Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
________________________________________________
Fernando Cabral, Ph.D.
Coordenador do PPGEM - UFSC
___________________________________
___________________________________
ORIENTADOR
CO-ORIENTADOR
BANCA EXAMINADORA
___________________________________
Acires Dias, Dr. Eng.
___________________________________
Gilberto Francisco Martha e Souza, Dr. Eng.
Presidente
Relator
___________________________________
Ktia Lucchesi Cavalca Dedini, Dra. Eng.
UNICAMP
___________________________________
Osmar Possamai, Dr. Eng.
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
________________________________________________
Andr Ogliari, Dr. Eng.
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
i
RESUMO
Entre as funes administrativas e operacionais as mais relevantes so a produo e a
manuteno j que, em conjunto, tm que entregar os produtos ou servios no tempo indicado,
com a qualidade solicitada e a quantidade projetada. Devido a isso a manuteno assume uma
importncia estratgica na estrutura das empresas com reflexos diretos ao nvel de operao e
logstica. Muitas empresas esto conscientes dos desafios e tm implementado polticas ou
estratgias de gesto visando dar funo manuteno importncia igual s outras funes da
organizao.
As empresas brasileiras e, porque no dizer as empresas latino-americanas, tm manifestado
forte preocupao com a melhoria dos recursos fsicos e humanos no contexto da manuteno.
A necessidade de aumentar a disponibilidade operacional vem sendo impulsionada pelos
requisitos de produtividade, aumento da qualidade, competitividade, abertura de mercados,
entre outros. Ocorre, porm, que h fortes limites de investimento, tem-se um parque
industrial envelhecido (vida mdia 15 25 anos) cuja indisponibilidade de 12% a 15% , em
mdia, o dobro da operada nas empresas das naes economicamente desenvolvidas.
Pergunta-se, ento: porque as empresas tm tido dificuldade de melhorar sua disponibilidade
operacional apesar dos investimentos em capacitao e modernizao? As hipteses
levantadas para responder a esta pergunta esto relacionadas com restries no campo da
gerncia de ativos, nos recursos metodolgicos apropriados, nos recursos computacionais, na
capacitao integrada cultura do cho de fbrica e na pesquisa cientfica apropriada s
necessidades da operao e manuteno.
Fundamentado nessas hipteses apresenta-se neste trabalho uma metodologia para a
identificao de concepes da manuteno e para apoiar as decises e implementao da
inovao da gesto da manuteno, levando em considerao a situao atual da organizao
em relao aos aspectos tecnolgicos, recursos humanos, processo produtivo e organizacional,
quanto s metodologias para gesto da manuteno. A metodologia apresenta uma estrutura de
conhecimento suportada por um software, que considera as bases de informao sobre os
ativos tcnicos e humanos, para a funo manuteno no contexto industrial. Identifica o
estgio atual do sistema de manuteno da empresa em relao a um referencial terico e
indica o quanto preciso investir para implementar a gesto selecionada, no horizonte de dois
ou de quatro anos.
ii
ABSTRACT
Production and maintenance are among the most relevant functions of an industrial concern
with a view to delivering products and services on time, with appropriate quality and quantity.
Consequently, maintenance assumes strategic importance within a company's structure that is
reflected in both logistics and in operations. Many firms, aware of the relevance of
maintenance to the strategic goals of the enterprise, have implemented policies aimed at
giving maintenance the same importance as other functions within the organization.
Brazilian and other Latin American companies have revealed notable apprehension regarding
upgrading the physical and human resources in the maintenance context. The need for
maximizing up-time is due to productivity requirements, quality concerns, overall
competitiveness, market presence and other factors. However, investment is limited and the
aged industrial equipment, with an average age of 15-25 years, has a down-time of 12-15%,
double that of economically developed nations. One might therefore ask why companies have
had difficulties in improving operational availability despite investment in training and plant
modernization. Our hypothesis is that restrictions in asset management, inappropriate
methodological and computational resources, the lack of a shop floor culture and inadequate
research are the causes of this difficulty.
In this work it is developed a methodology for identification of maintenance concepts to
support maintenance management innovation, considering technological and human resource
aspects of the current organizational structure.
The methodology presents a knowledge structure supported by a software, which considers
both physical and human resource assets having a bearing on the maintenance function and on
the industrial context. This is based on a sequential model characterizing the performance of
the maintenance functions, its characteristics and performance levels.
iii
LISTA DE NOMENCLATURAS
ABRAMAN: Associao Brasileira de Manuteno
BBM: Behavior-Based Maintenance (Manuteno Baseada no Comportamento)
BSC: Balanced Scorecard (Indicadores de Desempenho Balanceados)
CMMS: Computer Maintenance Management Systems (Software para sistema de gesto de
manuteno)
EI: Employees Integration (Integrao do Pessoal)
FIESP: Federao de Indstrias do Estado de So Paulo
FMEAC: Failure Mode Effect and Criticality Analysis (Anlise dos Modos de Falha, Efeito e
Criticidade)
FOFA: Foras, Oportunidades, Franquezas e Ameaas (S.W.O.T)
GdF: Garantia de Funcionamento
IC: Inspeo Contnua
IDEF0: Integration Definition for Function Modeling (Modelo functional para defnio
integrada)
ILS/LSA: Integrated Logistic Support/Logistic Support Analysis (Suporte logstico integrado/
anlise do suporte logstico)
IMMS: Intelligent Maintenance Management Systems (Sistema de gesto de manuteno
inteligente)
JIPM: Japanese Institute Plant Maintenance (Instituto japones de planejamento de
manuteno)
JIT: Produo Just-in-Time
LAAS: Laboratoire dAnalyse et dArquitecture des Systmes
LCC: Life Cycle Costing (Custo do ciclo de vida)
MBC: Manuteno Baseada na Condio
MBD: Manuteno Baseada na Deteco
MBF: Manuteno Baseada na Falha
MBN: Manuteno Baseada no Negcio
MBO: Manuteno Baseada na Oportunidade
MBU: Manuteno Baseada no Uso
MCC: Manuteno Centrada na Confiabilidade
MO: Manuteno de Oportunidade
MOB: Mo de Obra
iv
MP: Manuteno Preventiva
MPT: Manuteno Produtiva Total
MSP: Manuteno sob Especificao
MTF: Manuteno de Tempo Fixo
OAF: Operar At a Falha
OEE: Overall Equipment Effectiveness (Efetividade global do equipamento)
OOMM: Object/Objective Management Maintenance (Objeto/objetivo da gesto de
manuteno)
PDCA: Planejar, Fazer, Checar, Atuar
PGdF: Programa para a Garantia de Funcionamento
PPM: Projeto para Manufatura
RBM: Risk Based Maintenance (Manuteno Baseada no Risco)
SAP: Systems Applications and Products in Data Processing (Sistema para aplicao e
processamento de dados de produtos)
SMC: Strategic Maintenance Conception
S.I.A: Sistema de Informao Administrativo
SSCM: Sistemtica de Seleo de Concepo de Manuteno
TFI: Inspeo de Tempo Fixo
TPM: Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total)
TQM: Administrao Total da Qualidade
TQMain: Total Quality Maintenance (Manuteno para a qualidade total)
Cr1,j :
MAj :
IPi,j :
SUMRIO
RESUMO
ABSTRACT
ii
LISTA DE NOMENCLATURAS
iii
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS
ix
1.1 INTRODUO
1.2 OBJETIVO
13
2.1 INTRODUO
14
15
21
25
26
29
31
32
36
39
40
44
47
2.7 COMENTRIOS
49
53
3.1 INTRODUO
54
vi
3.2 MODELAGEM DO PROCESSO DE ANLISE DA SELEO DA
CONCEPO DE MANUTENO
55
55
57
61
62
63
67
69
71
73
77
78
81
84
87
89
93
4.1 INTRODUO
94
94
95
97
98
102
104
110
vii
4.9 DEFINIO DOS PARMETROS DE SELEO DA CONCEPO DE
MANUTENO
113
120
4.11 COMENTRIOS
124
127
5.1 INTRODUO
128
128
131
136
137
138
140
142
143
144
146
147
148
148
5.5 COMENTRIOS
149
153
6.1 INTRODUO
154
155
6.3 CONCLUSES
159
161
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
162
170
171
174
174
viii
A2.2 Percepo global da caracterizao
174
180
181
181
182
182
183
183
183
185
185
186
186
186
188
188
188
189
QUESTIONRIO B1
190
QUESTIONRIO B2
191
ix
LISTA DE FIGURAS
Fig. 1.1 Organizao do conhecimento para definio do melhor sistema de gesto da
manuteno
10
16
17
21
27
29
31
33
41
Fig. 2.9 Modelo situacional da funo manuteno (adaptado de RIIS et al. 1997)
44
46
48
56
58
62
66
Fig. 3.5: Fatores para anlise detalhada da situao atual da funo manuteno
68
70
Fig. 3.7: Fatores para anlise de criticidade dos equipamentos e da gesto atual da
manuteno
72
74
77
x
Fig. 3.10 Processo de aplicao da metodologia para identificar a concepo da
manuteno
80
82
85
88
90
95
Fig. 4.2: Formatao das regras em no formato Excel para anlise do nvel de
atendimento dos equipamentos de uma linha de produo
96
Fig. 4.3: Parte da tela de captura de dados para caracterizar a empresa (fonte FIESP,
2004)
97
98
Fig. 4.5: Parte da tela com dados para avaliar o nvel de atendimento aos requisitos
100
100
101
101
Fig. 4.9: Tela para a entrada de dados para a anlise da gesto da manuteno
102
104
105
Fig. 4.12: Parte da tela para introduzir dados para a avaliao da maturidade
106
107
108
109
109
Fig. 4.17: Quadro resumo com todos os conceitos da maturidade para a organizao
110
Fig. 4.18: Parte da tela para ingresso de dados para anlise da criticidade
111
112
Fig. 4.20: Tela para o ingresso de dados para a seleo da concepo da manuteno
115
xi
Fig. 4.21: Recomendaes para a gesto da manuteno conforme as metas declaradas
116
117
Fig. 4.23: Parte dos parmetros considerados no filtro para selecionar as concepes
da manuteno
118
Fig. 4.24: Parte dos resultados relativos anlise dos parmetros para seleo da
concepo de manuteno
120
Fig. 4.25: O nvel de atendimento dos requisitos das concepes pela empresa
analizada
121
Fig. 4.26: Parte da tela para o ingresso de dados para a avaliao econmica das
concepes para um horizonte de 2 anos
122
123
Fig. 4.28 Quadro resumo dos custos atuais que sero usados como base para a anlise
econmica
123
130
131
132
134
137
106
Fig. 5.7 Tela para a introduo de dados para calcular a confiana no equipamento
139
140
141
142
144
145
146
147
149
150
171
174
xii
Fig. A3 Regras definidas para a percepo global da caracterizao da empresa
174
180
181
181
182
183
184
184
185
185
186
Fig. A14 Nvel mnimo para atender os requisitos da concepo relacionados com a
gesto, maturidade e tecnologia
186
Fig. A15 Nvel mnimo para atender os requisitos da concepo relacionados com tipo
de produo, metas declaradas, confiabilidade esperada, etc.
186
188
CAPTULO 1
INTRODUO AO TEMA
Neste captulo apresenta-se uma viso geral da situao atual da funo
manuteno no que se refere forma de gesto, referida nossa realidade, e se
definem os objetivos e alcances deste estudo bem como a estrutura deste trabalho.
1.1 INTRODUO
Nesta poca de rpidas mudanas as organizaes devem estar sempre sondando
por novos cenrios, novos concorrentes, mudanas constantes nos requisitos, mudanas nas
tendncias dos negcios, tecnologias inovadoras, aumento da complexidade dos sistemas,
exigncias ambientais mais rigorosas, entre outros. Todos estes desafios devem ser
enfrentados pela organizao como um todo e com todos os recursos que possui, ou seja,
ningum e nenhuma funo administrativa e produtiva podem ficar margem ou
indiferente, sem fazer o seu melhor esforo.
Dentro das funes administrativas e operacionais as mais relevantes so a
produo e manuteno, j que ambas tm a misso de manter funcionando e melhorando a
infra-estrutura produtiva da organizao. Em conjunto tm que entregar os produtos ou
servios no tempo indicado, com a qualidade solicitada e a quantidade projetada. Em
outras palavras se est falando de confiabilidade do sistema produtivo, disponibilidade dos
equipamentos, alta mantenabilidade e segurana do pessoal e ambiente.
Este tema reflete a importncia da manuteno na estrutura estratgica das
empresas e recentemente est sendo abordado por vrios pesquisadores, sendo que todos
so unnimes quanto importncia que a funo manuteno tem para alcanar um
adequado posicionamento no conjunto de empresas concorrentes. SWANSON (2001)
indica que cada vez mais e mais companhias, para alcanar o que se chama World-Class
Performance, esto demandando grandes esforos para melhorar a qualidade e a
produtividade e reduzir custos, e este direcionamento passa, de forma inevitvel, por uma
efetiva manuteno.
O impacto potencial da manuteno ao nvel de operaes e logstica (flexibilidade,
tempo de abastecimento, qualidade, etc.) considervel e, alm disso, as implicaes
financeiras da manuteno so apreciveis. O reconhecimento da manuteno como um
gerador potencial de ganhos um desenvolvimento recente. Outro desenvolvimento
recente o estudo sobre as inter-relaes com as outras funes operativas da organizao,
que agora relevante e tem que ser otimizado (WAEYENBERGH et al., 2002).
TEIXEIRA (2001) e KARDEC (2003) concordam com o fato que a manuteno
tem um papel importante no apoio para manter a logstica da empresa, a qual est
diretamente relacionada com a competitividade do sistema industrial. A gesto da
manuteno deve ter por princpio ser um apoio efetivo para conseguir a excelncia
empresarial e contribuir com criatividade, flexibilidade, velocidade, cultura da mudana,
em 2003. Contudo, ainda baixa em relao mdia dos melhores indicadores que
93,3% (dado fornecido pela ABRAMAN).
Tabela 1.1 O efetivo prprio de pessoal na rea de manuteno.
