Proyecto de Grado de Pregrado Pedro Botero Toro

Un proyecto en Marcha con
Last Planner System

Pedro Botero Toro
12/06/2014
Tutores: Jos Luis Ponz Tienda, Hernando Vargas Caicedo
UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM
NDICE
ndice ................................................................................................................................................... 1
ndice de Figuras ................................................................................................................................. 5
ndice de tablas ................................................................................................................................... 7
ndice de Imgenes ............................................................................................................................. 9
Introduccin ...................................................................................................................................... 11
Fundamentos del Lean Thinking ....................................................................................................... 13
Evolucin de la Filosofa Lean ....................................................................................................... 14
Principios Lean .............................................................................................................................. 14
Reducir las actividades que no agregan valor al producto final ............................................... 15
Aumentar el valor del producto final teniendo en cuenta el requerimiento del cliente .......... 16
Reducir la variabilidad ............................................................................................................... 16
Reducir el tiempo de los ciclos .................................................................................................. 16
Simplificar el proceso minimizando el nmero de pasos, partes y conexiones........................ 16
Aumentar la flexibilidad del producto final .............................................................................. 16
Aumentar la transparencia del proceso .................................................................................... 16
Concentrar el control del proceso entero ................................................................................. 17
Construir mejoras continuas al proceso.................................................................................... 17
Balancear la mejora del flujo del proceso con las mejoras a la conversin .............................. 17
Benchmarking............................................................................................................................ 17
Aplicacin de la nueva filosofa ..................................................................................................... 17
Compromiso de gerencia. ......................................................................................................... 18
Enfocarse en mejoras medibles y ejecutables. ......................................................................... 18
Involucrarse. .............................................................................................................................. 18
Aprendizaje. .............................................................................................................................. 18
Lean Thinking en Construccin; Filosofa Lean Construction ........................................................... 19
Herramientas Lean Construccin .................................................................................................. 19
Deteccin del desperdicio ......................................................................................................... 19
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Sobreproduccin: .................................................................................................................. 19
Esperas o tiempo de inactividad: .......................................................................................... 19
Transporte innecesario: ........................................................................................................ 20
Sobreprocesamiento: ............................................................................................................ 20
Exceso de inventario: ............................................................................................................ 20
Movimientos innecesarios .................................................................................................... 20
Defectos de calidad: .............................................................................................................. 20
Talento: ................................................................................................................................. 20
Las 5S ......................................................................................................................................... 21
Seiri:....................................................................................................................................... 22
Seiton: ................................................................................................................................... 22
Seiso: ..................................................................................................................................... 22
Seiketsu: ................................................................................................................................ 22
Shitsuke: ................................................................................................................................ 22
Las 5-Whys ................................................................................................................................ 23
El Kan-Ban.................................................................................................................................. 24
Informe A3................................................................................................................................. 25
Definicin del problema: ....................................................................................................... 26
Situacin actual: .................................................................................................................... 26
Anlisis de causas: ................................................................................................................. 26
Situacin Objetivo: ................................................................................................................ 26
Plan de accin: ...................................................................................................................... 27
Seguimiento: ......................................................................................................................... 27
Resultados: ............................................................................................................................ 27
Value Stream Mapping .............................................................................................................. 28
IPD (Integrated Project Delivery) .............................................................................................. 32
BIM (Building Information Modeling) ....................................................................................... 34
The Last Planner of production System TM .................................................................................. 35
Historia del LPS .......................................................................................................................... 35
Que es? ..................................................................................................................................... 36
Se Debe, Se Puede y Se Har ..................................................................................................... 37
Principios de Last Planner System ............................................................................................. 40

Actitud Pull VS. Actitud Push ..................................................................................................... 40
Prerrequisitos y Restricciones ................................................................................................... 41
Fases de planeacin con LPSTM .................................................................................................. 42
Pull sesion.................................................................................................................................. 42
Los participantes ....................................................................................................................... 43
La primera sesin formacin del Look Ahead ........................................................................... 43
Las dems sesiones ................................................................................................................... 44
Tipos de compromisos .............................................................................................................. 46
El banco de tareas, los prerrequisitos y restricciones generales .............................................. 46
Aplicacin de la mejora continua .............................................................................................. 46
Caso de estudio ................................................................................................................................. 49
Contextualizacin del proyecto..................................................................................................... 50
Problemtica del proyecto ............................................................................................................ 51
Proceso de implementacin de Last Planner System ............................................................... 51
Sesiones ..................................................................................................................................... 54
Pull Sesion 1 (viernes 28 de Marzo de 2014) ........................................................................ 54
Pull Sesin 2 (sbado 5 de Abril de 2014) ............................................................................. 56
Pull Sesion 3 (Sbado 12 de Abril de 2014) ........................................................................... 57
Pull Sesion 4 (Viernes 18 de Abril de 2014)........................................................................... 58
Pull Sesion 5 (Viernes 26 de Abril de 2014)........................................................................... 58
Pull Sesion 5 (Mayo 2 de 2014) ............................................................................................. 58
Sondeo de las experiencias tras la implementacin ..................................................................... 60
Entrevista 1. Ing. Alejandro Garay. Residente de Obra Universidad Ciudad ............................ 60
Entrevista 2. Maestro de Obra Pablo Londoo Maestro constructora AIA .............................. 61
Entrevista 3. Director de Obra Ing. Jos Antonio Amaya .......................................................... 62
Entrevista 4. Contratista Principal Estructura y Cimentacin. Maestro Jorge. ......................... 64
Conclusin y discusin del resultado de las entrevistas. .............................................................. 65
Anlisis y Discusin de resultados ..................................................................................................... 67
Recomendaciones ............................................................................................................................. 71
[Escriba aqu]
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Anexos ............................................................................................................................................... 73
Anexo 1. Software Senda Matrix................................................................................................... 73
Anexo 2. Responsables y Zonas del caso de estudio .................................................................... 79
Anexo 3. Programacin Look Ahead ............................................................................................. 81
Anexo 5. WWP 1............................................................................................................................ 85
Anexo 6. WWP 2............................................................................................................................ 87
Anexo 7. WWP 3............................................................................................................................ 89
Anexo 8. WWP 4............................................................................................................................ 91
Anexo 9. WWP 5............................................................................................................................ 93
Anexo 10. WWP 6.......................................................................................................................... 95
Anexo 11. WWP 7.......................................................................................................................... 97
Anexo 12. WWP 8.......................................................................................................................... 99
Anexo 13. Organigrama Universidad Ciudad .............................................................................. 101
Anexo 14. Causas de No Cumplimiento ...................................................................................... 103
Referencias Bibliogrficas ............................................................................................................... 105
NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Divisin de actividades en los procesos productivos. Tomado de: (Pons, Introduccin al
Lean Construction, 2014) .................................................................................................................. 15
Figura 2. Las 7 prdidas. Tomado de: Supply Chain .......................................................................... 21
Figura 3. 5s Tomado de: (GoLeanSigma, 2014) ................................................................................. 23
Figura 4: 5 Whys. Tomado de: (iso14001certification) ..................................................................... 24
Figura 5. Muro KanBan. Tomado de: Kybele Consulting ................................................................... 25
Figura 6 Estructura Informe A3. Tomado de: (LeanRoots, 2010)...................................................... 26
Figura 7. Formato A3. Tomado de: (Pons, Juan Felipe Pons Achell Consultor Lean Management,
2010) ................................................................................................................................................. 28
Figura 8 Cliente/Proveedor ............................................................................................................... 28
Figura 9 Proceso ................................................................................................................................ 29
Figura 10 Cargamento o Transporte ................................................................................................. 29
Figura 11 Flecha de Empuje .............................................................................................................. 29
Figura 12 Supermercado ................................................................................................................... 29
Figura 13 Jalar Material ..................................................................................................................... 30
Figura 14 Caja de Datos ..................................................................................................................... 30
Figura 15Inventario ........................................................................................................................... 30
Figura 16Cargamento Externo .......................................................................................................... 30
Figura 17Control de Produccin........................................................................................................ 31
Figura 18 Ejemplo de VSM. Tomado de: Daniel Penfield 2013 ......................................................... 31
Figura 19 Principios IPD. Tomado de: (Pons, Introduccin al Lean Construction, 2014) .................. 32
Figura 20. Principios IPD. Tomado de: (Pons, Introduccin al Lean Construction, 2014) ................. 33
Figura 21. Integrated Proyect Delivery. Tomado de: (The Change Businnes Ltd, 2009) .................. 34
Figura 22 Elementos de BIM. Tomado de: (Building Smart International Ltd, 2014) ....................... 35
Figura 23. Se debe, se har y se puede. Tomado de: (Lean Construction Enterprise, 2014)............ 37
Figura 24. Se debe, se puede y se har. Tomado de: (Lean Construction Enterprise, 2014) ........... 38
Figura 25.Situacin sin LPS. Tomado de: (Mestre, 2013) .................................................................. 38
Figura 26. Situacin con LPS. Tomado de: (Lean Construction Enterprise, 2014) ............................ 39
Figura 27. Situacin con LPS. Tomado de: (Mestre, 2013) ............................................................... 39
Figura 28.Se debe, se puede y se har. Tomado de: www.ennova.com.au ..................................... 40
Figura 29. Fases de programacin LPS. Tomado de: (Pons, Juan Felipe Pons Achell Consultor Lean
Management, 2010) .......................................................................................................................... 42
Figura 30. Niveles de programacin. Tomado de: Jose Luis Ponz Tienda ......................................... 42
Figura 31. Estructura de Post-it. Elaboracin Propia ........................................................................ 44
Figura 32. Ejemplo de Programacin Semanal. Elaboracin Propia. ................................................ 45
Figura 33. Porcentaje de actividades cumplidas. Tomado de: www.myvplanner.com .................... 47
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Figura 34. Causas de No Cumplimiento. Elaboracin Propia. ........................................................... 48

Figura 35. Ubicacin edificio Universidad Ciudad. Tomado de: Universidad Javeriana ................... 49
Figura 36. Distribucin de espacios. Tomado de: Universidad Javeriana ......................................... 50
Figura 37. Categoras de Last Planner System. Elaboracin Propia. ................................................. 52
Figura 38. Programacin semanal semana 18. Elaboracin propia. ................................................. 58
Figura 39. Porcentaje de Actividades Cumplidas PAC. Elaboracin propia ...................................... 67
Figura 40. Causas de No Cumplimiento CNC. Elaboracin propia .................................................... 68
Figura 41. Cinta de opciones de Excel. Senda Matrix........................................................................ 73
Figura 42.Formato de responsables. Senda Matrix. ......................................................................... 74
Figura 43. Formato de zonas. Senda Matrix. .................................................................................... 74
Figura 44. Formato de areas. Senda Matrix. ..................................................................................... 75
Figura 45. Formato de das de trabajo y calendario. Senda Matrix. ................................................. 75
Figura 46. Formato de causes. Senda Matrix .................................................................................... 76
Figura 47. Formato de restricciones. Senda Matrix .......................................................................... 76
Figura 48. Formato definicin de programacin semanal. Senda Matrix ......................................... 76
Figura 49. Formato programacin semanal. Senda Matrix............................................................... 77
Figura 50. Formato PAC. Senda Matrix. ............................................................................................ 77
Figura 51 Programacin Look-Ahead caso de estudio 1 ................................................................... 81
Figura 55 Programacin semanal 1 del caso de estudio ................................................................... 85
Figura 56Programacin semanal 2.del caso de estudio .................................................................... 87
Figura 63 Organigrama Universidad Ciudad. Tomado de: AIA........................................................ 101
NDICE DE TABLAS
Tabla 1 Tomado de: (Mestre, 2013) .................................................................................................. 21
Tabla 2 Responsables del caso de estudio ........................................................................................ 79
Tabla 3 Zonas del caso de estudio..................................................................................................... 79
Tabla 4 Causas de No Cumplimiento del caso de estudio............................................................... 103
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NDICE DE IMGENES
Foto 1. Planificacin Look Ahead 1. Elaboracin propia. .................................................................. 53
Foto 2. Planificacin Look Ahead 2. Elaboracin propia ................................................................... 53
Foto 3. Planificacin Look Ahead 3. Elaboracin propia ................................................................... 54
Foto 4. Programacin Look Ahead parcial. Elaboracin propia. ....................................................... 56
Foto 5. Programacin Look Ahead completada. Elaboracin propia. .............................................. 57
Foto 6. Pull sesion nmero 5. Elaboracin propia. ........................................................................... 59
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INTRODUCCIN
La construccin ha sido una de las actividades ms importantes y con mayor desarrollo a lo largo
de la historia. Desde que el hombre se volvi sedentario, se ha visto en la necesidad de suplir sus
necesidades bsicas empezando por un hogar para su proteccin y refugio. Luego, el hombre
comenz a elevar grandes monumentos para alabar y ofrendar a los dioses. Despus, empez a
construir estructuras hidrulicas para abastecer grandes poblaciones con agua potable, tambin
cre grandes escenarios de entretenimiento y deportivos y as sucesivamente se fueron
complicando los desafos de la ingeniera hasta hoy, donde ya no se trata de erguir grandes
estructuras sino de construirlas eficientemente. De esta forma uno de los mayores retos en la
actualidad es encontrar la forma de hacer ms eficiente la gestin de los proyectos civiles.
La idea de gestionar proyectos de construccin eficientemente no es nueva, pero en dcadas
recientes se han dado grandes pasos en temas de gestin de proyectos. El comienzo de estos
grandes pasos fue a mediados del siglo XX en Japn, donde con grandes industrias comenzaron a
enfrentar los retos de hacer mejor las cosas. Los japoneses, comenzaron a pensar ms a fondo en
las alternativas que se tenan para volver ms eficientes las empresas con sus proceso y cadenas
productivas. Luego de estudios juiciosos y partiendo de la base de una cultura estricta y capaz
como la japonesa, se lograron establecer algunos principios que conformaron una filosofa (hoy en
da llamada Lean). Esta filosofa comenz a ser divulgada y lleg a manos de acadmicos en
prestigiosas universidades estadounidenses, quienes decidieron ahondar en ella y complementar
los componentes de la misma. Dcadas ms tarde se pudo aplicar esta filosofa a la construccin y
a partir de all cambi la perspectiva que se tena del manejo de los proyectos civiles. Hoy se estn
popularizando estos principios y se estn comenzando a aplicar en proyectos de construccin, es
decir, esta filosofa y sus herramientas estn comenzando a germinar y son una semilla en
potencia.
[Escriba aqu]
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FUNDAMENTOS DEL LEAN THINKING

La filosofa Lean tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota. En 1910, Sakichi Toyoda
comenz a pensar en la forma de mejorar los procesos de produccin en su empresa textil
antecesora de la automotriz Toyota. Sakichi hizo dos grandes aportes a la filosofa Lean a travs de
su experiencia como fundador de esta empresa textil, comenz por el concepto Jidoka que parte
de la base de los problemas logsticos cuando se detiene una mquina de una planta productiva.
Jidoka traduce textualmente calidad incorporada (built-in-cuality) que fue la base para las
grandes mejoras que tuvo el proceso de la empresa textil. Una de ellas fue la incorporacin de
mquinas completamente confiables con el fin de evitar que la produccin se detuviera por la falla
de alguno de sus componentes. Toyoda tambin intrudujo el concepto de los 5-Whys que se
traduce en 5 porqus, y quiere decir que para saber la causa real de cualquier problema es
necesario preguntarse 5 veces por qu sucedi el problema. As se podra llegar a la causa raz de
cualquier problema, dando como resultado una perspectiva ms clara de las causas reales de los
problemas y de esta forma tomar medidas al respecto. (Pellicer, 2012)
Posteriormente Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi y fundador de la empresa automotriz, logr
conocer el sistema de produccin en masa que Henry Ford haba implementado en su fbrica
estadounidense y encontr algunas deficiencias. Se dio cuenta que los trabajadores en cada tarea
que realizaban aadan poco valor agregado a su producto final, que tenan grandes volmenes de
desperdicio e inventario y que la calidad del producto final no era buena, por eso logr llegar a los
siguientes conceptos que aportaran un cuerpo fundamental a la filosofa Lean. El primero llamado
Tack time que se traduce en la necesidad de producir segn la demanda del mercado y evitar la
acumulacin de inventarios de materias primas y de productos terminados ahorrando en costos y
tiempo. Y el segundo Just in time donde todas las piezas de la lnea de montaje deban estar
justo a tiempo en su sitio de trabajo para su instalacin en el producto final, generando menores
espacios de trabajo e imitando el sistema de reemplazo de mercanca que se ve actualmente en
los supermercados. (Pellicer, 2012)
Conjuntamente Taiichi Ohno, director de la produccin de Toyota, y quien es considerado como el
padre del sistema y filosofa Lean, tambin se dio cuenta de que la produccin en masa de los
competidores americanos en la industria automotriz daba como resultado grandes inventarios de
materia prima, de producto terminado y la produccin final sala con numerosos defectos.
Entendi el mercado japons del momento, donde la variedad de producto era lo que exigan los
compradores y modific la forma de produccin de grandes a pequeos lotes. Taiichi Ohno fue
quien invent el concepto kaizen o mejora continua que busca reducir costos en la produccin y
mano de obra mientras se aumenta la calidad del producto terminado. Tambin se ide las siete
prdidas que deban superarse con el fin de lograr este kaizen que son: 1. La sobreproduccin, 2.
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El tiempo de espera, 3. El transporte, 4. El exceso de procesado, 5. El inventario, 6. El movimiento,

7. Los defectos. (Holweg, 2007) Por ltimo fue Taiichi quien creo el concepto kanban que se
refiere a la forma de reposicin de productos o materias en la lnea productiva de la industria.
(Pellicer, 2012)
Por ltimo Sigeo Shingo, ingeniero y consultor de la empresa aport tambin algunos conceptos
de gran importancia tales como: poka-yoke que significa a prueba de errores y el Single Minute
Exchange of Dies (SMED) o cambio de herramientas en minutos. (LeanProduction, 2013)
Evolucin de la Filosofa Lean

