Ges Qual Prod

Gesto da Qualidade e da
Produtividade
CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA CNI

Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente
SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL SENAI

Conselho Nacional
Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente
SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL SENAI

Departamento Nacional
Jos Manuel de Aguiar Martins
Diretor Geral
Regina Maria de Ftima Torres

Diretora de Operaes
Confederao Nacional da Indstria

Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
Gesto da Qualidade e da
Produtividade
Jos Olavo Braga
Braslia
2010
2010. SENAI Departamento Nacional

Qualquer parte desta obra poder ser reproduzida, desde que citada a fonte.
Equipe tcnica que participou da elaborao desta obra
Coordenador Projeto Estratgico 14 DRs
Coordenador de EaD SENAI/SC em
Luciano Mattiazzi Baumgartner -
Florianpolis
Departamento Regional do SENAI/SC
Diego de Castro Vieira - SENAI/SC em

Florianpolis
Coordenador de EaD SENAI/AM

Jos Nabir de Oliveira Ribeiro - Departamento
Design Educacional, Design Grfico,
Regional do Amazonas
Diagramao e Ilustraes
Equipe de Desenvolvimento de Recursos
Coordenador de EaD SENAI/GO
Didticos do SENAI/SC em Florianpolis
Ariana Ramos Massensini - Ncleo Integrado

de Educao a Distncia SESI e SENAI
Reviso Ortogrfica e Normativa

FabriCO
Coordenador de EaD SENAI/PB

Felipe Vieira Neto - Centro de Educao
Fotografias
Profissional Prof. Stenio Lopes
Banco de Imagens SENAI/SC

http://www.sxc.hu/
http://office.microsoft.com/en-us/images/
http://www.morguefile.com/
Ficha catalogrfica elaborada por Luciana Effting CRB 14/937 SENAI/SC Florianpolis
B813g
Braga, Jos Olavo
Gesto da qualidade e da produtividade / Jos Olavo Braga.
Braslia: SENAI/DN, 2010.
130 p. : il. color ; 30 cm.
Inclui bibliografias.
1. Administrao da produo Controle de qualidade. 2.
Administrao de empresas - Inovao. 3. Gesto da qualidade total.
4. Programa de qualidade. 5. Kaizen. I. SENAI. Departamento
Nacional. II. Ttulo.
SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Setor Bancrio Norte, Quadra 1, Bloco C
Edifcio Roberto Simonsen 70040-903 Braslia DF
Tel.:(61)3317-9000 Fax:(61)3317-9190
http://www.senai.br
Sumrio
Apresentao do curso................................................................................. 07
Plano de estudos............................................................................................ 09
Unidade 1: Gesto da Qualidade.............................................................. 11
Unidade 2: Os 5S na Prtica........................................................................ 31
Unidade 3: Kaizen (melhoria contnua) ................................................. 49
Unidade 4: ISO 9.000..................................................................................... 65
Unidade 5: Anlise de Problemas e Tomada de Deciso.................. 81
Unidade 6: Ensinando Corretamente um Trabalho............................. 95
Unidade 7: O Ensino de um Trabalho....................................................105
Unidade 8: Melhorando o Mtodo de Trabalho................................115
Sobre o autor ................................................................................................125
Referncias ....................................................................................................127
Apresentao
do Curso
Ol! Seja bem-vindo ao curso de Gesto da Qualidade e da Produtividade!
Durante este curso, voc aprender sobre o tema
Qualidade. Conhecer um pouco mais da sua histria, como os conceitos de qualidade foram evoluindo ao longo dos anos e qual a viso atual para
o tema.
Ter oportunidade de conhecer algumas ferramentas para o desenvolvimento da gesto da qualidade
e ver filosofias que possuem o objetivo de melhorar a produtividade de uma organizao, como a
Kaizen e o Programa 5S.
E para elucidar dvidas de como tratar os problemas relacionados qualidade, voc conhecer
mtodos de anlise e soluo de problemas. Entre
esses mtodos esto a aplicao do ciclo PDCA e
das ferramentas da qualidade, como brainstorming,
Matriz GUT, 5 Por qus, Matriz 5W1H e muitas outras.
Como voc pode observar, sero muitos os assuntos abordados em cada aula e, ao final de cada uma
delas, voc ter atividades a realizar. No perca a
oportunidade de resolv-las, pois com certeza sero de grande ajuda na fixao do conhecimento.
E, de posse de todo esse conhecimento acerca do
tema Gesto da Qualidade e da Produtividade, voc
estar apto a aplicar a melhoria contnua em quaisquer reas de sua vida.
Sucesso e bom estudo!!!
Plano de Estudos
Carga horria:
40 horas
Ementa
A gesto da qualidade. O programa 5S. A metodologia Kaizen. Qualidade e normalizao com a
ISO 9000. Ferramentas para anlise de problemas
e tomada de decises. As divises do trabalho e a
tabela de treinamento.
Objetivos
Objetivo Geral
Estudar
os conceitos de qualidade e de produtividade, bem como as ferramentas para utilizao de gerenciamento da qualidade nas diversas
organizaes.
Objetivos Especficos
Adquirir
conhecimento sobre qualidade e produtividade.
Desenvolver
uma percepo crtica sobre o
tema.
Compreender
os conceitos de termos referentes
ao assunto.
Conhecer
as ferramentas de gerenciamento da
qualidade.
Gesto da
Qualidade
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta unidade, voc estar apto a:
Saber
sobre a evoluo e adaptao dos

conceitos de qualidade com o decorrer dos
anos.
Conhecer
os princpios fundamentais que

regem a gesto da qualidade e os custos da
manuteno desse programa em uma empresa.
Aulas
Acompanhe, nesta unidade, o estudo das aulas
seguintes:
Aula 1: Gesto da qualidade
Aula 2: Conhecendo a Qualidade Total
Aula 3: Outros princpios que regem a Qualidade
Total
Aula 4: Custos da qualidade
11
Gesto da Qualidade e da Produtividade
Para iniciar
GESTO
Refere-se a tcnicas de
gesto, avaliao e uso
das ferramentas respectivas.
QUALIDADE
Modo de ser e/ou estar,
predicado, espcie.
Voc est iniciando o curso Gesto da

Qualidade e da Produtividade, e durante
esta primeira unidade voc ver como
ocorreu o processo de popularizao dos
conceitos de gesto da qualidade e o motivo pelos quais as empresas foram aderindo a esses conceitos ao longo dos anos.
Conhecer um pouco mais sobre a evoluo dos conceitos de qualidade, desde
a poca da confeco artesanal de um
produto, onde a pessoa que realizava o
trabalho era a nica responsvel por sua
qualidade, at os dias atuais. Ver que
esse conceito foi evoluindo e se adaptando cada vez mais ao atendimento das
necessidades do cliente e aplicao constante do processo de melhoria contnua.
Estudar os princpios fundamentais que
regem a gesto da qualidade e os custos
que a envolvem, divididos em custos de
preveno, custos de avaliao, custos de
falhas internas e custos de falhas externas. Voc ver como o conhecimento e a
anlise desses custos da qualidade podem
ser uma importante ferramenta gerencial,
ajudando principalmente na avaliao das
causas das falhas, de modo a maximizar a
eficcia das aes corretivas e de melhoria.
Aproveite o mximo esta unidade e aplique os novos conhecimentos em seu dia
a dia, gerando assim sucesso com seus
clientes, e no deixe de testar os conhecimentos adquiridos ao longo do curso
realizando a atividade no final.
Bom estudo!
12
Aula 1:
Gesto da
qualidade
O gerenciamento ou a gesto da qualidade
popularizou-se depois do sucesso do esforo de
recuperao econmica do Japo aps a Segunda
Guerra Mundial. Os empresrios japoneses ouviram falar dos mtodos usados pela indstria americana durante a guerra para treinar trabalhadores
e produzir armamentos de qualidade, numa poca
em que os homens precisavam deixar seu trabalho
para lutar como soldados. Vrios consultores, entre
eles Deming e Juran, foram enviados ao Japo
para ajudar a melhorar a qualidade dos produtos
japoneses, cuja reputao no mundo todo era de
preo baixo e qualidade ruim. Os japoneses fizeram um esforo nacional para melhorar a qualidade e em alguns anos comearam a conquistar
o mercado ocidental, inclusive americano, com
produtos de melhor qualidade e baixo preo.
GERENCIAMENTO:
Refere-se a tcnicas de
gesto, avaliao, e uso
das ferramentas respectivas.
Perdendo terreno, as empresas de todo o mundo procuraram conhecer os mtodos gerenciais

japoneses, que lhes haviam proporcionado tantas
vantagens. Descobriram ento, assombrados, que
eram as tcnicas originalmente concebidas e ensinadas por consultores e especialistas norte-americanos, que haviam sido desenvolvidas e aplicadas
sistematicamente pelas empresas, com a cooperao dos trabalhadores.
A gesto da qualidade comeou ento a ser adotada pelas empresas e ensinada nas escolas de
Administrao, tornando-se elemento essencial
para o sucesso dos negcios e tambm para a formao de profissionais capazes de assumir responsabilidades gerenciais nas empresas.
Unidade 1
13
Conhea melhor, a partir de agora, a Gesto da Qualidade e da Produtividade.
Conceito de qualidade
Existem vrios autores que tratam do tema Qualidade, e possvel dividi-los em
duas categorias: uma liderada por administradores e consultores de organizaes que buscam estratgias para melhorar seus lucros atravs do aumento da
eficincia de seus negcios, tanto em competitividade como em produtividade.
Outra, geralmente a minoria, composta por pessoas que avaliam as relaes
de trabalho, analisando suas diversas dimenses, como a comportamental, a
organizacional, social, econmica etc.
De um modo geral, a primeira categoria guiada por autores que relatam experincias vividas no decorrer dos anos e traam procedimentos tcnicos a ser
seguidos.
importante frisar que o conceito de qualidade poder variar de autor para
autor, pois estes levam em considerao seus pontos de vista observados para
traar suas definies. Alguns autores que contriburam para o desenvolvimento de termos e conceitos importantes acerca da qualidade foram: W. Edwards
Deming, Walter Shewhart, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa,
Genichi Taguchi, Tom Peters, Shigeo Shingo, Armand V. Feigenbaum.
Um conceito muito usado para qualidade o que foi dado por Joseph Juran,
que afirma que qualidade a adequao ao uso. Este conceito pode ser aplicado tanto em situaes do cotidiano como em situaes especficas, como a fabricao de um produto. Existe ainda uma definio utilizada por Philip Crosby,
que afirma que qualidade a conformidade com os requisitos, ou seja, quando
temos algo em mente, estabelecemos qual seria o padro de qualidade e, da
por diante, todos os itens idnticos ao padro poderiam ser considerados como
itens de qualidade.
Atualmente, existe a MBR ISO 9000:2005, que uma norma de gesto que d
definio a vrios termos, antes desconhecidos. Nessa norma a qualidade definida como: o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a
requisitos (ABNT, 2005). Segundo ela, caractersticas so propriedades diferenciadoras, podendo ser de diversos tipos, como fsicas, sensoriais, comportamentais, temporais, ergonmicas ou funcionais.
14
A evoluo do conceito de Qualidade

Total
Antes da Revoluo Industrial, o conceito de qualidade estava ligado a uma conotao artesanal e,
nesse sentido, a qualidade do produto dependia
diretamente da habilidade e do talento do arteso
que o estava produzindo. A partir da revoluo, foram introduzidas algumas prticas com o objetivo
de continuar a se obter um produto com qualidade, mesmo a produo no sendo mais artesanal.
A partir da, surgem ento algumas associaes e
definies de qualidade.
Nesse sentido, os atributos de um produto eram
verificados, medidos ou testados, a fim de assegurar sua qualidade. Essa poca considerada por
muitos como a Era da Inspeo.
A partir dos anos 1930, inicia-se a Era do Controle
Estatstico da Qualidade, pois com o incio dos
processos de produo em massa, tais como armamentos e automveis, o conceito de qualidade
incorpora um critrio conhecido como preciso, ou
seja, produzir exatamente como fora especificado
no projeto.
INSPEO:
Vistoria, checagem.
PROCESSO:
Srie de aes sistemticas visando certo resultado.
Pode-se afirmar que a definio de qualidade

muda conforme a poca, os valores e as exigncias.
Produzir exatamente como estabelecido no projeto
culminou em uma mudana de postura por parte
das organizaes, uma vez que estas passaram a
intensificar o controle em vrias etapas durante o
processo de produo, e at dispor inspeo permanente da produo final a fim de controlar possveis falhas na especificao do produto durante o
processo de fabricao. Essa mudana de postura
deu origem aos departamentos de controle de
qualidade dentro das organizaes.
Unidade 1
15
Os anos entre 1950 e 1960 ficaram conhecidos

como a Era da Garantia da Qualidade, que, alm
da preocupao da conformidade do produto com
suas especificaes, visava ao atendimento das
necessidades dos clientes. Nessa era, se a empresa tivesse interesse em produzir com qualidade,
deveria conhecer e atender s reais necessidades
de seus clientes.
Nota
Um conceito interessante que surgiu
durante essa poca foi a ideia de que
um produto deveria ser produzido com
o menor preo possvel. Esse conceito
continua presente nos dias de hoje.
Outro conceito incluso foi a ideia de reduo de
desperdcio de matria-prima, tempo, recursos
humanos e o melhor uso do equipamento para
reduzir os custos de produo. Todos esses conceitos so citados pelos gurus da qualidade.
PLANEJAMENTO:
Ato de projetar um trabalho, servio ou o mais
complexo empreendimento.
Aps esse perodo de grandes transformaes a

respeito dos conceitos de qualidade, surge a Era
da Gesto da Qualidade Total, onde os avanos
esto relacionados ideia de estender a fase de
controle de qualidade e planejamento do produto
(projeto), no restringindo o controle de qualidade inspeo da produo final, estendendo o
monitoramento da qualidade a todas as demais
etapas do processo produtivo. Essa nova concepo de qualidade implicou o desenvolvimento de
um conjunto de tcnicas estatsticas e prticas
organizacionais, tais como just-in-time, Kanban,
zero defeito, que se tornaram mais conhecidas no
Ocidente com a recuperao da economia japonesa nas duas ltimas dcadas.
Vrias literaturas tratam dessa nova abordagem e
da incluso das tcnicas de controle de qualidade
durante a modernizao das indstrias. Essas literaturas geralmente citam os exemplos das organizaes japonesas e suas tcnicas utilizadas para se
superar e sobreviver no perodo ps-guerra.
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Os conceitos de qualidade, embora tenham origem nos Estados Unidos com

Juran e Deming, ganharam corpo e tiveram sucesso no Japo, devido ao fato de
que esse pas lutava para se reconstruir logo aps a guerra.
As empresas japonesas investiram intensamente nos programas de qualidade,
envolvendo cada trabalhador nesses programas, disseminando a ideia de que
cada colaborador era corresponsvel pela qualidade.
Nota
importante ressaltar que essa postura por parte das empresas
japonesas de estender a responsabilidade pela qualidade aos demais
trabalhadores das organizaes, recebendo todos os treinamentos
necessrios para realizar o controle de qualidade, garantiu um aumento
da produtividade e consequente competitividade de setores da indstria
japonesa.
Relembrando
Voc chegou ao final da primeira aula do curso e nela conheceu a evoluo
histrica da gesto da qualidade e como seus conceitos evoluram no decorrer dos anos. Na prxima aula, voc ver que essa evoluo dos conceitos de
qualidade culminou na formao de Crculos de Controle de Qualidade (CCQ)
e originou um novo conceito: a Qualidade Total. At a prxima aula!
Unidade 1
17
Colocando em prtica
Reforce o conhecimento que voc acabou de adquirir nessa aula realizando a atividade proposta que se encontra no Ambiente Virtual de
Aprendizagem AVA.
Aula 2:
Conhecendo a Qualidade
Total
Conforme os conceitos de qualidade ganharam novas perspectivas no Japo,
a qualidade deixou de ser responsabilidade apenas dos supervisores e lderes,
alcanando todos os nveis hierrquicos dentro da organizao.
Foram feitos diversos investimentos em treinamentos com o intuito de capacitar
e estimular colaboradores de cho de fbrica a participar de equipes de estudo
para discutir a busca por solues para os problemas enfrentados no dia a dia.
Posteriormente, essas equipes tornaram-se conhecidas como Crculos de Controle de Qualidade (CCQ).
Essa nova percepo onde o controle da qualidade deixa de ser uma responsabilidade especfica de gerentes, supervisores e lderes, passando a ser atribuio de todos os colaboradores em todas as etapas do processo produtivo,
deu origem a uma nova denominao: TQC Total Quality Control (Controle da
Qualidade Total).
Hoje em dia, o atendimento aos requisitos do projeto,

a adequao ao uso, a ausncia de defeitos, o melhor
preo e a satisfao do cliente por meio da melhoria
contnua foram inseridos no conceito de qualidade,
tornando-o bem mais abrangente e cada vez mais
necessrio implantao de Programas de Qualidade
dentro das organizaes.
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Autores como Deming, Juran, Crosby e Ishikawa criaram uma relao de princpios da Qualidade Total que direcionam para metodologias de implantao
dos programas da qualidade. Durante esta aula voc conhecer alguns desses
princpios, que quando medidos e avaliados periodicamente, tendem a dar mais
chances de sucesso aos programas de qualidade dentro das organizaes.
Os principais princpios incomuns entre os diversos autores so:
Planejamento
total
da Qualidade;
Satisfao dos Clientes;
gesto
Participativa;
desenvolvimento
constncia
de Propsitos;
aperfeioamento
gerenciamento
disseminao
garantia
dos Recursos Humanos;

Contnuo;
de Processos;
das Informaes;
da Qualidade;
desempenho
Zero Defeitos.
Princpio do Planejamento da Qualidade

O planejamento da qualidade uma fase imprescindvel e servir de base para
o Programa da Qualidade. Mas de suma importncia que alguns itens fundamentais sejam levados em considerao: o estabelecimento das metas; a identificao dos clientes e suas necessidades; o desenvolvimento de produtos com
caractersticas que atendam s necessidades dos clientes; desenvolvimento de
processos que produzam os produtos com as suas caractersticas.
Princpio da Total Satisfao do Cliente

Em muitas organizaes tratado como o mais importante dos princpios. Sua
aplicao tem sido o diferencial para a gesto da qualidade, pois remete as
empresas ideia de que o cliente a razo de ela existir. Desse modo, o foco
atend-los da melhor maneira possvel, mas, para atender ao cliente, faz-se
necessrio conhecer suas necessidades e os critrios de avaliao que ele usa.
Nesse sentido, a organizao estabelece um processo sistemtico de comunicao com seus clientes, procurando antever suas necessidades, antecipar seus
desejos e superar suas expectativas. Uma das ferramentas muito utilizadas para
Unidade 1
19
manter esse elo entre a empresa e seus clientes tem sido a criao de departamentos especficos dentro das organizaes, tas como: marketing, SAC e Assistncia Tcnica.
Uma questo fundamental nesse princpio so as tratativas para as reclamaes
de clientes, que devem encontrar um porto seguro dentro das organizaes,
pois muitas vezes so as fontes de inspirao para grandes melhorias na empresa.
Princpio da Gesto Participativa

O enfoque desse princpio o relacionamento entre chefia e seus subordinados,
de forma que a comunicao possa fluir da melhor forma possvel e as ideias
e criatividades sejam estimuladas. Que cada colaborador possa se sentir responsvel pela qualidade e participante das solues dos possveis problemas,
despertando em todos o compromisso com a melhoria contnua.
Ateno
Assim como o Princpio da Total Satisfao do Cliente, onde a empresa
deve criar uma cultura de ouvir o seu cliente, o Princpio da Gesto
Participativa se aplica tambm aos seus clientes internos, colaboradores,
scios e demais participantes da organizao. O medo de expressar suas
ideias pode ser um inibidor para o sucesso da aplicao desse princpio,
por isso os responsveis, supervisores, gerentes, devem, alm de
incentivar seus colaboradores a expressarem suas ideias, ouvi-los sempre
que possvel, adotando assim uma atitude de transparncia e liderana.
A comunicao a chave para o sucesso desse princpio, mas para que a mesma seja eficaz e acontea sem rudos, faz-se necessrio que a organizao
estabelea seus meios.
Princpio do Desenvolvimento dos Recursos Humanos