Colaboradores Prprios de Manuteno
Ano
TM/TE
2003
109794
31504
28,69%
2001
159454
33015
20,71%
1999
133650
26257
19,65%
1997
154250
30750
19,94%
1995
320650
67375
21,01%
Nvel
Tcnico
MOB
MOB No
No
Superior
Nvel Mdio
Qualificada
Qualificada
Classificada
2003
7,20
14,85
40,62
4,94
32,39
2001
7,64
14,81
38,72
7,63
31,20
1999
7,08
13,135
38,06
6,77
34,74
1997
6,18
14,78
40,63
8,07
30,34
1995
6,65
13,52
17,15
8,81
53,87
10
Novas tecnologias
POLTICAS,
ESTRATGIAS E
TTICAS DA
ORGANIZAO
Novos equipamentos
Novas formas de gesto
Novos conhecimentos
SSCM:
Sistemtica de
Seleo de
Concepes de
Manuteno
Requisitos de infraestrutura
Sistema de planejamento e controle
Recrutamento e capacitao
Sistema de informao da manuteno
Sistema de medio do desempenho e
incentivos
CONCEPO DE
MANUTENO
Recursos humanos
Recursos financeiros
Conhecimentos
Tecnologia
Recursos fsicos
Processos de
manuteno,
adequao e
melhoramento
Equipamento
confivel, produtivo,
atualizado, seguro e a
custo mnimo
11
12
13
CAPTULO 2
MODELOS DE CONCEPO DE MANUTENO E
MODELOS PARA ANLISE DA GESTO
14
2.1 INTRODUO
O propsito de uma organizao para a manuteno pode ser definido como um
conjunto de elementos bsicos que caracterizam aquilo que a organizao gostaria de ser
no futuro, sua vontade, seu desejo de ser e de agir. Enfim, o propsito sintetiza a vontade
prpria, sua auto-imagem e suas crenas bsicas, transcendendo as circunstncias, no se
limitando pelo ambiente externo nem pela capacitao atual (ARANTES, 2002).
KONONEN (2002) e VERNA (2002) destacam o fato que a manuteno uma
combinao de aes tcnicas definidas a partir de uma concepo da manuteno, de
aes administrativas e de gesto durante o ciclo de vida da mquina na inteno de manter
ou retorn-la ao estado onde possa cumprir sua funo. Do especial nfase condio de
gesto e indicam que a alta eficincia obtida mediante trs atributos: alta confiabilidade,
alta mantenabilidade e eficiente sustentabilidade, parmetros a serem monitorados
continuamente.
A funo manuteno para cumprir de maneira satisfatria o seu objetivo e se
tornar competitiva deve adotar os princpios de administrao contidos nos conceitos da
gesto estratgica, desenvolver-se ao mesmo ritmo que as demais funes administrativas
da organizao e desta forma, fornecer um servio eficiente a seus clientes, que so os
ativos da empresa. Deve ter uma viso, uma misso e uma abrangncia bem definida, ou
seja, o que a funo manuteno quer ser no futuro dentro da organizao, qual a
necessidade bsica que a funo pretende suprir e, finalmente, quais so as limitaes reais
ou auto-impostas para a atuao da funo.
A concepo de manuteno se refere, em essncia, a ter objetivos definidos,
delineamentos administrativos e procedimentos para enfrentar e gerir as tarefas de
manuteno que indicam como conseguir o melhor rendimento dos equipamentos e
recursos definidos para a manuteno (GITS, 1992).
O assunto central est relacionado com o volume, quantidade, complexidades e
inter-relaes dos equipamentos que devem ser atendidos. Assim, para um equipamento
nico e para uma necessidade bem determinada, no necessria uma estratgia muito
sofisticada para manter o equipamento em funcionamento pelo perodo de vida til e cujo
conceito foi definido no seu projeto, o qual conhecido pelo usurio.
O caso mais distinto se refere estratgia que uma organizao industrial deve
adotar para manter todo seu ativo patrimonial em boas condies e com um processo de
depreciao adequado. As variveis, deste caso, e os problemas a resolver tendem a
15
16
17
Contexto externo
Contexto interno
Contedo
Processos operacionais
Sadas
Liderana
O contedo estratgico se refere a como e por que a mudana iniciada. Para este
fator do processo, a nova estratgia para a funo manuteno deve ser consistente
com os objetivos estratgicos globais da empresa, pelo qual o eixo central para a
nova iniciativa deve estar claramente identificado, bem como, a participao ativa
de todos os nveis administrativos da empresa.
Tambm tem que ser quantificado o potencial de impacto da nova iniciativa sobre
projetos em desenvolvimento e futuros projetos, bem como o impacto potencial
sobre outras estratgias que se desejem implementar no futuro.
18
19
1
Tcnica se refere ao uso de facilidades para definir as aes de manuteno e concepo definio do
objetivo principal da funo manuteno.
20
21
idias de outras concepes tericas e adaptando-as para seus espaos e assim criar a sua
prpria e flexvel concepo da manuteno.
Tem-se um amplo consenso entre os pesquisadores de que a funo manuteno
tem um papel muito importante no esquema de negcios da empresa e neste foco onde
ZHU et al. (2002) propem um modelo para a administrao chamado de gesto da
manuteno orientada ao objeto/objetivo (OOMM). O argumento que as empresas
necessitam visualizar o processo de manuteno de uma forma sistmica, desde as
perspectivas administrativa e tecnolgica. O conceito de OOMM ajuda as empresas a tratar
com o processo de manuteno, a se focalizar no processo de administrao das atividades
de manuteno e avaliar a cadeia de falhas do equipamento. A orientao ao objetivo
focaliza todo o processo de gesto da manuteno fundamentando os objetivos do processo
de manuteno para o planejamento, execuo e controle das tarefas de manuteno. Por
outro lado, a orientao ao objeto enfatiza o foco do processo de manuteno, ou seja, o
comportamento do equipamento.
2.3 CONCEPO DE MANUTENO PARA UM SISTEMA INDUSTRIAL
Uma organizao industrial tem um nmero elevado de sistemas tcnicos, cada um
deles com uma funo bem definida e inter-relacionados por um fluxo de massa, energia e
informao. Cada funo individual contribui para alcanar a funo global proposta para a
organizao.
A manuteno contribui agora mais do que nunca, para se alcanar os objetivos das
funes pela integrao total do processo de produo, o enfoque moderno que se d a sua
gesto e pela conscincia que se tem sobre a sua contribuio para obter alta eficincia.
Assim, a manuteno atua positivamente na diminuio do custo total (com maior
tempo de bom funcionamento e menor tempo de recolocao), no melhoramento do
equipamento (introduzindo melhorias) como tambm, na segurana das pessoas e do
ambiente, no projeto de novos produtos, entre outros aspectos. Tudo isto impe demandas
mais altas para que a equipe de manuteno tambm aumente a sua eficincia e
capacidade.
No desenvolvimento de um produto se manipula uma grande quantidade de
informao em todos os aspectos relacionados com o projeto. No referente aos aspectos da
manuteno estes dados se relacionam com a confiabilidade, mantenabilidade (o que
conduze disponibilidades) e a sustentabilidade que o equipamento dever possuir para a
satisfao das expectativas do usurio (ver Fig. 2.3). Os aspectos mencionados para a
22
funo manuteno se referem s aes que ela deve prever para que o equipamento
obtenha todos os recursos tecnolgicos e conhecimentos necessrios a fim de fornecer todo
seu potencial, no se degrade antecipadamente e o usurio possa obter todo o retorno
esperado, ou seja, a base na qual o equipamento debe se apoiar.
Produto final
projetado
SISTEMA DE
PRODUO
Falha
Reparo
VIDA (x)
Sistema reparvel
C
Tempo de bom
funcionamento
Tempo de
recolocao
CONFIABILIDADE
Probabilidade de bom
funcionamento
MANTENABILIDADE
Probabilidade de
recolocao
M
+C
Projeto
Sensores
Redundancia
Redundncia
Melhorias
Projeto de
manufatura
+M
+D
DISPONIBILIDADE
Probabilidade de uso efetivo
Capacidade
potencial de
produo
Sistema produtivo
com alta eficincia e
produtividade
Concepo da manuteno
Gesto dos recursos
FUNO
MANUTENO
Demanda
por
manuteno
Recursos financeiros,
humanos, fsicos,
tecnolgicos,
informao.
23
24
25
26
27
Base de dados
Lista de equipamentos
crticos
Procedimentos iniciais de
manuteno
Atualizao da base de dados
Experincia operacional
Fig. 2.4 Etapas na aplicao da MCC (adaptado de FLEMING et al. 1997e CARRETERO
et al, 2000)
Em essncia, a MCC pode ser apresentada de uma forma bem simples enfocando os
seus quatro elementos que a distinguem da prtica tradicional, que so:
28
29
Melhorias individuais
dos equipamentos.
Condies timas,
reduo das seis
grandes perdas,
estabelecimento de
metas, esclarecimento
dos pontos conflitantes
e definio de
procedimentos.
Meio ambiente
segurana e higiene.
Polticas de
preveno de riscos,
avaliao dos custos
diretos e indiretos dos
acidentes.
Projetos de
manuteno
preventiva/custo do
ciclo de vida.
Anlise da viabilidade
de substituio de
equipamentos com
maior desempenho
Controle administrativo.
Implementao da metodologia de 5S, otimizao das reas de
compras, matrias primas, peas e ferramentas, reunies
efetivas.
Manuteno
preventiva.
Definio dos tipos de
manuteno, critrios
de planejamento da
manuteno, controle
de estoques, controle
da lubrificao,
controle do oramento.
Manuteno
autnoma.
Implementao de
rotinas de manuteno,
reforo da conscincia
de cuidado do
equipamento,
mudanas das
condies inadequadas
do ambiente de
trabalho.
Manuteno da
qualidade.
Avaliao do efeito
do equipamento na
qualidade, definio
dos parmetros de
controle,
monitoramento.
30
31
Avaliao do risco
Risco estimado
Avaliao
quantitativa do
risco
Avaliao
probabilstica do
risco
Estimativa da rea
provavelmente
danificada
Desenvolvimento da
rvore de falhas
Avaliao das
conseqncias
Anlise da rvore de
falhas
Estimativa do
risco
Definir o
critrio de
aceitao para o
risco
Comparao do
risco estimado
contra um critrio
de aceitao
No
O risco
aceitvel?
Sim
Continuar com
outra unidade
Adicionar este
equipamento no
planejamento da
manuteno
Planejamento da manuteno
Ajuste das distribuies de
probabilidades usadas na
estimativa do risco
32
Avaliao do risco, cujo objetivo estimar o risco usando os seguintes passos: definir
um critrio para que o nvel do risco seja aceitvel para cada sistema em estudo
conforme a sua natureza e tipo, e comparar o risco estimado contra o nvel definido
como aceitvel e, assim, definir as prioridades da manuteno.
Terotecnologia avanada
(SHERWIN, 2000)
33
Objetivo
Criar uma combinao
de sistema
administrativo e
canais de
comunicao os quais
provm suporte para a
manuteno.
Integrar
estrategicamente a
concepo da
manuteno com
outras reas da
empresa baseada em
modelos para tomada
de deciso.
Caractersticas
uma combinao de
conhecimentos de gesto,
finanas, engenharia, projeto,
construo e outras prticas
aplicadas a bens fsicos na
busca de um ciclo de vida
econmico. Inclui: ter ativos
com mantenabilidade e
confiabilidade; aplicao das
melhores tecnologias; ativos
com caractersticas de
operatividade; uso de tcnicas
operativas para reduzir as
paradas e melhorar os
cuidados dos bens; controle e
monitoramento dos custos e
informao de retro
alimentao; programas de
seleo e treinamento para os
colaboradores.
Na concepo SMC a
manuteno uma atividade
multidisciplinar que envolve o
conhecimento cientfico da
degradao dos mecanismos.
Este conhecimento baseado na
anlise dos dados coletados na
empresa avalia o estado do
equipamento, constri
modelos quantitativos para a
predio dos diferentes
impactos das aes (de
manuteno e operao) na
degradao do equipamento e
administra a manuteno a
partir de uma perspectiva
estratgica.
Procedimento
- Fazer anlise FMECA.
- Realizar projeto do
equipamento.
- Definir especificaes
tcnicas e econmicas.
- Aquisio do
equipamento, testar,
analisar e definir
instalao dos
equipamentos.
- Testes, ajuste e receber
em conformidade.
- Treinamento,
capacitao dos
operadores e
mantenedores.
- Operao e manuteno.
- Substituio.
- Conhecimento total do
equipamento.
- Planejar, de forma
otimizada, as aes de
manuteno, o qual
implica: coletar e analisar
os dados relevantes para
avaliar o estado do
equipamento; construir
modelos para predizer as
conseqncias das aes
de manuteno e das
cargas de operao e
decidir sobre as melhores
aes de manuteno.
- Implementao das
aes que otimizam a
manuteno.
34
Objetivo
Caractersticas
Procedimento
Identificar os
objetivos do negcio e
- Definir os objetivos do
negcio da empresa.
estes so trasladados
para os objetivos da
gesto da manuteno.
O foco central posto
quantidade grande de
informao sobre o processo
de produo, plano de
produo, predies de
- Processo de
compatibilizao e
internalizao.
- Definir os objetivos
na orientao de que a
manuteno tem que
ser visualizada como
um centro de
benefcios e no como
um centro de custos.
produtivo.
- Dividir cada grupo
funcional em itens que
precisam de manuteno.
- Determinar e ordenar os
procedimentos da
manuteno.
- Estabelecer mtodos e
interconectadas.
35
Objetivo
Caractersticas
Procedimento
O principal objetivo do
ILS assegurar a
integrao de variados
elementos de apoio
- Definio do problema e
identificao das
alternativas.
- Preparao da estrutura
(recursos e pessoal,
capacitao, peas e
partes, testes e
equipamentos de
de custos hierarquizada.
- Coleta dos dados de
custos e desempenho;
custo de aquisio do
produto ou item; de
distribuio do produto;
de operao; de
treinamento; de estoques;
computacionais e
dados tcnicos).
LSA um processo
analtico para
de descarte do produto; de
atualizao dos dados
tcnicos e custos de
manuteno.
identificar e avaliar a
logstica de apoio de
um sistema novo.
36
Objetivo
Caractersticas
Procedimento
Implementar tcnicas
- Definir as caractersticas
de manuteno apoiada
na condio, tal como
a anlise das vibraes
para melhorar as
o equipamento e todos os
elementos essenciais que
constituem o processo de
manufatura tais como as
do produto.
- Obter informao de
cartas de controle, limites,
desvios, capacidade do
polticas de
manuteno depois de
cada retirada da parte
por meio da
operaes de produo,
condies ambientais, controle
de qualidade, pessoal, mtodos
e materiais. baseado no uso
processo, normalidade e
causas atribuveis.
- Identificar e analisar as
causas por trs dos
confrontao com os
dados histricos
armazenados.
desvios.