Todos los conceptos que formaron la filosofa Lean nombrados anteriormente e ideados por los
creadores de Toyota, se siguieron utilizando y perfeccionando con el tiempo. Aos ms tarde, en
1979, con un estudio llamado International Motor Vehicle Program (IMVP) que la universidad
Massachussetts Institute of Technology (MIT) realiz sobre el futuro de la industria automovilstica
en el mundo, se public un libro llamado The Machine that Changed the World (La mquina que
cambi al mundo). En este libro se condens la filosofa Lean, sus conceptos, y se concluy la gran
superioridad de Toyota sobre las empresas americanas precisamente por el uso de estos
principios. (Pellicer, 2012)
La palabra Lean todava no se haba utilizado para describir la filosofa que generaron los
japoneses, este fue un trmino que introdujo John Krafcik en 1988 a raz de su tesis de maestra
basada en el estudio IMVP. En su tesis, Krafcik compar la forma cmo los japoneses hacan sus
vehculos en la relacin con los desarrollos americanos y europeos. A partir de all surgi el
trmino Lean, refirindose a la filosofa desarrollada y aplicada por los japoneses. Desde este
momento el trmino comenz a popularizarse y las personas de todas las reas productivas e
industriales comenzaron a ver de qu forma podan aplicar estas estrategias en sus reas.
Desde la aparicin del trmino Lean, los acadmicos dedicados a otras reas de la produccin e
industrias comenzaron a aplicar esta filosofa en sus reas correspondientes y las publicaciones no
se hicieron esperar. En el caso de la industria de la construccin, la publicacin ms importante y
con mayor impacto fue la realizada por Lauri Koskela en 1992 llamada Application of the New
Production Philosophy to Construction, donde analiza la forma cmo los conceptos lean se podan
utilizar en la construccin. Koskela encontr la forma de traer todos los conceptos desarrollados
por los fundadores de Toyota y aplicarlos en este negocio. De all surgi una filosofa diferente a
las dems y en la actualidad el trabajo de Koskela es considerado como la biblia de la construccin
Lean.
Principios Lean
La produccin es un flujo de materia que tiene procesos de espera, inspeccin, movimiento,
conversin y que culmina en un producto terminado. Estos procesos pueden categorizarse en
aquellos que no agregan valor al producto sino que representan costos y aquellos que s agregan

valor al producto. Los que no agregan valor, son todos aquellos procesos que pueden ser foco de
mejora, pues se pueden eliminar y as ahorrar costos. Aquellos procesos que s aaden valor,
tambin pueden mejorarse para volverlos ms eficientes y de mayor rendimiento. A continuacin
se muestra una figura donde es posible ver la distribucin de actividades en las que se dividen los
procesos.
Figura 1. Divisin de actividades en los procesos productivos. Tomado de: (Pons, Introduccin al Lean Construction, 2014)
A partir de la divisin de actividades de cualquier proceso es posible observar que se debe

ahondar en los esfuerzos por volver ms eficientes los procesos. Pero antes de pensar en aplicar
cualquier herramienta para volver ms eficiente un proceso o eliminar cualquier actividad que no
le aade valor al producto, es necesario tener muy claro cules son los principios que rigen la
filosofa Lean.
Reducir las actividades que no agregan valor al producto final
Una actividad que da valor al producto es aquella que genera y convierte al producto en lo que el
cliente quiere. Actividades como movimiento, inspeccin y espera no la vuelven ms valiosa. Se ha
identificado que las actividades que ms tiempo le toman a un producto durante su proceso
constructivo, son las que no le dan cuanta para el cliente final. El origen del incremento de estas
actividades se debe a: La divisin de las actividades en ms pasos (aumenta el tiempo de espera,
movimiento e inspeccin), la ignorancia por parte del rea administrativa al no saber identificar
cules tareas no agregan valor al producto, por ltimo, el tiempo que le toma al producto pasar
por las etapas en donde surgen defectos y ocurren accidentes. Este tipo de actividades, deben ser
eliminadas. Por ejemplo: El tiempo que se dedica para planear un proceso o evitar accidentes, es
tiempo que no le agrega valor al producto pero s se lo da al personal de planta, por tanto deben
permanecer en su ejecucin, pero defectos de fabricacin y accidentes no le dan valor a nadie,
deben ser eliminadas. (Koskela, 1992)
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Aumentar el valor del producto final teniendo en cuenta el requerimiento del cliente
Cualquier actividad tiene dos clientes: aquel encargado de la actividad sucesora y el cliente final.
Cada etapa debe tener en cuenta qu es lo que su cliente quiere para hacerlo realidad y darle
valor al producto, por eso, no se trata de ahorrar sino de ser optimizar.(Koskela, 1992)
Reducir la variabilidad
Tener uniformidad en la produccin al reducir la variabilidad de los procesos y productos genera
mayor confianza en el cliente final. Para el cliente final, lo uniforme es mejor. A mayor variabilidad
en el tiempo de produccin, mayor nmero de etapas sin valor agregado. La variabilidad es el
enemigo universal. El fundamento de reducir la variabilidad es aproximarse al control estadstico
terico. Estos se logra estandarizando los procesos o asignndole a los empleados tareas anti
tontos. (Koskela, 1992)
Reducir el tiempo de los ciclos
El tiempo de ciclo es lo que tarda una pieza de produccin en atravesar toda la cadena productiva.
Este tiempo es la suma de los tiempos de: Procesos, inspeccin, espera y movimiento. Reducir el
tiempo de ciclo ayuda a reducir el tiempo de entrega, estar al da con los pedidos, evitar la
demanda a futuro, evitar el cambio de opinin de los clientes y a tener un menor nmero de
rdenes. Involucrar a los operadores y darles responsabilidades elimina las capas de jerarquas que
convierten el canal de comunicacin en telfono roto y generan problemas en el flujo de
informacin y facilidad en la produccin. (Koskela, 1992)
Simplificar el proceso minimizando el nmero de pasos, partes y conexiones
Agregar simplicidad a un proceso quiere decir que deben eliminarse las tareas que no agregan
valor y simplificar las tareas que s lo hacen. Reducir los pasos y piezas de un proceso lo simplifica,
le genera menor variabilidad, lo agiliza y lo estandariza. (Koskela, 1992)
Aumentar la flexibilidad del producto final
Minimizar el tamao de los lotes para empatarlos con la demanda, reducir la dificultad de
configuraciones y cambios, personalizar productos al final del proceso constructivo y tener
trabajadores que tengan la capacidad de realizar ms de una tarea. (Koskela, 1992)
Aumentar la transparencia del proceso
Aumentar la transparencia de una planta reduce la posibilidad de errores, darle a la gente un
proceso abierto a la observacin para que entiendan cmo se hacen las cosas aumenta su
motivacin. Darles informacin de cifras, rendimientos, etc. Transparencia significa la separacin
de la produccin y la estructura jerrquica que les da las rdenes. (Koskela, 1992)

Concentrar el control del proceso entero
Tener control de todo el proceso se puede ver limitado por dos factores, cruzar la frontera de la
planta o tener un proceso que escala el producto de jerarqua. La falta de este control subestima
el trabajo realizado. Se requiere tener supervisin en todo el proceso y en caso de que salga de la
planta cooperar con los otros para tener flujo de informacin. (Koskela, 1992)
Construir mejoras continuas al proceso
Reducir desperdicios y aumentar el valor del producto son metas que generan mejora continua.
Cosas para considerar: Se deben poder medir las mejoras, se deben tener metas claras y definidas,
darle responsabilidad de mejora continua a todos los trabajadores, tener presente que siempre
hay una mejor forma de hacer las cosas, fusionar las mejoras con el control pues la idea es mejorar
por siempre y no por unos das. (Koskela, 1992)
Balancear la mejora del flujo del proceso con las mejoras a la conversin
La mejora del flujo y del proceso de produccin, deben tenerse en cuenta y balancearse. La mejora
del flujo requiere menor inversin pero ms tiempo, la mejora del proceso requiere ms dinero y
menor tiempo. Entre ms compleja la tarea mejorada mayor impacto sobre todo el proceso
tendr. Entre ms desperdicios asociados tenga una tarea mejorada, ms rentable es la mejora del
flujo que del proceso. Ambas mejoras estn conectadas. Mejor flujo requiere menor inversin del
proceso y menor inversin en equipos, flujos ms controlados generan facilidades a la
implementacin de nuevas tecnologas de produccin. Es recomendable primero mejorar el flujo
antes que los procesos. (Koskela, 1992)
Benchmarking
Evaluacin corporativa mejora sustancialmente los procesos, evita las rutinas y genera una cultura
de autoevaluacin y mejora continua en todos los procesos. (Koskela, 1992)
Aplicacin de la nueva filosofa

No es fcil aplicar conceptos de este estilo. Primero porque los gerentes se exponen cuando se
dan cuenta de que no son expertos en la materia. Tambin hay problemas con el cambio de
mentalidad de lo que siempre ha funcionado. Hay cuatro factores claves que ayudan a aplicar los
conceptos.
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Compromiso de gerencia.
Siempre se requiere un lder convencido del cambio, primero debe entender de qu se trata el
cambio que quiere implementar y luego trazarse la meta de implementar la filosofa en la
empresa. Debe haber un ambiente propicio al cambio en la empresa.
Enfocarse en mejoras medibles y ejecutables.
Las mejoras deben poderse medir, claro est que existen mejoras que se limitan a la enseanza y a
generar un mayor flujo de la produccin. El objetivo de JIT era eliminar el inventario, al hacer esto
se generan problemas adicionales que deben solucionarse. Mejorar el tiempo del ciclo, reducir la
variabilidad y el espacio tambin deben ser usados como conductores de la mejora.
Involucrarse.
Los empleados se involucran naturalmente cuando se sienten importantes, esto sucede al
desmantelar las capas jerrquicas y darles responsabilidades de equipos que ayuden a la mejora
continua. Claro est que la mejora de una empresa no es slo por parte de los operarios, los
especialistas deben liderar estos procesos de involucramiento de empleados.
Aprendizaje.
Implementar la filosofa requiere de grandes aprendizajes. Primero se dirige el aprendizaje a los
principios, herramientas y tcnicas para el proceso de mejora. Luego el aprendizaje se vuelve
emprico al manejar el proceso. Para esto ayudan los reportes de progreso y experiencias. Por
ejemplo, otorgar a la experimentacin de la implementacin de las filosofas lean un proyecto
pequeo a escala limitada o proyecto piloto. Por ltimo la informacin externa que ayuda a la
evaluacin corporativa.
Es vital contar con los 4 elementos previos, as se estimulan a los trabajadores y se genera la
atmsfera de compromiso generalizado.
LEAN THINKING EN CONSTRUCCIN; FILOSOFA LEAN CONSTRUCTION

La necesidad de convertir la industria de la construccin en un negocio ms rentable y eficiente ha
despertado la curiosidad de importantes investigadores por evaluar el estado actual de los
mtodos constructivos de gestin y analizar cmo pueden ser mejorados. Se ha visto que en la
industria de produccin masiva, los avances en produccin han sido enormes y ltimamente se
han desarrollado herramientas que han querido replicar tales avances en la construccin. Estas
herramientas parten de la base Toyota, quienes han desarrollado una filosofa para ser cada vez
ms eficientes y rentables en su negocio.
Herramientas Lean Construccin

Deteccin del desperdicio
Detectar las prdidas es un factor que se basa en uno de los pilares fundamentales de la filosofa
Lean; la eficiencia. La filosofa lean cambi la concepcin de proyecto; anteriormente slo se
entenda como un proceso de transformaciones y ahora la filosofa lean lo entiende como un
proceso de flujos y transformaciones. La filosofa separ aquellos procesos donde no se le agrega
valor al producto final (flujos) de los que s agregan valor (procesos). A partir de esta idea, es
posible entender que dentro de los flujos existe un mayor chance de encontrar elementos que
puedan mejorar la eficiencia del proyecto en su totalidad. Por esto, es importante saber que
prdida es: Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y
mano de obra necesarios para agregar valor al producto. (Botero & Villa, 2003) Algunos ejemplos
de prdidas en la construccin son: Esperas ocasionales por falta de instruccin, de materiales,
interferencias, etc.; transportes innecesarios de materiales, equipos y obreros, por mala
distribucin de los recursos o ausencia de planificacin; tiempo de ocio por actitudes del
trabajador; reprocesos por actividades mal ejecutadas o daadas por otras cuadrillas de trabajo,
entre otras. (Botero & Villa, 2003) A continuacin se muestra una breve explicacin de las
prdidas que deben identificarse y corregirse en cualquier proceso para volverlo ms eficiente:
Sobreproduccin:
Produccin de cantidades superiores a las requeridas, planos adicionales a los necesarios o con
muchos detalles, uso de equipos complejos para tareas sencillas, ms calidad de la esperada.
(Pons, Introduccin al Lean Construction, 2014)
Esperas o tiempo de inactividad:
Interrupciones en el trabajo por falta de informacin, especificaciones, planos, materiales,
equipos, resultados de laboratorios, etc... Falta de coordinacin entre cuadrillas, repeticin del
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
19
trabajo, demoras en transportes, cambios de diseos, entre otros. (Pons, Introduccin al Lean
Construction, 2014)
Transporte innecesario:
Transporte interno del proyecto que se relaciona con la mala distribucin interna o con la falta de
planificacin de flujos de informacin y materiales. Las consecuencias derivadas del transporte
innecesario son: prdida de horas de trabajo, prdida de energa, prdida de espacio en obra,
entre otros. (Pons, Introduccin al Lean Construction, 2014)
Sobreprocesamiento:
Procesos adicionales en la ejecucin de tareas que generan uso excesivo de materia prima,
equipos y energa. (Pons, Introduccin al Lean Construction, 2014)
Exceso de inventario:
Almacenar material adicional puede generar el deterioro, obsolescencia, prdida de condiciones
adecuadas, robo o vandalismo de las mismas. Se requiere entonces personal adicional para
gestionar este material adicional generando costos adicionales. (Pons, Introduccin al Lean
Construction, 2014)
Movimientos innecesarios
Movimientos que los trabajadores deben realizar que no hace parte de su funcin principal
posiblemente por causa de: utilizacin del equipo inadecuado, mtodos de trabajo ineficientes,
mal acondicionamiento del lugar de trabajo o falta de estandarizacin. Esto reduce la eficiencia del
trabajo realizado. (Pons, Introduccin al Lean Construction, 2014)
Defectos de calidad:
Errores en el diseo, mediciones y planos, desajuste entre planos y campo, uso de mtodos de
trabajo incorrectos, entre otros. Esto genera repeticin del trabajo hecho e insatisfaccin del
cliente. (Pons, Introduccin al Lean Construction, 2014)
Talento:
No tener mano de obra calificada para hacer cualquier actividad genera prdida de: tiempo, ideas,
aptitudes, oportunidades, rendimientos, entre otros. Es importante siempre: informar, estimular,
exigir y promover la mejora continua a los trabajadores. (Pons, Introduccin al Lean Construction,
2014)
Figura 2. Las 7 prdidas. Tomado de: Supply Chain
Las 5S
Las 5S se refiere al Mantenimiento Integral de todo el ambiente laboral en una empresa,
comenzando por las mquinas y equipos y finalizando con los sitios de trabajo de cada uno de los
trabajadores. Es una herramienta desarrollada por Toyota en los aos 60 para mantener los
espacios de trabajo en las mejores condiciones posibles y lograr mayores rendimientos y mejores
tasas de eficiencia por parte de los trabajadores. Los pasos requeridos para la aplicacin de esta
herramienta se describen a travs de cada una de las palabras que en japons comienzan en s.
Tabla 1 Tomado de: (Mestre, 2013)
Denominacin
Concepto
Objetivo particular
, Seiri
Separar
innecesarios
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea

intil
Orden
, Seiton
Situar necesarios
Organizar el espacio de trabajo de forma

eficaz
Limpieza
, Seis
Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
En Espaol
En Japons
Clasificacin
Estandarizacin , Seiketsu
Disciplina
[Escriba aqu]
, Shitsuke
Sealizar
anomalas
Prevenir la aparicin de la suciedad y el

desorden
Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido
Pedro Botero Toro
21
Seiri:
La clasificacin de las cosas que son necesarias y las que no. Todos los materiales que no son de
uso diario, que no son muy importantes o que se requieren con poca frecuencia deben ser
clasificados. Por ejemplo, aquellos utensilios derivados de una actividad anterior y que en la
actualidad no se utilizan, deben ser desechados o almacenados en otro sitio. De esta forma se
deben categorizar los elementos que se encuentran a disposicin y ordenarlos para dejarlos listos
para la prxima etapa. (Osada, 1995)
Seiton:
A partir de la clasificacin de la frecuencia del uso de los elementos en el puesto de trabajo
realizado en la etapa anterior, se deben organizar todos los elementos de forma que sean fciles
de acceder y de reponer. En esta etapa del proceso es vlido hacer alusin al dicho Un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar. La organizacin de los elementos puede ser visual, por
tamaos, por colores, por periodicidad en su uso, etc. Se recomienda entonces, demarcar la zona
para cada herramienta o utensilio y los espacios que deben mantenerse despejados en todo
momento. Tambin es necesario tener en cuenta el nmero de elementos que se van a almacenar
dependiendo de la frecuencia de uso de cada uno, con el fin de tener el nmero ptimo para no
ver afectado el flujo del proceso. (Osada, 1995)
Seiso:
Despus de tener despejado y ordenado el sitio de trabajo se convertir en un espacio mucho ms
fcil de limpiar. Se deben identificar las fuentes de suciedad y eliminarlas, tambin se deben tener
todas las herramientas completamente limpias para evitar anomalas o malos funcionamientos de
la mquina. Se deben delegar todos los espacios de la empresa a alguien para que en todo
momento estos espacios se encuentren en condiciones ptimas de trabajo. (Osada, 1995)
Seiketsu:
En esta parte de la filosofa de 5S, se debe estandarizar los procesos de despeje, orden y limpieza
de las etapas previas. Esta etapa pretende crear normas y procedimientos que estandaricen lo que
se ha hecho en las etapas anteriores, as se deben delegar responsables para hacer revisiones
peridicas de los sitios de trabajo de todos los trabajadores, se debe tener claro la frecuencia de
inspeccin y limpieza para que todos garanticen que sus puestos de trabajo estn en ptimas
condiciones en todo momento. (Osada, 1995)
Shitsuke:
Esta etapa traduce el mantenimiento y disciplina para la mejora continua. La idea es que cada
trabajador tome el hbito de mantener el orden de su espacio de trabajo y que cada vez haga lo
posible por mejorar en ese aspecto. Esta etapa es una retroalimentacin que cierra el ciclo PDCA
(planificar, hacer, verificar y actuar), y que es til para no perder el norte frente a la disciplina que
implica la implementacin de esta herramienta en el sitio de trabajo. Se debe ejercer control sobre
la aplicacin del sistema para garantizar un proceso de mejora en todo momento. Esta etapa debe