Esse princpio orienta a busca pela valorizao dos colaboradores, tratando-os
como peas fundamentais na obteno da Qualidade Total. Essa valorizao
objetiva o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores e pode ocorrer
tanto atravs de treinamentos para capacitao, como por meio de incentivos a
um canal aberto de comunicao.
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A organizao pode tornar-se um diferencial de

mercado com a aplicao desse princpio, pois
os ganhos obtidos no se restringem apenas aos
funcionrios, que ganham a possibilidade de se
desenvolver profissionalmente, mas tambm
empresa que, capacitando seus colaboradores e
criando um canal aberto de comunicao, estar
desenvolvendo profissionais competentes e aptos
a realizar suas atividades com qualidade.
Em suma, para se desenvolver o processo de qualidade, faz-se necessrio investir em conscientizao e capacitao dos colaboradores para que os
mesmos possam entender o seu papel dentro da
organizao.
Princpio da Constncia de Propsitos

necessrio entender que, dependendo da cultura local, valores e costumes, um processo de
mudana pode ser demorado. Os novos valores
devem ser repetidos e reforados, estimulados em
sua prtica, at que a mudana desejada se torne irreversvel. necessrio que haja persistncia
e continuidade, principalmente de quem estiver
diretamente engajado no processo de inovaes.
CONSTNCIA:
Qualidade de constante;
firmeza de nimo; perseverana, coragem.
Dentro da definio de responsabilidades por esse

processo de mudanas, faz-se necessrio que a
alta direo defina e implemente uma Poltica de
Qualidade e seus objetivos, assegurando que a
poltica e seu engajamento sejam entendidos e
mantidos em todos os nveis da organizao.
Para tornar-se uma empresa competitiva, necessrio que todos os colaboradores conheam seus
objetivos e absorvam um hbito de persistir em
seus alvos.
Unidade 1
21
Relembrando
Relembrando
Nesta aula, voc conheceu um pouco mais a respeito da Era da

Qualidade Total e cinco princpios que regem esse novo conceito:
Planejamento da Qualidade, Total Satisfao dos Clientes, Gesto
Participativa, Desenvolvimento dos Recursos Humanos e Constncia
de Propsitos. Na prxima aula, voc conhecer outros princpios
que regem esse conceito. At l!
Colocando em prtica
Hora de realizar a atividade e colocar em prtica o que voc aprendeu
nesta aula. Acesse o AVA e boa atividade!
Aula 3:
Outros princpios que
regem a Qualidade Total
Na aula anterior voc conheceu cinco dos princpios que regem a Qualidade Total. A partir de agora, conhecer os demais princpios que envolvem esse novo
conceito da qualidade.
Princpio do Aperfeioamento Contnuo

Com o avano da tecnologia, tudo tem acontecido com mais rapidez, a informao disseminada em tempo real, as mudanas so constantes, e uma forma de
as empresas garantirem o mercado se antecipando, acompanhando o ritmo
das mudanas, estando sempre aptas s novas exigncias do mercado.
22
No basta implementar um sistema de gesto

de qualidade, crucial mant-lo. Mais importante ainda buscar o constante aperfeioamento
deste com uma melhoria contnua dos resultados
e da organizao como um todo. Nessa busca da
excelncia empresarial, a empresa pode se valer de
critrios que definem o que uma empresa excelente. Esses critrios podem ser elaborados pela
prpria empresa ou com base em critrios j estabelecidos e amplamente aceitos como as normas
ISO srie 9000, ou os critrios do Prmio Nacional
da Qualidade (PNQ).
APERFEIOAMENTO:
Melhoramento, progresso
material ou moral.
O princpio do aperfeioamento contnuo baseiase na busca pela inovao dos produtos, servios e
processos, na criatividade e na flexibilidade de atuao, na anlise comparativa com os concorrentes
e na capacidade de incorporar novas tecnologias.
Resumindo, a melhoria contnua deve ser um objetivo permanente da organizao.
Pergunta
Sabe por que buscar a melhoria contnua?
Porque
nada perfeito, tudo pode ser melho-
rado.
Porque
os clientes tornam-se cada vez mais

exigentes.
Porque
os concorrentes esto sempre envolvi-
dos.
Nas prximas unidades voc conhecer uma ferramenta fundamental para a melhoria contnua dos
produtos e processos: o ciclo PDCA, que significa
Planejar, Executar, Verificar e Atuar (em ingls, Plan,
Do, Check, Act).
Dentro desse conceito do PDCA, voc ver que para
se melhorar algo necessrio mensur-lo, ou seja,
no se pode melhorar o que no se pode medir,
da a importncia de se estabelecer um conjunto de
Unidade 1
23
indicadores que demonstrem a situao existente e que permitam a comparao

com referenciais futuros da prpria empresa, permitindo que a empresa acompanhe seus resultados econmicos, financeiros, de qualidade e de produtividade.
Princpio do Gerenciamento de Processos

Nesse conceito, a organizao vista como um sistema que tem por objetivo
atender s necessidades dos seus clientes, e esse processo de atendimento ao
cliente desencadeia subprocessos, desde o fornecimento de insumos por parte
dos fornecedores at o nvel de uma tarefa individual dentro da empresa. Dessa
forma, assumem-se cadeias interligadas de fornecedor-empresa-cliente.
E, assim como o processo de melhoria contnua, a gesto de processos tambm
pode ser gerenciada constantemente pelo ciclo denominado PDCA. Da mesma
forma, para que se possa acompanhar, controlar e avaliar cada um dos subprocessos, indispensvel a criao de um modelo de indicadores que mensurem
aspectos relativos produtividade (eficincia) e qualidade (eficcia).
Princpio da Disseminao das Informaes

Como voc j deve ter percebido, todos os princpios da Qualidade Total tm
como base um fluxo de informaes no mnimo funcional e adequado. J foi falado sobre a importncia de se manter um canal aberto de comunicao entre a
administrao e seus colaboradores. Esse princpio vem reforar a importncia da
comunicao da organizao com seus clientes.
Para o sucesso na implantao da Qualidade Total, deve-se ter bem definido o
processo de comunicao obedecendo aos quesitos de agilidade, seletividade e
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integridade, devendo propiciar total transparncia

da organizao frente aos seus funcionrios, clientes, fornecedores e sociedade.
Princpio da Garantia da Qualidade

Este tido como o princpio mais formal, por tratar do estabelecimento de normas e procedimentos
dentro da organizao. Trata da formalizao do
sistema de Qualidade Total por meio da documentao escrita, que deve ser de fcil acesso, assegurando, portanto, a rastreabilidade e a disponibilidade de produtos e servios.
Essa formalizao deve prever ainda o controle
das documentaes relevantes ao produto, o histrico de desenvolvimento de projetos, aplicao
de tcnicas estatsticas, inspees, testes de produtos, formalizao com relao aos fornecedores,
controle das no conformidades, aes corretivas,
manuseio, armazenagem, embalagem, distribuio
e auditorias internas. A formalizao fornece ferramentas para a uniformidade de procedimentos.
Algumas normas que podem ser utilizadas para
avaliar a eficcia do seu sistema de gesto so as
Normas ISO 9000, TS 16949 ou outras reconhecidas internacionalmente, que geralmente servem de
base para a definio de clusulas contratuais entre
clientes e fornecedores.
Princpio do Desempenho Zero

Defeitos
Esse um princpio que deve ser disseminado de
tal forma que se modifiquem quaisquer intenes
contrrias a uma cultura de busca pela perfeio
nas atividades realizadas. Dentro desse contexto,
todos devem ser bem orientados do que seria o
ideal padro de qualidade. Isso se d a partir das
definies acordadas entre a empresa e seus clientes, internos e externos, e da consequente formalizao dos processos dentro do princpio da garantia da qualidade.
GARANTIA:
Compromisso que o vendedor assume de entregar
ao comprador a coisa
vendida isenta de defeitos
ou de vcios.
Unidade 1
25
Vale ressaltar que quaisquer falhas devem ser medidas para que no ciclo PDCA
se localize a causa principal do problema e se planejem aes corretivas. Deve-se
ainda estabelecer um sistema pelo qual os funcionrios possam identificar problemas que impedem que seu trabalho esteja livre de deficincias, assegurando,
de forma sistematizada, que os grupos funcionais apresentem solues para os
problemas atuais, bem como propostas de melhorias contnuas em suas atividades.
Essas falhas detectadas antes ou depois da entrega ao cliente geraro mensurao dos custos da qualidade, entretanto, o custo de prevenir erros sempre
menor que o de corrigi-los. E este princpio valoriza esse conceito de preveno,
associado s aes preventivas.
Relembrando
Nesta aula, voc conheceu mais princpios que regem esse novo conceito, tais como: Aperfeioamento Contnuo, Gerenciamento de Processos, Disseminao das Informaes, Garantia da Qualidade e Desempenho Zero Defeitos.
Na prxima aula voc aprender mais sobre os custos da qualidade,
dando assim continuidade aos seus estudos dentro deste curso.
Colocando em prtica
No deixe de fazer uma nova leitura de todo o contedo estudado.
Sua reviso tambm poder ser feita por meio das atividades no AVA.
Confira!
Aula 4:
Custos da qualidade
A qualidade em si no significa um custo, mas sim um investimento. Contudo,
a m qualidade, esta sim acarreta prejuzos organizao. Portanto, podemos
afirmar que o custo da qualidade pode ser definido como aqueles custos que
acontecem como fruto de uma baixa qualidade ou no atendimento s especificaes.
26
Com a inteno de no passar a ideia de que a qualidade imputa empresa um

custo adicional desnecessrio, seria mais propcio usar a expresso custo da
no qualidade. Entretanto, por se tratar de uma expresso utilizada h muitos
anos e em mbito internacional, optou-se por manter a expresso custos da
qualidade, tendo-se sempre em mente que a qualidade de fato lucrativa para
a empresa.
Conhecer e avaliar os custos da qualidade tem por objetivo reconhecer as reas
mais crticas e suas tendncias, de forma a reduzir custos e aplicar melhoria
da qualidade. E dentro da categoria de custos da qualidade podem-se citar os
custos de preveno, custos de avaliao, custos de falhas internas e custos de
falhas externas.
Os custos de preveno e de avaliao so considerados custos inevitveis e
os custos de falhas (internas e externas), considerados custos evitveis. Vale
a pena ressaltar que os custos evitveis podem ser extremamente reduzveis se
houver investimento na melhoria da qualidade.
Custos de preveno
So os custos relacionados aos investimentos feitos para evitar defeitos, evitando que produtos defeituosos e servios insatisfatrios sejam produzidos.
Alguns exemplos dos custos de preveno so: o planejamento da qualidade,
controle de novos projetos, estudo e controle do processo, suporte aos recursos humanos e treinamentos, crculos da qualidade, manuteno preventiva dos
equipamentos, reviso de projetos, qualidade nas aquisies, informao da
qualidade, compra de normas e equipamentos, manuteno e desenvolvimento
do sistema de qualidade, administrao da qualidade, auditorias, etc.
Custos de avaliao
Os custos de avaliao so aqueles incorridos no processo produtivo, tendo por
objetivo a garantia da manuteno da qualidade do produto. Alguns exemplos
so os gastos em inspeo de matria-prima, componentes e produtos para
assegurar a conformao com os padres de qualidade, operaes de laboratrio; envio dos produtos testados para a produo; demonstrao de qualidade,
relatrios de qualidade; manuteno e setup; testes de produo; reas ocupadas pelo e para o controle; controle dos prottipos; enfim, todos os custos que
controlam a m qualidade por meio de atividades de avaliao da qualidade.
Unidade 1
27
Custos de falhas internas

So os custos relacionados a produtos, servios, materiais e/ou componentes
que no satisfazem os padres de qualidade estabelecidos, ocasionando perdas
na produo, e que so identificados antes de o produto deixar a empresa. Ou
seja, custos de falhas ocorridas e identificadas internamente empresa e que
no afetaram diretamente a satisfao do cliente, exceto em casos em que as
falhas ocasionem atraso nas entregas.
Custos de falhas externas

Os custos de falhas externas so os gerados pela distribuio de produtos e/ou
servios no conformes aos clientes, ou defeituosos, ou seja, custos de falhas
identificadas/ocorridas externamente empresa. Estes custos, alm de ocasionar perda nas vendas, denigrem a imagem da empresa e ocasionam a insatisfao e at mesmo a possvel perda do cliente.
As empresas devem dar ateno redobrada s falhas internas e externas, pois
quanto mais tarde forem detectadas, maiores sero os custos envolvidos para
corrigi-las. Um grande segredo tratar cada problema como prioridade, pois,
apesar do incorrido com o cliente, o fato de ele receber um bom atendimento
poder influenciar numa futura deciso de compra.
Relembrando
Enfim, como voc pde aprender durante esta aula, o conhecimento e a
anlise dos custos da qualidade podem ser importantes ferramentas gerenciais, ajudando principalmente, na avaliao das causas das falhas de
modo a maximizar a eficcia das aes corretivas e de melhoria.
Aproveite o conhecimento adquirido e aplique-o em seu negcio, gerando assim sucesso com seus clientes.
A prxima unidade trar mais informaes importantes e interessantes e
voc aprender mais sobre o contexto de ambiente da qualidade, dando
assim continuidade aos seus estudos dentro deste curso.
At mais!
28
Colocando em prtica
Chegou a hora de realizar os exerccios propostos e colocar em prtica
o que aprendeu. Aproveite tambm para trocar ideias e tirar dvidas
com o professor tutor e os colegas por meio das ferramentas do AVA.
Adiante com os estudos!
Finalizando
Durante esta unidade, voc estudou a evoluo dos conceitos de qualidade no decorrer dos anos, observando que esses conceitos foram se
adaptando cada vez mais ao atendimento das necessidades do cliente
e aplicao constante do processo de melhoria contnua.
Voc estudou os princpios fundamentais que regem a gesto da qualidade: Planejamento da Qualidade, Total Satisfao dos Clientes, Gerncia Participativa, Desenvolvimento dos Recursos Humanos, Constncia
de Propsitos, Aperfeioamento Contnuo, Gerenciamento de Processos, Disseminao das Informaes, Garantia da Qualidade e Desempenho Zero Defeitos.
E conheceu os custos que envolvem a qualidade, tais como: custos de
preveno, custos de avaliao, custos de falhas internas e custos de
falhas externas; observando a importncia do conhecimento e anlise
desses custos da qualidade para o auxlio na avaliao das causas das
falhas, de modo a maximizar a eficcia das aes corretivas e de melhoria.
At a prxima unidade!
Unidade 1
29
Os 5S na Prtica
Discorrer
a respeito do Programa 5S, distinguindo cada um deles.
Citar
alguns benefcios obtidos por meio da

aplicao desta filosofia e maneiras prticas
de aplic-la.
Aulas
seguintes:
Aula 1: O contexto de ambiente da qualidade
Aula 2: Os cinco sensos da qualidade
Aula 3: Senso de Organizao
Aula 4: Senso de Limpeza
Aula 5: Senso de Zelo
31
Para iniciar
Nesta segunda unidade, voc estudar a respeito de uma filosofia que
foi implantada com o intuito de fazer diferencial dentro das organizaes que lutam para se sobrepor s dificuldades e aos mercados cada
vez mais competitivos. Essa filosofia popularizou-se como Programa 5S
e tem como fundamentos as palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seisou,
Seiketsu, Shitshuke, que foram traduzidas para o portugus como Senso
de Utilizao, Senso de Organizao, Senso de Limpeza, Senso de Zelo
e Senso de Autodisciplina.
Voc conhecer os benefcios de cada um desses sensos em particular
e como cada senso pode ser posto em prtica, alguns de maneira bem
prtica como o Dia D. Perceber que, entre os muitos benefcios, essa
filosofia visa, principalmente, a aumentar a autoestima dos colaboradores, criar um ambiente de respeito ao semelhante e ao meio ambiente,
evitar o desperdcio de inteligncia, espao, tempo, gastos e matriaprima, combate ao estresse e ainda a reduo do nmero de acidentes
de trabalho.
Por isso, aproveite para aprender cada senso e verificar, na prtica,
como essa filosofia pode transformar o seu dia a dia.
Bons estudos!
Aula 1:
O contexto de ambiente
da qualidade
Nas ltimas dcadas, as empresas tm mudado de postura em relao aos seus
clientes, e isso tem se dado pela prpria conscientizao do consumidor com
relao aos seus direitos e atual estrutura econmica mundial.
As organizaes lutam pela sobrevivncia econmica devido competitividade
acirrada entre as empresas. Infelizmente, algumas esperam por momentos difceis para tomar atitudes de mudanas, mas outras se antecipam s crises.
32
De acordo com Deming, um dos gurus do tema qualidade, cada pessoa tem
anseio por qualidade, mas cada pessoa tem seu prprio conceito de qualidade.
E de um modo geral todos veem qualidade como uma vida melhor e, nesse
contexto, as organizaes devem entender essas necessidades e traduzir em
garantia da satisfao do cliente.
Por isso, os clientes, tanto de organizaes privadas como pblicas, tm se
tornado cada vez mais exigentes, e o bsico outrora oferecido pelas empresas j
no garante mais a fidelidade. Para conquistar clientes, as empresas precisam:
garantir
que o seu preo seja acessvel;
fornecer
um produto de boa qualidade;
entregar
o produto no prazo;
fornecer
um custo baixo de manuteno;
fornecer
boas condies de pagamentos;
passar
uma imagem de segurana;
outras muitas vantagens competitivas, redobrando esforos para encantar

seus clientes.
Mas, para alcanar esse padro, essencial criar um ambiente de qualidade,

que deve ter:
disposio
boa
de um local onde haja ordem e tranquilidade;
organizao do trabalho, com distribuio equitativa de tarefas;
desejo
de se comunicar, com disposio de falar e ouvir sem distino de

pessoa ou funo;
respeito
atitude
s ideias dos outros;
que favorea o consenso ou o trabalho em equipe;
sentimento
orgulho
compartilhado da finalidade do trabalho;
coletivo diante das realizaes.
E as empresas que esto atentas para as decorrentes mudanas dos ltimos

anos e necessidade de se criar um ambiente de qualidade, esto cada vez
mais conscientes das necessidades de aperfeioar as suas prticas dirias.
Essas empresas esto fazendo investimentos a curto, mdio e longo prazo e
implementando uma real filosofia da qualidade, no como uma questo terica,
mas uma questo de prtica.
Unidade 2
33
E o resultado disso um ambiente de qualidade com melhores condies de

