INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITECNICO SANTIAGO MARIO

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PLANIFICACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION
MARACAY, ESTADO ARAGUA

Integrantes:
Maria Gabriela Arteaga
Prof: Alexander Camejo

Octubre del 2014

1. Planificacin y control de la produccin

El planeamiento y control de la produccin, es la actividad que permite
coordinar y conducir todas las operaciones de un proceso productivo, con el
objetivo de cumplir con los compromisos asumidos, con los clientes de la
empresa. Si incorporamos el concepto de sistemas, podemos decir que todas
las operaciones de un proceso productivo estn contenidas dentro de un
Sistema de Planeamiento y Control de la Produccin. La planeacin y control
de la produccin permite administrar eficientemente el abastecimiento de
materiales y la coordinacin con los proveedores, la programacin y
lanzamiento de la fabricacin, el manejo del personal y la utilizacin de la
capacidad instalada, el manejo y control de los inventarios de materias primas y
productos terminados, y suministra adems la informacin necesaria para
poder coordinar las necesidades de los clientes de la empresa.
La planificacin y control de la produccin nos permite realizar ciertas
actividades como planificar las necesidades de capacidad y prever la
disponibilidad para seguir los cambios del mercado, planificar que los
materiales se reciban a tiempo y en la cantidad correcta que se necesitan para
la produccin, asegurar la utilizacin apropiada de los equipos y las
instalaciones, mantener inventarios apropiados de materia prima, productos en
proceso y productos terminados, programar las actividades de produccin de
forma que el personal y los equipos estn trabajando en lo correcto, controlar
que la produccin se realice dentro de los estndares de tiempo previstos y con
la mejor eficiencia posible, realizar el seguimiento al material, personal, pedidos
de clientes, equipos y otros recursos de la fbrica, comunicarse con los clientes
y proveedores para tratar sobre los aspectos especficos y las relaciones a
largo plazo, proporcionar informacin a otras reas de la empresa sobre los
aspectos econmicos y financieros de las actividades de la fabricacin.
En la mayora de las empresas, los sistemas de planificacin y control de la
produccin, est compuesto por tres etapas, la primera es crear un Plan
Maestro de Produccin, en funcin de los pronsticos de venta, planes de
entrega y rdenes de compra de los clientes. En la segunda etapa se realizar
la planificacin detallada de los requerimientos de materiales y capacidad para
apoyar al plan maestro. En la tercer y ltima etapa se ejecutan estos planes en
la fbrica y en las adquisiciones.
Debemos tener presente que, un sistema de planificacin y control de la
produccin efectivo puede proporcionar una ventaja competitiva sustancial para
una empresa en su mercado.

2. Importancia
El control en la produccin es de vital importancia dado que establece medidas
para corregir las actividades de tal forma que se alcancen los planes
exitosamente, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar, reduce costos y ahorra
tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin
de la administracin de los recursos y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de esta rea.
Cuando hablamos de la importancia que tiene la planificacin y control de la
produccin bsicamente se trata de hacer que el plan, de materiales de cada
industria salga de la misma para alcanzar una posicin optima dentro del
mercado dando una utilidad razonable a las empresas. El control de la
produccin debe establecer diferentes medios para una constante evaluacin
en algunos factores, como puede ser la demanda de los clientes, y as poseer
una capacidad de produccin. Esta evaluacin tambin tiene la obligacin de
considerar, no solo el estado actual de usos de factores sino tambin su
proyeccin para el futuro. El control de la produccin es algo as como toma de
decisiones y acciones que resultan necesarias para corregir cualquier
inconveniente en el desarrollo de un proceso. Por el cual podemos, decir que
es la funcin de manejar y regular el movimiento metdico de los diversos
materiales durante el ciclo de elaboracin. Finalmente estas funciones son las
ms importantes con las que debe cumplir el control de produccin de todas las
industrias es la elaboracin, de los programas detallados de la produccin junto
con la planificacin de la distribucin de los productos

3. Factores de influencia
El tipo de producto: El desarrollo de productos es el proceso por el cual una
empresa desarrolla prototipos iniciales de un determinado producto, determina
las especificaciones funcionales y qu materiales lo crean ms fuerte por el
precio ms econmico. El departamento de ingeniera y el departamento de
marketing deben trabajar estrechamente durante esta fase para asegurar que
el producto que crea el departamento de ingeniera es el mismo producto que
el departamento de marketing tiene previsto dar a conocer al pblico. Esto
tambin ayuda a asegurar que el diseo se ajuste a las determinaciones de la
fase de planificacin. El producto final tiene que satisfacer las necesidades de
consumo en la forma en que la fase de planificacin lo previ.

