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lS 1Las
posibilidades
son ...
Los avatares de la
historia del riesgo
201 La
comunin
de las mentes
El poder y los
peligros de la toma
de decisiones
en grupo
1 Mquinas
de pensar
22
La verdadera
inteligencia que se
esconde detrs
de la inteligencia
artificial
24 1 El encanto
de la intuicin
El atractivo de los
lfderes que pasan
directamente a la
accin
Segn afirma William Starbuck, catedrtico del Charles H. Lundquist College of Business de la University of Oregon, la introduccin de esa expresin supuso un cambio en la forma en la que los directivos
se toman su trabajo y trajo consigo una oleada de actividad renovada y una clara vocacin de llevar los proyectos a trmino. "Formular la estrategia es una tarea interminable y siempre va a haber recursos que
hay que asignar. La utilizacin de la palabra 'decisin'
supone el fin de las deliberaciones y el paso a la accin", afirma.
As, Barnard y otros pensadores que le siguieron,
como James March, Herbert Simon o Henry Mintzberg, pusieron las bases del estudio de la toma de decisiones en el mbito empresarial. Sin embargo, latoma de decisiones en el mundo corporativo es slo un
pequeo aspecto de una gran corriente de pensamiento que se remonta a la poca en la que el hombre buscaba en las estrellas las respuestas a sus inseguridades. Los sistemas mundiales de gobierno, justicia y orden social vienen definidos por las preguntas sobre quin toma las decisiones y cmo las toma.
Como nos recuerda Albert Camus, "la vida es la suma de todas nuestras decisiones". Por extrapolacin,
la Historia equivale al cmulo de decisiones de toda
la humanidad.
El estudio de la toma de decisiones, por tanto, es
un palimpsesto de varias disciplinas intelectuales: matemticas, sociologa, psicologa. econornia y ciencias
polticas, entre otras muchas. Los filsofos analizan
lo que nuestras decisiones dicen de nosotros ynuestros valores; los historiadores estudian las decisiones
que toman los lderes mundiales en momentos crticos. La investigacin sobre el riesgo y el comportamiento de las organizaciones responde a una motivacin eminentemente prctica: ayudar a los direc
tivos a conseguir mejores resultados. Y, aunque una
buena decisin no garantiza necesariamente un
buen resultado, este espritu pragmtico ha dado buenos resultados. La toma de decisiones se ha beneficiado en muchos casos de una gestin del riesgo cada vez ms sofisticada, del entendimiento sutil del
comportamiento humano y de los avances tecnolgicos que reproducen los procesos cognitivos.
Aun as, la historia de las estrategias de toma de
decisiones no consiste en un avance sin fisuras hacia un racionalismo absoluto. De hecho, a lo largo de
la Historia hemos estado aprendiendo constantemente a aceptar nuestras limitaciones para tomar decisiones ptimas, limitaciones que provienen tanto
de nuestro entorno como de nuestra propia mente.
Segn Simon, la complejidad de las circunstancias,
la falta de tiempo y la capacidad inadecuada de realizar operaciones mentales condenan a quien toma
la decisin a un estado de "racionalidad limitada".
Mietras que Simon sostiene que seria posible to
mar decisiones econmicamente racionales si pudiramos recopilar suficiente informacin, Daniel Kahneman y ~os Tversky defienden que, incluso con suficiente informacin, hay factores que hacen que tomemos decisiones que van en contra de nuestro inters econmico. Antonio Damasio utiliza las investigaciones llevadas a cabo con pacientes con dao cerebral para demostrar que, sin emociones, es imposible
tomar decisin alguna. Las formulaciones equivocadas, la informacin limitada o el exceso de optimismo:
el hombre racional que promulgaba Descartes est en
las ltimas y ya slo los avances de la tecnologa nos
ofrecen el apoyo emprico que necesitamos para recuperar la confianza en nuestras decisiones.