trabalho, gerando competitividade devido ao estmulo dos colaboradores que
transformam seus potenciais em realizao, e, consequentemente, redues
do ndice de acidentes, melhoria da qualidade e da produtividade, reduo do
tempo de parada das mquinas e no exerccio da administrao participativa.
So esses os resultados que tm mensurado o sucesso e a importncia do 5S
nas organizaes, sendo esses apenas alguns dos benefcios que o ambiente de
qualidade gera organizao.
Outros benefcios que podem ser citados quando se fala da disseminao da
filosofia do 5S, so:
aumento
respeito
da autoestima;
ao semelhante, ao meio ambiente e crescimento pessoal;
melhoria
no relacionamento interpessoal;
melhoria
na comunicao e no clima organizacional;
crescimento
guerra
do ser humano em iniciativa, criatividade e respeito;
ao desperdcio de inteligncia, espao, tempo, gastos e matria-
prima;
combate
reduo
34
ao estresse;
do nmero de acidentes de trabalho.
O Programa 5S no Brasil
A implantao dessa metodologia no Brasil sofreu ao longo dos anos algumas
adaptaes em relao ao Japo. Observou-se uma tendncia em interpretar
o Programa 5S como uma ferramenta para o housekeeping, ou seja, conservao da casa. Nesse sentido importante ressaltar que alm da viso do 5S
unicamente ligada limpeza e arrumao, deve-se primar por um ambiente de
qualidade, onde as pessoas se concentrem na construo do ambiente no qual
se trabalhe e se produza com qualidade.
A experincia brasileira tem demonstrado que a essncia do 5S a autodisciplina, onde a iniciativa, o esprito de equipe e a busca pela melhoria contnua em
nvel pessoal e organizacional so conceitos que levam as pessoas a tornaremse gerentes de si mesmas e so, em geral, disputadas pelo mercado de trabalho.
Algumas empresas, alm de investir no entendimento da filosofia de qualidade
e do programa 5S por parte dos seus funcionrios, tambm incentivam uma
mudana de atitude que estende os conceitos no somente ao seu ambiente de
trabalho, mas tambm aos seus lares e comunidades.
A prtica do 5S tem produzido consequncias visveis no aumento da autoestima, no respeito ao semelhante, no respeito ao meio ambiente e no crescimento
pessoal. Uma maior aproximao entre as pessoas tem sido incentivada por
meio da melhoria do relacionamento interpessoal, principalmente mediante a
escuta ativa, e pela eliminao de privilgios que impedem os esforos coletivos em prol de objetivos comuns. A comunicao tem fludo melhor, e o clima
organizacional tem melhorado.
O contnuo desenvolvimento da autodisciplina promove o crescimento do
ser humano em iniciativa, criatividade e respeito. Com o desenvolvimento do
Senso de Utilizao, decreta-se guerra ao desperdcio de inteligncia, tempo e
matria-prima. O combate ao estresse auxiliado pelos sensos de Ordenao,
Limpeza e Sade. Nesse ltimo destaca-se a necessidade da autoestima, talvez
o fator mais relevante para uma profunda mudana de natureza interior.
Unidade 2
35
Relembrando
Voc aprendeu nesta aula o contexto de ambiente da qualidade, que
pode ser a disposio de um local onde haja ordem e tranquilidade;
boa organizao do trabalho, com distribuio equitativa de tarefas;
desejo de se comunicar, com disposio de falar e ouvir sem distino
de pessoa ou funo; respeito s ideias dos outros; atitude que favorea o consenso ou o trabalho em equipe; sentimento compartilhado
da finalidade do trabalho; orgulho coletivo diante das realizaes.
A partir da prxima aula voc comear a conhecer mais detalhadamente cada um dos cinco sensos da qualidade.
Colocando em prtica
Agora uma boa hora para treinar os conhecimentos adquiridos nesta
aula. Acesse o AVA e realize as atividades propostas. Mos obra!
Aula 2:
Os cinco sensos da
qualidade
De acordo com o dicionrio Aurlio (HOLANDA, 1988, p. 500), a palavra senso
quer dizer: faculdade de apreciar, de julgar, juzo. Dessa maneira possvel
entender que no se pode implantar um senso, mas se cultivar uma cultura de
mudanas por meio de dedicao e persistncia.
Para se criar uma cultura de mudanas visando a um ambiente de qualidade
preciso investir em ferramentas de qualidade, que, pela histria, j se comprovaram eficientes. Uma dessas ferramentas o conhecido Programa 5S, ou os sensos
de: Utilizao, Organizao, Limpeza, Sade e Autodisciplina. Quando esse sistema corretamente difundido observa-se a promoo da educao.
No se tem uma exatido quanto origem do programa 5S, mas estima-se que
sua difuso deu-se por volta da dcada de 1950, no perodo ps-guerra, por Kaoru Ishikawa, tambm precursor do CCQ (Crculo de Controle de Qualidade), que
voc estudou na unidade anterior, lembra?
36
As palavras de origem japonesas que embasam o Programa 5S so:
Quadro 1 Relao dos nomes japoneses com o Programa 5S
SENSO
JAPONS
INGLS
PORTUGUS
UTILIZAO
SEIRI
SORTING
SENSO DE
ARRUMAO
SELEO
ORGANIZAO
SEITON
SISTEMATYZING
SENSO DE
SISTEMATIZAO
ORDENAO
SEISOU
SWEEPING
SENSO DE
ZELO
LIMPEZA
ASSEIO
SEIKETSU
SANITIZING
SENSO DE
HIGIENE
SADE
INTEGRIDADE
SHITSUKE
SELF
DISCIPLINING
AUTODISCIPLINA
SENSO DE
EDUCAO
COMPROMISSO
Senso de Utilizao
Tem por finalidade manter no local de trabalho apenas os materiais que voc
utilizar no momento e na quantidade certa, ou seja, utilizar os recursos disponveis, com bom-senso e equilbrio, evitando excessos ou a faltas.
A ideia do Senso de Utilizao identificar o que realmente necessrio e o
que desnecessrio no seu local de trabalho.
O diferencial nos lucros das organizaes est no equilbrio da utilizao de
seus recursos, e nesse contexto os detalhes fazem a diferena. E o cultivo da
aplicao diria do Senso de Utilizao que pode gerar mudanas de atitude
trar inmeros benefcios organizao, tais como:
reaproveitamento
de recursos;
reduo
das compras desnecessrias de materiais e equipamentos;
reduo
nos gastos com material de expediente, material de consumo;
Unidade 2
37
otimizao
de espaos;
remanejamento
reutilizao
de materiais;
aproveitamento
reduo
dos investimentos;
de profissionais em outras reas;
de gastos com mo de obra etc.
Um grande segredo para o sucesso da disseminao dessa nova cultura fazer

com que cada colaborador entenda quanto responsvel pela sade financeira
da empresa.
E, para que voc possa visualizar mais rapidamente os resultados obtidos da
aplicao deste senso, preciso criar aes de curto prazo, como criar o hbito
de identificar problemas e trazer solues para, em equipe, resolv-los.
Ordem desse senso: mantenha somente os objetos e dados estritamente necessrios no local de trabalho, a partir de critrios estabelecidos!
Veja um exemplo de critrio que voc poder usar:
Figura 1 Exemplo de Critrios
Relembrando
Voc aprendeu nesta aula o conceito de Senso de Utilizao e
como utiliz-lo no ambiente de trabalho.
Na prxima aula voc conhecer o Senso de Organizao, dando
continuidade aos seus estudos dentro deste curso.
At a prxima aula!
38
Colocando em prtica
A aula seguinte vai ser muito interessante para compreender melhor
o assunto estudado. Mas, antes, no deixe de realizar as atividades
propostas no AVA. Lembre-se de utilizar as ferramentas do ambiente
virtual para compartilhar informaes e tirar dvidas com o professor
tutor e os colegas. Preparado?
Aula 3:
Senso de Organizao
Depois que voc retirar do ambiente de trabalho tudo o que no til, voc
pode aplicar o Senso de Organizao, tambm conhecido como Ordenao.
O principal benefcio desse senso a reduo no tempo de busca. Mas, alm
desse, traz tambm outros benefcios:
otimizao
visual
agradvel
melhoria
do fluxo de pessoas e materiais;
satisfao
pessoal;
diminuio
evita
dos espaos;
do cansao fsico por movimentao desnecessria;
estresses para encontrar as coisas etc.
Ordem desse senso: determine os locais adequados e como os objetos e documentos devem ser estocados ou guardados de forma que os mesmos sejam
encontrados com facilidade quando necessrio!
Como voc viu, na ordem desse senso, o principal objetivo definir locais apropriados com o intuito de facilitar a procura, localizao e guarda de qualquer
item.
E, na definio dos locais apropriados, devem-se estabelecer critrios, tais
como: manuseio, reposio, retorno ao local de origem aps uso, consumo dos
itens mais velhos primeiro, entre outros.
Unidade 2
39
Confira a seguir um modelo de critrio baseado no manuseio, mas sinta-se

vontade para usar qualquer outro critrio, conforme achar conveniente.
Figura 2 Modelo de Critrio Baseado no Manuseio
Alguma dessas situaes j aconteceu com voc?

No
lembra onde deixou as chaves da casa, do carro ou o controle remoto?
Voc
precisa anotar um recado, mas no lembra onde guardou a caneta?
Voc
est atrasado para uma reunio, mas no consegue lembrar onde

deixou aquele documento ou relatrio importante? E a sua agenda, onde foi
parar?
Se voc nunca passou por situaes semelhantes a essas, meus parabns! Mas
se voc de vez em quando passa por apuros de no conseguir lembrar onde
guardou as coisas, ento esta a sua oportunidade de fazer uma mudana
radical. Fique bem atento s dicas dadas durante esta aula e aproveite-as para
mudar de hbito.
Aplique o Senso de Organizao e veja as coisas mudarem nitidamente sua
frente. Sua rotina ser mais tranquila e produtiva e voc se tornar um profissional bem mais eficiente. Comece estipulando um lugar para cada coisa e
guardando-as sempre no mesmo lugar.
Veja outras dicas importantes de como pr em prtica o Senso de Organizao:
Organize
os materiais de forma sistemtica (layout).
Padronize
Guarde
Use
nomenclaturas (ex.: nome das reas; das mquinas etc).
os objetos de forma que o que entra primeiro sai primeiro.
rtulos com cores vivas para identificar os objetos.
Exponha
visualmente todos os pontos crticos, tais como: locais perigosos,

partes das mquinas que exigem ateno especial etc.
Utilize
Tome
a comunicao visual para rpido acesso dos mesmos.
cuidado para que a comunicao visual seja fcil e rpida, por isso,
utilize frases curtas.
40
Cuidado
com o grande nmero de informaes que podem ser desnecessrias, como e-mail e mural de aviso poludos.
Comunique
Sempre
apenas uma ideia chave por vez.
que possvel, ilustre a ideia por meio de desenhos.
Para tornar prtico o uso do Senso da Organizao na sua empresa, voc precisa ser prtico e tornar as atividades fceis e divertidas: tente premiar os funcionrios e incentiv-los com o seu prprio exemplo para que isso se torne relevante para toda a instituio.
Voc deve ser criativo para que essa ideia seja implementada. Facilite a organizao dentro de sua empresa.
Em ambiente ordenado se trabalha melhor e aumenta-se a produtividade, ganhando espao e falicitando a limpeza.
Relembrando
Nesta aula, voc conheceu o Senso de Organizao e os seus
benefcios: reduo no tempo de busca; otimizao dos espaos;
visual agradvel; melhoria do fluxo de pessoas e materiais; satisfao pessoal; diminuio do cansao fsico por movimentao
desnecessria; evita estresses para encontrar as coisas etc.
Na prxima aula voc conhecer o Senso de Limpeza.
Boa aula!
Colocando em prtica
Na prxima aula, voc conhecer os outros sensos, mas, antes de prosseguir com o contedo, acesse o AVA e realize a atividade sobre o que
voc acabou de estudar. Vamos ao estudo!
Unidade 2
41
Aula 4:
Senso de Limpeza
Consiste na prtica da limpeza, tornando-a um hbito. As organizaes, tanto
as grandes como as pequenas, devem ter essas caractersticas de manter as instalaes limpas e organizadas, pois isso faz total diferena para adquirir novos
clientes e novos parceiros.
Para disseminar a cultura de limpeza, necessrio primeiramente focalizar que

o importante no sujar. Uma vez que o colaborador cria esse hbito de no
sujar e ainda manter limpo, a diferena ser sentida na reduo do oramento
da empresa, pois ter redues significantes nos custos com limpeza e manuteno do ambiente e das mquinas.
Os benefcios da aplicao do Senso de Limpeza so:
valorizao
da sade dos funcionrios;
diminuio
do cansao fsico;
preveno
economia
visual
de tempo;
agradvel;
preveno
42
de acidentes;
de acidentes;
melhoria
da imagem da empresa;
aumento
do tempo de vida til dos equipamentos etc.
Para que a limpeza faa parte da rotina de cada colaborador, estabelea horrios para as limpezas peridicas, treine-os para fazerem a limpeza diria, fornea coletores de lixo, defina uma pessoa em cada rea para ser o fiscal da limpeza etc.
Ordem desse senso: limpar rigorosamente os espaos fsicos e equipamentos
visando a sua conservao, evitando sujar.
O dia D
Geralmente, como ponta-p inicial para o programa 5S, coloca-se em prtica
uma atividade chamada de dia D.
Ateno
importante lembrar que essa atividade deve ser feita depois que todos
na organizao j tenham sido orientados quanto filosofia do 5S e os
benefcios de sua aplicao.
Confira, a seguir,as etapas necessrias para implementar o Dia D na sua organizao:

defina
com antecedncia o dia previsto para a grande limpeza;
programe
todo o material necessrio por setor (rodos, vassouras, panos de

cho, detergente, tinta, pincel etc.);
rena
faa
toda a equipe e estabelea o Programa da Limpeza;
uma agenda das atividades por setor que devem ser realizadas no dia;
cumpra
defina
os horrios estabelecidos;
um local para armazenar o descarte dos setores;
fotografe
ou filme todas as atividades para reflexo posterior das equipes;
lembre-se
de que o foco dos trs sensos sempre a preveno!
Unidade 2
43
Relembrando
Voc chegou ao final de mais uma aula e desta
vez aprendeu sobre o Senso de Limpeza e como
ele funciona dentro de uma organizao.
O prximo senso a ser visto o Senso de Zelo.
At a prxima aula!
Colocando em prtica
Preparado para mais um exerccio? Ento acesse o AVA e responda.
Utilize tambm as ferramentas para trocar conhecimentos. Vamos l!
Aula 5:
Senso de Zelo
Este senso tem como fundamento o uso de atitudes que valorizam a sade em
casa e no ambiente de trabalho, por isso tambm conhecido como Senso de
Sade ou Asseio. ter mente sadia, zelo e asseio para com o corpo, local de
trabalho e meio ambiente.
Ordem desse senso: mantenha as condies de trabalho, fsicas e mentais favorveis sade.
Um exemplo bem prtico dos benefcios desse senso que, ao cuidar da sua
sade, voc conomiza com remdios, torna-se mais produtivo no ambiente de
trabalho, aumenta sua capacidade fsica, emocional e espiritual.
44
Os resultados do Senso de Zelo, ou Senso de Sade, so resultados a longo

prazo e para o toda a vida.
Alguns exemplos de atitudes que podem favorecer a aplicao desse senso so:
promover
difundir
manter
um ambiente agradvel para o trabalho;
material educativo sobre sade em geral;
excelentes condies de higiene nos banheiros, restaurantes etc;
promover,
durante o perodo de trabalho, atividades rpidas para a restaurao do equilbrio fsico, mental e emocional;
incentivo
formao de equipes esportivas (futebol, vlei etc.);
investimento
eliminar
no cardpio dos funcionrios;
fontes de perigo;
incentivos
ao uso de equipamentos de segurana;
disseminao
da cultura de limpar o que sujou e de premiar os setores que

se destacaram;
zelar
para que as informaes e os comunicados sejam claros, de fcil leitura

e compreenso etc.
importante que a empresa cuide de outros aspectos relacionados ao senso de

zelo, como controle de rudos, de temperaturas, instalaes, iluminao correta
etc.
Senso de Autodisciplina
Esse senso j se inicia com a prtica dos sensos anteriores: cumprir os padres
ticos, morais e tcnicos da organizao e estar comprometido com a melhoria contnua.
Ordem deste senso: persista nas atitudes aprendidas com os outros quatro
sensos at que eles se tornem um hbito. Procure cumprir e respeitar as normas
e os procedimentos internos e externos.
Ter Senso de Autodisciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar
sempre at dez), ter pacincia, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios
e aspiraes, respeitar o espao e a vontade alheia.
Os benefcios obtidos com a aplicao deste senso so:
previsibilidade
autoinspeo
melhoria
criao
todos
dos resultados;
e autocontrole;
contnua pessoal e organizacional;
de novos hbitos saudveis;
os benefcios dos outros sensos.
Unidade 2
45
Para que o hbito seja criado, necessrio que as atitudes boas sejam incentivadas e valorizadas, por isso muito bom criar estratgias de motivao e
perpetuao dos hbitos at que eles faam parte da cultura.
Algumas estratgias e ideias de perpetuao desse senso so: avaliaes peridicas; concursos com prmios (melhores frases, assiduidade, melhor desempenho durante avaliao etc.); treinamentos com certificados; encontros anuais
com toda a organizao para expor as conquistas com os 5S anuais (no para
premiar, mas para comemorar/confraternizar).
Ajude seu colega de trabalho, esteja ele hierarquicamente acima ou abaixo de
voc, incentive-o e elogie-o em cada ao ou resultado obtido.
Nota
Lembre-se de fazer sempre a manuteno e melhoria do 5S e registrar
as informaes da auditoria, apresentando os resultados das auditorias
internas ou avaliaes externas para as equipes envolvidas. Essas
informaes ajudam os colaboradores a avaliarem o plano, possibilitando
fazer ajustes e correes necessrias.
Cabe ressaltar a utilizao do PDCA para monitorar os resultados e implementar

as melhorias. Quanto mais vezes for revisado, maior ser o entendimento e a
absoro dos conceitos.
E quando houver pessoas que resistam a essa nova cultura, procure compreender suas limitaes e lhes d um tempo para absorver as mudanas. A poltica
de eliminar os resistentes demonstra, claramente, que a filosofia do 5S no foi
compreendida.
No faa do 5S uma ferramenta de castigo para os rebeldes criando um sentimento generalizado de um 5S mecanicista e opressor, com graves consequncias para a moral dos membros de organizao.
Uma dica para lidar com essas pessoas avisando antecipadamente os dias de
avaliao, dando a chance para que essa pessoa se prepare, pois o objetivo da
avaliao no pegar ningum de surpresa. Assim as pessoas vero, com o
tempo, que melhor trabalhar de forma a manter o ambiente dentro do padro
5S, evitando correrias de ltima hora, principalmente para fazer frente s muitas
verificaes informais que ocorrero.
Entenda que pessoas se comprometem mais quando participam efetivamente
da gerao das ideias a serem implementadas, por isso aproveite cada oportunidade para envolver seus colaboradores nesse processo de mudanas.
46
Relembrando
Nesta aula, voc conheceu os outros dois sensos que faltavam para completar o 5S: o Senso de Zelo e o Senso de Autodisciplina. Viu tambm como
esses sensos funcionam dentro de uma organizao.
Na prxima aula, voc aprender sobre razes do Kaizen, portanto, permanea atento que ainda vem muita coisa pela frente!
Colocando em prtica
Chegou a hora da atividade. Verifique o ambiente virtual e bons estudos!
Finalizando
Ento, que tal relembrar o que voc viu nesta unidade?
Voc viu que a filosofia do Programa 5S tem sido uma ferramenta diferencial usada por empresas que lutam para se sobrepor s dificuldades
e aos mercados cada vez mais competitivos. Originado no Japo, os
cinco sensos visam a criar um ambiente propcio qualidade.
Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitshuke so as palavras japonesas que
foram traduzidas para o portugus como Senso de Utilizao, Senso de
Organizao, Senso de Limpeza, Senso de Zelo e Senso de Autodisciplina.
Cada senso possui uma ordem principal. Relembre:
Senso
de Utilizao: manter somente os objetos e dados estritamente necessrios no local de trabalho, a partir de critrios estabelecidos.
Senso de Organizao: determinar os locais adequados e como os

objetos e documentos devem ser estocados ou guardados de forma
que eles sejam encontrados com facilidade quando necessrio.
Senso
de Limpeza: limpar rigorosamente os espaos fsicos e equipamentos visando a sua conservao, evitando sujar.
Unidade 2
47
Senso
de Zelo: mantenha as condies de trabalho, fsicas e mentais

favorveis sade.
Senso
de Autodisciplina: persista nas atitudes aprendidas com os

outros quatro sensos at que eles se tornem um hbito. Procure cumprir e respeitar as normas e os procedimentos internos e externos.
Procure praticar todos os dias o 5S e confira na prtica os bons resultados do que voc aprendeu. At a prxima!
48
Kaizen (melhoria
contnua)
o que o programa Kaizen, o seu
objetivo e as etapas de implantao dessa
metodologia de melhoria contnua em uma
empresa.
Conceituar
Definir
a continuidade do programa quando

ele j estiver implantado na empresa, utilizando uma estrutura e uma norma sistmica.
Aulas
seguintes:
Aula 1: Razes do Kaizen
Aula 2: Etapas da metodologia Kaizen
Aula 3: Etapas da metodologia Kaizen (continuao)
49
Para iniciar
Bem-vindo unidade 3 do curso de Gesto de Qualidade e Produtividade!
Nesta unidade voc estudar uma metodologia chamada Kaizen, que
tem o intuito de se estabelecer um processo de melhoria contnua.
Voc ver que o Kaizen prioriza a implantao de melhorias dentro
da prpria organizao, sem que seja necessria interveno externa,
como consultores.
Mas essas melhorias devem contar com a participao de todos os
colaboradores, pois se acredita que quanto mais envolvidos eles estiverem com o processo, mais comprometidos estaro em melhor-lo
continuamente.
Durante esta unidade voc aprender todas as etapas de implantao
desta metodologia, desde os seus fundamentos principais at algumas
das regras de sua implantao. Aprender ainda que, para que o Kaizen
obtenha sucesso, deve-se trabalhar de maneira estruturada e sistmica.
Aproveite ao mximo todo o conhecimento disponvel durante esta
unidade e boas aulas!
Aula 1:
Razes do Kaizen
O significado da expresso kaizen na lngua japonesa uma mudana para melhor. Ou seja, a busca pela constante mudana, com o intuito de melhorar continuamente todos os processos de uma empresa, como produo, qualidade,
engenharia e produtividade, usando o mnimo de recursos financeiros possvel.
Melhoria contnua pode ser conceituada da seguinte forma: [...] atividade regular para aumentar a capacidade de satisfazer (ABNT, 2005, p. 11). A Norma NBR
ISO 9000:2005 nos d o seguinte conceito de Melhoria Contnua: [...] atividade
recorrente para aumentar a capacidade de atender requisitos.
Da, diz-se que para aplicar os conceitos do Kaizen faz-se necessrio o envolvimento de todas as pessoas da organizao no sentido de buscar, de forma constante e sistemtica, o aperfeioamento dos produtos e processos empresariais.
50
Essa melhoria contnua est condicionada a mudanas de hbitos, mas cabe ressaltar que essas mudanas devem ser planejadas. Vrias ferramentas podem ser
utilizadas com o intuito de se estabelecer um processo de melhoria contnua,
dentre estas destaca-se o Kaizen.
A metodologia do Kaizen, assim como os demais conceitos japoneses, prioriza a
implantao de melhorias dentro da prpria organizao, sem que seja necessria interveno externa, como consultores. Esse conceito foi difundido por Imai
em 1990, no qual divulgou uma gama de inovaes da gesto japonesa que at
o momento eram vistas de maneira isolada, como:
Controle
e Gesto da Qualidade Total;
Just-in-Time
Zero
e Kanban;
Defeitos;
Crculos
de Qualidade;
Sistemas
de Sugestes, entre outros.
De acordo com o mesmo autor, existem 10 regras a serem seguidas pelo Kaizen:
buscar
a eliminao dos desperdcios;
buscar
a melhoria contnua e gradativa;
envolver
a todos no processo de mudanas, desde colaboradores at a alta