- Classificar os elementos
do processo os quais so
os responsveis dos
operao do equipamento e
monitorar a evoluo do
defeito (dano) nas primeiras
etapas para aumentar a vida
desvios.
- Determinar a melhor
combinao dos
elementos do processo.
mdia do equipamento.
37
Uma anlise mais detalhada das condies que devem ser desenvolvidas para a
implementao da TPM realizada pelos pesquisadores IRELAND e DALE (2001), os
quais estudaram esta aplicao em trs empresas de grande porte que tinham problemas
nos negcios (reduo da competitividade, necessidade urgente de aumentar a produo e
at a possibilidade de terminar suas atividades). Conforme as caractersticas inerentes de
TPM decidiram implement-la com a finalidade de diminuir custos, envolver todo o
pessoal para o sucesso da companhia e, principalmente, para ordenar o processo de
administrao.
O estudo mais recente que reporta a aplicao de TPM foi realizado por CHAN et
al. (2005) em uma companhia multinacional de componentes eletrnicos, que em um prazo
de dois anos conseguiu fazer uma implementao bem sucedida de TPM, sob consulta ao
JIPM. Mas, a obteno do sucesso na aplicao ocorreu numa segunda tentativa. A anlise
das causas que levaram ao insucesso na primeira instncia foi um aporte significativo para
o resto dos pesquisadores na rea, j que em geral os fracassos no so relatados.
Uma experincia muito interessante foi relatada por PRICKETT (1999), sobre a
aplicao do conceito de manuteno autnoma de TPM para melhorar a efetividade global
do equipamento (OEE) e do sistema de manufatura flexvel. A aplicao foi desenvolvida
com base em trs parmetros: taxa de disponibilidade, taxa de desempenho e taxa de
qualidade. A vantagem de usar esta concepo est no fato de permitir identificar
claramente as causas das perdas no desempenho da manufatura e facilita o monitoramento
contnuo dos fatores mais importantes que influenciam o desempenho do sistema de
manufatura. Esta aplicao permitiu passar de um desempenho de 55% para 80% com um
valor esperado de 89% quando se implementassem todas as aes de melhoria contnua
que incluem a manuteno autnoma e central.
Um exemplo da aplicao de MCC analisado pelos pesquisadores DESHPANDE
e MODAK (2002) numa indstria de ao de mdio porte na ndia. A escolha da MCC foi
baseada nas suas caractersticas que esto descritas na literatura que permitem atingir
objetivos como a diminuio das tarefas de rotina da manuteno a um mnimo permitido
para sustentar o desempenho da planta produtiva sem perder qualidade, segurana e
integridade do ambiente. A meta da indstria era de ser competitiva mediante uma
diminuio dos custos e melhorar a qualidade da produo. O artigo s fornece todo o
roteiro que a empresa seguiu para a implementao da MCC, definindo os tipos de
manuteno para cada item definido como crtico e no mostra uma anlise ou estudo
sobre a esperada diminuio de custos.
38
Uma anlise das condies para a aplicao da MCC, na rea martima, feita
pelos pesquisadores MOKASHI, WANG e VERMAR (2002). As empresas martimas
tambm devem ser eficientes, especialmente com relao ao custo e a funo manuteno
tem uma ampla margem de contribuio. Mas, sob as condies na qual a atividade
martima desenvolve suas operaes (com mudanas do ambiente, com uma estrutura
hierrquica muito rgida e que no fomenta o trabalho em equipe, com pessoal pouco
preparado tcnica e administrativamente, com informaes pouco confiveis, etc.), a
aplicao da MCC complicada, mas necessria. Assim, os autores propem um mtodo
para aplicar MCC na parte tcnica e fazer uso da filosofia de TPM na parte administrativa
e de relaes humanas.
A metodologia MCC tambm foi implementada em uma empresa manufatureira do
ramo automotivo e se procurou encontrar um mtodo com o qual uma concepo da
manuteno poderia ser desenvolvida de forma eficiente. PINTELON, NAGARUR e VAN
PUYVELDE (1999) mencionam no seu artigo que o foco estava na dificuldade do caso:
uma mquina totalmente automatizada, complexa e custosa, relativamente nova com um
nvel muito baixo de dados sobre falhas e comportamento. Alm disso, o mtodo obtido
deveria ser suficientemente robusto para ser aplicado posteriormente nos demais
equipamentos definidos como crticos.
Para selecionar a metodologia da MCC como melhor alternativa, foi feito um
exame cuidadoso na literatura, das caractersticas das possveis metodologias a
implementar. Para obter informao tcnica buscou-se um equipamento com componentes
similares e com histrico completo e toda esta informao se ajustou para o equipamento
em estudo, com um trabalho em equipe composto pelo pessoal de manuteno, de
produo e da engenharia. Como resultado deste trabalho obteve-se recomendaes para
definir tarefas de manuteno, rotinas de manuteno preventiva para o operador e um
cronograma de manutenes preventivas.
A aplicao da manuteno apoiada no risco foi analisada por KHAN (2003) para
um sistema de ventilao, calefao e ar condicionado de um centro hospitalar, onde era
preciso uma alta confiabilidade do sistema de ventilao devido s implicncias negativas
de um mau funcionamento. Com a aplicao da metodologia contida na RBM se conseguiu
diminuir a probabilidade de paradas inesperadas para um nvel que considerado aceitvel
e, por conseguinte obter uma alta confiabilidade mediante a identificao das tarefas de
manuteno para aqueles itens considerados crticos para o bom funcionamento, tudo isto
usando a metodologia proposta na anlise de riscos.
39
40
objetivos propostos para a funo, outro o modelo de maturidade para analisar o aspecto
humano presente na organizao da manuteno e o ltimo o diagrama de causalidades
que avaliar a condio tcnica dos equipamentos e ajudar a internalizar os objetivos da
empresa na funo manuteno.
2.6.1 Modelo para anlise da maturidade da funo manuteno
importante compreender que todas as organizaes (e no est excluida a funo
manuteno) atravessam seus prprios processos de maturidade e que se trata de um
processo que deve preceder a excelncia. A maturidade a qualidade ou o estado de ser
madura. Quando se aplica o conceito de maturidade a uma organizao, analisa-se o estado
onde a organizao se encontra em relao a uma condio ideal para conseguir seus
objetivos. (ANDERSEN e JESSEN, 2003).
A maturidade da manuteno significaria ento que a organizao est
perfeitamente condicionada para tratar seus projetos. Mas a maturidade dentro da
organizao da manuteno explicada pela soma da ao (habilidade de agir e decidir),
da atitude (vontade de estar envolvido) e do conhecimento (uma compreenso do impacto
da vontade de fazer algo novo e da ao).
Para fazer uma avaliao da maturidade dentro da funo manuteno preciso
medir o estado em que a empresa se encontra. CLARKE e GARSIDE (1997) propem um
modelo que combina cinco aspectos: compromisso, cultural, comunicao, ferramentas e
metodologias e gerenciamento de conflitos (Fig. 2.8).
Para o caso da manuteno, cada um destes aspectos significa o seguinte:
41
42
43
44
Estratgias e
metas
declaradas
Situao da
empresa
Sistema
objeto
selecionado
Sistema de manuteno
Sistema de
administrao e
mtodos
Estrutura
organizacional
Desempenho
atual
Sistema de
informao
Perfil das
tarefas de
manuteno
Tecnologia
Fig. 2.9 Modelo situacional da funo manuteno (adaptado de RIIS et al., 1997)
Neste modelo se d especial nfase s interaes dos elementos da funo
manuteno com as metas declaradas para o sistema objeto (rea focal) e com perfil das
tarefas de manuteno. Alm disso, as mudanas na situao da empresa e a avaliao do
desempenho atual podem provocar modificaes nas metas corporativas declaradas, o qual
afeta o sistema objeto selecionado e o perfil das tarefas de manuteno.
A teoria para a anlise da situaco de um sistema, tem suas razes na tomada de
deciso normativa, na teoria de sistemas, na teoria organizacional (na perspectiva das
45
46
Aspectos tcnicos
Servios da manuteno
Aspectos
humanos
Estrutura da manuteno
Economia da manuteno
Controle
Conduo
Anlise
Organizao
Planejamento
Economia da produo
Totalmente
definido ou
especificado
Definido ou
especificado
em alta
percentagem
Definido ou
especificado
com
deficincias
Sem
definio
ou especificao
Aspectos
econmicos
Fig. 2.10 Modelo para a anlise da funo manuteno, baseado em quadrantes (adaptado
de RIIS et al., 1997)
No uso deste modelo para detectar pontos fracos dentro da gesto de manuteno e
analisar a convenincia de introduzir uma nova forma para administrar os recursos, deve
estar presente o aspecto formal e informal da organizao. No aspecto formal est toda a
estrutura administrativa, os procedimentos, o sistema de informao e a tecnologia
47
48
Seguir a
evoluo do
produto no
mercado
Requisitos
da empresa
Melhorar a
produtividade dos
+ equipamentos
Equipamentos
Introduzir automatizao.
Reprojetar a mquina.
Atender os
fluxos de massa e
energia
+
Introduzir automatizao.
Melhorar mantenabilidade.
Reduzir tempos de ajustes.
Aumentar disponibilidade.
Aumentar confiabilidade.
Melhorar eficincia
Atender aos resultados
econmicos esperados
Manuteno
+
Melhorar a gesto dos recursos
Melhorar a capacidade produtiva
Aumentar a qualidade da manuteno
Cuidado ambiental
Atender a
regulamentao
ambiental
Produo
49
50
51
documentadas, e a sua deciso ser orientada a definir quais delas, conforme a uma
avaliao das suas capacidades de implementao, so as mais adequadas para solucionar o
problema da gesto da manuteno.
Cada uma das etapas na aplicao da metodologia fornece uma avaliao da
situao atual da funo manuteno, no referente ao aspecto humano, de gesto e dos
ativos da empresa. nestes pontos de avaliao onde os modelos de anlise para a tomada
de deciso sobre investimentos em equipamentos, definir aes de melhoramento na
maturidade da organizao e avaliao das estratgias implementadas para atender os
requisitos da empresa vm em apoio para decidir sobre a convenincia de introduzir
melhorias naqueles aspectos que esto deficientes, conforme viso do encarregado da
manuteno da organizao.
Nos captulos seguintes apresenta-se o modelo de uma proposta estruturada com
passos seqenciais, mas com a viso de conjunto, para guiar o analista no processo de
seleo de uma concepo de manuteno para a sua gesto, quando a empresa decide
fazer este estudo. Esta proposta considera, para a avaliao da capacidade de implementar
uma nova concepo, os aspectos seguintes: caractersticas do parque de equipamentos,
maturidade da organizao, condies para atender aos requisitos de cada alternativa de
concepo e avaliao econmica para as alternativas selecionadas.
O produto final que a metodologia proposta oferece para o analista ou
administrador da manuteno um conjunto de informaes que apiam sua tomada de
decises. Este conjunto faz referncia a mltiplos aspectos que so relevantes para a gesto
da manuteno e que abrangem aspectos desde a maturidade da organizao at uma
avaliao econmica para as alternativas selecionadas.
O desenvolvimento principal deste trabalho ser centrado em definir uma
ferramenta de anlise para preencher o espao que ainda falta na definio de uma
concepo de manuteno. uma metodologia construda principalmente de listas de
verificao e cujas respostas possam ser categorizadas e valoradas para que guiem o
analista para a seleo da melhor concepo para a sua empresa. Este procedimento deve
fornecer pontos de avaliao os quais formaro as bases para a tomada de deciso sobre as
futuras aes para implementar uma das alternativas possveis de concepo da
manuteno.
Para que a manuteno seja um aporte realmente efetivo na organizao produtiva,
deve usar os meios, ferramentas, tecnologias e recursos humanos altamente qualificados
52
como nos outros setores da empresa. Uma gesto, com viso de futuro, ajuda para que a
funo manuteno fornea todo seu potencial e este seja eficientemente usado.
53
CAPTULO 3
54
3.1 INTRODUO
A modelagem de um processo visa obter informao para: estudar o melhoramento
do desempenho de um sistema, entender o comportamento do mesmo, adotar e manipular
uma linguagem em comum e constatar dualidades na interpretao. AL-AHMARI et al.
(1999) indicam que os analistas e projetistas necessitam elaborar modelos para descrever
as operaes industriais, tomar as decises relevantes e definir os fluxos de informao,
mas o modelo deve ser simples e capaz de suportar diferentes nveis de abstrao. No
mesmo sentido HANGOS et al. (1997) agregam as condies de projeto, controle e
otimizao.
H benefcios significativos ao trabalhar com modelos, principalmente, quando se
quer responder uma ampla quantidade de perguntas e ser estendido por toda empresa. Um
modelo composto de uma fase qualitativa e outra quantitativa. A modelagem qualitativa
a fase que prov os meios para efetuar um mapeamento do sistema, incluindo os
participantes do processo, de forma que possa facilitar seu entendimento e fundamentar-se
para propor mudanas. A modelagem quantitativa ou modelagem industrial dinmica
focaliza-se em resolver problemas de comportamento de um sistema composto de
mquinas, pessoal e organizao da empresa e usada no planejamento, na implementao
e no controle (TOWILL, 1996; CORBEN et al. 1995). Alm disto, um bom modelo deve
ter a capacidade de ser explanatrio e de predizer sadas de eficincia, garantindo que com
a modelagem se tenha um ganho positivo (BURGESS, 1998; ZHENG et al. 1991).
Como caractersticas gerais para uma modelagem, ZAKARIAN et al. (2001)
propem os seguintes aspectos: deve ser suficientemente flexvel para trabalhar um amplo
conjunto de aplicaes, ser fcil de entender, prover guias para a anlise de tal forma que a
equipe de estudo possa questionar todos os aspectos do processo e atividades requeridas
para serem implementadas. Finalmente, deveria prover um mecanismo para identificar e
avaliar o impacto do processo das mudanas incorporadas. Neste ltimo aspecto, CURRY
(1996) acrescenta que a interpretao dos resultados do processo de experimentao ou
simulao ainda subjetiva, j que a modelagem uma representao da percepo que o
administrador tem da sua organizao e de seu meio ambiente. Aqui tem uma grande
relevncia a experincia do administrador e de sua equipe de trabalho.
55
3.2
MODELAGEM
DO
PROCESSO
DE
ANLISE
DA
SELEO
DA
CONCEPO DE MANUTENO
O modelo proposto para realizar a anlise visando definir a melhor alternativa no
processo de seleo de uma concepo de manuteno, est formado de duas partes: a
primeira parte, denominada modelagem de tipo conceitual, tem a finalidade de localizar,
no contexto da empresa, o conjunto de equipamentos para os quais se definir uma nova
concepo de manuteno. A segunda parte uma modelagem de avaliao com a qual se
analisa o estado atual da funo manuteno e as condies para implementar as mudanas
com base nos requisitos que demanda cada concepo e no nvel de cada varivel de
deciso que contribui para seleo de uma concepo.