darle el mensaje a los trabajadores de una empresa que esta herramienta no es el fin sino el
medio para ser mejores trabajadores. (Osada, 1995)
Figura 3. 5s Tomado de: (GoLeanSigma, 2014)
Las 5-Whys
5 Whys es la herramienta que desde la dcada de los cincuenta, partiendo de Sakichi Toyota
comenz a ser el instrumento principal para mejorar los procesos de calidad de cualquier
empresa. Esta herramienta consiste en preguntarse 5 veces el porqu de cualquier falla hasta
llegar al motivo real de la misma. En los casos aplicados, esta herramienta ha tenido bastante
xito, pues al corregir la falla raz de un problema se corrigen a su vez muchos otros errores
provenientes de la misma falla.
La aplicacin de esta herramienta puede dar una respuesta que tal vez no sea suficiente para
definir el motivo nico causante de un problema, por el contrario, podran aparecer mltiples
orgenes del mismo problema. En estos casos podr armarse un gran rbol estadstico o diagrama
de rbol cmo se presenta ms adelante en la Figura 4. En este tipo de casos se tienen dos
alternativas: 1. Concentrarse en las causas principales del problema en cuestin y limitarse a
resolverlas, o 2. Tomar en cuenta todo el abanico de posibilidades que dan origen al mismo
problema y tratar de resolverlas todas para lograr la mejora continua de los procesos.
Otra de las herramientas lean que debe ser aplicada en conjunto con los 5 porqus, es la de no
creer nada de lo que dicen los trabajadores de una empresa hasta no ser testigo directo de lo que
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
23
estn diciendo que ha pasado. Cmo se ver ms adelante en Last Planner System, es necesario
ser testigo directo de los avances de obra o de los problemas que se hacen presentes. As, es vital
que dentro de las 5 veces que se pregunta a un operador el porqu de cualquier problema, se
verifique en campo que en realidad es cierto.
Figura 4: 5 Whys. Tomado de: (iso14001certification)
El Kan-Ban
Kan Ban es un subsistema de una de las filosofas origen de lean llamada Just In Time (JIT) y surgi
de la forma de reemplazar productos en los supermercados de los cincuentas en Estados Unidos.
Este sistema hace que con la necesidad de cualquier producto en sus etapas de produccin o
ventas, se enve una seal al punto de fabricacin anterior y all puedan reponer este producto.
Esta seal puede enviarse mediante tarjetas, cmo se haca originalmente, o con mtodos de
informacin ms avanzados. Se trata de mantener el sistema de comunicacin entre las etapas de
los procesos activo para evitar el exceso de inventario o la escasez del mismo. De esta forma se
evitan invertir recursos y esfuerzos innecesarios en producir por producir y se genera mayor
eficiencia en los procesos maximizando el valor de los productos terminados. (Shingo, 2000)
La forma como un producto enva informacin para saber a cul demanda va a suplir es por medio
de una identificacin. Este id de cada producto contiene la informacin necesaria para que en
todas las etapas del proceso se sepa qu cantidad se va a producir, cul ser su destino, a qu
direccin ser dirigido, etc. Gracias a la informacin que la tarjeta de cada producto contiene se
elimina la sobreproduccin, se prioriza la produccin que se necesita con mayor urgencia y se

facilita el control pleno del material necesario para producir lo que se demanda. Este mtodo fue
el originalmente implementado en Toyota y todava funciona con gran xito en todo tipo de
empresas. Los cuatro principios que rigen esta parte de la filosofa Lean son: La mejora continua, la
eliminacin de desperdicios, participacin plena del personal, la organizacin y la visibilidad y la
flexibilidad de la mano de obra. (Shingo, 2000)
Figura 5. Muro KanBan. Tomado de: Kybele Consulting
Informe A3
El informe A3 es una herramienta para exponer un problema y hallar una solucin al mismo de
forma rpida, resumida y concreta. Se ha utilizado este tipo de informes cuando el problema que
se quiere solucionar es sumamente claro y se puede contar con este recurso para implementar
una contramedida. Se utiliza tambin para generar soluciones y mejoras en los procesos de
cualquier empresa que hagan parte de su kaizen o mejora continua. Su nombre proviene del
tamao de la hoja de papel donde debe ir planteado el problema que tiene dimensiones de 11 X
17 pulgadas. Es muy importante que se establezca de forma muy clara cada uno de los apartados,
pues cada uno es la base del siguiente. La estructura del informe es la siguiente:
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
25
Figura 6 Estructura Informe A3. Tomado de: (LeanRoots, 2010)
Dentro de cada uno de los apartados vistos en la Figura 6 es necesario incluir la siguiente
informacin:
Definicin del problema:
El problema que se quiere plantear debe desarrollarse de forma muy clara y resumida donde se
utilicen datos cuantificados en la manera de lo posible. Se debe contextualizar el problema
estratgica y operacionalmente para que sea comprensible. Se debe resaltar el motivo por el cual
se eligi este problema y no otro. Debe incluirse el indicador especfico que se quiere mejorar
dentro del contexto del problema. Por ltimo se debe detallar lo que sea estrictamente necesario
para hacer que el problema sea comprensible para cualquiera que lea el formato. (LeanRoots,
2010)
Situacin actual:
En esta seccin el problema debe ser contextualizado con mayor detalle en el proceso que afecte
dentro de la empresa. Es necesario describir brevemente este proceso y cmo el problema lo est
afectado cuantitativamente. La forma para representar los datos en esta seccin es por medio de
grficos, donde se puede sintetizar la informacin y presentarla con mayor claridad. (LeanRoots,
2010)
Anlisis de causas:
Realizar el anlisis detallado de los problemas y las causas que estos tienen por medio de las
herramientas lean como: 5-Whys o un diagrama causal de espinas de pescado. As, se puede
identificar el origen del problema y puede plantearse una estrategia de ataque para el mismo.
(LeanRoots, 2010)
Situacin Objetivo:
Establecer los objetivos concretos para darle solucin al problema y por supuesto que estn
alineados con la estrategia operativa de la compaa. Representar la situacin ideal de forma

grfica, tal como se hizo en la situacin actual pero mostrando cmo se vera en una situacin
ptima el problema solucionado. (LeanRoots, 2010)
Plan de accin:
A partir del problema, las causas y los objetivos se deben responderse las preguntas del estilo:
Cmo?, Cundo?, Dnde?, Quin?, etc. Se deben definir las personas afectadas y cules seran
sus soluciones. Se deben desarrollar las medidas a aplicar con un previo consenso sobre cules
seran las mejores soluciones. Finalmente se deben cuantificar los resultados de este plan de
accin. (LeanRoots, 2010)
Seguimiento:
Como parte de la filosofa Lean y su mejora continua, el seguimiento es quiz el tem de mayor
importancia, pues prolonga las soluciones a largo plazo. En este espacio se debe mostrar en qu
situacin estn las acciones implementadas de forma cuantitativa. Se debe hacer un breve anlisis
sobre los resultados obtenidos con la aplicacin de las soluciones y los proyectados en el plan de
accin. Tambin se debe determinar cul es el objetivo principal con la aplicacin de las soluciones
elegidas para implementar. (LeanRoots, 2010)
Resultados:
Mostrar el resultado de las acciones tomadas para el problema atacado, analizar de qu forma se
puede evitar el problema en un futuro y analizar la forma de extender las conclusiones a otros
problemas. Tambin es relevante analizar si los resultados obtenidos fueron los esperados y
evaluar el por qu en caso de que no fueran los mismos. Por ltimo aplicar medidas correctivas
para que en una prxima oportunidad se puedan dar los resultados previstos. (Global Lean, 2010)
(LeanRoots, 2010)
A continuacin se muestra la Figura 7 que resume la estructura del formato A3 y explica
brevemente el contenido de cada una de las secciones que lo componen.
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
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Figura 7. Formato A3. Tomado de: (Pons, Juan Felipe Pons Achell Consultor Lean Management, 2010)
Value Stream Mapping

Esta herramienta lean consiste en la formacin de un mapa para representar grficamente las
operaciones de una empresa. En este mapa se deben plantear los procesos desde la adquisicin de
la materia prima, hasta la salida del producto terminado. Se deben esquematizar todos los tipos
de actividades del proceso productivo, desde las actividades que no aaden valor hasta las que s
lo hacen. Tambin se deben relacionar todas las actividades que hacen parte del flujo, pues en
cualquier proceso no slo se mueve un producto sino tambin informacin. El objetivo principal
en el uso de esta herramienta es identificar, seleccionar, caracterizar y mejorar los flujos de valor
en cualquier proceso. Tambin se utiliza para identificar los puntos donde pueden mejorarse los
procesos convirtindolos en flujos ms eficientes, econmicos, con menores niveles de
desperdicios y de mejor calidad. (Systems, 2010)
Para el entendimiento global de esta herramienta se han definido algunas reglas y smbolos con
significados especficos para su homogeneidad. A continuacin se muestran los smbolos ms
importantes utilizados en la herramienta y su significado.
Figura 8 Cliente/Proveedor

ste smbolo representa el proveedor de materia prima o el cliente del producto terminado. La
forma de diferenciar el uno del otro, es normalmente por su ubicacin dentro del mapa, pues el
proveedor est al comienzo del flujo mientras que el cliente se encuentra al final de la cadena
productiva. (Lean Enterprise Institute, 2009)
Figura 9 Proceso
Este smbolo significa que all est ocurriendo un proceso de transformacin por el cual fluye el
material. ste proceso podra ser realizado por una mquina o por un departamento y en la
mayora de ocasiones se puede inferir que estos procesos son actividades que agregan valor al
producto. (Lean Enterprise Institute, 2009)
Figura 10 Cargamento o Transporte
Las flechas de este tipo traducen una actividad de transporte ya sea de las materias primas o del
producto final. Esta actividad es asociada normalmente cmo una tarea que no agrega valor al
producto final. (Lean Enterprise Institute, 2009)
Figura 11 Flecha de Empuje
Esta flecha se utiliza cuando se quiere representar el empuje de material de un proceso a otro o de
una operacin a otra. Esta flecha tambin se conoce como flecha de flujo. (Lean Enterprise
Institute, 2009)
Figura 12 Supermercado
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
29
Este smbolo representa un stock o inventario pequeo dentro del proceso productivo. Se utiliza
en conjunto con la herramienta Kanban o tarjeta de informacin para que en el momento en el
que un cliente requiera de cualquier producto que all se encuentra, se genera una orden de
produccin de este producto solicitado. El cliente podr ser el cliente final o un cliente interno
dentro de la cadena de produccin. (Lean Enterprise Institute, 2009)
Figura 13 Jalar Material
Este smbolo se traduce en el resultado del Kanban utilizado en el smbolo de stock o inventario
pequeo, pues jala las etapas previas de produccin. Como consecuencia de este smbolo se debe
reponer el material que fue utilizado del inventario en las mismas cantidades en las que fue
utilizado, para evitar sobreproduccin y baja eficiencia. (Lean Enterprise Institute, 2009)
Figura 14 Caja de Datos
El smbolo de la caja de datos se ubica bajo las operaciones importantes en las cuales se generan
datos vitales para el estudio y anlisis de los procesos. Con este smbolo se entiende que en el
proceso donde se ubica est resultando informacin importante y necesaria. (Lean Enterprise
Institute, 2009)
Figura 15Inventario
Con este smbolo se representa que se est formando inventario en medio de dos procesos. Este
smbolo ayuda a los analistas de procesos a identificar los cuellos de botella en las cadenas
productivas, pues estos inventarios generados son indeseables a pesar de estar siempre
presentes. (Lean Enterprise Institute, 2009)
Figura 16Cargamento Externo

Con este smbolo se representa el transporte ya sea del producto terminado o de la materia prima
para la produccin del producto. (Lean Enterprise Institute, 2009)
Figura 17Control de Produccin
Este smbolo representa que existe un punto de control de produccin que se requiere dentro del
proceso productivo, ya sea en las etapas iniciales o avanzadas. Tambin es utilizado con el recibo
de materias primas para comenzar cualquier tipo de proceso, pues significa que existen chequeos
y controles de calidad de los materiales empleados. (Lean Enterprise Institute, 2009)
A continuacin se muestra un ejemplo de VSM de una empresa comn, donde se dividieron las
tres secciones ms importantes del esquema con lneas punteadas. En la parte superior se
encuentra el flujo de informacin, en la media el flujo de material y en la inferior se hace
referencia a los tiempos de cada uno de los procesos. Los tiempos establecidos para cada proceso
se dividen en aquellos que agregan valor al producto y aquellos que no, los primeros estn en la
parte inferior de la lnea y los segundos en la superior.
Figura 18 Ejemplo de VSM. Tomado de: Daniel Penfield 2013
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
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IPD (Integrated Project Delivery)

IPD es una herramienta que fue creada por el mismo creador de Last Planner System (LPS) Glen
Ballard en el ao 2000. Esta herramienta consiste en un proceso de integracin colaborativo entre
todas las partes que gestionan un proyecto desde el punto de vista Lean. IPD propone el trabajo
en conjunto de todos los actores a lo largo de todas las etapas que tiene cualquier proyecto: La
definicin, el diseo, suministro, ejecucin, entrega y mantenimiento posterior. La idea es
construir en conjunto con todos los actores involucrados en cualquier proyecto, tales como el
cliente, el diseador, constructor y contratistas. As podrn definirse las restricciones y recursos en
la etapa de definicin y diseo del proyecto. Bajo este sistema se obtiene un aumento del valor
para el cliente, se reducen los desperdicios, se aumenta la eficiencia en todas las fases de
ejecucin del proyecto y se ahorran costos.
Esta herramienta Lean funciona bajo la premisa de la colaboracin y la confianza. Sin estos
elementos sera imposible integrar todos los sistemas, actores y agentas que conforman las etapas
de un proyecto. Para estandarizar este sistema, el instituto The American Institute of Architects
(AIA) concibi unos principios bsicos fundamentales para aplicar integralmente esta herramienta:
Figura 19 Principios IPD. Tomado de: (Pons, Introduccin al Lean Construction, 2014)
Figura 20. Principios IPD. Tomado de: (Pons, Introduccin al Lean Construction, 2014)
En la Figura 21 es posible ver una comparacin entre el sistema tradicional de gestionar los
proyectos de construccin y la forma como propone IPD hacerlo. En la imagen superior de la
Figura 21 se muestra el modo tradicional de construir donde el dueo y el diseador principal
comienzan el proyecto simultneamente en la etapa de concepcin de proyecto, es decir, en la
etapa donde se define qu es lo que se va a hacer. Luego, cuando el proyecto requiere una
respuesta al cmo se har, entran los diseadores e ingenieros. Despus, se define quin ser el
responsable de construirlo y comienza la construccin del proyecto. En este punto se observan
conflictos entre el qu, el cmo y el quin, pues cada uno se est adaptando a su rol dentro del
proyecto sin el tiempo suficiente de adaptacin ni acomodacin.
Pero con la utilizacin de IPD como se ve en la imagen inferior de la Figura 21, los proyectos estn
mejor estructurados y se logran evitar la mayora de los problemas. La forma de hacerlo es
definiendo el proyecto en su totalidad con todos los actores que se involucrarn posteriormente.
Es decir, desde la etapa del prediseo, ya se sabe qu es, cmo se har y quin lo va a hacer. De
este modo y trabajando en conjunto, el proyecto logra sortear todos los obstculos en etapas
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
33
tempranas, generando mayor cumplimiento en los plazos, ms eficiencia en la construccin y

menor desperdicio.
Figura 21. Integrated Proyect Delivery. Tomado de: (The Change Businnes Ltd, 2009)
BIM (Building Information Modeling)

BIM es la representacin digital de las caractersticas funcionales y estructurales de una
edificacin, es el resultado del acople de diversos diseos en uno solo con el fin de tener mejores
bases para la toma de decisiones que conciernen el diseo, mantenimiento, reestructuracin,
demolicin de edificaciones, etc. En este diseo que generalmente se plantea en 3 dimensiones,
se unen los diseos de estructura, redes, acabados y todos los dems diseos que componen
cualquier edificacin sin importar su complejidad. Con la implementacin de esta herramienta en
cualquier proyecto se pueden cuantificar las cantidades con exactitud, se pueden identificar
problemas entre los diseos, brindando la posibilidad de corregirlos antes de su construccin. De
esta forma, con la utilizacin de BIM se producen grandes avances en la productividad y eficiencia
tanto de rendimientos como de costos en cualquier proyecto. Esta herramienta se aplica a lo largo
de toda la vida del proyecto, pero su etapa ms crtica es la inicial, pues es la base para el inicio de
obra del proyecto donde se aplique.
A continuacin se muestra la Figura 22 que muestra todos los elementos que se deben integrar
dentro del diseo BIM.
Figura 22 Elementos de BIM. Tomado de: (Building Smart International Ltd, 2014)
Estos elementos comienzan por las leyes y regulaciones, pasan por los diseos y simulaciones de
los proyectos, hasta la gerencia de los mismos. Tiene un sinnmero de capas que dependen de las
necesidades particulares de cada proyecto. Claramente, entre ms completo el diseo mejor.
The Last Planner of production System TM

Historia del LPS
Last Planner System (LPS) es un sistema de gestin y control de proyectos de construccin que han
desarrollado Glen Ballard y otros, desde 1992. Su comienzo formal fue en 1993, cuando Ballard
escribi un documento sobre este tema y lo public en el Grupo Internacional de Construccin
Lean. El foco de atencin de Ballard para comenzar a indagar sobre este tema fue la forma de
mejorar la calidad de los planes semanales en los proyectos, los planes a mediano plazo y la forma
de controlar el flujo de trabajo en los proyectos. A partir de estos enfoques defini el objetivo de
su investigacin y lo enfoc hacia la mejora de la fiabilidad del flujo del trabajo, pues este principio
estaba ms acorde con lo que Lauri Koskela haba comenzado a desarrollar llamado construccin
lean.
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Pedro Botero Toro
35
Lo verdaderamente revolucionario de este nuevo sistema era la forma de medir los avances
semanales de las tareas ejecutadas con respecto a las planeadas, ste ndice fue llamado
Percentage of Assignments Completed (PPC) o Porcentaje de Actividades Cumplidas (PAC). El PAC
nunca haba sido utilizado anteriormente y era la forma cmo un nuevo sistema cambiara el
modo de ver los avances de la programacin. En la Figura 33 es posible ver un grfico donde se
plasma el PAC en las diferentes semanas de un proyecto. Esta forma de medir los avances es sin
duda alguna un elemento diferenciador de todos los modelos de gestin preliminares a LPS, pero
debe ir acompaado por unas causas que expliquen el PAC de cada semana. Estas causas son
llamadas Causas de No Cumplimiento (CNC) y dan razn del incumplimiento de las actividades
programadas semanalmente. En la Figura 34 es posible ver un ejemplo de las CNC.
Las races del sistema dieron origena lo que hoy se conoce cmo LPS que formaliz su nombre en
1997 cuando se acomod el sistema de planeacin a la teora de Koskela y su enfoque a la gestin
del flujo del trabajo. Gracias a esta inclusin de la filosofa Lean se pudo establecer que la mejora
porcentual del flujo en el trabajo podra estar entre el 35%-65%.
Que es?
El diseo y la construccin requieren de planeacin y control por parte de diferentes personas en
diferentes lugares y en diferentes etapas del proyecto. La planeacin global de cualquier proyecto
se plantea a partir de las metas del mismo y de las restricciones que se originan, estos dos
elementos gobiernan cualquier proyecto. Estas restricciones y metas cambian a medida que se va
descendiendo en la escala jerrquica de las organizaciones hasta llegar a los que realmente
deciden que es lo que se hace en obra, los verdaderos planificadores. Son estas personas quienes
deciden qu es lo que realmente se va a realizar y cules son las restricciones reales de cada una
de las metas. Pero la programacin general para estas personas no es una gua, pues para llegar a
la meta final deben comenzar paso por paso, da a da.
La realizacin de cualquier proyecto no es una tarea fcil, sobre todo cuando existe una
programacin general que habla de hitos a largo plazo. Cualquier persona que se enfrente a una
matriz de programacin a un trmino de meses o aos, le cuesta comprender, asimilar y
desmenuzar toda la informacin para tener claro cules sern sus actividades diarias. Pero si la
programacin se divide en hitos a mediano plazo, quiz la percepcin hacia sta sea diferente.
Podr haber un poco de ms control sobre la misma y podrn determinarse en cules frentes se
deben reforzar los esfuerzos para lograr llevarla a cabo. Pero si esta programacin se vuelve
semanal, claramente existir una comprensin de las actividades por ejecutar mucho ms clara.
Ser mucho ms probable que se ejecuten todas las tareas en plazos definidos y las tareas se
vuelven mucho ms manejables desde un punto de vista gerencial. Pero esta programacin
semanal parte implcitamente desde una programacin matriz que al fin y al cabo no fue realizada
segn las condiciones reales en campo y por ende tendr muchos plazos con holgura para
garantizar su ejecucin a tiempo. Estos rendimientos pueden ser superiores en campo y por eso
dependen de las capacidades de cada uno de los ejecutores de las mismas, es decir, aquellos que
realizan con sus propias manos las actividades pueden comprometerse con plazos inferiores a los