administrao, independentemente de sua funo ou classificao hierrquica;
Unidade 3
51
no
condicionar a implantao de melhorias aos altos investimentos, pois,

segundo a metodologia Kaizen, pode-se aumentar consideravelmente a produtividade sem que haja custos exorbitantes;
basear-se
em uma gesto de total transparncia dos procedimentos, processos, valores, com uso de recursos visuais para que todos estejam a par dos
problemas e dos desperdcios;
focalizar
especificamente na produo, pois trata-se do lugar onde se cria o
valor;
orientar
os processos;
priorizar
pode
tem
as pessoas, pois so a partir delas que surgiro as melhorias;
ser aplicvel a qualquer negcio;
como fundamento principal de aprendizagem que s se aprende fazen-
do.
Confira, a seguir, alguns dos inmeros benefcios de se utilizar esses conceitos/
regras:
percepo
de erros ainda na fonte, o que permite menos perdas e solues

mais rpidas;
correo
rpida de detalhes percebidos durante o processo produtivo, pois

conta-se com a participao de todos os colaboradores para o processo de
melhoria contnua trazendo inmeros benefcios para a organizao;
melhoria
na qualidade do produto nas entregas e nos custos, gerando satisfao do cliente e ascenso da empresa em seu ramo de negcio;
envolvimento
dos colaboradores na busca por um ambiente de trabalho,

mais agradvel e saudvel.
Como administrar e gerenciar as mudanas

Para ajudar na administao e no gerenciamento das mudanas, confira algumas sugestes de melhorias.
Negociar
as mudanas propostas com os colaboradores.
Demonstrar
as mudanas na organizao.
Desenvolver
desenhos e layout para melhorar os resultados.
Incentivar
a discusso entre os colaboradores sobre inovaes e mudanas.
Como voc j pode observar, a base do Kaizen a comunicao e o envolvimento de todos.
52
medida que os funcionrios tomam conhecimento de todos os detalhes de

seu processo, podem usar suas habilidades para ajudar a melhorar o processo
do qual ele participa. Quanto mais envolvidos eles estiverem com o processo,
mais comprometidos com a melhoria contnua eles estaro, e os resultados sero sentidos nos custos do negcio. Por isso, busca-se desenvolver nos funcionriios a capacidade de pensar nas atividades com o objetivo de melhor-lo a
cada dia, diminuindo as despesas da empresa e alimentar a ideia de mudanas
positivas e continuadas.
A metodologia Kaizen direciona oportunidades e incentiva o profissional em
seu trabalho, para que as metas coletivas estabelecidas pela empresa sejam
atingidas. Nesse conceito, o trabalho em equipe prevalece sobre o individual.
O ser humano deve ser valorizado e o trabalho deve ser visto como um processo que pode ser desenvolvido e melhorado. Desse modo, o colaborador desenvolve seu trabalho melhorando-o continuamente, alcanando assim uma reduo de custos para a empresa com mudanas significativas.
Nota
importante frisar que a metodologia Kaizen consiste em trabalhar de
maneira estruturada e sistmica.
Onde se procura assegurar que seus processos utilizados na empresa atendam

satisfatoriamente as necessidades dos seus clientes, resolvendo os problemas,
no apenas no momento atual, mas de maneira precisa e continuamente, buscando a eficcia dos processos de forma consolidada.
Unidade 3
53
Confira a seguir uma representao grfica da metodologia Kaizen:
Figura 3 Representao grfica da metodologia Kaizen
Como visto anteriormente, o Kaizen utiliza-se de recursos visuais para manter a

comunicao e consequentemente o envolvimento de todos os colaboradores.
Observe, a seguir, um modelo de representao grfica que pode ser utilizado
pelo Kaizen.
54
Figura 4 Modelo de representao grfica Kaizen
Relembrando
Voc finalizou mais uma aula e nela aprendeu que o significado da expresso Kaizen, na lngua japonesa, uma mudana para melhor, ou seja, a
busca pela constante mudana com o intuito de melhorar continuamente todos os processos de uma empresa, como a produo, a qualidade e
engenharia, e a produtividade dessas reas, usando o mnimo de recursos
financeiros possvel.
Na prxima aula, voc aprender mais sobre as etapas da metodologia
Kaizen e, assim, dar continuidade aos seus estudos neste curso.
At a prxima aula!
Colocando em prtica
Antes de seguir para a prxima aula, que tal realizar uma atividade?
Ento, j sabe, acesse o AVA!
Unidade 3
55
Aula 2:
Etapas da metodologia
Kaizen
A implantao da metodologia Kaizen centrada em alguns estgios descritos
na figura a seguir.
Figura 5 Estgios da metodologia Kaizen
Segundo a ISO 9000:2005, o conceito de processo [...] um conjunto de atividades interelacionadas ou interativas que transforma entradas em sadas.
Rastrear e selecionar as oportunidades de melhoria

Para que a metodologia do Kaizen tenha sucesso, fundamental que se tenha
em mente que no h nada to bom que no possa ser melhorado.
Por isso, a primeira etapa de aplicao do Kaizen a avaliao do processo, que
deve ser feita com um olhar crtico, em busca de opes de aperfeioamento.
Assim, o objetivo desta etapa descobrir quais as etapas do processo representam o maior potencial de ganho, medido em termo de aumento da satisfao
do cliente, posio relativa concorrncia e otimizao de recursos.
Por isso importante reforar que voc esteja bem familiarizado com o conceito de processo e conhea a fundo todas as etapas do processo em que est
inserido, tendo em mente as respostas para as seguintes perguntas:
56
Figura 6 Etapas do Processo
Outras questes de grande importncia nessa etapa de conhecimento do processo e planejamento so:
Quais
so os principais motivos para se iniciar esse projeto de melhoria?
Quais
so os principais objetivos da melhoria que est sendo proposta?
Quais
recursos estaro disponveis? Por quem?
Qual
o limite de gastos?
Quais
os limites do processo?
Quais
os responsveis pela equipe de melhoria?
Essas perguntas serviro de base para que a equipe tenha certeza do alvo a ser
alcanado.
E, j que as perguntas finalizando falam sobre os responsveis da equipe, confira como deve ser a definio da equipe envolvida:
A equipe ideal seria aquela composta por membros com as seguintes caractersticas:
um
cientista: sistematiza e organiza informaes;
um
explorador: curiosidade a caracterstica marcante;
um
guerreiro: consegue viabilizar e pr em prtica uma ideia;
um
artista: estabelece conexes e v os fatos sobre diferentes prismas;
um
juiz: enxerga as implicaes envolvidas e seleciona a melhor alternativa.
Independentemente
das suas caractersticas individuais, todos devem possuir algumas qualidades fundamentais:
mente
aberta s mudanas;
esprito
de positivismo (otimista);
disposio
para tirar dvidas (compartilhar conhecimento);
Unidade 3
57
criterioso
respeito
aceitar,
em preparar bem o ambiente sem falhas;
pelos colegas;
sem discutir, quando sua ideia no considerada a melhor (por vo-
tao);
entender
que no existem perguntas bobas;
conhecer
o mtodo Kaizen e o processo avaliado.
As equipes devem ser compostas por funcionrios de diferentes departamentos

da empresa. A equipe, ou mesmo a diretoria, define um lder que conduzir as
reunies at o fim desse projeto.
Esse lder pode vir de dentro das equipes de funcionrios dos departamentos
envolvidos, porm o mais aconselhvel ser de um ambiente completamente
diferente do qual ir liderar.
Ele fornecer suporte para o desenvolvimento das mudanas e correes, mas a
responsabilidade do sucesso ou do fracasso deve ser compartilhada por toda a
equipe.
Precisa ser entendido que o tempo gasto nas equipes Kaizen um investimento
para o negcio e para as melhorias dos processos e da produtividade.
Portanto, esse processo chamado Kaizen tem como objetivo identificar, corrigir
e eliminar os problemas, dando continuidade ao aprimoramento e qualidade
constante dos processos para atingir a eficincia e a eficcia na produtividade
das organizaes.
Relembrando
Voc aprendeu, nesta aula, que a implantao da metodologia Kaizen
centrada nas pessoas, nos materiais, na tecnologia, na infraestrutura,
no processo e no produto. Viu tambm que o processo conceituado
pela ISO 9000:2005 como um conjunto de atividades interelacionadas
ou interativas que transforma entreadas em sadas.
Aguarde que na prxima aula voc aprender as demais etapas da
metodologia Kaizen. At l!
Colocando em prtica
No deixe de fazer uma nova leitura de todo o contedo estudado.
E aproveite tambm para realizar a atividade desta aula, acessando o
AVA.
58
Aula 3:
Etapas da metodologia
Kaizen (continuao)
Na aula anterior voc conheceu uma das etapas da metodologia Kaizen. Confira
agora as demais.
Definir metas de melhoria

De posse de todas as informaes sobre o processo, deve-se ter em mente
quais so as necessidades de aperfeioamento.
Caso j tenham sido estipuladas as metas, podem-se usar esses parmetros
para melhoria. Se objetivos e metas ainda no foram definidos, pode-se realizar
o levantamento da diferena entre o que o cliente deseja (voz do cliente) e o
que o processo produz (voz do processo).
O ponto a salientar nesse item o cuidado que se deve ter em definir as metas.
Estas devem ser desafiadoras, mas no inatingveis. Caso contrrio, poder ocasionar efeitos no desejveis em toda a equipe que esteja participando desse
processo de implantao de melhorias.
Avaliao do processo atual

Nesse ponto importante salientar que a prvia avaliao do processo servir de base para identificar quais os motivos que impedem o meu processo de
alcanar as metas, lembrando que essas metas podem ter sido estipuladas pela
organizao ou por voc, para aperfeioar seu processo.
Aps ter feito a avaliao para identificar as causas que impedem o resultado
satisfatrio do processo avaliado, verifique a relao dessas causas com os demais processos da empresa.
Dica
Voc lembra do conceito de processo? Se no lembra, d uma olhadinha
no material, pois importante voc ter sempre em mente o que
processo.
Unidade 3
59
Por esse motivo importante que voc tenha certeza que no existe nenhuma
influncia negativa de outra atividade. Caso exista, hora de compartilhar suas
dificuldades e pedir ajuda.
Lembra que na primeira aula voc viu que as metas coletivas estabelecidas pela
empresa devem ser atingidas? Nesse conceito, o trabalho em equipe prevalece
sobre o individual.
Verificao das alternativas de aperfeioamento

Agora que voc identificou os pontos que precisam ser ajustados e a possvel
influncia de outras atividades no seu processo, chegou finalmente a hora de
tomar uma ao para tentar corrigir as falhas no seu processo, de forma que
este processo alcance suas metas.
Crie e desenvolva testes que proporcionem as melhorias no desempenho do
processo avaliado. Verifique se existem possibilidades de mudanas na sistemtica do processo, maior produtividade, qualidade, flexibilidade ou confiabilidade.
Se der certo, ser uma conquista sua juntamente com os envolvidos nessa atividade. Lembre-se de dividir o crdito com todos. importante frisar que, para
que haja aes propriamente ditas, necessrio que haja um planejamento.
Partindo desse princpio dize-se que o Kaizen tambm se baseia no ciclo PDCA,
onde necessrio Planejar, Executar, Checar e somente depois Agir corretivamente ou preventivamente.
Definio das melhorias

Nessa etapa, voc vai documentar a operacionalizao das mudanas. Geralmente faz-se necessria a aprovao de melhorias. Verifique em sua empresa
como se d esse processo de homologao.
60
A partir dessa etapa importante que todos

saibam o que dever ser feito para que as metas
sejam alcanadas. E com o comprometimento por
parte das pessoas envolvidas no processo, bem
como padronizao e normatizao das mudanas, bem provvel que as metas a longo prazo
sejam atingidas.
Monitore continuamente seu processo.
Defina, em um plano de ao, a sistemtica para
monitorar e controlar continuamente as aes que
foram definidas para a implementao da melhoria. Assim voc estar garantindo a consolidao
das modificaes executadas e auxiliando a descoberta de novas oportunidades de melhoria.
PADRONIZAO:
Disposio oficial com
que se explica e se facilita
a execuo de uma lei ou
decreto; regulamentao.
Vale lembrar que muito importante realizar o

monitoramento das aes, ou seja, se o mtodo
estabelecido a partir da melhoria est sendo rigorosamente seguido por todos os colaboradores.
Caso contrrio, as metas no sero alcanadas,
mas a melhoria no ser estabelecida.
Caso durante o monitoramente sejam percebidos desvios na meta ou no mtodo estabelecido,
deve-se atualizar o plano de ao, com a descrio
do problema identificado e sua respectiva ao de
correo.
Unidade 3
61
Relao do Kaizen com o ciclo PDCA

So objetivos do Planejamento (P), do PDCA:
Planejar
conhecer
a situao atual;
estabelecer
as metas a serem atingidas;
estabelecer
os mtodos e recursos para atingir as metas;
definir
a forma de medir o alcance das metas.
Voc observou as semelhanas? Essas etapas que acabaram de ser citadas fazem referncia ao ciclo PDCA, porm como voc pode notar so praticamente
as mesmas etapas consideradas nas etapas de planejamento da metodologia
Kaizen.
Como voc poder conferir, as demais etapas do ciclo, citadas a seguir, tambm
no se diferenciam muito das etapas que voc viu para aplicar a metodologia
Kaizen.
Executar
Educar
e treinar.
Executar
Coletar
o trabalho conforme o planejamento.
dados para a verificao.
Verificar
Verificar
se a execuo ocorreu conforme o planejado.
Verificar
se os resultados esperados foram alcanados.
Agir
Padronizar
Tomar
as aes corretivas para as falhas detectadas.
Melhorar
62
e manter as aes bem-sucedidas.
continuamente.
Relembrando
Nesta aula, voc conferiu as demais etapas da metodologia Kaizen, e
conheceu o ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir). Conhea
um pouco mais sobre as demais etapas da metodologia Kaizen na prxima aula e d continuidade aos seus estudos dentro deste curso. At
mais!
Colocando em prtica
Hora de exercitar! Acesse o ambiente virtual e teste o seu conhecimento.
Finalizando
Nesta unidade, voc aprendeu que Kaizen uma metodologia que tem
o intuito de estabelecer um processo de melhoria contnua dentro da
prpria organizao, com a participao de todos os colaboradores,
pois acredita-se que quanto mais envolvidos eles estiverem com o
processo, mais comprometidos estaro em melhor-lo continuamente.
Para que essas melhorias sejam disseminadas, no h necessidade de
interveno externa, como consultores, o que diferente das prticas
europeias.
Voc aprendeu todas as etapas de implantao desta metodologia,
desde os seus fundamentos principais at algumas das regras de sua
implantao, e viu que o sucesso na implantao dessa metodologia
est condicionado ao modo de se trabalhar: de maneira estruturada e
sistmica.
Voc tambm estudou a inter-relao do Kaizen com a ISO 9000 e
pde observar que as etapas de implantao do Kaizen e o ciclo PDCA
tm muitas coisas em comum.
Unidade 3
63
ISO 9.000
saber
o que normalizao e conhecer suas

vantagens;
a International Standard
Organization (ISO), sua histria e atividades,
bem como um de seus produtos mais conhecidos (a srie 9000 de normas sobre qualidade).
conhecer
analisar
casos de aplicabilidade e desenvolver mecanismos para implementao.
Aulas
seguintes:
Aula 1: Qualidade e normalizao
Aula 2: International Standard Organization - ISO
Aula 3: Ferramentas da ISO
65
Para iniciar
Nas Unidades 1 e 2, voc estudou o que qualidade, seus princpios e
o que so os chamados sistemas de gesto da qualidade. Como voc
pde observar, o conceito de qualidade pode estar fundamentado tanto em caractersticas objetivas e mensurveis (peso, altura etc.) quanto em caractersticas subjetivas (beleza, charme etc.), podendo ainda
variar conforme os objetivos, os anseios e as necessidades do pblico
a ser atendido. Dito isso, pode-se perguntar: quais implicaes o tema
qualidade tem na vida das pessoas e nas atividades das empresas e
instituies?
No mundo moderno, fala-se constantemente em qualidade e na sua
busca, entretanto, na prtica, poucas pessoas tm clareza sobre o significado dessas expresses; sobre como transform-las em objetivos ou
quais os caminhos para alcan-los e mant-los em nossas atividades e
atitudes.
Em vista disso, as instituies normalizadoras de vrios pases buscaram a elaborao de procedimentos unificados e reconhecidos para
as prticas que uma empresa ou instituio pode implementar a fim
de atender plenamente os requisitos de qualidade a ela apresentados
pelos mercados, clientes ou usurios.
O mais conhecido e utilizado sistema para o gerenciamento da qualidade de empresas e instituies o conjunto de normas chamado, genericamente, de ISO 9000. Nesta unidade, voc estudar este conjunto de
normas, sua histria, evoluo, suas aplicaes e seus mecanismos de
implementao.
Portanto, seja bem-vindo ao mundo da ISO 9000 por meio da terceira
unidade do curso Gesto da Qualidade e da Produtividade, da Qualificao Profissional Supervisor Inovador do SENAI.
66
Aula 1:
Qualidade e normalizao
Voce j parou para se perguntar por que a maioria das pessoas tende a procurar
sempre os mesmos produtos e servios em situaes do cotidiano? Ser que
isso se deve ao fato de essas pessoas terem assimilado algumas caractersticas
desses produtos e servios que atenderam s suas finalidades?
Sabe-se que alteraes nessas caractersticas podem levar, inicialmente, a
decepes e necessidade de um novo processo de assimilao, como a reao dos consumidores a produtos sem uniformidade, como os ovos da figura a
seguir.
Figura 7 Ovos sem padro nico
Muitos autores apresentam definies para qualidade. Para este curso, foram
selecionadas algumas definies que atendem aos objetivos de aprendizagem.
Unidade 4
67
Qualidade
Para o businessdictionary, qualidade entendida como uma medida de excelncia ou um estado de estar livre de defeitos, deficincias e significativas
variaes.
Na Norma ISO 8402-1986, qualidade definida como [...] a totalidade das funcionalidades e caractersticas de um produto ou servio que tem a sua capacidade para satisfazer explcitas ou implcitas necessidades. (ABNT, 1986, p. 4).
Em textos sobre manufatura, qualidade uma rigorosa e coerente adeso a caractersticas mensurveis e verificveis para alcanar a uniformidade da produo, satisfazendo especificaes e requisitos de clientes e usurios.
Alguns autores diferenciam os critrios objetivos e subjetivos da qualidade:
Objetivos:
aspectos mensurveis e verificveis de uma coisa ou fenmeno,

expressos em nmeros ou quantidades, como leveza ou peso, espessura ou
magreza, maciez ou dureza.
Subjetivos:
atributos, caractersticas ou propriedades de uma coisa ou fenmeno que podem ser observados e interpretados, e podem ser aproximados
(quantificados), mas no podem ser medidos, como a beleza, sentir o sabor
etc.
Para o Dicionrio Aurlio, qualidade :

1 Propriedade, atributo ou condio das coisas ou das pessoas capaz de
distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza.
2 Numa escala de valores, qualidade o que permite avaliar e, consequentemente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa (HOLANDA, 1988, p. 453).
Agora pense e responda mentalmente: para voc, o que qualidade?
Onde se pode encontrar referncias sobre critrios de qualidade?
68
Normalizao
Normalizao, ou normatizao, como tambm
chamado, o processo para definir e divulgar
procedimentos, parmetros e indicadores para
que uma determinada atividade ou produto tenha
sempre um resultado predefinvel e controlvel pelas partes interessadas, ou seja, a qualidade.
O documento sistematicamente construdo e
aprovado aps consulta pblica, trazendo procedimentos consolidados para uma determinada
finalidade, conhecido como norma e em todo o
mundo diversas organizaes nacionais assumiram
a funo de produzir e controlar normas nacionais.
Alguns exemplos so:
NORMALIZAO:
Disposio oficial com
que se explica e se facilita
a execuo de uma lei ou
um decreto; regulamentao.
NBR
Normas da ABNT Associao Brasileira

de Normas Tcnicas (Brasil);
Normas do Deutsches Institut fuer Normung (Alemanha);
DIN
BSI
British Standards Institution (Reino Unido);
American National Standards Institute

(Estados Unidos da Amrica).
ANSI
No passado, a falta de unidade normativa levou

ao surgimento de produtos com caractersticas
incompatveis em diferentes pases, como: automveis com volante no lado esquerdo ou no lado
direito; parafusos com roscas milimtricas ou em
polegadas; trens com diferentes bitolas de trilhos;
televisores com o sistema de cores em PALM, PALN
ou NTSC; documentos em papel A4, letter ou ofcio
etc.
Com o aumento das trocas de produtos e servios
entre os pases, ficou cada vez mais necessria a
unificao das normas entre os pases. Em resposta
a isso, foi criada uma organizao internacional
encarregada da unificao dos procedimentos
entre os pases. Essa organizao a International
Standard Organization (ISO).
Unidade 4
69
Relembrando
O tema desta aula foi qualidade. A qualidade entendida como uma medida de excelncia ou um estado de estar livre de defeitos, deficincias
e significativas variaes. Voc aprendeu que normalizao, ou normatizao, como tambm chamado, o processo para definir e divulgar
procedimentos, parmetros e indicadores para que uma determinada
atividade ou produto tenha sempre um resultado predefinvel e controlvel pelas partes interessadas, ou seja, a qualidade.
Na prxima aula voc conhecerr melhor a International Standard
Organization (ISO). At l!
Aula 2:
International Standard
Organization (ISO)
A International Standard Organization (ISO) a maior instituio do mundo
para o desenvolvimento de normas. Desde 1947 j publicou mais de 16.500
normas internacionais, abrangendo reas como agricultura, construo civil,
engenharia mecnica, dispositivos mdicos, tecnologia da informao e outras,
conferindo Instituio um carter multisetorial.
Como a ISO surgiu?