Segn su complejidad es lo ms importante. El procedimiento de control son

ms complejos y envuelven records en la manufactura de grandes generadores
para las rdenes de los consumidores que las producciones de cantidades de
un producto. Lo otro ms importante es que mercado vender. La planificacin
del producto en un sentido amplio es cmo una empresa genera las ideas para
sus productos sobre la base de un nmero de factores. Estos incluyen
informacin de numerosos departamentos de la empresa, tales como
marketing, soporte tcnico, los equipos de ventas e ingeniera. Un negocio
tambin incluye el anlisis de productos de la competencia y las necesidades
de los consumidores en su planificacin de productos. Esto ayuda a una
empresa a entender cules son los productos que la competencia est
ofreciendo, cmo estos productos cumplen con las necesidades del
consumidor y cmo la empresa puede innovar productos para satisfacer mejor
esas necesidades. El ciclo de planificacin de productos para una empresa
abarca todas las etapas, desde la fase inicial de planificacin de producto hasta
el inicio del desarrollo. Una vez que la entrada de un producto se recibe de
todos los departamentos, la fase de planificacin se traslada a las propuestas
de productos. Estas propuestas pueden provenir de varios departamentos,
incluyendo ingeniera y marketing. Los ejecutivos tambin pueden presentar
propuestas de productos. Las propuestas se decantan hasta ser slo un par,
que muestran la mayor promesa. El departamento de marketing luego toma
estas propuestas finales y mide qu producto puede satisfacer mejor las
necesidades

del

cliente,

as

como

cul

es

el

ms

comercial.

La

comercializacin tambin puede incluir otras figuras para tomar una

determinacin del producto final, tales como el costo de la produccin y las
cifras de ventas esperadas en base a las necesidades actuales en el mercado.
El desarrollo de productos requiere de recursos de desarrollo para crear con
xito un prototipo funcional de un producto y seguir haciendo revisiones segn
las necesidades del mercado. Para lograr esto, una empresa debe priorizar sus
proyectos de desarrollo en los que muestran una mayor promesa y aquellos
que pueden requerir ms tiempo de diseo. La asignacin de recursos de
manera eficaz es fundamental para un negocio acortando su tiempo de
desarrollo y moviendo productos terminados al mercado a un ritmo ms rpido.

Esto permite a una empresa satisfacer las demandas de los clientes en caso de
necesidades pico antes de que otra empresa pueda lanzarse en picada y
aprovecharla.
Tipo de Manufactura: puede ser el que ms influya en el control de la
situacin. Una planificacin detallada de trabajo con operaciones va a la par
cuando las lneas de produccin se balancean. Hay que establecer control una
vez que empiece la manufactura, por ejemplo que no haya un apagn elctrico.
Una manufactura intermitente o muchas lneas trabajando pueden presentar
problemas. Para tener una operacin ptima hay que tener un buen plan de
produccin y control. Cun largo puede ser el ciclo de manufactura y
centralizacin de control deseado depende de un plan intermitente.
Invertir recursos en ingeniera de la manufactura esto es organizar el sector,
significar por consiguiente, una tendencia a producir buenos productos, u
ofrecer buenos servicios, con seguridad, calidad y sobre todo economa de
recursos.
Existen tambin ciertos factores en la planeacin de manufactura que nos
ayudan a reducir costos:

Ingeniera del producto

Se ocupa de definir que se va a producir. Su misin es definir con total claridad

el Producto o Servicio producido por la empresa.
Para el funcionamiento correcto de la empresa, y su buena relacin con los
clientes, resulta indispensable definir con total claridad las caractersticas del
producto o servicio que ofrece. Resulta importante que el producto o servicio
quede perfectamente definido, tanto para adentro como para afuera; vale decir
para los que tienen que fabricar el producto o realizar el servicio, como para
quin compra ese producto o servicio, y paga un precio por l. Dos son las
circunstancias en que Ingeniera del Producto debe actuar en la empresa: la
definicin y el cambio. La primera de ellas es para definir el Producto o
Servicio. Usa para ello los documentos de definicin como planos
especificaciones tcnicas, lista de materiales.
Con estos tres documentos se puede definir sin equivocacin, cualquier
producto o servicio. Pero no debemos pensar que los productos o servicios,
son cosas estticas que, una vez definidos, as quedan para siempre. Nuestra

realidad es cambiante, y continuamente surgen nuevas necesidades, que se

satisfacen con nuevos productos y servicios que son variantes de los
anteriores. Nuestra empresa tendr que adaptarse para satisfacer estos
requerimientos, y aqu est la segunda circunstancia en la que Ingeniera del
Producto tiene que ayudar a la empresa. Usa para ello 3 documentos que se
llaman documentos de cambios, los cuales son Pedido de Cambio, Desviacin,
Cambio Permanente.
Adems de definir el producto y estudiar los cambios y modificaciones,
Ingeniera del Producto tiene la misin de establecer y mantener los estndares
de calidad del producto, vigilando los materiales con que se fabrica,
estableciendo las normas y cdigos que regulan la elaboracin del producto.
Atiende los reclamos de los clientes, Analiza las fallas. Redacta adems, para
los clientes, las instrucciones de instalacin y operacin. Es la encargada de
preparar los catlogos y publicaciones tcnicas. Es responsable de llevar
adelante el Anlisis del Valor de los productos, que es una tcnica para tratar
de darle a nuestro producto o servicio, el mximo Valor para los clientes, y a la
vez, el mnimo Costo para la empresa. Mximo valor para el usuario, significa
la satisfaccin de las expectativas que tiene sobre el mismo. Este estar
dispuesto a pagar ms, por algo que mejor satisface a sus necesidades.
Mnimo costo para la empresa, significa que el producto o servicio es fcil de
obtener. Las materias primas o materiales son comunes, las formas no son
rebuscadas, los ensambles estn pensados y facilitados de modo tal que el
requerimiento de mano de obra sea mnimo. Mximo valor para el cliente,
mnimo costo de produccin, posibilitarn un mayor beneficio monetario, que es
lo que la empresa necesita para subsistir en el mundo competitivo en que vive.
De esta manera se logra tambin la fidelidad del cliente, que se siente tenido
en cuenta por la empresa proveedora.

Ingeniera del proceso

Se ocupa de definir los distintos pasos a seguir por las materias primas para
convertirse en el producto o servicio que nuestra empresa produce o presta.
Definido un producto o bien un servicio, existen muchas maneras de producirlo
o prestarlo. La Ingeniera ser aqu definir un proceso adecuado a las
disponibilidades de la empres a y a los requerimientos del contrato. La
adecuada seleccin del proceso productivo. El que mejor aproveche la realidad
que rodea el establecimiento industrial o rea de servicio, el que pueda llevarse
a cabo con productos y mano de obra que nuestro industrial tiene a su alcance,
puede significar, para la empresa, una mejor economa, lo que la posicionar
favorablemente en el mercado.
Otra cosa fundamental que Ingeniera del Proceso debe tener en cuenta, es
que todos los procesos productivos tienen efluentes o subproductos. Estos

pueden ser tangibles o intangibles: slidos, lquidos, gaseosos, acsticos,

vibratorios.