Dadas las imperfecciones inherentes a la toma de
decisiones, los estudiosos han intentado encontrar formas de conseguir resultados, si no ptimos, por lo menos aceptables. Gerd Gigerenzer nos anima a apren
der a aprovechar el lado positivo de las limitaciones
de tiempo e informacin por medio de heuristicas sencillas, un razonamiento que l denomina "rpido y
frugal". Arnitai Etzioni propone una "toma de decisiones humilde", que consiste en una mezcla de tcticas sencillas entre las que se encuentran tcticas tentativas, dilatorias o evasivas. Otros simplemente han
optado por volver a los mtodos de toda la vida. En
abril del ao pasado, un fabricante de televisores japons decidi conceder su coleccin de arte, valorada en 20 millones de dlares, a la casa de subastas
Christie's en lugar de a su acrrima rival Sotheby's
despus de que la primera saliera vencedora tras una
intensa partida del juego de piedra, papel o tijera, cuyo origen se remonta a la dinasta china Ming.
En este nmero especial dedicado a la toma de decisiones, nuestra intencin, como siempre, es adentrarnos en terrenos que an no han sido explorados.
Lo que viene a continuacin es una pequea introduccin a los cimientos sobre los que se asientan esos
terrenos.
Leigh Buchanan es editor senior y Andrew O'Conne/1 es editor de originales de Harvard Business Review.
j ULIO 2006
17
TOMA DE DECISIONES
Para tomar decisiones ptimas, las empresas deben ser capaces de calcular y ges
tionar los riesgos que comportan. Hoy da
existen miles de herramientas muy sofisticadas especialmente diseadas para eso.
Sin embargo, hace slo unos pocos siglos,
las herramientas fundamentales para gestionar el riesgo eran la fe, la esperanza y
los poderes adivinatorios. Esto se debe a
que el riesgo es un juego de nmeros ... y
antes del siglo XVII la humanidad tenia un
entendimiento bastante limitado de los nmeros.
Los primeros sistemas de numeracin
eran dificiles de manejar, como puede
comprobar cualquiera que intente multiplicar XXIII por VI. El sistema numrico
18
laoTse preconiza el
principio de la 'accin no
intencionada', es decir,
dejar que los
acontecimientos sigan su
curso natural.
Confucio dice que las
decisiones deben tomarse
con atencin a la
benevolencia, al ritual. a la
reciprocidad y a la piedad
filial.
tendn, segn dej escrito, era crear herramientas matemticas que hicieran posible que "cualquiera pudiera calcular
sus oportunidades en un negocio arriesgado a partir de sus circunstancias fi.
nancieras concretas". Dicho de otra manera, dada la posibilidad de obtener un resultado concreto, cunto estara dispuesto a apostar?
En el siglo XIX, otras disciplinas cien
tificas se convirtieron en pasto de los estudiosos del riesgo. Carl Friedrich Gauss
relacion sus investigaciones en el campo de la geodesia y la astronoma con la
curva de campana de la distribucin normal. A Francis Galton, siempre vido de
conocimiento, se le ocurri el concepto de
la regresin de la media cuando analiza
ba sucesivas generaciones de guisantes
(ms tarde aplicara el mismo concepto a
las personas: observ que muy pocos de
Siglo Xl
Julio Csar toma la decisin
irrevocable de cruzar el
Rubicn ysurge asl una
importante metfora de la
toma de dedsiones.
JULIO 2006
El sistema numrico
Ornar jay~n utiliza el
indoaribigo, que incluye el sistema numrico
cero, se extiende por todo el indoarbigo para crear un
Imperio rabe, favoreciendo lenguaje de clculo, lo cual
asf el desarrollo de las
allana el camino para el
desarrollo del lgebra.