Conforme relatado no site da ISO, ela surgiu da unio de duas organizaes, a
ISA (Federao Internacional de Associaes Nacionais de Padronizao), fundada em Nova York no ano de 1926, e o UNSCC (Comit das Naes Unidas para
Coordenao de Normas), estabelecido em 1944, com sede tambm em Nova
York. Em outubro de 1946, delegados de 25 pases, reunidos no Instituto de
Engenheiros Civis, em Londres, decidiu criar uma nova organizao internacional, cujo objetivo seria facilitar a coordenao internacional e a unificao dos
padres industriais. A nova organizao (ISO) iniciou suas atividades em 23 de
fevereiro de 1947.
70
Os primeiros anos
Em abril de 1947, uma reunio em Paris elaborou uma lista de 67 comisses
tcnicas, cerca de dois teros das quais baseadas em comisses existentes anteriormente na ISA. No incio dos anos 1950, os comits tcnicos da ISO estavam
comeando a produzir o que era conhecido na poca como recomendaes.
A ideia bsica da padronizao internacional do ps-guerra foi derivar as normas internacionais de algumas normas nacionais j desenvolvidas. Em seguida,
o texto era reconhecido nos diferentes pases. Naquela poca, portanto, as recomendaes da ISO tiveram apenas o objetivo de influenciar as normas nacionais existentes.
A primeira Assembleia Geral da ISO foi organizada em Paris em 1949. O evento foi realizado no grande anfiteatro da Universidade de Sorbonne. Conforme
relatado por Raymond Frontard, o ex-diretor-geral da AFNOR, [...] uma casa
repleta, incluindo o presidente da Repblica Francesa, Vincent Auriol, e o diretor
geral da UNESCO, Jaime Torres Bodet. Para os jovens de hoje difcil imaginar o
quo longe estvamos, naquele momento, do ponto de vista global que agora
parece to familiar. A terra era um arquiplago de mundos distintos. (ABNT,
2010).
Funcionamento da Organizao
O Plano Estratgico da ISO aprovado por seus membros para um perodo de
cinco anos. Os membros da ISO, representando seus prprios pases, so divididos em trs categorias: organismos membros (titulares); membros correspondentes e membros assinantes. Apenas os titulares tm direito a voto.
A Assembleia Geral rene anualmente os principais executivos da ISO e os delegados dos membros titulares. Os correspondentes e assinantes podem participar somente como observadores. A Diretoria inclui, alm do presidente, dois
vice-presidentes (de poltica e de gesto tcnica), o tesoureiro e um secretriogeral. A Assembleia Geral da ISO decide sobre o relatrio anual, o plano estratgico, o oramento e o balano financeiro.
Os Estatutos da ISO determinam que a Assembleia Geral a instncia mxima
da Organizao, enquanto as funes de governana so realizadas pelo Conselho em conformidade com as polticas estabelecidas pelos organismos membros. O Conselho se rene duas vezes por ano e sua composio rotativa para
garantir que seja representativa da composio da ISO. Todos os organismos
membros so elegveis para o Conselho.
Unidade 4
71
Os aspectos tcnicos de desenvolvimento e avaliao de Normas so definidos

nos Comits de Poltica de Desenvolvimento. A instncia responsvel pela gesto global do trabalho tcnico, incluindo a formao de grupos consultivos, o
Conselho Tcnico.
As operaes da ISO so geridas pelo secretrio-geral (CEO), que se reporta
ao Conselho. A Secretaria-geral baseada em Genebra (Sua), fornece apoio
tcnico e administrativo aos membros da ISO, coordena de forma descentralizada padres de desenvolvimento e publicao de resultados e tambm atua
como secretaria dos rgos, comits de desenvolvimento de polticas e de seus
rgos subsidirios.
Voc certamente j ouviu falar na ISO 9000. Confira, a partir de agora, o que ,
como foi criada e qual a sua finalidade.
A srie de normas ISO 9000

Para conduzir e operar com sucesso uma organizao, necessrio dirigi-la e
control-la de maneira transparente e sistemtica, ou seja, de forma que todos compreendam os processos internos e sem casusmos ou improvisaes. A
implementao e a manuteno de um sistema de gesto devem ser concebidas para melhorar continuamente o desempenho, levando em considerao, ao
mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas. Ou seja, a administrao de uma organizao contempla a gesto da qualidade entre outras
disciplinas de gesto.
A famlia ISO 9000 trata do gerenciamento da qualidade. Isso significa que a
organizao que aplicar os procedimentos dessas Normas poder atender aos
requisitos de qualidade dos clientes e aos requisitos regulamentares aplicveis.
Isso certamente conduzir satisfao do cliente e melhoria contnua do desempenho da organizao.
Na sua verso brasileira, a norma recebe o acrnimo NBR de Normas Brasileiras no incio do nome, passando a chamar-se de NBR ISO, sendo a srie composta pelas seguintes normas que foram desenvolvidas para apoiar organizaes, de todos os tipos e tamanhos, na implementao e operao de sistemas
de gesto da qualidade eficazes:
NBR
ISO 9000/2000 Sistemas de gesto da qualidade, fundamentos e vocabulrio;
NBR
ISO 9001/2008 Requisitos para um sistema de gesto da qualidade;
NBR
ISO 9004/2000 Diretrizes para a eficcia e a eficincia do sistema de

gesto da qualidade;
ISO
19011 Diretrizes para auditoria de sistemas de gesto da qualidade e

do meio ambiente.
72
Juntas, elas formam um conjunto coerente de normas sobre sistema de gesto

da qualidade, facilitando a compreenso mtua no comrcio nacional e internacional.
Para que voc possa estudar corretamente a srie de Normas NBR ISO 9000,
importante que sua organizao adquira inicialmente exemplares das Normas
NBR ISO 9000 e 9001 e, assim, propicie o contato direto com a linguagem e
com os processos organizacionais das normas.
Na srie ISO 9000, foram identificados oito princpios de gesto da qualidade,
os quais so assim descritos pela norma (ABNT, 2005, p. 2-3):
Foco no cliente:
Organizaes dependem de seus clientes e, portanto, recomendvel que
atendam s necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas;
Liderana
Lderes estabelecem a unidade de propsito e o rumo da organizao. Convm
que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam
estar totalmente envolvidas no propsito de atingir os objetivos da organizao;
Envolvimento de pessoas
Pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefcio da
organizao;
Abordagem de processo
Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades
e os recursos relacionados so gerenciados como um processo;
Abordagem sistmica para a gesto
Identificar, entender e gerenciar os processos interelacionados como um sistema contribui para a eficcia e eficincia da organizao no sentido desta atingir
os seus objetivos;
Unidade 4
73
Melhoria contnua
Convm que a melhoria contnua do desempenho global da organizao seja
seu objetivo permanente;
Abordagem factual para tomada de deciso
Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes;
Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores
Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes, e uma relao de
benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.
Enfim, a srie de normas sobre gesto da qualidade cria uma linguagem, um
ambiente e um enfoque unificado para todos aqueles que estejam envolvidos
com as questes de definio, controle e manuteno da qualidade.
No uso das normas, voc deve fazer diferena entre os requisitos para sistemas
de gesto da qualidade e os requisitos para produtos. Os requisitos para sistemas de gesto da qualidade so especificados na NBR ISO 9001. Esses requisitos so genricos e aplicveis s organizaes de qualquer tipo, sejam elas de
servios, indstria, pblicas ou privadas. Enfim, independentemente da categoria da organizao, a NBR ISO 9001 no estabelece requisitos para produtos.
Os requisitos para produtos podem ser especificados pelos clientes, pelas organizaes, antecipando-se aos requisitos dos clientes ou por requisitos regulamentadores. Os requisitos para produtos e, em alguns casos, para os processos
associados, podem estar contidos em, por exemplo, especificaes tcnicas,
normas de produto, normas de processo, acordos contratuais e requisitos regulamentadores.
Relembrando
Voc chegou ao final de mais uma aula. Agora voc aprendeu que a famlia
ISO 9000 trata do Gerenciamento da qualidade. Isso significa que a organizao que aplicar os procedimentos destas normas poder atender aos
requisitos de qualidade dos clientes e aos requisitos regulamentares aplicveis. Isso certamente conduzir satisfao do cliente e melhoria contnua
do desempenho da organizao.
Na prxima aula voc aprofundar o seu estudo dando continuidade ao
assunto, Ento, at l!
74
Colocando em prtica
Chegou a hora da atividade. Verifique no ambiente virtual e bons estudos!
Aula 3:
Ferramentas da ISO
A poltica e os objetivos da qualidade so necessrios para dar foco a uma organizao, determinando quais os resultados desejados e auxiliando na aplicao dos recursos.
A poltica da qualidade fornece uma estrutura para estabelecer e
analisar criticamente os objetivos da qualidade. Os objetivos da
qualidade precisam ser consistentes com a poltica da qualidade
e o comprometimento para melhoria contnua, e seus resultados
precisam ser medidos. O cumprimento dos objetivos da qualidade
pode ter um impacto positivo na qualidade do produto, na eficcia
operacional e desempenho financeiro, conduzindo assim satisfao
e confiana das partes interessadas. (ABNT, 2005, p. 4-5)
Documentos do sistema de gesto da qualidade

Para que servem?
Uma vez definidos a poltica, os objetivos e os procedimentos; somente a documentao poder assegurar a comunicao do propsito e a consistncia da
ao. Seu uso, conforme a norma contribui para:
atingir
a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualida-
de;
prover
treinamento apropriado;
assegurar
a rastreabilidade e a repetibilidade;
prover
evidncia objetiva;
avaliar
a eficcia e a contnua adequao do sistema de gesto da qualidade.
Convm que a gerao da documentao no seja um fim em si mesmo, mas

uma atividade que agregue valor. (ABNT 2005, p. 6)
Unidade 4
75
Pergunta
Como avaliado um sistema de gesto da qualidade?
Segundo a norma, a avaliao do sistema de gesto da qualidade deve verificar
em cada um dos processos avaliados, se:
a O processo est identificado e apropriadamente definido?
b As responsabilidades esto atribudas?
c Os procedimentos esto implementados e mantidos?
d O processo eficaz em alcanar os resultados requeridos?
As respostas a essas perguntas podem determinar o resultado da
avaliao de um sistema de gesto da qualidade, que pode variar
no escopo e compreender uma srie de atividades, como: auditoria,
anlise crtica do sistema de gesto da qualidade e auto-avaliaes.
(ABNT, 2005, p. 6).
Auditoria
A conferncia da efetiva implementao dos procedimentos das normas sobre
gesto da qualidade feita por meio de auditorias, que, entre outras fontes de
informao, so usadas tambm para a anlise crtica do sistema da qualidade.
A Norma ABNT NBR ISO 9000/05 (2005, p. 6-7) define auditorias como [...]
processos sistemticos, documentados e independentes, para coletar evidncias
e avali-las objetivamente, determinando a extenso na qual os critrios escolhidos so atendidos.
As auditorias so classificadas em trs tipos:
Quadro 2 Classificao das auditorias
Auditoria de primeira
parte
Auditoria de segunda
parte
Auditoria de terceira
parte
76
So auditorias internas conduzidas pela prpria

organizao, ou em seu nome, para formar a
base de uma autodeclarao de conformidade.
So auditorias conduzidas pelas partes que
tm um interesse na organizao, a exemplo de
clientes ou outras pessoas em seu nome.
So conduzidas por organizaes externas. Essas organizaes fornecem certificados ou registro de conformidade com requisitos, tais como
os da NBR ISO 9001 e NBR ISO 14001:1996
Quando sistemas de gesto da qualidade e ambiental so auditados juntos,

chamado de auditoria combinada, sendo as diretrizes obtidas na ISO 19011.
As auditorias, tanto as internas (autoavaliao) quanto as externas, servem para
a busca pela melhoria contnua em uma organizao. Entretanto, para que essa
busca contnua pela melhoria seja efetiva, os parmetros analisados devem estar sujeitos a controles estatsticos. As diretrizes sobre estatstica em um sistema
de gesto da qualidade so dadas pela Norma ABNT ISO/TR 10017.
Reflita
Quando voc est checando o sistema de gesto da qualidade de sua
empresa, que tipo de auditoria essa?
Nessa ocasio, voc poder auditar tambm o sistema de gesto
ambiental de sua empresa? Como chamado este tipo de auditoria?
Qual a norma que fornece as diretrizes para este trabalho?
importante comparar a nossa organizao com alguma outra?
Modelos de excelncia
Sim, as organizaes devem realizar comparaes do seu desempenho por
meio dos modelos de excelncia. Os critrios de avaliao dos modelos de
excelncia fornecem a base para uma organizao comparar o seu desempenho
com o desempenho de outras organizaes e, segundo a norma, com as seguintes vantagens:
permitem
a uma organizao identificar seus pontos fortes e suas oportunidades de melhoria,
preveem
disposies para avaliao com base em modelos genricos,
fornecem
preveem
uma base para melhoria contnua, e
disposies para o reconhecimento externo (ABNT, 2005, p. 8).
Pergunta
Onde se pode aplicar essas normas?
Unidade 4
77
Aplicabilidade
Estas normas so aplicveis a:
organizaes
que buscam vantagens atravs da implementao de um sistema de gesto da qualidade;
organizaes
que buscam a confiana nos seus fornecedores de que os requisitos de seus produtos sero atendidos;
usurios
dos produtos;
aqueles
que tm interesse no entendimento mtuo da terminologia utilizada

na gesto da qualidade (por exemplo: fornecedores, clientes, rgos reguladores);
aqueles,
internos ou externos organizao, que avaliam o sistema de

gesto da qualidade ou o auditam, para verificarem a conformidade com os
requisitos da NBR ISO 9001 (por exemplo: auditores, rgos regulamentadores e organismos de certificao);
aqueles,
internos ou externos organizao, que prestam assessoria ou treinamento sobre o sistema de gesto da qualidade adequado organizao;
grupos
de pessoas que elaboram normas correlatas. (ABNT, 2005, p. 3).
Pergunta
Como implementar a gesto da qualidade em uma organizao?
Abordagem de sistemas de gesto da qualidade

Uma abordagem para desenvolver e implementar um sistema de gesto da
qualidade consiste em vrias etapas, apresentadas a seguir:
determinao
das necessidades e expectativas dos clientes e das outras partes interessadas;
estabelecimento
da poltica da qualidade e dos objetivos da qualidade da
organizao;
determinao
dos processos e responsabilidades necessrios para atingir os

objetivos da qualidade;
determinao
e fornecimento dos recursos necessrios para atingir os objetivos da qualidade;
estabelecimento
de mtodos para medir a eficcia e a eficincia de cada
processo;
aplicao
processo;
78
dessas medidas para determinar a eficcia e a eficincia de cada
determinao
dos meios para prevenir no conformidades e eliminar suas
causas;
estabelecimento
e aplicao de um processo para melhoria contnua do sistema de gesto da qualidade. (ABNT, 2005, p. 4).
Essa abordagem tambm aplicvel para a manuteno e melhoria de um sistema de gesto da qualidade existente.
Uma organizao que adota a abordagem acima mencionada gera
confiana na capacidade de seus processos e na qualidade de seus
produtos, e fornece uma base para melhoria contnua. Isto pode
conduzir ao aumento da satisfao dos clientes e das outras partes
interessadas e, tambm, ao sucesso da organizao. (ABNT, 2005, p. 4)
Abordagem de processo
Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usa recursos para transformar insumos (entradas) em produtos (sadas) pode ser considerado como um
processo.
Para que as organizaes funcionem de forma eficaz, elas tm de identificar e
gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Frequentemente, a sada de
um processo resultar diretamente na entrada do processo seguinte. A identificao sistemtica e a gesto dos processos empregados na organizao e,
particularmente, as interaes entre tais processos so conhecidas como abordagem de processos. A norma fomenta a adoo da abordagem de processo
nas organizaes.
Relembrando
Nesta aula, voc acompanhou algumas ferramentas da ISO, como:
auditoria, documentao, aplicabilidade e abordagem do processo.
Confira, na prxima aula, mais informaes sobre a International
Standard Organization.
Colocando em prtica
Pronto para mais uma atividade? Ento acesse o AVA, pois a atividade
j est disponvel. Aproveite tambm para trocar informaes com os
colegas e o professor tutor.
Unidade 4
79
Finalizando
Relembrando os aprendizados desta unidade sobre a ISO 9000, voc
conheceu alguns conceitos sobre qualidade, que o tema foco dessa
gesto. Conheceu tambm que normalizao, ou normatizao, o
processo para definir e divulgar procedimentos, parmetros e indicadores para que uma determinada atividade ou produto tenha sempre um
resultado predefinvel e controlvel pelas partes interessadas, ou seja, a
qualidade.
A histria dos surgimentos da ISO tambm foi includa neste estudo e,
como voc pde perceber, a sria ISO 9000 trata do Gerenciamento da
qualidade para atender aos clientes e aos requisitos regulamentares
aplicveis.
Outro conhecimento importante adquirido que a poltica da qualidade e os objetivos da qualidade so necessrios para dar foco a uma
organizao, determinando quais os resultados desejados e auxiliando
na aplicao dos recursos. E que uma vez definidos a poltica, os objetivos e os procedimentos, somente a documentao poder assegurar a
comunicao do propsito e a consistncia da ao.
Voc aprendeu tambm que auditorias so processos sistemticos,
documentados e independentes, para coletar evidncias e avali-las
objetivamente, determinando a extenso na qual os critrios escolhidos
so atendidos. E que se deve realizar comparaes do desempenho do
programa por meio dos modelos de excelncia.
Confira mais informaes importantes na unidade que segue. Bons
estudos!
80
Anlise de
Problemas e
Tomada de
Deciso
conhecer
e utilizar as ferramentas e o plano