Ingeniera de mtodos

Se ocupa de determinar quin, cmo, cundo, y dnde se materializarn las

operaciones de ese proceso en el establecimiento industrial.
Definido el proceso productivo, sigue un estudio para analizar la mejor manera
de llevarlo a cabo en el establecimiento industrial. Llevar adelante un Proceso
Productivo en un determinado establecimiento industrial, significa que el mismo
estar acotado a una realidad concreta donde habr: una determinada
superficie de terreno, una determinada cantidad de superficie cubierta,
determinadas mquinas, determinadas personas trabajando, entre otros. Todo
proceso productivo contempla la realizacin de muchas operaciones. Cada una
de ellas, sola o en conjunto con otras, es susceptible de analizarse en lo que se
conoce como un Estudio de Mtodos, el cual lleva los siguientes pasos:

Seleccionar: Consideraciones de orden econmico, tcnico, humano

Registrar: Usando diagramas
Examinar: Con mtodo de Le Chatelier
Desarrollar: Usando diagramas y calculando costos
Adoptar: Convenciendo a la Direccin y a los Operarios
Mantener: Controlando los deseos de hacer como siempre

Ingeniera de estndar

Se ocupar de determinar cules son las necesidades mnimas de materias

primas y de mano de obra para producir el producto o brindar el servicio que
constituye la razn de ser de la empresa.
La Ingeniera de Estndares intenta calcular el Costo Directo Standard del
Producto o del servicio. Todo el problema consistir entonces en determinar el
Tiempo Estndares, que por definicin: Llmese Tiempo Standard o Tiempo
Tipo de una determinada operacin, al tiempo que necesita un operario
especializado, que acta bajo una direccin competente, pero sin estmulo de
un sistema de remuneracin por rendimiento, para realizarla da tras da, sin
sufrir alteraciones de su salud fsica ni mental.
Obtener los estndares de materiales y mano de obra, para producir un
producto o servicio, queden ser en circunstancias laborioso, pero es una
informacin sumamente til para evitar el despilfarro en una empresa.
El Estndares es un objetivo de perfeccin, es el Cero Defecto de los
japoneses. Es siempre inalcanzable trabajar al estndar, pero esta informacin

pone de manifiesto las ineficiencias con las que se est trabajando, y, al

saberlo, cada uno tratar de minimizar los sobrecostos que produce, porque los
materiales que se emplean ms all del estndar, o el tiempo que se tarda
dems, representa dinero que se deja de ganar, no beneficia a nadie, y hace
ms vulnerable a nuestra empresa en el mundo competitivo en que debe
desenvolverse. Otra advertencia que conviene mencionar aqu, es que, en la
determinacin del tiempo estndar no conviene falsear la realidad.
Un tiempo estndar falseado, para favorecer a la empresa, o para favorecer a
los trabajadores, no servir porque ser inaplicable, y ocasionar controversias
y protestas, y no servir cuando tenemos que planificar las entregas de los
productos elaborados.

4. Funciones de planificacin y control

La planificacin aparece como el instrumento fundamental de la direccin
empresarial, al abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofa; el
propsito; la lnea de actuacin y los objetivos a conseguir; las polticas de
investigacin y desarrollo, de tecnologa o de produccin; los productos a
elaborar o los modos en que se estar presente; la forma de competir; los
canales de distribucin; los recursos y cuantas cuestiones sean relevantes para
la empresa. Algunas de las razones que justifican el porqu de la planificacin
son las siguientes:

Proporciona una direccin y sentido de desempeo, al coordinar las

distintas unidades de la empresa hacia un fin concreto.
Puede ayudar mejor a lograr aumentar el xito: tericamente, las
amenazas pueden neutralizarse y las oportunidades potenciarse.
Facilita la adaptacin al entorno y al cambio.
Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas.

5. Parmetros para llevar a cabo una buena planificacin

Cada organizacin debe poder evaluar y planificar, no solo las tareas a realizar
en el mbito operativo, sino tambin en el manejo del personal, ya que sern
ellos los encargados de realizar las tareas, es por esto que se debe tener un
buen conocimiento de las personas con las que estas planeando realizar o
construir el cumplimiento de los objetivos, recuerda que el xito se construye
paso a paso. Para esto debes tener en cuenta los siguientes pasos:
Evaluar: Cual es la situacin que se espera alcanzar (resultados y objetivos),
cual es la situacin actual y establece los objetivos a corto, mediano y largo
plazo. El establecer los objetivos te ayudaran a que el personal se mantenga