determinados por las programaciones semanales. Con esta analoga se pretende introducir la
explicacin al tema del cambio de mentalidad de push a pull que se introdujo con Last Planner
System sobre lo que se debe hacer, se puede hacer y lo que realmente se har.
Se Debe, Se Puede y Se Har
El logro principal de LPS fue el aumento en el cumplimiento de las actividades que deben
desarrollarse en los proyectos basados en la reduccin de la incertidumbre asociada a la
planificacin. (Lean Construction Enterprise, 2014)Es decir, cuando los ltimos planificadores
saben que es lo que deben hacer y cuentan con todos los materiales, especificaciones de planos,
mano de obra, equipos, espacio, etc, para cumplir, lo van a hacer. De modo contrario, es muy
complicado pretender que las programaciones se sigan al pie de la letra y por eso es que LPS ha
sido una herramienta tan utilizada y adaptada a todo tipo de proyectos.
Ahora bien, volviendo al caso anterior, en la etapa de planificacin de un proyecto se establecen
los plazos y recursos necesarios para cumplir las actividades, es decir, se plantea lo que debe
hacerse. Pero al comenzar el desarrollo fsico del proyecto, es fcil darse cuenta de que lo que
debe hacerse no es tan fcil de hacer y se comienza a pensar en lo que se har sujetos a las
condiciones del proyecto y su programa. Finalmente, el plan inicial ha cambiado tanto que slo se
puede hacer algo diferente a lo que inicialmente se plane. De este modo es que se realizan los
proyectos tradicionalmente, bajo la secuencia: Se debe, se har y se puede. A continuacin una
figura ilustrativa para mostrar el caso anterior.
Figura 23. Se debe, se har y se puede. Tomado de: (Lean Construction Enterprise, 2014)
En ocasiones la situacin de un proyecto no es tan crtica, pues se implementan medidas de

control que ayudan a hacer lo que se puede hacer. Es decir, en este caso lo que debera hacerse, lo
planificado en la programacin inicial de los proyectos no se hace, pero al momento de evaluar lo
que se puede hacer en campo, se hace. En este segundo caso, existe un cambio comparado con el
primero pues lo que se puede hacer y lo que se hace tienden a ser lo mismo aun teniendo en
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Pedro Botero Toro
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cuenta que lo que debera hacerse desde una programacin inicial no se hace. A continuacin una
figura ilustrativa para ver este punto:
Figura 24. Se debe, se puede y se har. Tomado de: (Lean Construction Enterprise, 2014)
Figura 25.Situacin sin LPS. Tomado de: (Mestre, 2013)
Una vez visto lo ocurrido cuando se toman medidas a medias y cuando se realizan proyectos
basados en los mtodos tradicionales de gestin de proyectos, se puede ver cul es el objetivo de
la aplicacin de LPS. Con esta herramienta se pretende que todo aquello que inicialmente se
planifica, se pueda hacer en campo y se haga. La forma para lograr este objetivo terico es utilizar
LPS como herramienta de planeacin de los proyectos y de ejecucin.
1. La planeacin con el sistema del ltimo planificador consiste en hacer una planeacin
preliminar cmo normalmente se hara, luego hacer una pull sesion con los involucrados
en el proyecto para evaluar a medianos plazos la programacin propuesta y a
continuacin acomodarla segn como se haya programado con los contratistas. De esta
forma, generar una conciencia y poltica de funcionamiento donde los ltimos planeadores
son quienes determinan qu es lo que pueden hacer, as como en el primer ejemplo.
2. La construccin bajo el sistema LPS es muy similar al de la planeacin, slo que en este
caso se hacen las sesiones con los maestros de los contratistas, quienes programan lo que

consideran que pueden hacer y se comprometen a hacerlo; normalmente se
comprometen a hacer ms de lo que se planific inicialmente. De esta forma, cada ltimo
planificador adquiere compromisos con unas actividades a realizar en plazos medianos y
cortos.
As, es posible considerar que lo planeado inicialmente ser lo que se puede hacer y lo que
finalmente se hace. Ilustrativamente, este concepto se puede ver as:
Figura 26. Situacin con LPS. Tomado de: (Lean Construction Enterprise, 2014)
Figura 27. Situacin con LPS. Tomado de: (Mestre, 2013)
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
39
En trminos generales, el LPS puede resumirse con la siguiente figura:
Figura 28.Se debe, se puede y se har. Tomado de: www.ennova.com.au
Principios de Last Planner System

Los principios en los cuales se basa toda la herramienta LPS segn Lauri Koskela son:
1. Ninguna tarea debe comenzar sin antes tener todos los requerimientos listos para esa
tarea. As se minimiza el trabajo en condiciones no ptimas.
2. La realizacin de todas las tareas tiene control y seguimiento por medio del porcentaje de
actividades completadas, donde se deben dividir el nmero de tareas realizadas sobre el
total de tareas planeadas y expresar esta cifra en un porcentaje. De esta forma se
disminuye el riesgo de aadir variabilidad a las etapas posteriores.
3. Las causas de no cumplimiento de las actividades no realizadas deben ser investigadas y
corregidas, luego retiradas. De esta forma se fomenta la mejora continua.
4. Siempre se deben tener actividades en reserva con el fin de que sean el camino a tomar
en la situacin de no poder cumplir con una actividad propuesta. De esta forma se evita la
prdida de produccin y productividad.
5. En la programacin a mediano plazo o Lookahead se deben identificar los requerimientos
y deben enfocarse todos los esfuerzos por tenerlos listos. As se fomenta la actitud pull de
las personas y se garantiza que todas las tareas planeadas puedan comenzar. Tambin se
garantiza que (Ballard, 2000)
Actitud Pull VS. Actitud Push
El cambio de mentalidad de los ltimos planificadores con respecto al modo de trabajo tradicional
es enorme. Tradicionalmente el trabajo de los maestros de obra o ingenieros residentes es ejercer
presin sobre los obreros sin considerar los recursos que se tienen a disposicin, el trabajo final
que se va a obtener, la calidad que debe lograrse, en fin, solo se preocupan por mantenerse
ocupados. Con la implementacin de LPS, se deja de ejercer la presin de forma jerrquica en las
organizaciones, por el contrario son los ltimos planificadores los encargados de comprometerse

con el trabajo que se va a realizar semana tras semana. Con este sistema, s se tienen en cuenta
los recursos necesarios antes de ejecutar las actividades, se tiene en cuenta la calidad del trabajo a
realizar, pues previamente se ha concertado cmo debe realizarse cada actividad y los parmetros
para la misma.
Se puede ver entonces cmo contribuye la implementacin de LPS en los proyectos de
construccin y en la actitud de las personas involucradas en l. Se deja a un lado la incertidumbre
del trabajo y se toma a los ltimos planificadores como los protagonistas del programa. De este
modo, el papel que juegan los ingenieros y altos cargos en obra resulta menos traumticos y ms
llevadero, dado que la incertidumbre que anteriormente deban aclarar da a da ya est
establecida.
Prerrequisitos y Restricciones
Los prerrequisitos y restricciones son todas las actividades previas que deben llevarse a cabo para
dejar lista la pista para realizar las actividades. Actividades tales como: especificaciones de planos,
materiales, equipos, claridad en el proceso constructivo, etc. son todas aquellas tareas que deben
estar listas antes de ejecutar cualquier actividad. Prever estas actividades es de suma importancia,
pues se evitan un sinnmero de inconvenientes que entorpecen la ejecucin de tareas. Evitan el
hecho de apagar incendios que intervienen en la inercia de ejecucin de las actividades. Una
analoga para este concepto sera una va en mal estado, se requiere de mayor esfuerzo transitar
por ella que por una va en buen estado. Los huecos y obstculos podran asemejarse con los
conflictos que dificultaran la ejecucin a tiempo de una actividad. Todas las actividades
consideradas prerrequisitos y restricciones hacen parte de un banco de actividades que pueden
realizarse en cualquier momento, es decir, son tareas que no tienen predecesoras y deben
ejecutarse para liberar sus sucesoras. Estas actividades entran a un banco de actividades que
tienen su fundamento en el quinto principio de LPS segn Lauri Koskela.
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
41
Fases de planeacin con LPSTM
Figura 29. Fases de programacin LPS. Tomado de: (Pons, Juan Felipe Pons Achell Consultor Lean Management, 2010)
En el esquema anterior es posible ver los tres niveles de planeacin de cualquier proyecto. El
primer nivel sintetiza la programacin general, base para el procedimiento sobre el cual se
planifica esquemticamente un proyecto. En el nivel medio se establecen las programaciones a
mediano plazo que contiene la programacin general, estas planificaciones son denominadas Look
Ahead dentro del sistema LPS y van desde 1 a 3 meses dependiendo del proyecto. Finalmente en
la ltima etapa de la programacin segn LPS est la programacin semanal, esta contiene ms
informacin que las programaciones preliminares y se hace en concordancia con las restricciones
tcnicas in situ. Esta programacin semanal se realiza con la colaboracin de los ltimos
planificadores y es la de mayor importancia dentro del sistema. Cada programacin aumenta el
nivel de detalle y disminuye en su nivel de simultaneidad de tareas:
Figura 30. Niveles de programacin. Tomado de: Jose Luis Ponz Tienda
Pull sesion
Las reuniones pull sesion, corresponden al nivel ms detallado de la programacin; la
programacin semanal. Estas reuniones se realizan en obra con los ltimos planificadores de cada

actividad, es decir, con el maestro de obra de cada contratista y con los ingenieros de la
constructora. Durante esta reunin se planifica lo que se har durante la semana siguiente. La
forma de hacerlo es por medio de compromisos que cada participante adquiere teniendo en
cuenta las restricciones que tiene para cada actividad, los tiempos que necesita y las fechas en las
que realizar la actividad. Estos compromisos tienen el objetivo de involucrar a las personas en el
proyecto y hacer que adquieran sentido de pertenencia, as adquieren mayor compromiso con la
obra.
Los participantes
Las personas que deben participar en las sesiones son todos los que se involucran en los procesos
constructivos del proyecto. Son los ltimos planificadores de cada uno de los roles que ejercen los
contratistas en la obra. Deben ser personas que tengan la informacin relevante a su
responsabilidad en el proyecto y que la tengan clara. Su papel y responsabilidad es estar en actitud
colaboradora y propositiva, para lograr con xito el propsito de la reunin.
Por ltimo debe haber un facilitador, quien es la persona que lleva las riendas de todo el proceso.
Su papel slo es el de acompaar el proceso, colaborar en cualquier inquietud, pautar las reglas
del juego, explicar cules son los alcances de cada uno de los actores y promover una buena
actitud de los participantes.
La primera sesin formacin del Look Ahead
La sesin inicial tiene algunos pasos importantes que deben seguirse con el fin de aprovechar al
mximo la herramienta LPS. Inicialmente es ideal que el proceso comience desde el inicio del
proyecto, incluso durante su etapa de diseos, para que se implante en las personas una rutina a
lo largo del desarrollo de la obra.
Primero se debe presentar el facilitador y explicar en qu consiste el programa, exponer la

herramienta y cules son los objetivos que se plantean con su implementacin en el
proyecto.
Luego se debe definir la forma cmo se van a categorizar las tareas, por reas, por
responsables o por zonas del proyecto.
Luego se deben tomar unos hitos o fechas lmites dentro de la programacin general y a
partir de estas conformas lo que ser la programacin a mediano plazo, Look Ahead.
Una vez se tiene la fecha objetivo a un plazo de 2 o 3 meses, segn la duracin total del
proyecto, se comienzan a nombrar las tareas que se deben realizar de adelante hacia atrs
en el tiempo para llegar a esta meta. Se deben definir tareas de forma general, pues la
idea de esta programacin a mediano plazo es simplemente dar una gua para las dems
sesiones. Cada una de estas tareas debe ir acompaada de los requisitos y restricciones
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
43
para realizar la misma, de una duracin y de una fecha para terminarla. Cada tarea se
debe ubicar en un tablero dispuesto en una zona amplia en un post-it y siguiendo una
lnea del tiempo imaginaria, es decir, si una actividad est a la izquierda de la otra quiere
decir que debe realizarse primero y as sucesivamente. El post-it debe tener la siguiente
estructura:
Figura 31. Estructura de Post-it. Elaboracin Propia
Es importante que durante la categorizacin de la obra se le otorguen diferente color de post-it a

cada una de las reas, zonas o responsables segn se haya subdividido el proyecto.
Las dems sesiones
Las otras sesiones tienen un orden especial tambin para lograr el aprovechamiento adecuado de
la herramienta.
Previo a la reunin, el facilitador debe visitar la obra y verificar el cumplimiento de los

compromisos adquiridos por cada actor la semana anterior. Estos requisitos deben tener
un porcentaje de cumplimiento a criterio del facilitador. A partir del porcentaje de
cumplimiento de cada actividad se debe establecer si esa actividad se cumple o no; de
nuevo el criterio para decidir el cumplimiento de cada actividad es del facilitador.
Luego, se invita a todos los actores a reunirse y se comienza con la evaluacin de los
compromisos segn el recorrido previo del facilitador. La idea en este paso no es burlarse
de quien haya logrado menor porcentaje, sino contribuir para que no le vuelva a pasar.
Dentro de esta evaluacin, se pregunta al responsable cules fueron los motivos de no
cumplimiento de las actividades que no haya cumplido y se discute la forma como se
pueden evitar esas causas de no cumplimiento.
Luego se procede a revisar el cumplimiento de la programacin semanal anterior con el
Look Ahead con el fin de tener claro cules deben ser las metas de la siguiente semana.
Despus se comienza la programacin de la siguiente semana con la misma didctica de
los post-its.
Act.#1
Act.#2
Act.#3
Act.#4
Act.#5
Act.#6
Act.#7
Act.#8
Act.#9
Act.#10
Act.#11
Act.#12
Act.#13
Act.#14
Id Act
WWP
Placa Piso 2 Hasta Eje 2

Placa Piso 4 Ejes 8-6
Traer Retroex Pequeas
Pasar Retroexc 120 al Eje 14
Inicio Estruc. Metlica Piso 5 Columnas
Columnas Piso 4 Eje 7
Placa Piso 3 Eje 4
Bordillo Piso 2
Retirar Casetones Piso 4
Retirar Casetones Piso 3
Sobreancho Viga Muro Oriental Eje 15-11
Columnas Y Pantallas Piso 3 Ejes 4-5
Bordes de Placa Piso 3 Hata Eje 4
Trincheras Horizonte Areo 15-28
Activity
Compr
Compr
Stock
Stock
Compr
Compr
Compr
Stock
Stock
Stock
Compr
Compr
Compr
Compr
Class
Week_22_2014
Jorg
Jorg
JosA
JosA
JosA
Jorg
Jorg
Jorg
Alej
Alej
Pab
Jorg
Pab
Pab
Resp
Area
Start
Finish
26/05/2014 26/05/2014
Epla
26/05/2014 26/05/2014
Epla
26/05/2014 27/05/2014
ExcMec
26/05/2014 27/05/2014
ExcMec
27/05/2014 27/05/2014
Emet
27/05/2014 28/05/2014
Ecol
28/05/2014 29/05/2014
Epla
30/05/2014 30/05/2014
Epla
29/05/2014 30/05/2014
Epla
30/05/2014 31/05/2014
Epla
Muros EsNoAncl 29/05/2014 31/05/2014
30/05/2014 31/05/2014
Ecol
30/05/2014 31/05/2014
Epla
Muros EsNoAncl 26/05/2014 31/05/2014
Zone
Dates
dom
sb
30/05/2014
vie
29/05/2014
jue
28/05/2014
mi
27/05/2014
mar
26/05/2014
[Escriba aqu]
31/05/2014
lun
01/06/2014
Week 22
Al da siguiente el facilitador tiene el compromiso de llevarle a cada uno de los

participantes un diagrama temporal de los compromisos adquiridos por cada uno en la
reunin del da anterior. La estructura de este diagrama temporal debe ser el siguiente:
Figura 32. Ejemplo de Programacin Semanal. Elaboracin Propia.
Pedro Botero Toro
45
Tipos de compromisos
Los compromisos adquiridos por cada uno de los actores pueden tener dos tipos.
1. Aquellas tareas que hacen parte de la ruta crtica del proyecto, que se deben ejecutar con
sumo cuidado y cumplimiento, pues de estas depende el avance total del proyecto. Estas
tareas se conocen como tareas compromiso, pues son los compromisos de cada actor.
2. El segundo tipo son las tareas son las stock, stas hacen parte del banco de tareas que no
pertenecen a la ruta crtica. Son tareas que normalmente quedan rezagadas durante el
proyecto y slo al final se comienzan a ejecutar. La idea de estas tareas es que cuando un
responsable se vea forzado a abandonar alguna tarea compromiso por un motivo de
fuerza mayor, tenga alguna otra actividad en la cual ocuparse. O si el responsable cumple
anticipadamente con todos sus compromisos pueda atacar otros frentes y logre avance.
El banco de tareas, los prerrequisitos y restricciones generales
El banco de tareas comprende todas las tareas que son independientes de las dems y que no
hacen parte de la ruta crtica. Son aquellas que no tienen prerrequisitos ni restricciones,
simplemente pueden ejecutarse en cualquier momento. Pueden ser tareas prerrequisitos de otras,
pero no pueden hacer parte de la ruta crtica. Los compromisos de este tipo de tareas pasan a un
segundo plano en comparacin con las tareas de la ruta crtica. Estas tareas deben escribirse y
tenerse siempre a la mano en todas las sesiones, pues habr momentos en los que no haya
muchos compromisos y estas tareas entran a llenar los vacos de tiempos que pueden dejar las
principales.
Los prerrequisitos y restricciones como se dijo anteriormente, son actividades que deben
ejecutarse previamente a otra actividad. Cada actividad tiene unos prerrequisitos y restricciones,
pero para el caso de un proyecto en su totalidad, existen unos hitos indispensables para superar
las etapas del proceso constructivo o el proyecto en su totalidad. Por ejemplo, la contratacin de
un contratista, la instalacin de una torre gra, la conexin a los servicios pblicos, la aprobacin y
recibo por parte de empresas de servicios pblicos, etc. En fin, son actividades que se deben tener
muy presentes porque son determinantes para el cumplimiento del proyecto en conjunto. Estas
actividades determinan si se puede proseguir en una etapa posterior del proyecto, es decir, si de la
estructura se puede pasar a acabados, si de la cimentacin se puede seguir a la estructura, etc. Por
eso, tambin se deben tener presentes en todas las pull sesions, para ir avanzando en su ejecucin
y que no aparezcan en la programacin general de sorpresa y representando atrasos al proyecto.
Aplicacin de la mejora continua
La mejora continua es el proceso mediante el cual las empresas corrigen los errores y se vuelven
ms eficientes y productivas. La forma para lograr entablar este proceso por medio de LPS con los
dos indicadores de gestin llamados PAC y CNC.