19
TOMA DE DECISIONES
20
El consenso es bueno, a
menos que se llegue a l
con demasiado facilidad;
en ese caso, empieza
a ser sospechoso
bri que las personas tenan muchas
ms probabilidades de cambiar sus hbitos alimenticios si comentaban el
asunto con los dems que si se limitaban a asistir a charlas sobre la dieta en
cuestin. Su famosa teora de campo
planteaba que las acciones vienen determinadas, en parte, por el contexto so-
Ante la pregunta de un
lugador sobre el problema
de los puntos"1 Blaise Pasal
y Plerre de Fermat
desarrollan la idea del
clculo de probabilidades
pan los juegos de aur.
188o
Oliver Wendell Holmes, en
una serie de conferencias
que ms tarde se publicaran
con el ttulo de The Common
Law, lanza la idea de que "la
esencia de la ley no ha sido
la lgica, sino la
experiencia". Sostiene que
los jueces deberlan basar sus
decisiones no slo en las
leyes, sino tambin en el
sentido comn
de miembros
razonables
de la comunidad.
JULIO 2006
Francis Gakon:descubre
que, aunque los valores de
un proceso aleatorio pueden
alejarse de la media, con el
tiempo tendern hacia ella.
Su concepto de la regresin
de la media tendr un gran
impacto en el anlisis de
valores y negocios.
El trabajo de Sigmund
Freud sobre el
inconsciente sugiere que
muchas veces las acciones
y decisiones de las
personas estn influidas
por motivaciones ocultas
en la mente.
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TOMA DE DECISIONES
Mquinas de pensar
LOS PROFESIONALES DE LA INFORMTICA SIEMPRE ENSALZAN El CENTRO DE INVESTIGACIN DE PALO ALTO QUE XEROX PUSO EN
Herbert Simon, que sera premio Nobe!, Allen Newell, Harold Guetzkow, Richard M. Cyert y James March eran algunos de los investigadores del CIT que se
sentan fascinados por el comportamiento de las organizaciones y por el funcionamiento del cerebro humano. La piedra
filosofal que hizo posible el desarrollo de
sus ideas fue la informtica electrnica. A
mediados de los aos cincuenta, Jos transistores llevaban en circulacin menos
de una dcada e IBM no lanz su revolucionario ordenador central System/360
hasta 1965. No obstante, ya por aquel entonces, los investigadores empezaron a vislumbrar cmo podran servirse de las
nuevas herramientas para mejorar la toma de decisiones. Las colaboraciones entre estos cientficos y otros tambin de Carnegie, junto con Marvin Minsky, del Massachusetts Institute ofTechnology, y John
McCarthy, de Stanford, dieron lugar a los
primeros -modelos informticos de cognicin humana o,lo que es lo mismo, se
empez a gestar la inteligencia artificial.
Allos cincuentl
1917
En su libro sobre la teorla
Alabe Crafs Company de
Cincinnati saca almercado
del juego, john von
Neumann y Oshr
el juego Magic 8 BQ/L
Morgenstern describen la
base matem~tica de la toma
de decisiones econmicas.
Como la mayorfa de los
tericos que les
precedieron, opinan que
quienes toman las
decisiones actan
de forma racional
y coherente.
22
El proyecto RANO
(acrnimo, en ingles, de
"investigacin y
desarrollo") se separa de
Douglas Aircraft y se
convierte en un gabinete
asesor sin nimo de lucro.
Sus anlisis sirven para
tomar decisiones que
afectan a pollticas sobre
educacin, pobreza,
deli ncuencia, medio
ambiente y seguridad
nacional.
be poner especial atencin si quiere triunfar. Aquel artculo contribuy al lanzamiento de los "sistemas de informacin
ejecutiva", una nueva rama de la tecnologa especialmente destinada a mejorar la
toma de decisiones estratgicas en las
ms altas esferas de la empresa.
A finales de los aos ochenta, un consultor de Garther Group acu la expresin "inteligencia empresarial" para referirse a los sistemas que ayudan a quienes toman: las decisiones empresariales a
entender el estado de su empresa. Al mis
mo tiempo, la creciente preocupacin
por el riesgo llev a muchas empresas a
adoptar herramientas de simulacin pa
JULIO 2006
En las empresas se
empiezan a utilizar los
ordenadores s36o de IBM
para implementar sistemas
de gestin de la
informacin.