orientado a los resultados y no a las tareas en si, estos objetivos deben ser lo
ms realista posible.
Establecer un Programa de accin definido: por el cual queden claramente
definidas las condiciones requeridas para lograr los objetivos, Quien debe
hacer cada parte de los trabajos, Como se relacionan las diferentes partes del
trabajo, Que contribuye y que obstaculiza la realizacin de las tareas y Como
deben estar coordinadas todas las funciones. Utiliza Mtodos Comprobados
para que tu Programa de Accin se convierta en los resultados que deseas.
Evaluar todos los costos asociados a tu Programa de accin: prepara un
presupuesto que considere: recursos humanos, materiales, tecnolgicos y otros
relevantes. Ten en cuenta de fijar tiempos y plazos para las tareas y los gastos.
Aplicar el programa: teniendo en cuenta que todos entienden cual es su
participacin en dicho plan y luego de terminado todo lo anterior, ocpate de
realizar el seguimiento y control del programa, esto te permitir realizar los
ajustes necesarios en caso de desvo.

6. Distintos tipos de planificacin

Se puede plantear como forma tcnica estos cuatro tipos de planificacin:
a) Planeacin normativa o tradicional
Es un modelo de planificacin que se rige por una serie de normas o
parmetros previamente establecidos por el estado. La planificacin tradicional
o normativa presenta las siguientes caractersticas:

Tiene una permanente capacidad para auto criticarse y evolucionar.

Ha hecho el acopio de numerossimas tcnicas de anlisis y prediccin.
Ha desarrollado todo un complejo sistema institucional y legal propio.
Cuenta con una vastsima experiencia en los ms diversos campos de
aplicacin.
Dispone de un considerable conjunto de instituciones para la
investigacin y docencia, de donde han salido los elementos ms
relevantes de su revolucin actual.
Su gran fortaleza es su familiaridad con los problemas propios del
desarrollo econmico social visto desde el ngulo gubernamental.
El planificador es omnisciente.

Se subdivide en: Centralizada (Pases socialistas) y Mixta, Pluralista, o

Indicativa (Pases de Latinoamrica). Utiliza conceptos de Polticas, Proyectos,
Acciones y Recomendaciones como proposiciones vagas de contenido de
ejecucin.

b) Planificacin situacional:
Para este enfoque la planificacin es: calcular, presidir y preceder las acciones
para llevar una situacin inicial a otras, hasta llegar a la situacin que el actor
pretende alcanzar (Castellano, 1998).
Otra definicin dice que: Es aquella que se genera por instancias de discusin,
clculos y anlisis de los actores de una organizacin que construyen una
situacin objetiva de un determinado acto social (Amarista Camacho, 2004).
Este tipo de planificacin posee las siguientes caractersticas:

Es una herramienta para el cambio social.

Tecnolgicamente, aborda la anticipacin simulada por la prctica.
Asume supuestos ms realistas, ya que quin planifica est dentro de la
realidad y coexiste con otros actores que tambin planifican.
No tiene un diagnstico nico, ni una verdad objetiva, sino una
explicacin situacional.
Se articula lo poltico con lo econmico pues su horizonte es poltico y el
futuro es incierto.
Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre est en accin.
Entre la relacin del debe ser y el puede ser tiene expresin lo
viable que presenta aspectos econmicos, institucionales, culturales y
polticos.
Concibe la norma como la orientacin direccional entorno a la cual es
necesario construir las condiciones para su cumplimiento, es decir, lo
normativo tiene validez, pero no constituye de por s el plan.