3.2.1 Modelo conceitual
O objetivo principal deste modelo mostrar a relao, principalmente em nvel
informacional, entre a totalidade das linhas de produo da empresa, os equipamentos que
sero objetos de estudo e as caractersticas individuais de cada equipamento. O fator
comum que os une o objetivo que a funo manuteno deve atingir, que por sua vez,
est condicionado pelo objetivo dos negcios da empresa. Na Fig. 3.1, apresenta-se
graficamente os fatores que so importantes para o desenvolvimento da metodologia que
conduzir seleo da concepo mais adequada com a realidade da empresa.
O nvel 1 (nvel superior da pirmide) na Fig. 3.1 representa todo o conjunto de
linhas de produo ou grupos de equipamentos que so atendidos pela funo de
manuteno. Para este conjunto de equipamentos deve existir um critrio que permitir
classific-los como crticos ou motivo de anlise e para os quais, ser aplicada a
metodologia para mudar a concepo de manuteno.
No segundo nvel (nvel 2: linhas de produo selecionadas) se encontram as linhas
ou equipamentos do sistema de produo da empresa. Sobre estes equipamentos se faz a
coleta de toda a informao necessria para avaliar o processo de inovao da concepo
de manuteno. A informao se refere disponibilidade de dados, pessoal capacitado,
sistema atual de manuteno, oramentos e compromissos com a mudana.
Este estudo se constitui na fase mais importante do processo e dever ser feito com
o maior rigor, j que compromete tempo, dinheiro e esforo e se ao longo do tempo a
aplicao no tiver sucesso, a credibilidade nas mudanas ser perdida. Na Fig. 3.2 mostrase o detalhamento do estudo para este nvel.
56
Nvel 2: linhas de
produo
selecionadas
Nvel 3:
equipamentos
individuais
Criticidade, seqncia
na linha, relaes entre
linhas
Requisitos de
manuteno de cada
metodologia:
Infra-estrutura
Capacitao
Compromissos
Investimentos
Relacionamentos
CONCEPO DE
MANUTENO PARA
CADA LINHA DE
EQUIPAMENTOS
57
58
No
Sim
: aceitvel?
Passo 2
Indicadores de maturidade
Programa de
melhoramento
No
Sim
Passo 3
Cronograma
para o
melhoramento
Indicadores de implementao
No
Sim
Passo 4
Sim
Passo 5
Sim
CONCEPES DE MANUTENO
AVALIADAS E RANQUEADAS
Fig. 3.2 Modelo para avaliao e seleo das concepes de gesto de manuteno
59
Esta anlise servir para que a funo manuteno possa internalizar os objetivos da
empresa e express-los na forma de conceitos que sejam compreensveis por toda a equipe
de manuteno. Em outras palavras, as metas que a alta direo fornece para a funo
manuteno devem ser transformadas numa linguagem que seja entendida por todos na
rea de manuteno. Desta maneira j se ter uma viso clara sobre os requisitos que a
manuteno deve atender.
Na segunda anlise se avalia a condio tcnica do equipamento, seu ciclo de vida
em relao ao ciclo de vida planejado para o produto, sua condio de viabilidade para
modernizao e todos os aspectos concernentes s capacidades tecnolgicas da empresa.
Alm disso, deve-se avaliar a capacidade atual de gesto da funo manuteno, ou
seja, qual o desempenho desta funo para planejar, programar, administrar, controlar as
tarefas de manuteno e corrigir desvios na gesto. A sada desta anlise uma avaliao
sobre a eficcia tcnica dos equipamentos produtivos e da eficcia do sistema
administrativo relacionado com a manuteno para atingir os requisitos do negcio.
No passo seguinte, avalia-se a maturidade da organizao para enfrentar novos
projetos de inovao na rea de manuteno. A maturidade se relaciona com o
compromisso das pessoas envolvidas com a inovao da manuteno, principalmente em
nveis administrativos superiores da empresa. Tambm tm relevncia os aspectos como a
cultura e capacidade da organizao para enfrentar a mudana, conhecimento e uso de
mtodos e ferramentas para a gesto, comunicao e transmisso de informaes
importantes para o interior e exterior da organizao e gerenciamento de conflitos
resultantes do processo de mudana (CLARKE et al. 1997). O nvel de maturidade fornece
indicaes muito precisas sobre futuras aes que devem ser empreendidas, em especial
para formar um esprito de equipe.
Para optar pela concepo de manuteno mais conveniente para a organizao,
idendifica-se e avaliam-se os requisitos apropriados para cumprir a misso da empresa:
uma equipe de manuteno comprometida, apoio da alta gerncia, nvel tecnolgico
adequado para atender as exigncias do mercado, maturidade e cultura para realizar as
mudanas.
Cada concepo includa no estudo tem caractersticas e requisitos prprios, os
quais devem ser atendidos para sua implementao. No passo seguinte da anlise estes
requisitos so comparados com um conjunto de elementos necessrios, presentes na
organizao e se mede o grau de atendimento dos requisitos. O grau de atendimento feito
em relao: a disponibilidade de informao do equipamento, conhecimentos das
60
61
62
Idade dos equipamentos: maior que 15 anos; entre 5 e 15 e menor que 5 anos.
63
64
65
3 Qualidade da produo
3 Regulamentao ambiental
Diminui os nveis de poluio: ou seja, diminuir todo material que ao final possa se
traduzir em contaminao, como: vazamento de leo lubrificante, produtos
rejeitados, peas de reposio usadas e acumuladas, cavacos de processos de
fabricao, etc.
3 Requisitos de segurana
66
se mostra na Fig. 3.4, e so qualificados conforme a viso da equipe que atende a funo
manuteno.
67
Fig. 3.5 Fatores para anlise detalhada da situao atual da funo manuteno
Completando esta auditoria da funo manuteno, os resultados podem ser usados
para analisar o sistema de manuteno atual que a organizao tem em relao ao sistema
de administrao, mtodos e procedimentos, estrutura organizacional, ao sistema de
informao e ao uso de tecnologia para a manuteno. Esta anlise pode indicar setores ou
68
manuteno,
informao
sobre
novos
equipamentos,
capacidade
dos
3 Aspectos humanos
3 Aspectos econmicos
69
3 Funes administrativas
Planejamento: seleo dos objetivos e metas e dos meios para cumprir esses
objetivos.
Execuo: tomar aes para motivar o pessoal e fazer que realizem o trabalho
conforme o planejado para atingir os objetivos.
70
71
72
Fig. 3.7 Fatores para anlise de criticidade dos equipamentos e da gesto atual da
manutenao
Esta anlise est composta de duas partes: a primeira avalia, para cada
equipamento, um indicador de criticidade e o classifica em crtico, semi-crtico e no
crtico. A segunda parte para avaliar a criticidade conjunta de todo o sistema de
manuteno e realizada a fim de comparar as condies reais para cada par de variveis
includas na anlise. A idia central visualizar como est condicionado o
desenvolvimento de uma varivel em relao a outra. Assim por exemplo, se a gesto
administrativa dos recursos deficiente, qualquer forma de realizar a manuteno
(corretiva, preventiva ou sintomtica) tem alto risco de no fornecer os resultados
esperados da funo manuteno.
Cada item deste mdulo est integrado por:
3 Fator de velocidade de manifestao da falha
Perodo P-F (Potencial failure Functional failure): o tempo que pode transcorrer
entre o momento em que se detecta uma falha em potencial e o momento em que esta
se transforma em falha funcional. A escala de valorao : muito curto, no d tempo
para parar o equipamento; curto, possvel parar o equipamento; suficiente,
possvel programar a interveno.
73
Tem-se um ponto de
74
75
76
Ter que ser destacado para o analista o fato de que medida que as metas
declaradas forem mais sofisticadas, a implementao da gesto da manuteno deve fazer
uso de ferramentas, conhecimentos, colaboradores e recursos de qualidade mais alta e mais
detalhadas. Tem que ser levado em conta o uso dos recursos, os tempos de respostas, os
conhecimentos e habilidades requeridas, entre outros aspectos. H que se pensar em
estruturas administrativas mais adequadas como as descentralizadas, matriciais ou hbridas.
A informao da parte anlise dos parmetros e seleo da concepo da
manuteno est projetada para definir finalmente qual ou quais so as concepes mais
adequadas para as condies e requisitos a atender pela funo manuteno. O
procedimento em primeiro lugar, conforme todos os antecedentes identificados nos
mdulos anteriores, submete o conjunto de dados a um filtro onde esto valorados todos os
requisitos mnimos, para cada concepo e fornece o resultado sobre qual concepo de
manuteno a que melhor se adapta, conforme as caractersticas atuais da manuteno,
produo e as metas declaradas.
Na segunda parte do procedimento, obtm-se uma srie de antecedentes sobre as
caractersticas de cada concepo e as condies sob as quais estas devem ser
implementadas. Assim por exemplo, para a concepo da manuteno produtiva total
(TPM) os requisitos de informao e conhecimentos identificados so: identificao dos
seis tipos de perdas de eficincia; aes de manuteno, evoluo do estoque e controle do
oramento; informao sobre custos de manuteno e perdas de produo; necessidades de
capacitao para a manuteno autnoma; dados para conformar os parmetros de
eficincia global e informao tcnica dos equipamentos. Neste ponto consulta-se o
analista sobre qual destes requisitos a funo manuteno est em condies, naquele
momento, para levar a um bom trmino, isto para todas as concepes includas no estudo.
O objetivo desta fase mostrar ao analista que no basta ter as condies atuais de
gesto, maturidade, tecnologia e metas a cumprir bem conformadas, o que j um grande
avano, mas tambm ter que se planejar para o futuro. Um dos fatores que mais influi
negativamente, na seleo de uma concepo o desconhecimento de todos os requisitos
que ela impe na sua implementao e esta parte est destinada a minimizar esse efeito.
Tambm o mdulo seguinte, a avaliao econmica, contribui ao maior conhecimento dos
requisitos da concepo e os desafios para a funo manuteno.
A deciso final sobre a seleo das concepes que sero submetidas avaliao
econmica do analista, mas diante de um conjunto bastante amplo de informaes sobre
os requisitos de cada concepo e das capacidades atuais da funo manuteno.
77
78
79
80
Programa de melhoramentos
Condio?
Nvel de
atendimento
No
Continua
?
Matriz de avaliao da
criticidade:
Velocidade de manifestao
Segurana pessoal e
ambiente
Custo de parada de produo
Custo de reparao
Sim
Compatibilizao da
condio, requisitos
e disponibilidade de
recursos.
Avaliao do nvel
de atendimento
Concepes
selecionadas
Taxa de implementao:
Nmero de equipamentos
Nvel de criticidade
Fig. 3.10 Processo de aplicao da metodologia para definir a melhor concepo de manuteno para a produtividade industrial
81
82
Fig. 3.11 Matriz de hierarquizao para definir prioridades de investimentos baseado nos critrios de criticidade e investimento
83
A primeira lista ordenada fornecida pela matriz est referida situao atual do
nvel de atendimento dos equipamentos em relao s metas impostas para obter um
produto, de acordo com a qualidade que o mercado exige (ver itens 3.4.2 e 4.5).
Este valor se faz referncia com o impacto que provoca a introduo do
equipamento na linha de produo, o qual obtido mediante a soma dos impactos pontuais
em cada processo de fabricao envolvido. O primeiro critrio - Cr1,j - (Mdia do
atendimento / Impacto (M/I)) calculado pela razo entre o nvel de atendimento do
equipamento j considerado - MAj - (Mdia do atendimento por equipamento) e - IPi,j (Criticidade dos equipamentos da linha) o impacto total na linha de produo do
equipamento j nos processos de fabricao i (Ver Fig. 3.11).
Para cada equipament o j :
(Eq. 3.1)
Cr1, j =
MA j
n
i = 1,2,...n processos
IPi , j
i =1
A mquina associada ao valor mais baixo deveria ter prioridade na aquisio, j que
isto indica que o equipamento possui um nvel baixo de atendimento dos requisitos de
negcio da empresa e, alm disso, um alto impacto nos processos de fabricao da linha de
produo.
O segundo critrio - Cr2,j (Criticidade / valor investimento (C/V)) calculado
mediante a razo entre a criticidade do equipamento j - CRITj (Criticidade dos
equipamentos da linha) (vide itens 3.5.5 e 4.8) e o custo de aquisio deste - CEj (Valor
do investimento (US$)), cujo valor introduzido pelo analista (Ver Fig. 3.11).
(Eq. 3.2)
Cr 2 , j =
CRIT j
CE j
84
das listas anteriores, ficar com a mais alta preferncia para ser introduzido na linha de
produo, j que o que melhor atende todas as condicionantes para uma boa seleo.
Deve-se ressaltar que este modelo somente um procedimento de ajuda para o
administrador com a finalidade de lhe dar uma viso holstica do problema. Mas podem
existir condicionantes especiais que faro com que a sugesto fornecida pelo modelo fique
sem validade, como a urgncia na aquisio do equipamento ou um oramento muito
pequeno. Ento o administrador ter que decidir sobre a aquisio do equipamento
somente por um nico fator que o custo de perda de vendas ou custo do equipamento.
Tambm pode acontecer que a influncia da introduo do equipamento na linha de
produo seja quase nula para o resto dos processos. Neste caso uma anlise deste tipo no
necessria realizar, j que o problema est restrito a um ponto s na linha de produo,
ou que a condio do nvel de baixo atendimento dos requisitos se concentre somente em
poucos equipamentos para o qual a soluo pode ser direta.
No modelo faz-se referncia a uma varivel chamada de grau de adequao
tecnologia, que pode ser uma condicionante que mude todas as prioridades definidas pelo
modelo. Contudo esta varivel de difcil modelagem por ser muito subjetiva. A varivel,
grau de adequao pode influir na redefinio da tecnologia do equipamento, ou no atraso
da introduo da mquina, devido a exigncias de capacitao dos operadores e
mantenedores, obras em infra-estrutura entre outras restries.
3.4.2 Hierarquizao das atividades relacionadas com o melhoramento da
maturidade da organizao para a manuteno
O modelo mostrado na Fig. 3.12 relaciona as variveis que foram definidas para
descrever o nvel de maturidade da organizao em relao s tarefas ou aes
recomendadas para serem implementadas, tendo por finalidade eliminar os pontos fracos
na organizao. Melhorar a maturidade traz como conseqncia duas vantagens: reduzir a
variabilidade inerente ao processo e melhorar a eficincia mdia do processo (COOKEDAVIES e ARZYMANOWC, 2003).