Roger Wolcott Sperl)'
comienza a publicar sus
investigaciones sobre las
funciones especficas
de los dos hemisferios
del cerebro.
productos ofertados por diferentes vendedores. Adems, el87% utiliz la Red para comparar las ventajas que ofrecen los
vendedores on-line, los vendedores por
catlogo y los vendedores tradicionales.
Adiferencia de los directivos, que deben
tomar decisiones estratgicas, los consu
midores no tienen que tener en cuenta "tropecientos mil clculos", como los llam
Herbert Simon, a la hora de tomar sus decisiones. Esta nueva oportunidad que tienen los consumidores de tomar la mejor
decisin posible a la hora de comprar se
puede considerar el efecto ms significativo que la tecnologa ha tenido hasta la fecha en el xito-<> fracaso-- empresarial.
Se acua la expresin
'opcin nuclear" en el
contexto del desarrollo de
armas nucleares, aunque
~s tarde se utilizar pm
referirse a las decisiones
optan por lomar medidas
radicales.
23
TOMA DE DECISIONES
El encanto de la intuicin
LA PALABRA INGLESA GUT, SEGN LA DEFINICIN QUE APARECE EN LA LTIMA EDICIN DEL DICCIONARIO MERRIAMWEBSTER1 quie-
re decir "tripa" o "intestino". Sin embargo, cuando Jack Welch califica su estilo de liderazgo como sacado "directamente del gut", no se refiere a ninguna parte del aparato digestivo, sino a otros dos significados ms populares que la palabra gut tambin puede tener: uno es "respuesta emocional" y el otro es "coraje, fortaleza". Se
refiere, por tanto, a un estilo de liderazgo visceral y valiente.
El cambio semntico -del estmago a
las corazonadas humanas- viene muy
bien para explicar la fascinacin que exis
te hoy da con la toma de decisiones instintiva y atrevida. Lo instintivo est de
moda. Muestra de ello es la admiracin
que despiertan los empresarios empren
dedores o los bomberos, la popularidad de
Jos libros del escritor canadiense Malcolm Gladwell y del psiclogo Gary Klein
o los resultados de las ltimas elecciones
presidenciales estadounidenses. Las personas pragmticas se guan por los hechos.
Los hroes se guan por su coraje e instinto. Como dice Alden Hayashi en su artculo "When to Trust Your Gut" (Harvard
Business Review, febrero de 2oor), "la intuicin es .uno de los factores X que diferencian a un hombre de un nio".
La toma de decisiones viscerales no es
objeto de admiracin tanto por la calidad de
las decisiones como por el coraje que hace
falta para tomarlas. Quien toma una decisin visceral tiene una gran seguridad en
s mismo y ste es un rasgo extremadamente valioso en un lder. Este tipo de decisiones se toma en momentos crticos,
cuando no hay tiempo para sopesar losargumentos y calcular la probabilidad de cada resultado posible. Se toma en momentos en los que no existen precedentes ni hechos probados e incluso a veces en contra
de esos mismos hechos, como hizo Howard
Schultz, de Starbucks, cuando desafi lasa- -
El coraje instintivo
es un atributo personal
e intransferible
que aumenta el valor
de quien lo posee
biduria popular americana segn la cual lo
que Amrica necesitaba eran cafs que
costaran 3 dlares o cuando Robert Lutz se
dej llevar por sus intuiciones y decicli que
Chrysler deba invertir 8o millones de dlares en fabricar cochazos de 5o.ooo dlares. El financiero George Soros cuenta que
1973
)ohn D.C. Little desarrolla
las bases tericas y la
aplicacin de los sistemas
de apoyo a las decisiones.
24
1995
empiezan a tomar
decisiones sobre sus
compras basndose en las
opciones de compra
realizadas por otros
usuanos.
JULI O 2006
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