La planificacin situacional se da en cuatro momentos bsicos, los cuales son:

El momento explicativo se basa en flujogramas de causa efectos para

cada problema considerado; las manifestaciones ms visibles de dichos
problemas se anotan como fenoproduccin. Sus causas ms
inmediatas, resultado de la acumulacin de e institucionalizacin de
ciertos hechos, como fenoestructura; y las causas ms profundas, en la
raz misma de la sociedad, como genoestructura.
En el momento normativo se establece el deber ser. Determina los
objetivos. Luego de la explicacin situacional se disean los proyectos
con visin de futuro, las operaciones y acciones que enfrentan los
problemas en forma consistente con la situacin objetivo perseguido.
En el estratgico, mediante un anlisis de viabilidad econmica, tcnica,
poltica e institucional, el poder ser. Es decir, se analizan las distintas
formas en las cuales sea posible sortear los obstculos y restricciones
que dificultan la ejecucin de los proyectos, de las acciones y de las
estrategias para cada actor y operaciones. Se ubican las trayectorias y
se selecciona el curso de accin sobre el cambio situacional esperado.

Finalmente, en el momento operacional se pone en funcionamiento la

voluntad de hacer, lo cual tradicionalmente ocurre a travs de la
prctica diaria de los gobiernos y en el situacionismo a travs de la Sala
de Situaciones, donde estn juntos polticos y tcnicos, apoyados por un
banco de datos, analizando el cambio diario de la realidad y tomando
decisiones al respecto.

La planificacin situacional utiliza los siguientes instrumentos: Flujograma

situacional (momento explicativo), programa direccional (momento normativo),
anlisis de viabilidad (momento estratgico) y el anlisis de coyuntura
(momento tctico operacional).
c) Planificacin estratgica
A este tipo de planificacin, Steiner la define as: la planificacin estratgica es
un proceso continuo y sistmico que relaciona el futuro con las decisiones
actuales en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la
formulacin de un conjunto de planes interrelacionados.
La planificacin estratgica tiene las siguientes caractersticas:

Permite establecer claramente la misin y valores de la organizacin,

como principio rector.
Tiene su origen en el mbito empresarial y surge como fuente de
consolidacin de la llamada Planificacin Tradicional.
Para definir los elementos estratgicos, se parte del proceso de
investigacin sistemtica interna y externa.
Es un sistema que tiene la capacidad de autoreproduccin y
organizacin (Autopoietico).
Es un proceso cclico, permanente, participativo e interactivo.
Su centro prctico es la coyuntura, y se refiere al clculo que precede y
preside la accin.
Se centra ms en el logro de metas y objetivos que en seguir normas y
reglamentos.
Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema complejo.
Rechaza la posicin reactiva para adoptar una posicin preactiva, an
con los riesgos que ello supone.
Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia organizacin y
los competidores.
Descansa en la formulacin de tres tipos de planes fundamentales como
son los planes estratgicos de largo plazo; los programas a mediano
plazo, los planes operativos y presupuestos a corto plazo.

En este enfoque de planificacin se realizan planes estratgicos o planes de

accin, los cuales son los que permiten definir las acciones, concretar las

estrategias y las distintas herramientas a utilizar para lograr los objetivos de la

empresa. Para su elaboracin se tienen las siguientes etapas:

Definir la misin de la empresa para identificar el alcance de sus

servicios o productos. Se selecciona los objetivos globales que
pretenden alcanzarse a largo plazo y el espacio deseado.
Las estrategias especficas que cada negocio de la empresa disea para
la definicin de los productos o servicios que presta, los clientes que
desea captar.
La constante vigilancia que las empresas dominantes, de un sector
determinado, deben mantener hacia el resto de las empresas que
puedan amenazar su privilegiada posicin.
Se busca formular con la base en las competencias distintas alternativas
posibles encaminadas a la implantacin de nuevos negocios en el
mercado, tomando en cuenta calidad y precio.

La planificacin estratgica usa varias herramientas bsicas que permiten

alcanzar las metas propuestas. Algunas de ellas son: Anlisis FODA, Hoja de
verificacin, estratificacin, diagrama de causa efecto, diagrama de pareto,
histograma y matriz de seleccin.
d) Planificacin tctica operacional
La planificacin tctica operacional se refiere bsicamente a la asignacin
previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una
de sus unidades de operaciones. Entre sus caractersticas estn:

Se da dentro de los lineamientos de la planificacin estratgica y la

planificacin tctica.
Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.
Trata con actividades normales programables.
Se maneja informacin interna y externa.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
Cubre perodos cortos.
Est orientada hacia la administracin de recursos.
Sus parmetros principales son la efectividad y la eficiencia.

