de los
conceptos de Cultura del servicio que se plantean en el documento audiovisual.
Duracin del taller: una hora.
___________________________________________________________________________________ 224
Taller 2.3.1
UNA MALA EXPERIENCIA
UNA BUENA EXPERIENCIA
___________________________________________________________________________________ 225
Taller 2.3.3
SALVANDO EL PINGINO
Historia
Fue encontrado muy recientemente, el ltimo animal de una rara especie de pinginos que
viva en la Ciudad Perdida. Al verlo muy debilitado, las Naciones Unidas y otros organismos
internacionales y nacionales estaban haciendo todo lo posible para salvar el pobre animalito.
Entonces se descubri un antiguo texto dejado por los Taironas donde describan un
complejo ritual para salvar el pingino, el cual era un animal de adoracin para esta tribu
indgena. La Institucin decidi ayudar a los organismos internacionales enviando un grupo
de voluntarios, elegidos entre los mas dedicados de sus funcionarios.
Entendiendo el ritual
1. El pingino debe ser salvado dentro de un rea sagrada, claramente delimitada, y
destinada exclusivamente para los sacerdotes, utilizando un instrumento especialmente
diseado para este efecto.
2. Para salvarlo, el equipo debe ser dividido en subequipos de 4 personas, que consisten en
un sacerdote y dos ayudantes. A deferencia del sacerdote, los ayudantes jams pueden
atravesar con sus pies el rea sagrada.
3. Cada equipo estar numerado y el pingino debe ser salvado por lo menos 15 veces de
manera secuencial, es decir, despus del equipo 1, el subequipo 2 lo recibe y as
sucesivamente. Nota: despus del ltimo subequipo, comienza nuevamente el 1 y se
reinicia la secuencia.
4. El proceso de salvacin consiste en que el pingino pase por el instrumento del
sacerdote (un aro) y sea tocado por lo menos de uno de sus ayudantes por uno de sus
ayudantes. El toque ser enseado por el facilitador al comienzo y ser l quien
comenzar el proceso, lanzando el animal.
Situaciones en las cuales el ritual se cancela.
Por ser un ritual tan importante, hay varias citaciones en las que se puede anular el mismo.
Siempre que se anula, comienza a partir del ltimo equipo que lo haya salvado.
Cuando el pingino cae al piso.

Cuando el pingino es salvado fuera del rea sagrada
Cuando ninguno de los ayudantes toca al pingino.
Cuando alguien que no es ayudante del sacerdote de turno u otro sacerdote diferente al
del turno toca al pingino.
Cuando, en ves de tocarlo, cualquier persona del equipo lo agarra o aprieta atentando
contra su vida.
Cuando uno de los ayudantes, a cualquier momento, coloca por lo menos un pie en el
rea sagrada.
___________________________________________________________________________________ 226

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CAMPO

Desarrollo humano integral y

Gua para el instructor

Curso Bsico de Polica Judicial

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Plan de leccin 1.1

Curso Bsico de Polica Judicial

Alumnos Curso Bsico de Polica Judicial

Siete (7) horas

Material para el participante:

Gua para el participante, aula de clases

Conferencia modificada, terico prctico

Psicologa General, B. Von Haller Gilmer,

Nota para el instructor: Considere la utilizacin de una frase de impacto, para

Curso Bsico de Polica Judicial

En esta leccin el participante expondr las diferentes manifestaciones de la conducta

Curso Bsico de Polica Judicial

Por qu es importante? (motivacin)

Es de suma importancia comprender los rasgos generales de la conducta humana, debido a

Curso Bsico de Polica Judicial

1.1.4 Definir la personalidad de acuerdo a lo presentado en clase.

Curso Bsico de Polica Judicial

Nota para el instructor: Proyecte acetato 1.1-6 (cambio)

La diferencia entre el evento de cambio y el proceso de transicin

El cambio es un evento externo que

La transicin es un proceso mental, emocional y

Curso Bsico de Polica Judicial

El cambio es visible, concreto y latente.

El proceso de la transicin no es obvio para otros

Estado temporal entre

Estado provisional entre

Etapa 3: Nuevo comienzo

Aunque parezca positivo o negativo, en el cambio, siempre habr una transicin, es

Curso Bsico de Polica Judicial

LA MONTAA RUSA DE LA TRANSICIN

Estado temporal entre lo antiguo y lo nuevo*

* Este estado puede ser indefinido

Los papeles sexuales (varn y hembra),

Temperamento: constituye la herencia1 del individuo; aptitudes, tendencias

Es la gnesis y desarrollo histrico de la personalidad, se mezcla factores hereditarios y

Diccionario de Psicologa, editorial Planeta, 1990, p 41

Curso Bsico de Polica Judicial

Carcter: es lo temperamental modificado por las condiciones y exigencias de la

Curso Bsico de Polica Judicial

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Objetivo de aprendizaje 1.1.4

Personalidad: expresa la totalidad de un individuo, tal como aparece a los dems y a s

Nuestra personalidad puede muchas veces cubrir un carcter dbil o desagradable

Curso Bsico de Polica Judicial

reacciones, que se comporten de determinada manera y que posea caractersticas propias e

Fortalezas y debilidades (caractersticas personales)

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Curso Bsico de Polica Judicial

Plan de leccin 1.2

Curso Bsico de Polica Judicial

Alumnos Curso Bsico de Polica Judicial

Diez (10) horas

Material para el participante:

Gua para el participante, aula de clases

Material elaborado por la Escuela de

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