Um estudo sobre a maturidade tem entre outras finalidades ajudar organizao a
reconhecer quando e por que deve melhorar, bem como obter uma viso dela prpia e,
assim, conhecer quais aes precisa empreender para conseguir alcanar seus objetivos
(DUFFY, 2001). Desta forma, assegura-se a prover os meios adequados para melhorar o
desempenho de cada integrante e da organizao como um todo (HARRISON, 1995).
85
Fig. 3.12 Matriz de prioridades para aes relacionadas com a maturidade da organizao baseada no numero de impactos na organizao
86
(Nvel atual da maturidade) determinado na aplicao da sistemtica (ver itens 3.4.4 e 4.7
para maior detalhamento da forma de obter o grau de maturidade) e o nmero de impactos
de cada ao j no conjunto de aspectos i - impi,j (Nmero de impactos) (Ver Fig. 3.12).
Para cada ao j
Cr 3, j =
imp i , j GM i
i = 1, 2 ,..., n aspectos
(Eq. 3.3)
i =1
87
88
Evoluo contnua
Novos nveis de
requisitos desenvolvidos
por meio da formulao
de estratgias
Implementao - estabilizao
Evoluo constante
Aprendizagem
Evoluo
Medio
Ajustes
Novos nveis de
requisitos implementados
Estabilizao
Criao
Criao - implementao
Formulao da estratgia
Novos nveis de
requisitos identificados
Implementao da estratgia
89
Para cada requisito que a empresa fornece funo manuteno, esta deve definir
uma estratgia e um fator de correlao para fazer um controle da efetividade das aes
implementadas visando atender os requisitos da empresa. Na Fig. 3.14, mostra-se um
exemplo de um conjunto de estratgias e seus fatores para medir a efetividade para os
requisitos definidos no diagrama de causalidade da Fig. 2.10.
Se o administrador preferir vincular sua gesto a um conjunto de indicadores, o
modelo tambm serve j que parte do fator de correlao pode se transformar em um
indicador. Nesse caso deveria ter um valor de referncia para medir a eficincia da
implementao da estratgia.
3.5 COMENTRIOS
O conceito presente neste captulo aponta para importncia de se conhecer, antes de
optar por uma concepo da manuteno especfica. Se a empresa existe, ento h tambm
um conhecimento presente em todos os nveis. Assim, ao optar por inovar a gesto de
manuteno, que neste caso se d de forma progressiva, deve-se aprofundar o
conhecimento de seus ativos e recursos humanos e financeiros. Mas para que se tenha um
real apoio gesto da manuteno, o objetivo da funo deve estar em total concordncia
com o objetivo de negcio da empresa.
A modelagem proposta leva em considerao todos estes elementos relacionados,
na sua parte principal ou central, mais uma srie de outras ferramentas complementares
destinadas a definir estratgias para o melhoramento. Na parte central do modelo se
destaca a anlise da maturidade da organizao, j que conhec-la, ou melhor, dimensionla, d a base para decidir se a organizao apta para introduzir inovaes em sua gesto.
Todos os elementos includos na metodologia para a definio de uma concepo
da funo de manuteno so importantes e estes podem ser usados para avaliar a gesto
atual e assim ter uma viso muito acertada sobre seu nvel atual. Se na aplicao da
metodologia detectada a falta de qualquer destes elementos, uma indicao para o
administrador de que alguma coisa est faltando, ou em caso contrrio, que se tm as
condies para empreender novas aes dirigidas a satisfazer os requisitos que a
manuteno deve atender.
A aplicao da metodologia baseada em passos seqenciais e cada um destes
passos fornece um resultado, produto da anlise das respostas do analista a cargo do
estudo. A avaliao destes resultados em comparao com a realidade da organizao e
90
anlise que se faz junto ao facilitador dar as bases para aceitar o valor dos indicadores e
continuar no estudo.
Estratgias
e Fatores de
Correlao
E1
FC
E2
FC
E3
FC
E4
FC
E5
FC
E6
FC
E7
FC
91
92
93
CAPTULO 4
IMPLEMENTAO COMPUTACIONAL DA
METODOLOGIA E ANLISE DOS RESULTADOS
94
4.1 INTRODUO
Obter a informao adequada e process-la para implementar aes na empresa,
sejam estas aes para o melhoramento, inovao ou re-projeto, consome muito tempo
porque na maioria dos casos esta informao est dispersa ou as fontes so do tipo
informal (LOWE et al. 2004). Neste caso necessrio dispor de uma ferramenta que ajude
o analista a coletar a informao que precisa, em especial do tipo informal, com a
finalidade de conformar sua base de dados para ser usada no processo de anlise da
organizao e na sua posterior tomada de deciso.
A informao de tipo informal, para esta aplicao, tem relao com a anlise de
maturidade e com o nvel de atendimento dos equipamentos aos requisitos de produo,
enquanto que a informao de tipo formal est relacionada, entre outros aspectos, com a
anlise de custos e a estimativa dos benefcios. Por formal se entende aquelas em uma base
de dados formalizada dentro da organizao e a que se tem acesso de diversos pontos de
consulta e para atualizao.
A ferramenta computacional foi desenvolvida para apoiar os agentes do processo de
inovao da gesto de manuteno e posterior acompanhamento da implementao. Assim
procurou-se dar nfase s interfaces usadas, sejam estas grficas ou textuais. No adianta
ter um algoritmo eficiente implementado se os resultados que se obtm no conseguem
fornecer a informao com a utilidade esperada pelos usurios. Neste aspecto os resultados
se expressam em uma linguagem simples e com o apoio de grficos e tabelas.
Todo o processo de definio de quais variveis que contm cada mdulo do
programa, os parmetros que servem para avaliar cada varivel esto detalhados no
Captulo 3 Modelagem do processo de seleo da concepo de manuteno (todo o
procedimento resumido na Fig. 3.10). Este captulo concentrar mais a ateno na captura
dos dados de entrada, nas sadas que prov a implementao computacional e no uso e
aplicao da informao por parte do analista e pelo facilitador do estudo.
4.2 ESTRUTURA DA IMPLEMENTAO COMPUTACIONAL
A sistemtica est estruturada com dezesseis entradas relacionadas com a anlise
para a implementao da concepo da manuteno e mais trs, de nmero 17 a 19, que
contm modelos para ajudar na avaliao de alternativas para introduzir melhorias no
sistema de gesto atual de manuteno (Fig. 4.1). Os trs ltimos modelos j foram
abordados nos captulos anteriores, mas para sua aplicao devem ser complementados
com uma anlise econmica, que tambm uma tarefa para a equipe de manuteno.
95
96
tambm chamado "saber fazer" pode ser modelado por um procedimento geral de
resoluo no qual cada funo ou passo est composto por um conjunto de regras
(CHTOUROU et al. 2005).
A anlise dos resultados obtidos por meio da aplicao das regras, que so definidas
com um objetivo, permite sugerir aes a implementar j que toda a anlise est baseada
no conhecimento que um especialista possui (BALACHANDRA, 2000). medida que a
metodologia seja aplicada, o facilitador poder ir melhorando ou ajustando as sugestes
que vm do programa, num processo de atualizao constante.
Um sistema especialista apoiado em regras definido como bsico e contm
informao obtida de um especialista humano e representa essa informao na forma de
regras (LIAO, 2005). Nesta aplicao as regras so construdas usando a expresso do
Excel:
SE(teste_lgico;valor_se_verdadeiro;valor_se_falso),
que
pelas
caractersticas lgicas desta metodologia isto suficiente para fornecer o resultado final
que se deseja: recomendar uma concepo para a manuteno. Na Fig. 4.2 mostra-se um
exemplo de construo de uma regra para a anlise das capacidades do equipamento da
linha de produo, baseado nos antecedentes fornecidos pelo analista (Fig. 4.5).
Fig. 4.2 Formatao das regras em no formato Excel para anlise do nvel de
atendimento dos equipamentos de uma linha de produo
A opo pela planilha Excel ocorreu pelo fato de ser acessvel a todos, de
conhecimento amplo, permite mostrar facilmente o conceito estruturado para sustentar a
proposta da tese, permite acompanhar os resultados na forma de grficos, tabelas e fazer
direcionamentos para outros resultados. Tambm tem a vantagem de que o texto contido
nos relatrios compatvel com o processador de texto Word, o qual permite customizar
para cada empresa, o reltorio. Apresenta tambm algumas desvantagens no que se refere a
97
Fig. 4.3 Parte da tela de captura de dados para caracterizar a empresa (fonte FIESP, 2004)
So importantes estes antecedentes porque servem para ter referncias quando se
deseja comparar as formas de gesto entre empresas, como tambm so dados necessrios
para que o facilitador tenha um ponto de incio na aplicao da metodologia. Com efeito, o
facilitador pode conduzir melhor a anlise se j tiver um conhecimento da realidade diante
do modelo proposto para a aplicao da metodologia.
Para cada fonte de entrada, tem-se um relatrio de sada, como o apresentado na
Figura 4.4. Este est dividido em duas partes: a primeira sintetiza as caractersticas da
empresa e na segunda parte apresenta uma anlise destas caractersticas, alm de
recomendaes e crticas aos antecedentes introduzidos, e se for o caso tambm aponta
98
algumas incoerncias. Este funciona como um primeiro filtro cujo objetivo ter dados que
sejam compatveis com o restante que ser introduzido na medida em que se desenvolve o
estudo (ver anexo A2.2). Traz tambm as observaes dos analistas, revelando
particularidades que julgarem necessrias para a implementao da metodologia de seleo
da concepo de gesto da manuteno.
99
Fig. 4.5 Parte da tela com dados para avaliar o nvel de atendimento dos requisitos
100
Como sada desta anlise, tem-se o relatrio da Fig. 4.6 onde apresenta-se os
antecedentes para que o administrador tome sua primeira deciso: o nvel de atendimento
o adequado para enfrentar os desafios da empresa? importante esta deciso por que os
objetivos da funo manuteno devem ser congruentes com os objetivos do negcio da
empresa. Os resultados em percentual so expressos em funo da ponderao 3 ou
superior para o atendimento em cada condio avaliada. So apresentadas tambm
observaes, do prprio sistema especialista, baseada no conhecimento que est
armazenado na sua base de dados.
Os resultados baseados nos antecedentes so tambm formatados em grficos de
barras, quer seja para os equipamentos (Figura 4.7) ou para os requisitos expressos na
forma de perguntas (Figura 4.8). Esta forma de apresentao bastante conveniente para
tomada de deciso nas reunies, devido a fcil visualizao de todos os aspectos avaliados.
101
102
Fig. 4.9 Tela para a entrada de dados para a anlise da gesto da manuteno
103
104
105
106
dos conflitos, ferramentas e metodologias, os quais sero avaliados com base nos conceitos
definidos no item 3.4.4. A seguir, ser dado destaque para a anlise da maturidade da
organizao em relao ao aspecto de compromisso e, como ele atua nas mudanas na
funo manuteno. Apresenta-se tambm o resumo da avaliao completa da maturidade
da organizao.
O passo 4 da metodologia (Figura 4.1) corresponde ao primeiro passo para anlise
da maturidade, como est apresenado na Figura 4.12. As perguntas realizadas ao
administrador, por meio da tela mostrada na Fig. 4.12, so posteriormente agrupadas na
forma de diagrama radar (Fig. 4.13), para melhor evidenciar o estado atual em relao ao
campo de possibilidades para o maior grau de maturidade.
Fig. 4.12 Parte da tela para introduzir dados para a avaliao da maturidade
Pode ocorrer que o valor mdio oculte algum aspecto pontual negativo importante.
Para fugir desta possibilidade, apresenta-se na Fig. 4.16, a pontuao atribuda por
107
108
109
110
111
Fig. 4.18 Parte da tela para introduo de dados para anlise da criticidade
A sada da anlise, mostrada na Fig. 4.19, uma lista dos equipamentos com a
correspondente condio de criticidade. O critrio para definir as criticidades o seguinte:
se o valor do parmetro de criticidade (calculado segundo uma heurstica definida no
112
programa) maior ou igual a 87 a mquina declarada Crtica, significa que trs dos
aspectos contidos na avaliao so de alto impacto e um deles de mediano impacto, ou
todos so de alto impacto. Que seja Semi-crtico (valor entre 87 e 50) significa que todos
os aspectos so de mediano impacto ou contem s uma condio de alto impacto. Para as
restantes condies a classificao "No crtico".
113
114
115
Fig. 4.20 Tela para o ingresso de dados para a seleo da concepo da manuteno
Nesta etapa da metodologia, j se tem um panorama mais claro sobre o estado atual
da gesto da manuteno e tem-se avaliados os aspectos relevantes: gesto dos recursos,
estado tecnolgico dos equipamentos, capacidade operativa dos integrantes da organizao
para a manuteno, definio de metas e objetivos, participao e apoio interno e externo
na gesto e disponibilidade de informao. Soma-se, ao anterior a meta que deve atingir a
funo manuteno e o conhecimento de vrios outros aspectos que se poderia
implementar para conseguir o dito objetivo, tais como: qualidade da informao, tipos de
aes de manuteno recomendadas de acordo com as metas declaradas e requisitos a
atender, conhecimentos e capacidades requeridas para seus colaboradores, criticidade de
cada equipamento da linha de produo e tecnologia necessria para responder evoluo
do produto da empresa. Com estas informaes o administrador j tem uma viso
116
suficientemente ampla para selecionar uma ou vrias concepes para a manuteno, que
o passo seguinte na aplicao deste mdulo.
117
Fig. 4.22 Relatrio para os requisitos que devem ser priorizados no atendimento
No segundo bloco so caracterizados os parmetros que descrevem a aplicao de
cada concepo e estes se comparam com as metas declaradas pelo administrador. Esto
includos neste bloco aspectos tais como: forma da produo, tecnologia usada na
produo, confiabilidade esperada da linha de produo, os requisitos que se deseja
cumprir, relao do nmero de operrios e de mquinas na linha e a idade dos
equipamentos.
O filtro tem a possibilidade de ser parametrizado para cada aplicao em particular,
conforme o estime o facilitador. O valor dos parmetros (apoio organizacional, manejo da
informao, capacitao, aprendizagem, capacidade tecnolgica e gesto da manuteno)
podem ser definidos num valor alto, para uma empresa que enfrenta uma concorrncia
forte e pretende implementar uma concepo que seja duradoura. Por exemplo, na Fig.