e) Planificacin adaptativa o innovadora

Se fundamente principalmente en la creencia de que el valor principal de la

planeacin no descansa en los planes que se producen, sino en el proceso de
producirlos. El proceso es el producto ms importante; por tanto, la importancia
de la planeacin para los ejecutivos reside en su participacin en el proceso, no
en el consumo de ese producto. A partir de esto se deduce que la planeacin
efectiva no puede hacerse para una organizacin, sino por esa organizacin.
Gran parte de la necesidad actual de planeacin obedece a la falta de
administracin y controles efectivos. El principal objetivo no es corregir las
deficiencias producidas por acciones hechas anteriormente, sino que se dirige
a crear el futuro deseado.
Nuestro conocimiento del futuro se puede clasificar en tres tipos: certidumbre,
incertidumbre e ignorancia; cada uno de ellos requiere un tipo distinto de
planeacin; compromiso para aquellos aspectos del futuro de los que no
tenemos una seguridad virtual; contingencia, para los aspectos sobre los
cuales no podemos estar relativamente ciertos, pero podemos asegurarnos
razonablemente de cules son sus posibilidades. En estos casos se necesita
una planificacin contingente; es decir, preparar un plan para cada posibilidad
para as poder aprovechar rpidamente las oportunidades que se presenten
cuando se decida el futuro. Por ltimo, para aquellos aspectos que no se
puedan prever hay recurrir a la sensibilidad, a una planeacin reactiva,
encaminada al diseo de una organizacin y de un sistema de administrar que
pueda detectar fcilmente las desviaciones de la ruta asignada y reaccionar
ante ellas de forma efectiva. Se trata de hacer flexible la organizacin y de
instalar una forma de reaccionar.
La planificacin adaptativa es aquella que se lleva a cabo sin contar con mapas
o planos detallados de carcter permanente. Mediante el planeamiento
cataltico podemos hacer variar el ambiente, mantenindonos en una posicin
que resulte rentable a base de un planeamiento dinmico. Asimismo, hay una
menor dependencia en la definicin de los objetivos a largo plazo.
Debemos estar organizados en forma tal que podamos aprovecharnos de todo
cambio en el mismo memento en que este se presente ante nosotros a base de
tener siempre presentes todas las pistas y datos significativos que podamos
detectar, aunque la forma de detectar el futuro y la decisin a adoptar en cada
caso dependan siempre de quienes seamos y de la situacin en que nos
encontremos.
La planificacin adaptativa representa una respuesta a un cambio, que reduce
de alguna manera la eficacia de la conducta de un sistema, evitando que
suceda tal reduccin. Las reacciones adaptativas pueden ser activas o pasivas.

Son diversas las clasificaciones o tipos de planes, para Robbins (1994) los
tipos de planes se categorizan por su alcance en planes estratgicos y planes
operacionales; segn su marco de tiempo en planes a corto, mediano y largo
plazo; y de acuerdo a sus especificaciones en planes especficos y planes
direccionales. En ese orden de ideas, Koontz y Weihrich (1996) tipifican los
planes en:
Propsitos o Misiones: La misin o el propsito identifica la funcin o tarea
bsica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de
operacin organizada tiene propsitos o misiones. En cada sistema social las
empresas tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la sociedad.
Objetivos: Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad:
son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la
organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos
de la empresa son el plan bsico de la misma, un departamento puede tener
tambin sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de
los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser
diferentes por completo.
Estrategias: Denotan casi siempre un programa general de accin y un
despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen
como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin,
sobre los cambios en stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y
sobre las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de
estos recursos.
Polticas: Son tambin planes en el sentido de que son enunciados generales
o maneras de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la
toma de decisiones, stas delimitan el rea dentro de la cual una decisin ha
de ser tomada y aseguran que est de acuerdo y contribuya a los objetivos.
Son declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el
pensamiento en la toma de decisiones. Las polticas definen un rea dentro de
la cual se va a tomar una decisin y aseguran que sta sea consistente con un
objetivo y contribuya al logro del mismo. Las polticas ayudan a decidir temas
antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar
la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que
permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que
hacen sus subordinados.
Procedimientos: Son planes que establecen un mtodo requerido de manejar
las actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento,
detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son
sucesiones cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan
las lneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compaa industrial el
procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluir al departamento