El PAC mide que tan efectivo fue el sistema para predecir el cumplimiento de los compromisos
adquiridos por los actores durante la semana. Mide hasta qu punto se puede anticipar el sistema
a lo que se realizara durante la semana. La forma de medir este indicador es con la medicin
diaria de los compromisos y verificando cual ha sido el porcentaje de su hechura, es decir, si el
compromiso de un contratista fue la instalacin de 20 puertas en una semana y slo instal 10,
pues su PAC ser del 50%. A partir de este indicador, pueden revisarse las causas por las cuales no
se pudo cumplir a cabalidad el compromiso y tomar medidas en el asunto. Estas causas las mide el
CNC, donde se establecen los porqus del no cumplimiento de las actividades objeto del
compromiso por parte de los actores. Estas causas pueden ser por ejemplo: El clima, un
contratista, un problema de comunicacin, los materiales, los equipos, falta de especificaciones en
los diseo, etc. A partir de los dos indicadores PAC y CNC es posible tomar medidas gerenciales
para mejorar y lograr cumplir en un 100% las actividades compromiso. Estas acciones pueden
tener diferentes matices que involucren la organizacin misma o a terceros. Se pueden cambiar
subcontratistas, exigir certificados de calibracin y mantenimiento de los equipos presentes en
obra, exigir certificados de calidad de los materiales, exigir los diseos con ms antelacin, atacar
la obra por un frente diferente, etc.
A partir de estos indicadores se pueden establecer grficas cmo las siguientes:
Figura 33. Porcentaje de actividades cumplidas. Tomado de: www.myvplanner.com
El anlisis de esta grfica es la clave para lograr la mejora continua en un proyecto especfico o en
una organizacin. Se pueden asociar los picos bajos con algn tipo de inconveniente como por
ejemplo la tardanza en la instalacin de una torre gra, la falta de material, etc. Y del modo
contrario, es posible asociar un pico alto con la exitosa ejecucin de las actividades con pocos
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
47
inconvenientes o ninguno. Estos anlisis requieren de buen conocimiento del proyecto y de mucha
experiencia.
Figura 34. Causas de No Cumplimiento. Elaboracin Propia.
El anlisis de esta grfica en conjunto con la anterior, forman un panorama claro sobre las
condiciones del desarrollo del proyecto y son indispensables para tomar medidas correctivas que
lleven a la mejora continua Lean. En esta grfica se muestran las causas de no cumplimiento y en
nmero de ocurrencias que se tuvieron a lo largo del proyecto o hasta un momento especfico
deseado. Tambin se muestra un acumulado de los porcentajes de cada una de las causas que
determina su participacin sobre todas las ocurrencias en conjunto.
CASO DE ESTUDIO
El proyecto se llama Universidad Ciudad, est ubicado en la calle 40 con carrera 7ma en Bogot,
Colombia y hace parte de la expansin de infraestructura de la Universidad Javeriana. Es un
edificio de 9 pisos y 1 stano que combina estructura porticada en concreto hasta el quinto piso y
luego estructura metlica hasta el noveno piso. Cuenta con un stano que se encuentra a 4 metros
por debajo del nivel de la carrera sptima, una de las avenidas principales de la ciudad.
A continuacin se muestra la ubicacin del proyecto y la distribucin de espacios dentro del
edificio.
Figura 35. Ubicacin edificio Universidad Ciudad. Tomado de: Universidad Javeriana
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
49
Figura 36. Distribucin de espacios. Tomado de: Universidad Javeriana
Contextualizacin del proyecto

El rea total del proyecto es de 1000m2 aproximadamente con un rea por piso de 1100m2
aproximadamente. La cimentacin ser constituida por caissons excavados a mano, utilizando el
sistema tronco cnicos. El dimetro de estos caissons va desde 1.5m a 7m con profundidades de
10 a 15 metros. Sobre los caissons de 1.5m de dimetro irn columnas de 0.4m X 0.8m y sobre los
caissons de 7m de dimetro irn muros estructurales en formas de U y L.
El suelo sobre el que se soporta el edificio se encuentra entre el piedemonte de los cerros
orientales de la capital colombiana y el suelo de la sabana, en una zona llamada piedemonte
oriental. Es un suelo que tiene una capacidad portante entre los 10 y 15m de profundidad, sobre la
cual se apoyan los caisson de la estructura. Esta capacidad portante tuvo un resultado del ensayo
Standard Penetration Test (SPT) de 60 golpes, equivalente a una resistencia de 6kg/cm2 y
correspondiente a un factor de seguridad de 3 para la estructura. Durante la ejecucin del
proyecto, se contar con una instrumentacin y monitoreo permanente para estar atentos a
cualquier movimiento del suelo que comprometa la va y los edificios aledaos al proyecto.
El proyecto tiene un organigrama que se muestra en el Error! No se encuentra el origen de la
eferencia.
Problemtica del proyecto

El proyecto comenz su ejecucin el da 12 de Agosto del 2013 y tiene planeado terminar su
estructura el 11 de Noviembre del 2014, en total, 391 das de ejecucin. En un comienzo el
proyecto, siguiendo el procedimiento constructivo, la ejecucin de los caissons como parte de la
cimentacin de la estructura tuvo un retraso considerable. Este retraso prendi las alarmas del
proyecto y se vio la necesidad de recurrir a alguien que tuviera ms control sobre la programacin
del proyecto para poder tomar decisiones a tiempo y retomar el ritmo que exigan los plazos. Hay
que tener en cuenta que al tratarse de un proyecto para una universidad, es imposible la
extensin de los plazos por parte de la misma, pues la concepcin del edificio est pensada para
suplir la demanda que acarrea el crecimiento de la poblacin estudiantil y de un semestre en
particular. Al ver la importancia que tena el cumplimiento estricto de plazos, se recurri a alguien
que pudiera apoyar el tema del control de programacin y as tener ms herramientas para tomar
decisiones. Desde ese momento, se pudo implementar el sistema LPS.
Proceso de implementacin de Last Planner System
En un principio se pas una propuesta al director de obra sobre la necesidad de tomar de 1 a 2
horas semanales de todos los maestros e ingenieros del proyecto. Esta solicitud fue aceptada por
el director de obra y l dio razn a todos los maestros e ingenieros que el programa vena de la
gerencia de la constructora. Por eso, era indispensable para ellos asumirlo con seriedad y
compromiso. Esto ltimo fue de gran ayuda, pues los maestros vieron con otros ojos al sistema y
al facilitador y no como un estudiante haciendo su tesis de pregrado. Las sesiones se programaron
los viernes o sbados para planificar las siguientes semanas y poder comenzar el lunes con unos
compromisos adquiridos para cada semana.
En un principio los maestros e ingenieros dudaron acerca de la pertinencia de la implementacin
del sistema en la obra. Les pareca algo aburrido, donde perdan tiempo valioso para estar en obra
y que no les aportaba nada nuevo, pues ellos ya saban qu era lo que iban a construir.
Inicialmente el ingeniero residente asisti de forma mal humorada a las reuniones y esta actitud la
contagi a los dems asistentes. Asumieron al LPS como un trabajo innecesario donde se les
aumentaban sus obligaciones, pues crean que adems de las reuniones deban incrementar sus
actividades durante la semana, esto tambin fue cambiando con el paso de las semanas. Llevar
algo de comer a las reuniones es indispensable para distraer a los participantes de su mala actitud,
de igual forma este comportamiento se vendra apagando con el paso de las sesiones.
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
51
Se comenz con la primera sesin donde se explic en qu consista el trabajo a realizar, cules
seran los roles, las responsabilidades de cada actor, las ventajas del sistema, en fin, una charla
introductoria para que todos los participantes comenzaran desde la misma base. Despus se
dividieron los colores de los post-its por tipo de actividades, como resultado se lograron separar
en 4 categoras diferentes:
Figura 37. Categoras de Last Planner System. Elaboracin Propia.
Luego se procedi a planificar el Look Ahead, fue un ejercicio interesante, pues desde el primer
momento todos comenzaron a contribuir y a defender sus intereses para que fueran tenidos en
cuenta. Se logr hacer una planificacin a dos meses utilizando la metodologa pull, es decir,
partiendo de un hito y devolvindose a partir del mismo. El resultado de esta programacin fue el
siguiente:
Foto 1. Planificacin Look Ahead 1. Elaboracin propia.
Foto 2. Planificacin Look Ahead 2. Elaboracin propia
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
53
Foto 3. Planificacin Look Ahead 3. Elaboracin propia
A partir de la programacin a mediano plazo, se lograron dos objetivos principales: 1. Los maestros
se dieron cuenta de que la programacin que tenan ante sus ojos haba sido producto suyo,
donde fueron tenidos en cuenta y se les consult su capacidad de trabajo para poder proyectarse
a dos meses, 2. Se logr tener la base para las programaciones semanales de ah en adelante, es
decir, se estableci cul sera la lnea base para las prximas reuniones.
Como se puede ver en la Foto 5, las restricciones y requerimientos fueron escritos en la sala para
que todos tuvieran presente que sus compromisos adquiridos tenan validez una vez se fueran
descartando los requerimientos y restricciones. Esto es de suma importancia porque en todo
momento recuerda a los responsables que estos requerimientos estn ah hasta que ellos los
ejecuten.
Sesiones
Como parte del ejercicio, se quiso describir lo ocurrido durante de las primeras sesiones para ver
el desarrollo y avance de la actitud de los participantes y cmo se iba desarrollando el proceso de
implementacin de LPS.
Pull Sesion 1 (viernes 28 de Marzo de 2014)
La primera sesin se realiz con el maestro de la constructora, el ejero (contramaestro de
constructora), el encargado de las muestras de concreto, el residente administrativo, el encargado

de la seguridad industrial y salud ocupacional (SYSO) y con el residente de obra (slo estuvo
presente la primera parte de la reunin). Al inicio de la reunin se explicaron cules iban a ser las
actividades a desarrollar durante esa sesin: Una explicacin de la teora de LPS, una
programacin mensual Look Ahead y la programacin semanal Weekly Work Program.
Antes del comienzo de la reunin el director de obra dijo a todo su personal que yo vena de parte
de la gerencia de la empresa y que deba hacerse este proceso por solicitud expresa, esto con el
fin de obtener suficiente credibilidad dada mi juventud y falta de experiencia. Con esto en mente,
los maestros y dems asumieron una posicin ms receptiva y colaboradora.
La sesin comenz efectivamente con la explicacin a groso modo de LPS, el origen, sus ventajas,
el papel y responsabilidades del facilitador y de los participantes, las reglas del juego y el
funcionamiento de los post-its.
Posteriormente se definieron en conjunto con los participantes la distribucin de las tareas por
color de post-it y se lleg a una distribucin por reas de la siguiente forma: Estructura, Muros de
Contencin, Cimentacin y Excavacin. El motivo por el cual se dividieron los colores de los post-it
de esta forma fue porque cada rea tiene un responsable definido, por consiguiente no era
necesario entrar a detallar y dividir por responsables como normalmente se hace en estas
sesiones. En este punto de la sesin el residente de obra tuvo que irse por problemas de salud al
igual que el tomador de muestras y SYSO quienes en realidad no tenan funcin desde un
comienzo. Tal y como se ve en la Figura 37
Posteriormente se pas a la cartelera de la programacin Look Ahead y se estableci una meta
proyectada a dos meses aproximadamente. A partir de all el rol del facilitador pas a un segundo
plano y el maestro junto con el residente administrativo y el ejero (contramaestro) comenzaron a
definir las actividades predecesoras de la meta segn la distribucin de colores dados a los post-it.
Una vez definidas las primeras tareas (las ms cercanas a la meta) y al momento de
comprometerse con los tiempos de ejecucin de cada actividad el maestro y ejero tuvieron que
parar, pues no contaban con la presencia del residente de obra y su compromiso sin el
consentimiento del residente no era vlido. Esta decisin de no comprometerse sin estar presente
el residente de obra obedece a un manejo tradicional jerrquico de las decisiones.
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
55
Foto 4. Programacin Look Ahead parcial. Elaboracin propia.
En este punto se decide detener la sesin con algunas cosas claras: Los maestros entendieron el
compromiso y responsabilidad que conlleva definir plazos de ejecucin de tareas, los participantes
se dieron cuenta de que es necesario tener presentes a todos los involucrados en la ejecucin del
proyecto, aceptaron el sistema y vieron las ventajas que trae para facilitar su trabajo y aceptaron
la presencia del facilitador en su trabajo.
El tiempo de la sesin planteado fue de una hora y tard en realidad una hora y media. Al final de
la reunin hubo peticiones para acortar las prximas sesiones por parte de todos los participantes.
Infortunadamente, la hora de la reunin fue antes de almuerzo y a pesar de tener refrigerio para
todos, el hambre fue un factor determinante para el acoso y afn de los participantes.
Pull Sesin 2 (sbado 5 de Abril de 2014)
A la segunda sesin asistieron los siguientes participantes: Maestro de constructora, maestro de
contratista principal (estructura), ejero (contramaestro de constructora), residente administrativo
de constructora, residente de obra, director de obra y facilitador. La sesin comenz explicando el
marco terico brevemente a quienes no haban asistido a la sesin anterior. Luego se pas a la
programacin a mediano plazo y a partir de la base que se haba planteado la reunin pasada con
respecto a la meta y actividades, se comenz la discusin de las dems actividades, duraciones y
requerimientos. Inicialmente la participacin de todos fue muy activa, pero a medida que iba
pasando el tiempo se comenz a tener una discusin de ms rdenes por parte de los ingenieros a
los maestros, volviendo al sistema tradicional de ejecucin de proyectos. En estos momentos el
facilitador interrumpi para aclarar que todas las tareas y plazos que se determinaran deban ser
con el consentimiento de todos los participantes y que era su palabra la que se pona en riesgo si
accedan a realizar tareas en plazos sin su aprobacin. Tambin se plantearon los requisitos ms
importantes para el desarrollo de todas las tareas a mediano plazo.
Foto 5. Programacin Look Ahead completada. Elaboracin propia.
En un principio la planeacin a mediano plazo se plante a slo un mes, finalmente se realiz una
programacin a mediano plazo de ms de dos meses, hasta el punto donde se tiene pensado
realizar el acompaamiento de las pull sesions. Inicialmente la duracin de la reunin se plante
de una hora y media para cubrir la planeacin a mediano y corto plazo, finalmente la reunin dur
dos horas y media y slo se alcanz a completar la planeacin a mediano plazo. La ventaja fue que
el Look Ahead se realiz con buen grado de detalle en duracin y fechas.
La idea es que a partir de la planeacin Look Ahead se pueda realizar una programacin
organizada en Senda Matrix (Software desarrollad por Jos Luis Ponz) y realizar la correspondiente
retroalimentacin a los participantes. La idea es que a partir de la prxima semana se realicen las
planeaciones semanales cada siete das.
Pull Sesion 3 (Sbado 12 de Abril de 2014)
Esta pull sesion coincidi con semana santa por lo que el viernes o sbado santo al ser das festivos
no pudo ser realizada la sesin y se plane aplazarla para el lunes de pascua. Infortunadamente
para la sesin, la llegada del personal a obra posteriormente a semana santa implic su ocupacin
completa y muchas reuniones con el ingeniero residente y director de proyecto. De igual forma, se
parti de la programacin Look Ahead para realizar la programacin estimada de esa semana a
groso modo. De esta forma se pudo llegar a una programacin muy general pero efectiva para los
maestros e ingenieros.
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
57
Pull Sesion 4 (Viernes 18 de Abril de 2014)

Esta pull sesion no pudo ser realizada por un problema fuera del alcance del facilitador quien tuvo
que viajar el da de la sesin (Muerte de familiar). De igual forma, el director de obra se reuni con
los maestros e ingenieros para definir las tareas que se iban a realizar esa semana y evaluar el
avance de los compromisos realizados la semana anterior. Como resultado de esta reunin surgi
la evaluacin que se muestra a continuacin:
Act.#1
Columnas Cimentacin eje 3
Act.#2 Placa Piso 2 Ejes 8-7
Act.#3 Columnas Piso 4 Ejes 10-11
Act.#4 Placa Piso 1 Ejes Bs-B 6-3
Act.#5 Placa Piso 4 Bordes de Placa
Act.#6 Placa Piso 5 Ejes A-B 14-11
Act.#7 Placa Piso 1 Ejes 3-6 B-As
Act.#8 Excavacin hasta Eje 2
Act.#9 Montaje Torre Gra+
Completed over Compromises
Completed over Planed & Stock
Start
Finish
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Alej
Alej
Ecol
Epla
Ecol
Epla
Epla
Epla
Epla
ExcMec
TorrG
28/04/2014
28/04/2014
28/04/2014
28/04/2014
28/04/2014
28/04/2014
28/04/2014
28/04/2014
03/05/2014
29/04/2014
29/04/2014
29/04/2014
30/04/2014
30/04/2014
02/05/2014
03/05/2014
03/05/2014
03/05/2014
Scheduled Performed
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
Pct (%)
Target
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
04/05/2014
Zone
03/05/2014
Resp
02/05/2014
Class
01/05/2014
Activity
Production
30/04/2014
Id Act
Dates
29/04/2014
Week_18_2014
WWP
28/04/2014
Week 18
lun
mar
mi
jue
vie
sb
dom
Figura 38. Programacin semanal semana 18. Elaboracin propia.
Lo ms positivo de esta semana es que se replante la programacin general de la obra partiendo

de la programacin Look Ahead que se adelant con todos los maestros. En esta semana el
facilitador quiso saber la opinin del ingeniero director de obra con respecto a la implementacin
del trabajo realizado hasta el momento, el director respondi que los maestros han cambiado el
punto de vista con respecto a la obra y su programacin, ahora sienten que tienen un compromiso
que deben cumplir para no sentir pena de fallar ante sus promesas y que con el paso de los das
estos compromisos se han vuelto los objetivos y metas semanales. El director tambin coment el
cambio que se haba ido sintiendo paulatinamente en el nmero de problemas vistos a lo largo del
proyecto, pues al tener claros los objetivos a mediano y corto plazo, tanto los contratistas como la
constructora misma tena previstos los requerimientos que se han necesitado en cada momento,
ahorrando as mucho tiempo de planeacin en el da a da o en la extincin de incendios.
Pull Sesion 5 (Viernes 26 de Abril de 2014)
Esta pull sesion no pudo realizarse por motivos de fuerza mayor.
Pull Sesion 5 (Mayo 2 de 2014)
Para esta pull sesion, se cont con la presencia de todos los maestros de la constructora y del
contratista principal de estructura y por primera vez de la residente de salud ocupacional y
seguridad industrial. Inicialmente se hizo un recorrido por la obra para verificar el cumplimiento
de los compromisos de la semana anterior y se vieron excelentes resultados en cuanto al
cumplimiento de las tareas. En esta etapa del proyecto, el edificio se encontraba comenzando con
la estructura del piso 5 y hasta el momento no se haba instalado la torre gra, por lo tanto todo el
material necesario para cumplir con el avance de obra propuesto se ve rezagado por el trasiego
del material a mano desde el piso uno hasta el piso cinco. Tambin se presentaron problemas con
la instalacin de casetones por parte del contratista, pues l subcontrat una empresa, y sta a su

vez subcontrat la mano de obra, por lo tanto, no haba un responsable directo en la instalacin
del casetn y esto estaba retrasando todo el proyecto. Se ha hablado con el ingeniero residente
para invitar al contratista principal del casetn a las reuniones y adquirir por su parte el
compromiso de instalar oportunamente los casetones y as dejar de afectar los rendimientos de la
estructura. Finalmente se realiz la reunin como se muestra a continuacin:
Foto 6. Pull sesion nmero 5. Elaboracin propia.
En esta reunin se implementaron algunas tareas de stock, aquellas actividades que no hacen
parte de la ruta crtica del proyecto pero que deben irse realizando y que quedan en una bolsa de
actividades para que se hagan cuando las actividades de compromiso estn realizadas en cada
semana. Tambin se adquirieron compromisos administrativos necesarios para el cumplimiento
de las tareas en campo con el ingeniero director de obra.
Por ltimo se habl con el ingeniero residente para que hiciera un anlisis de la utilidad e
importancia de las pull sesion. Respondi que haba dado mucha claridad a los maestros sobre su
labor y que su trabajo se haba facilitado en gran medida, pues todos en la obra tenan claro cul
era su funcin y tareas comprometidas para esa semana. Actualmente se nota mucho ms
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
59
compromiso por parte de los trabajadores para el cumplimiento de sus compromisos. Tambin se
le consult al maestro de obra su opinin con respecto a las reuniones y respondi que le haba
ayudado mucho a orientar los esfuerzos por acabar las tareas comprometidas. Dijo que ya tena
claro en cuales tareas debe presionar al contratista para su oportuno cumplimiento y de esta
forma se ha facilitado su trabajo. Insisti que a veces necesita ms ayuda en cuanto a las
diligencias administrativas que los ingenieros deben cumplir para poder avanzar en firme con sus
compromisos.
Sondeo de las experiencias tras la implementacin