4.23, para a concepo da manuteno produtiva total o valor do parmetro apoio
organizacional foi definido com valor 4 porque se foi acordado que essa concepo requer
de um grande apoio dos colaboradores na sua totalidade. Da avaliao feita na parte
referente maturidade o parmetro obteve valor 2,5, o qual indica que a organizao no
118
est preparada para usar TPM. Desta forma se pode assegurar uma base de recursos
humanos e tecnolgicos firme e coerente, com a viso de futuro da organizao.
Fig. 4.23 Parte dos parmetros considerados no filtro para selecionar as concepes de
manuteno
Para os parmetros contidos no segundo bloco, a valorao deles feita em
concordncia aptido que tem cada concepo para atender os requerimentos definidos
para a sistemtica. Na Fig. 4.23, se mostra, por exemplo, que a manuteno centrada na
confiabilidade, para o parmetro tecnologia usada, a concepo boa quando a
tecnologia usada na empresa semi-automtica, automatizada ou avanada (tem definido
os nmeros 2, 3 e 4 respectivamente). Atravs da tela mostrada na Fig. 4.3 o administrador
indicou que a empresa tinha tecnologia automatizada e a sistemtica automaticamente
preenche com o valor 3 na clula correspondente e um valor 9 nas restantes clulas. Isto
usado para calcular a percentagem de aptido da concepo, o qual ser apresentado na tela
mostrada na Fig. 4.25.
119
120
Fig. 4.24 Parte dos resultados relativos anlise dos parmetros para seleo da concepo
de manuteno
4.10 ANLISE ECONMICA DAS ALTERNATIVAS SELECIONADAS
A justificativa econmica de um processo de inovao exigida na maioria das
ocasies pela alta direo da empresa, a fim de conhecer os reais benefcios que resultaria
da mudana na forma de gesto da manuteno. Esta etapa importante porque, alm de
quantificar cada benefcio e cada custo, complementa a informao sobre o desempenho
atual da funo manuteno em relao disponibilidade de informao. Tambm permite
ajustar a internalizao dos requisitos avaliando o grau de atendimento que estes tero, visa
sustentar a definio das estratgias para a manuteno conforme as cargas de trabalho
extra que so necessrias desenvolver na etapa de implementao e definir as tarefas
chaves que devero ser controladas e avaliadas no projeto de inovao. Esta parte da
metodologia corresponde aos passos 13, 14, e 15 da SSCM, presentes na Fig. 4.1
121
Fig. 4.25 O nvel de atendimento dos requisitos das concepes pela empresa analizada
Na metodologia se prope fazer a avaliao econmica para dois horizontes de
planejamento: 2 e 4 anos (Fig. 4.26 e Fig. 4.27). feita em relao estrutura de custos
atual da empresa (Fig. 4.28), j que o modelo de avaliao econmica na metodologia do
tipo incremental. Propem-se estes horizontes para a anlise econmica porque na prtica
o perodo mdio para implementar um processo de inovao varia entre um ano e meio e
quatro anos (CHEN e SMALL, 1996; CHAN, 2005; RAUSAND, 1998).
Entretanto, se no existir as condies de dispor de um foco claro para a inovao,
um apoio e compromisso total dos nveis mais altos da empresa, uma conduo sistemtica
e orientada para realizar mudanas organizacionais, uma equipe de estudos e colaboradores
comprometidos com as mudanas e, finalmente agentes externos que apiem as mudanas
e facilitem o processo de inovao, corre-se o risco de no cumprir a meta do tempo
inicialmente previsto para a implementao.
122
Fig. 4.26: Parte da tela para a introduo de dados para a avaliao econmica das
concepes para um horizonte de 2 anos
123
Fig. 4.28 Quadro resumo dos custos atuais que sero usados como base para a anlise
econmica
124
4.11 COMENTRIOS
Um processo de inovao da gesto da manuteno nasce da necessidade de
estabelecer uma conexo entre os requisitos que devem possuir os recursos e os requisitos
que devem ser atendidos pela empresa, os quais, por sua vez, so determinados pela
evoluo do mercado (concorrentes, fornecedores, consumidores e produtos alternativos),
alm da regulamentao ambiental. Esta relao deve ser sustentvel no tempo para que a
contribuio que faz a funo manuteno seja relevante para a vantagem competitiva que
a empresa deseja conseguir.
Estabelecendo e mantendo tal relao com a finalidade de satisfazer, da melhor
forma, os requisitos dos equipamentos, suas capacidades, conhecimento, competncias,
tecnologias e recursos, no nvel de eficincia que a empresa requer, o que define
finalmente a concepo para a manuteno. O sucesso da concepo escolhida se mede por
meio da melhoria da qualidade do servio que fornece a gesto da funo manuteno, de
acordo com os princpios administrativos da empresa e de um contnuo crescimento da
capacidade humana da equipe de colaboradores e tecnolgica do equipamento.
Para conseguir todas estas metas se requer uma correspondncia entre o processo de
tomada de decises, visando a inovao na concepo da manuteno, a dinmica e
evoluo tecnolgica do mercado em que a empresa est inserida.
As decises estratgicas ento, envolvem avaliar detalhadamente a pertinncia de
investir recursos financeiros em atividades para inovar a concepo da manuteno com a
finalidade de fornecer para a empresa um real apoio para faz-la mais competitiva. Em
efeito, fatores tais como alta confiabilidade, mantenabilidade, disponibilidade e segurana,
alm do baixo custo de manuteno, alta qualidade dos produtos elaborados, depreciao
adequada dos equipamentos, podem dar um impacto fundamental empresa para ser
altamente competitiva.
O produto ou servio que uma empresa oferece ao mercado consumidor o reflexo
de seu nvel ou capacidade tecnolgica, mas este produto deve possuir certas
caractersticas de qualidade para o uso previsto, ter um tempo determinado para chegar a
seu destino final e ser produzido em um volume que necessrio satisfazer. Para tudo isto
a funo manuteno tem um papel muito importante: uma das responsveis direta para
que estes requisitos se cumpram.
Por um lado se tm os requisitos do mercado e por outro as capacidades atuais da
funo manuteno. Usando uma metodologia estruturada se pode determinar todas as
125
fraquezas e foras definindo quais so as aes mais apropriadas para melhorar a qualidade
do servio de manuteno e, por conseguinte a competitividade da empresa.
Os itens includos na metodologia indicam ser necessrio criar uma interface que
facilita a auto-anlise para a funo manuteno na finalidade de realizar uma inovao na
sua gesto, relativa a sua estrutura organizacional e a disponibilidade de recursos. As
anlises vo orientando os responsveis da manuteno sobre o nvel de coerncia
existente entre o que necessrio ter para uma gesto inovadora e o que ele e sua equipe
podem conseguir para seu sucesso.
Na primeira anlise se revisa a consistncia entre o tamanho da empresa, a relao
com a produo: por equipamento, idade dos equipamentos, grau de automao dos
equipamentos, tipo de manuteno aplicada e o critrio para definir o tipo de manuteno.
O objetivo detectar as situaes que no so adequadas para um processo de inovao.
Por exemplo, se declarar que a manuteno , em sua na maioria, corretiva, com grande
quantidade de equipamentos, d-se uma mensagem que a situao atual no favorvel
para iniciar, de imediato, um processo de mudana para uma forma de gesto mais
sofisticada.
As anlises que seguem a continuao referem-se capacidade tecnolgica dos
equipamentos e a capacidade de ateno dos servios relacionados com o funcionamento
dos equipamentos. Tambm avaliada a efetividade da gesto da funo manuteno em
aspectos como: planejamento da manuteno para seus servios, qualidade, mtodos de
trabalho, uso dos recursos, materiais, controle das atividades da manuteno, entre outros.
Se no existir uma condio prvia de conhecimento e experincia em administrao, em
nvel aceitvel tambm emitido um relatrio indicando estas fraquezas. Isto tem a
finalidade de sugerir a equipe de manuteno iniciar aes para enfrentar o desafio da
inovao.
D-se especial ateno maturidade da organizao como um tudo. uma anlise
destinada a medir o grau de apoio para as mudanas na concepo da manuteno, j que
fornece um ponto de partida para definir a estratgia para implementar a nova concepo.
Se no existir as condies nas pessoas que tm que colaborar com a manuteno, a
estratgia de implementao deve seguir outra orientao.
O ciclo da metodologia se fecha com uma anlise da capacidade financeira da
empresa para sustentar pelo tempo que seja necessrio, o processo de implementao da
inovao da concepo da manuteno e esta anlise detalhada para cada concepo que
seja escolhida pela equipe de analistas.
126
Alm disto, estas anlises permitem aprofundar e revelar outros tipos de fraquezas,
que no so captadas imediatamente, como ser: a falta de preparao para atacar problemas
complexos, que no h uma liderana clara e definida na equipe da funo manuteno,
ausncia de viso estratgica e de negcios. Tambm a falta de informao para analisar
sua situao competitiva e anlise de cenrios, entre outros itens que poderiam ser
obstculos para a inovao.
relevante, na aplicao da metodologia, o fato de que se deixe ao encargo do
administrador a deciso de implementar aes de melhoramento. Com efeito, apoiado na
anlise da situao atual que o induz a conhecer a real efetividade da gesto da manuteno
e relacion-la com os requisitos que impe a alta direo da empresa, pode-se medir ou
avaliar efetivamente a distncia que separa o estado de incio do processo de inovao do
estado final que necessrio alcanar. Tem-se com isto a real dimenso da tarefa que se
tem que desenvolver para o futuro da gesto da manuteno.
127
CAPTULO 5
de
disponibilidade,
confiabilidade,
mantenabilidade,
segurana
128
5.1 INTRODUO
Uma vez decidido por um modelo de concepao de manuteno e por tanto de uma
forma de gesto, planeja-se, implanta-se e monitora-se por meio de ndices e fatores que
possam acompanhar o desempenho do sistema. Ou seja, para continuar avanando em seu
processo de implementao de melhorias, h que dispor de ferramentas que permitem
monitorar as estratgias implementadas, como tambm os efeitos dos novos
empreendimentos. O acompanhamento pode ser feito por um conjunto de indicadores
selecionados que deve abranger todos os aspectos importantes para a gesto.
Neste captulo apresenta-se um modelo cujo principal objetivo fornecer ao
analista o conhecimento sobre o real desempenho da gesto da manuteno e da linha de
produo, em relao s aes operativas que realiza a funo manuteno. Para facilitar
este processo um programa computacional deve apoiar o ciclo de retro alimentao do
modelo conceitual da metodologia proposta.
O modelo desenvolvido est dirigido principalmente parte operativa da
manuteno, j que para cada indicador definido, seu valor determinado a partir de dados
de causas individualizadas de falhas, o qual fornece ao administrador uma base de dados
que lhe permite programar as aes de manuteno que tero que ser realizadas e, planejar
as necessidades de recursos. Embora os indicadores tradicionalmente usados na
manuteno tenham uma correlao positiva com o desempenho e segurana na empresa,
estes devem ser individualizados para a funo especfica que se deseja controlar
(MARTORELL et al. 1999).
Qualquer que seja a forma que tomam os indicadores, os valores obtidos sobre
eficincia, produtividade, segurana e disponibilidade, tm dois propsitos principais:
decidir sobre o destino dos recursos e avaliar o desempenho do sistema depois que os
recursos foram usados (LFSTEN, 2000). Assim, a ferramenta portadora dos indicadores
permite identificar os desvios no desempenho dos equipamentos, e o controle que integra o
lao de retro alimentao, que todo sistema de gesto bem implementado deve possuir.
5.2 GARANTIA DE FUNCIONAMENTO
Segundo BLANCHARD et al. (1995) dependabilidade : a probabilidade do
sistema completar a sua misso, dado que o sistema estava disponvel no comeo da
misso. A dependabilidade uma medida da condio do sistema em um ou mais pontos
durante sua misso e seu valor fortemente influenciado pela confiabilidade do sistema,
129
130
confiabilidade,
procedimentos,
segurana
mantenabilidade.
Garantia de
Funcionamento
Atributos
Disponibilidade
Confiabilidade
Procedimentabilidade
Mantenabilidade
Segurana
Meios
Preveno de defeitos
Tolerncia aos defeitos
Eliminao de defeitos
Previso de defeitos
Ameaas
Falhas
Erros
Defeitos
131
a introduo de avarias para averiguar as debilidades do sistema, prtica que nos sistemas
mecnicos no possvel fazer e tem que ser mudado para provas de campo, ou quando for
possvel, por testes com sobrecarga.
5.3 INDICADORES DE EFICINCIA
A anlise de eficincia fornece medidas de comparao dos nveis de realizao dos
objetivos especficos. As medidas de eficincia provm informaes muito teis para guiar
as decises administrativas e obter comportamentos desejveis dos recursos empregados,
se as medidas forem corretamente selecionadas para ajustar o meio operacional da
organizao (TSANG et al. 1999). Considera-se que um indicador de desempenho torna-se
parte integral de um circuito de retro-alimentao e, portanto deve ser adequadamente
definido (Fig. 5.2).
Estratgia
corporativa
Estratgia para a
manuteno
Objetivos para a
manuteno
Reviso
peridica
Plano de ao
Medidas de
desempenho
Implementao
do plano
Fig. 5.2 Feedback operacional para as medidas de eficincia (adaptado de TSANG et al.
1999)
A seleo dos indicadores de desempenho, em sua definio e o valor padro
exigido, um compromisso que assumido pela alta direo da empresa com um
departamento da mesma. As condies tm que ser negociadas porque compromete
132
FINANAS
(custos de
manuteno)
CLIENTES
(garantia de
funcionamento do
equipamento)
MISSO
VISO
ESTRATGIA
DA
MANUTENO
PROCESSOS
INTERNOS
(qualidade da
produo)
APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTO
(pessoal de produo e
manuteno)
133
134
Antecedentes do equipamento
PERODO DE PLANEJAMENTO
Tempo de
manuteno
Tempo de espera
administrativo
Tempo de
manuteno
Perdas de
mantenabilidade
Tempo operativo
efetivo
Tempo efetivo
entre falhas
Perdas de
disponibilidade
Tempo operativo
efetivo
Perdas de
confiabilidade
H .H operativas efetivas ( 5 ) ( 6 )
H .H operativas efetivas
tempo de manuteno
tempo de manuteno + (1) + ( 2) + (3) + ( 4)
135
Antecedentes do equipamento
h.h. empregadas
Custos de h.h.. prprios (8)
Custos sobressalentes e materiais (7)
Custos de
manuteno
Tempo
operativo til
Perdas de
velocidade
Tempo
operativo til
Perdas por
defeitos
quantidade produzida ( 1 ) ( 2 )
quantidade produzida
Indicador de apredizage m =
ndice global
custo(4) + custo(5) + custo(6) + custo(7) + custo(8)
H .H . totais capacitada s
H .H . empregadas
136
137
Na medida em que se dispe dos dados referentes anlise das causas de falha, dos
modos de falha e dos efeitos produzidos, como tambm as conseqncias para produo,
tm-se a possibilidade de definir, em primeiro lugar, a localizao, quantidade e qualidade
dos recursos para a manuteno e, avaliar a eficincia de uso destes recursos. Assim, se
fecha o primeiro ciclo de anlise e ao para uma gesto efetiva da manuteno.