de melhoria contnua (PDCA) para um bom
gerenciamento da qualidade em sua empresa;
identificar
as tcnicas de anlises de problemas, sabendo trabalhar com essas tcnicas.
Aulas
seguintes:
Aula 1: O ciclo PDCA
Aula 2: Mtodos para identificao de problemas
Aula 3: Mtodo para soluo de problemas
81
Para iniciar
Chegou a hora de estudar um assunto que vai ajudar a melhorar a produtividade e ter um bom gerenciamento da qualidade ao lidar corretamente com os problemas: a anlise de problemas e tomada de deciso.
Dessa forma, voc estudar uma ferramenta gerencial de tomada de
decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia
de uma organizao e auxiliar a implementao do processo de melhoria contnua: o ciclo PDCA (em ingls Plan, Do, Check e Action).
Voc ver que o PDCA tem sido aplicado principalmente nas normas de
sistemas de gesto, mas seu uso pode ser estendido a qualquer organizao de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente
da rea ou do departamento (vendas, compras, engenharia etc).
Para a anlise dos problemas, voc estudar algumas tcnicas de identificao, como Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Matriz GUT, Cinco
por qus etc.
E, por fim, depois de ter aprendido a utilizar algumas ferramentas para
descobrir as causas, voc conhecer uma ferramenta muito eficaz no
acompanhamento de problemas e excepcionalmente til para o processo de implementao da melhoria contnua: a Matriz 5W1H, ou seja, a
utilizao de planos de aes. Essa matriz se baseia em seis perguntas:
O qu? Quem? Onde? Por qu? Quando? e Como? utilizada para
garantir que um trabalho seja conduzido sem nenhuma dvida por
qualquer membro da organizao. Agrupada a esta ferramenta, voc
conhecer outras ferramentas de gesto, como grficos, cronogramas
etc.
Aproveite bastante todas as aulas!
Aula 1:
O ciclo PDCA
O ciclo PDCA trata-se de uma ferramenta de fundamental importncia para a
anlise e melhoria dos processos dentro das organizaes e para a eficcia do
trabalho em equipe. Esse ciclo foi criado por Walter Shewhart, mas difundido
por Deming durante o perodo ps-guerra, no Japo.
82
Hoje em dia, o PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto, mas seu uso pode ser estendido a qualquer organizao de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou do departamento
(vendas, compras, engenharia etc).
Trata-se de uma ferramenta ideal para auxiliar de gesto diria das atividades
de um administrador, gerente, supervisor etc., pois direciona para uma cultura
de planejar qualquer atividade antes de sua realizao.
Como voc pode observar, o ciclo PDCA (em ingls Plan, Do, Check e Action)
uma ferramenta gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das
metas necessrias sobrevivncia de uma organizao. O ciclo inicia-se pelo
planejamento, seguido pela ao ou pelo conjunto de aes planejadas que so
executadas. feita a checagem se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para
eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo.
Figura 8 Ciclo PDCA
Conhea agora como aplicar cada etapa do ciclo PDCA:
Planejamento (PLAN)
Na etapa de planejamento, deve-se estabelecer a misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessrios para se atingir os
resultados.
Unidade 5
83
Execuo (DO)
A etapa de execuo marcada pela realizao das tarefas planejadas (seguindose exatamente o que foi planejado). Deve-se monitorar e avaliar periodicamente
os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado.
Note que os dados que demonstram a execuo das tarefas devem ser coletados
e armazenados, pois sero utilizados na prxima etapa de verificao do processo. Tambm importante lembrar que, nessa etapa, a educao e o treinamento
na operao de trabalho devem ser executados e monitorados.
Verificar, checar (CHECK)

Nessa etapa voc verificar se o que foi executado foi feito conforme estabelecido. E ainda mais importante do que seguir o planejado verificar se a meta
estabelecida foi alcanada, dentro do mtodo definido.
Deve-se identificar ainda se existem desvios na meta ou no mtodo estabelecido.
Agir corretivamente (ACTION)

Caso haja desvios, faz-se necessrio definir e realizar aes corretivas que eliminem as causas do desvio, elaborando planos de ao, de forma a melhorar a
qualidade, eficincia e eficcia.
Caso no sejam observados desvios, pode-se ainda realizar um trabalho preventivo, identificando quais os desvios podero ocorrer no futuro, suas causas,
solues etc.
Como voc pode observar, em casos de deteco ou no de problemas, sempre ser girado o ciclo. Da o conceito de que existem dois tipos de metas no
clico PDCA: metas para manter, nas quais o ciclo utilizado para atingir metas
padro, ou para manter os resultados em um certo nvel desejado, ou metas
para melhorar, nas quais o ciclo tem por objetivo atingir novas metas ou novos
resultados, a maneira de trabalhar deve ser modificada, ou seja, melhorada.
importante salientar que, por se tratar de um ciclo, deve-se fazer girar o
PDCA, tendo sempre o cuidado de que todas as fases aconteam de maneira
eficaz, pois somente dessa maneira ser possvel visualizar os benefcios da
melhoria contnua.
84
Cabe ressaltar alguns cuidados importantes durante a implantao dessa ferramenta:

evite
realizar algo sem planejamento prvio;
sempre
treine
defina os mtodos que sero utilizados para o alcance das metas;
o seu pessoal para que estes estejam aptos a atingir as metas;
verifique
quando
seus resultados periodicamente;
necessrio, estabelea e execute as aes corretivas;
e,
por ltimo, porm no menos importante: no deixe que o ciclo pare aps
uma volta.
Relembrando
Voc concluiu mais uma aula e, nela, aprendeu que o ciclo PDCA uma
ferramenta de fundamental importncia para a anlise e melhoria dos
processos dentro das organizaes e para a eficcia do trabalho em
equipe.
Aprendeu tambm que o ciclo se inicia pelo planejamento, em seguida a
ao ou o conjunto de aes planejadas so executadas. Deve ser feita a
checagem se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo.
Na prxima aula, voc conhecer alguns mtodos para identificao de
problemas e, assim, dar continuidade aos seus estudos dentro deste
curso.
At l!
Colocando em prtica
Continue estudando sobre o tema e no deixe de realizar os exerccios propostos no AVA! Eles so muito importantes para relembrar os
assuntos estudados.
Unidade 5
85
Aula 2:
Mtodos para
identificao de
problemas
Como foi visto nas aulas anteriores, o processo de realizao de um produto ou
servio est passvel de erros/falhas. Mas como identificar o que deu errado?
Como resolver esse problema?
Existem algumas tcnicas para identificar, analisar e solucionar problemas. As
prximas aulas desta unidade trataro de algumas destas tcnicas e suas aplicaes no dia a dia.
Brainstorming
O seu nome deriva de Brain = mente e Storming = tempestade, que se pode
traduzir como tempestade de ideias. Foi um mtodo criado por Alex F. Osbom
em 1939. Geralmente aplicado na fase de planejamento ou na busca de solues.
um mtodo que incentiva a criatividade, pois se pede que um grupo de pessoas indique o maior nmero de ideias ou possibilidades, acerca de um tema
previamente selecionado (podendo tratar-se de um problema ou de uma soluo).
Esse mtodo muito utilizado e o seu objetivo o trabalho em equipe para
identificar problemas, identificar suas causas e possveis solues. Mas para que
seu sucesso seja garantido necessrio seguir alguns passos:
1 Definio da equipe: geralmente participam os membros do setor que busca identificar o problema. Pode-se convidar pessoas estratgicas de outro
setor da empresa. Uma pessoa deve anotar todas as ideias que vo surgindo.
2 Delimitao do tema: normalmente est relacionado a um problema ou
desafio que se quer vencer.
3 Levantamento de ideias: o que importa, nessa etapa, a quantidade de
ideias geradas e no a qualidade dessas ideias. Atente-se para no perder
o foco e anotar todas as ideias emitidas.
86
A ideia deve ser formulada mesmo que em um primeiro instante parea absurda, por isso evite quaisquer tipos de crtica. Os participantes devem sentir-se
vontade para emitir qualquer ideia, sem medo de serem constrangidos ou
censurados.
O coordenador da reunio deve ler todas as ideias at ento anotadas. Ao
trmino de um determinado perodo de tempo (de 10 a 15 minutos), pode-se
propor o encerramento dessa etapa, iniciando-se a etapa seguinte.
4 Primeira peneira de ideias: nesse ponto importante verificar a qualidade
das ideias geradas, fazendo uma primeira crtica. Isso pode ser feito respondendo seguinte pergunta: a ideia est voltada para o foco do problema?
Se sim, ela continua; se no, descartada.
5 Agrupamento: agora que se tem certeza que somente restaram ideias que
focalizam o problema, estas devem ser agrupadas por semelhana de contedo, de forma a gerar subttulos ou mltiplas respostas.
6 Concluso: feita uma anlise dos tpicos, dos subttulos ou das respostas,
deve-se selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem
questo exposta no tema.
importante lembrar que vivel tratar um tema de cada vez. E, ao fim, informar ao grupo o resultado da reunio, o plano de ao gerado e a responsabilidade de cada um para a implementao desse plano.
Diagrama de Ishikawa
Kaoru Ishikawa desenvolveu um eficiente mtodo de identificao de causas e
efeitos relacionados com inmeros problemas encontrados em uma empresa.
Posteriormente, esse mtodo foi batizado como Diagrama de Ishikawa, em
homenagem ao seu autor, mas tambm pode ser chamado popularmente de
espinha de peixe, por se assemelhar muito com a espinha de um peixe.
Figura 9 Diagrama de Ischikawa
Unidade 5
87
O enfoque desse mtodo representar a relao entre o efeito e todas as

possveis causas que influenciam para este efeito, ou seja, detectar a causa de
um problema pela analise dos pontos fracos de uma organizao.
Esses pontos de anlise so representados por setas que indicam as causas que
esto gerando o efeito analisado (o problema). Essas causas geralmente esto
agrupadas em seis principais reas que podem, de alguma, interferir no processo, ocasionando o problema. Confira!
Mquina:
referem-se anlise de todos os aspectos relativos a equipamentos e instalaes, como: deteriorao, manuteno, identificao visual,
armazenagem etc.
Mtodo:
incluem-se os itens relacionados aos procedimentos e/ou s tcnicas utilizadas, como: clareza, facilidade de execuo, dispositivos etc.
Material:
aqui devem ser inclusos a qualidade, prazo de entrega, condies

de armazenagem etc, relativo a materiais como peas, sobressalentes e
matrias-primas.
Mo
de obra: incluem-se todos os aspectos relativos s pessoas envolvidas

no processo produtivo, como: absentesmo, pontualidade etc
Medida:
nesse caso, leva-se em considerao a confiabilidade e adequao

das medidas que possam afetar o processo, como aferio, calibrao e conservao dos instrumentos de medida e ainda frequncia de amostragem,
inspeo etc.;
Meio
ambiente: trata-se das condies ou dos aspectos ambientais que

podem afetar o processo, como condies de temperatura, presso, higiene,
iluminao, rudo etc., relacionados ao ambiente de trabalho em geral.
importante salientar que no obrigatrio usar todos os Ms no diagrama.

As causas do Ishikawa geralmente so identificadas em reunies do tipo
Brainstorming e descritas nas linhas de cada M relacionado. Mas, para garantir
o sucesso dessa ferramenta, necessrio seguir alguns passos importantes:
Identificar
o problema a ser analisado, se for mais de um, estes devem

ser avaliados por ordem de prioridade de acordo com o tamanho dos danos
que cada um deles vem causando na empresa.
Relacionar
o maior nmero possvel das causas geradoras do efeito (problema) detectado, fazendo-o de forma participativa, ou seja, promovendo
discusses com os colaboradores e estimulando-os a apresentarem uma
tempestade de ideias (brainstorming) que podero contribuir na soluo dos
problemas.
Monte
o diagrama. frente (no bico do peixe) escreva o problema, e nos

elementos da espinha coloque as causas, agrupando-as em categorias (Mo
de obra, Mtodo, Material, Mquina, Medida e Meio Ambiente). Isso facilitar a visualizao de todas as causas do problema.
88
Depois de cumpridas essas etapas, deve-se avaliar quais as causas mais urgentes a serem tratadas e monitorar a sua eficcia por meio do ciclo PDCA.
Lembre-se de que para a implementao do diagrama Espinha de Peixe no h
limites.
Matriz GUT
Uma vez detectados, os problemas podem ser priorizados por meio da matriz
GUT, pois esta uma ferramenta extremamente eficaz na priorizao de problemas, levando em considerao a gravidade, a urgncia e a tendncia de cada
problema. Observe um exemplo de matriz que pode ser utilizada no seu processo:
Tabela 1: Matriz Gut
Organizao:
Processo:
Problemas
Total
Priorizao
1
2
3
4
5
Cada possvel causa do problema analisado deve ser listada e avaliada (pontuada) de acordo com os critrios a seguir:
Tabela 2: Causas do problema
Gravidade
Urgncia
Tendncia
Se nada for feito, vai
piorar de imediato
Vai piorar a curto
prazo
Pontuao
Os prejuzos so
gravssimos
necessria uma
ao imediata
Muito graves
Com certa urgncia
Graves
O mais cedo possvel
Vai piorar a
mdio prazo
Pouco graves
Pode esperar um
pouco
Vai piorar a longo

prazo
Sem gravidade
No tem Pressa
No vai piorar,
pode at melhorar
5
4
Unidade 5
89
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos

ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja
resolvido.
Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.
Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de
crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.
Aps pontuar cada problema, deve-se multiplicar os valores encontrados em
cada um (GxUxT), para ento encontrar um total de significncia de cada problema. Esse total dever ser classificado em ordem decrescente de pontuao a
ser atacado na melhoria do processo.
Esse tipo de avaliao pode ser aplicado para estabelecer a melhor priorizao
dos problemas, direcionando aos investimentos mais urgentes. Lembre-se de
que sempre deve haver um consenso entre os membros da equipe que est
analisando o problema.
Os cinco por qus

um mtodo que tem por objetivo analisar a causa de um problema por meio
da pergunta por qu?. A pergunta por qu? realizada pelo menos cinco
vezes, com o intuito de descobrir a causa de um problema, sempre levando em
considerao a resposta que foi dada pergunta anterior.
Geralmente esse mtodo usado para anlise de falhas durante um processo.
Aps detectar a falha, deve-se detectar o real motivo dessa falha ter ocorrido
e da ento realizar aes para mitigar suas causas e aes que impeam sua
reincidncia.
Apesar de simples, esse mtodo, quando bem aplicado, torna-se uma ferramenta bem til para o gerenciamento de um processo.
Relembrando
Nesta aula voc estudou sobre os mtodos para identifio dos problemas e conheceu o Brainstorming, o Diagrama de Ishikawa, a Matriz Gut e os Cinco Por qus. Na
prxima aula, voc estudar os mtodos para soluo de
problemas. At mais!
90
Colocando em prtica
Preparado para mais uma atividade? Ento acesse o AVA e responda.
Utilize tambm as ferramentas para trocar conhecimentos. Vamos l!
Aula 3:
Mtodos para soluo de
problemas
Voc j conheceu e aprendeu a utilizar algumas ferramentas que ajudam a
descobrir as causas, agora chegou a hora de aprender a elaborar um plano de
aes, ou seja, tratar o problema de maneira que ele no ocorra novamente.
Mtodo 5W1H
Para essa etapa, uma ferramenta muito utilizada a Matriz 5W1H. Trata-se de
um checklist utilizado para garantir que um trabalho seja conduzido sem nenhuma dvida por qualquer membro da organizao.
Essa matriz composta de seis perguntas: O que, Quem, Onde, Por qu, Quando e Como. Geralmente institui-se uma tabela para responder a essas perguntas, com o objetivo de ajudar a implementar e monitorar as aes corretivas e/
ou preventivas.
Tabela 3: Mtodo 5W1H
WHAT
WHO
WHERE
WHY
WHEN
HOW
(O QU)
(QUEM)
(ONDE)
(POR QU)
(QUANDO)
(COMO)
Na pergunta What (O qu), o objetivo responder o que fazer para solucionar

o problema detectado. Logo em seguida, no Who (Quem), define-se o setor e a
pessoa responsvel por executar cada ao proposta. Sempre indicando o local
Unidade 5
91
onde a atividade ser conduzida, no campo Where (Onde), e estipulando um

prazo para a execuo de cada atividade, e, se necessrio, uma frequncia, no
campo When (Quando).
Para cada uma das solues inserida na matriz, preciso estabelecer as metas
de melhoria a serem alcanadas. Isso importante para verificar o nvel de melhoria a ser incorporado ao processo a partir das aes tomadas.
importante acompanhar o desenvolvimento das atividades e o seu impacto
nas causas dos problemas (aplicao do PDCA). Caso seja visto que o problema
no foi resolvido, deve-se rever todas as etapas do processo, desde a avaliao
da causa do problema at a aplicao da planilha.
Para avaliar se os resultados esto sendo alcanados, importante que alguns
indicadores sejam previamente estabelecidos e regularmente monitorados. Esse
monitoramento permite visualizar a situao atual e o objetivo que se quer
alcanar, tornando-se um excelente ponto de partida para a melhoria do processo.
Mas que indicadores seriam esses? Esses indicadores so a quantificao das
condies ideais de um processo/produto, considerando a margem mnima
de erros. So geralmente adotados pela empresa para controlar e melhorar a
qualidade. O acompanhamento desses indicadores por meio dessas ferramentas
permite o gerenciamento do processo e consequentemente um bom desempenho dos produtos/servios e processos ao longo do tempo.
A representao do monitoramento dos indicadores pode ser feita por meio de
grficos. Por esse motivo, os grficos tambm fazem parte da lista de ferramentas da qualidade que auxiliam na avaliao dos resultados obtidos, permitindo
chegar-se a concluses sobre a evoluo do indicador.
Existem vrias maneiras de se representar graficamente um dado estatstico,
ficando a escolha mais apropriada a cargo da pessoa que far a anlise do indicador. Confira alguns exemplos mais usados de grficos:
Figura 10 Representao grfica de um dado estatstico
92
Cronograma
Outra forma muito eficiente de se controlar os resultados estabelecendo e
controlando prazos e aes. Isso pode ser feito de maneira muito eficiente por
meio da elaborao de um cronograma. Essa ferramenta viabiliza a melhoria
do processo, pois cria um roteiro de atividades que se forem seguidas afetaro
positivamente o processo de melhoria contnua.
Tabela 4: Exemplo de Cronograma
CRONOGRAMA
Atividades
MS
01
02
03
04
Essas so algumas das ferramentas que auxiliaro a participar ativamente do

processo de melhoria contnua da sua empresa.
Relembrando
Voc aprendeu alguns mtodos para solucionar os problemas dentro de
uma organizao. Conheceu uma ferramenta muito utilizada: a matriz 5W1H.
Trata-se um checklist utilizado para garantir que um trabalho seja conduzido
sem nenhuma dvida por qualquer membro da organizao. Aprendeu tambm sobre o cronograma, que uma ferramenta que viabiliza a melhoria do
processo ao criar um roteiro de atividades que, se forem seguidas, afetaro
positivamente o processo de melhoria contnua.
Para complementar o estudo deste assunto, voc estudar na prxima aula
as cinco qualidades do supervisor.
At a prxima aula!
Colocando em prtica
Que tal fazer uma autoavaliao sobre o seu aprendizado nesta aula?
fcil, basta acessar o AVA e responder a atividade. Vamos l?!
Unidade 5
93
Finalizando
Durante esta unidade, voc estudou sobre o ciclo PDCA, que se trata
de uma ferramenta gerencial de tomada de decises para garantir o
alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao.
O PDCA dividido nas seguintes etapas: Planejamento (PLAN): onde
se deve estabelecer a misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e
processos (metodologias) necessrios para o atingimentos dos resultados. Execuo (DO): etapa marcada pela realizao das tarefas planejadas (seguindo-se exatamente o que foi planejado). Verificar, checar
(CHECK): a verificao do que foi executado conforme estabelecido,
identificando, ainda, se existem desvios na meta ou no mtodo estabelecido. Agir corretivamente (ACTION): definio e realizao de aes
corretivas que eliminem as causas do desvio, elaborando planos de
ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia.
Teve conhecimento do conceito de Brainstorming, que significa tempestade de ideias, e tem como objetivo trabalhar em equipe para identificar problemas, suas causas e possveis solues. Tambm conheceu
o Diagrama de Ishikawa, que um mtodo de identificao de causas
e efeitos relacionados com inmeros problemas encontrados em uma
empresa. Sobre a Matriz GUT, descobriu que uma ferramenta extremamente eficaz na priorizao de problemas, levado em considerao
a gravidade, a urgncia e a tendncia de cada problema.
Aprendeu tambm que a Matriz 5W1H se trata de um checklist utilizado para garantir que um trabalho seja conduzido sem nenhuma dvida
por qualquer membro da organizao. E composta por seis perguntas: O que, Quem, Onde, Por qu, Quando e Como (em ingls, What,
Who, Where, Why, When and How).
Confira outras informaes bem interessantes na prxima unidade!
94
Ensinando
Corretamente
um Trabalho
reconhecer
as qualidades que um supervisor