Para conocer la experiencia vivida por los agentes intervinientes en el programa LPS y en la obra,
se decidi realizarles una entrevista para lograr tener de primera mano los diferentes puntos de
vista segn el rango de cada actor dentro del proyecto. Es importante tener en cuenta que todos y
cada uno de los actores tuvieron una posicin incrdula al comienzo de la implementacin del
programa, inicialmente asistan a regaadientes a las sesiones. Posteriormente, al darse cuenta de
las virtudes y de la gran ayuda que el programa les representaba para su trabajo, consultaban a los
ingenieros la fecha y hora de la sesin prxima. Este cambio de perspectiva es muy diciente de lo
que fue la implementacin del programa, de cunto les ayud en su organizacin personal, en la
direccin que tuvieron gracias a sus propios compromisos, del cambio de actitud entre el
comienzo y el final de la implementacin, en fin, un xito.
En el sondeo de opiniones, se realizaron cuatro entrevistas a los actores principales de la
implementacin del programa en el proyecto Universidad Ciudad: Ingeniero Jos Antonio Amaya
Director de Obra, Ingeniero Alejandro Garay Residente de Obra, Maestro Pablo Londoo AIA,
Maestro Jorge Espinosa Contratista de Estructura Principal. En las encuestas se formulan
preguntas explorando el mbito personal, profesional y la experiencia de cada uno para tener una
visin clara sobre su percepcin del funcionamiento del programa dentro del proyecto.
Entrevista 1. Ing. Alejandro Garay. Residente de Obra Universidad Ciudad
Titulacin y experiencia profesional
Soy ingeniero civil de la universidad Catlica, me gradu en el ao 2003, he trabajado en
estructuras desde que sal de la universidad. He trabajado en vivienda, colegios, universidades,
hoteles y locales comerciales.
Conoce la metodologa Last Planner System?
No. Nunca haba involucrado a los contratistas dentro de las programaciones como lo estamos
haciendo aqu.
Referente al proyecto: Ha percibido cambios antes y despus de implementar Last Planner
System? Cules?

S. El cambio ms significativo ha sido el compromiso que han adquirido los subcontratistas. El
compromiso que ha adquirido el subcontratista mayor con las planificaciones semanales hace que
trate de cumplir lo que se comprometi a hacer, se lo pone como un reto. Eso ayuda mucho.
Anteriormente cuando slo le decamos lo que tena que hacer no adquira tanto compromiso
como el que toma cuando hay ms personas alrededor de l, se siente ms comprometido.
Referente a su Rol de Ingeniero Residente Qu cambios le realizara al sistema?
Mi trabajo no ha cambiado mucho pero cada subcontratista tiene claro qu es lo que tiene que
hacer durante la semana. Antes, los subcontratistas no tenan claro qu tenan que hacer y me
tocaba estar encima dicindoles lo que tenan que hacer, ahora me dedico a recordarle a los
subcontratistas los compromisos que adquirieron.
Qu le cambiara o mejorara en la aplicacin de LPS?
Tener en cuenta dentro de los avances de la semana las actividades que se hicieron pero que no
estaban programadas. Sumado a esto, llevar un control relacionado con la programacin general
del proyecto, poder saber los das de atraso o adelanto con el programa general a partir del
avance semanal. A partir de estos posibles atrasos tener un plan de contingencia para recuperar
los das atrasados.
Con base en los resultados obtenidos. Seguir aplicando LPS en proyectos futuros?
S. Debera haber una persona que se dedique slo a Last Planner System para que lleve un control
ms minucioso de los compromisos de las personas. Tambin lo implementarn al comienzo del
proyecto, para que todos los involucrados tengan conciencia de asistir a las reuniones y se vuelva
una rutina a lo largo del proyecto. Aqu, lo comenzamos tarde y generar la rutina de las reuniones
no es fcil, sobre todo para los contratistas.
Entrevista 2. Maestro de Obra Pablo Londoo Maestro constructora AIA
Titulacin y experiencia profesional
He trabajado en el rea de la construccin durante 30 aos en proyectos hidroelctricos, centros
comerciales, vivienda, vas, e hidrocarburos. Estudi en el Sena luego de alguna experiencia como
auxiliar de interventora y logr renovar mis conocimientos con certificados en las reas de
Preliminares, Estructura, Obra Negra y Obra Gris.
No. Siempre habamos hecho las reuniones de programacin con los avances y atrasos pero nunca
de la forma cmo la hemos hecho aqu en este proyecto.
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
61

System? Cules?
S. El compromiso de nosotros y del contratista. Hemos adquirido ms conciencia en el
cumplimiento de las actividades con las que nos comprometemos. Nos dio ms claridad en cuanto
a la programacin de la direccin de obra con respecto a los compromisos que hemos adquirido,
para saber en dnde podemos acelerar ms la ejecucin. Tenemos presente las actividades que
normalmente se dejan para ms adelante y las hemos venido haciendo sin dejar que nos
colguemos por esas mismas actividades y de esta forma estamos adelantando.
Referente a su Rol de Maestro de Obra de la constructora Qu cambios le realizara al sistema?
Me gustara que las reuniones se hicieran a un nivel ms bajo en la organizacin, con los
trabajadores rusos. Hacer estas reuniones con el lder de cada uno de los grupos que tiene el
contratista especializado en cada rea, por ejemplo los herreros, lo armadores, los excavadores.
Sera bueno involucrarlos a ellos para que se comprometan tambin con el trabajo. Es importante
que ellos tengan compromiso para que trabajen sin la necesidad de que el maestro est ah
dicindoles qu es lo que tienen que hacer. Y para que entiendan que es importante cumplir con
la programacin con la que nosotros como maestros nos comprometemos. Para que ellos en sus
charlas en los tiempos de descanso, tengan de qu hablar con los compaeros y se sientan
involucrados, se sientan muy importantes dentro de la programacin de la obra.
Con base a los resultados obtenidos. Seguir aplicando LPS en proyectos futuros?
Sin lugar a dudas, pero desde el comienzo del proyecto. Involucrara a todos antes de hacer las
obras preliminares.
Entrevista 3. Director de Obra Ing. Jos Antonio Amaya
Titulacin y experiencia profesional?
Soy ingeniero civil, graduado en el ao 1979 de la Universidad Gran Colombia. Tengo 35 aos de
experiencia en el sector de la construccin, primero como residente durante 7 aos y de ah en
adelante como coordinador y director de proyectos de diferentes tipos. Tengo hasta la fecha
construida un rea de 1350,000 m2 de obras certificadas, que se han dividido en construcciones
en altura cmo: La segunda torre del Hotel Hilton (una torre de 49 pisos), el edificio Parque
Central (torres entre 25 y 30 pisos), edificios en el sector de Rosales con stanos de 1 a 4 niveles.
Tambin grandes superficies cmo: El Centro Comercial Gran Estacin, El Centro Comercial Santa
F, Bulevar de Niza, Portal de la Ochenta, Centro Comercial Limonar en Cali, y otros. Y este tipo de
edificaciones que ejecutamos actualmente de tipo Institucional. Hace muchos aos trabaj en
puentes que hizo la alcalda en la Avenida 68 en Bogot y en sistemas de transporte masivo:
Transmilenio en Bogot y Metrolinea en Bucaramanga. Tambin hice una maestra en Ciencias
Polticas en la Universidad de los Andes que me abri el panorama que tenemos como ingenieros
en 180 grados.

No. He trabajado con las programaciones de Project, pero este sistema no lo conoca. No haba
trabajado al detalle que alcanza este sistema.
System? Cules?
Se ha organizado la programacin general del proyecto, pues los grandes programas que se hacen
para una obra tienden a perderse en el tiempo. La gran matriz de un proyecto entero es imposible
verla sin este tipo de programaciones semanales. El gran cambio es el compromiso de la gente con
los tiempos que tenemos dentro del programa general y las programaciones lupa o semanales. Los
tiempos que hemos obtenido en la programacin semanal con Last Planner System nos han
ayudado a reprogramar la obra y su programa general. La actitud de la gente al sentirse
importantes dentro del proyecto genera que se comprometan con el sistema y con la obra.
Ha visto algn cambio por parte del ingeniero residente?
Si claro. El ingeniero residente se ha organizado mucho ms y tiene claro qu es lo que tiene que
hacer semana tras semana y no se me pierde como lo hizo un par de veces antes de implementar
el programa. Tuve que reprogramar la obra dos veces porque se nos perdieron algunas actividades
dentro de la programacin y nos comenzaron a marcar atrasos. Sin modificar las fechas finales,
reorganizamos la obra para tener control sobre todas las actividades sin necesidad de modificar la
fecha final.
Referente a su Rol de Director de Obra Qu cambios realizara al sistema?
Yo hara el control de la obra da a da y lo enlazara con los rendimientos de obra. Por ejemplo, si
tenemos una meta de X m2 para una semana, debemos controlar los m2 diarios para llegar a la
meta. As, se podra programar el armado de acero, la formaleta y el concreto diariamente para
alcanzar la meta pactada. Al fin y al cabo, lo que mide el rendimiento de cualquier estructura son
los m3 que se fundan, cualquier cosa que haga que no sea fundir concreto no le va a marcar
avances a la obra. Funcionara mejor con el control diario y si se pide diariamente el concreto para
el da siguiente. Si se hace un control semanal, se pierde ese control de las causas de no
cumplimiento en el trabajo, pero si se hace diario se pueden controlar todas las causas y no habra
disculpa para no cumplir el compromiso de fundir al otro da. As, se puede alcanzar la semana con
un cumplimiento superior al 80% porque no se sale ningn da de las manos, mientras que semana
a semana se le pueden perder algunos das y si se fija en la programacin general se le pueden
perder meses porque no se dimensionaron esas prdidas pequeas.
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
63
Acompaara tambin con los recursos que necesitara para cumplir cualquier avance, que en este
caso sera el nmero de trabajadores, pues a veces se programan rendimientos que no se pueden
cumplir porque no se cuentan con los recursos necesarios. Le dara tambin un sistema de alarma
a la programacin de Last Planner System, es decir, a partir de los compromisos fijados, los
cuantificara en reas y a partir de los recursos que tengo disponibles puedo saber si son
ejecutables o no los compromisos; as podra tomar accin para no atrasarme en la programacin.
S. Es lo mejor, sobretodo porque hoy en da todo se relaciona con la eficiencia y la competencia
en el mercado se trata de ser eficientes. La nica forma de no salirse del mercado es manteniendo
esos controles a travs de este sistema. Pienso que es una herramienta muy buena que nos
permite organizarnos mejor y apuntarle a no incumplir plazos ni programas, que finalmente se
traducen en multas y problemas contractuales que generan caos en las obras.
Entrevista 4. Contratista Principal Estructura y Cimentacin. Maestro Jorge.
Titulacin y experiencia profesional?
Llevo 26 aos trabajando en la construccin. Comenc como ayudante, oficial, ejero,
contramaestro hasta ser maestro. He aprendido de los profesionales con los que he estado y ellos
me han aportado mucho.
No. Anteriormente se haca un programa semanal en otros proyectos pero este sistema no lo
conoca.
System? Cules?
Pienso que no mucho. Todos tenemos claro ms o menos lo que alcanzamos a hacer y el avance
no cambia por tener una charla. Lo bueno es que todo el mundo tiene conocimiento de lo que
vamos a hacer en la semana pero si hay algn inconveniente el programa no se cumple. Es bueno
porque sabemos todas las actividades que tenemos que hacer y si vemos que no podemos hacer
una pues seguimos con las dems.
Referente a su Rol de Maestro de Obra del Contratista Qu cambios realizara al sistema?
Nada. Porque todo se programa de acuerdo a lo que nosotros demos para hacer. Para qu
cambiarlo?
Le parecera til contar con los oficiales en las programaciones semanales?

No porque si los traemos lo que hacemos es perder una hora. Para eso estoy yo, para transmitirles
a ellos lo que hay que hacer. Al fin y al cabo el contratista lo nico que tiene que hacer es atacar la
parte por donde pueda avanzar.
S me parece bueno, porque nos abre la cabeza para saber a qu nos vamos a comprometer
semanalmente. Los compromisos son para que no se nos olvide nada.
Conclusin y discusin del resultado de las entrevistas.
El cambio de mentalidad, comportamiento y actitud de todos los actores con el paso de las
sesiones fue evidente. Lo ms rescatable e interesante de estas entrevistas fueron el cambio de
pensamiento frente al sistema de los actores, las propuestas que realizaron segn su rol dentro
del proyecto, saber que s implementaran el sistema en proyectos posteriores y ver la correlacin
de resultados obtenidos del programa y su comparacin con las opiniones de cada actor (esto
ltimo se destacar en el anlisis de resultados).
El pensamiento y actitud frente al sistema desde un comienzo fue un tema delicado y difcil. Tanto
as, que la primera visita a obra para realizar la primera sesin fue catastrfica, pues la cita estaba
programada para las 8:30am y a las 11:00am ninguno de los asistentes estaba con disposicin para
realizar la sesin. Viendo esto, se decidi aplazar la reunin una semana y solicitar al Director de
Obra el favor de convocar a todos los actores de carcter obligatorio a las primeras sesiones. Una
semana ms adelante an con la ayuda del Director de Obra, tambin fue difcil lograr que
asistieran. De esta forma sucedi durante las prximas tres semanas y a partir de all el cambio fue
milagroso, de un momento a otro apenas vean que el facilitador llegaba a la obra estaban
pendientes para asistir a la sesin. Este cambio en la actitud, demuestra que la implementacin
del sistema funciona y es aprovechable en cualquier proyecto civil.
Las propuestas realizadas por cada uno de los actores frente a la implementacin del sistema
fueron bastante interesantes. Por parte de uno de los Maestros de Obra, se propuso llevar el
mismo sistema a un nivel inferior dentro de la jerarqua organizacional, es decir, llevarles el
sistema a los oficiales. Esta propuesta tiene mucho sentido, pues el maestro de es quien dirige a
los oficiales pero muchas veces estos no entregan su mximo potencial de trabajo y esto genera
bajos rendimientos en obra. Si se implementara este sistema con los oficiales, tendran mayor
motivacin, mayor sentido de pertenencia con el proyecto, entenderan que los afanes de los
ingenieros tienen una razn y se involucraran en mayor medida con el proyecto.
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
65
Por otra parte la propuesta del Director de Obra sobre agregar al sistema los recursos es un
elemento con el que cuenta LPS, pero que est proyectado realizar en una siguiente etapa pues a
medida que el sistema coge inercia se pueden ir integrando las herramientas que requieren de
mayor detalle y cuidado. De igual forma, su otra propuesta de hacer control de obra y
programaciones diarias sera una excelente alternativa para el proyecto pues cualquier causa que
genere incumplimientos podra ser corregida con suprema rapidez y no dara espacios para
incumplimientos. Tal vez la programacin diaria requerira de un tipo de reuniones ms giles y de
menor complejidad pero que deben estar acompaadas por las programaciones semanales y a
mediano plazo, pues los hitos principales no pueden visualizarse dentro de una programacin del
da a da.
El hecho de reprogramar el programa general del proyecto gracias a la implementacin de LPS en
la obra dice mucho sobre su aplicacin y efectividad, as como lo afirma el Director de Obra.
Adicionalmente genera mucha confianza sobre los compromisos que adquieren los subcontratistas
e integrantes de la constructora, pues se basan en los rendimientos logrados reales y no sobre una
programacin general.
Finalmente, el hecho de que todos los actores acordaran en utilizar el sistema en proyectos
posteriores genera gran satisfaccin por su aplicacin. Esto demuestra que fue un proceso que se
aprovech por parte y parte, que tuvo gran acogida por todos los participantes. Es una
herramienta que cada da se perfecciona y se pule para sacarle mucho ms provecho con el paso
del tiempo. Esto demuestra que los esfuerzos que se hicieron lograron su cometido y se generaron
buenos resultados.
ANLISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS

Los resultados vistos en la implementacin de LPS en el proyecto han sido muy positivos. Los
contratistas se han comprometido con el proyecto, han adquirido sentido de pertenencia con la
obra y se han dado cuenta que lograr cumplir una programacin es supremamente viable y de
fcil consecucin. Como resultado de las sesiones se logr esquematizar el rendimiento del
proyecto en general con dos grficas principales, la primera muestra el porcentaje de
cumplimiento de los compromisos adquiridos semanalmente y la segunda muestra las causas de
no cumplimiento de las actividades que no se lograron ejecutar en su totalidad al cabo de cada
semana. A continuacin las grficas con resultados:
Figura 39. Porcentaje de Actividades Cumplidas PAC. Elaboracin propia
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
67
Figura 40. Causas de No Cumplimiento CNC. Elaboracin propia
Es posible ver en la Figura 39 que el cumplimiento de las actividades cada vez fue ms bajo, las
razones que explican este fenmeno son las siguientes:
Con el paso de las sesiones, se fueron aumentado las exigencias para los compromisos de
todos los contratistas. Esto gener que muchas veces los contratistas no se percataran de
que los recursos con los que contaban eran insuficientes para cumplir estos compromisos.
A pesar de que el sistema contempla los requerimientos y restricciones para cada uno de
los compromisos, no siempre se logr que tuvieran presentes el nmero de tareas y sus
recursos para ejecutarlas todas simultneamente.
En muchas ocasiones se ejecutaron tareas en obra que no estaban planeadas en las
sesiones semanales, esto claramente ayud al rendimiento y avance del proyecto pero no
se vio reflejado en los resultados de implementacin de la metodologa, generando bajos
avances en los compromisos. Las tareas que no estaban programadas fueron surgiendo
con el trabajo y no fueron concebidas en la planificacin inicial semanal.
El contratista de estructura se ha desentendido con el programa, no se ha comprometido
lo suficiente en las ltimas oportunidades y esto ha comprometido su cumplimiento. Ha
sentido que nada de su trabajo cambia con las sesiones. Falta hacerlo ms partcipe de las
reuniones y que l mismo se comprometa con sus tareas.
Las sesiones se fueron convirtiendo en lo que se practicaba anteriormente, ordenando a
los maestros lo que deban cumplir para esa semana segn la programacin general. Esto
gener que los maestros se vieran apartados un poco de su participacin en el LPS y por
tanto sus compromisos se fueron convirtiendo en sus obligaciones.
El programa genera autonoma e independencia a cada actor, pero nunca se les puede dar
pleno control porque sin el ojo vigilante por parte de la constructora, esta autonoma
genera prdida de foco, prdida de motivacin y a mediano plazo falta de compromiso por
parte de los participantes. Es importante pues, estar siempre pendiente del trabajo de los
contratistas por parte de las directivas mediante estricto control y juicioso seguimiento.
Se cometieron errores en la seleccin de contratistas por parte de la constructora. El

contratista de aligeramientos estructurales incumpli con la mayora de compromisos que
adquiri y esto perjudic a todos los otros contratistas, pues no se poda fundir concreto y
no se daban avances al proyecto. Cambiar de contratista en medio del proyecto no es una
opcin viable, pues volver a tomar inercia de trabajo para un nuevo contratista
perjudicara todo el rendimiento. La solucin es incentivar al contratista actual para lograr
un mayor compromiso o aplicar las multas correspondientes segn las plizas del
contrato.
Por otra parte, uno de los logros ms significativos de la implementacin de LPS en este
proyecto fue el cambio en la programacin general frente al cliente con dos propsitos
principalmente: 1. Antes de la implementacin del sistema, muchas actividades que no hacan
parte de la ruta crtica se estaban dejando atrs y con el tiempo comenzaron a volverse
crticas. Uno de los aportes ms valorados por todos los participantes del programa a la obra
fue el recordatorio de avanzar simultneamente en las actividades no crticas sin perder de
vista las crticas, y 2. LPS permiti un empalme entre la situacin y la programacin real de la
obra, es decir, gracias a las programaciones semanales se pudieron ajustar los avances reales
de ejecucin de actividades a la programacin general.
Otro resultado que merece ser destacado es el hecho de haber cumplido con la programacin
Look Ahead al pie de la letra. Esta programacin a mediano plazo, cmo se explic
anteriormente, fue tomada a partir de un hito dentro de la programacin general y se logr
cumplir a cabalidad con el tiempo establecido por medio de las sesiones semanales. Este logro
es el resultado del compromiso adquirido por los actores del programa y al constante control
que se ejerci por parte de la constructora. Este resultado quiz no es respuesta de las grficas
presentadas anteriormente relacionadas con el cumplimiento de los compromisos adquiridos
semanalmente, pero es importante tener en cuenta que en la programacin de actividades
semanales se adquiere una posicin ms ambiciosa que la requerida por la programacin a
mediano plazo.
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
69
RECOMENDACIONES
Reforzar las bases tericas del sistema cada programacin Look Ahead para que los
actores retomen los principios, adquieran conciencia de lo que se debe corregir durante
las sesiones y comience el proceso de comprensin del sistema desde ceros.
Siendo facilitador, no se puede dejar opacar su papel principal por el sistema tradicional
de imponer tareas a los dems por parte de los ingenieros, en lugar de esto, se debe
sugerir que cada uno de los actores se comprometa con lo que es capaz de hacer y con
argumentos exigirle a estos actores su mejor rendimiento.
Se debe controlar, supervisar, dirigir y orientar a los contratistas con especial cuidado
durante su ejecucin de tareas. Esto es importante porque en muchas oportunidades el
contratista no tiene claro cules son las tareas que mayor enfoque deben tener y se
necesita estar recordndole a cuales frentes debe orientar sus esfuerzos. Esta
recomendacin es importante porque en muchas oportunidades se ejecutan tareas que
no hacen parte de la ruta crtica y se abandonan las que ms enfoque deben tener.
Llevar a cada sesin un refrigerio para los asistentes, esto ameniza el ambiente y
promueve la asistencia de los participantes. El refrigerio puede calmar los nimos en
ocasiones de tensin y relaja el ambiente, adems de ser un gesto de agradecimiento a
todos los participantes por su esfuerzo y dedicacin.
En caso de presentarse una discusin por algn tema especfico es recomendable anotar
el dilema en un post-it y dejarlo a un lado para retomar el tema ms adelante. Esta salida
tiene varias ventajas: 1. No se queda la sesin en una discusin que no aporta a los
compromisos de todos los asistentes, 2. Se queda el problema por escrito y esto hace que
se puedan proponer soluciones alternas que se puedan discutir ms adelante, 3. El tiempo
que se le brinda a los participantes para pensar, sirve para llegar una solucin al problema
ms acertada.
Es supremamente importante que todos los involucrados en el proyecto asistan a la
reunin, en caso de que alguno haga falta, su compromiso por el trabajo en la semana no
ser el mismo y todo el grupo de trabajo se ver afectado con sus actividades, sobre todo
aquellos que sean clientes del actor que no asisti.
Dado el caso de que el facilitador no pueda asistir a una sesin, es vital que solicite
colaboracin por parte de algn actor que tenga la capacidad de ejercer la responsabilidad
como facilitador, pues en caso de no programar una semana es supremamente perjudicial
para la obra y el trabajo de implementacin de LPS.
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
71
ANEXOS
Anexo 1. Software Senda Matrix
El software Senda Matrix es una herramienta desarrollada por Jos Luis Ponz, profesor de la
Universidad de los Andes del departamento de Ingeniera Civil, que se instala en la cinta de
opciones de la plataforma Microsoft Excel. Es una herramienta especialmente diseada para la
aplicacin de LPS en proyectos de construccin que se divide en tres paquetes generales:
1. Planificacin de proyectos con tareas de relacin comienzo-final llamada Matrix GPRs ubicada
en la margen izquierda de la Figura 41.
2. Planificacin de proyectos con tareas de relacin comienzo-final, comienzo-comienzo, final-final
y final-comienzo llamada Matrix Pro ubicada en segunda posicin de izquierda a derecha de la
cinta de opciones de la Figura 41.
3. El control y seguimiento de proyectos con la implementacin de LPS llamada Compromises
ubicada en cuarto lugar en el mismo orden anterior en la cinta de opciones de la Figura 41.
Las prximas herramientas son complementos de las tres herramientas descritas anteriormente:
La herramienta llamada Clients, Zones and Areas es la requerida para definir las zonas,
responsables, reas y el calendario de trabajo del proyecto que se encuentra en el tercer lugar de
la Figura 41. Por ltimo se encuentra la herramienta llamada Percent Planned Completed y es la
que define el PAC de cada una de las semanas programadas en la planificacin LPS.
Cada seccin tiene una aplicacin definida y particular segn los intereses del facilitador, a
continuacin se muestra una imagen con la cinta de opciones que incorpora el programa a la
plataforma de Excel.
Figura 41. Cinta de opciones de Excel. Senda Matrix.
Las primeras dos herramientas sirven para la planificacin de proyectos, las cuales no fueron
utilizadas para el seguimiento del proyecto con LPS. Estas opciones se describen en el manual del
programa Senda Matrix que puede ser obtenido directamente con el profesor Jos Luis Ponz.
Las herramientas que s fueron utilizadas durante el desarrollo del proyecto fueron: Clients, Zones
and Areas; Compromises y Percent Planned Completed. Todas estas herramientas trabajan en
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
73
conjunto para lograr conformar los formatos de planificacin semanal y a mediano plazo. Al hacer
click en cada uno de sus conos, se abre una nueva hoja de Excel del mismo archivo y queda
automticamente comunicada con las dems hojas.
Al hacer click en la ventana de Responsibles, se abrir una ventana con el formato especfico para
introducir los datos de los responsables del proyecto tal como se muestra a continuacin:
Resp Id
Name
Celular
Officce
Figura 42.Formato de responsables. Senda Matrix.
De la misma forma sucede con:

Zones:
Zone Id
Zone Short Description
Zone Long Descripction
Figura 43. Formato de zonas. Senda Matrix.
email

Areas:
Area Id
Area Short Description
Area Long Descripction
Figura 44. Formato de areas. Senda Matrix.
Dates and Calendars:

Project starting day
12/junio/2014
Last Control day
12/junio/2014
Holidays
Format Week
Monday
Yes
Tuesday
Yes
Wednesday
Yes
Thursday
Yes
Friday
Yes
Saturday
No
Sunday
No
0
0
0
0
0
1
1
0000011
Figura 45. Formato de das de trabajo y calendario. Senda Matrix.
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
75
Causes:
Cs Id
Mat
Equ
Wea
Sub
Dsg
Com
Oth
Cause Description
Materials
Equipment
Weather
Subcontractor
Design
Internal Comunication
Other
Figura 46. Formato de causes. Senda Matrix
Restrictions:
Restr. Id
Rst.#1
Restr. Text
Open at
Date
Zone
Restriction #1
12/06/2014
Percentaje of Closed Restrictions Over Total Restrictions
Area
Client
Needed at
Date
Respons
13/06/2014
Compromis
at Date
13/06/2014
Status
Closed at
Date
Open
0.00%
Figura 47. Formato de restricciones. Senda Matrix
Es necesario diligenciar todas las casillas para tener completa la informacin de todo el proyecto.
Cuando se hace click en Add Schedule aparecer la siguiente ventana:
Figura 48. Formato definicin de programacin semanal. Senda Matrix

All se debe establecer la semana que se quiere programar y automticamente saldr en pantalla
el formato de la planificacin semanal como se muestra a continuacin:
Area
Restr
Cause
Start
Finish
Scheduled Performed
Act.#1 Activity Number #1

0.00
Pct (%)
Target
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
15/06/2014
Zone
14/06/2014
Resp
13/06/2014
Class
12/06/2014
Activity
Production
11/06/2014
Id Act
Dates
10/06/2014
Week_24_2014
WWP
09/06/2014
Week 24
lun
mar
mi
jue
vie
sb
dom
Figura 49. Formato programacin semanal. Senda Matrix.
Luego se debe diligenciar el formato en su totalidad y automticamente se llenarn las casillas de

las fechas creando as un diagrama temporal, como se puede apreciar en el Anexo 5. WWP 1. Esta
hoja debe ser diligenciada en dos oportunidades, cuando se programa la semana y una vez
termina la semana, haciendo all una evaluacin de los avances realizados y determinando los
porcentajes de cumplimiento.
Por ltimo est el cono de Create PPC Sheet que muestra una hoja mostrada a continuacin:
Figura 50. Formato PAC. Senda Matrix.
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
77
Este formato se programa automticamente con las semanas programadas del proyecto y muestra
el cumplimiento de cada una de ellas. Para actualizarlo se encuentra el ltimo cono llamado
Refresh PPC al costado derecho de la Figura 41. El resultado de esta grfica se puede observar en
la Figura 39.

Anexo 2. Responsables y Zonas del caso de estudio
Tabla 2 Responsables del caso de estudio
Resp Id
Pab
Jorg
Alej
JosA
Sirl
Gabr
AndG
LuisA
CamC
Name
Pablo Londoo
Jorge Espinosa
Alejandro Garay
Jos Antonio Amaya
Sirley Sabogal
Gabriel Plata
Andrs Guzmn
Luis Ancelmo Rodriguez
Camilo Coronado
Tabla 3 Zonas del caso de estudio
Zone Id
Ecol
Epla
Muros
ExcMan
ExcMec
Cim
CimExc
TorrG
Emet
[Escriba aqu]
Zone Short Description

Estructura Columnas
Estructura Placas
Muros de Contencin
Excavacin Manual
Excavacin Mecnica
Cimentacin
Cimentacin Excavacin
Torregra
Estructura Metlica
Pedro Botero Toro
79
Finish
16/04/2014
16/04/2014
16/04/2014
17/04/2014
23/04/2014
03/05/2014
06/05/2014
10/05/2014
17/05/2014
17/05/2014
22/05/2014
29/05/2014
31/05/2014
10/06/2014
10/04/2014
14/04/2014
08/04/2014
13/04/2014
15/04/2014
23/04/2014
28/04/2014
06/05/2014
Start
07/04/2014
07/04/2014
07/04/2014
07/04/2014
21/04/2014
24/04/2014
03/05/2014
07/05/2014
12/05/2014
12/05/2014
17/05/2014
22/05/2014
29/05/2014
03/06/2014
09/04/2014
10/04/2014
07/04/2014
09/04/2014
14/04/2014
16/04/2014
26/04/2014
28/04/2014
Zone
ExcMec
ExcMec
CimExc
Cim
Ecol
Epla
Ecol
Epla
Ecol
Epla
Ecol
Epla
Ecol
Epla
Epla
Epla
Ecol
Epla
Ecol
Epla
Ecol
Epla
Resp
Pab
Pab
Jorg
Jorg
Pab
Pab
Pab
Pab
Pab
Pab
Pab
Pab
Pab
Pab
Pab
Pab
Pab
Pab
Pab
Pab
Pab
Pab
Class
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Stock
Stock
Stock
Stock
Stock
Stock
Stock
Stock
Excavacin Ejes 7-2

Demolicin Anillos
Excavacin Manual Ejes 7-2
Cimentacin Ejes 7-2
Columnas Cimentacin Sot 1 a Piso 1 Ejes 7-2
Columnas Piso 1 a 2 Ejes 5-3
Act.#1
Act.#2
Act.#3
Act.#4
Act.#5
Act.#6
Act.#7
Act.#8
Act.#9
Act.#10
Act.#11
Act.#12
Act.#13
Act.#14
Act.#15
Act.#16
Act.#17
Act.#18
Act.#19
Act.#20
Act.#21
Act.#22
Dates
Activity
Week_15_2014
Id Act
WWP
12/04/2014
sb
11/04/2014
vie
10/04/2014
jue
09/04/2014
mi
08/04/2014
mar
07/04/2014
[Escriba aqu]
lun
Week 16
20/04/2014
19/04/2014
18/04/2014
16/04/2014
15/04/2014
14/04/2014
13/04/2014
dom lun2 mar2 mi2 jue2 vie2 sb2 dom2
17/04/2014
Week 15
Anexo 3. Programacin Look Ahead
Figura 51 Programacin Look-Ahead caso de estudio 1
Pedro Botero Toro
81

Activity
Excavacin Ejes 7-2

Demolicin Anillos
Cimentacin Ejes 7-2
Act.#1
Act.#2
Act.#3
Act.#4
Act.#5
Act.#6
Act.#7
Act.#8
Act.#9
Act.#10
Act.#11
Act.#12
Act.#13
Act.#14
Act.#15
Act.#16
Act.#17
Act.#18
Act.#19
Act.#20
Act.#21
Act.#22
Week_15_2014
Id Act
WWP
24/04/2014
23/04/2014
22/04/2014
21/04/2014
Week 19
10/05/2014
09/05/2014
07/05/2014
06/05/2014
05/05/2014
04/05/2014
03/05/2014
02/05/2014
30/04/2014
29/04/2014
28/04/2014
27/04/2014
26/04/2014
25/04/2014
lun3 mar3 mi3 jue3 vie3 sb3 dom3 lun4 mar4 mi4 jue4 vie4 sb4 dom4 lun5 mar5 mi5 jue5 vie5 sb5 dom5
01/05/2014
Week 18
08/05/2014
Week 17
11/05/2014
Week_15_2014
Activity
Excavacin Ejes 7-2

Demolicin Anillos
Cimentacin Ejes 7-2
WWP
Id Act
Act.#1
Act.#2
Act.#3
Act.#4
Act.#5
Act.#6
Act.#7
Act.#8
Act.#9
Act.#10
Act.#11
Act.#12
Act.#13
Act.#14
Act.#15
Act.#16
Act.#17
Act.#18
Act.#19
Act.#20
Act.#21
Act.#22
Week 22
01/06/2014
31/05/2014
30/05/2014
28/05/2014
27/05/2014
26/05/2014
25/05/2014
24/05/2014
23/05/2014
21/05/2014
20/05/2014
19/05/2014
18/05/2014
17/05/2014
16/05/2014
14/05/2014
13/05/2014
12/05/2014
lun6 mar6 mi6 jue6 vie6 sb6 dom6 lun7 mar7 mi7 jue7 vie7 sb7 dom7 lun8 mar8 mi8 jue8 vie8 sb8 dom8
15/05/2014
Week 21
22/05/2014
[Escriba aqu]
29/05/2014
Week 20
Pedro Botero Toro
83
Week_15_2014
Activity
Excavacin Ejes 7-2

Demolicin Anillos
Cimentacin Ejes 7-2
WWP
Id Act
Act.#1
Act.#2
Act.#3
Act.#4
Act.#5
Act.#6
Act.#7
Act.#8
Act.#9
Act.#10
Act.#11
Act.#12
Act.#13
Act.#14
Act.#15
Act.#16
Act.#17
Act.#18
Act.#19
Act.#20
Act.#21
Act.#22
05/06/2014
04/06/2014
03/06/2014
02/06/2014
Week 25
21/06/2014
20/06/2014
18/06/2014
17/06/2014
16/06/2014
15/06/2014
14/06/2014
13/06/2014
11/06/2014
10/06/2014
09/06/2014
08/06/2014
07/06/2014
06/06/2014
lun9 mar9 mi9 jue9 vie9 sb9 dom9 lun10 mar10mi10 jue10 vie10 sb10dom10lun11 mar11mi11 jue11 vie11 sb11dom11
12/06/2014
Week 24
19/06/2014
Week 23
22/06/2014
[Escriba aqu]
Act.#1 Excavacin Ejes 7-5