5.4.1 Mdulo inicial do programa computacional
O programa computacional foi desenvolvido no modelo de orientao a objeto e foi
programado na linguagem Visual Basic 6. A opo pela orientao a objeto deveu-se a
facilidade de incorporao de blocos de parmetros e indicadores, programados e testados
de forma independente, mas inter-relacionados para os usurios dos resultados. A
linguagem Visual Basic, deveu-se facilidade de acesso ao programa fonte, disponvel no
laboratrio, mas tambm por ser esta linguagem de uso comum nestes sistemas, devido s
interfaces grficas e de visualizao, facilitando em muito a relao entre os usurios e o
sistema computacional.
O procedimento de busca da informao, intermediado pelo programa, de maneira
que permita planejar as aes operativas da manuteno, pode ser sintetizado em duas
janelas iniciais: uma que se refere ao produto que est na linha de produo e a outra (a
direita na Fig. 5.6) fornece o conjunto das mquinas ou equipamentos que participam do
seu processo de fabricao, como indica a Fig. 5.6.
138
Como mostra a Fig. 5.6, o produto referncia que est sendo fabricado (Motor
1,5CV), est decomposto na forma de rvore, com as respectivas mquinas de fabricao
vinculadas a ele. Na outra coluna da figura, so apresentadas as mquinas para a
fabricao, com as respectivas rvores de subsistemas e componentes requeridos para o
funcionamento da mquina.
neste mdulo que se realiza a ligao entre o produto que est sendo fabricado e o
equipamento que est em uso no processo de fabricao. Nesta janela se seleciona o
equipamento ou subsistema sobre o qual se deseja obter os antecedentes de seu
desempenho e se combina com qualquer indicador que est includo no programa, alm
dos dados tcnicos e histricos de manuteno.
5.4.2 Indicador de confiana no equipamento (confiabilidade)
As caractersticas de confiabilidade e mantenabilidade esto sendo tratadas com
alto interesse hoje em dia no mundo empresarial. Este interesse a resposta questo de
permanecer competitivo, prover servios a tempo e sem erros, e bem relacionados com
todos os outros elementos da cadeia de comercializao (MADU, 2005). Soma-se a isto a
necessidade de eliminar os altos custos de inventrios e realizar uma produo ajustada
(Lean Production), para o que muito importante se assegurar que os equipamentos esto
propriamente mantidos e so altamente confiveis.
A confiana no equipamento (Fig. 5.7) se refere ao fato de poder contar com a
mquina, para que o produto projetado seja fabricado em um perodo de tempo dado e com
a qualidade que est definida. O equipamento passa a ser no confivel se ocupar parte do
tempo atribudo produo, em processar peas fora de especificao; se houver perda de
tempo em produo defeituosa que no se recupera; se ocupar tempo para entregar um
servio incompleto ou ocupar mais tempo do que o programado (funcionamento em estado
degradado) e; todo o tempo que o equipamento esteve parado por falhas repetidas quando
deveria estar em produo.
Os dados relacionados com qualquer indicador devem ser introduzidos com uma
periodicidade definida pelo administrador das operaes de manuteno. importante este
fato j que, alm de ser rigoroso na tomada e introduo dos dados ao programa
computacional, gera-se uma base de dados ordenada da qual se pode obter os antecedentes
para realizar estudos de tipo estatstico relacionados com a anlise de riscos, distribuies
de probabilidades para a anlise de confiabilidade e substituio de equipamentos, entre
outras anlises de tipo quantitativo que poderiam ser necessrias na gesto da manuteno.
139
Fig. 5.7 Tela para a introduo de dados para calcular a confiana no equipamento
140
141
142
143
O valor deste indicador fora dos limites aceitveis, vai requerer aes corretivas
que poderiam estar includas no melhoramento dos procedimentos ou mtodos para efetuar
a manuteno. Quando se apresenta com freqncia problemas com este indicador de
disponibilidade, as causas poderiam estar radicadas no fato de no haver uma coordenao
consistente entre o perodo de produo e o perodo para realizar as tarefas de manuteno
menores (atrapalhando o tempo de produo) ou devido ao tempos de manuteno ser
maior que o programado inicialmente, como tambm pela presena de muitas falhas
inesperadas. Inclui-se a qualidade dos trabalhos de manuteno, que se foram deficientes,
ocasionam desajustes intermitentes do equipamento ou dificultam o incio da funao do
equipamento. Este indicador est diretamente relacionado com a eficincia da manuteno.
5.4.5 Indicador de segurana do equipamento (segurana)
Elevado nmero de colaboradores das reas de manuteno afetados por acidentes
de trabalho, mais que os operadores dos equipamentos (MANUELE, 2005). A razo que
os mantenedores esto mais expostos a fatores que so de alto risco, como choques
eltricos, queda de componentes pesados, contato com produtos qumicos, etc. Para o
pessoal de operao em geral a razo devido falha nas barreiras para evitar acidentes ou
pela operao imprudente que rompe os procedimentos estabelecidos. De todas as formas,
qualquer que seja a origem, um acidente repercute de forma negativa sobre a moral dos
colaboradores, detm a produo e afeta a confiabilidade do equipamento. No programa da
Garantia de Funcionamento se inclui este fator, o qual monitorado mediante o Indicador
Segurana do Equipamento (Fig. 5.11).
responsabilidade da funo manuteno, atender o requisito da segurana dos
equipamentos e do ambiente e cooperar com as instncias reguladoras. A manuteno deve
ser rigorosa ao elaborar e fazer respeitar os procedimentos de segurana, como tambm
manter em bom estado de funcionamento as barreiras para evitar os acidentes.
importante deixar registrado a deteriorao de parte dos equipamentos que poderiam ser
causas de futuros acidentes.
Para um valor de horas de produo perdidas por acidentes (dado obtido do grfico
do indicador, similar ao mostrado na Fig. 5.8), qualquer que seja o valor padro proposto
deve-se tomar aes para evitar que se repita o acidente. um trabalho em conjunto, no
qual devem participar todos os que esto envolvidos com o equipamento. Outra fonte de
possveis acidentes e que ter que se vigiar de perto, est relacionado com os trabalhos de
manuteno efetuados pelo pessoal externo, j que eles, as vezes, e no conhecem os
144
145
146
147
148
149
5.5 COMENTRIOS
O sentido tradicional de um ndice est associado ou indica um critrio da
estabilidade: quer seja no cumprimento de uma norma ou referncia estabelecida, ou na
medida de um certo grau de desempenho. Mas, na atualidade essa viso deve ser mais
ampla para ver a organizao em todos os aspectos e deve apoiar todo o processo de
melhoramento contnuo da estrutura organizacional, dos meios, recursos e da
administrao.
Para conseguir um processo de melhoramento contnuo precisa-se ter antecedentes
para levar ao fim trs etapas no processo:
150
151
152
153
CAPTULO 6
154
6.1 INTRODUO
A idia para o desenvolvimento desta tese originou-se de uma percepo que pode
ser resumida na seguinte pergunta: por que as empresas produtivas no conseguem ter uma
disponibilidade mais alta, apesar dos contnuos esforos que as empresas fazem na
capacitao do pessoal, no investimento em equipamentos, no apoio computacional e na
melhor organizao de seus recursos? A constatao que levou a formulao da pergunta
veio da experincia vivenciada pela equipe que est desenvolvendo esta tese, mas tambm
est presente na literatura, principalmente, aquela que versa sobre a realidade brasileira e
latino-americana. A resposta pode estar associada ao fato de que o pessoal de manuteno
no aplica na forma certa uma metodologia que apie a seleo adequada de modelos de
concepo da manuteno e, a partir deste ponto, se elaborou uma metodologia e uma
posterior sistemtica, cujo fundamento fornecer apoio para o responsvel da manuteno
pela seleo de uma concepo e que d as bases para construir um sistema para a gesto
da organizao de manuteno.
O foco para a elaborao da metodologia foi concentrado na identificao das
concepes de manuteno que melhor se adaptam s condies da empresa e da funo
manuteno sob estudo, j que este o ponto de incio de um processo de construo do
sistema de gesto da manuteno e, na maioria das vezes, esta etapa esquecida ou tratada
em forma superficial.
Para elaborar uma metodologia que seja efetiva, estruturou-se o trabalho em duas
etapas. A primeira etapa esteve dedicada em fixar os parmetros ou variveis mais
relevantes que devem ser consultados para definir um modelo de concepo. Esta atividade
foi desenvolvida mediante uma reviso bibliogrfica exaustiva, complementada com
informao obtida da experincia de colaboradores ligados manuteno. Assim, nesta
parte foram definidos os aspectos que definem a seleo de uma forma de concepo
como: caracterizao da empresa, o nvel de atendimento aos requisitos do produto e
condies do entorno, a anlise detalhada da situao atual da organizao da manuteno,
avaliao do grau de maturidade da funo manuteno, a anlise da criticidade dos
equipamentos e da funo manuteno. Este conjunto de informao fornece uma viso
global das condies atuais da organizao e situa a anlise em um ponto de incio
conhecido e que, de uma forma ou de outra condicione a seleo da concepo pela aptido
presente na organizao.
Para proporcionar ao analista condies para a seleo de uma concepo de
manuteno, se definiu um outro grupo de informaes complementares as anteriores, as
155
156
selecionaram-se quatro empresas com parques fabris muito bem estruturados, fez-se uma
apresentao para um grupo de gestores de manuteno e, posteriormente, colheu-se as
157
percepes. Para isto, utilizou de um questionrio mais elaborado (ver questionrio B2,
anexo B), seguindo a metodologia usada por PEREZ (2003) e ROMANO (2003). Esta
etapa se concentrou em verificar se a sistemtica ao ser aplicada em situaes reais
forneceria as respostas necessrias para uma equipe de manuteno que est frente a um
processo de tomada de deciso em relaao a gestao de manuteno. Nesta etapa da
validao os detalhes includos na sistemtica foram: a claridade das perguntas e
explicaes anexas; a facilidade para seguir o processo de anlise; a estrutura e contedos
nas telas com informao til processada para a equipe de anlise e; a relao entre o
qualitativo de uma apreciao da realidade e o quantitativo de um valor que mede e explica
esta realidade.
Para tal efeito a sistemtica foi aplicada em quatro indstrias de manufatura, com
alto nvel de exportao de seus produtos, portanto com altas exigncias de disponibilidade
de seus recursos produtivos, nas quais a manuteno desempenha papel importante e
requerendo melhorias constantes em sua gesto para acompanhar o desenvolvimento da
empresa.
O procedimento que se adotou para validar a sistemtica consistiu em visita a cada
uma das empresas, formalizando uma pequena apresentao da metodologia, indicando
objetivo, acesso a ferramenta de anlise e apresentando os fundamentos tericos sobre
todas as formas de concepo da manuteno includas na planilha eletrnica. Aps a
palestra, partia-se para a discusso da aplicao da sistemtica, solicitando que um dos
membros da equipe de manuteno ajudasse a preencher os formulrios para um setor
especfico da empresa, enquanto o facilitador ia explicando os passos e coordenando o
debate com os outros membros para o preenchimento dos formulrios. Ressalta-se, ainda,
que o software foi enviado, antes da visita, com todas as indicaes de uso para que j
houvesse um primeiro contato com a ferramenta de seleo da manuteno SSCM.
A primeira empresa, um dos maiores fabricantes de motores eltricos do mundo,
estava desenvolvendo estudos para redefinir seu sistema de gesto, a fim de responder s
demandas por disponibilidade dos recursos e tinham que definir qual concepo seria
adotada no futuro. O grupo era formado por cinco profissionais, em nvel de gerncia e
chefias, tanto da manuteno fabril quanto da manuteno de seus produtos nos clientes.
A segunda empresa foi um grande fabricante do ramo automotivo, lder no
segmento que atua. Estavam presentes trs profissionais, sendo o gerente da rea de
manuteno e dois chefes de setor.
158
159
uma ferramenta que guia o dilogo, entre o analista e o facilitador do estudo, por
ser uma metodologia ordenada que permita discutir tpicos importantes para a
gesto da manuteno e sua relevncia para conseguir os objetivos propostos.
A metodologia, alm de fornecer informaes, diagnsticos, relatrios e uma srie
de contribuies, tambm impe seus requisitos para serem aplicados, os quais foram
detectados nas sucessivas avaliaes da aplicabilidade da sistemtica:
160
Entre os participantes deve existir uma real vontade de cooperar no estudo, j que a
sistemtica, para seu desenvolvimento consome um considervel tempo,
considerando o nvel de trabalho que, geralmente tem uma equipe de manuteno.
A extenso dos questionrios no pequena, mas necessria para capturar a real
dimenso da situao atual da empresa.
A informao que solicitada, durante a aplicao da sistemtica de alta
qualidade e quantidade. Como em toda aplicao computacional, se o fornecimento
de dados de m qualidade, as respostas tambm o sero. A metodologia exige
conhecer em detalhe o comportamento organizacional, o grau de preparao de
toda a equipe de manuteno, o nvel de desempenho da gesto, a estrutura de
custos, a funo de cada equipamento na linha de produo e a caracterizao da
disponibilidade de recursos externos e internos.
Mencionou-se que a metodologia, em especial a sistemtica desenvolvida pode ser
utilizada como ferramenta de melhoramento contnuo. Com efeito, mediante a aplicao da
sistemtica se pode detectar itens no sistema de manuteno da empresa que podem ser
melhorados, como tambm aquelas aes que poderiam se implementadas. Mas
importante, para ter um controle da eficcia das aes implementadas, possuir um sistema
de indicadores como o PGdF para corroborar o sucesso ou insucesso, ou fazer ajustes das
estratgias definidas para conseguir o melhoramento.