de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de

produccin y el departamento de transportacin.
Reglas: Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se
deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms
sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin
sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como
una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La
esencia de una regla es que refleja una decisin administrativa de que se tiene
que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta accin. Es
necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las
polticas es guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes
pueden usar su discrecin. Las reglas, aunque tambin son guas, no permiten
flexibilidad en su aplicacin.
Programas: Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo general
estn respaldados por presupuestos.
Presupuestos: Es una declaracin de los resultados esperados, expresados
en trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a
nmeros. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en
trminos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o
cualquier otro trmino medible numricamente. El presupuesto es necesario
para el control pero no puede servir como estndar de control sensible a menos
que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en prctica un
programa pero puede ser en s mismo un programa. La preparacin de un
presupuesto depende de la planeacin, el presupuesto es el instrumento de
planeacin fundamental de muchas compaas y las obliga a realizar por
anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos,
desembolsos de capital, utilizacin del trabajo o de horas mquina esperada.
Una de las principales ventajas de la elaboracin de presupuestos es que
obliga a los directivos a planear.

7. Planificacin acorde a las caractersticas de la demanda del

producto y planta

Existen bsicamente dos tipos de planificacin: Contra stock y contra pedido,

pero frecuentemente se confunden ambos conceptos debido a que podra
parecer que la fabricacin contra stock no tiene en cuenta la demanda de los
clientes, pero no es as. En la fabricacin contra stock los productos son
retirados del almacn de productos terminados de acuerdo con la de manda del
cliente. Por tanto, numerosas empresas asegurar trabajar contra pedido
cuando realmente su fabricacin es contra stock.
Por otro lado, algunas veces un pedido del cliente da lugar a un pedido a
produccin por una cantidad mayor que la demandada... guardndose el resto
del pedido en el almacn. En este caso, el tipo de planificacin es mixta.
Otras veces la empresa trabaja contra stock con un grupo de productos y con
otros fabrica contra pedido. Sin embargo, son muchas las empresas que tienen
necesidad de trabajar nicamente contra pedido (caldereras, bienes de
equipo).
Por ltimo sealar que, en ocasiones, una empresa puede combinar ambas
formas de produccin. Por ejemplo, podra trabajar contra stock en una primera
parte del proceso productivo y contra pedido en la parte final, donde se
personaliza el producto. Tambin es posible que, debido a la imposibilidad de
cumplir los plazos exigidos por los clientes, la empresa se vea obligada a
adelantar produccin y almacenar producto en curso.
Para distinguir claramente ambos conceptos, es necesario identificar el proceso
que se realiza desde que se recibe un pedido hasta que ste se enva al
cliente. Ese proceso es la respuesta a la pregunta qu hace que se inicie el
proceso productivo? La respuesta puede ser un pedido del cliente (contra
pedido) o una reposicin en el almacn (contra stock).

El control de produccin permitir reasignar prioridades, medir la eficiencia de

los equipos, controlar los retrasos, desperdicios, retrabajos, consumos, entre
otros. De esta forma se cerrar el ciclo, representado en:

En algunas ocasiones la planificacin de la produccin se realiza mal porque se

considera una capacidad de produccin superior a la real. En este caso
siempre es necesario realizar replanificaciones. La capacidad disponible de la
empresa debe conocerse y compararse con estas necesidades de capacidad y,
en caso de ser insuficiente, analizar las alternativas existentes para
aumentarla.
La capacidad mxima disponible es la que se obtiene trabajando los 7 das de
la semana durante las 24 horas. Resulta conveniente disponer de este dato
referido al recurso que limita la produccin, es decir, el cuello de botella de la
fbrica. Para conocer la capacidad real de un recurso es necesario disponer de
un indicador que ofrezca un valor real de la produccin correcta que puede
conseguirse.