Act.#2 Demolicin 3 Anillos Caison Centrale
Act.#3 Excavacin Vigas Cimentacin Ejes 8-6
Act.#7 Muros Cimentacin Eje 13
Act.#8 Excavacin Manual Cimentacin
Act.#9 Fundir Caison Norte
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Stock
Stock
Compr
Compr
Class
Id Act
Activity
Week_15_2014
WWP
Alej
Alej
Pab
Pab
Jorg
Jorg
Pab
Jorg
Pab
Resp
ExcMec
ExcMec
CimExc
Ecol
Ecol
Epla
Muros
CimExc
Ecol
Zone
EsAnc
Area
Restr
Sub
Com
Wea
Cause
07/04/2014
08/04/2014
09/04/2014
09/04/2014
08/04/2014
11/04/2014
08/04/2014
11/04/2014
12/04/2014
Start
Finish
08/04/2014
09/04/2014
10/04/2014
10/04/2014
09/04/2014
12/04/2014
12/04/2014
12/04/2014
12/04/2014
Dates
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
70.00
80.00
0.00
100.00
Scheduled Performed
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
70.00%
80.00%
0.00%
100.00%
85.71%
83.33%
Pct (%)
Production
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
No
No
No
Yes
85.71%
66.67%
Target
07/04/2014
lun
08/04/2014
mar
09/04/2014
mi
jue
10/04/2014
Week 15
11/04/2014
vie
12/04/2014
sb
13/04/2014
dom
Anexo 5. WWP 1
Figura 55 Programacin semanal 1 del caso de estudio
Pedro Botero Toro
85
[Escriba aqu]
Activity
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Class
Week_16_2014
Act.#1 Viga Cimentacin Ejes 8-9 BS-B

Act.#2 Excavacin Eje 5-3
Act.#3 Viga Canal Eje 5-4
Act.#4 Columnas P3-4 Ejes 8-10
Act.#5 Placa P1 Eje 6-7
Act.#6 Borde Placa P3 Eje 10-8
Act.#7 Columnas P 1 Eje 6
Act.#8 Borde Placa P4 Ejes 14-11
Act.#9 Dado Torregra
Act.#10 Columnas P4 Ejes 14-11
Act.#11 Cimentacin Eje 6-4
Act.#12 Armadura P5 Ejes 14-11
Act.#13 Armadura P4 Ejes 11-8
Act.#14 Muro P1 Ejes 4-5
Act.#15 Muro Cont Eje 8-9
Id Act
WWP
Jorg
Alej
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Resp
CimExc
ExcMec
Epla
Ecol
Epla
Epla
Ecol
Epla
TorrG
Ecol
Cim
Epla
Epla
Cim
Cim
Zone
Area
Restr
Pedro Botero Toro

Sub
Sub
Sub
Cause
14/04/2014
14/04/2014
14/04/2014
14/04/2014
14/04/2014
14/04/2014
14/04/2014
14/04/2014
14/04/2014
14/04/2014
14/04/2014
16/04/2014
16/04/2014
14/04/2014
14/04/2014
Start
Finish
14/04/2014
14/04/2014
14/04/2014
14/04/2014
14/04/2014
15/04/2014
15/04/2014
15/04/2014
15/04/2014
15/04/2014
15/04/2014
16/04/2014
16/04/2014
16/04/2014
16/04/2014
Dates
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
0.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
50.00
50.00
Scheduled Performed
100.00%
100.00%
0.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
50.00%
50.00%
86.67%
86.67%
Pct (%)
Production
Yes
Yes
No
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
No
No
80.00%
80.00%
Target
14/04/2014
lun
15/04/2014
mar
16/04/2014
mi
jue
17/04/2014
Week 16
18/04/2014
vie
19/04/2014
sb
20/04/2014
dom
Anexo 6. WWP 2
Figura 56Programacin semanal 2.del caso de estudio
87
[Escriba aqu]
Activity
Resp
Pab
Jorg
Alej
Jorg
Jorg
Alej
Pab
Jorg
Class
Compr
Compr
Compr
Stock
Stock
Compr
Compr
Compr
Week_17_2014
Act.#1 Columnas cimentacin Ejes 7-6

Act.#3 Excavacin Mecnica Ejes 4-2
Act.#4 Viga Canal Ejes 5-4
Act.#5 Muro Contencin Horizonte 2 Ejes 13-10
Act.#6 Tensin Muros de Contencin Existentes al 100%
Act.#8 Vigas Cimentacin Ejes 6-4
Id Act
WWP
Area
Ecol
Epla
ExcMec
Cim
Muros EsNoAncl
EsAnc
Muros
Epla
Cim
Zone
Restr
23/04/2014
25/04/2014
24/04/2014
26/04/2014
25/04/2014
25/04/2014
26/04/2014
26/04/2014
21/04/2014
23/04/2014
22/04/2014
21/04/2014
23/04/2014
25/04/2014
25/04/2014
25/04/2014
Sub
Sub
Oth
Finish
Start
Cause
Dates
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
80.00
90.00
100.00
100.00
0.00
100.00
70.00
100.00
Scheduled Performed
Target
No
Yes
Yes
Yes
No
Yes
No
Yes
66.67%
62.50%
Pct (%)
80.00%
90.00%
100.00%
100.00%
0.00%
100.00%
70.00%
100.00%
90.00%
80.00%
Production
21/04/2014
lun
22/04/2014
mar
23/04/2014
mi
jue
24/04/2014
Week 17
25/04/2014
vie
26/04/2014
sb
27/04/2014
dom
Anexo 7. WWP 3
Pedro Botero Toro
89
[Escriba aqu]
Activity
Zone
Ecol
Epla
Ecol
Epla
Epla
Epla
Epla
ExcMec
TorrG
Resp
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Alej
Alej
Class
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Week_18_2014
Columnas Cimentacin eje 3

Act.#1
Act.#4 Placa Piso 1 Ejes Bs-B 6-3
Act.#5 Placa Piso 4 Bordes de Placa
Act.#6 Placa Piso 5 Ejes A-B 14-11
Act.#7 Placa Piso 1 Ejes 3-6 B-As
Act.#8 Excavacin hasta Eje 2
Act.#9 Montaje Torre Gra+
Id Act
WWP
Pedro Botero Toro

TorrG
TorrG
Mat
Cause
Finish
29/04/2014
29/04/2014
29/04/2014
30/04/2014
30/04/2014
02/05/2014
03/05/2014
03/05/2014
03/05/2014
Start
28/04/2014
28/04/2014
28/04/2014
28/04/2014
28/04/2014
28/04/2014
28/04/2014
28/04/2014
03/05/2014
Dates
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
0.00
0.00
90.00
Scheduled Performed
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
No
No
Yes
No
66.67%
66.67%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
0.00%
0.00%
90.00%
73.75%
73.75%
Target
Pct (%)
Production
28/04/2014
lun
29/04/2014
mar
30/04/2014
mi
jue
01/05/2014
Week 18
02/05/2014
vie
03/05/2014
sb
04/05/2014
dom
Anexo 8. WWP 4
91
[Escriba aqu]
Activity
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Stock
Class
Week_19_2014
Act.#1 Excavacin Cimentacin Eje 2

Act.#2 Torregra
Act.#3 Correr armadura Ejes 8-9 Torregrua
Act.#4 Piso 4 Columna Eje 9
Act.#5 Piso 2 Columans Eje 7
Act.#6 Piso 1 Columnas Eje 3
Act.#7 Permiso Retroexcavadora Eje 14
Act.#8 Excavacin Manual Vigas Cimentacin Eje 2
Act.#9 Vigas Cimentacin Eje 2
Act.#10 Columnas Cimentacin Eje 2 As-A-B
Act.#11 Pantalla Piso 1 Eje 4-5
Act.#12 Placa Eje 7-8 Piso 3
Act.#15 Armadura vigas puntales Piso 2
Id Act
WWP
Alej
JosA
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
JosA
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Resp
CimExc
Cim
Cim
Ecol
Epla
Epla
Epla
ExcMec
TorrG
TorrG
Ecol
Ecol
Ecol
Zone
Area
Restr
Pedro Botero Toro

Sub
Sub
Wea
Mat
Wea
Wea
Com
Dsg
Cause
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
06/05/2014
07/05/2014
10/05/2014
Start
Finish
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
06/05/2014
07/05/2014
07/05/2014
08/05/2014
09/05/2014
10/05/2014
10/05/2014
Dates
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
0.00
100.00
100.00
100.00
100.00
0.00
100.00
0.00
0.00
100.00
0.00
0.00
0.00
0.00
Scheduled Performed
100.00%
0.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
0.00%
100.00%
0.00%
0.00%
100.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
50.00%
46.67%
Pct (%)
Production
Yes
No
Yes
Yes
Yes
Yes
No
Yes
No
No
Yes
No
No
No
No
50.00%
46.67%
Target
05/05/2014
lun
06/05/2014
mar
07/05/2014
mi
jue
08/05/2014
Week 19
09/05/2014
vie
10/05/2014
sb
11/05/2014
dom
Anexo 9. WWP 5
93
[Escriba aqu]
Activity
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Class
Week_20_2014
Act.#1 Vigas Cimentacin Eje 2

Act.#2 Torregra
Act.#3 Columnas Cimentacin Eje 2
Act.#4 Columnas P2 Eje 6
Act.#5 Permiso Retroexcavadora Eje 14
Act.#7 Vigas Puntales 4und Eje 14-10
Id Act
WWP
Jorg
Alej
Jorg
Jorg
JosA
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
Resp
Epla
Epla
Cim
Epla
Cim
Ecol
ExcMec
Epla
Zone
Area
Restr
Oth
Dsg
Sub
Oth
Cause
12/05/2014
12/05/2014
12/05/2014
12/05/2014
13/05/2014
12/05/2014
12/05/2014
14/05/2014
14/05/2014
Start
Finish
12/05/2014
13/05/2014
13/05/2014
13/05/2014
13/05/2014
14/05/2014
15/05/2014
16/05/2014
17/05/2014
Dates
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
0.00
80.00
80.00
100.00
0.00
Scheduled Performed
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
0.00%
80.00%
80.00%
100.00%
0.00%
73.33%
73.33%
Pct (%)
Production
Yes
Yes
Yes
Yes
No
No
No
Yes
No
55.56%
55.56%
Target
12/05/2014
lun
13/05/2014
mar
14/05/2014
mi
jue
15/05/2014
Week 20
16/05/2014
vie
17/05/2014
sb
18/05/2014
dom
Anexo 10. WWP 6
Pedro Botero Toro
95
[Escriba aqu]
Activity
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Class
Week_21_2014
Act.#1 Quitar casetn Piso 3

Act.#2 Bordillos Piso 2 Eje 12-10
Act.#4 Muro M3 Ejes 3-4
Act.#5 Bordes de Placa P5 Ejes 13-10
Act.#7 Traer mquinas Excavacin
Act.#8 Inicio Estructura Metlica Ejes 13-11
Act.#9 Vigas Puntales Ejes As-A
Act.#10 Placa Piso 3 Hasta Eje 4
Act.#11 Limpiar patio
Act.#12 Excavar Eje As-Paramento Oriental
Act.#13 2 Trincheras Horizonte 2
Act.#14 Placa Piso 2 Eje 2
Id Act
WWP
Pab
Pab
Jorg
Jorg
Jorg
Jorg
JosA
JosA
Jorg
Jorg
Alej
Alej
Jorg
Jorg
Resp
Pedro Botero Toro

ExcMec
Muros
Epla
Epla
Epla
Muros
Epla
Epla
ExcMec
Zone
Equ
Sub
Com
Oth
Mat
TorrG
Oth
Sub
Cause
19/05/2014
19/05/2014
20/05/2014
19/05/2014
19/05/2014
19/05/2014
22/05/2014
22/05/2014
21/05/2014
20/05/2014
23/05/2014
23/05/2014
23/05/2014
23/05/2014
Start
Finish
20/05/2014
20/05/2014
20/05/2014
21/05/2014
21/05/2014
21/05/2014
22/05/2014
22/05/2014
22/05/2014
22/05/2014
23/05/2014
23/05/2014
24/05/2014
24/05/2014
Dates
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
80.00
0.00
70.00
100.00
100.00
100.00
50.00
0.00
50.00
50.00
100.00
100.00
0.00
0.00
Scheduled Performed
80.00%
0.00%
70.00%
100.00%
100.00%
100.00%
50.00%
0.00%
50.00%
50.00%
100.00%
100.00%
0.00%
0.00%
57.14%
57.14%
Pct (%)
Production
Yes
No
No
Yes
Yes
Yes
No
No
No
No
Yes
Yes
No
No
42.86%
42.86%
Target
19/05/2014
lun
20/05/2014
mar
21/05/2014
mi
jue
22/05/2014
Week 21
23/05/2014
vie
24/05/2014
sb
25/05/2014
dom
Anexo 11. WWP 7
97
Act.#1
Act.#2
Act.#3
Act.#4
Act.#5
Act.#6
Act.#7
Id Act
WWP
Finish
05/06/2014
07/06/2014
07/06/2014
07/06/2014
08/06/2014
06/06/2014
06/06/2014
Start
05/06/2014
05/06/2014
07/06/2014
05/06/2014
05/06/2014
05/06/2014
05/06/2014
Zone
Epla
Epla
Epla
Epla
Epla
Ecol
Epla
Resp
Jorg
Jorg
Alej
Jorg
Jorg
Pab
Pab
Class
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Compr
Fundir Placa P5 Hasta Eje 8

Borde Placa P5 Hasta Eje 8
Retirar Casetn P5
Vigas Puntales 4und
Sobreancho Viga Muro Oriental Ejes 15-11
Columnas Y Pantallas Piso 3 Ejes 4-5
Bordes de Placa Piso 3 Hata Eje 4
Dates
Activity
Week_23_2014
dom
07/06/2014
sb
06/06/2014
vie
05/06/2014
jue
04/06/2014
mi
03/06/2014
mar
02/06/2014
[Escriba aqu]
08/06/2014
lun
Week 23
Anexo 12. WWP 8
Pedro Botero Toro
99

Anexo 13. Organigrama Universidad Ciudad
Figura 63 Organigrama Universidad Ciudad. Tomado de: AIA
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
101

Anexo 14. Causas de No Cumplimiento
Tabla 4 Causas de No Cumplimiento del caso de estudio
Cs Id
Mat
Equ
Wea
Sub
Dsg
Com
Case
Proc
Stock
Oth
TorrG
[Escriba aqu]
Cause Description
Materials
Equipment
Weather
Subcontractor
Design
Internal Comunication
Casetn
Proceso Constructivo
Se concentran los recursos en las actividades Compromiso
Other
Torregra
Pedro Botero Toro
103
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Ballard, H. G. (2000). The Last Planner System of Production Control. Inglaterra.
Botero, L. F., & Villa, M. E. (2003). Identificacin de Prdidas en el Proceso Productivo de la
Construccin . Medelln.
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http://www.buildingsmart.org/
Global Lean. (2010). globallean.net. Recuperado el 27 de 05 de 2014, de
http://www.globallean.net/noticias/informe-lean-a3-herramienta-de-mejora/1504/
GoLeanSigma. (2014). GoLeanSigma. Recuperado el 05 de 05 de 2014, de
http://www.goleansixsigma.com/
Holweg, M. (2007). The genalogy of lean production. Cambridge.
iso14001certification. (s.f.). iso14001certification. Recuperado el 05 de 05 de 2014, de
http://iso14001certification.com/root-analysis/
Koskela, L. (1992). Aplication of the New Production Philosophy to Construction. Stanford.
Lean Construction Enterprise. (2014). Lean Construction Enterprise. Recuperado el 05 de 05 de
2014, de http://www.leanconstructionenterprise.com/home
Lean Enterprise Institute. (2009). lean.org. Recuperado el 05 de 05 de 2014, de
http://www.lean.org/common/display/?o=866
LeanProduction. (2013). Lean Production. Recuperado el 24 de 04 de 24, de
www.leanproduction.com
LeanRoots. (2010). leanroots.com. Recuperado el 27 de 05 de 2014, de
http://www.leanroots.com/A3.html
Mestre, I. S. (2013). Last Planner System Un Caso de Estudio. Santiago de Chile.
Osada, T. (1995). The 5Ss: Five keys to a Total Quality Environment.
Pellicer, E. (2012). Lean Construction. Valencia.
Pons, J. F. (2010). Juan Felipe Pons Achell Consultor Lean Management. Recuperado el 27 de 05 de
2014, de http://www.juanfelipepons.com/workshop-lean-management/
[Escriba aqu]
Pedro Botero Toro
105
Pons, J. F. (2014). Introduccin al Lean Construction. Fundacin Laboral de la Construccin.

Shingo, S. (2000). El Sistema de Produccin Toyota desde el punto de vista de la Ingeniera.
Tecnologas de gerencia y produccin. .
Systems, H. M. (2010). Human Management Systems. Recuperado el 05 de 05 de 2014, de
http://www.human.es/es/lean-management/vsm-value-stream-mapping
The Change Businnes Ltd. (2009). The Change Business Ltd. Recuperado el 07 de 05 de 2014, de
http://www.thechangebusiness.co.uk/TCB/Integrated_Project_Delivery.html

Proyecto de Grado de Pregrado Pedro Botero Toro

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UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM

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Figura 34. Causas de No Cumplimiento. Elaboracin Propia. ........................................................... 48

UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM

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FUNDAMENTOS DEL LEAN THINKING

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El tiempo de espera, 3. El transporte, 4. El exceso de procesado, 5. El inventario, 6. El movimiento,

Evolucin de la Filosofa Lean

UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM

A partir de la divisin de actividades de cualquier proceso es posible observar que se debe

Pedro Botero Toro

UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM

Aplicacin de la nueva filosofa

Pedro Botero Toro

UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM

LEAN THINKING EN CONSTRUCCIN; FILOSOFA LEAN CONSTRUCTION

Herramientas Lean Construccin

Pedro Botero Toro

UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM

Figura 2. Las 7 prdidas. Tomado de: Supply Chain

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea

Organizar el espacio de trabajo de forma

Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Prevenir la aparicin de la suciedad y el

Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido

Pedro Botero Toro

UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM

Figura 3. 5s Tomado de: (GoLeanSigma, 2014)

Pedro Botero Toro

Figura 4: 5 Whys. Tomado de: (iso14001certification)

UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM

Figura 5. Muro KanBan. Tomado de: Kybele Consulting

Pedro Botero Toro

Figura 6 Estructura Informe A3. Tomado de: (LeanRoots, 2010)

UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM

Pedro Botero Toro

Value Stream Mapping

UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM

Figura 10 Cargamento o Transporte

Figura 11 Flecha de Empuje

Pedro Botero Toro

Figura 13 Jalar Material

Figura 14 Caja de Datos

Figura 16Cargamento Externo

UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM

Figura 17Control de Produccin

Figura 18 Ejemplo de VSM. Tomado de: Daniel Penfield 2013

Pedro Botero Toro

IPD (Integrated Project Delivery)

UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM

Pedro Botero Toro

tempranas, generando mayor cumplimiento en los plazos, ms eficiencia en la construccin y