deve ter para exercer sua funo da melhor
forma possvel.
Aulas
seguintes:
Aula 1: As cinco qualidades do supervisor
Aula 2: A capacidade de ensinar
Aula 3: O planejamento do ensino
95
Para iniciar
Seja bem-vindo a mais uma unidade de estudo. Nesta unidade, voc
aprender a ensinar corretamente um trabalho e aprender as principais habilidades e qualidades que o supervisor deve ter para o aprendizado efetivo do desenvolvimento do trabalho. Conhecer, tambm,
o mtodo de superviso TWI Training Within Industry (treinamento
dentro da indstria), que visa o desenvlvimento das principais habilidades do supervisor.
Tambm ver como se faz um planejamento de ensino. Continue atento
e tenha bons estudos!
Aula 1: As cinco
qualidades do supervisor
Na maioria das empresas, o supervisor figura fundamental, pois dele a responsabilidade de, por meio de diretrizes, estabelecer o que e como cada trabalhador ir executar melhor seu trabalho.
Figura 11 O contexto do supervisor
96
Dessa forma, fundamental que o supervisor esteja capacitado para sua posio de liderana. Sua capacidade de chefiar ser o termmetro no cumprimento
da poltica e das diretrizes estabelecidas pela diretoria da empresa, bem como
das metas produtivas.
Isso comum em grandes empresas, pois as diretorias esto muito afastadas da
execuo do trabalho propriamente dito.
Assim, faz-se necessrio um investimento macio no treinamento do supervisor
em tcnica de chefia, o qual deve ento ser treinado, principalmente, para o
desenvolvimento das seguintes habilidades que so essenciais ao supervisor:
como
instruir seu pessoal;
como
manter bom estado de relaes humanas;
como
aperfeioar mtodos no trabalho.
So essenciais ao supervisor, tambm, treinamentos que desenvolvam as suas

habilidades de controle, planejamento, organizao e coordenao.
Na indstria, o sistema mais adotado de treinamento de superviso, por ser
visto como prtico e eficiente, o mtodo de superviso TWI Training Within
Industry (treinamento dentro da indstria).
Lembre-se de que o supervisor a figura fundamental

dentro de uma organizao pois dele a responsabilidade
de, por meio de diretrizes, estabelecer o que e como cada
trabalhador ir executar melhor o seu trabalho.
Ento, partindo do pressuposto, o mtodo TWI tem por objetivo o desenvolvimento de habilidades do supervisor no sentido de que, assim, a produo
esteja assegurada, sejam produzidos produtos de qualidade, os custos estejam
sempre dentro do oramento e que os colaboradores trabalhem em segurana.
Pergunta
Voc sabe quais so as principais qualidades que um supervisor deve ter?
Conforme o mtodo TWI, de modo geral, espera-se do supervisor cinco habilidades essenciais:
1 Conhecimento do trabalho. a informao que distingue uma companhia
de outra, como materiais, mquinas, ferramentas, operaes, processos ou
habilidade tcnica.
Unidade 6
97
2 Conhecimento das responsabilidades. a posio da companhia com relao a polticas, acordos, regulamentos, rguas de segurana e relacionamentos interdepartamentais.
3 Habilidade em instruir. mesmo conhecendo bastante sobre um trabalho e
sobre as habilidades desse trabalho, no possvel ensinar se a pessoa no
tiver jeito para ensinar, ou seja, habilidade para instruir.
4 Habilidade em melhorar mtodos. trata-se de utilizar materiais, mquinas
e manpower de maneira eficaz. Os supervisores devem estudar cada operao a fim eliminar, combinar, rearranjar e simplificar detalhes do trabalho.
Desse modo, os supervisores podem fazer um uso mais adequado dos materiais, mquinas e do manpower que esto disponveis.
5 Habilidade em conduzir. Isso ajuda os supervisores a melhorar sua habilidade em trabalhar com pessoas e faz com que os trabalhadores cooperem
no trabalho.
Um supervisor que apresenta essas cinco habilidades tem as principais caractersticas para tomar decises rpidas e tratar de problemas como retrabalho,
erros, acidentes, atrasos, descuidos e pouca aplicabilidade na execuo de um
trabalho.
Portanto, os supervisores devem saber que, em cada empresa, o conhecimento
tanto do trabalho como das responsabilidades so diferentes, mas, se os supervisores so capacitados no desenvolvimento das habilidades de como ensinar
e como melhorar um procedimento, ou ainda como conduzir, estaro aptos ao
bom desenvolvimento de sua chefia.
Relembrando
Nesta aula, voc conheceu as principais habilidades que o supervisor deve
ter, ou seja, como instruir seu pessoal, como manter o bom estado de relaes humanas e ainda como aperfeioar mtodos no trabalho.
Conheceu tambm sobre o mtodo de superviso TWI Training Within
Industry (treinamento dentro da indstria), que tem como objetivo o desenvolvimento de habilidades do supervisor, no sentido de que, assim, a produo esteja assegurada, sejam produzidos produtos de qualidade, que os
custos estejam sempre dentro do oramento e que os colaboradores trabalhem em segurana.
Na prxima aula voc estudar sobre a capacidade de ensinar.
At a prxima aula.
98
Colocando em prtica
Hora de testar seus conhecimentos! Acesse o AVA e resolva a atividade.
Aula 2:
A capacidade de ensinar
Uma necessidade contnua que o supervisor enfrenta a capacitao de seu
pessoal. A habilidade de ensinar de cada pessoa individual; entretanto, a
mesma necessita ser desenvolvida, moldada. O TWI Training Within Industry
(treinamento dentro da indstria), apresenta como mtodo de aprendizagem
quatro passos inerentes ao ensino. Veja:
Figura 12 Os quatro passos para o ensino
Confira cada um dos passos:
1 - Prepare o aprendiz
Coloque-o
vontade. Explique o trabalho e verifique o que ele j conhece

do processo a ser praticado.
Desperte
no aprendiz o interesse em aprender o trabalho (fale de sua importncia para o produto final e as expectativas do cliente, seja ele externo
ou interno).
Unidade 6
99
Coloque
o aprendiz na posio correta (ao seu lado no na frente) e com as

ferramentas e equipamentos adequados.
Preveno de acidentes
Assegure-se
de que a preveno de acidentes est adequada.
Mostre
toda a planta do prdio onde ele ir atuar, identificando sadas de

emergncia e equipamentos de preveno, reas de perigo e acessos restritos.
Explique
sobre a importncia de usar equipamento de proteo individual

(EPI) e faa-o perceber que o uso obrigatrio, conforme a necessidade do
posto de trabalho.
Padronize o trabalho
Escolha
a sua melhor prtica. Descreva o processo por etapas e a organizao correta do local de trabalho (cada coisa em seu lugar, um lugar para
uma coisa).
Determine
os meios de controle para que a qualidade do produto seja asse-
gurada.
2 - Apresente o trabalho
Fale, mostre e ilustre uma fase importante de cada vez. Insista em cada um dos
pontos chaves.
Ensine
clara, completa e pacientemente, para que o aprendiz possa assimilar,

respeitando seus limites.
3 - Faa o aprendiz executar o trabalho

Pea
ao aprendiz para fazer o trabalho passo a passo, conforme ensinado.

Faa-o explicar cada ponto chave medida que ele for executando e corrijao no momento em que errar.
Verifique
Prossiga
100
se ele compreendeu por meio de perguntas.

at ter a certeza de que o aprendiz aprendeu a executar a tarefa.
4 - Acompanhe o progresso do aprendiz e lhe d

responsabilidades
Encoraje
o aprendiz a gostar do trabalho.
Anime-o
a fazer perguntas e diga-lhe a quem deve procurar quando precisar

de auxlio.
Verifique
o trabalho dele e v, gradualmente, deixando-o trabalhar sem sua

interferncia.
Ensine-o
a guardar o equipamento e manter tudo organizado (local e mate-
riais).
Tendo
aprendido corretamente, a prtica questo de tempo. D-lhe toda a

responsabilidade (TRAL, 2010).
Viu s como o papel do supervisor importante na formao da sua equipe? O

sucesso do trabalho no somente daqueles que so formados, mas da equipe
toda, que pode, ao final, colher os frutos de um bom grupo de colaboradores.
Relembrando
Nesta aula, voc estudou as principais tcnicas que o supervisor deve utilizar
para o aprendizado efetivo do desenvolvimento do trabalho e conheceu os
principais passos estabelecidos pelo mtodo de superviso TWI Training
Within Industry (treinamento dentro da indstria) para o ensino.
Prepare-se, pois na prxima aula voc ver informaes importantes sobre o
planejamento do ensino. At l!
Colocando em prtica
Hora de exercitar! Acesse o AVA e realize a atividade.
Unidade 6
101
Aula 3:
O planejamento do ensino
De acordo com o mtodo TWI Training Within Industry (treinamento dentro
da indstria), um dos aspectos a serem verificados no aprendizado o planejamento do ensino.
O supervisor deve estar ciente que extremamente importante saber programar seu treinamento, preparar sua instruo e usar a tcnica de preparar o
aprendiz, apresentando o trabalho, adotando os cuidados anteriormente mencionados nas aulas 1 e 2 desta unidade, pois, dessa forma, estar adquirindo
um hbito que o auxiliar muito no desempenho da funo de ministrar uma
instruo constante e eficiente ao seu pessoal.
Como estar preparado para ensinar?

Para estar preparadado para ensinar, o principal segredo um bom planejamento do ensino. Para tanto, siga os passos primordiais aqui mencionados.
1 Faa a tabela do treinamento

Voc deve estabelecer e/ou determinar entre o pessoal:
quem
em
deve ser treinado;
que trabalho e quando ser treinado;
definir
prazo de incio e trmino do trabalho.
2 Faa a diviso do trabalho

Para fazer a diviso do trabalho, voc deve:
determinar
as fases importantes;
determinar
os pontos-chave.
Ateno
O tema Segurana no Trabalho sempre deve ser considerado um pontochave no aprendizado dos colaboradores.
102
3 Prepare tudo
No dia do treinamento, fundamental que voc tenha tudo preparado. Por isso,
importante reunir todo o equipamento, material e objetos necessrios.
4 Lugar de trabalho
Alm de ter tudo preparado para o dia do treinamento, fundamental tambm
que esteja tudo organizado, pois dessa forma que o aprendiz dever mantlo.
Relembrando
Nesta aula, voc aprendeu como o supervisor deve se organizar
no planejamento do ensino seguindo quatro passos importantes. Na prxima aula, voc estudar sobre a diviso do trabalho e
conhecer a tabela de treinamento. At l!.
Colocando em prtica
Novos assuntos esperam por voc na prxima aula. Antes, acesse o AVA
e responda as atividades preparadas especialmente para voc. Vamos
ao estudo!
Finalizando
Voc acaba de concluir mais uma unidade de estudos e nela voc
conheceu as principais habilidades que o supervisor deve ter, ou seja,
como instruir seu pessoal, como manter bom estado de relaes humanas e ainda como aperfeioar mtodos no trabalho.
Conheceu tambm o mtodo de superviso TWI Training Within
Industry (treinamento dentro da indstria), que tem como objetivo
o desenvolvimento de habilidades do supervisor, no sentido de que,
assim, a produo esteja assegurada e sejam produzidos produtos de
qualidade; que os custos estejam sempre dentro do oramento e que
os colaboradores trabalhem em segurana.
Aprendeu tambm sobre as principais tcnicas que o supervisor deve
utilizar para o aprendizado efetivo do desenvolvimento do trabalho.
Unidade 6
103
Viu os principais passos estabelecidos pelo mtodo de superviso

TWI Training Within Industry (treinamento dentro da indstria) para
o ensino: preparar o aprendiz; apresentar o trabalho; fazer o aprendiz
executar o trabalho e acompanhar o aprendiz.
Adquiriu conhecimento de como o supervisor deve se organizar no
planejamento do ensino por meio dos passos: tabela de treinamento,
diviso do trabalho, prepare tudo e lugar de trabalho.
At a prxima unidade!
104
O Ensino de um
Trabalho
compreender
sobre as divises do trabalho e

a tabela de treinamento.
Aulas
seguintes:
Aula 1: A diviso do trabalho e a tabela de treinamento
Aula 2: Os casos especiais do ensino e as quatro
ferramentas
Aula 3: Demonstraes e avaliaes
105
Para iniciar
Bem-vindo stima unidade de estudos deste curso. Ela uma continuao do tema Como ensinar corretamente um trabalho, iniciado na
unidade anterior. Nesta unidade, voc conhecer as principais vantagens e desvantagens da diviso do trabalho e entender, por meio de
exemplos prticos, o mtodo de distinguir e listar as etapas de uma
tarefa.
Conhecer, tambm, como desenvolver a tabela de treinamentos, ou
seja, o cronograma dos cursos. Aprender algumas tcnicas de como
manter boas relaes humanas no trabalho, as regras que ajudam a
manter relaes no trabalho sem atritos desgastantes e como conseguir o estabelecimento de boas relaes de trabalho de modo que o
supervisor possua um grupo motivado. Por fim, aprender tambm as
quatro ferramentas do ensino e como tratar um problema e melhorar o
mtodo de trabalho.
, tem muita informao ainda pela frente. Ento, mos obra e bons
estudos!
Aula 1:
A diviso do trabalho e a
tabela de treinamento
Conforme o mtodo de superviso TWI Training Within Industry (treinamento
dentro da indstria), o conceito de diviso do trabalho consiste na padronizao das tarefas profissionais e funes, ou seja, a especializao das mesmas,
com a finalidade de dinamizar e otimizar a produo industrial. Esse processo
produz eficincia e rapidez ao sistema produtivo.
A referida especializao no processo produtivo consequncia da constante
expanso comercial e industrial do mundo capitalista.
Dessa forma, a diviso do trabalho tem por objetivo especializar o trabalhador
na repetio de seus movimentos, condicionando-o a executar o trabalho com
maior agilidade e, assim, aumentar a produtividade por meio da reduo do
tempo gasto com aumento de produo na jornada de trabalho.
106
Porm, uma das desvantagens da diviso do trabalho o surgimento de trabalhadores com conhecimento de uma nica funo, ou seja, trabalhadores limitados. Assim, importante a capacitao dos trabalhadores em reas distintas,
com o intuito de se promover a flexibilizao funcional.
Agora que voc aprendeu os conceitos da diviso do trabalho, hora de entender melhor como se d no processo do ensino correto de um trabalho.
O que o aprendiz precisa entender, de incio, :
que na diviso do trabalho, inicialmente, deve-se distinguir e se possvel

listar as etapas de uma tarefa;
entender
as fases importantes da operao, ou seja, a poro do trabalho

que possa concorrer para o adiantamento dele;
reconhecer
os pontos-chaves, que so qualquer coisa que possa ajudar ou

prejudicar o trabalho, evitar ferimento ao operrio, facilitar o trabalho, isto
, qualquer habilidade, malcia ou conhecimento especial. Os quadros 2 e 3
apresentam exemplos de diviso de trabalho, seguindo o mtodo anteriormente mecionado.
Quadro 2 Exemplo de diviso de trabalho para o caso Dar um n de segurana em um cabo eltrico
de dois condutores
Pea Cabo eltrico de dois condutores
Operao Dar o n de segurana
Fases importantes da operao
Pontos-chaves
1 Destora e alise os condutores.
1 Com 15 cm.
2 Faa o crculo da direita.
2 Pela frente do cabo e com 5 cm.

3 Puxando a ponta para si, passando
por baixo da outra ponta e prendendendo por trs do cabo.
3 Faa o crculo da esquerda.

4 Introduza a ponta da direita no
crculo da direita.
4 De trs para frente.
5 Aperte o n.
5 Igualando as pontas, auxiliando

com a mo esquerda e com 5 cm.
Unidade 7
107
Quadro 3 Exemplo de diviso de trabalho para o caso Medir uma pea
Pea Micrmetro
Operao Medir pea
Fases importantes da operao
Pontos-chaves
1 Abra o micrmetro.
1 Segurando pelo pino, catraca e

estribo.
2 Coloque a pea entre a bigorna

e o fuso.
2 Perpendicularmente ao eixo, tendo

limpos os contatos.
3 Aperte o micrmetro.
3 Girando a catraca at sentir o contato do pino com a pea.
4 Faa a leitura.
4 Primeiro no cilindro, depois no

tambor (centsimo).
5 Retire a pea.
5 Desapertando o micrmetro.
Relembrando
Nesta aula, voc aprendeu como o supervisor deve se organizar no planejamento do ensino, por meio de dois exemplos
prticos da diviso do trabalho e da elaborao de cronograma de cursos (tabela de treinamento).
Na prxima aula, voc ver os casos especiais do ensino e as
quatro ferramentas. At a prxima aula!
Colocando em prtica
Est na hora de testar seus conhecimentos. Para isso, utilize o aprendizado desta aula e responda as questes no AVA. Lembre-se tambm
de que as ferramentas do AVA esto disponveis para interagir com o
professor tutor e os colegas.
108
Aula 2:
Os casos especiais do
ensino e as quatro
ferramentas
Pare um minutinho agora e pense: voc sabe como manter boas relaes humanas no trabalho?
O papel do supervisor na empresa conseguir a produo por meio do seu

pessoal, porm, de grande importncia que o seu pessoal o faa com entusiasmo e vontade.
O mtodo de superviso TWI Training Within Industry (treinamento dentro
da indstria), apresenta uma sistemtica muito eficiente e verstil, baseado em
regras que ajudam a manter relaes no trabalho sem atritos desgastantes.
Confira.
1 Diga a cada empregado como vai ele no trabalho

Defina
Frise
o que voc espera dele.
os meios de aperfeioamento.
2 D valor a quem merece

Tome
Fale
em considerao todo o trabalho fora da rotina.
com ele enquanto o assunto est quente.

Unidade 7
109
3 Avise com antecedncia ao pessoal sobre as

modificaes que iro afet-los
Se
possvel, diga-lhe o PORQU.
Consiga
que ele aceite a modificao.
4 Utilize, do melhor modo possvel, a capacidade de cada

pessoa
Descubra
No
capacidades no aproveitadas.
seja obstculo ao progresso de um empregado.
Relembrando
Nesta aula, voc aprendeu algumas tcnicas para o supervisor deve
utilizar para manter boas relaes humanas no trabalho, ajudar a manter
relaes no trabalho sem atritos desgastantes e conseguir um estabelecimento de boas relaes de trabalho tendo um grupo motivado.
Na prxima aula, voc aprender sobre demonstraes e avaliaes.
Prossiga, e bons estudos!
Colocando em prtica
Agora uma boa hora para treinar os conhecimentos adquiridos nesta
aula. Acesse o AVA e realize as atividades propostas. Mos obra!
110
Aula 3:
Demonstraes e
avaliaes
Uma das principais habilidades que um supervisor deve ter saber lidar com os
problemas.
Pergunta
Voc sabe como tratar um problema?
De acordo com o mtodo de superviso TWI Training Within Industry (treinamento dentro da indstria), para tratar um problema inicialmente deve-se determinar o objetivo. Para tanto, deve-se seguir as seguintes etapas:
1 Obtenha os fatos
Reveja
a ficha-pronturio;
verifique
as normas e costumes da empresa que se relacionam com o caso;
converse
com as pessoas interessadas;
colha
opinies e observe sentimentos.
2 Pondere e decida
Agrupe
os fatos, relacionando-os entre si;
verifique
as medidas possveis;
verifique
se esto dentro dos regulamentos e costumes da empresa;
considere
as medidas frente ao objetivo e seus efeitos no indivduo, no grupo e na produo.
3 Tome providncias
Voc
vai resolver este assunto por si mesmo?
Precisa
de alguma ajuda?
Unidade 7
111
Ser
necessrio comunicar ao seu chefe?
Escolha
bem a oportunidade de agir.
4 Verifique os resultados
Em
que prazo deve ser iniciada a verificao?
Quantas
vezes deve ser feita a verificao?
Obeserve
O
alteraes nas atitudes e relaes.
objetivo foi alcanado?
Dica
Aja
sempre com maturidade, seja objetivo e estabelea boas relaes

afetivas com o seu pessoal.
No
confunda boas relaes afetivas, objetividade e maturidade (quase

sinnimos) com tolerncia, moleza, ou seja, com um sistema de panos
quentes e tapinhas nas costas.
Dicas como essas so boas tcnicas de relaes humanas e importantes ao supervisor, pois preveem tanto a motivao como a firmeza e energia, dependendo sempre do caso objetivo.
O aperfeioamento constante dos sistemas de trabalho uma exigncia da prpria relidade econmica em que vivemos.
O supervisor est frente na luta do trabalho e o elemento da direo que
rotineiramente est sentindo a movimentao da execuo do trabalho. E,
estando treinado em como melhorar mtodos, alm das vantagens bvias de
faz-lo, ele fica em posio de ajudar os especialistas que executam trabalhos
de racionalizao em seus setores.
Nesse contexto, o TWI apresenta cinco passos que o supervisor dever seguir
rigorosamente:
1 registrar as ocorrncias de movimentos, termos etc;
2 questionar os dados colhidos para anlises;
3 modificar ou eliminar algumas operaes improdutivas;
4 descrever novos mtodos por meio de ideias surgidas;
5 executar o novo mtodo, treinando-os.
112
Relembrando
Mais uma aula chega ao fim e nela voc aprendeu algumas tcnicas
direcionadas para o supervisor de como tratar um problema e como
melhorar o mtodo de trabalho seguindo algumas etapas.
Na prxima unidade, voc aprender como melhorar um mtodo de
trabalho. Continue atento!
Colocando em prtica
Mais uma vez, chegou a hora de acessar o ambiente virtual e realizar a
atividade. Vamos l!
Finalizando
Voc encerrou a Unidade 7. Nesta unidade, voc aprendeu sobre como
o supervisor deve se organizar no planejamento do ensino, por meio
de exemplos prticos da diviso do trabalho e da elaborao de cronograma de cursos (tabela de treinamento).
Aprendeu tambm algumas tcnicas para o supervisor manter boas relaes humanas no trabalho, ajudar a manter relaes no trabalho sem
atritos desgastantes e conseguir o estabelecimento de boas relaes de
trabalho e ter um grupo motivado. Por fim, aprendeu tambm as quatro ferramentas do ensino do mtodo TWI.
Conheceu algumas tcnicas para o supervisor de como tratar um problema e de como melhorar o mtodo de trabalho seguindo algumas
etapas.
Na prxima unidade voc, ver mais algumas dicas de como melhorar o
mtodo de trabalho. At l!
Unidade 7
113
Melhorando
o Mtodo de
Trabalho
diferenciar
o programa de treinamento proposto por Charles Allen e o Training Within

Industry Service TWI;
diagnosticar
as relaes de movimentos no
ambiente de trabalho e a organizao do
mesmo.
Aulas
seguintes:
Aula 1: Melhorando o mtodo de trabalho
Aula 2: Princpio de economia dos movimentos
Aula 3: Organizao de um posto de trabalho
115
Para iniciar
Seja bem-vindo a mais uma unidade do Mdulo Gesto de Qualidade e
Produtividade. Esta a Unidade 8, em que voc estudar o tema melhorando um mtodo de trabalho.
Ser abordado como alguns pontos podem ser levados em considerao no momento de otimizar uma tarefa, seja no momento da execuo ou em quem est executando a mesma.
Voc conhecer mais um pouco sobre o programa de treinamento
TWI, sobre os princpios e regras de como economizar os movimentos
quando uma tarefa est sendo executada, e tambm como organizar e
otimizar um posto de trabalho, levando em considerao vrios fatores
que influenciam o ambiente de trabalho.
Aula 1:
Melhorando o mtodo de
trabalho
Considerando os cargos de chefia dentro de uma organizao, o supervisor
o cargo mais prximo da pessoa que executar o trabalho, por isso ele deve
estar capacitado para exercer uma boa liderana, evitando afetar negativamente
um determinado setor, pois isso poder causar impactos em outros setores, de
forma que toda a estrutura da empresa pode acabar sendo afetada. Portanto,
a capacidade desses profissionais de suma importncia para o tema deste curso: a gesto da qualidade.
O profissional deve ser treinado no que diz respeito sua ao de supervisor,
principalmente nos seguintes itens:
como
instruir seus colaboradores;
como
manter bom estado de relaes humanas;
como
aperfeioar os mtodos de trabalho.
claro que existem mais reas que precisam ser lapidadas, tais como: planejamento, organizao, coordenao e controle. Contudo, as primeiras citadas
116
tornam-se princpios fundamentais para o desempenho de sua funo e para

o desenvolvimento do trabalho. Entre os treinamentos direcionados para esse
tipo de profissional, um dos mais eficientes, conhecidos e renomados est o
TWI.
Nas unidades anteriores, voc j viu um pouco sobre o TWI. Conhea um pouco
mais sobre esse mtodo agora.
Durante a Segunda Guerra, houve e necessidade de aumentar a produo para
suprir as necessidades do esforo de guerra das Foras Aliadas, por isso foi
criado o TWI (Training Within Industry Service). O TWI Service foi liderado por
Channing Rice Dooley, Walter Dietz, Mike Kane e William Conover, que usaram
mtodos desenvolvidos por Charlles Allen para a indstria naval durante a 1
Guerra Mundial.
Os mtodos desenvolvidos por Allen foram melhorados, causando um grande
impacto desde a indstria manufatureira dos Estados Unidos durante a segunda
guerra at os dias de hoje, pois servem de base para a capacitao de supervisores e lderes de grandes e pequenas empresas. Os programas J, como foram
denominados, foram modelados a partir do mtodo de treinamento dos Quatro
Passos, de Allen:
Instruo
de Trabalho (Job Instruction, JI): o foco desse princpio era ensinar

aos supervisores a importncia de treinamento apropriado para suas foras
de trabalho e como prover este treinamento.
Mtodos
de Trabalho (Job Methods, JM): o objetivo desse J era ensinar

como gerar e implantar ideias para melhoria contnua.
Relaes
de Trabalho (Job Relations, JR): aqui focalizava o ensino de um

esprito de liderana e relacionamento humano.
No Brasil, essa metodologia comeou a ser difundida pelo SENAI por volta de
1952. Desde ento, a procura pelos treinamentos tem sido constante.
Ainda existem empresrios que desconhecem esse excelente mtodo, e acabam
utilizando treinamentos de desenvolvimento de chefias de ttulos mais sofisticados e nem sempre com resultado to eficaz.
O ato de ensinar algo a algum pode dar um certa insegurana, mas fique tranquilo, pois ningum nasce sabendo. Por isso muito importante praticar um
mtodo correto de como ensinar e, como diz o dito popular; a prtica leva
perfeio.
Unidade 8
117
Se voc que est fazendo esse treinamento for um supervisor, aqui vai uma dica
importante:
Dica
Se em algum momento voc se deparar em situaes de dificuldade com
relao a instruo do seu pessoal, ou for pego de surpresa, ou mesmo
no se considere apto a ensinar, esteja sempre aberto a mudanas e
disposto a aprender e compartilhar o aprendizado. Lembre-se sempre de
que o companheirismo ser o grande elo entre voc e o colaborador.
As relaes de trabalho so outro fator de grande influncia no resultado do
trabalho de um supervisor, pois a maneira como ele trata esses problemas poder tanto trazer benefcios como atrapalhar todo o resultado de seu trabalho.
Como voc j viu nas aulas anteriores, o TWI apresenta algumas regras simples,
porm muito eficientes, para trabalhar a equipe de maneira que se alcance o
estabelecimento de boas relaes de trabalho, evitam o desgaste e ajudam a
manter a sua equipe motivada. Vale a pena relembrar essas regras:
continuamente o feedback ao seu funcionrio, mantendo-o informado de
como est o desempenho dele no trabalho;
valorize
o desempenho dele e, se houver alguma modificao que possa

afet-lo, procure avis-lo com antecedncia;
procure
aproveitar a capacidade individual de cada colaborador.Trate com

respeito suas individualidades.
As melhorias, em qualquer situao, so resultados tanto de aes preventivas

como corretivas, por isso muito importante saber lidar com os problemas e
resolv-los de maneira eficiente, caso contrrio, alm de parar o processo de
melhoria contnua, corre-se o risco de entrar em um retrocesso, causando danos enorme organizao.
Como aprendido desde o incio deste curso, os problemas, quando so tratados
de maneira adequada, alm de serem resolvidos podem ainda proporcionar
grandes mudanas no processo produtivo de uma empresa, alavancando inmeras melhorias que faro desta organizao um diferencial no mercado.
Da nota-se a importncia de todos os envolvidos no processo produtivo, em
especial o supervisor. E como a ideia deste treinamento disseminar a filosofia
do TWI como ferramenta para solues de problemas, veja as dicas que essa
filosofia repassa e aproveite-as ao mximo:
118
a Determine os objetivos
Conhea
o problema. Quanto mais voc tiver conhecimento sobre eles,

melhor voc saber como resolv-los.
Certifique-se
de que tem o histrico completo e o objetivo correto.
b Analise primeiro, depois tome a deciso

No
tire concluses precipitadas.
c Tome providncias
No
fuja da responsabilidade.
d Verifique os resultados
Confira
se o objetivo foi alcanado.
Ento, necessrio tratar os problemas com eficincia, pois, com a competitividade existente nos dias de hoje, a palavra de ordem melhoria contnua.
Aos supervisores atribuda a responsabilidade de visualizar cada mtodo de
trabalho com um olhar crtico, para que cada dia possa seja mais produtivo,
porque voce est no comando, incentivando as pessoas a buscarem a melhoria
e trazendo para si essa responsabilidade.
Existem cinco passos no mtodo TWI que devem ser seguidos pelo supervisor
para garantir o alcance das metas:
registro
de todas as ocorrncias de movimentos, tempos etc.;
questionamento
modificao
dos dados coletados para anlises;
ou eliminao de operaes avaliadas como improdutivas;
descrio
de novos mtodos originados de ideias;
execuo
de novos mtodos treinados, mesmo que apenas tentativas.
Com o uso constante do TWI, algumas empresas chegaram a introduzir outras

fases, tais como:
segurana
liderana
do trabalho;
de reunies;
programa
de treinamento;
racionalizao
motivao
do trabalho;
no trabalho.
Unidade 8
119
Apesar dessas inseres no fazerem parte do TWI, podem ser utilizadas como
complemento no treinamento dos supervisores.
Relembrando
Voc aprendeu, nesta aula, que infelizmente as melhorias no
so resultado apenas de aes preventivas, mas tambm de
aes corretivas. Por isso importante saber lidar com os problemas e resolv-los eficientemente, caso contrrio, alm de
parar o processo de melhoria contnua, corre-se o risco de entrar
em um retrocesso, causando danos enormes organizaco.
A prxima aula trar o assunto: Princpios de Economia dos Movimentos. At l!
Colocando em prtica
A aula seguinte vai ser muito interessante e ajudar a compreender
melhor o assunto estudado. Mas antes, no deixe de realizar a atividade proposta no AVA. Lembre-se de utilizar as ferramentas do ambiente
virtual para compartilhar informaes e tirar dvidas com o professor
tutor e os colegas. Preparado?
Aula 2: Princpios
de economia dos
movimentos
Os princpios gerais de economia dos movimentos servem de base formao
de um conjunto de normas que permite o conhecimento do estudo dos movimentos. Esses princpios so divididos em quatro grupos:
1 princpios da economia de movimentos em relao ao emprego do corpo
humano;
2 princpios da economia de movimentos em relao disposio do posto do
trabalho;
120
3 princpios da economia de movimentos em relao ao emprego de ferramentas e dispositivos;

4 sistematizao do posto de trabalho.
Conhea melhor cada um desses grupos de princpios:
Princpios da economia de movimentos em relao ao

emprego do corpo humano
Os movimentos fsicos esto divididos em cinco categorias de acordo com as
partes do corpo humano;
movimentos
dos dedos;
movimentos
dos dedos e dos pulsos;
movimentos
dos dedos, dos pulsos e do antebrao;
movimentos
dos dedos, do pulso, do antebrao e do brao;
movimentos
dos dedos, do pulso, do antebrao, do brao o do corpo.
Para que se evite a fadiga e aumente a produtividade, adotam-se algumas recomendaes:

os
movimentos das mos devem ser to breves quanto os permita o trabalho;
as
duas mos no devem permanecer motivas ao mesmo tampo, a no ser

em perodo do repouso;
as
duas mos devem comear e terminar seus movimentos ao mesmo tempo;
os
movimentos dos braos devem ser efetuados simultaneamente em direes opostas e simtricas.
Conforme essa rotina de movimentos vai entrando no cotidiano do trabalhador,

seu ritmo se eleva e executa com menor esforo e fadiga as operaes que lhe
cabem.
O ritmo estabelecido pelas principais condies de:
habilidade
cadncias
fluxo
do operrio em trabalho repetitivo;
curtas;
balanceado de materiais.
Unidade 8
121
Princpios da economia de movimentos em relao ao posto

de trabalho
As condies ecolgicas do ambiente merecem ser observadas com ateno,
tendo em vista que a temperatura ambiental exerce um efeito direto sobre a
eficincia do operrio. Eles podem se tornar mais lentos em razo do maior
desgaste fsico em temperaturas muito elevadas ou excessivamente baixas, prejudicando o processo produtivo.
Princpios da economia de movimentos em relao ao

emprego de ferramentas e dispositivos
Os princpios da economia de movimentos esto intimamente relacionados ao
emprego de ferramentas e dispositivos:
as
ferramentas devem ser dispostas no local de trabalho de forma que sejam

prontamente encontradas para utilizao;
deve
ser exigida do colaborador a limpeza e organizao de seu posto ao

final do trabalho;
quando
possvel, conveniente combinar duas ou mais ferramentas em uma s ;
os
cabos de manivelas e parafusadeiras devem ter tamanho de forma que a

mo tenha espao suficiente para uma plena fixao, principalmente quando
sobre elas se exera considervel esforo.
Sistematizao do posto de trabalho

O posto de trabalho deve ser estudado de acordo com as suas finalidades
produtivas, levando-se em considerao as caractersticas fsicas do operador,
como peso e altura, para melhor adaptabilidade no posto de trabalho.
Ao examinar um posto de trabalho, deve-se considerar os seguintes aspectos:
relao
com o operrio;
relao
com as mquinas/ferramentas materiais;
influncias
dos fatores ecolgicos (temperatura, umidade, ventilao, luminosidade etc.).

Relembrando
Como voc pde acompanhar nesta aula, os princpios
gerais de economia dos movimentos servem de base
para a formao de um conjunto de normas que permite o conhecimento do estudo dos movimentos. Na
prxima aula, voc ter uma continuao desse assunto, aprendendo mais sobre a organizao de um posto
de trabalho. At l!
122
Aula 3:
Organizao de um posto
de trabalho
O posto de trabalho a unidade elementar de um processo
produtivo, da sequncia de trabalho ou da prpria organizao,
pois, regra geral, corresponde a cada indivduo e respectiva tarefa.
constitudo pelo homem e pelos instrumentos e meios auxiliares
indispensveis realizao da tarefa (CENCAL, 2004, p. 47).
Em termos de organizao de um posto de trabalho, deve-se considerar a

disposio das mquinas, equipamentos e ferramentas de tal modo que a sua
utilizao pelo homem, no sentido da tarefa, se torne mais rpida, eficiente e
econmica, e menos perigosa e fatigante.
Para organizar um posto de trabalho, tanto para cria como para otimizar o espao, deve-se considerar os seguintes aspectos:
fazer
um levantamento exaustivo de todas as tarefas e subtarefas, mesmo as

menores, com as respectivas duraes;
fazer
um mapa das deslocaes no interior da zona de produo;
envolver
todos os que trabalham diretamente para incluir as suas opinies;
redesenhar
vrias vezes a implementao at encontrar a melhor possvel;
efetuar
as mudanas necessrias o mais depressa possvel, fora das horas de

trabalho;
avaliar
as melhorias, medindo os novos tempos. (PME, 2010).
A organizao dos equipamentos implementados deve respeitar o fluxo coerente dos produtos no processo de fabricao, ou seja:
evitar
que um produto se desloque para frente e para trs,
evitar
cruzamentos ao longo do processo;
agrupar
as mquinas e equipamentos por processo;
agrupar
setores que realizem trabalhos similares;
criar
reas de circulao com dimenses adequadas finalidade e ao trfego

previsto.
Unidade 8
123
Todas as movimentaes internas devem acrescentar valor ao produto em fase

de fabricao.
Dispor os equipamentos ruidosos o mais longe possvel das reas de ocupao
humana e utilizar equipamentos de maiores dimenses como ecrans de proteco acstica (CENCAL, 2004, p. 48).
Relembrando
Nesta aula, voc aprendeu que, em termos de organizao de
um posto de trabalho, deve-se considerar a disposio das mquinas, equipamentos e ferramentas de tal modo que a sua utilizao pelo homem, no sentido da tarefa, se torne mais rpida,
eficiente, econmica, e menos perigosa e fatigante.
Colocando em prtica
Para frizar bem o aprendizado, faa uma nova leitura do contedo estudado e acesse o ambiente virtual para realizar a atividade.
Finalizando
Voc chegou ao final da ltima unidade e, nela, voc aprendeu que,
infelizmente, as melhorias no so resultado apenas de aes preventivas, mas tambm de aes corretivas. Por isso importante saber lidar
com os problemas e resolv-los eficientemente, caso contrrio, alm de
parar o processo de melhoria contnua, corre-se o risco de entrar em
um retrocesso, causando danos enormes organizaco.
Aprendeu tambm que os princpios gerais de economia dos movimentos servem de base para a formao de um conjunto de normas que
permite o conhecimento do estudo dos movimentos.
124
Aprendeu que, em termos de organizao de um posto de trabalho,

deve-se considerar a disposio das mquinas, equipamentos e ferramentas de tal modo que a sua utilizao pelo homem, no sentido da
tarefa, se torne mais rpida, eficiente, econmica e muito menos perigosa e fatigante.
Com essa unidade voc conclui o curso de Gesto em Qualidade e
Produtividade. Utilize o conhecimento adquirido no seu dia a dia, e
sucesso!
Unidade 8
125
Conhecendo o
autor
JOS OLAVO BRAGA, engenheiro ambiental
formado pela ULBRA Manaus e mestre em Cincias
Florestais e Ambientais pela Universidade Federal
do Amazonas. Atualmente, professor na ULBRA
Manaus e empresrio nas reas de engenharia e
meio ambiente. Foi coordenador dos cursos de
Engenharia Ambiental da ULBRA Manaus e coordenador dos setores de geoprocessamento da Agncia Reguladora de Servios Pblicos do Amazonas
(ARSAM) e da Secretaria Municipal de Limpeza
Urbana de Manaus.
127
Referncias
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS.

NBR ISO 9000 Sistemas de gesto da qualidade:
Fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, RJ:
2005.
______. NBR ISO 8402 Gesto da qualidade e garantia da qualidade: terminologia. Rio de Janeiro,
RJ: 1994.
CENCAL Centro de Formao Profissional para
a Indstria de Cermica. GPC: gesto da produo cermica. Caldas da Rainha. 2004. Disponvel
em: <http://www.cencal.pt/pt/livro/Cap4-A%20
organiza%C3%A7%C3%A3o%20do%20Posto%20
de%20Trabalho.pdf>. Acesso em: 30 jul. 2010.
HOLANDA, A. B., Dicionrio Aurlio Escolar da
Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro, RJ: Nova Fronteira, 1988.
JURAN, Joseph M. A qualidade desde o projeto: os
novos passos para o planejamento da qualidade em
produtos e servios. So Paulo, SP: Pioneira, 1992c.
(Coleo Novos Umbrais).
PME NEGCIOS. Como fazer um plano de operaes. 2010. Disponvel em: <http://www.pmelink.
pt/article/pmelink_public/EC/0,1655,1005_413013_41097--View_429,00.html>. Acesso em: 20 jun.
2010.
TRAL, Treinamento Vivencial. Ensinando um trabalho: Dicas de como ensinar o trabalho a um novo
funcionrio. Disponvel em: <http://www.treinamentovivencial.com.br/1101310.html>. Acesso em: 2
ago. 2010.
129
XAVIER, Daniel Botelho; SENA, Michel Andr da Silva. Estudo de tempos

para o aumento da produtividade na construo civil. Universidade
da Amaznia UNAMA. Centro de Cincias Exatas e Tecnolgicas. Belm
PA. 2001. Disponvel em: <http://www.nead.unama.br/site/bibdigital/
monografias/aumento_produtividade.pdf>. Acesso em: 13 ago. 2010.
130

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