Props-se como objetivo desta tese, desenvolver uma metodologia para preencher a
lacuna no processo de inovao da gesto que era a falta de um procedimento ordenado
para ajudar na seleo de uma concepo de manteno. Fornece-se a metodologia com
sua implementao computacional, que apia efetivamente o administrador da funo de
manuteno na seleo da melhor concepo da manuteno, baseado nas metas da funo
e na suas fortalezas, para assim, formalizar todo seu processo de gesto dos recursos o seu
encargo e obter os resultados que so esperados da funo manuteno. Obteve-se como
161
resultado,
neste
trabalho,
uma
metodologia
que
combina
aspectos
tcnicos,
162
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AL-AHMARI A., RIDGWAY K. An integrated modeling method to support manufacturing
systems analysis and design. Computers in Industry N 38. 1999.
AL-NAJJAR B. Total quality maintenance. An approach for continuous reduction in costs of
quality products. Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 2 No. 3, pp. 4-20, 1996.
ANDERSEN E.S., JESSEN S. A. Project maturity in organizations. International Journal of
Project Management 21. 2003.
ARANTES DA COSTA E., 2002, Gesto estratgica. Editora Saraiva.
AVIZIENIS A., LAPRIE J.C., RANDELL B.. Fundamental concept of dependability. LAAS
Report N 01145, April 2001. pp. 2-14. 2001
BALACHANDRA R. An expert system for new product development projects. Industrial
Management & Data Systems 100/7, pp. 317-324. 2000.
BAMBER C., SHARP J. M., CASTKA P. Third party assessment: the role of the maintenance
function in an integrated management system. Journal of Quality in maintenance Engineering.
Volume 10, No 1,. pp. 26-36. 2004
BERRAH L., MAURIS G., HAURAT A., FOULLOY L. Global vision and performance
indicadors for an industrial improvement approach. Computer in Industry 43, pp. 211-225.
2000.
BIFULCO G., CAPOZZI S., FORTUNA S., MORMILE T., TESTA A. Distributing the train
traction power over cars: effects on dependability analyzed based on daily duty-cycle.
COMPEL: The International Journal for Computation and Mathematics in Electrical and
Electronic Engineering Vol. 23 No. 1. 2004
BLANCHARD B., VERMA D., PETERSON E., 1995. Maintainability: a key to effective
serviceability and maintenance management. Ed Wiley. 1995
BLANCO S., CARON-FASAN M., LESCA H. Developing capabilities to create collective
intelligence within organization. Journal of Competitive Intelligence and Management. Vol. 1
N1. 2003.
BURGESS T.F. Modelling the impact of reengineering with system dynamics. International
Journal of Operations and Production Management, Vol. 18 No. 9/10. 1998.
CARRETERO J., PREZ J., GARCA-CARBALLEIRA F., CALDERN A., FERNNDEZ J.,
GARCA J., LOZANO A., CARDONA L., COTAINA N., PRETE P. Applying RCM in large
scale systems: a case study with railway networks. Reliability Engineering and System Safety
82, pp. 257273, 2003
CASSADY C., MURDOCK W., POHL E. Selective maintenance for support equipment
involving multiple maintenance actions. European Journal of Operational Research. 129. 2001.
163
164
165
HAN S. B., CHEN S. K., EBRAHIMPOUR M., SODHI M.S. A conceptual QFD planning
model. International Journal of Quality & Reliability Management. Vol. 18 No. 8, pp. 796-812.
2001.
HANGOS K.M., CAMERON I.T. The Formal Representation of Process System Modeling
Assumptions and their Implications. Computers Chem. Eng, Vol. 21. 1997.
HARRISON E. F. Strategic planning maturities. Management Decision, Vol. 33 No. 2, pp. 4855. 1995.
HASSANAIN M.A., FROESE T.M., VANIER D.J. Development of a maintenance management
model based on IAI standards. Artificial Intelligence in Engineering. pp. 177-193. 2001
HILL F.M., COLLINS L.K. A descriptive and analitycal model of organisational
transformation. International Journal of Quality & Reliability Management, Vol 17, No 9, pp.
966-983. 2000.
HOUBEN G., LENIE K., VANHOOF K. A knowledge-based SWOT-analysis system as an
instrument for strategic planning in small and medium sized enterprises. Decision Support
Systems 26. 1999.
IRELAND F., DALE B.J. A study of total productive maintenance implementation. Journal of
Quality in Maintenance Engineering, Vol. 7 No. 3, pp. 183-191. 2001
JAMBEKAR ANIL B. A systems thinking perspective of maintenance, operations, and process
quality. Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol 6, N 2. 2000.
JOHANNSEN C.G. Total quality management in a knowledge management perspective.
Journal of Documentation, Vol. 56, No. 1, January 2000.
KAANICHE M., LAPRIE J.C., BLANQUART J.P. Integration de la srete de fonctionnement
dans lingenierie des systemes. Rapport LAAS N 99442. 1999.
KARDEC A., NASCIF J. 2003. Manuteno: Funo Estratgica. Ed. Qualitymark.
KERZNER H, 2000. Gesto de projetos, as melhores prticas. Editora Bookman.
KHAN F.I., HADDARA M.M. Risk-based maintenance (RBM): a quantitative approach for
maintenance/inspection scheduling and planning. Journal of Loss Prevention in the Process
Industries N 16 pp. 561573, 2003
KNEZEVIC J., PAPIC L., VASIC B. Sources of fuzziness in vehicle maintenance management.
Journal of Quality in Maintenance Engineering. Bradford: 1997. Vol. 3, Iss. 4. 1997.
KOMONEN K. A cost model of industrial maintenance for profitability analysis and
benchmarking. Int. J. Production Economics 79. 2002.
KOSTIC S.B., ARANDJELOVIC V.D. Dependability, a key factor to the quality of products.
International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 12 No. 7, 1995.
166
KUMAR, U.D. Analysis of fault tolerant systems operating under different stress levels
during a mission. International Journal of Quality & Reliability Management. Vol. 14 N9.
1997.
LAPRIE J.C., ARLAT J., BLANQUART J.P., COSTES A., CROUSET Y., DESWARTE Y.,
FABRE J.C., GUILLERMAIN H., KANICHE M., KANOUN K., MAZET C. POWELL D.,
RABJAC C., THVENOD P. Guide de la sret de fonctionnement. Cepadus Editions.
1996.
LIAO S. Expert system methodologies and applications a decade review from 1995 to 2004.
Expert Systems with Applications 28, pp. 93103. 2005.
LFSTEN H. Measuring maintenance performance in search for a maintenance
productivity index. International Journal of Production Economics 63, pp. 47-58. 2000.
LOWE A., MCMAHON C., CULLEY S. Characterising the requirements of engineering
information systems. International Journal of Information Management 24. pp. 401422. 2004.
MADU C.N. Competing through maintenance strategies. International Journal of Quality &
Reliability Management, Vol. 17 No. 9, pp. 937-948 , 2000
MANUELE F.A. Serious injury prevention. Occupational Health & Safety; 74, 6; ABI/INFORM
Global, pg. 74-83; Jun 2005
MRQUEZ A., HEGUEDA A. Models for maintenance optimization: a study for repairable
systems and finite time periods. Reliability Engineering and Systems Safety. 75. 2002.
MARTORELL S., SANCHEZ A., MUOZ A., PITARCH J. L., SERRADELL V. ROLDAN J.
The use of maintenance indicators to evaluate the effects of maintenance programs on NPP
performance and safety. Reliability Engineering & System Safety 65, pp. 85-94. 1999
MASAHI T., FUMIO G. 1992. TPM Implementation: a Japanese Approach, Ed. Mc Graw-Hill,
New York.
MCKONE K., SCHOEDER R., CUA K. The impact of total productive maintenance practices
on manufacturing performance. Journal of Operations Management 19. 2001. pp. 39-58.
MOKASHIA A.J., WANGA J., VERMARB A.K. A study of reliability-centred maintenance in
maritime operations. Marine Policy 26, pp. 325335, 2002
MURTHY D.N.P., ASGHARIZADEH E. Optimal decision making in a maintenance service
operation. European Journal of Operation Research. 116. 1999.
MURTHY D.N.P., ATRENS A., ECCLESTON J.A. Strategic maintenance management.
Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 8 No. 4. 2002.
OKUMUS F. A framework to implement strategies in organizations. Management Decision
41/9, pp. 871-882 , 2003
OLEN K. Improved quality of input data for maintenance optimization using expert
judgment. Reliability Engineering and Systems Safety 60. pp. 93-101. 1998.
167
168
169
170
ANEXO A
DOCUMENTAO DA SISTEMTICA
Contm a documentao das planilhas para os itens principais desenvolvidos na
sistemtica e que so usados para a tomada de deciso.
171
1. Identificao e
caracterizao da empresa
Ajustes dos
dados
fornecidos
No
: aceitvel?
Sim
2. Nvel de atendimento aos requisitos
pelos equipamentos produtivos, pela
manuteno, produo e logstica
No
Sim
No
Sim
4. Avaliar o grau de apoio contnuo da
organizao para inovao da
manuteno
172
No
Sim
3
173
3
10.1 Processo de diagnstico
10.2 Relatrio para anlise da
criticidade dos equipamentos
10.3 Matriz de avaliao da
criticidade conjunta para a funo
manuteno
No
Sim
No
Sim
No
Sim
Fim aplicao
da sistemtica
174
Valor 1 para
identificar o tipo de
empresa sob estudo
ou
ou
ou
e
ou
ou
ou
175
ou
ou
e
ou
ou
ou
ou
ou
e
ou
ou
176
ou
ou
ou
e
ou
"Para o tamanho da
empresa com uma relao
alta de mquinas
automtizadas a gesto da
manuteno baseada no
criterio do encarregado ou
de acordo s recomedaes
no o melhor.
Recomenda-se mudar para
uma forma de gesto mais
sofisticada.";" "
ou
ou
ou
ou
ou
e
ou
ou
177
ou
ou
ou
ou
ou
ou
ou
ou
ou
178
ou
ou
ou
ou
ou
ou
ou
ou
ou
179
ou
ou
ou
ou
ou
ou
ou
ou
180
Direo da anlise:
como o recurso j
atende o requisito i?
X i , j = valorao
181
Perc 1 =
Vi, j
i
Wi, j
j = equipament os , servios
1 X i , j = 3,4
com : V i , j =
0 X i , j = 1, 2
W i , j = 1 X i , j = 1,2,3, 4
Perc 2 =
Vi , j
i
Wi, j
Somente os equipamentos
182
Vi , j
Perc 3 =
Wi, j
Somente os servios
Vi , j
i
Wi, j
Somente o servio de
manuteno
X i , j = valorao
183
A anlise deve ser dirigida para capturar a realidade sobre a forma como realizada
a gesto da manuteno. O objetivo detectar reas na administrao que ainda esto com
deficincias ou no esto bem estruturadas, o qual causa um impacto negativo no
desempenho atual da gesto da manuteno e que de certa forma vo entorpecer a
implementao de uma nova concepo da manuteno.
A4.2 Resumo da anlise detalhada da situao atual da funo manuteno: O
resultado final para a anlise da situao atual da gesto da manuteno se apresenta como
o valor mdio para cada funo administrativa. O procedimento de clculo se mostra na
Fig. A8, tendo em considerao 12 aspectos e Xi,j o valor introduzido pelo analista.
12
Planejamento:
X i, j
i =1
12
para j = 1 ( planejamento)
12
Organizao:
X i, j
i =1
12
para j = 2 (organiza o)
12
Anlise:
X i, j
i =1
12
para j = 3 ( anlise )
12
Execuo:
X i, j
i =1
12
para j = 4 (execuo)
12
Controle:
X i, j
i =1
12
para j = 5 (controle )
Fig. A8 Procedimento para o clculo do valor medio do nivel de definio de cada funo
administrativa
184
185
M1 =
1 23
(1* X i ,1 + 2 * X i,2 + 3 * X i ,3 + 4 * X i,4 )
23 1
para o aspecto apoio contnuo
M2 =
1 18
(1 * X i,1 + 2 * X i,2 + 3 * X i,3 + 4 * X i,4 )
18 1
1 16
(1 * X i,1 + 2 * X i,2 + 3 * X i,3 + 4 * X i,4 )
16 1
M3 =
M4 =
1 17
(1 * X i,1 + 2 * X i,2 + 3 * X i ,3 + 4 * X i ,4 )
17 1
M5 =
MG
1 16
(1 * X i,1 + 2 * X i,2 + 3 * X i,3 + 4 * X i,3 )
16 1
186
Valor
Crit i ,1 = p1 ( X i ,1 + 0,5 X 1, 2 + 0,2 X i ,3 )
Criticidade
se CRITi 87; Crtico
i = 1,......, m
m = nmero de equipamentos
p1 = ponderador fator de velocidade
p 2 = ponderardor fator de segurana
p 3 = ponderador fator de custos do paro
p 4 = ponderador fator de custos de reparao
187
Valor mnimo
declarado para o
requisito da concepo
Fig. A14 Nvel mnimo para atender os requisitos da concepo relacionados com a gesto,
maturidade e tecnologia
Se estes valores
coincidem significa
que a concepo atende
essa caracterstica
Fig. A15 Nvel mnimo para atender os requisitos da concepo relacionados com tipo de
produo, metas declaradas, confiabilidade esperada, etc.
188
Modelo
Indicador
n
0=
( B )t ( C )t
(1 + TIR )t
t =1
BLA =
Beneficio liquido atualizado (BLA)
t =1
( B )t ( C )t
(1 + i )t
189
ANEXO B
QUESTIONRIOS PARA VALIDAO
Contm os questionrios usados para a validao da sistemtica
190
QUESTIONRIO B1
No:
Parcialmente:
2. Voc acha que a sistemtica (SSCM) apresentada ser fcil de ser implementada?
Sim:
No:
Parcialmente:
No:
Parcialmente:
4. Voc acha que esta metodologia pode ajudar a definir, mais adequadamente, o
gerenciamento de manuteno em sua empresa?
Sim:
No:
Parcialmente:
No:
Parcialmente:
191
QUESTIONRIO B2
So adequadas
So
No so
em muitos
adequadas
adequadas
aspectos
parcialmente
4. O texto presente no SSCM de fcil entendimento, tanto nas perguntas quanto nos
relatrios?
No
Entendvel
entendvel
com
dificuldade
5. A SSCM capaz de identificar a realidade da organizao, quanto ao nvel
Totalmente
entendvel
Entendvel em
muitos aspectos
Permite em
muitos aspectos
Permite
parcialmente
No permite
192
14. A partir da aplicao da SSCM, quais aspectos voc identifica como novos em seu
processo de tomada de deciso?
Comentrios da equipe: