CP2008H445s PDF

SEMINARIO: LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO
DE ESTRATEGIAS COMERCIALES Y OPERATIVAS
ESTRATEGIA OPERATIVA PARA EL CONTROL

EN LOS ACTIVOS FIJOS DEL AREA DE PRODUCCION
DE LA PLANTA PORCEL DE GRUPO PORCELANITE
TRABAJO FINAL
Que para obtener el Ttulo de:
CONTADOR PUBLICO
Presentan:
SANDRA ELIZABETH HERAS FLORES

GABRIELA RAMIREZ VELAZQUEZ
GABRIEL REYES IBAEZ
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

YESENIA ESQUIVEL TREJO
CONDUCTOR: C.P. JORGE GUADARRAMA TAVARES

MEXICO, D.F.
NOVIEMBRE 2008
INDICE
Introduccin
I.-Problemtica
II.- Justificacin
III.- Objetivo
IV.- Hiptesis
V.- Metodologa
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2
2
3
3
CAPTULO I HISTORIA
1.1 Antecedentes De La Empresa
1.1.1 Historia
1.1.2 Informacin Tcnica
1.1.3 Procesos De Produccin
1.1.4 Principales Plantas
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5
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7
9
1.2 Organigrama De Porcelanite

1.3 Misin, Visin, Filosofa Y Valores
1.4 Responsabilidad Social
1.5 Portafolio De Productos
1.6 La Competencia:
1.7 Clientes
1.8 Canales De Distribucin
1.9 Anlisis Foda
1.10 Anlisis Foda Porcelanite
1.11 Ciclo De Vida De La Empresa
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CAPITULO II MARCO TERICO

2.1 Control Interno
2.1.1 Concepto De Control Interno
2.1.2 Funciones Del Control Interno.
2.1.3 Importancia Del Control Interno
2.1.4 Tipos De Control Interno
2.1.5 reas Del Control
2.1.6 Elementos Del Control
2.1.7 Requisitos De Un Buen Control Interno
2.1.8 Bases Del Control
2.1.9 Principios De Control
2.1.10 Reglas Del Proceso De Control
2.1.11 Pasos Del Proceso De Control
2.1.12 Tcnicas Para El Control
2.1.13 Fallas En El Proceso De Control
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Activos Fijos
2.2 Definicin
2.2.1 Activos Tangibles
2.2.2 Activos Intangibles
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52
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Control De Activos Fijos

2.3 Definicin
2.3.1 Importancia
2.3.2 Que Representan?
2.3.3 Responsabilidad Del Control De Activos Fijos
2.3.4 Sistema De Control De Activos Fijos
53
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54
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2.4 Herramientas Tcnicas Para La Implementacin Del Control Interno.

2.4.1 Organizadores Grficos
2.4.1.2 Tipos De Organizadores Grficos
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56
56
2.4.2 Manuales De Polticas Y Procedimientos De Control

2.4.2.1 Concepto De Manual
2.4.2.2 Objetivos De Los Manuales
2.4.2.3 Ventajas De La Disposicin Y Uso De Manuales
2.4.2.4 Limitaciones De Los Manuales
2.4.2.5 Clasificacin De Manuales Administrativos
2.4.2.6 Elementos De Los Manuales
2.4.2.7 Tipos De Manuales
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67
67
67
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68
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CAPITULO 3 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

3.1 Resumen
3.2 Plan De Trabajo (Cronograma)
3.3 Anlisis Actual De Las Polticas Y Procedimientos De La Planta
3.4 Desarrollo De La Estrategia
3.4.1. Cuestionario a aplicar
3.4.2. Inventario
3.5 Manual de polticas de control de activo fijo
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104
CAPITULO IV IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA DESARROLLADA

4.1 Resumen
4.2 Aplicacin De La Estrategia Caso Prctico
A) Alta De Activos (Cdula De Alta De Activo)
B) Custodia De Activo (Carta Responsiva)
C) Traspaso De Activos Fijos
D) Salida de Activos por Reparacin
E) Disposicin de Activos
F) Activos Fuera de Servicio
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168
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180
4.3 Comparacin de Resultados Obtenidos

4.4 Anlisis Del Costo-Beneficio Para El rea De Produccin Y Finanzas
185
191
Conclusiones Y Recomendaciones
194
Bibliografa
195
ESTRATEGIA OPERATIVA PARA EL CONTROL EN LOS ACTIVOS FIJOS DEL REA DE PRODUCCIN
INTRODUCCIN
Debido a la demanda que va exigiendo da con da el mercado a las empresa manufactureras y de
transformacin, tanto en empleo de tecnologa de punta como en el nfasis a sus reas comerciales,
estas minimizan la importancia de emplear controles definidos y aplicables a cada una de sus dems
reas por sencillas de controlar que estas parezcan, ocasionando fallas en la administracin tanto de sus
bienes como de sus gastos; dicha situacin ha llevado a la planta Porcel de Grupo Porcelanite, a
manejar controles diseados nica y exclusivamente para su rea ms importante y una de las
encargadas de darle vida al Grupo como lo es Produccin.
Uno de los motivos ms importantes que llevo al equipo a elaborar el presente proyecto, fue el reto que
representaba el desarrollar una estrategia distinta a las comerciales, y el poner a prueba distintos
conocimientos, no solo contables o de ventas, sino tambin de tipo administrativo, como la planeacin y
el control, los cuales ayudes al buen funcionamiento de la empresa.
El objetivo principal de realizar este proyecto es obtener un mayor control en los activos fijos del rea de
produccin y maximizar la eficiencia de las operaciones, tanto en el departamento de Produccin como
en el de Contabilidad.
Como consecuencia a la problemtica que presenta la planta, abarcaremos diferentes temas
relacionados a la estrategia, la cual tendr como resultado un mejor control y aprovechamiento de los
activos fijos del departamento de produccin y una disminucin en los gastos de adquisicin por este
concepto.
Por ello en nuestro primer captulo conoceremos los antecedentes de la empresa, su cartera de
productos, clientes y distribuidores, as como su posicin en el mercado.
Posteriormente hablaremos en el segundo captulo, a cerca de los activos fijos, su importancia, tipo de
activos y control de estos. Adems conoceremos los tipos de control y la forma en que se aplican, as
como definiciones y conceptos de manuales, polticas, procedimientos y diagramas.
Continuaremos con el tercer captulo y realizaremos el anlisis de la estrategia que se aplicar para
cumplir con los objetivos planteados, los mtodos a seguir, el tiempo y los costos que tendr aplicndola
hacia la Planta.
Seguido a lo anterior en nuestro cuarto captulo procederemos a analizar e interpretar la estrategia
aplicada por medio de un caso prctico, la proyeccin de estados financieros y el anlisis del costo
beneficio.
Finalmente daremos algunas conclusiones y recomendaciones a cerca del estudio realizado a esta
empresa.
Este proyecto puede ser de gran inters principalmente para todo el Grupo Porcelanite, ya que esta
enfocado a una de sus diversas plantas, sin embargo lo aqu descrito tambin puede ser aplicado a otras
empresas ya sea del mismo tipo o de un giro distinto y que estn presentando un problema o situacin
similar, al igual que a todos aquellos estudiantes de administracin que necesiten un apoyo para conocer
y/o elaborar un tema similar.
I.-PROBLEMTICA
Porcelanite empresa manufacturera y comercializadora de productos para la decoracin de interiores
(pisos, losetas y azulejos), presenta una grave desorganizacin en el control de los activos fijos del rea
de produccin de las diversas plantas nacionales, debido a que no cuenta con personal capacitado para
el control de los activos, as como la inexistencia de polticas eficientes, motivo por el cual ha presentado
en sus resultados un aumento en sus gastos al reponer equipo faltante y como consecuencia una
disminucin en sus utilidades.
Durante el segundo trimestre se realizo un inventario fsico de la maquinaria y equipo del rea de
produccin de la Planta Manufacturera Porcel, en Sn. Marcos Contla Tlaxcala, resultando la deteccin
de faltantes en su maquinaria y equipo de produccin, lo cual es de gran riesgo para la compaa al
incrementar sus gastos en la adquisicin de estos activos.
II.- JUSTIFICACIN
En el pasado el control de los activos fijos se limitaba al registro de las adquisiciones de la empresa y su
natural tratamiento fiscal y contable. Hoy la dinmica de los negocios, leyes y procedimientos han creado
la necesidad de poder administrar de manera confiable y eficiente una de las partes ms importantes del
balance contable: El Activo Fijo.
Por esta razn realizaremos el presente proyecto para ofrecer a la empresa una alternativa de solucin
en la problemtica que presenta y reduzca as las perdidas y gastos innecesarios, ya que la inversin
ms significativa que tiene la empresa se encuentra en los activos fijos pues sin ellos su funcionamiento
sera virtualmente imposible.
Por otra parte es importante para nosotros demostrar que adems de ser capaces de llevar registros
contables y propuestas de ventas y publicidad, podemos brindar soluciones estratgicas dentro de su
organizacin, que ayuden a la empresa y a su buen funcionamiento.
III.- OBJETIVO
GENERAL
Contar con un instrumento administrativo que permita establecer los mecanismos necesarios de registro
y control del Activo Fijo del rea de produccin en la planta manufacturera Porcel, mediante la
descripcin de sus caractersticas fsicas y tcnicas, su costo, localizacin y asignacin de los mismos,
as como la autorizacin correspondiente para su alta, transferencia y baja, con el objeto de mantener
permanentemente actualizado el inventario de Activo Fijo del rea de produccin de dicha planta en el
primer trimestre del 2009.
ESPECFICOS.
Analizar oportunamente los procesos diarios del control de activos fijos en un periodo de 30 das.
Disear polticas eficientes que permitan el mejor control de los activos fijos en un periodo de 30
das.
Proponer estrategias operativas que maximicen los resultados deseados y disminuyan los riesgos en
un periodo de 30 das.
IV.- HIPTESIS
Si se implementan estrategias operativas de control que permitan una administracin ptima de los
activos fijos del rea de produccin de la planta Porcel, se podrn disminuir los gastos, evitar perdidas y
poder reflejar un aumento en las utilidades de la compaa, as como garantizar la salvaguarda fsica de
los activos fijos de la misma?
V.- METODOLOGA
La propuesta a la solucin de la problemtica que presenta Porcelanite conlleva a la necesidad de
efectuar investigaciones, por lo que se considera una investigacin documental en la cual llevaremos el
mtodo deductivo de lo general a lo particular teniendo como herramientas principales el uso de:
Entrevistas al personal autorizado, implicado en el control de activo fijo.
Realizar un anlisis fsico de la mercanca.
Recopilacin de informacin bibliogrfica.
As tambin consulta de archivos de la empresa, medios electrnicos, impresos y otros.
CAPITULO I
HISTORIA
ANTECEDENTES DE LA
EMPRESA
CAPTULO I
1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Manufacturera, dedicada a la elaboracin y comercializacin de revestimientos cermicos.
TAMAO
Empresa grande y trasnacional.
1.1.1 HISTORIA
FECHA DE CONSTITUCIN
17 de julio de 1959.
HISTORIA
Desde su inicio, en 1959 siendo una empresa 100% Mexicana, y con una planta, de produccin
denominada Porcela, que alcanzaba una capacidad de produccin de aproximadamente 6000,000.00
metros cuadrados anuales, en el municipio de Ecatepec Estado de Mxico, y aos ms tarde al buscar su
crecimiento y expansin adquiere en el ao 2000 tres plantas ms en el Estado de Tlaxcala,
denominadas Gres (1983), Pavillin (1981) y Porcel (1993), ubicadas en los municipios de Santa Ana
Chiautempan, San Luis Teolochol y San Marcos Contla respectivamente, incrementando su capacidad de
produccin aproximada a 50000,000 millones de metros cuadrados y de igual forma adquiere dos plantas
ms, una en el Estado de Quertaro y construye una planta nueva en el estado de Guanajuato,
denominadas Ital Gres I (1997) e Ital Gres II (2002), incrementando su capacidad de produccin a
70000,000.00 millones de metros cuadrados anuales, trabajando a este ritmo por aproximadamente 3
aos, por estrategia comercial y financiera, los directivos y asesores de Grupo Porcelanite, toman la
decisin de cerrar la planta Porcela ubicada en Ecatepec Edo de Mxico e iniciar una nueva en el estado
de sonora en el poblado llamado Querobabi a 120 Km. de distancia de la ciudad de Hermosillo Sonora
perteneciente al municipio de Opodepe , de esta forma y con las nuevas adquisiciones Grupo Porcelanite
se mantiene en la era vanguardista de la tecnologa ya que al construir la nueva Planta Porcela en el
Estado de sonora y con un costo aproximado de 1,000.00 millones de pesos, se vio en la necesidad de
hacer un recorte de personal de ms del 50%, considerando que la tecnologa primordial Italiana,
Alemana y Francesa, sustituyo la mano de obra calificada, contando con inversiones altamente
considerable en su Activo Fijo el cual esta considerado aproximadamente en el 50% del capital de Grupo,
y de esta forma se ha distinguido por su continua superacin en calidad y especial atencin a toda su
clientela.
En el ao 2007 como parte de la estrategia de negocios Lamosa adquiri Grupo Porcelanite, con un costo
aproximado de 850 millones de dlares, que permitir continuar con la tendencia de crecimiento
observada en los ltimos aos, ampliar nuestra base de negocios y capitalizar sinergias importantes.
Contamos con una capacidad de produccin superior a los 120 millones de metros cuadrados anuales,
colocndonos como el productor ms grande del mundo de revestimientos cermicos.
Nuestras plantas estn ubicadas estratgicamente para atender eficientemente a los mercados del
continente Americano. Las excelentes arcillas utilizadas en la fabricacin de pisos y muros, as como la
gama ms sofisticada en esmaltes de alta calidad, la avanzada tecnologa, la mano de obra mexicana
calificada y responsable, hacen posible la creacin de una cermica rica en belleza y calidad indiscutible,
poniendo a su disposicin una extensa variedad de colores, diseos, formatos y texturas.
Innovadores sistemas de cogeneracin de energa y recuperacin de calor, as como importantes
medidas para la proteccin del medio ambiente, complementan nuestra filosofa de empresa y
compromiso de exigencia en la obtencin de un producto de altsima calidad y diseos innovadores,
capaces de satisfacer todo tipo de proyectos y gustos con los mejores resultados.
La mejor y extensa Red de Distribuidores asegura siempre la satisfaccin de nuestros consumidores
finales.
Es por todo esto que Porcelanite se enorgullece de poder contar con la preferencia de toda nuestra
clientela, la que hace posible realizar y alcanzar nuestras metas.
1.1.2 INFORMACIN TCNICA

Los pisos cermicos, son fabricados utilizando cuatro elementos naturales, Tierra, Agua, Fuego y Aire:
La tierra, en su variedad de gnero y clasificacin encontramos los barros, barro negro, barro amarillo, o
el barro guinda conocido como pizarra guinda, tambin contamos con ceniza volcnica y otros elementos
que funcionan como catalizadores y complementos, sin dejar de mencionar el producto terminado que no
se envi para venta, por defectuoso u obsoleto, que se reprocesa y que se le conoce como chamota.
El agua, es la base para elaborar la mezcla de la materia prima, e indirectamente tambin se utiliza para
el enfriamiento de la maquinaria.
El fuego, elemento generado por medio de la quema de gas natural, suministrado al producto para su
coccin mediante un proceso de fuego directo a ms de 1,200 F, mediante este proceso la loseta
llamada bisquet se endurecer y el esmalte cobrara vida.
El aire, Es utilizado para la deshidratacin de la mezcla llamada barbotina para convertirla de un estado
liquido a un estado semislido mediante un sistema de aplicacin de aire caliente dentro de una cmara
llamada Atomizador, como siguiente punto y no por ser as lo consideramos de menor importancia, las
losetas despus de haber tenido un calentamiento tan elevado, requiere de manera necesaria someterse
a un proceso de enfriamiento ya que si se sacaran del horno directamente sufriran fisuras o algunas
rupturas totales, el aire es aplicado indirectamente para generar variacin de temperaturas bruscamente
esto se realiza mediante un circuito de tuberas en donde el aire es generado por un ventilador centrifugo
y propulsado a travs de toda la tubera generando una temperatura mas baja en la recamara de
enfriamiento, enseguida se somete a un enfriamiento directo antes de salir del horno y a un as la loseta
sigue conservando como mnimo 100 F.
1.1.3 PROCESOS DE PRODUCCIN

Extraccin
Este proceso se presenta en las plantas que cuentan con mina, para la extraccin de materia prima se
utiliza maquinaria pesada como son bulldoser, cargadores frontales, retroexcavadoras, pipas, trascabos,
camiones de volteo y tracto-camiones con gndolas, trituradoras de oruga y trituradoras de muela, al ir
realizando la extraccin se clasifica por tamao por medio de coladores, de esta forma se decide si se
mandaran directamente al almacn de materia prima o al siguiente procedimiento.
Trituracin y molienda
En esta rea se recibe material de las minas y material terminado obsoleto o defectuoso, este
departamento cuenta con gndolas de recepcin y bandas pesadoras, por medio de estas se dosifican
las trituradoras de oruga o de muela y de esta forma, el material tendr la medida requerida para poder
enviar al almacn de materia prima.
El siguiente paso, es el de realizar la molienda de la mezcla que se realiza por medio de una cinta o
gndola pesadora y es enviada por medio de bandas transportadoras a los molinos, al realizar la carga
de un molino se pone en funcionamiento y se mantiene durante 8 horas aproximadamente en constante
movimiento, dichos molinos cuentan con un recubrimiento interno de porcelana altamente resistente y
una carga de bolas de porcelana de igual resistencia que el recubrimiento para lograr que la mezcla
tenga la densidad requerida, al termino de la molienda se realiza la descarga a los depsitos conocidos
como cisternas de barbotina, en las cuales permanecer en constate agitacin para evitar el
asentamiento del producto.
Atomizado
Mediante unas bombas llamadas neumticas y de pistones, la barbotina es enviada por medio de presin
hasta la cmara de deshidratacin la cual se encuentra previamente calentada al ingresar a la cmara es
expandida por medio de una corona de espreas pulverizando la barbotina y eliminando la humedad
innecesaria, con una altura de 20 metros a la cada de la barbotina ya se encuentra en estado de polvo
con una humedad deseada.
Reposo
La barbotina es recibida en bandas transportadoras por medio de las cuales se envan hasta los silos de
depsitos con capacidad de mas de 10 metros cbicos, en estos silos deber permanecer por lo menos
72 horas antes de utilizar ahora llamada pasta.
Prensado Secado
En este proceso se recibe la pasta antes llamada barbotina, por medio de bandas transportadoras y se
depositan en el almacn de la prensa con una capacidad de no mas de 2 metros cbicos, esta pasta es
suministrada a la prensa automticamente segn lo requiera la maquina, realiza la carga a los moldes y
prensa dicha pasta logrando obtener una pieza altamente compactada llamada bisquet, de ah se
introduce en una especie de cajones con rodillos mecnicos y el interior calentado por una circulacin de
aire.
Esmaltado
Este proceso cuenta con lneas de bandas transportadoras por medio de las cuales son trasportadas las
piezas llamadas bisquet ah son esmaltadas por medio de sistemas altamente sincronizados, con equipos
como son las cabinas esmaltadoras, campanas esmaltadoras, maquinas de serigrafa, granilla doras,
rebabeadores, hornos de secado, ventiladores centrfugos, desviadores y carros box, los carros box se
utilizan para almacenar el producto semi-terminado o en algunas plantas el producto es enviado
directamente al siguiente proceso.
Hornos
Este proceso es alimentado por medio de los robots, llamados TGV o LGV o son enviados del proceso
anterior, este proceso cuenta con un horno de aproximadamente 70 metros de largo por el cual el bisquet
es introducido hasta alcanzar una temperatura de 1200 F este proceso dura aproximadamente 60
minutos.
Clasificacin final
Se recibe el material directamente del proceso anterior, pasando por la mesa de seleccin en el cual se le
hace una marca con un plumn especial y que mas adelante por medio de censores pticos se realizara
su clasificacin en primera, segunda o desperdicio, cuando es desperdicio el material es destruido por
medio de martillos mecnicos, el material es dirigido a una maquina apiladora de diferente numero de
piezas, dependiendo de el tipo de producto, al terminar una apilacin, es enviada a la maquina
encartonadora lo cual se empaqueta automticamente, pasa a la siguiente maquina que es la flejadora,
como su nombre lo dice fleja la caja y la enva a la paletizadora, que es un brazo mecnico automatizado
que se encarga de llenar el palet para que el personal de almacn lo estibe en la nave, este producto fue
revisado previamente por el departamento de control de calidad.
1.1.4 PRINCIPALES PLANTAS

Porcelanite cuenta con siete plantas manufactureras en la Republica Mexicana, en los estaos de Sonora,
Guanajuato, Quertaro, Hidalgo, Tlaxcala y Puebla.
SONORA
HIDALGO
GUANAJUATO
QUERTARO
TLAXCALA
TLAXCALA
PUEBLA
Cada una nuestras plantas estn ubicadas estratgicamente para obtener los mayores beneficios
posibles y as poder atender eficientemente al mercado. A continuacin se presentan la ubicacin de las
distintas plantas de produccin de Porcelanite.
PLANTA PORCELA
Carr. Internacional Hermosillo-Nogales km 112
Col. Opodepe, Opodepe, Sonora
PLANTA GRES
KM. 27 Carr. Puebla
Sta. Ana la Magdalena, Tlaltelulco
Sta. Ana Chiautempan, Tlaxcala,
C.P. 90800
PLANTA PAVILLION
KM.20 Carr. Puebla,
Santa Ana Teolocholco
San Luis Teolocholco, Tlaxcala
C.P.90850
PLANTA PORCEL
KM.14.5 Carr. Puebla,
San Marcos Contla
Papalotla de Xicohtencatl, Tlaxcala
C.P. 90791
10
PLANTA ITALGRES
Av. San Diego No.1 esq. 5 de Febrero
Col. Carrillo Puerto
Quertaro, Quertaro
C.P.76200
PLANTA ITALGRES II
KM. #47 Carr. Fed. Quertaro - San Luis
San Jos Iturbide
Guanajuato, Guanajuato
C.P. 37980
PLANTA SOLUTEK
Antigua Carr. Mxico-Pachuca s/n, Tepojaco
Tizayuca, Hidalgo
C.P.43810
11
CONTROL DE
CALIDAD
MANTENIMIENTO
GERENCIA DE
PRODUCCIN
ALMACEN
ALMACN DE
PRODUCTOS
TERMINADOS
ALMACN DE
MATERIAS
PRIMAS
VENTAS
TRAFICO
PUBLICIDAD
GERENCIA DE
MERCADOTECNIA
TESORERA
DIRECCIN
CONTABILIDAD
GERENCIA DE
FINANZAS
CONTRALORA
ADMINISTRACIN
DE PERSONAL
CAPACITACIN
GERENCIA DE
RECURSOS
HUMANOS
1.2 ORGANIGRAMA DE PORCELANITE
12
Funciones del Director General:
Definir y formular la poltica de la compaa.

Planificar, dirigir y coordinar el funcionamiento general de la empresa con la asistencia de los
dems directores de Departamento, o al menos con dos de ellos.
Evaluar las operaciones y los resultados obtenidos, y en su caso informar al Consejo Directivo.
Representar a la empresa en su trato con terceros.
Funciones del Gerente de Produccin:
Tomar decisiones en la produccin.

Planeacin sobre la distribucin de los insumos, deben decidir que trabajadores deben asignarse
a los diferentes trabajos, que materiales y suministros debern usarse en el proceso de
produccin y que maquinas deben emplearse en la fabricacin de los productos que representan
el resultado del sistema de produccin.
Planear los dispositivos que faciliten el trabajo y que acompaen al sistema de produccin, tales
como herramientas, guas para la fabricacin, implementos y dispositivos para el manejo de
materiales.
Funciones del Gerente de Mercadotecnia:
La investigacin comercial o de mercados

El marketing
La planificacin comercial
Las previsiones de ventas
El anlisis de los precios
La formacin de vendedores y comerciales
Las polticas y tcnicas de promocin de ventas
La distribucin
Publicidad
Organizacin de la red de ventas
Gestin de la comercializacin
Estudio y conocimiento de la competencia
Funciones del Gerente de Finanzas:
Contabilidad
Costos
Gestin y previsin de tesorera
Cobros y pagos
Relacin con clientes y proveedores
Administracin general
Elaboracin y control de presupuestos
Auditora Interna
Funciones del Gerente de Recursos Humanos:
Gestin de los RRHH

Relaciones Laborales
Seleccin de personal
Poltica salarial
13
1.3 MISIN, VISIN, FILOSOFA Y VALORES

MISIN ACTUAL
Mantener nuestra posicin de liderazgo en la industria de la construccin ofreciendo productos que
preserven el patrimonio de nuestros clientes y la reputacin de profesionistas e instaladores, generando
valor creciente y sostenible a nuestros distribuidores, personal y accionistas; siempre comprometidos con
la comunidad y su medio ambiente.
MISIN PROPUESTA
Elaborar y distribuir las mejores lneas de productos de la ms alta calidad, superando siempre las
expectativas del mercado, mediante la creacin de productos innovadores elaborados con el ms
talentoso, integro y eficiente equipo, bajo las ms estrictas normas de calidad.
VISIN
Ser una empresa lder en el ramo tanto en Mxico como en el mundo y consolidarse como la mejor
compaa de revestimiento cermico, con base en la preferencia del consumidor.
FILOSOFA
Buscamos innovar constantemente para poder satisfacer plenamente de nuestros clientes, es por eso
que ofrecemos una amplia gama de productos para que nuestros clientes puedan escoger y as poderles
brindar un excelente producto.
Para nosotros el elemento humano es el fundamental para el xito de nuestra organizacin, es por eso
que nuestra responsabilidad es apoyarlos para su desarrollo y beneficio.
VALORES
El Respeto a la Persona.- Trabajando siempre bajo la consigna de la responsabilidad, la honestidad
y la lealtad.
Enfoque al Cliente.- Nuestro cliente es nuestra prioridad, con espritu de servicio, trabajo en equipo
y actitud positiva.
nfasis en la Calidad.- En la bsqueda continua por mejorar nuestra calidad, desarrollando al
personal y respetando el medio ambiente.
Orientacin a Resultados.- Actuando con responsabilidad, enfocado en el reconocimiento del
desempeo y a la optimizacin de recursos.
Espritu emprendedor.- La compaa mantiene un sistema descentralizado de toma de decisiones
como nico medio para incitar el espritu emprendedor a todos los niveles. La compaa anima a sus
empleados a tomar iniciativas.
Compromisos.- Los empleados estn orgullosos de los productos de la compaa y se comprometen
a respetar y desarrollar las marcas.
14
VALORES AGREGADOS
Calidad
a) Los productos de primera calidad cumplen y superan los estndares internacionales de la American
National Standard Institute (ANSI) bajo las pruebas determinadas por la American Society for Testing
and Materials (ASTM).
b) Los productos de primera calidad se garantizan por escrito, esta garanta cubre el producto y de ser
el caso, el costo de la mano de obra involucrado al quitar y volver a instalar.
c) Durabilidad garantizada por escrito de una de sus lneas hasta por 30 aos.
d) Empaques de producto en perfecto estado y correctamente embalados.
Innovacin
a)
b)
c)
d)
Lneas coordinadas, piso, azulejo, listeles, zoclos, insertos, etc.

Formatos grandes, 45 x 45 y 50 x 50 en piso y 30 x 40 30 x 60 en azulejo.
Formatos modulares, 15 x 15, 15 x 30, 31.5 x 31.5, 30 x 45 y 45 x 45.
Cermica de Precisin, perfecto sustituto del mrmol por su apariencia natural pero con bajo
mantenimiento y medidas precisas.
e) Producto Porcelnico con solo el .5 % de absorcin.
f) Boquillas que coordinan con el color de los pisos y azulejos.
Servicio
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Precios uniformes en todo el pas.

Esquema de distribucin con ms de 190 tiendas en todo el territorio nacional.
Personal altamente capacitado y especializado.
Existencias disponibles de aproximadamente 4'000,000 de metros cuadrados.
Garanta de un cumplimiento pleno de fechas de entrega al proporcionar por anticipado un
programa de obras.
Entregas libre a bordo en las obras sin costo adicional (aplican restricciones).
Atencin Cuentas Nacionales

a) Grupo de asesores altamente calificados para apoyo en la seleccin de los productos, en los
aspectos tcnicos y de diseo.
b) Grupo de ejecutivos regionales que visitan las obras y aseguran el cumplimiento de lo
programado.
c) Asesora tcnica a instaladores y plomeros as como plticas tcnicas a arquitectos e ingenieros
sin costo adicional (aplican restricciones).
d) Disponibilidad de presentar el diseo virtual de los proyectos.
e) Una sola y rpida negociacin nacional que baja costos administrativos y de operacin.
15
1.4 RESPONSABILIDAD SOCIAL

En Porcelanite vivimos da a da la Responsabilidad Social no slo hacia fuera de nuestra empresa sino
tambin internamente con nuestros colaboradores para seguir siendo una empresa competitiva y
humana.
Para nosotros la responsabilidad social engloba lo siguiente:
Calidad de vida en la empresa significa crear un ambiente de trabajo favorable, estimulante,

seguro, creativo, no discriminatorio y participativo propiciando su desarrollo humano y
profesional.
tica empresarial mediante principios que guan y aseguran la operacin transparente de la

empresa y las relaciones internas y externas.
Preservacin y cuidado del medio ambiente mediante prcticas que demuestran el respeto el
medio ambiente, promueven la optimizacin de recursos, prevn la generacin de desperdicios.
Vinculacin con la comunidad creando sinergias entre sectores para multiplicar los resultados
en la solucin de problemas sociales.
Ser una Empresas Socialmente Responsables (ESR) significa integrar a nuestra estrategia de
negocios una visin social fundamentada en polticas y programas, que nos permite desempearnos ms
all de nuestras obligaciones legales para as contribuir al desarrollo de Mxico.
1.5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

DEFINICIN DEL PORTAFOLIO DE LA EMPRESA
Son los productos o servicios que podr ofertar la compaa a los consumidores. Definir un portafolio de
productos (sean tangibles o intangibles) significa analizar cada uno de ellos, determinar cuales son los
que verdaderamente vale la pena mantener y decidir cuales deben eliminarse. 1
Porcelanite cuenta con tres principales lneas de productos en el mercado los cuales son:
1. Pisos
2. Muros.
3. Coordinados.
16
1.5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

Dentro de la lnea de pisos, la cual es muy extensa, podemos encontrar los siguientes productos:
RTICO
rea de Aplicacin: Cocina
Otras reas: Bao Recamaras
Producto: Pisos
OTTAWA
rea de aplicacin: Estancia
Producto: Pisos
ELIOS
Producto: Pisos
17
LUMINA
Producto: Pisos
LIMA
rea de aplicacin: Exteriores
Producto: Pisos
FRANCESA
Otras reas: Comedor Exteriores Estancia Sala
Producto: Pisos
18
VERONA
Producto: Pisos
ARGOS
rea de aplicacin: Exteriores
Producto: Pisos
MADERAS EBANO
rea de aplicacin: Salas
Producto: Pisos
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ESTAMBUL
rea de aplicacin: Bao
Producto: Piso
Dentro del la lnea de muros estn:
ANDES PLUS
Producto: Muros
CANCN
Otras reas Recomendadas: Bao
Producto: Muros
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YAX
rea de aplicacin: Baos
Producto: Muros
KEOPS
Otras reas Recomendadas: Bao
Producto: Muros
MERCURIO
Producto: Muros
21
KABAH
rea de aplicacin: Baos
Productos: Muros
Y dentro de Coordinados encontramos por mencionar algunos los siguientes:
CARRARA
reas de aplicacin: Bao
Producto: Coordinados
ACAPULCO-GUANAJUATO
22
LEPANTO
Otras reas: Comedor Sala
GALILEO

Otras reas: Fachada Sala Estancia Exteriores
CAREYES
reas de Aplicacin: Bao
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PLATINUM
de Aplicacin: Baos y Cocinas
PROPIEDADES DE LA
LOSETA:
Higiene, facilidad de limpieza, cero de porosidad en su superficie vidriada.

Resistencia a la desintegracin, a la intemperie y tiempo.
Colores inalterables a cualquier tipo de luz (artificial o natural).
Impermeabilidad.
Inflamabilidad.
Ausencia de olores por su baja porosidad.
Resistencia a los agentes biolgicos (hongos, bacterias, etc.,).
Conductividad trmica baja.
Resistencia a los agentes qumicos, detergentes, cidos.
1.6 LA COMPETENCIA:
DEFINICIN: Situacin de empresas que rivalizan en un mercado ofreciendo o demandando un mismo
producto o servicio.2
El significado de la palabra competencia (del latn competentia) tiene dos grandes vertientes: por un lado
hace referencia a la disputa o contienda entre dos o ms personas sobre algo. En el mismo sentido, se
refiere a la oposicin o rivalidad entre dos o ms que aspiran a obtener la misma cosa, la situacin de
empresas que rivalizan en un mercado al ofrecer o demandar un mismo producto o servicio, a la persona
o grupo rival.
Podemos sealar que en la economa, la competencia es una situacin donde los agentes econmicos
son libres de ofrecer bienes y servicios en el mercado y de elegir a quien comprar otros bienes y
servicios. La competencia implica la existencia de una pluralidad de oferentes y de demandantes.
http://www.geocities.com/procesalorganico/pro06competencia.htm#_Toc36479331
18-Ago-2008
24
COMPETENCIA DIRECTA E INDIRECTA:

Se conoce como competencia al conjunto de empresas que ofrecen productos iguales (o similares) a los
de nuestra empresa o producen bienes "sustituyes"(que sustituyen en el consumo a nuestros productos).3
Es usual que cuando hablamos de competencia nos venga a la mente empresas que son nuestra
principal competencia: aquellas que producen o comercializan los mismos productos. Pero la
competencia no se limita al caso de las empresas que compiten con la nuestra directamente (con los
mismos productos). Tambin se considera competencia indirecta a las empresas que ofrecen productos
que pueden sustituir a los nuestros.
En el mundo real, es difcil encontrar estructuras de mercado que garanticen la transparencia plena tanto
para consumidores como para competidores. No siempre las posiciones competitivas son iguales y por lo
tanto, es necesario analizar detalladamente la clase de mercado que se afronta, para poder realizar un
anlisis claro de la realidad competitiva presente.
Las empresas que se mencionan a continuacin son algunas con las que se comparte el mercado, y que
son de talla nacional e internacional, nuestra empresa puede competir con empresas de nivel bajo,
medio o medio- alto, existe una gama impresionante de variedad de productos nacionales e importados
pero estos son los de mayor importancia en Mxico.
INTERCERAMIC
VITRO
AZULEMEX
CELIMA
http://www.monografias.com/trabajos12/marking/marking2.shtml
11:02 P.M.
25
CERMICA ANTIQUE
IMAS
ROCERSA CERAMICA
KOLORINES
26
A continuacin se muestra una grafica en donde podemos ver el porcentaje de participacin en el

mercado de Porcelanite en comparacin con la competencia.
Mercado de revestimiento cermico
Porcelanite
7%
6%
4%
Interceramic
3% 3% 2%
30%
Vitro
ALCEA
Imas
Azulemex
25%
20%
CELIMA
Cramica Antique
Otros
Fuente: www.porcelanite.com
Podemos observar que los productos de Porcelanite estn mejor posicionados en el mercado en
comparacin con los productos de la competencia ya que tenemos un 30% del mercado, despus se
encuentra Interceramic con un 20%, le sigue Vitro con un 25% y el resto le pertenece a empresas un
poco ms pequeas.
De igual forma es importante nombrar a la competencia indirecta para Porcelanite como lo son las
industrias de texturizantes, pastas, cantera, losetas vinlicas y todas aquellas que se dedican a los
recubrimientos con otro tipo de materiales, entre los que podemos mencionar a los siguientes:
Vinylasa
Tarkett
Tekno-step
Comex
27
1.7 CLIENTES
Los clientes potenciales para nuestros productos estn integrados por una amplia gama de distribuidores
altamente seleccionados, contamos con un gran nmero de distribuidores a nivel mundial en lugares
como; E.U. Sta. Lucia, Barbados, Dinamarca, Gran Caimn, Hait, Islas Vrgenes, Jamaica, Nassau,
Puerto Rico, Trinidad y Canad, y por supuesto en toda la Repblica Mexicana.
En este mapa se puede observar que los productos de Porcelanite se venden tanto en Mxico como en
distintas partes del mundo.
Algunos de nuestros principales distribuidores en Mxico son:
DISTRIBUIDOR
El surtidor de Observatorio
SA CV
Cermica
Recubrimientos
Nacionales
Comercial Azulejera
Comercial
Crdoba
Azulejera
RELACIN CON
PORCELANITE
Principal
distribuidor
productos Porcelanite.
LOGO
de
Principal distribuidor de
de
28
Llano de la Torre.
Principal
distribuidor
de
Deco Cermica
Principal
distribuidor
de
Mediante estos distribuidores nuestros productos llegan a los siguientes consumidores:

Pblico en general.
Constructoras.
Desarrollos inmobiliarios.
Distribuidores de segunda mano.
En la siguiente grfica podemos observar el porcentaje de clientes que adquieren la gama de productos
de Porcelanite:
GRFICA DE CLIENTES
5%
DISTRIBUIDORES
15%
FABRICANTES
6%
49%
ARQUITECTOS
DECORADORES
7%
DISEADORES
18%
OTROS
Fuente: www.porcelanite.com
En est grfica se muestra que la mayor parte de nuestros productos los compran los distribuidores que
estos a su vez los hacen llegar a los consumidores finales, despus se encuentran los fabricantes,
arquitectos los cuales usan los productos en las distintas construcciones que realizan y por ltimo los
diseadores.
29
1.8 CANALES DE DISTRIBUCIN

Los Canales de Distribucin son el conjunto de empresas o individuos que adquieren la propiedad, o
participan en su transferencia, de un bien o servicio a medida que ste se desplaza del productor al
consumidor o usuario industrial.4
La mayor parte de los productores utilizan intermediarios para llevar sus productos al mercado y tratar de
organizar un canal de distribucin.
La razn del uso del Intermediarios se explica porque en gran medida por su mayor eficiencia para poner
los bienes a disposicin de los mercados meta. Por medio de sus contactos, su experiencia,
especializacin y escala de operaciones, por lo general ofrece a la empresa ms de lo que sta puede
lograr por s misma.
Desde el punto de vista del sistema econmico, el papel de los Intermediarios es transformar el surtido de
los productos de los fabricantes en el surtido que desean los clientes. Los fabricantes elaboran surtidos
limitados de productos en grandes cantidades, pero los consumidores desean amplios surtidos de
productos en pequeas cantidades.
En los Canales de Distribucin, los Intermediarios compran las grandes cantidades de los fabricantes
para dividirlas en las cantidades pequeas y los surtidos ms amplios que desean los consumidores. Con
ello, desempean un papel importante, pues hacen que correspondan oferta y demanda.
En sntesis podemos decir, que los Canales de Distribucin son las distintas rutas o vas, que la
propiedad de los productos toma; para acercarse cada vez ms hacia el consumidor o usuario final de
dichos productos.
Los Intermediarios.
Por lo general, los productores o fabricantes, no suelen vender sus productos directamente a los
consumidores o usuarios finales; sino que tales productos discurren a travs de uno, o ms,
Intermediarios, los cuales desempearn distintas funciones de Mercadotecnia; recibiendo sus
denominaciones, de acuerdo a tales funciones.
Los Intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que representa a los Canales de
Distribucin, y que estn colocados entre los productores y los consumidores o usuarios finales de tales
productos; aadiendo a los mismos los valores o utilidades de tiempo, lugar y propiedad.
Las funciones desempeadas por los Intermediarios resultan de vital importancia en la cadena que
representa todo canal de Distribucin.
El nmero y clase de Intermediarios depender de la clase y tipo de producto, as como de la clase y tipo
de consumidores o usuarios finales, o sea al mercado, al que va dirigido o para el cual ha sido concebido
tal producto.
Los servicios de los Intermediarios se caracterizan por hacer llegar los productos a los consumidores y
facilitarles su adquisicin, en alguna forma.
http://www.monografias.com/trabajos17/canales-distribucion/canales-distribucion.shtml
31-Ago-08 22:45
30
Los Intermediarios se clasifican as:
Mayoristas
Mercantiles
Intermediarios Minoristas o Detallistas
Agentes y Corredores
Los Intermediarios Mercantiles (tanto los Mayoristas como los Minoristas), son los que en un momento
dado, adquieren los productos en propiedad; para luego venderlos a otros Intermediarios o al consumidor
final. Tambin se les llama Intermediarios Comerciales ya que revenden los productos que compran.
Los Agentes o Corredores jams llegan a ser dueos de los productos que venden; porque actan en
representacin de los productores o de los Intermediarios de tales productos.
Todos ellos colaboran en las actividades de Mercadotecnia, facilitando la adquisicin de los productos
para quienes, en ltima instancia, habrn de consumirlos o utilizarlos.
Cabe resaltar que cada intermediario aumenta un cierto porcentaje a los precios de venta de los
productos, en pago de sus servicios.
CLASIFICACIN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN
Canal de distribucin de bienes de consumo. Es hacer llegar los productos perecederos por
diversos canales de distribucin hacia las manos de los consumidores de manera fcil y rpida.
Ejemplo: Los agricultores pueden hacer llegar sus productos por medio de una central de
abastos o por medio de agentes de ventas.
Canal de distribucin de los bienes industriales. Es cuando se dispones de diversos canales para
llegar a las organizaciones que incorporan los productos a su proceso de manufactura u
operaciones. Ejemplo: Las empresas que fabrican partes para la elaboracin de un auto, las
proporcionan a empresas ensambladoras para llevar a cabo su produccin.
Canal de distribucin de servicios. La naturaleza de los servicios da origen a necesidades

especiales en su distribucin. Y se pueden dar de dos formas:
Una es que el servicio se aplique al demandante en el momento de producirse. Ejemplo: Una
persona que demanda servicio de masaje; ste se aplica al mismo tiempo en que se produce.
Otra forma puede ser que el demandante reciba el servicio hasta que el desee utilizarlo. Ejemplo:
Cuando una persona hace una reservacin de hotel, podra decirse que el servicio ya est
comprado y producido. Pero llegara a ser utilizado hasta que el demandante lo decida.
31
CANAL DE DISTRIBUCIN DE PORCELANITE

Para Porcelanite el principal canal de distribucin lo representan los intermediarios, ya sean mayoristas,
minoristas o detallistas, quienes se encargan de hacer llegar nuestras lneas de productos al consumidor
final.
Porcelanite se encuentra en 700 puntos de venta a lo largo de la Repblica Mexicana.
PORCELANITE
DISTRIBUIDOR
(CLIENTE)
CONSUMIDOR
32
1.9 ANLISIS FODA

Fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas.
Es una herramienta sencilla que permite realizar un diagnstico rpido de la situacin de cualquier
empresa, considerando los factores externos e internos que la afectan y as poder delinear la estrategia
para el logro satisfactorio de las metas y objetivos inherentes a la empresa. 5
Fortalezas:
Debilidades:
Amenazas:
Todas aquellas actividades que realiza con un alto grado de eficiencia.

Todas aquellas actividades que realiza con bajo grado de eficiencia.
Todos aquellos del medio ambiente externo que de representarse, complicaran o
evitaran el logro de los objetivos.
Oportunidades: Todos aquellos eventos del medio ambiente externo que de presentarse,
facilitaran el logro de los objetivos.
Dentro de los factores que deben tomarse en cuenta destacan:

1. Nuevos ingresos (amenaza de ingreso).
La amenaza de ingreso en un sector especfico depende:
De las barreras que estn presentes.
De la reaccin de los competidores existentes.
La amenaza de ingreso es reducida, si las barreras son altas y si el recin llegado espera una fuerte
respuesta de los competidores establecidos.
2. Barreras para el ingreso.
Economas de escala. Son las reducciones en los costos unitarios de un producto mientras que se
aumenta el volumen total por perodo. Se presentan en la fabricacin, compras, investigacin y
desarrollo, mercadotecnia, cadenas de servicio, ventas y distribucin. Las economas de escala; o bien
frenan al que pretende ingresar en el mercado y lo obligan a producir en gran escala, provocando una
fuerte reaccin de sus competidores, o bien entran en una escala pequea y aceptan la desventaja en
costos.
Diferenciacin del producto o servicio. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin de
marca y lealtad entre los clientes debido a la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del
producto o por ser el primero en el sector.
Obliga a los que desean ingresar a realizar elevados gastos para superar la lealtad existente del cliente
con la competencia, lo que implica prdidas de iniciacin y abarca un largo perodo de tiempo. Estas
inversiones son peligrosas, ya que no existe valor de rescate si falla el ingreso.
Requisitos de capital. Se necesitan grandes recursos financieros para ingresar y competir. Hay que
evaluar si los requerimientos de capital se aplicarn a publicidad peligrosa, agresiva e irrecuperable; en
investigacin y desarrollo, instalaciones operativas, crdito al cliente, inventarios o para cubrir las
prdidas iniciales.
http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml
11-Sep-2008
21:47
33
Costos cambiantes. Los costos que tiene que realizar el comprador al cambiar de un proveedor a otro,
generan una barrera para el ingreso a un sector. Los costos cambiantes pueden incluir costos de:
1. Reentrenamiento del empleado
2. Nuevo equipo auxiliar
3. Probar y calificar la nueva fuente
4. Requerimiento de ayuda tcnica por depender del apoyo de ingeniera del proveedor.
5. Rediseo del producto o servicio
Si estos costos de cambio son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una gran
mejora en el costo o desempeo, para que el comprador cambie a la propuesta actual.
Acceso a los canales de distribucin. Para los que desean ingresar, se puede crear una barrera, por la
necesidad de asegurar la distribucin de su producto o servicio, debido al grado en que los canales
lgicos de distribucin para el artculo, han sido previamente utilizados por las empresas establecidas,
por lo que la nueva empresa deber persuadir a los canales de que acepten su producto o servicio
mediante la reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las
utilidades.
Desventajas en costo independientes de las economas de escala. Las empresas establecidas
pueden tener ventajas de costo no igualables respecto a las de sus competidores de nuevo ingreso,
independientes de las economas de escala.
Tales ventajas son:
1. Tecnologa de producto o servicio patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del
producto o caractersticas de diseo mediante atentes o secreto.
2. Acceso favorable a insumos: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes ms
favorables de abastecimiento de insumos.
3. Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haberse ubicado con ventaja antes de
que las fuerzas del mercado subieran los precios.
4. Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas
establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
5. Curvas de aprendizaje (o de experiencia = cambios tecnolgicos): Se presenta la tendencia de
que los costos unitarios disminuyan en tanto la empresa adquiere ms experiencia en la elaboracin de
un producto. Los costos se reducen, ya que los trabajadores mejoran sus mtodos y se vuelven ms
eficientes; se desarrollan equipos y procesos especializados, y los cambios en el diseo del producto
hacen ms fcil su fabricacin.
Patentar experiencia (cambios tecnolgicos). Si los costos disminuyen con la experiencia (cambio
tecnolgico) en un sector industrial, y si las empresas establecidas pueden patentar la experiencia,
entonces el efecto es una barrera al ingreso.
Las empresas de nuevo ingreso, sin ninguna experiencia, tendrn costos ms elevados que las empresas
establecidas, y deben soportar grandes prdidas de iniciacin porque los precios pueden ser inferiores o
casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas que cuentan
con un flujo de efectivo elevado debido a sus costos ms bajos, lo que a su vez le permitira invertir en el
desarrollo de nuevas tcnicas y equipo.
34
Poltica gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a determinadas industrias,
estableciendo controles tales como: requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias
primas.
Las normas para la aprobacin del producto pueden imponer sustanciales plazos crticos, que no slo
elevan el costo del capital de ingreso; sino que dan a las empresas establecidas informacin anticipada
del ingreso inminente y en ocasiones pleno conocimiento del producto del competidor, lo cual les concede
la formulacin estratgica de respuesta.
Reaccin esperada. Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de los
competidores tambin influirn como una amenaza de ingreso. Las posibilidades de represalias para el
ingreso son:
1. Fuerte represalia a los que ingresan al sector.
2. Empresas establecidas con elevados recursos, capacidad de deuda, capacidad productiva para
defenderse.
3. Empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial.
4. Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita el ingreso de nuevas industrias y deprime los
resultados financieros de las ya establecidas.
5. Presin de productos o servicios sustitutos
Todas las empresas en un sector industrial se encuentran en competencia con empresas que producen
artculos o servicios sustitutos, mismos que limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial
colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.
6. Poder negociador de los compradores
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad
superior o ms servicios, haciendo que los competidores concursen entre ellos y buscando sobre todo la
rentabilidad de la industria.
7. Poder negociador de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial
amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.
Las siguientes preguntas le ayudarn a conocer las fortalezas, debilidades amenazas y oportunidades de
su empresa:
1. Sus costos son reducidos respecto a la competencia?
2. Tiene identificacin su producto o servicio (es distintivo)?
3. Tiene solvencia econmica?
4. Sus costos al cambiar de proveedor son elevados?
5. Su producto o servicio es distribuido adecuadamente?
6. Tiene patente su producto o servicio?
7. Se abastece sin problemas de materias primas?
8. Recibe algn apoyo gubernamental?
9. Tiene procedimientos eficientes?
10. Tiene problemas con las aprobaciones del gobierno?
11. Contempla elevada competencia?
12. El producto o servicio tiene sustitutos competitivos?
13. Tiene calidad y es competitivo su producto o servicio?
14. La calidad y precio de su proveedor es satisfactoria?
35
1.10 ANLISIS FODA PORCELANITE

Fortalezas
Por la tecnologa de punta que utiliza, disminuye sus costos de mano de obra y de los
desperdicios normales y extraordinarios.
La mano de obra altamente calificada permite mantener la calidad en todos sus productos fijada
por la norma de calidad internacional ISO 9000.
Sus ms de 50 aos en el mercado transmiten seguridad y confianza a los consumidores.
Su capacidad de expansin permite abatir y competir con cualquier producto de nuevo
lanzamiento por la competencia.
Cuenta con una solvencia y liquides necesarios para la sustitucin de personal, activo fijo y al
mismo tiempo invertir en la investigacin de nuevos productos.
Brinda a sus trabajadores estabilidad laboral, econmica e incrementa la motivacin por medio de
sus incentivos y prestaciones superiores a los de ley.
Proporciona capacitacin y adiestramiento a todos sus trabajadores para lograr un desarrollo
dentro de la misma empresa.
La distribucin de sus productos son en tiempos previamente establecidos.
Cuenta con una gama de distribuidores altamente competitivos.
Cuenta con personal suficiente a lo largo de todo el pas, para cubrir el mercado nacional e
internacional.
Mantiene una comunicacin en lnea, para mantener la informacin actualizada minuto a minuto.
Oportunidades
Al contar con una capacidad de produccin de 120 millones de metros cuadrados anuales, se
puede satisfacer un mayor nmero de demanda del mercado nacional e internacional.
Puede competir en el futuro con n nmero de empresas nacionales e internacionales, gracias a
la variedad de sus productos, ya que permiten satisfacer la diversidad del mercado, en sus
niveles, bajo medio y medio-alto y gracias a esto buscar la presencia en la mayor parte del
mundo.
Gracias al control del mantenimiento preventivo y a la automatizacin en el proceso, se pueden
disminuir los tiempos muertos.
Conseguir descuentos muy importantes por parte de los proveedores como consecuencia de la
alta demanda de materiales para la elaboracin de los productos.
Debido a la alta demanda de sus productos y a que cuenta con alta tecnologa puede ampliar su
lnea de productos en un futuro.
Debilidades
Su alta capacidad de produccin genera una sobreproduccin, haciendo que disminuya la
rotacin de los inventarios, generando una estabilidad en los recursos financieros.
La velocidad de la innovacin de nuevos modelos en el mercado hacen que varios de los
productos se tornen obsoletos o descontinuados.
Por la mayora del equipo de procedencia extranjera, eleva el costo de mantenimiento ya que se
requiere de mano de obra altamente especializada o en su defecto capacitacin al personal
interno en el extranjero.
Los costos para el control del activo fijo son elevados.
Concientizar al personal para aplicar la poltica de calidad que se basa en bien y a la primera.
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Amenazas
La introduccin y comercializacin al mercado ya dominado por otros productos a costos muy por
debajo de la media.
El cobro de impuestos excesivo por la SHCP mediante las reformas fiscales.
La aceleracin y el avance desmesurado de la tecnologa.
El impedimento por los gobiernos locales para el funcionamiento de la empresa.
La baja de las ventas, por productos similares a costos muy econmicos.
Contaminacin del medio ambiente por las actividades normales, en consumo de energticos y
desechos inevitables.
Costos excesivos para cambiar la ubicacin de la planta.
1.11 CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

El negocio pasa por cinco etapas que se pueden resumir en el "ciclo de vida de una empresa".
Desarrollo: este perodo incluye el progreso que comienza con la idea y termina mostrando el potencial
del producto o servicio.
Sabemos que primero se genera una idea. Esa idea es un potencial de negocio, pero no el negocio en s.
Sea un producto o servicio, este pasa por un proceso de prueba durante esta etapa.
Inicio: aqu la mente de un empresario est pensando cunto y dnde buscar el capital de inicio. No deja
de lado los planes para organizar, desarrollar y trabajar el modelo de generacin de ingresos.
Se decide el tipo de formacin legal para el negocio y se preparan los estados financieros. En este
perodo el negocio comienza con una produccin simple, poca inversin de capital fsico e intelectual.
Aunque se generan ventas y el negocio camina, generalmente las ventas son menores que los costos
incurridos, haciendo que el negocio opere en rojo por un tiempo.
Supervivencia: aqu las ganancias siguen en negativo, pero se logra cubrir parte de los gastos. La
diferencia se cubre pidiendo prestado y/o permitiendo que otros participen en el negocio.
Esta fase es crtica porque el negocio puede perecer si no se encuentra dinero para sostener la operacin
y pasar a la siguiente fase.
Crecimiento rpido: aqu hay dos objetivos principales:
1) El negocio tiene que llegar al punto de equilibrio (break-even)
2) El incremento en las ventas debe ser ms rpido que los costos.
Sobre el primer punto, las ventas tienen que cubrir tanto los costos variables como los fijos. En el
segundo caso, tanto el incremento de venta como la participacin en el mercado se combinan para
mostrar un futuro lucrativo.
Madurez: sigue existiendo crecimiento tanto en ventas como en ganancias, pero a un porcentaje menor.
Aqu tienes que decidir si seguir con la aventura o salirte.
37
Esto presenta al empresario con la opcin de liquidar la compaa, unirse a otra (o ser adquirida por otra),
irse pblica o disfrutar del flujo de efectivo.
Como en la vida, muchos eventos pueden pasar durante el ciclo de vida de un negocio. Algunos negocios
no llegan a ver la luz y otros terminan el ciclo por "muerte natural".
CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA PORCELANITE
Por su experiencia, tecnologa con la que cuenta y participacin dentro del mercado Porcelanite se
encuentra en la etapa de madurez en su ciclo de vida.
TECNOLOGA
MERCADO
PRODUCCIN
ETAPA I
INICIO
ETAPA II
MADUREZ
ETAPA III
DECLIVE
38
CAPITULO II
MARCO TERICO
39
CAPITULO II MARCO TERICO
2.1 CONTROL INTERNO
2.1.1 CONCEPTO DE CONTROL INTERNO

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el
desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos
planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Segn Henry Farol, el control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y
errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele nos dice que el Control Interno es el proceso de medir los actuales resultados en
relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias.
El autor George R. Ferry define al Control Interno como: El proceso para determinar lo que se est
llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Segn Bur K. Scanlan, el control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo
con los planes establecidos.
Robert C. Appleby define al Control Interno como: La medicin y correccin de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.
El autor Harold Koontz y Ciril ODonell, nos dice que el control interno es la medicin de lo logrado en
relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos
de acuerdo con el plan.
Chiavenato dice que: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es
un proceso esencialmente regulador.
DEFINICION PROPUESTA
El control interno es una parte del proceso administrativo de una empresa, la cual en primera
instancia evala el desempeo actual del negocio, para poder ejercer las medidas correctivas
necesarias para que los procesos marchen conforme lo establecido.
40
2.1.2 FUNCIONES DEL CONTROL INTERNO.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que
se aplique; puede ser entendida:
Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin,
organizacin y direccin, y lo que la precede.
Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas
reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y
orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema
automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el
caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento
continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales,
haciendo posible la debida regulacin.
Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones
deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal
para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a
un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada
en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.
Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.
2.1.3 IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control interno es porque hasta el mejor de los
planes se puede desviar.
El control se emplea para:
9
9
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar
errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los
mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que
captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o
enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para
responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un
diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que
implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes
de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae,
es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy
costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una
organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo
comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado
adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de
control.
41
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin

participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia.
Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite
que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin
en el trabajo.
El control interno nos brinda:

1.
2.
3.
4.
5.
Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el
rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).
Correccin de los defectos.
Mejoramiento de lo obtenido.
Nueva planeacin general.
Motivacin personal.
2.1.4 TIPOS DE CONTROL INTERNO

Control Interno Administrativo Y Control Interno Contable
El control interno administrativo no esta limitado al plan de la organizacin y procedimientos que se
relaciona con el proceso de decisin que lleva a la autorizacin de intercambios
Entonces el control interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las operaciones establecidas
por el ente.
El control interno contable comprende el plan de la organizacin y los registros que conciernen a la
salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los registros contables. Estos tipos de controles brindan
seguridad razonable.
Adems existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los
resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin.
El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos
utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que
los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan
de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo
de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del
proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s.
Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la
gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente
con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para
poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto
es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de
las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la
funcin de control. A continuacin enlistamos algunos controles preliminares:
Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define los
requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados.
Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea.
En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los
atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de
gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de la organizacin.
Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los
estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el
42
flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado muchos
mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual
consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos
en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la
muestra no tiene ningn defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de inmediato. La
duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones
con un fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa
en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es automtica.
Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar
la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de
criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada.
Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de
planificacin a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las
decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos
futuros se denominan decisiones de inversin. Los mtodos que sirven para las propuestas de
inversin se basan en anlisis econmico. Existen varios mtodos ampliamente utilizados, cada uno
de los cuales implica la formulacin de un estndar al que deben ajustarse para aceptar la adquisicin
prospectiva del capital:
El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula el nmero de aos que se
necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en
efectivo.
La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razn de los
ingresos netos adicionales sobre el costo original. La tasa de rentabilidad calculada debe compararse
con algunos estndares de mnima tolerancia, y la decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta
comparacin.
El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de
una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. Se usa
ampliamente debido a que se concepta como el mtodo correcto para calcular la tasa de rentabilidad.
Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el
pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y
pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad
y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de
trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se
compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias
se venden y se recibe efectivo.
Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus
subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados
sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para
asegurarse de que se realiza adecuadamente.
La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar
para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa importancia de direccin
depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.
Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de estos mtodos de control consiste en que
stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los
43
estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados
histricos y determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos
futuros o actividades operativas.
2.1.5 REAS DEL CONTROL

El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las
actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo.
Las principales reas de control en la empresa son:
reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican
los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se
prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes:
Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e
implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades
producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de
produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas.
Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o
servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima
o de mano de obra.
Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar
desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y
movimientos.
Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto sub
ensamblados como terminados, entre otros.
Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre
otros.
Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables.
Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre
otros.
rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o
servicios producidos.
Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de
la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o
distorsiones en relacin con las previsiones. Pueden mencionarse como principales controles
de ventas: Por volumen total de las mismas ventas, por tipos de artculos vendidos, por
clientes, por territorios, por vendedores, por utilidades producidas, costos de los diversos
tipos de ventas.
Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y verificar
su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las
comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el
capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea
financiera se presentan a continuacin:
Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por
departamento, para verificar cualquier desvo en los gastos o de fondos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de
produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn;
44
salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los
intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros.
rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles que se
aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj checador o del expediente que
verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no
justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en
vacaciones y por cuntos das.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos,
entre otros.
2.1.6 ELEMENTOS DEL CONTROL

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden:
Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o
criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para
la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se
presentan a continuacin:
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad
de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de
produccin, especificaciones del producto, entre otros.
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto,
tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de
ventas, entre otros.
Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se
est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que
compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o
variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para
adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y
adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.
2.1.7 REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL INTERNO

Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin,
organizacin o direccin.
Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir
errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.
45
2.1.8 BASES DEL CONTROL

Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase
de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado por dos elementos principales:
base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que
sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el control
organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa en la consecucin de las
siguientes actividades:
Planear y organizar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para
fijar qu debe hacerse y cmo.
Hacer. El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los
objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se
est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe
ser clara, prctica y actualizada al evaluar.
Evaluar. El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida
con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser
necesarias tomar.
Mejorar. La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que
hacen perder el equilibrio al sistema.
2.1.9 PRINCIPIOS DE CONTROL

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control
correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al
delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo
debidamente ejercida.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se
efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control
no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido
si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los
planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que
lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar
desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y
correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este
represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control
slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada
servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores
que el costo y el tiempo que implican su implantacin.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones
estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos estadsticos o aleatorios.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la
funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala
que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a
controlar.
46
2.1.10 REGLAS DEL PROCESO DE CONTROL

Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
1.
2.
3.
4.
Establecimiento de los medios de control.

Operaciones de recoleccin de datos.
Interpretacin y valoracin de los resultados.
Utilizacin de los mismos resultados.
La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador.

La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera suele ser del
administrador
con
la
ayuda
del
tcnico
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que
puedan considerarse como estratgicos y para ello realizarnos las siguientes preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?

Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse?
Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal?
Qu informar mejor "quien" es responsable de las fallas?
Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez?
Cules son los ms fciles y automticos?
Y en base a nuestras respuestas, seguir las siguientes reglas para obtener un buen control interno:
Regla # 1: Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin.
Regla # 2: Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin
controladora, para aplicar el que sea ms til (Puramente personales: supervisin, revisin de
operaciones, entre otros).
Regla # 3: Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija
rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien se
tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles,
precisamente por su inflexibilidad.
Regla # 4: Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico", mira
hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya
imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda.
Regla # 5: Los controles deben ser claros para todos los que han de usarlos. De ah la necesidad de
limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los
"especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es
obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han de emplearlo, no lo
entienden perfectamente.
Regla # 6: Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles
administrativos,
que
los
han
de
utilizar.
Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya sean simples
lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio de poder aplicar las
tcnicas de la estadstica.
Regla # 7 Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo
deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable, etc.
47
Regla # 8: En la utilizacin de los datos debe seguirse un sistema o bien un cierto nmero de pasos que
son: a) Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Interpretacin de los mismos; b) Medir
los resultados; c) Tomar medidas correctivos; d) Retroalimentacin
2.1.11 PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos
de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las
normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia,
as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la
empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento:

Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los
empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren
decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los
empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y
marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y
traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar
metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas
personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de
control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que
estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o
la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa
industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia
al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad.
Medir los resultados

En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se
han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con
las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes
pueden suponer "que todo est bajo control"
Tomar medidas correctivos

Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el
anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en
una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una
franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de
48
cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar
normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un
cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
Retroalimentacin
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se
ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre ser necesario dar a conocer los resultados
de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones.
Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee
afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia
cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc.
Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el
personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto
y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados.
2.1.12 TCNICAS PARA EL CONTROL

Auditoria:
El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones
importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base
crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.
Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las

cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como
tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditoria
es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por
contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados
financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente
aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efecta cuando el perodo de
operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados.
Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer
garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los
registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los
estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la
organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede
variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empresa.
Administracin por objetivos

Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado
realidades muy antiguas y trascendentales.
La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control
presupuestal.
Principios generales de la administracin por objetivos:
La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin,
que consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente
de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.
49
Descripcin general del sistema

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general.

Ordinariamente deben operar por aos.
Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms
exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares.
Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la
organizacin de la empresa.
Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.
El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados,
en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados.
Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes,
superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo contrario de deber
estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las
existentes.
Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados
inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en
realidad constituye una lnea de retroalimentacin.
Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que
se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y
analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado.
Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas
esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o
ampliarlas.
Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo.
Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente
para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban
establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.
La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste
realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.
Grfica de Gantt
Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto
al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada
momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en
representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales,
indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su
simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la
persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.
Las tcnicas de trayectoria crtica
Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran,
las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes
que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de
Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).
Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de
actividades, entre otros.
50
Tcnica PERT
Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido al espaol
significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una
red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de
terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que
se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades,
para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo
posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
La tcnica CPM
Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas
Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver
problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del
PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es
prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de
ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de
las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para
lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el
costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la
duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible.
La tcnica RAMPS
Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las siglas Resource
Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos.
Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios
proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e
instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que
utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al
programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar
los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer
evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de la
oficina en Mxico de la firma inventora.
2.1.13 FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL

Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y
evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en la
bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y
los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los
siguientes:
Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas
y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados
51
provocan un mayor intento de explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de
personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e
involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del
equilibrio, reacciona negativamente.
Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se
vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para
actuar y auto controlarse.
Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una
efectiva toma de medidas correctivas.
ACTIVOS FIJOS
2.2 DEFINICIN
Son ciertos bienes de naturaleza permanente necesarios para desarrollar las funciones de una empresa.
La proporcin del Activo Fijo con relacin al capital no es el mismo en todas las empresas comerciales,
mientras unas necesitan emplear la mayor parte del mismo en maquinaras, instalaciones, herramientas,
etc. (empresa industriales, de servicios, etc.) otras apenas precisan activos fijos para definir sus
actividades (empresas distribuidoras) por cuyo motivo antes de decir si el activo fijo es grande o pequeo
debemos conocer las caractersticas y el objeto fundamental de la empresa6.
2.2.1 ACTIVOS TANGIBLES

Representan la inversin que tiene la empresa en bienes con materia corprea, como son: maquinaras,
instalaciones, muebles y enseres, terrenos, edificios, equipos, etc.
La contabilizacin y control del activo fijo se trata en la siguiente forma:
1) Compra de Activos Fijos
Al adquirir el activo fijo se le dar entrada en nuestros libros o su valor de costo, segn factura de
compras ms los desembolsos realizados por estas compras (transporte, seguros, derechos de aduana
etc.). Es decir cargamos directamente a la cuenta que representa el bien adquirido todos los
desembolsos realizados correspondientes a su compra.
2) Control de Activos Fijos
Cada cuenta general de activos ser desglosada en fichas que indicarn el movimiento de la misma. Por
ejemplo: Maquinaria. Esta cuenta la controlaremos abriendo una ficha. Si tenemos cien mquinas
tendremos abiertas cien fichas, una para cada mquina.
3) Depreciacin del Activo Fijo
Teniendo en cuenta el principio contable de "Aplicacin en el Tiempo" el cual sostiene que los gastos e
ingresos debern reflejarse en el periodo al cual corresponden, la depreciacin es un procedimiento de
distribucin y tiene por objeto distribuir las perdidas de valores de nuestros activos sujetos a depreciacin
entre los perodo en los cuales se realicen estas perdidas.
Todos nuestros bienes tangibles son susceptibles al desgaste an no usndolos la sola accin del tiempo
modifica, altera o desgasta los bienes del activo fijo. Puede entenderse que al ser usados aceleramos su
desgaste.
6
De Castro, Emilio P administracin y Direccin Julio 2001, Mc Graw Hill.
52
La operacin por la cual indicamos en nuestros libros la denominaremos depreciacin. La depreciacin

podemos considerarla por dos causas diferentes:
1.
2.
Normales: Son las que realizamos como consecuencia de su uso funcional y tiempo.
Anormales o Eventuales: Son las que nos veremos precisados a realizar en forma eventual,
como consecuencia de contingencias econmicas u obsolescencia prematura de parte de nuestros
activos depreciables como consecuencia de adelantos tcnicos o cientficos no previstos.
4) Reemplazos de Activos Fijo

Cuando se vende un Activo Fijo se debe reemplazar por otro, generalmente de caractersticas ms
modernas y competitivas. Podemos entregar el viejo como parte de pago para adquirir el nuevo y
contablemente lo registraremos de la misma forma como se explic en los casos de venta sin ganancia,
con ganancia y con prdida, la nica variable sera que en lugar de dar entrada a Caja (o Efecto a
Cobrar) dar entrada al nuevo Activo Fijo.
2.2.2 ACTIVOS INTANGIBLES

Este grupo estar formado por aquellas cuentas que representan bienes o derechos jurdicos intangibles
(inmateriales). Suelen tener un carcter de inversin permanente y ser necesarios para la obtencin de
los objetivos principales de la empresa.
Las cuentas principales que representan este grupo del activo suelen ser: patentes, marcas de fbrica,
concesiones, franquicias o derechos de explotaciones, fondo de comercio, etc7.
CONTROL DE ACTIVOS FIJOS
2.3 DEFINICIN
TANGIBLES: Son ciertos bienes de naturaleza permanente, necesarios para desarrollar las funciones
de una empresa. La proporcin del Activo Fijo con relacin al capital no es el mismo en todas las
empresas comerciales, mientras unas necesitan emplear la mayor parte del mismo en maquinaras,
instalaciones, herramientas, etc. (empresa industriales, de servicios, etc.) otras apenas precisan activos
fijos para definir sus actividades (empresas distribuidoras) por cuyo motivo antes de decir si el activo fijo
es grande o pequeo debemos conocer las caractersticas y el objeto fundamental de la empresa.
INTANGIBLES: Este grupo estar formado por aquellas cuentas que representan bienes o derechos
jurdicos intangibles (inmateriales). Suelen tener un carcter de inversin permanente y ser necesarios
para la obtencin de los objetivos principales de la empresa.
Las cuentas principales que representan este grupo del activo suelen ser: patentes, marcas de fbrica,
concesiones, franquicias o derechos de explotaciones, fondo de comercio, etc8.
7
8
Callejas Gonzalez, Aquilino, Los alcances del control 2002.

Freeman Edgard R, Administracin 1996, sexta edicin, Prentice hall Hispanoamrica.
53
2.3.1 IMPORTANCIA
Normalmente, las empresas inmersas en su trabajo rutinario, le han dado siempre importancia a controlar
fsicamente sus principales activos como son los inventarios y cuentas por cobrar, de quienes dependen
para el funcionamiento normal de la empresa.
No obstante, una empresa cuenta con una inversin que sin ella sera imposible operar normalmente y
sta es: los Activos Fijos, pero que, sin embargo, no se le ha prestado la debida atencin en su control
fsico.
2.3.2 QUE REPRESENTAN?

Representan la inversin que tiene la empresa en bienes con materia corprea, como son: maquinaras,
instalaciones, muebles y enseres, terrenos, edificios, equipos, etc.
2.3.3 RESPONSABILIDAD DEL CONTROL DE ACTIVOS FIJOS

Histricamente, siempre se pens que la responsabilidad del Control Fsico de los Activos Fijos deba recaer
en el Departamento Contable, quien no respondi adecuadamente a la importancia que tiene un control de
los mismos, limitndose a un registro contable global de las adquisiciones y al prorrateo contable de las
depreciaciones para efectos del clculo aproximado de sus costos.
Hoy, el avance de los negocios y de la competitividad de los precios hace que el Control de los Activos Fijos
salga de su destino slo contable y pase a la Gerencia de Administracin y Finanzas como encargada y
responsable de un control fsico y contables, pues con ello podr:
9
9
9
9
Tener el control del Activo Fijo en el lugar que lo destin y asignar la responsabilidad de su
custodia a un puesto o persona determinada.
Calcular mejor los precios de venta por producto o servicio, pues sus costos de depreciacin al
estar focalizados individualmente, se pueden asignar a cada producto o servicio.
Mejorar la negociacin de sus primas de riesgo con Compaas de Seguros, al conocer el
estado real actual de los Activos Fijos.
Conocer perfectamente la necesidad de inversin que se necesita en Activos Fijos, para iniciar
o continuar una operacin sin problemas.
El control interno de los Activos Fijos se inicia a partir de un Inventario Fsico al barrer; es decir, tomando
todo lo existente, durante el cual se identifica fsicamente cada Activo Fijo con una etiqueta, placa u otro
medio que ser su identificacin definitiva. La identificacin se hace en el lugar donde se encuentre el
activo, asignndole de este modo el rea Usuaria y el Centro de Costo Contable al que pertenece.
Adicionalmente se consignar tambin el estado fsico en que se encuentra cada activo fijo.
Este primer inventario servir para la elaboracin de la Base de Datos inicial de los activos fijos existentes
en la empresa.
54
2.3.4 SISTEMA DE CONTROL DE ACTIVOS FIJOS

La Base de Datos de un buen Sistema de Control de Activos Fijos, debe contener la siguiente
informacin:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
Cdigo de Identificacin fsica de cada activo

Cdigo de Equipo y Modelo
Descripcin amplia del activo
Fecha de adquisicin
Documento contable de adquisicin y nmero de registro contable
rea Usuaria a la que pertenece
Centro de Costo Contable al que pertenece
Costo de adquisicin
Depreciacin anual y acumulada
Valor neto del activo
Estado actual
Vida til estimada
Con estos datos, se podr iniciar el Sistema de Control de Activos Fijos, el cual normalmente se carga en
un Sistema Computarizado, aunque tambin se puede llevar en forma manual. En la actualidad, existen
muchos Software que permiten un control individual del Activo Fijo, el cual contempla todas las opciones
descritas en el Manual de Procedimientos. Dada la agilidad y la rapidez de los Software, la Gerencia
Administrativa y/o la Gerencia Contable podran mantener actualizado el Sistema Computarizado, el cual
podran consultar en cualquier momento.
Como es normal, los Activos Fijos tendrn movimientos futuros por:
Nuevas adquisiciones
Retiros por ventas
Retiros por bajas
Donaciones
Transferencias a otros departamentos
Retiros y posteriores ingresos por reparaciones
Por lo que, para tener actualizado el Sistema de Control de Activos Fijos, se debera efectuar los debidos
registros de las operaciones en el Sistema, cualquiera fuera l.
Para tener un control del Sistema de Activos Fijos, todo movimiento de los registros en el sistema, deber
realizarse dentro de un procedimiento definido, que indique:
Los documentos a utilizar a cada movimiento

Las rutas que debe seguir el documento
Las autorizaciones que debe tener el documento
Ahora bien, como los Activos Fijos tienen una razonable permanencia en una empresa y que con toda
seguridad, diversas personas manejarn el sistema, la Administracin moderna ha compilado cada
movimiento, llevando un Manual de Procedimientos, que contiene el diseo tanto de los documentos
como del flujo diagramado de cada uno de los movimientos de los activos.
55
2.4 HERRAMIENTAS TECNICAS PARA LA IMPLEMENTACION DEL CONTROL

INTERNO.
En la actualidad ya existen diversas herramientas para poder llevar un buen manejo del control interno y
el mas aceptado e implementado por la mayora de las empresas es el manual de polticas y
procedimientos, ahora que si no es tan necesario un manual se pueden utilizar los organizadores
grficos, ambas herramientas son de gran utilidad tanto para empresas chicas como para las grandes.
A continuacin explicaremos ms detalladamente las herramientas mencionadas en el prrafo anterior.
2.4.1 ORGANIZADORES GRAFICOS

Los organizadores grficos son mtodos visuales para ordenar cierta informacin, mediante ideas y
conceptos ayudan a quien lo vea, a pensar y a comprender ms efectivamente. Adems, estos permiten
identificar ideas errneas y visualizar patrones e interrelaciones en la informacin, factores necesarios
para la comprensin e interiorizacin profunda de conceptos.
Ejemplos de estos Organizadores son: Mapas conceptuales, Diagramas Causa-Efecto y Lneas de
tiempo, entre otros.
Por otra parte, la elaboracin de diagramas visuales ayuda a procesar, organizar, priorizar, retener y
recordar nueva informacin, de manera que puedan integrarla significativamente a su base de
conocimientos previos.
Sin embargo, para que la aplicacin de estos Organizadores Grficos sea realmente efectiva, es
necesario de una parte, conocer las principales caractersticas de cada uno de ellos y de la otra, tener
claridad respecto a los objetivos de aprendizaje que se desea que el personal alcance.
Por ejemplo, si se quiere que estos ubiquen, dentro de un periodo de tiempo determinado, los sucesos
relacionados con algn proceso, para que visualicen y comprendan la relacin temporal entre estos, el
mtodo u organizador grfico idneo a utilizar, es un Diagrama de Flujo.
2.4.1.2 TIPOS DE ORGANIZADORES GRAFICOS

Los Organizadores Grficos toman formas fsicas diferentes y cada una de ellas resulta apropiada para
representar un tipo particular de informacin. A continuacin describimos algunos de los Organizadores
Grficos (OG) ms utilizados en procesos administrativos:
Mapas conceptuales
Mapas de ideas
Telaraas
Diagramas Causa-Efecto
Lneas de tiempo
Organigramas
Diagramas de flujo
Diagramas de Venn
56
A continuacin la explicacin de cada uno de ellos.

MAPAS CONCEPTUALES
Tcnica para organizar y representar informacin en forma visual que debe incluir conceptos y relaciones
que al enlazarse arman proposiciones. Cuando se construyen pueden tomar una de estas formas:
Lineales tipo Diagrama de Flujo; Sistmicos con informacin ordenada de forma lineal con ingreso y
salida de informacin; o Jerrquicos cuando la informacin se organiza de la ms a la menos importante
o de la ms incluyente y general a la menos incluyente y especfica.
Son valiosos para construir conocimiento y desarrollar habilidades de pensamiento de orden superior, ya
que permiten procesar, organizar y priorizar nueva informacin, identificar ideas errneas y visualizar
patrones e interrelaciones entre diferentes conceptos.
Mapa Conceptual jerrquico sobre las plantas.
MAPAS DE IDEA
Forma de organizar visualmente las ideas que permite establecer relaciones no jerrquicas entre
diferentes ideas. Son tiles para clarificar el pensamiento mediante ejercicios breves de asociacin de
palabras, ideas o conceptos. Se diferencian de los Mapas Conceptuales por que no incluyen palabras de
enlace entre conceptos que permitan armar proposiciones. Utilizan palabras clave, smbolos, colores y
grficas para formar redes no lineales de ideas.
Generalmente, se utilizan para generar lluvias de ideas, elaborar planes y analizar problemas.
Mapa de Ideas que representa ideas sobre el color amarillo.
57
TELARAAS
Organizador grfico que muestra de qu manera unas categoras de informacin se relacionan con sus
subcategoras. Proporciona una estructura para ideas y/o hechos elaborada de tal manera que ayuda a
los estudiantes a aprender cmo organizar y priorizar informacin.
El concepto principal se ubica en el centro de la telaraa y los enlaces hacia afuera vinculan otros
conceptos que soportan los detalles relacionados con ellos. Se diferencian de los Mapas Conceptuales
por que no incluyen palabras de enlace entre conceptos que permitan armar proposiciones. Y de los
Mapas de Ideas en que sus relaciones s son jerrquicas.
Generalmente se utilizan para generar lluvias de ideas, organizar informacin y analizar contenidos de un
tema o de una historia.
Telaraa que plasma el anlisis de una historia.

DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO
El Diagrama Causa-Efecto que usualmente se llama Diagrama de Ishikawa, por el apellido de su
creador; tambin se conoce como Diagrama Espina de Pescado por su forma similar al esqueleto de un
pez. Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral) y 4 o ms lneas
que apuntan a la lnea principal formando un ngulo de aproximadamente 70 (espinas principales). Estas
ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores),
segn sea necesario de acuerdo a la complejidad de la informacin que se va a tratar.
El uso en el aula de este Organizador Grfico (OG) resulta apropiado cuando el objetivo de aprendizaje
busca que los estudiantes piensen tanto en las causas reales o potenciales de un suceso o problema,
como en las relaciones causales entre dos o ms fenmenos.
Mediante la elaboracin de Diagramas Causa-Efecto es posible generar dinmicas de clase que
favorezcan el anlisis, la discusin grupal y la aplicacin de conocimientos a diferentes situaciones o
problemas, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensin del problema,
visualizar razones, motivos o factores principales y secundarios de este, identificar posibles soluciones,
tomar decisiones y, organizar planes de accin.
58
Diagrama Causa-Efecto sobre posibles causas del bajo rendimiento.

LNEAS DE TIEMPO
Esta herramienta del conjunto de Organizadores Grficos (OG) permite ordenar una secuencia de
eventos o de hitos sobre un tema, de tal forma que se visualice con claridad la relacin temporal entre
ellos. Para elaborar una Lnea de Tiempo sobre un tema particular, se deben identificar los eventos y las
fechas (iniciales y finales) en que estos ocurrieron; ubicar los eventos en orden cronolgico; seleccionar
los hitos ms relevantes del tema estudiado para poder establecer los intervalos de tiempo ms
adecuados; agrupar los eventos similares; determinar la escala de visualizacin que se va a usar y por
ltimo, organizar los eventos en forma de diagrama.
La elaboracin de Lneas de Tiempo, como actividad de aula, demanda de los estudiantes: identificar
unidades de medida del tiempo (siglo, dcada, ao, mes, etc); comprender cmo se establecen las
divisiones del tiempo (eras, periodos, pocas, etc); utilizar convenciones temporales (ayer, hoy, maana,
antiguo, moderno, nuevo); comprender la sucesin como categora temporal que permite ubicar
acontecimientos en el orden cronolgico en que se sucedieron (organizar y ordenar sucesos en el tiempo)
y entender cmo las Lneas de Tiempo permiten visualizar con facilidad la duracin de procesos y la
densidad (cantidad) de acontecimientos.
Las Lneas de Tiempo son valiosas para organizar informacin en la que sea relevante el (los) perodo(s)
de tiempo en el (los) que se suceden acontecimientos o se realizan procedimientos. Adems, son tiles
para construir conocimiento sobre un tema particular cuando los estudiantes las elaboran a partir de
lecturas o cuando analizan Lneas de Tiempo producidas por expertos.
Lnea de Tiempo que muestra los acontecimientos ms importantes sucedidos en

Imperio Romano (49aC al 476dC).
59
Lnea de Tempo del proceso necesario para tramitar en Colombia una Accin de Tutela
ORGANIGRAMAS
Sinopsis o esquema de la organizacin de una entidad, de una empresa o de una tarea. Cuando se usa
para el Aprendizaje Visual se refiere a un organizador grfico que permite representar de manera visual la
relacin jerrquica (vertical y horizontal) entre los diversos componentes de una estructura o de un tema.
Organigrama que muestra la relacin jerrquica de la rama ejecutiva del Gobierno colombiano
60
DIAGRAMAS DE FLUJO
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de los pasos que seguimos para realizar un proceso;
partiendo de una entrada, y despus de realizar una serie de acciones, llegamos a una salida.
Adicionalmente, los diagramas de flujo facilitan a otras personas la comprensin de la secuencia lgica
de la solucin planteada y sirven como elemento de documentacin en la solucin de problemas o en la
representacin de los pasos de un proceso.
Mediante los diagramas de flujo podremos comprender rpidamente el proceso en su totalidad, facilitando
as su anlisis para modificarlo y mejorarlo.
Cada paso se apoya en el anterior y sirve de sustento al siguiente:
El diagrama de flujo tiene las siguientes caractersticas y ventajas:

Es una representacin grfica de las secuencias de un proceso, presenta informacin clara,
ordenada y concisa.
Permite visualizar las frecuencias y relaciones entre las etapas indicadas.
Se pueden detectar problemas, desconexiones, pasos de escaso valor aadido etc.
Compara y contrasta el flujo actual del proceso contra el flujo ideal, para identificar oportunidades
de mejora.
Identifica los lugares y posiciones donde los datos adicionales pueden ser recopilados e
investigados.
Ayuda a entender el proceso completo.
Permite comprender de forma rpida y amena los procesos.
61
Para representar la informacin, necesitamos una serie de smbolos bsicos que emplearemos en la
confeccin de diagramas de flujo:
Smbolo
Significado
Comienzo o final de proceso: en su interior situamos
materiales, informacin o acciones para comenzar el
proceso o para mostrar el resultado en el final del
mismo.
Conexin con otros procesos: Nombramos un

proceso independiente que en algn momento aparece
relacionado con el proceso principal.
Actividad: Tarea o actividad llevada a cabo durante el

proceso. Puede tener muchas entradas, pero solo una
salida
Informacin de apoyo: Situamos en su interior la
informacin necesaria para alimentar una actividad (
datos para realizarla )
Decisin/ Bifurcacin: Indicamos puntos en que se

toman decisiones: s o no, abierto o cerrado...
Conexiones de pasos o flechas: Muestran direccin y

sentido del flujo del proceso, conectando los smbolos.
Documento: Se utiliza este smbolo para hacer

referencia a la generacin o consulta de un documento
especfico en un punto del proceso.
62
Metodologa: Para realizar el diagrama de flujo, debemos seguir una serie de pasos:
1.- Determinar el marco y los lmites del proceso:
Debemos definir para cada proceso:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Objetivo
Cliente
Origen
Resultado
Responsable
Participantes
Definiciones
2.-Determinar los pasos del proceso:

Realizaremos una lista con las actividades principales, entradas ( inputs ), salidas ( outputs ) y decisiones.
3.-Dibujar el diagrama de flujo:
Utilizaremos los smbolos citados anteriormente. Antes de comenzar, tenemos que etiquetar cada
actividad de la lista. En general, se nombran las acciones con verbos en infinitivo: comprar, hacer,
entregar, revisar, etc.
Para hacer el diagrama, se empezar identificando qu actividad, hecho, informacin o producto inicia el
proceso: este hecho ir dentro de un rectngulo de aristas redondeadas. Luego se determinar la
actividad, o en su caso actividades, inmediatamente posterior o posteriores.
A medida que se realiza el diagrama, para las actividades en que se considere necesario, se ir rellenado
una "plantilla" en la que se indica:
" Qu ", que es lo que se hace

" Quin ", quin lo hace
" Cundo " debe hacerlo
" Cmo ", cmo debe hacerlo
" Registros ", los registros y/ o documentos que se hayan generado y que nutren la siguiente
actividad
4.-Comprobar el diagrama de flujo:

El diagrama tiene por objetivo representar la realidad del proceso, por tanto:
1.
2.
3.
4.
Comprobaremos que los smbolos estn bien utilizados.

Verificaremos que estn identificados claramente las actividades y elementos del proceso.
Cada camino debe conectar hacia atrs o hacia adelante con otra actividad.
Si sale ms de una flecha de un smbolo de actividad, necesitaremos un rombo de toma de
decisiones; a veces es necesario no usar preguntas de bifurcacin explicando mediante un texto
corto sobre flechas el camino a elegir
5. Validaremos el diagrama con personas imparciales: la propia Direccin revisa los diagramas
antes de aprobarlos.
5.-Plantilla:
63
A continuacin, mostramos los elementos bsicos para realizar un diagrama de flujo:
Quin?
Cundo?
Cmo?
Registros
Persona o grupo que

realiza la actividad (no
poner el responsable
ltimo
del
procedimiento).
Momento en el que se
realiza la actividad que
se explica.
Explicacin de en qu
consiste la actividad,
cules son las tareas
que la componen y los
requisitos
necesarios
para realizarla.
Documento
o
informacin del cual
se nutre o bien genera
la actividad.
Adems, tendremos que indicar los siguientes datos:
OBJETIVO: Para qu se realiza el proceso o conjunto de actividades de una organizacin, cul

es su fin.
CLIENTE: Quin se beneficia de ese conjunto de actividades del proceso.
ORIGEN DEL PROCESO: Aquello que da origen a que se inicie el proceso. Puede ser una
informacin, un producto anterior o una actividad.
RESULTADOS DEL PROCESO: Salidas obtenidas despus del proceso.
QUIN: Personas o puestos de trabajo, dentro o fuera de la organizacin, que desempean las
actividades pertenecientes al procedimiento descrito.
DEFINICIONES: Trminos tcnicos que surgen a lo largo de la descripcin del proceso, y que
necesitan una total explicacin para la total comprensin de la actividad realizada o el conjunto
de las mismas que forman un proceso.
64
Ejemplos de diagramas de flujos:
Diagrama de Flujo que representa un algoritmo que lee tres notas para cada uno de los 22
estudiantes de un curso, las promedia y determina si el estudiante aprob la asignatura
Diagrama de Flujo que representa el proceso que se sigue

al presentar una Accin de Tutela en Colombia
65
DIAGRAMAS DE VENN
Este es un tipo de Organizador Grfico (OG) que permite entender las relaciones entre conjuntos. Un
tpico Diagrama de Venn utiliza crculos que se sobreponen para representar grupos de tems o ideas que
comparten o no propiedades comunes. Su creador fue el matemtico y filsofo britnico John Venn quin
quera representar grficamente la relacin matemtica o lgica existente entre diferentes grupos de
cosas (conjuntos), representando cada conjunto mediante un valo, crculo o rectngulo. Al superponer
dos o ms de las anteriores figuras geomtricas, el rea en que confluyen indica la existencia de un
subconjunto que tiene caractersticas que son comunes a ellas; en el rea restante, propia de cada figura,
se ubican los elementos que pertenecen nicamente a esta. En ejemplos comunes se comparan dos o
tres conjuntos; un diagrama de Venn de dos conjuntos tiene tres reas claramente diferenciadas: A, B y
[A y B], en las cuales pueden darse 6 posibles combinaciones:
Diagrama de Venn que permite entender la relacin entre dos conjuntos

(seres vivos bpedos y seres vivos que vuelan).
Un Diagrama de Venn de tres conjuntos tiene 7 reas diferenciadas. En el siguiente ejemplo se comparan
tres conjuntos: aves, seres vivos que nadan y seres vivos que vuelan; el diagrama permite visualizar
fcilmente los elementos de cada conjunto que comparten propiedades.
Diagrama de Venn que permite entender la relacin entre tres conjuntos

(aves, seres vivos que nadan y seres vivos que vuelan).
Los diagramas de Venn tienen varios usos en educacin. Ejemplos de los anterior son: en la rama de las
matemticas conocida como teora de conjuntos; su uso como herramienta de sntesis, para ayudar a los
estudiantes a comparar y contrastar dos o tres conjuntos, uso este en el que como ya se dijo, se incluyen
dentro de cada componente, las caractersticas exclusivas y, en las intersecciones, las comunes.
66
2.4.2 MANUALES DE POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

2.4.2.1 CONCEPTO DE MANUAL
"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar (manuable) se concentran en
forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la
conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". A. Reyes Ponce.
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el
desarrollo de sus funciones administrativas y operativas.
La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una funcin de mantener informado al
personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la direccin superior, al delinear la estructura
organizacional y poner las polticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual
correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo9.
2.4.2.2 OBJETIVOS DE LOS MANUALES

En las organizaciones en que no se utilizan manuales, las comunicaciones o instrucciones se transmiten
a travs de comunicados internos. Si bien el propsito de transmitir informacin se cumple por medio de
estos ltimos instrumentos, no se logra el objetivo de que constituyan un cuerpo orgnico, por lo que
resultar difcil en un momento dado conocer cul es el total de esas disposiciones registradas a travs
de comunicados aislados.
a) Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, polticas,
procedimientos, normas, etc.
b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
c) Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad
en el trabajo.
d) Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su
incorporacin a las distintas funciones operacionales.
e) Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de reformas
administrativas.
2.4.2.3 VENTAJAS DE LA DISPOSICIN Y USO DE MANUALES

1. Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una
organizacin, elementos stos que por otro lado sera difcil reunir.
2. La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o
criterios personales del funcionario actuante en cada momento, sino que son regidas por normas
que mantienen continuidad en el trmite a travs del tiempo.
3. Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que
pueden surgir dudas respecto a que reas debe actuar o a que nivel alanza la decisin o
ejecucin.
4. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin administrativa y evitan la
formulacin de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
9
Lorenzi, Peter, Gestin de Calidad, MC Graw Hill, www.elprisma.com.
67
5. Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las condiciones que
configuran un sistema.
6. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriquecido con el transcurso del tiempo.
7. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir un instrumento
que define con precisin cules son los actos delegados.
8. Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a las
que hasta ese momento no haba accedido.
9. Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberan ser
analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.
10. Ubican la participacin de cada componente de la organizacin en el lugar que le corresponde, a
los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.
11. Constituyen un elemento que posibilita la evaluacin objetiva de la actuacin de cada empleado a
travs del cotejo entre su asignacin de responsabilidades segn el manual, y la forma en que las
mismas se desarrollan.
12. Permiten la determinacin de los estndares ms efectivos, ya que estos se basan en
procedimientos homogneos y metdicos.
2.4.2.4 LIMITACIONES DE LOS MANUALES

1. Existe un costo en su redaccin y confeccin que, indudablemente, debe afrontarse.
2. Exigen una permanente actualizacin, dado que la prdida de vigencia su contenido acarrea su
total inutilidad.
3. No incorporan los elementos propios de la organizacin informal, la que evidentemente existe
pero no es reconocida en los manuales.
4. Resulta difcil definir el nivel ptimo de sntesis o de detalle a efectos de que sean tiles y
suficientemente flexibles.
5. Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organizacin se compone de un nmero reducido
de personas y, por lo tanto, la comunicacin es muy fluida y el volumen de tareas reducido.
2.4.2.5 CLASIFICACIN DE MANUALES ADMINISTRATIVOS

Se presentan seis tipos de manuales de aplicacin en las organizaciones empresariales:
A.
B.
C.
D.
E.
F.
Manual de Organizacin.
Manual de Polticas.
Manual de Procedimientos y Normas.
Manual del Especialista.
Manual del Empleado.
Manual de Propsito Mltiple.
68
Manual de organizacin: su propsito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal

a travs de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos
puestos, y las relaciones.
Manual de polticas: consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a ser seguidos en la
toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organizacin proporciona el marco
principal sobre el cual se basan todas las acciones.
Manual de procedimientos y normas: describe en detalle las operaciones que integran los
procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecucin y las normas a cumplir por los
miembros de la organizacin compatibles con dichos procedimientos.
Manual del especialista: contiene normas o indicaciones referidas exclusivamente a determinado tipo de
actividades u oficios. Se busca con este manual orientar y uniformar la actuacin de los empleados que
cumplen iguales funciones.
Manual del empleado: contiene aquella informacin que resulta de inters para los empleados que se
incorporan a una empresa sobre temas que hacen a su relacin con la misma, y que se les entrega en el
momento de la incorporacin.
Dichos temas se refieren a objetivos de la empresa, actividades que desarrolla, planes de incentivacin y
programacin de carrera de empleados, derechos y obligaciones, etc.
Manual de propsitos mltiples: reemplaza total o parcialmente a los mencionados anteriormente, en
aquellos casos en los que las dimensin de la empresa o el volumen de actividades no justifique su
confeccin y mantenimiento.
2.4.2.6 ELEMENTOS DE LOS MANUALES

Los elementos que ms interesan dentro de los integrantes de un manual son aquellos que sern objeto
de consulta y que se encontrarn ubicados en lo que se denomina cuerpo principal: funciones, normas,
instrucciones, procedimientos, lineamientos, etc. Dependiendo estos temas del tipo de manual de que se
trate.
En primer lugar comenzar el texto con una seccin denominada contenido, donde se enunciarn las
partes o secciones integrantes del manual. Esta seccin ser seguida de un ndice en el que, al igual
que todo texto, se indicar el nmero de pgina en que se localiza cada ttulo y subttulo. Es un ndice
numrico, cuyo ordenamiento respeta la secuencia con que se presentan los temas en el manual.
Pero tambin puede existir un ndice temtico, en el que los temas se presentan ordenados
alfabticamente para facilitar su localizacin por este medio. Por lo general, el ndice temtico se ubica
como ltima seccin del manual.
La tercera seccin ser la introduccin en la que se explicar el propsito del manual y se incluirn
aquellos comentarios que sirvan para proponer al lector y clarificar contenidos en los captulos siguientes.
La cuarta seccin contendr las instrucciones para el uso del manual. Esto es, explicar de qu manera
se logra ubicar un tema en el cuerpo principal a efectos de una consulta, o bien en que forma se
actualizarn las piezas del manual, dada la necesidad de revisiones y reemplazos de normas y medidas
que pierden vigencia o surgen nuevas necesidades a cubrir.
La quinta seccin es el cuerpo principal, es la parte ms importante y la verdadera razn del manual.
69
2.4.2.7 TIPOS DE MANUALES

MANUALES DE ORGANIZACIN
Principios Bsicos
Toda posicin de supervisin debe tener asignadas funciones y toda asignacin de

responsabilidades debe ir acompaada de la correspondiente autoridad para ejercerla.
No debe quedar incertidumbre respecto a la definicin de autoridad y responsabilidad con

relacin a todas y cada una de las posiciones de la organizacin.
Manuales de Organizacin
Cada persona que ocupa un puesto en la organizacin debe recibir rdenes de una nica fuente.
Toda decisin que se adopte respecto a un integrante de la organizacin debe ser efectuada con
conocimiento y consentimiento del supervisor inmediato del afectado por la decisin.
Debe existir y aplicarse un mecanismo que permita controlar y evaluar el cumplimiento de las
responsabilidades asignadas a los niveles jerrquicos.
Contenido y Presentacin de los manuales de Organizacin

Objeto: establecer el contenido y la presentacin de un manual de organizacin. El contenido se enuncia
en carcter indicativo.
Partes Integrantes
Contenido: es una especie de ndice; incluir la enunciacin de cada una de las partes componentes del
manual y la cantidad de pginas que corresponda a cada una.
Objetivo del manual: en esta parte se indicarn los fines y alcances generales del manual de
organizacin. Por ejemplo se determinar que el objetivo del manual es definir las funciones y
responsabilidades de cada posicin dentro de la organizacin.
Objetivos y polticas de la organizacin: se indicarn los fines hacia los cuales se dirigen los esfuerzos de
la organizacin.
Jerarqua: se definirn y establecern los distintos niveles jerrquicos de los rangos y de los entes de la
organizacin.
Autoridad: se indicarn los distintos tipos de autoridad vigentes en la organizacin.
Control: se definirn y establecern los tipos de control dentro de la organizacin.
Misiones y Funciones: se definirn y establecern las facultades delegadas a los responsables de cada
ente de la organizacin.
Delegacin: se refiere a la enunciacin de las tareas que el personal jerrquico puede asignar a sus
subordinados. En razn del exceso de obligaciones a cumplir, el responsable de cada rea podr delegar
funcionasen los miembros que, segn el organigrama, dependan de el.
70
Reemplazo: se definir y establecer el rgimen de reemplazos entre los responsables de los entes de la
organizacin.
Informacin: se determinar cual es la informacin que debe generarse en el ente orgnico, tanto para su
propio uso como para integrar el sistema general de informacin de la organizacin.
Relaciones: se indicarn los tipos de relaciones existentes entre los distintos entes internos de la
organizacin o externos a la misma.
Responsabilidades: se definirn las obligaciones que emergen del ejercicio de una determinada
atribucin.
Organigramas: se incluir la representacin grfica de la estructura orgnica, total y parcial de la
organizacin.
Rgimen de autorizaciones: este aspecto es sobre establecimiento de disposiciones generales que rigen
las autorizaciones para adoptar decisiones y/o para firmar los documentos correspondientes.
Presentacin: la misma ofrecer el manual se refiere al ordenamiento que observarn sus partes
componentes y a su formato.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Una de las actividades de mayor trascendencia de organizacin y mtodos, consiste en el anlisis de los
procedimientos administrativos vigentes o en la definicin de los circuitos para nuevas empresas y/o
nuevas actividades que encare una empresa constituida.
Un procedimiento administrativo implica la definicin de:
1. Funciones y tareas para cada rea en que se halle estructurada una organizacin, con
especificaciones claras y precisas del tratamiento o curso de accin a seguir ante cada
alternativa factible de ocurrencia de cada variable constituida de un crculo administrativo.
2. Formularios a utilizar, especificando emisor, oportunidad de emisin, cantidad de copias,
instrucciones para el llenado de cada uno de los datos que lo integran, distribucin de copias, etc.
3. Archivos a utilizar, en cuanto a: contenido, periodo de resguardo legal y operativo, clasificacin
de la informacin contenida, etc.
4. Un esquema de control operativo y patrimonial.
Elaboracin de manuales
Es imprescindible una planeacin cuidadosa si se desea producir un manual que satisfaga a las
necesidades de los usuarios, que justifique el tiempo y dinero invertidos en ellos y que se distribuya
oportunamente. En esta parte se presentan indicaciones generales para la elaboracin de los manuales
administrativos.
a) De quin es la responsabilidad?
Hay que determinar dentro de la organizacin quin es el responsable de elaborar los manuales.
Cuando la elaboracin de manuales no est centralizada, el rea o departamento crea uno; cada manual
tiene su propio formato, diseo y estilo y, lo que es peor, hay ocasiones en que se contradicen entre si.
71
b) Planeacin de la elaboracin de Manuales.

Planear significa estudiar una accin futura, precisando las operaciones que se debern llevar a cabo y
en qu orden, realizando el acoplamiento ptimo desde el punto de vista econmico, entre los
instrumentos y el personal.
La preparacin de un plan est basada en dos motivos importantes.
1. El conocimiento de los objetivos que se requieren alcanzar.
2. El conocimiento de los principales componentes de la empresa: personal, medios financieros,
grado de organizacin, etc.
c) Programacin del Plan.
Debemos contar con las estimaciones de tiempo para la recoleccin de informacin, redaccin,
elaboracin de grficas, revisin, impresin, y todos los dems aspectos de la elaboracin.
d) Presupuesto.
La formulacin de un presupuesto es el paso final en la planeacin del manual. Los costos incluidos en el
presupuesto dependern del sistema presupuestal del organismo. Hay empresas que cargan todos los
costos de departamento que solicita el trabajo. Otras organizaciones cuentan con un departamento que
elabora manuales administrativos y el cual absorbe todos los costos.
Contenido y Estructura de un Manual de Procedimientos
A) Identificacin
Este documento debe incorporar la siguiente informacin:
Logotipo de la organizacin.
Nombre oficial de la organizacin.
Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre
de la misma.
Lugar y fecha de elaboracin.
Nmero de revisin (en su caso).
Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin.
Clave de la forma. En primer trmino, las siglas de la organizacin, en segundo lugar las siglas
de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por ltimo, el nmero de la forma. Entre
las siglas y el nmero debe colocarse un guin o diagonal.
B) ndice o contenido
C) Prlogo y/o introduccin
Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, reas de aplicacin e importancia de su revisin y
actualizacin. Puede incluir un mensaje de la mxima autoridad de las reas comprendidas en el manual.
D) Objetivos de los procedimientos
Explicacin del propsito que se pretende cumplir con los procedimientos. Los objetivos son uniformar y
controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria; simplificar la
responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria, la evaluacin del control interno y su
vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se est realizando
72
adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, adems de otras ventajas
adicionales.
E) reas de aplicacin y/o alcance de los procedimientos
F) Responsables
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases
G) Polticas o normas de operacin
En esta seccin se incluyen los criterios o lineamientos generales de accin que se determinan en forma
explcita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los
procedimientos.
Adems debern contemplarse todas las normas de operacin que precisan las situaciones alterativas
que pudiesen presentarse en la operacin de los procedimientos. A continuacin se mencionan algunos
lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:
Se definirn perfectamente las polticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuacin del
personal, a efecto de que est no incurra en fallas.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas
no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.
Debern ser lo suficientemente explcitas para evitar la continua consulta a los niveles jerrquicos
superiores.
H) Procedimiento (descripcin de las operaciones).
Presentacin por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan
en un procedimiento, explicando en qu consisten, cundo, cmo, dnde, con qu, y cunto tiempo se
hacen, sealando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripcin del procedimiento es
general, y por lo mismo comprende varias reas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su
cargo cada operacin. Si se trata de una descripcin detallada dentro de una unidad administrativa, tiene
que indicarse el puesto responsable de cada operacin. Es conveniente codificar las operaciones para
simplificar su comprensin e identificacin, aun en los casos de varias opciones en una misma operacin.
I) Formulario de impresos.
Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se
adjuntan como apndices. En la descripcin de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse
referencia especfica de stas, empleando para ello nmeros indicadores que permitan asociarlas en
forma concreta. Tambin se pueden adicionar instructivos para su llenado.
J) Diagramas de flujo.
Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripcin clara de
las operaciones, lo que facilita su comprensin.
K) Glosario de trminos.
Lista de conceptos de carcter tcnico relacionados con el contenido y tcnicas de elaboracin de los
manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta.
73
MANUALES DE POLTICAS
A continuacin se explicar de manera detallada la elaboracin y aplicacin de manuales administrativos,
su importancia y estructura.
Se considera de gran importancia el saber realizar una manual de polticas, pero sobre todo el aplicarlo y
utilizarlo, pues de cierta forma ahorra trabajo a los administradores, y hace que la empresa cuente con
una mayor estructura.
Definicin de Poltica:
Manera de alcanzar objetivos. "Es un plan permanente que proporciona guas generales para canalizar el
pensamiento administrativo en direcciones especficas
Definicin de Manual de Polticas:
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administracin que es probable que se
presenten en determinadas circunstancias.
Las polticas son la actitud de la administracin superior. Las polticas escritas establecen lneas de gua,
un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de
la direccin superior segn convenga a las condiciones del organismo social.
Objetivo del Manual de Polticas:
Presentar una visin de conjunto de la organizacin para su adecuada organizacin.
Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad
administrativa.
Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.
Ser instrumento til para la orientacin e informacin al personal.
Facilitar la descentralizacin, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a ser
seguidos en la toma de decisiones.
Servir de base para una constante y efectiva revisin administrativa.
Importancia de Manual de Polticas:

Su importancia radica en que representa un recurso tcnico para ayudar a la orientacin del personal y
tambin ayuda a declarar polticas y procedimientos, o proporcionar soluciones rpidas a los malos
entendimientos y a mostrar como puede contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo.
Tambin ayuda a los administradores a no repetir la informacin o instrucciones.
Ventajas de los manuales de Polticas:
Las polticas escritas requieren que los administradores piensen a travs de sus cursos de accin
y predeterminen que acciones se tomarn bajo diversas circunstancias.
Se proporciona un panorama general de accin para muchos asuntos, y solamente los asuntos
poco usuales requieren la atencin de altos directivos.
Se proporciona un marco de accin dentro del cual el administrador puede operar libremente.
Las polticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los empleados.
Las polticas escritas generan seguridad de comunicacin interna en todos los niveles.
El manual de polticas es fuente de conocimiento inicial, rpido y claro, para ubicar en su puesto
nuevos empleados.
74
Tipos de Manuales de Polticas:
Manuales Generales de Polticas:
Abarcan todo el organismo social, incluye como elemento primario todas aquellas disposiciones
generales como tipo fijo, las cuales en forma unilateral las establece cada rea a efectos de sus propias
responsabilidades y autoridad funcional.
Manuales especficos de Polticas:
Se ocupan de una funciona operacional, un departamento o seccin en particular.

Contenido del Manual de Polticas:
Un manual no debe contener ms que los apartados estrictamente necesarios para alcanzar los objetivos
del manual previstos y mantener los controles indispensables.
1.
2.
3.
4.
ndice
Introduccin
Objetivos del Manual
Alcance
Como usar el manual
Revisiones y recomendaciones
Organigrama
Declaraciones de Polticas
ndice
El ndice es una lista de aportaciones en el manual. Es decir es un esquema al que se le pueden aadir
nmeros o letras del alfabeto como referencia.
Introduccin
Este apartado debe incluir una breve introduccin del manual de polticas. Tiene como propsito explicar
al usuario del manual lo que es el documento, que se pretende cumplir a travs de el, su alcance, como
usar este manual y cuando se harn las revisiones y actualizaciones.
Alcance
Debe enfocarse a una explicacin breve sobre la que abarca el manual de polticas.
Como usar el Manual
Indica al usuario todo cuanto tiene que conocer para utilizar el manual.
Revisiones y actualizaciones
Indica con quien debe hacerse contacto para sealar cambios o correcciones, o hacer recomendaciones
respecto al manual de polticas.
Organigrama
En este apartado se representara grficamente la estructura orgnica.
75
Declaraciones de Polticas.
En este apartado se debern presentar por escrito, de manera narrativa las polticas por cada una de las
unidades administrativas de que se trate.
DESARROLLO DE POLITICAS.
Para llevar a cabo la declaracin de polticas se sugiere el siguiente mtodo:
1. Formular una lista de polticas, por funcin operacional (Finanzas, personal, auditoria interna, etc.),
aplicable al organismo social que se trate.
2. Discutir la lista de polticas con los responsables de cada funcin operacional para:
* Determinar una lista de las polticas que realmente se requieren definir.
* Precisar los lmites a que llegarn las polticas.
* Determinar una prioridad de polticas para ser desarrolladas.
* Presentar un borrador de las polticas y discutirlas con los responsables del departamento
correspondiente para su aceptacin o modificacin respectiva.
* Aprobacin de las polticas por la direccin superior.
* Integrar las polticas al manual conforme stas vayan siendo aprobadas.
DESCRIPCION NARRATIVA DE LAS POLITICAS

1. PROPOSITO. Describir de manera general y concisa el fin que se pretende lograr con el
establecimiento de una poltica.
2. DEFINICION. Precisar los conceptos bsicos que se invocan en la poltica.
3. CONTENIDO. Describir en orden numrico y de acuerdo a su importancia los lineamientos especficos
necesarios para la aplicacin de la poltica.
4. RESPONSABLES DE SU OBSERVACION. Enunciar la(s) unidades orgnicas que deben observar las
prcticas de la poltica.
PREPARACION DEL MANUAL

El paso inicial para preparar un "Manual de polticas". Es determinar lo que se desea lograr.
Una vez determinados los objetivos, habr que ponerlos por escrito; cada tipo de manual tiene sus
razones de ser, Adems todos los manuales administrativos tienen un propsito en comn: "Obtener
mejores resultados".
Posteriormente se iniciar la elaboracin en s del manual, inicindose el procesamiento de la
informacin, es decir; la integracin propiamente de proceso de elaboracin.
PREPARACION DE UN BORRADOR DEL MANUAL.

La elaboracin de este borrador se debe poner a consideracin de la alta administracin, de los jefes de
departamento y eventualmente de algunos empleados clave.
Este borrador debe ser cuidadosamente revisado, a fin de introducir las eventuales modificaciones.
Desde luego las sugerencias que se aprovechen para la relacin definitiva pueden proceder de los ms
diversos niveles jerrquicos (Jefes y empleados).
76
ELABORACION DEL MANUAL

Para la elaboracin del manual es muy importante uniformar criterios tanto en la terminologa como en la
presentacin de la informacin, con el propsito de que se mantengan un sentido de continuidad y de
unidad.
Pueden surgir durante la elaboracin de manuales de polticas algunas dificultades al determinarse
polticas y normas en forma escrita, ya que intereses particulares pueden producir resistencias o
desinters por determinar con xito dichos manuales. o bien en que no operen las especificaciones en los
misinos de la manera establecida.
Algunas de las polticas que tratan con los niveles jerrquicos intermedios o inferiores son formuladas
comnmente por los jefes en sus respectivas reas.
FORMATO. Para lograr un eficiente manual de polticas que ayude a llevar a cabo el trabajo
administrativo, conviene analizar con cuidado el "formato" con el que debe presentarse cada manual, ya
que de ello depende en gran medida la facilidad de lectura, consulta y estudio. Adems de permitir hacer
referencias rpidas y precisas e inspirar confianza por su apariencia y orden.
NUMERACION DE PGINAS. Despus de seleccionar el formato, hay que decir cmo numerar las
pginas. Existen tres mtodos para numerar las pginas del manual de polticas y son:
a) Numeracin consecutiva de pginas. Es el mtodo ms sencillo.
Pero tambin el menos flexible. En ste mtodo las pginas se numeran en orden consecutivo a partir del
nmero 1.
b) Numeracin de pginas por secciones. Consiste en que, las pginas de cada una de las secciones se
numeran consecutivamente y cada nmero de pgina va precedido por el de la seccin y un guin.
ENCABEZAMIENTO DE PGINAS. Consiste en establecer una zona especialmente demarcada en la
parte superior de cada pgina y que contiene cierta informacin bsica, como el ttulo de la poltica,
nmero de control, unidad orgnica, fecha de elaboracin y vigencia, etc.
AUTORIZACION DEL MANUAL
Una vez elaborado el manual de polticas y para poder .facilitar su implantacin, se recomienda que sea
autorizado por intervienen:
* Por la .alta Administracin, para darle la formalidad y el apoyo necesario.
* Del responsable de la unidad administrativa que intervino en el proceso de que se trate, para asegurar
su conformidad con la exactitud de su contenido.
* De la unidad responsable de la elaboracin de manuales administrativos, si la hay, o del grupo de
tcnicos en su caso.
* Del consultor externo en su caso.
DISTRIBUCION CONTROL DEL MANUAL.
La "Distribucin" del manual de polticas es un aspecto delicado, especialmente
en organismos grandes. Conviene aclarar que un manual no debe ser distribuido ntegramente a todos
los miembros del organismo.
En particular basta con que el personal subalterno reciba nicamente las instrucciones sobre las polticas
que debe observar. Slo los .administradores, los ejecutivos y los jefes de departamento, pueden recibir
las ediciones completas.
77
HOJA DE APROBACION
La indicacin de haber sido dada la aprobacin al manual de polticas por parte de los rganos
competentes es uno de los elementos que deben siempre aparecer en el manual.
REVISIONES Y ACTUALIZACIONES.
Las polticas se hacen anticuadas y para mantener su efectividad. Deben ser revisadas peridicamente
en forma sistemtica para ser reacomodadas y vueltas a enunciar, de acuerdo con las oportunidades y
condiciones existentes. .
Al fin de contra restar la obsolescencia, habr necesidad de planear revisiones y actualizaciones por
parte de la unidad administrativa y responsable (sistemas y procedimientos, organizacin y mtodos) o de
su equivalente.
ACTUALIZACIONES IRREGULARES, Consiste en llevar a cabo actualizaciones de acuerdo a las
necesidades (cambio de algunas poltica, eliminacin, reestructuracin, etc.).
ACTUALIZACIONES REGULARES. Consiste en establecer un programa de actualizaciones peridicas.
Hay que realizar de acuerdo a un programa una revisin de los manuales de polticas. Guando menos
una vez al ao y, si los apartados cambian con rapidez. Ser necesario efectuar esas revisiones dos
veces al ao.
RECOMENDACIONES PARA LA ACTUALIZACION. Desde un punto de vista general, es conveniente
recabar opiniones tanto en favor como en contra de una poltica existente, procurando obtener los
hechos, analizarlos y aplicar el criterio en la forma ms imparcial posible.
Anlisis Crtico
Considero de gran importancia que una empresa cuenta con un manual de polticas pues en ste se
establecen las normas y procedimientos a seguir para garantizar la administracin efectiva y adecuada de
la entidad.
Tambin puedo mencionar que consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a se seguidos
en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organizacin proporciona el
marco principal sobre el cual se basan todas las acciones.
Una adecuada definicin de polticas y su establecimiento por escrito, permite:
a) Agilizar el proceso de toma de decisiones
b) Facilitar la descentralizacin, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.
c) Servir de base para una constante y efectiva revisin.
Puede elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales tales como: produccin, ventas,
finanzas, personal, compras, etc.
Adems, se establecen las responsabilidades y tareas correspondientes de cada rea administrativa, as
como su nivel jerrquico en la estructura organizacional.
78
CAPITULO III
DISEO
DE
LA
ESTRATEGIA
PARA EL CONTROL DE LOS

ACTIVOS FIJOS EN EL REA DE
PRODUCCIN DE LA PLANTA
PORCEL
PORCELANITE
Planta Porcel
Activos Fijos
79
3.1 RESUMEN
Basados en los resultados proporcionados por la Planta Porcel de los reportes del primero y segundo
trimestre del 2008, se detecto un incremento considerable en los gastos de la planta, por lo cual se
decidi revisar los estados financieros detectando que en el rubro de los activos fijos de produccin existe
un exceso de compra de maquinaria y equipo para el rea de produccin.
Debido a esta problemtica se determina que es necesaria la existencia de un control ms estricto del
rea de produccin, la cual representa el mayor problema, pues es en esta rea en donde se da la mayor
inversin de recursos pues al no existir o encontrar la maquinaria necesaria para la produccin se
procede a rentar o comprar ms equipo.
Con tales antecedentes se proceder a implantar un control concurrente el cual se enfoca a vigilar las
operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares
que guan la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones de trabajo y de las polticas que
surgen de la planificacin.
De acuerdo con lo anterior y basndonos en las reglas del control se procede a realizar el siguiente
punto:
Anlisis de lo hechos.- Para ello se determina detectar los principales cuellos de botella del rea, para
conocer que se esta realizando actualmente y de que manera funciona la operacin y as determinar que
podemos cambiar para mejorar la situacin.
Por tal motivo se decide elaborar un anlisis situacional, en el cual conoceremos las polticas y
procedimientos que se aplican actualmente en el rea.
80
81
82
3.3 ANLISIS ACTUAL DE LAS POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA PLANTA

La fase de anlisis tiene como finalidad revisar los requerimientos y necesidades de las reas
involucradas en el resguardo de los Activos Fijos del rea de produccin de la Planta Porcel. Las
siguientes son las polticas y procedimientos que maneja actualmente la planta para el manejo de sus
activos dentro del rea de produccin y se detallan de la siguiente forma:
POLTICAS ACTUALES DE PORCELANITE
1.- POLTICA PARA ACTIVO FIJO.

Objetivo: Establecer un marco general para la administracin y control de los activos fijos propiedad de
Grupo Porcelanite.
Alcance: Esta poltica es aplicable para todas las empresas de Grupo Porcelanite.
Definiciones:
a) Activo fijo. Se define como activos fijos a los bienes tangibles (inmuebles, planta, equipo, mobiliario,
etc.) propiedad de la empresa que tiene por objeto:
El uso o usufructo de los mismos en beneficios de la empresa.
La produccin de artculos para su venta o para el uso de la propia empresa.
La presentacin de servicios de la empresa a su clientela o al pblico en general.
La adquisicin de estos bienes denota el propsito de utilizarlos y no de venderlos en el curso normal de
las operaciones de la empresa.
Se debe considerar como activo fijo el que cumpla con las condiciones definidas en el punto a) de este
documento y cuyo costo de adquisicin, de construccin, o de valor equivalente sea como mnimo y por
unidad el siguiente.
TABLA DE COSTOS DE VALOR Y/O ADQUISICIN DE LOS ACTIVOS
Conceptos
TERRENOS
EDIFICIOS
MAQUINARIA Y EQUIPO
EQUIPO DE TRANSPORTE
MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFICINA
EQUIPO DE COMPUTO
EQUIPO DE LABORATORIO
MEJORAS A LOCALES ARRENDADO
DADOS
MOLDES
Y
TROQUELES,
HERRAMIENTAS Y MEJORAS A OTROS
ACTIVOS FIJOS
Monto
CUALQUIER VALOR
CUALQUIER VALOR
3,000 Dlls
CUALQUIER VALOR
500 Dlls
CUALQUIER VALOR
500 Dlls
Para aquellos bienes adquiridos que no califiquen como activo fijo por encontrarse fuera de los montos
establecidos en la tabla anterior, se deben establecer los controles administrativos respectivos; dichos
bienes deben llevarse al resultado del ejercicio.
83
Para este concepto se considera capitalizable la unidad mnima indivisible que es aquella unidad
integrada por uno o varios equipos y sus accesorios y cuya funcin de cada uno es dependiente de la de
los dems.
Ejemplo: Sistema de almacenamiento constituido por 12 silos soportada por estructura metlica electro
soldada con motor MCA ABB y reductor de velocidad, compuerta MCA DEZZADA tipo TK con tablero de
control y sistema indicador de niveles de silos.
Los lotes de refacciones que facturan por separado los proveedores de maquinaria y equipo, deben
enviarse a gastos y no capitalizarse como parte del activo, independientemente de que su valor alcance o
superior al monto sealado en la tabla anterior.
No se deben capitalizar aquellos activos considerados como aditamentos menores (tarjetas de memoria
drive, etc.) y software.
Las mejoras a locales arrendados a terceros se deben enviar a resultados en el periodo del contrato.
Las mejoras a locales arrendados a empresas subsidiarias, se llevaran a cabo por la empresa
arrendadora y para poder capitalizarse deben someterse a la autorizacin de un proyecto de inversin.
En el caso de los gastos de mantenimiento a los activos fijos, se deben se deben registrar en gastos en la
fecha de realizacin de los eventos, y nicamente se podrn capitalizar las erogaciones mayores o
extraordinarias que constituyan aumentos y/o adiciones al activo fijo. Estos gastos tendrn que
someterse a la autorizacin de un proyecto de inversin para capitalizarlos.
POLTICAS Y PROCESOS DEL PRESENTE INCISO
No.
Proceso
1
1.2
Titulo de la Poltica
Descripcin de la Poltica
Reglas de
Capitalizacin
El registro y capitalizacin de los activos fijos, se har

conforme a los conceptos de la tabla de vida til y
valores de desecho determinados por Porcelanite
(Anexo 1 CI-02-A).
Dicha tabla se actualizar de acuerdo a las
circunstancias o necesidades de Porcelanite
nicamente se podran modificar los valores de la
tabla, cuando se cuente con la autorizacin por escrito
de la gerencia de la contralora, la cual se deber
agregar a la presente poltica.
Las reas involucradas en la capitalizacin de los
activos fijos, deben verificar que nicamente sean
capitalizados los gastos inherentes a la compra e
instalacin de los activos. Los gastos que no estn
directamente implicados en el concepto anterior, no
podrn capitalizarse.
Valuacin de
Capitalizacin de
Acuerdo a Costo de
Adquisicin
Es el precio neto pagado por los bienes, sus

accesorios y componentes, sobre la base de efectivo o
su equivalente, ms todos los gastos de importacin,
derechos, fletes, seguros por transportacin y gastos
de instalacin inherentes al mismo, que son
necesarios para tener el activo en su lugar y en
condiciones que permitan su funcionamiento.
84
1.3
Valuacin de
Capitalizacin de
Acuerdo a Costo de
Construccin.
Son los costos directos incurridos en la construccin

del bien, tales como: material, mano de obra, costos
de planeacin e
ingeniera, gastos de
supervisin y administracin.
1.4
Valuacin de
Capitalizacin de
Acuerdo a su Valor
Equivalente
La forma alterna de fijar el costo de un bien en funcin

de otro de similares caractersticas tcnicas y
operativas, en caso de recibir bienes en pago.
Operaciones
En cuanto a las operaciones de autorizacin, compra,

administracin de riesgos
y baja de los activos
fijos se deben de apegar a las siguientes polticas y/o
procedimientos.
a) Autorizacin. Se realizara de acuerdo a

la Poltica para Proyectos de Inversin
cdigo CCI-01.
b) Compra. Se realizara de acuerdo a la
Poltica para Compras de Activo Fijo,
Cdigo CCI-03
c) Baja. Se realizara de acuerdo a la Poltica
para la Baja Definitiva de cualquier tipo
de Activo Fijo en general, cdigo CCI-04.
d) Seguros. Se realizara de acuerdo a la
Poltica para la Administracin de
Riesgos, cdigo CCI-06
Documentacin y
Conservacin
Es responsabilidad del rea Contable de cada

empresa verificar el que todos los activos fijos cuenten
con un expediente por separado donde se controlen
las facturas y
documentos originales que amparen
la propiedad y cumplan con requisitos fiscales y
legales. Se debe conservar toda la documentacin
dentro de las instalaciones de la
empresa o en el
Corporativo y por lo menos 10 aos despus de
haberse concluido la depreciacin fiscal.
En el caso de adquisicin de inmuebles, la
documentacin que ampara la propiedad
se debe
conservar permanente en la Gerencia de Contralora, y
copia de dicha documentacin se debe mantener en
las empresas y/o plantas.
Responsables
Es responsabilidad de los Directores y Gerentes de

rea mantener los equipos actualizados y evitar la
obsolescencia operativa y tecnolgica mediante un
plan de
reemplazos adecuado, pero siempre
cuidando que no afecte la rentabilidad de la empresa
y de Grupo.
85
Los Directores y Gerentes de rea de cada empresa

son los responsables de los
activos fijos por rea
o departamento, esto con el objeto de facilitar su
control fsico, el ptimo aprovechamiento, as como un
adecuado uso y mantenimiento de los bienes.
Revaluacin y
Depreciacin
La reevaluacin de los activos fijos ser conforme a

Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados,
de acuerdo a los siguientes lineamientos:
a) La actualizacin de los activos fijos se har
utilizando el Mtodo de Ajuste de cambios en el
Nivel General de Precios (Reevaluacin por
ndice Nacional de Precios al Consumidor
INPC).
b) Cuando exista una clara identificacin del costo
histrico en la moneda de pas de origen del
activo fijo, la actualizacin se efectuar
utilizando el ndice de Precios al Consumidor
del pas de origen, cuya resultante se convertir
a pesos utilizando el tipo de cambio de mercado
al momento de la valuacin.
La depreciacin se calcula en lnea recta, con base
a vidas tiles y valores de desecho
(Ver Anexo 1, CI-02-A).
De Obras en Proceso a
Activo Fijo
Los activos fijos que estn en condiciones de ser

productivos para la empresa, se deben capitalizar en
el momento en que esto ocurra.
Control
Para el control de activos fijos y de las obras en

proceso es obligatorio el uso de los
registros de
Activo Fijo, los cuales deben ser conciliados
mensualmente contra los
registros contables.
Asimismo, la depreciacin contable y fiscal deber de
obtener se de los registros antes mencionados.
Todos los activos fijos debern ser identificados
mediante el Sistema de Plaqu, el cual deber
contener el nombre de la empresa duea del activo y
un cdigo de identificacin, aspecto que es
responsabilidad de la Gerencia de Contralora.
Inventarios Fsicos
Es responsabilidad del rea Contable de cada

empresa coordinar un Inventario Fsico cuando menos
una vez al ao, el cual deber ser comparado contra el
avalu de activo fijo y el registro contable.
Cualquier diferencia debe ser aclarada en el mes
inmediato siguiente y en caso de prevalecer, debe ser
reportada a la Gerencia de Contralora y a la Direccin
86
General.
Se debe de asegurar que todos los bienes sean
inspeccionados, teniendo especial
cuidado en los
de fcil sustraccin y en aquellos que estn fuera de la
empresa.
Movimiento de Activos
Para cualquier movimiento de los activos fijos (dentro y

fuera de la unidad de negocios), as como por su
desarme y reutilizacin (canibalizacin), debe existir
registro y autorizacin de los responsables de rea,
segn se trate, as como de la Gerencia
de
Contralora y del rea Contable que corresponda.
10
Prestamos y Renta de
Activos Fijos nter
compaas
Los prestamos de maquinaria y equipo no estn

permitidos.
En caso de que por circunstancias especiales sea
necesario llevarse a cabo, debern hacerse en forma
temporal a un plazo no mayor de 3 meses y requerir la
autorizacin de l Director General, con aviso a la
gerencia de contralora, y al rea contable que
corresponda.
11
Referencias
12
Historia de Cambios
a) CRH-01 Metodologa para elaborar polticas y

procedimientos.
b) CRH-02 Metodologa para el control de
documentos.
c) CCI-01 Polticas para proyectos de inversin.
d) CCI-03 Polticas para compras de activos fijos.
e) CCI-06 Polticas para la administracin de
riesgos.
Fecha
cambio
Revisin
Jul.00
documento
Rev.01
Descripcin
Creacin
del
del
Jul.03
Rev.02
Modificacin
de formatos, estructura, codificacin de documentos y
formatos.
13
Distribucin
Este documento debe ser proporcionado al personal

indicado en la correspondiente lista de distribucin.
87
2.- POLTICA PARA COMPRAS DE ACTIVO FIJO

Objetivo: Normar las compras de activo fijo para las empresas de Grupo Porcelanite.
Alcance: Esta poltica es aplicable desde la cotizacin hasta el pago de los activos fijos.
Definiciones:
Activo fijo. Se define como activos fijos a los bienes tangibles (inmuebles, planta, equipo, mobiliario, etc.)
propiedad de la empresa que tiene por objeto:
El uso o usufructo de los mismos en beneficios de la empresa.
La produccin de artculos para su venta o para el uso de la propia empresa.
La presentacin de servicios de la empresa a su clientela o al pblico en general.
a) La adquisicin de estos bienes denota el propsito de utilizarlos y no de venderlos en el curso normal
de las operaciones de la empresa.
Las compras de activo fijo se dividen de acuerdo al monto de inversin en cuatro grupos generales:
TABLA DE GRUPOS DE ACIVO DE ACUERDO AL MONTO DE INVERSIN
GRUPO
1
2
3
4
MONTO DE LA INVERSIN
Igual o menor a $10,000 dlares
Mayor a $10,000 dlares y hasta $100,000 dlares
Mayor a $100,00 dlares y hasta $500,000 dlares
Igual o superior a $500,000 dlares
Los montos de las erogaciones contemplan exclusivamente el valor unitario del activo, con sus
accesorios y perifricos (antes de impuestos); y no deber fraccionarse para adjuntarlo al primer grupo.
b) Independientemente del rea que efecte la adquisicin, todas las compras de activo fijo debern estar
soportadas por un proyecto de inversin autorizado y una requisicin de compra, como lo establece la
poltica para Proyectos de Inversin, cdigo CCI-01.
c) Las reas de compras sern las responsables de la relacin comercial con los proveedores, desde la
cotizacin, negociacin de precios, condiciones comerciales, fechas y formas de embarque, hasta el
seguimiento de la entrega y pago del activo fijo, tomando en consideracin las caractersticas y
especificaciones sealadas en la requisicin previamente emitida por el rea solicitante, adems de
brindar apoyo en caso de requerirse el trmite de cualquier tipo de garanta ante el proveedor.
d) En la planeacin y durante el proceso de adquisicin, las reas de compra deben involucrar
oportunamente a las reas necesarias en lo referente a:
Financiamientos y pagos (caja y cuentas por pagar)

Contratos ( Asesor Jurdico)
Logstica ( Trfico y compras)
Recepcin (Almacenes)
Registros y aspectos contables (Contabilidad)
Y cualquier otra que deba intervenir en el proceso.
88
e) Las reas de compra debern observar como mnimo los siguientes puntos adicionales:
Se deber firmar un contrato de compra venta para todas las adquisiciones, estableciendo el
precio y la forma de pago del activo e incluyendo clusulas de penalizacin al proveedor en caso
de incumplimiento, de no ser posible sern justificados los motivos.
Obtener el precio ms favorable de acuerdo a las condiciones del mercado.
Procurar no otorgar anticipos, y en caso contrario dar el menor posible y conseguir una fianza.
Conseguir 3 o ms cotizaciones por escrito con distintos proveedores, de no ser as justificar los
motivos.
Cuando la maquinaria o equipo a comprar, sea producida o comercializada por alguna empresa
de Grupo Porcelanite o Grupo Carso, la orden de compra deber fincarse a esta siempre y
cuando existan condiciones similares de calidad, precio y forma de pago, respecto a los
proveedores que no sean del grupo.
Bajo ninguna circunstancia las reas de compra debern transferir informacin de un proveedor a
otro, salvo que alguno de ellos pertenezca a Grupo Carso y con ello se tenga la intencin de
buscar una oferta competitiva que cumpla con el propsito sealado en el punto anterior.
Procurar obtener crdito directo del proveedor y eliminar hasta donde sea posible las cartas de
crdito.
f) Para en caso de los activos fijos adquiridos por el rea corporativa de compras, las rdenes de compra
que sta ultima emita, tendr validez oficial para tramite de pago en todas las plantas de Grupo
Porcelanite.
g) Cualquier excepcin a la presente poltica deber estar autorizada por escrito por la direccin general.
h) La direccin de Finanzas y Administracin turnara la solicitud para su autorizacin a la gerencia de
contralora, si el monto por la realizacin de las opresiones excede a 25,000 dlls. Y al a direccin general
en caso de que en la venta exista perdida igual o mayor a 5,000 dlls.
i) Una vez autorizada la solicitud La direccin de Finanzas y Administracin distribuir original al
responsable contable con copia al responsable solicitante.
j) En caso de venta quedara sujeto a lo siguiente:
La direccin de Finanzas y Administracin ser responsable de la venta de todos los activos fijos
dados de baja en forma definitiva.
Si la empresa responsable del activo recibe ofertas de compra deber de canalizarlas a la
Direccin de Finanzas y Administracin.
El precio base ser fijado de acuerdo al Valor Neto de Reposicin o a su Valor de realizacin.
El comprador deber de llenar una solicitud de compra de activo fijo.
La direccin de Finanzas y Administracin pedir a la empresa la facturacin de los equipos a
vender, as como las facilidades de entregar al comprador.
Las ventas sern de contado o cheque cobrado antes de la venta del activo.
k) El rea contable de la empresa ser la responsable de facturar, dar de baja el avalo, dar de aviso
fiscal (en su caso) y cualquier otro control que este activo requiera.
l) Hasta que se haya dado destino final al activo el responsable del rea seguir manteniendo y
custodiando el activo en las mismas condiciones que cuando causo baja.
1. REFERENCIAS
a) CRH-01 Metodologa para elaborar polticas y procedimientos
b) CRH-02 Metodologa para el control de documentos.
c) CCI-01 poltica para proyectos de inversin.
89
2. HISTORIA DE CAMBIOS
Fecha
Jul.00
Jul.03
Revisin
Rev. 1
Rev. 2
Descripcin del cambio.

Creacin del documento.
Modificacin de Formatos, Estructura y Codificacin de
documentos.
3. DISTRIBUCIN
Este documento debe ser proporcionado al personal indicado en la correspondiente lista de distribucin.
90
OBSERVACIONES Y COMENTARIOS
Como pudimos observar en el detalle de las polticas y procedimientos en los cuales se respalda
actualmente la planta, estos son aplicables para todas las reas en general y no se definen de manera
muy especfica los responsables que tendran que intervenir en dichos procedimientos, adems de la falta
de documentos que respalden a los mismos, motivo por el cual el control de los activos fijos del rea de
produccin presenta una grave problemtica, lo que nos lleva al desarrollo de la siguiente estrategia, la
cual una vez desarrollada, aplicaremos para mejorar la situacin que se presenta en el control de los
activos fijos de produccin debido a las causas descritas.
91
3.4 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

De acuerdo a lo anterior se decidi como primer punto, el elaborar un cuestionario que contenga
preguntas clave que nos indiquen an ms la problemtica, pero ahora por parte del personal que
trabaja directamente en las reas involucradas en el manejo y uso de los activos, como lo son el rea de
produccin directamente as como el rea de Contabilidad, con ello se pretende obtener informacin ms
real de la situacin y al miso tiempo posibles soluciones para la mejora.
El segundo punto que desarrollaremos es la obtencin y anlisis de los dos ltimos inventarios
realizados dentro del rea de activos de produccin para conocer sus diferencias y saber cuales son los
problemas y diferencias que se detectaron en estos.
En base a los puntos crticos y al panorama que se nos presenta podremos tomar las mejores decisiones
y medidas aconsejables para la solucin del problema y as poder elaborar nuestra nueva planeacin
general.
En el siguiente plan de trabajo mostraremos como se realizar la secuencia de los paso a seguir y el
tiempo que nos tomar el realizar cada uno de ellos y posteriormente pasaremos al desarrollo de los
puntos mencionados.
92
3.4.1 CUESTIONARIO A APLICAR

El presente cuestionario se aplicar a los miembros de las reas de Produccin, la cual cuenta con 106
personas en su totalidad y Contabilidad quien cuenta con 8 personas dentro de su rea, siendo un total
de 114 entrevistados, con la finalidad de conocer en base a los resultados que nos arroje, los puntos
claves de la problemtica.
Las preguntas formuladas fueron las siguientes:
1.- Existe una persona encargada del control de los activos en el rea de produccin?
R.
SI_
NO_
2.- Si necesitan de algn equipo o maquinaria, la solicitan a alguna persona en especfico?

R.
SI_
NO_
A quien__________________________________________
3.- Existen polticas o procedimientos en los cuales se respalden para realizar algn cambio o solicitud
de activo fijo?
R.
SI_
NO_
4.- Las polticas o procedimientos que conoces se encuentran a tu alcance de manera accesible?
R
SI_
NO_
5.- Existe un formato en especfico que se maneje para la solicitud o traspaso de un activo entre lneas
de produccin?
R.
SI_
NO_
6.- Existe un formato en especfico que se maneje para el traspaso de un activo entre Plantas?
R.
SI_
NO_
7.-La maquinaria y equipo que se utiliza en el rea de produccin se encuentra registrada con un
nmero de serie o placas que los identifiquen respecto al centro de costos al que pertenecen?
R.
SI_
NO_
8.- Existe un proceso definido para realizar un proyecto de inversin el cual se respalde con formatos o
documentos? (contestar solamente encargados de produccin)
R.
SI_
NO_
9.- El listado de activos se encuentra actualizado al da de hoy? (contestar nicamente contabilidad)

R.
SI_
NO_
10.- A su consideracin, que sugerencia propondras para mejorar el control de los activos fijos
R.
93
Resultados
Los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario de entrevista fueron los siguientes:
TABLA DE RESULTADOS GENERALES

PREGUNTA
SI
1.- Existe una persona

encargada del control de
los activos en el rea de
produccin?
2.- Si necesitan de algn

equipo o maquinaria, la
solicitan a alguna persona
en especfico?
3.- Existen polticas o

procedimientos en los
cuales se respalden para
realizar algn cambio o
solicitud de activo fijo?
4.- Las polticas o

procedimientos
que
conoces se encuentran a
tu alcance de manera
accesible?
PRODUCCION
No
hay
una
persona
encargada en la planta, el
control se da a nivel
corporativo.
No existe una persona

como tal que se encargue
de dicho control ya que si
se requiere de algo se le
pide al jefe de la lnea de
produccin o al que este
en
ese
momento
utilizando el equipo.
No
que
el
rea
de
contabilidad sepa, pueden
solicitrsela
entre
compaeros del rea.
Se le pide a la persona
que en ese momento
este
ocupando
la
maquinaria o equipo,
pero no a una persona en
especial.
Existen polticas a nivel

corporativo pero no unas que
se apliquen solo para el rea
de esta Planta.
Se desconocen ya que
solo se realizan las
solicitudes por palabra y
no necesitamos firmar
algn documento.
Se encuentran en un manual
general del corporativo.
No las tenemos en el
rea.
No se conoce uno como tal
No hay un formato solo

se pide al encargado y
ya.
No se conoce uno como tal
No hay un formato solo

se pide al encargado y
ya.
Si existen, solo que muchas

veces no coinciden
Si. si existen
6.- Existe un formato en

especfico que se maneje
para el traspaso de un
activo entre Plantas?
8.- Existe un proceso
CONTABILIDAD
5.- Existe un formato en

especfico que se maneje
para la solicitud o traspaso
de un activo entre lneas
de produccin?
7.- La maquinaria y
equipo que se utiliza en el
rea de produccin se
encuentra registrada con
un nmero de serie o
placas que los identifiquen
respecto al centro de
costos al que pertenecen?
NO
Si se necesita de algn
94
definido para realizar un

proyecto de inversin el
cual se respalde con
formatos o documentos?
(contestar
solamente
encargados
de
produccin)
9.- El listado de activos
se encuentra actualizado
al da de hoy? (contestar
nicamente contabilidad)
equipo se pide al Gerente

de la Planta.
10.- A su consideracin,
que sugerencia podra ser
propuesta para mejorar el
control de los activos fijos
La informacin se actualiza
solo al final del inventario, es
decir cada trimestre
Redisear
las
polticas
existentes
y
dar
un
seguimiento de las mismas
Que
haya un solo
encargado
porque
a
veces se ha quedado
parada la produccin por
la falta de maquinaria.
Requerimientos solicitados de acuerdo a los resultados del cuestionario

No. Proceso
Titulo del Proceso
Descripcin del Proceso
Contar con polticas y

lineamientos que permitan
el control de los activos
fijos dentro de la Planta.
Contar con un manual de polticas exclusivo para

el control de los activos fijos de produccin, de
forma fsica y electrnica para que se encuentre al
alcance de todos.
Crear un rea especfica

que lleve el control de los
activos.
Asignar a una dependencia o rea que se

encargue de todo lo relacionado al control de los
activos fijos.
Designar al responsable de
los activos fijos.
Se nombrara a una persona responsable de los

activos fijos en cuanto a su movimiento se refiere,
dentro de la planta, para reportar dichos
movimientos al corporativo.
Necesidad de identificar la
ubicacin de los activos y
los cambios de centros de
costos
Identificar los activos, su depreciacin, localidad y

centro de costos de manera rpida.
Establecer formatos para el

seguimiento
de
los
proyectos hasta su fin.
Es necesario contar con documentos en donde se

autorice el proyecto, se le de seguimiento y se
justifique la cantidad y el porque de la inversin
hasta su fin.
4
5
95
3.4.2 INVENTARIO
Como tercer y ultimo paso se decidi realizar un inventario fsico de la maquinara y equipo existente en la
reas de produccin de planta Porcel.
Hoy en da no hay un procedimiento especfico, ni rea ni personal capacitado para la toma de un
inventario, por lo que el rea de Contralora y Contabilidad planean el suceso, teniendo como resultado el
siguiente proceso.
Contralor: Genera requerimiento para toma fsica de inventario, especificando fecha y almacn para el
que se solicita.
Contralor: Enva notificacin con una semana de anticipacin por correo electrnico a los responsables
de los activos fijos en donde se har la toma de inventario fsico.
Nota : todos los inventarios fsicos debern programarse para realizarse en un fin de semana para no
afectar la operacin.
Jefe de Contabilidad : Recibe notificacin de fecha y almacn a inventariar y enva confirmacin va
correo electrnico al Contralor solicitante.
Contabilidad: Recibe los listados y/o reporte inicial del sistema para realizar los conteos de los artculos
sealados en ellos, anotando la cantidad real existente en el listado despus de validar la localizacin y
nmero de lote especificado en los reportes.
Contabilidad: Entrega los resultados de los conteos realizados a contraloria.
Contabilidad y Contraloria : Analiza las variaciones detectadas en los conteos e investiga las causas en
un plazo mximo de 24 horas contadas a partir de la captura de informacin dentro del sistema .
Contabilidad : Imprime y firma el "Reporte de variaciones de inventario fsico vs. terico" y los enva a
Contraloria para su Vo.Bo. y al Gerente de la Planta para su autorizacin, incluyendo una copia de los
listados como soporte de los conteos realizados
Contabilidad: Afecta los ajustes para actualizar inventarios y generar los registros contables
correspondientes.
96
LISTADO
Reporte de Existencias de Activos Fijos al ::::::::::::

Planta Porcel
1er Conteo
****** Maquinaria y Equipo de produccion
Activo
fijo
5006988
5001651
5001092
5006697
5000597
5001130
5001133
5001146
5001151
5000631
5001190
5002720
5001222
5003373
5007544
5003374
5001054
5006854
5003366
Denominacin del activo fijo

1 Compresorde aire, detorniillo rotatorio
AMASADORA
AMASADORA VERTICAL II MEZCLADORES
AMAZADORA VERTICAL MCATHOMAS L GREENA CO
ARRUGADOR DE BAA SANITARIA
BAA DE ALAMBRE QUE ENTREGA AL HORNO
BAA DE RECIBO DE HORNO FABRICADA EN MALLA
BAA SANITARIA QUE RECIBEDE ROCIADOR DE ACEIT
BAA TRANSPORTADORA DE 3NIVELES
CAJALLENAMATE
BASCULA ELECTRONICA CAP1 KG
CAMBIO DE CONTROL DE LAMARCA ALLEN BRADLEY A
REFORZMCIMENTAREA HORN
CODIFICADOR
CODIFICADOR/MAQ5 NEXOR
CODIFICADORINYECCION TINTA C/MESA
MAQUINA PAQUETERA DE ROLLO ALIMENTADOR Y
PROC
MJTO PARAIMPRESION LOTE Y FECHA
TRANSP DECAJAS TECNO EMPAQC/BANDA SPANTECH
Nmero de
serie
AII318450.
SIN SERIE
SIN SERIE
SIN SERIE
SIN SERIE
01815
01823
01823
SIN SERIE
Existencia
1
2
2
1
1
2
1
1
1
PRECIO.
IMPORTE.
$
$
$
$
$
$
$
$
$
206,583.98
67,410.45
11,372.00
80,521.17
22,958.52
374,170.96
4,691.20
222,777.00
8,595.75
$
$
$
$
$
$
$
$
$
206,583.98
134,820.90
22,744.00
80,521.17
22,958.52
748,341.91
4,691.20
222,777.00
8,595.75
SIN SERIE
4426660-448
SIN SERIE
SIN SERIE
0068187
4754967
BV788
1
1
2
2
4
3
3
$
$
$
$
$
$
$
8,595.75
8,595.75
8,595.75
472,328.58
37,157.05
23,898.70
665,237.33
$
8,595.75
$
8,595.75
$
17,191.50
$ 944,657.16
$ 148,628.20
$
71,696.10
$ 1,995,712.00
SL54-03R
SIN SERIE
S/N
5
3
4
40
$
$
$
206,141.29
165,014.02
41,534.65
$ 1,030,706.45
$ 495,042.06
$ 166,138.60
$ 6,338,998.00
97
FORMATO Y TOMA DE INVENTARIO
Reporte de Existencias de Activos Fijos al ::::::::::::

Planta Porcel
1er Conteo
Activo
fijo
5006988
5001651
5001092
5006697
5000597
5001130
5001133
5001146
5001151
5000631
5001190
5002720
5001222
5003373
5007544
5003374
5001054
5006854
5003366

AMASADORA
AMASADORA VERTICAL II MEZCLADORES
BAA DE ALAMBRE QUE ENTREGA AL HORNO
BAA DE RECIBO DE HORNO FABRICADA EN MALLA
BAA SANITARIA QUE RECIBEDE ROCIADOR DE ACEIT
CAJALLENAMATE
CAMBIO DE CONTROL DE LAMARCA ALLEN BRADLEY A
CODIFICADOR
MAQUINA PAQUETERA DE ROLLO ALIMENTADOR Y
PROC
TRANSP DECAJAS TECNO EMPAQC/BANDA SPANTECH
Nmero de
serie
AII318450.
SIN SERIE
SIN SERIE
SIN SERIE
SIN SERIE
01815
01823
01823
SIN SERIE
Existencia
1
2
2
1
1
2
1
1
1
PRECIO.
IMPORTE.
$
$
$
$
$
$
$
$
$
206,583.98
67,410.45
11,372.00
80,521.17
22,958.52
374,170.96
4,691.20
222,777.00
8,595.75
$
$
$
$
$
$
$
$
$
206,583.98
134,820.90
22,744.00
80,521.17
22,958.52
748,341.91
4,691.20
222,777.00
8,595.75
I.F.
0
1
1
1
1
1
0
0
1
1
0
1
1
2
1
1
SIN SERIE
4426660-448
SIN SERIE
SIN SERIE
0068187
4754967
BV788
1
1
2
2
4
3
3
$
$
$
$
$
$
$
8,595.75
8,595.75
8,595.75
472,328.58
37,157.05
23,898.70
665,237.33
$
8,595.75
$
8,595.75
$
17,191.50
$ 944,657.16
$ 148,628.20
$
71,696.10
$ 1,995,712.00
SL54-03R
SIN SERIE
S/N
5
3
4
40
$
$
$
206,141.29
165,014.02
41,534.65
$ 1,030,706.45 2
$ 495,042.06 3
$ 166,138.60 2
$ 6,338,998.00 20
98
ACLARACIN Y CIERRE DE INVENTARIO

Reporte de Existencias de Activos
Fijos al ::::::::::::
Planta Porcel
1er Conteo
Activo
fijo
No. de
serie
Existencia
I.F.
SISTEMA
AJUSTE
OBSERVACIONES
5006988
AII318450.
$ 206,583.98
206,583.98
5001651
AMASADORA
SIN SERIE
$ 67,410.45
134,820.90
OCIOSO
1 EN OPERACIN Y 1 IDENTIFICADO EN PLANTA
PAVILLION
SIN SERIE
$ 11,372.00
22,744.00
1 EN OPERACIN Y 1 DEV POR RENTA
SIN SERIE
$ 80,521.17
80,521.17
EN OPERACIN
SIN SERIE
$ 22,958.52
22,958.52
EN OPERACIN
01815
$ 374,170.96
748,341.91
1 EN OPERACIN 1 en planta celaya
01823
4,691.20
4,691.20
venta como chatarra
01823
$ 222,777.00
222,777.00
NO EXISTE
SIN SERIE
8,595.75
8,595.75
EN OPERACIN
SIN SERIE
8,595.75
8,595.75
EN OPERACIN
4426660448
8,595.75
8,595.75
OCIOSO
SIN SERIE
8,595.75
17,191.50
1 EN OPERACIN Y 1 NO EXISTE
5001092
5006697
5000597
5001130
5001133
5001146
5001151
5000631
5001190
AMASADORA VERTICAL II
MEZCLADORES
AMAZADORA VERTICAL MCATHOMAS L
GREENA CO
GREENA CO
BAA DE ALAMBRE QUE ENTREGA AL
HORNO
BAA DE RECIBO DE HORNO FABRICADA
EN MALLA
BAA SANITARIA QUE RECIBEDE
ROCIADOR DE ACEIT
CAJALLENAMATE
PRECIO.
IMPORTE.
5001222
CAMBIO DE CONTROL DE LAMARCA

ALLEN BRADLEY A
SIN SERIE
$ 472,328.58
944,657.16
5003373
CODIFICADOR
0068187
$ 37,157.05
148,628.20
2 EN OPERACIN Y 2 INEXISTENTES
5007544
4754967
$ 23,898.70
71,696.10
5003374
BV788
$ 665,237.33
1,995,712.00
2 DEV POR RENTA Y 1 EN OPERACIN

1 EN OPERACIN y 1 EN PLANTA EXTERNA 1 DEV
POR RENTA
MAQUINA PAQUETERA DE ROLLO

ALIMENTADOR Y PROC
TRANSP DECAJAS TECNO
EMPAQC/BANDA SPANTECH
SL54-03R
$ 206,141.29
1,030,706.45
2 EN OPERACIN 3 rentadas
SIN SERIE
$ 165,014.02
495,042.06
EN OPERACIN
$ 41,534.65
2 EN OPERACIN 2 DUPLICADAS (NO EXISTE)
5002720
5001054
5006854
5003366
S/N
40
166,138.60
$ 6,338,998.00
20
40
20
99
REQUERIMIENTOS Y SOLUCIONES PROPUESTAS DE ACUERDO A LOS FALLOS

DETECTADOS TANTO EN EL CUESTIONARIO COMO EN EL INVENTARIO
REQUERIMIENTO
DESCRIPCIN
SOLUCIN PROPUESTA
A) Contar con polticas

y lineamientos que
permitan el control de
los activos fijos dentro
del rea de Produccin
de la Planta
Actualmente no existen
polticas que incluyan a los
responsables de los activos
y de que manera realizar
un proceso tanto de cambio
de centro de costos como
de prstamo entre plantas.
Crear un manual en donde se

encuentren especificados las polticas y
procedimientos particulares a seguir
para el manejo de los activos fijos del
rea de produccin de la planta Porcel
el cual se dar a conocer de manera
institucional dentro de la Planta.
B) rea encargada del

control
Necesidad de crear una

seccin o rea que
nicamente sea la
responsable de llevar los
controles de los proyectos y
el manejo de los activos.
Se creara un rea que depender del

departamento de contabilidad la cual se
encargar de control del activo fijo por
medio de manuales de polticas y
procedimientos para emitir informacin
confiable oportuna, que se vera
reflejada en los estados financieros.
C) Responsable del los

activos fijos del rea de
produccin de la planta
No se cuenta con una

persona
que
sea
la
responsable de llevar el
control y manejo de los
activos y por esta razn se
pierde el control y no se
sabe la ubicacin de estos.
Se creara el nombramiento de un nuevo

puesto el cual lleve el control de los
activos y ser el Administrador de los
Activos Fijos de Produccin quien
tendr a su carga el rea de
Coordinacin de Activo Fijos de
Produccin.
D)Control de los
proyectos
No se cuenta en este
momento con un control de
los proyectos de inversin
por falta de un responsable
y de documentos que
amparen la justificacin de
la inversin.
Respecto a este punto se establecer

una nueva serie de formatos, los cuales
darn el seguimiento paso a paso del
desarrollo del proyecto desde su inicio y
hasta su fin.
E)Cambio de centro de
costos de los activos
Se tiene la necesidad de
conocer
de
manera
oportuna la ubicacin del
activo
del
rea
de
produccin.
Establecer formatos que permitan el

control oportuno da con da de las
entradas y salidas de activos fijos de la
empresa, mediante el uso de bases de
datos que permitan al personal
encargado, autorizar y registrar todos
los movimientos.
F)Reportes Oportunos
Conocer
ubicacin,
cambios,
depreciacin,
costo y seguros de cada
activo.
El responsable del rea de activos fijos

de produccin, contar con una base de
datos en donde se registren a detalle
cada una de las caractersticas de cada
uno de los activos que se encuentran en
el rea de produccin y ser su
responsabilidad
actualizarlo
semanalmente.
100
MEDIDAS REALIZADAS EN BASE A LAS SOLUCIONES PROPUESTAS

De acuerdo a los resultados obtenidos del anlisis, los estudios realizados, los puntos crticos y las
soluciones de mejora, definimos realizar las siguientes acciones:
Como primer punto crear el departamento de activo fijo, el cul estar integrado por un Jefe de Activos
Fijos de Produccin y un Coordinador de Activos Fijos de Produccin.
Este departamento ser el encargado de llevar el control de dichos activos en el rea de produccin, es
decir registrar:
Adquisiciones de activo fijo en produccin
Bajas de activo
Venta de activo
Traspaso entre lneas
Traspasos entre plantas
Depreciaciones
Reportes a contabilidad
NOTA: Este departamento depender directamente del rea de Contabilidad.
El costo mensual que tendr este departamento ser de $40,000.00 pesos, de los cuales $25,000.00
sern el sueldo del Jefe de Activos Fijos y $15,000.00, que corresponden al sueldo del Coordinador de
Activos Fijos.
Adems de $5,000.00 por concepto de Reclutamiento y Seleccin Adicional y del cual se realizar el
pago a una agencia especializada para este caso, dando un total de $45,000.00 en su primer mes de
marcha.
nicamente se considera como costo el sueldo que estas personas van a percibir, debido a que su
ubicacin y aditamentos necesarios para su trabajo como lo son; equipo de cmputo, oficina y papelera,
son recursos de los que la empresa ya dispone.
A continuacin se describe las funciones que realizar cada integrante de este departamento:
JEFE DE ACTIVOS FIJOS DE PRODUCCIN:
Ser responsable del buen funcionamiento del rea, deber reportar informacin oportuna y
veraz correspondiente a los activos fijos de la planta al rea de contabilidad y corporativo de
Grupo Porcelanite.
Guiar y autorizar los movimientos que se generen en el rea de produccin de la planta.
Todos los formatos de altas, bajas y traspasos de activos fijos debern estar autorizados por l.
Ser el responsable de realizar los inventarios fsicos de los activos fijos cada tres meses.
Deber de llevar la autorizacin y administracin de los proyectos de inversin de los activos
fijos.
101
COORDINADOR DE ACTIVOS FIJOS DE PRODUCCIN:
Ser el encargado de registrar en el sistema las altas, bajas y traspasos de los activos fijos de la
planta.
Ser el encargado del llenado de los formatos correspondientes del departamento.
Dar recepcin fsica de los activos fijos que ingresen a la planta.
El detalle de la estructura organizacional que se formar al integrar el departamento a la planta es el

siguiente:
NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
CONTRALORA
CONTABILIDAD
DEPTO. DE ACTIVOS FIJOS

DE PRODUCCIN
JEFE DE ACTIVOS FIJOS

DE PRODUCCIN
COORDINADOR DE ACTIVOS
FIJOS DE PRODUCCIN
La presente estructura pretende integrar a las reas involucradas y responsables de los activos fijos,
como lo son el rea de Contabilidad y Produccin para que exista una mejor relacin y manejo de la
informacin, ya que al depender de Contabilidad siempre habr un mejor resultado al requerir de
informacin.
102
ELABORACIN DEL MANUAL PARA EL CONTROL DE LOS ACTIVOS FIJOS EN EL REA DE

PRODUCCIN.
Para la realizacin de esta estrategia, ser necesaria la elaboracin de un manual, el cual solo ser
aplicable en el rea de produccin de la Planta Porcel y que contendr polticas y procedimientos para los
Activos Fijos del rea de Produccin, tomando como referencia las polticas existentes, el cual, de
acuerdo a sus resultados, se podr implementar el las diversas plantas del Grupo en un futuro, segn su
consideracin.
El costo para la elaboracin de este manual ser de $750,000.00 como honorarios a los 4 integrantes que
desarrollarn dicho manual.
Independientemente de estos se pagarn los viticos generados por las visitas de los integrantes a la
Planta Porcel que se encuentra ubicada en el estado de Tlaxcala y de los cuales se estima una cantidad
de $12,500.00 por integrante, lo que nos da un total de $50,000.00 por este concepto.
El total de honorarios y viticos nos da una cantidad de $800,000.00 por el tiempo en que se realizar la
estrategia, es decir tres meses.
El manual antes descrito permanecer en poder del rea de Activos Fijos de Produccin, tanto en papel
como en formato electrnico, adems se proporcionar una copia va electrnica de dicho manual a cada
uno de los Jefes de Lnea del rea de Produccin y de la misma forma ser proporcionado al rea de
Contabilidad.
La presentacin del manual realizado que lleva por nombre;Manual de Polticas y Procedimientos para el
Control de los Activos Fijos en el rea de Produccin de la Planta Porcel, es el siguiente.
103
MANUAL DE POLTICAS
DE CONTROL DE ACTIVO FIJO
DEL REA DE PRODUCCIN DE
LA PLANTA PORCEL
104
Manual de Polticas y Procedimientos.

CONTENIDO
1. PRESENTACIN.
2. INTRODUCCIN.
3. OBJETIVO GENERAL.
4. ALCANCE DEL MANUAL.
5. HOJA DE AUTORIZACIONES.
6. HOJA DE CONTROL DE CAMBIOS
7. DECLARACIN DE POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS.
8. ANEXOS.
Documento:
Autor:
rea:
Manual de Polticas y Procedimientos de Control de Activo Fijo

del rea de Produccin Planta Porcel
GYSEGA CONSULTING
Control de Activos Fijos de Produccin
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
105
1. PRESENTACIN.
Una de las premisas fundamentales de Porcelanite contar con una administracin eficiente en su
desempeo, eficaz en la respuesta a las demandas de la sociedad, honrada en el desempeo de sus
funciones, que impulse la formacin de una cultura de modernizacin y mejoramiento.
De esta manera se hace necesario que Porcelanite establezca medidas que garanticen una mayor
racionalidad y optimizacin de los recursos as como de un ejercicio austero y responsable, mediante el
establecimiento de normas y lineamientos, que sirvan de base para regular su operacin.
Porcelanite conciente de su problemtica, ha elaborado el siguiente documento administrativo referente al
control de activo fijo que contiene una serie de Polticas y Procedimientos orientados a mejorar el control
de los Activos Fijos de la Planta Porcel como prueba Piloto de ah, en base a los resultados obtenidos se
implementara en todas las plantas del negocio, que permita por un lado, el control especifico de los
bienes de produccin que ingresen a la unidad y por el otro conciliar contablemente las altas, bajas,
transferencias, donaciones, etc. Que se generen.
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
106
2. INTRODUCCIN
El Manual de Polticas del rea de produccin de la planta Porcel, tiene como objetivo identificar y
establecer las polticas que rigen el comportamiento del control de los activos fijos con el fin de asegurar
el soporte necesario y la continuidad de servicios tanto para sus colaboradores como para los
responsables.
Adems tiene la finalidad de permitir a sus colaboradores tener una gua dentro del cual el personal
pueda obrar para balancear las actividades y objetivos segn convenga a la Planta.
Una ms de sus finalidades es la de permitir a sus integrantes, ejecutivos y trabajadores encausar sus
iniciativas, fomentar el trabajo en equipo, de tal forma que integremos y coordinemos los esfuerzos de
todas las reas de la empresa en una misma direccin, dentro de un marco de confianza el mismo que es
fundamental seguir para cumplir con los objetivos que se trace la administracin. Los sistemas
organizativos modernos y el mejoramiento de los procesos internos son extremadamente importantes
para que la empresa incremente sus niveles de productividad, eficiencia y eficacia en su gestin.
El Manual est dirigido a todos los colaboradores del rea de produccin de la planta y, en particular, a
los que integran el rea de control de activo fijo, quienes tienen como principales responsabilidades la de
proveer los servicios y materiales que se necesiten para la elaboracin de las lneas de productos
necesarias para asegurar tanto la continuidad de entrega de la produccin de la planta como de alcanzar
los objetivos estratgicos de la misma.
Los colaboradores del rea de control del activo fijo asumen el compromiso respecto a este Manual de:
1.- Garantizar que el presente Manual respeta al Cdigo de tica que gua y regula el comportamiento de
todo colaborador de Grupo Porcelanite.
2.- Respetar y hacer respetar los procesos, polticas y todos aquellos lineamientos tanto de uso general
como particular que regulan la operacin del rea de control de activo fijo de la planta.
3.- Promover la eficacia y la eficiencia como nicos medios para lograr los objetivos, tanto a nivel
particular en las tareas diarias, como en aquellos establecidos a niveles gerenciales.
4.- Reconocerse como un rea de soporte fundamental cuya razn de ser es la satisfaccin total del
cliente tanto interno como externo.
5.- Mantenerse a la vanguardia tecnolgica para promover la incorporacin al presente Manual de nuevas
herramientas que permitan al rea de control de activo fijo, bajo un modelo de mejora continua, alcanzar
su eficiencia y eficacia
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
107
3. OBJETIVO GENERAL.
Contar con un instrumento administrativo, que permita establecer los mecanismos necesarios de
registro y control de activo fijo, mediante la descripcin de sus caractersticas fsicas y tcnicas, su
costo, localizacin y asignacin de los mismos, as como las autorizaciones necesarias para su alta,
transferencia, baja, etc., con el objeto de mantener permanentemente actualizado el inventario del
Activo Fijo de la empresa.
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
108
4. ALCANCE DEL MANUAL.
El contenido de este manual de polticas y procedimientos para el control de Activos Fijos es de carcter
obligatorio para la Planta Porcel de Porcelanite, deben de implantar este manual con todos los controles
de activo fijo que aqu se mencionan.
Sin embargo estos controles pueden ser ampliados o mejorados, ya que las necesidades y recursos de
cada unidad son diferentes; as como la prctica diaria indican diversos comportamientos en cada una de
las unidades.
Los responsables de su aplicaron sern en 1er grado la Gerencia de la Planta que se trate, en segundo
grado el Jefe del departamento, y por ltimo el encargado o responsable de los Activos Fijos.
Finalmente todo ello debe conllevar a consolidar y fortalecer un adecuado control interno del activo fijo de
las Plantas y entre Plantas.
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
109

5. HOJA DE AUTORIZACIONES.
Documento:
Autor:
rea:
Elabor
Revis
__________________________
Nombre
Puesto
__________________________
Nombre
Puesto
Vo. Bo.
Autoriz
__________________________
Nombre
Puesto
__________________________
Nombre
Puesto
Autoriz
Autoriz
__________________________
Nombre
Puesto
__________________________
Nombre
Puesto

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
110

6. HOJA DE CONTROL DE CAMBIOS.
PERSONAL RESPONSABLE:
Contabilidad.
Jefe de Departamento de Activos Fijos de Produccin.
(El Titular del Producto y/o Servicio, debe proponer la actualizacin de este manual cada vez que sea
necesario, para que posteriormente sea autorizado por la instancia facultada correspondiente).
No.
Revisin
Pg.(s) afectadas
Realizo:
Autor:
rea:
Vigencia
Autorizo:
___________________
Nombre y firma
Documento:
Descripcin del cambio
_______________________
Jefe de Activos Fijos Produccin

GYSEGA CONSULTING
___________________
Contabilidad
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
111

7. DECLARACIN DE POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS.
7.1
ALTA DE ACTIVOS FIJOS.
OBJETIVO:
Establecer los lineamientos a seguir para las adquisiciones y altas de activo fijo.
ALCANCE:
Todas las reas de Porcelanite involucradas en este proceso.
DEFINICIONES:
Coordinador de Activos Fijos: persona responsable de la asignacin y administracin de un grupo de
activos.
POLTICAS:
ADQUISICIONES DE ACTIVOS:
Se consideran activos fijos todos los bienes que cubran los siguientes requisitos:
a) Tengan un costo unitario mayor a $ 1,000 USD.
b) Tengan una vida til mayor a 1 ao.
c) Su puesta en operacin sea inmediata.
Los bienes menores a $1,000 USD debern aplicarse a gastos, excepto cuando se trate de P.C.s,
artculos para acondicionamiento inicial de nuevas instalaciones o renovaciones mayores de las
existentes, as como compras en lote cuando:
a)
b)
c)
d)
Los activos sean del mismo tipo y valor.

Cada activo tenga un costo individual mayor a $ 250 USD.
El costo total de estos activos sea mayor a $ 1,000 USD.
Todos estos activos se adquieran con un solo proyecto de inversin.
El valor de adquisicin del activo ser en todos los casos igual al valor factura, incluyendo los gastos
erogados al adquirirlo.
Todos los activos fijos (incluyendo accesorios de equipo) adquiridos e instalados por Grupo
Porcelanite son propiedad de la misma y no del usuario o del rea de responsabilidad en donde se
encuentre operando.
El usuario o el rea a la que se asignen los activos fijos son responsables de su custodia,
mantenimiento y conservacin.
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
112

Toda compra de activo fijo deber tramitarse a travs del rea de Contabilidad con una requisicin
aprobada por el personal facultado y/o Lder de proyecto, previa autorizacin del Proyecto de
Inversin correspondiente.
Toda requisicin que se tramite para la adquisicin de un activo fijo deber incluir la cuenta de cargo
y el responsable a quien se asignar el activo.
El personal asignado para tramitar las adquisiciones de activos fijos ser el Lder de Proyecto, el
Coordinador y Jefe de Activos Fijos, asignados por el rea de contabilidad.
RECEPCIN DE ACTIVOS:
Todos los activos fijos debern entregarse a los responsables designados en esta Poltica.
Los responsables autorizados para la recepcin de este grupo de activo fijo son:
Grupo de activo fijo.

Maquinaria y Equipo de Produccin.
Responsable
Jefe / Coordinador de Activo Fijos
de Produccin
Los activos recibidos por el Coordinador mencionado en el punto anterior debern registrarse
mediante la Cdula de Alta de Activo en Produccin (Formato FCAFP_PPCA_01) y registrar la
informacin inmediatamente de manera electrnica en la base de datos, posteriormente identificarse
con la placa metlica o plstica que le corresponda por el grupo de activo al que pertenezca.
CONTROL Y ARCHIVO DE DOCUMENTACIN:
El archivo fiscal de la documentacin de activo fijo se centralizar en el departamento de Activos
Fijos de Produccin, quien enviar provisionalmente la documentacin original a Contabilidad
cuando la requieran para realizar trmites fiscales, legales, etc., (placas, tenencias, bajas de Equipo
de Transporte, etc.).
El Coordinador de Activos Fijos ser responsable de tramitar ante las Dependencias Oficiales la
documentacin oficial (placas, tenencias, bajas, etc.).
SOLO SE AUTORIZAR LA COMPRA DE UN ACTIVO FIJO CUANDO EXISTA UN PROYECTO

QUE CONTEMPLE LA NECESIDAD DE COMPRAR POR UNA O VARIAS DE LAS SIGUIENTES
RAZONES:
Reposicin de equipo obsoleto.
Cuando se autoriza la contratacin de personal y se le deba de dotar de sus
herramientas de trabajo.
Cuando se desea aumentar la capacidad y eficiencia en producto y servicio.
Cuando alguna poltica establezca el cambio de activo en determinado tiempo.
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
113

DIAGRAMA DE PROCESO DE ALTA DE ACTIVOS
ALTA DE ACTIVOS FIJOS
Coordinador de AFP
Contabilidad
Instala Activo Fijo
Registra fecha en
la solicitud de
aprobacin de
capital
Llena formato de
costos de activo
fijo por unidad
Verifica que este

completa la
papelera
Llena seccin de
aprobacin
Enva aprobacin
a CAFP
Enva
documentacin a
Contabilidad
Verifica que este

completa la
papelera
Agrega una
etiqueta de activo
al activo fijo
Agrega la
informacin en
BD
Llena
documentacin
completa de activo
fijo
FIN
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
114

DESCRIPCIN DEL PROCESO PARA REALIZAR EL ALTA DE LOS ACTIVOS
RESPONSABLE
Coordinador de AFP
Coordinador de AFP
Coordinador de AFP
Coordinador de AFP
Contabilidad
Contabilidad
Contabilidad
Documento:
Autor:
rea:
PROCESO A REALIZAR
Instala
Activo
Fijo
dentro
requerimientos para ser solicitado.
de
sus
Registra la fecha de puesta en servicio en la

forma de Solicitud de Apropiacin de Capital.
Llena forma de Costos de Activo Fijo por
unidad.
Enva la documentacin de la Solicitud de
Apropiacin de Capital y la forma de Costos de
Activo Fijo por Unidad al Contador responsable
de la base de datos de activos fijos.
Verifica que est completa la papelera recibida
(Solicitud de Apropiacin de Capital y la forma
de Costos de Activo Fijo por Unidad).
Llena la seccin de autorizacin.

Enva a Coordinador de AFP la documentacin
con la respectiva autorizacin.
Coordinador de AFP
Recibe
los
documentos
Contabilidad con Vo. Bo.
Coordinador de AFP
Agrega una etiqueta de activo al activo fijo que

se esta registrando.
Coordinador de AFP
Agrega informacin del activo fijo a la base de

datos.
Coordinador de AFP
Explica la forma de Disposicin de Activo Fijo.
Coordinador de AFP
Llena documentacin de activos fijos.

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
enviados
por
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
115

FORMATO PARA EL ALTA DE ACTIVOS
CDULA DE ALTA DE ACTIVO EN PRODUCCIN
Nombre de la Planta:
Fecha de Registro: dd/mm/aaaa
Tipo de activo:
Nmero de activo:
Status: Nueva adquisicin___ Prstamo temporal ___ Nuevo registro ___

Descripcin:
No. de Centro de Costos Responsable:

Nmero de proyecto:
Proveedor (es):
Costo de adquisicin: $
Fecha de adquisicin: dd/mm/aaaa
Fecha de utilizacin: dd/mm/aaaa
Tiempo de vida til:
REGISTRA
AUTORIZA
Vo. Bo.
Coordinador de AFP
Jefe de AFP
Contabilidad
FCAFP_PPCA_01
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
116

7.2
BAJAS DE ACTIVOS FIJOS
OBJETIVO:
Establecer los lineamientos a seguir para los movimientos de bajas por venta, obsolescencia, siniestro y
robo de activos fijos, as como los requisitos para considerar a un activo fijo como ocioso.
ALCANCE:
DEFINICIONES:
Coordinador de Activo Fijo: Persona responsable de la asignacin y administracin del departamento de
Activos fijos.
Activo fijo obsoleto (permanente ocioso): bienes fsicos que por su uso, por el tiempo transcurrido o por
modificaciones en los sistemas de trabajo han dejado de ser tiles para la operacin de la empresa.
Activo fijo temporalmente ocioso: activos que se encuentran en desuso eventual, pero que sern
utilizados nuevamente en un futuro.
Valor de realizacin: valor vigente en el mercado, aplicable a cada uno de los activos fijos obsoletos
sujetos a venta.
POLTICAS:
BAJAS POR VENTAS DE ACTIVOS FIJOS:
Las disposiciones de activos y negocios por ventas, abandonos, transferencias, intercambios o
retiros, cuando el valor ms alto entre el valor vigente en el mercado y el valor en libros exceda
$1,000 Dl. (un mil dlares), requerirn la elaboracin de un Proyecto de Inversin por disposicin de
activos
Las disposiciones de activos con un valor de realizacin o en libro menor a 1,000 USD no requerirn
la elaboracin de un Proyecto de Inversin por este concepto debiendo elaborarse nicamente una
Solicitud de venta de activo fijo, anexando las cotizaciones correspondientes.
El Proyecto de Inversin por disposicin de activos ser elaborado por el rea que lo tenga
asignado, debiendo incluir el monto de la disposicin y las ofertas de compra correspondientes (dos
ofertas para los activos comprendidos entre $1,000 y $10,000 USD y tres ofertas para montos
superiores a los $10,000 USD); esto ltimo aplicar para activos que se vendan a algn externo
interesado en maquinaria y equipo.
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
117

La disposicin de activos fijos como moldes, maquinaria y equipo requerir la destruccin previa de
los moldes para su venta como fierro viejo, la maquinaria y equipo de produccin podr venderse
cuando se garantice que no sern adquiridos por competidores actuales o potenciales.
La disposicin de activos ser firmada por el Contralor y el Coordinador de Activos Fijos, quien
obtendr la firma de la Direccin de Finanzas cuando sea mayor a $10,000 USD.
La Direccin de Finanzas conservar el original del Proyecto de Inversin por disposicin de activos
(original) y enviar una copia debidamente autorizada al Coordinador de Activos Fijos para su
archivo y seguimiento.
Todos los activos fijos que sern vendidos debern colocarse en un rea especfica, los
responsables asignados para la localizacin fsica de los activos para este efecto son:
Tipo de activo
Maquinaria y Equipo
Responsable
Mantenimiento
Los responsables de la localizacin fsica debern evitar el desmantelamiento de los activos,

nicamente se permitir utilizar partes de los activos fijos cuando se tenga la autorizacin por escrito
del Coordinador de Activos Fijos y el Jefe de est, as mismo deber de contar con el Vo.Bo. del
Contralor.
La depreciacin del activo fijo disponible para venta se cargar a las siguientes reas:
Tipo de activo
Maquinaria y Equipo
rea / Responsabilidad
Manufactura
ACTIVOS FIJOS OBSOLETOS Y OCIOSOS:

Los activos fijos que dejen de operar por lo menos 3 meses sern considerados como
temporalmente ociosos y sern reportados por los responsables fsicos aL Coordinador de Activo
Fijo de Produccin, quien ser el responsable de elaborar el Formato para Activos Fijos Fuera de
Servicio (FCAFP_PPAFS_01), su depreciacin continuar normalmente hasta su definicin como
activo ocioso permanente o hasta su puesta en operacin.
La venta de estos activos podr realizarse como activo fijo o como chatarra dependiendo de las
condiciones fsicas del mismo, el responsable de su venta directa o por sorteo ser el Coordinador
de Activo Fijo correspondiente, con apoyo de los Encargados definidos en la Poltica Altas de Activo
Fijo.
BAJA POR ROBO / SINIESTRO DE ACTIVOS FIJOS:
El Coordinador de activos fijos deber notificar el siniestro al rea Finanzas.
El plazo mximo para la resolucin del robo de un activo fijo ser de tres meses, principalmente en
aquellos en los que exista una pliza por separado, despus de este plazo y siempre y cuando se
tenga el Acta del Ministerio Pblico el activo podr darse de baja definitiva en el Mdulo de Activos
Fijos.
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
118

DIAGRAMA DE FLUJO PARA DISPOSICIN DE ACTIVOS FIJOS OBSOLETOS Y
OCIOSOS
CONTROL DE ACTIVOS FUERA DE SERVICIO

Jefe de Lnea y/o Usuario
Determina los activos

obsoletos y ociosos
para futura venta
Enva el detalle de los

activos a CAFP
Coordinador de AFP
Verifica los activos

fuera de servicio
Elabora formato de los

activos fuera de
servicio
Verifica antigedad y
depreciacin
Accesa a su BD y
cambia el status del
activo
Verifica condiciones
del activo para venta
Pasa a procedimiento
para disposicin de
activos
FIN
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
119

DESCRIPCIN DEL PROCESO PARA LA DISPOSICIN DE ACTIVOS FIJOS
OBSOLETOS Y OCIOSO
RESPONSABLE
PROCESO A REALIZAR
Determina los activos obsoletos y ociosos

que no sern puestos en operacin para
definir posteriormente su venta como activo o
chatarra y notifica al Coordinador de Activos
Fijos.
Coordinador de AFP
Verifica que los activos que estn fuera de

servicio se encuentren fsicamente bajo su
custodia y que no se utilicen en partes o
como refacciones de equipos similares,
conservando su placa de identificacin.
Coordinador de AFP
Elabora semanalmente el formato de "Activos

Fuera de Servicio" de la Planta y llena los
siguientes datos:
a) Fecha.
e) Descripcin. (Condiciones del
activo)
b) Localidad.
f) Motivo puesta fuera de
servicio.
c) No de
placa de activo. g) Nombre y firma
(Responsable
Control
Fsico).
d) Centro de costos.
h) Nombre y firma (Usuario del
activo).
Coordinador de AFP
Verifica antigedad del activo, su saldo

pendiente por redimir, su vida til, su
depreciacin, etc.
Coordinador de AFP
Accesa a su Base de Datos para registrar

informacin y cambiar el status del activo a
baja por ocioso u obsoleto sin que se d de
baja fsicamente del sistema hasta que se
venta como activo o chatarra.
Coordinador de AFP
Verifica con los Responsables de los Activos

sus condiciones para realizar su trmite de
venta.
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
120
FORMATO PARA ACTIVOS FUERA DE SERVICIO
NOMBRE DE LA PLANTA:
FOLIO:
FECHA: dd/mm/aaaa
NOMBRE DEL RESPONSABLE DEL ACTIVO
No. DE EMPLEADO
CENTRO DE COSTOS
FECHA DE ASIGNACIN
NOMBRE DE LA
MAQUINARIA O
EQUIPO
No. DE
SERIE
CONDICIONES
MOTIVO POR EL CUAL SALE DE

SERVICIO
OBSERVACIONES:
Nombre y Firma
Nombre y Firma
_______________________
Nombre y Firma
_______________________
_____________________
Jefe de Lnea/Usuario
Coordinador de AFP
Jefe de AFP
ENTREGA
RECIBE
AUTORIZA
FCAFP_PPAFS_01
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
121

DIAGRAMA DE FLUJO PARA BAJA DE ACTIVOS POR ROBO
PERDIDA, DESTRUCCIN Y/O ROBO DE ACTIVO FIJO
Jefe de Lnea y/o
Usuario
Reporta la perdida
de activo va
telefnica al CAFP
Coordinador AFP
Contabilidad
Recibe reporte
telefnico y le pide
informe por escrito
Inmediatamente
elabora el reporte
por escrito
Enva el reporte de
la perdida al CAFP
Recibe reporte de la
perdida
Analiza la situacin
Determina si se requiere
solicitar seguro
NO
Actualiza su
BD de AF
Se reclama
seguro?
SI
Prepara
documentacin
y enva a
Contabilidad
Archiva toda la
documentacin
de perdida del
activo
Archiva copia de los

documentos y
ejerce el reclamo
del seguro de
seguro
Archiva toda la
documentacin
de perdida del
activo
Levanta acta
de hechos
FIN
FIN
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
122
DESCRIPCIN DEL PROCESO DE BAJA POR ROBO DE ACTIVO FIJO

RESPONSABLE

Coordinador de AFP
Coordinador de AFP
Coordinador de AFP
Coordinador de AFP
Documento:
Autor:
rea:
PROCESO A REALIZAR
Reportar prdida de activo fijo al Coordinador
de AFP va telefnica, al momento en que
elabora el reporte por escrito con el detalle.
Enva el reporte del robo con el detalle al

Coordinador de AFP.
Recibe el reporte tanto por telfono como

fsico.
Analiza el detalle del robo para tomar las
medidas pertinentes.
Determina si se requiere del reclamo de pliza
de seguro del activo para que Contabilidad se
encargue del procedimiento del cobro, si no es
as actualiza la Base de Datos del registro de
los activos a su cargo.
Archiva toda la documentacin de la prdida y
levanta el acta de hechos para que siga el
caso.

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Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
123

7.3
CUSTODIA DE ACTIVO FIJO
OBJETIVO:
Establecer los lineamientos a seguir para salvaguardar los activos fijos propiedad de la Empresa
que se encuentren asignados a un usuario en particular para el desempeo de sus funciones.
ALCANCE:
POLTICAS:
La entrega de todos los activos fijos asignados a un usuario deber estar soportada con una
Carta Responsiva
La elaboracin y/o actualizacin de la Carta Responsiva se har cuando existan nuevas
adquisiciones o traspasos entre centros de costos, localidades o movimientos entre el personal
que tenga asignado un activo fijo.
Los Encargados definidos en la Poltica de Traspasos y Reasignaciones debern reportar al rea
de Activos Fijos los traspasos realizados para que se actualice el responsable y se genere la
Carta Responsiva correspondiente.
La Carta Responsiva se generar por el Coordinador de Activos Fijos.
El Jefe / Coordinador de Activos Fijos deber enviar la Carta Responsiva y sus actualizaciones
al rea de Recursos Humanos para que se integre al expediente del usuario.
El usuario que dae o pierda un activo bajo su custodia deber informarlo al rea de Activos
Fijos.
El rea de Recursos Humanos deber recoger al personal que se retire de la Empresa los activos
fijos que tenga bajo su administracin o custodia y entregarlos al Jefe o Coordinador de Activos
Fijos.
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
124

FORMATO DE CARTA RESPONSIVA
CARTA RESPONSIVA
PLANTA PORCEL
NOMBRE DEL EMPLEADO
No. DE EMPLEADO
FECHA RESGUARDO
PUESTO DEL EMPLEADO
UBICACIN
CENTRO DE COSTOS
TIPO DE ACTIVO EN RESGUARDO

Nmero de activo:
DESCRIPCIN DEL ACTIVO
Nmero de
proyecto:
Tiempo de vida til: ___ MESES ___AOS
Nombre y Firma
Nombre y Firma
Nombre y Firma
_______________________ _______________________
_____________________
Jefe de Lnea / Lder de

Proyecto
Coordinador de Activos Fijos

Produccin
Jefe de Activos Fijos

Produccin
ENTREGA
AUTORIZA
RECIBE
FCAFP_PPCR_01
Documento:
Autor:
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Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
125

7.4 REGISTRO Y CONTROL DE ACTIVOS FIJOS.
OBJETIVO:
Establecer criterios y reglas uniformes de registro, valuacin y control para la proteccin de la
maquinaria y equipos propios de la Planta.
ALCANCE:
DEFINICIONES:
Activo fijo asegurable: bien que dada su naturaleza y de acuerdo a las Polticas del rea de
Administracin de Riesgos es susceptible de protegerse de cualquier siniestro mediante una pliza
contratada con una Compaa Aseguradora para este fin.
Activo fijo obsoleto (permanentemente ocioso): bienes fsicos que por su uso, por el tiempo transcurrido o
por modificaciones han dejado de ser tiles.
Activo fijo ocioso: activos que se encuentran en desuso eventual pero que sern utilizados en el futuro.
Activo nuevo: incorporacin de bienes que realizarn nuevas funciones y que no substituyen o se
adicionan a los activos existentes.
Adicin: aumento de cantidad, extensiones, agrandamientos o expansiones realizadas a un activo

existente.
Adquisiciones: transacciones para comprar una parte o el total de un negocio funcionando o sus activos,
incluyendo la: adquisicin de privilegios de propietarios, derechos de operacin, licencias y derechos de
tecnologa o produccin.
Capitalizacin: registro de un egreso que beneficiar a futuro como un activo en lugar de considerarlo
como un gasto del perodo en que ocurre, siempre deber cubrir los criterios sealados en el Anexo 6.
Contrato de arrendamiento financiero: negociacin equivalente a una compra de un activo a plazos, en

donde los pagos de renta representan un medio para el financiamiento de la compra de dicho bien.
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
126

Contrato de arrendamiento puro: negociacin que concede el derecho a utilizar los activos a cambio de
pagos de rentas y en los cuales no se adquiere un derecho sobre la propiedad del bien rentado.
Gastos del perodo: desembolsos ordinarios para conservar las instalaciones actuales en condiciones
normales de operacin o servicio y que no prolongan su vida til (reparaciones y mantenimiento).
Inversiones en proceso: activos que se construyen en vez de ser adquiridos como un activo terminado, no
se les aplicar depreciacin hasta que se capitalicen y se conviertan en activo fijo.
Mejoras: aumento de calidad por reemplazo o renovacin de un activo existente por un activo mejorado,
superior o parte del mismo (tales como la reconstruccin de un camin o trailer), con un costo acumulado
mayor a $1,000 USD que aumentar su capacidad productiva por lo menos el 20% y/o alargar su vida
til original por lo menos 2 aos.
Modificaciones: cambios o alteraciones de la naturaleza operativa del activo (complemento).

Propiedades, plantas y equipos: activos tangibles (inversiones en bienes de capital) no circulantes,
adquiridos o construidos con el propsito de utilizarlos a largo plazo en el desarrollo de las actividades
propias a su giro y no con el fin de venderlos en el curso normal de sus operaciones; se utilizan en
beneficio de la Empresa, en la produccin de artculos para la venta y para prestacin de servicios a la
misma y a terceros.
Substitucin: retiro de un activo completo dejando otro en su lugar.

Valor de realizacin: valor vigente del activo en el mercado.
Valor de recuperacin: monto de los ingresos potenciales que se espera obtener por la utilizacin de un
activo.
Valor original: valor real pagado a la fecha de adquisicin de un activo incluyendo los gastos necesarios
para ponerlo en operacin.
POLTICAS:
CLASIFICACIN DE MAQUINARIA Y EQUIPOS:
Los activos fijos se clasificarn en Grupos de acuerdo a la Tabla de Valores autorizada, incluyendo los
conceptos sealados a continuacin:
Grupo: Maquinaria y equipo.
Precios de compra.
Los costos de flete y manejo.
Seguro en trnsito y montaje.
Costos de ensamble e instalacin.
Documento:
Autor:
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Descuentos.
Reconstrucciones.
Impuestos de importacin.
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
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127

REGLAS DE VALUACIN:
Las propiedades, plantas y equipos (activos fijos) se valuarn originalmente a su costo de adquisicin,
construccin o valor equivalente, agregando todos los costos incurridos para dejar el activo en
condiciones de uso. Los activos adquiridos en moneda extranjera se registrarn al tipo de cambio
histrico, es decir el vigente a la fecha de adquisicin del bien.
VALUACIN DE UN ACTIVO AL MOMENTO DE SU ADQUISICIN:
Los activos adquiridos a cambio de efectivo se registrarn a su costo de adquisicin o de construccin,
agregando todos los costos incurridos para dejar el activo en condiciones de uso.
Los activos adquiridos como cobro a un deudor se valuarn al costo que se hubiere desembolsado para
adquirirlo en el mercado en la fecha en que se reciba, la diferencia entre este importe y el que se tuviere
pendiente de cobro al deudor se registrar en Otros Gastos y Productos
Los activos adquiridos por donacin se registrarn a su valor de reposicin en la fecha en que se reciba
el bien, originando un crdito en el Capital Contable (supervit donado).
Los activos adquiridos a travs de Permuta se registrarn al precio de factura que ser igual al monto de
efectivo u otras remuneraciones ms la entrega permitida del activo antiguo. Cualquier diferencia entre el
valor neto contable del activo antiguo y el monto de entrega permitido se registrar como una ganancia o
prdida de cesin.
El valor total de los activos adquiridos en lotes (paquetes) de distintas caractersticas, en los que no se
especifique el costo unitario, se distribuir en forma proporcional entre los diversos activos que lo
integren. La distribucin se har en base a las cotizaciones de cada activo en el mercado apoyndose
con Ingeniera de Planta en caso necesario.
Los activos adquiridos en Arrendamiento Financiero se considerarn adquisiciones a plazos, por lo que
se registrarn como compras.
Los activos transferidos entre las entidades de Porcelanite debern registrarse mediante un formato de
Traspaso de Activos Fijos por parte del cedente y el receptor. Las propiedades, plantas y equipos
debern ser transferidas al precio menor entre el valor contable y el valor del mercado. Las ganancias no
podrn ser registradas en transferencias nter compaas.
Los anticipos a proveedores de activo fijo se registrarn al recibirse la documentacin correspondiente y
el saldo se traspasar a la cuenta de inversiones en proceso para la aplicacin del anticipo.
COSTOS INCURRIDOS EN CONFORMIDAD A LA FECHA DE ADQUISICIN:
Las mejoras menores se aplicarn a resultados y las mayores se registrarn removiendo de las cuentas
el costo de las partes reemplazadas o renovadas y la depreciacin acumulada (si fuera identificable);
sumando el costo de la unidad nueva al costo original del activo y extendiendo la vida (si fuere
apropiado) para reflejar la vida til adicional de la nueva unidad.
El costo de una adicin menos cualquier valor de salvamento estimado se depreciar durante su propia
vida de servicio o durante la vida restante del activo principal, lo que sea menor.
Documento:
Autor:
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GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
128

DISPOSICIN DE ACTIVOS FIJOS:
VENTA DE ACTIVO:
El importe de la venta de un activo fijo y su costo se registrar en el perodo en que ocurra afectando el
rengln de otros gastos y productos. El costo estar determinado por el valor histrico y la plusvala del
activo, menos la depreciacin acumulada que muestren estos conceptos.
En el caso de reemplazos de activos fijos deber tramitarse la baja del que ser substituido en cuanto se
declare fuera de uso o inservible, previa elaboracin del Proyecto de Inversin por disposicin de
activo, el activo que lo substituya deber darse de alta en cuanto empiece a funcionar.
Las disposiciones de activo se realizarn por medio del formato Solicitud de Venta de Activo Fijo
(FCAFP_PPSV_01) anexando las cotizaciones correspondientes.
La venta del activo se realizar por medio del Coordinador de Activos Fijos de Produccin con
autorizacin del rea de Contabilidad.
La carencia del formato mencionado ser motivo de anulacin de solicitud de venta alguna.
El pago se deber efectuar antes de la entrega del activo al comprador, ya sea por medio de cheque a
nombre de la Planta o transferencia electrnica.
ACTIVOS OCIOSOS:
Los activos sin utilizar que formen parte de un proyecto cancelado se considerarn activos ociosos; los
gastos en que se incurra por la cancelacin de un proyecto sern aplicados al centro de costos
responsable.
Si un activo es clasificado como ocioso permanente deber registrarse un cargo al Departamento
responsable en el perodo en que suceda, ajustando el valor neto de reposicin equivalente a un ao de
vida til remanente; estos saldos se cancelarn hasta que se autorice su baja y venta o destruccin.
El Jefe y/o Coordinador de Activos Fijos deber registrar la baja y venta de los activos fijos obsoletos y
ociosos en el perodo en que ocurran, cancelando el costo original, su depreciacin acumulada y los
importes relativos a su plusvala.
REPARACIN DE ACTIVO:
La reparacin del activo fijo se deber de notificar de manera inmediata al registrarse la falla por el Jefe
de Lnea o Usuario que estuviera en ese momento utilizando el equipo por medio del Ticket de
Reparacin, el cual tendr que enviar al Coordinador de Activos Fijos de Produccin para que este
elabore el Formato de Salida por Reparacin (FCAFP_PPFSR_01) y notifique al proveedor de la falla,
as como al departamento de vigilancia para que este se encuentre enterado de la salida del Activo.
RETIRO DE ACTIVO FIJO:
Al momento que un activo sea retirado de servicio deber acreditarse su costo a la cuenta
correspondiente y cancelarse la depreciacin acumulada, tanto del valor original como de los importes
relativos a su plusvala (reevaluacin).
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
129

OBSOLESCENCIA O ABANDONO:
Los activos obsoletos o abandonados que no se encuentren en servicio y que no se utilizarn en el futuro
se dejarn de depreciar y se valuarn a su valor neto de realizacin, reconocindose una prdida en el
caso de que este valor sea inferior al valor de avalo en libros al perodo inmediato anterior; la prdida se
registrar en el rengln de otros gastos y productos.
SINIESTROS DE ACTIVOS FIJOS ASEGURADO

En caso de prdida total se dar de baja el activo por el valor histrico y la plusvala al perodo inmediato
anterior, menos la depreciacin acumulada que muestren estos conceptos; el valor neto se cargar a
otras cuentas por cobrar (Compaa de Seguros) y al recibirse el pago se registrar a la cuenta de
Bancos con crdito a la cuenta de otros productos; simultneamente se cancelar el saldo por cobrar a la
Compaa de Seguros con cargo a la cuenta de otros gastos. En caso de existir el pago de un deducible,
ste se cargar directamente en los resultados del perodo en el rengln de otros gastos.
En el caso de prdida parcial de un activo todas las erogaciones efectuadas para dejarlo en las
condiciones anteriores al siniestro se cargarn a la Compaa de Seguros en una cuenta por cobrar; al
recibirse el pago se acreditar dicha cuenta.
IDENTIFICACIN DE ACTIVOS FIJOS NUEVOS
El Jefe / Coordinador de Activo Fijo realizarn la identificacin fsica del activo colocando la placa
correspondiente de acuerdo a lo estipulado en el procedimiento.
INVENTARIOS FSICOS:
El Jefe / Coordinador de Activos Fijos de Zona realizarn inventarios rotativos de los activos fijos, su
frecuencia deber garantizar un inventario fsico total durante el ao, el cual ser conciliado con los
registros contables y fiscales.
DEPRECIACIN:
Toda la maquinaria y equipo sern sujetos de depreciacin.
El costo de los activos fijos deber asignarse a los perodos beneficiados de su uso mediante el mtodo
de lnea recta para efectos de reporte. Generalmente los mtodos acelerados debern ser elegidos para
llenado de las declaraciones de impuestos, considerando las tasas fiscales establecidas en la Ley del
I.S.R.
La depreciacin deber iniciarse cuando se integre el activo (bsicamente todos los costos hayan sido
incurridos) o cuando sea puesto en servicio, lo que ocurra primero.
En cada perodo la depreciacin deber ser cargada al gasto y acreditada a las cuentas de depreciacin
acumulada.
Si la vida econmica en un mercado dado es menor a la vida til contable sealada se utilizar la vida
ms corta para fines contables.
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
130

No se asignar valor residual alguno a los activos, el costo total del activo se depreciar durante la vida
til estimada.
Los cambios de las tasas o mtodos de depreciacin debern ser tratados de conformidad con la Poltica
de Porcelanite.
MOVIMIENTOS:
Para cualquier movimiento por realizar se deber llenar el siguiente formato, para guardarlo como
antecedente escrito de los movimientos que se les realizarn a cualquier tipo de Maquinaria y Equipo
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
131

DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA DISPOSICIN Y VENTA DE ACTIVOS FIJOS
$
$
DISPOSICIN Y VENTA DE ACTIVOS FIJOS DE PRODUCCIN

$
Jefe de Lnea y /o
Usuario
Notifica AF
obsoletos,
siniestrados y
ociosos para
posible venta
Coordinador AFP
Contabilidad
Recibe notificacin y
reubica los activos
Reubica equipo de
computo, transporte y
maquinaria
Comprador
Elabora solicitud
de venta
anexando
cotizaciones
Presenta en caja
recibo de pago
Realiza el pago
total
Enva a CAFP la
documentacin
Enva memorndum a
Contabilidad para
solicitar cotizaciones
Presenta recibo
de caja sellado,
as como
documentacin
Recibe la solicitud
de venta autorizada
junto con las
cotizaciones
Vende el activo a
personal ajeno a
la empresa
Elabora factura
original y copia
Entrega factura
original al
comprador
Recibe factura
original y activo
comprado
Archiva copia de
factura y documentos
relacionados y registra
informacin en BD
FIN
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
132

DESCRIPCIN DEL PROCESO PARA LA DISPOSICIN DE LOS ACTIVOS
OBSOLETOS Y OCIOSOS
RESPONSABLE
PROCESO A REALIZAR
Notifica al Coordinador de AFP, los activos fijos
que a consecuencia de una renovacin o
reemplazo de equipos o por estar obsoletos,
siniestrados, ociosos etc., sern desplazados de
acuerdo a los lineamientos de la Poltica.
Recibe notificacin y reubica los activos de

Maquinaria y Equipo en un rea asignada por
Mantenimiento quien tendr la custodia de los
activos.
Coordinador de AFP
Nota.- Todos los activos que se encuentren en un

estado ocioso (sin uso) en un departamento
debern enviarse al rea de Activos Fijos para su
custodia o venta.
Enva memorndum al Departamento de
Contabilidad,
solicitando
cotizaciones
y
compradores de activos (maquinaria como equipo,
equipo de comunicacin y equipo de transporte
pesado que se vendern como equipos o como
chatarra).
Coordinador de AFP
Elabora "Solicitud de Venta de Activo Fijo" de

acuerdo a lo establecido en la Poltica, anexando
cotizaciones
de
posibles
compradores,
documentos soporte de precios propuestos y los
enva al Coordinador de AFP.
La solicitud contar con los siguientes datos:
Contabilidad
a) Documento pre-foliado.
b) Fecha.
c) Nombre del comprador.
d) Direccin.
e) Cuenta de cargo.
f) Motivo de la venta.
g) Nmero de activo.
h) No de placa de identificacin
j) Descripcin.
k) Precio cotizacin.
l) Precio Gua EBC (autos).
m) Precio de venta.
n) Sub-tototal.
o) IVA.
p) Total.
q) Nombre y firma (elabora)
i) Cantidad.
Recibe la "Solicitud de Venta de Activos Fijos con

la autorizacin correspondiente por parte de
Contabilidad.
Coordinador de AFP
Vende los activos a personal ajeno a la Empresa

Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
133

(maquinaria y equipo) en base al precio de venta
autorizado.
Coordinador de AFP
Nota: Los activos que se enven al rea de Activos

Fijos y que estn disponibles para venta y sta no
se realice en el tiempo establecido, su
depreciacin (en caso de que tenga) se cargar a
las siguientes reas de acuerdo al tipo de activo:
-Produccin: Maquinaria y Equipo.
-Trfico: Transporte pesado.
Se presenta en la Caja con la "Solicitud de Venta
de Activo Fijo" (copia) y paga de contado el valor
del activo que ser vendido.
Nota: En la Caja se Recibe el pago y sella de
pagado el "Recibo de Caja" original y copia y
entrega original al comprador.
Comprador
Presenta el "Recibo de Caja" sellado, comprobante

de domicilio e identificacin con fotografa al
Coordinador de AFP.
Comprador
Elabora factura (original y copia) de acuerdo a los

datos de la "Solicitud de Venta de Activos Fijos"
correspondiente; entregando al Comprador la
factura (original) junto con el activo adquirido y la
documentacin correspondiente, y le notifica la
baja del seguro.
Coordinador de AFP
Recibe el activo comprado y su documentacin y

sale de las instalaciones.
Nota: Vigilancia permite la salida del activo con la
factura (original) que presenta el Comprador.
Comprador
Archiva "Factura de Venta de Activos Fijo" y el

"Recibo de Caja" sellado.
Coordinador de AFP
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
134

FORMATO DE SOLICITUD DE VENTA DE ACTIVO
SOLICITUD DE VENTA DE ACTIVO FIJO
FECHA
1.- NOMBRE DEL COMPRADOR :
24/10/08
P. FISICA
P. MORAL
TRANSFORMADORA CONTEMPO INTERNATIONAL, S.A

2.- DIRECCION Y TELEFONO : Complejo Industrial Jalisco, Gualajara Jalisco Mxico
3.- COMO SE ENTERO DE LA OFERTA DEL ACTIVO FIJO :
4.- RELACION CON PORCELANITE :
oferta publicada
SI
NO
5.- DESCRIPCION DEL ACTIVO :
PARA USO EXCLUSIVO DE PORCELANITE

NO. DE AVALUO
ACTIVO
CANT.
1 Equipo de agitacin para tanque
VALOR DE REALIZACION
OFERTA
Y/O AVALUO
$185,000.00
1745378
$185,000.00
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
SUB-TOTAL
IVA 15 %
TOTAL
$185,000.00
$27,750.00
$212,750.00
$185,000.00
TOTAL
Julio Csar Ortega Pia

Valuador 45623
RESPONSABLE
NOTAS IMPORTANTES:
EL COMPRADOR, UNA VEZ QUE YA HA INSPECCIONADO EL O LOS ACTIVOS A QUE SE REFIERE ESTA SOLICITUD, LA FIRMA DE CONFORMIDAD
ACEPTANDO LAS CONDICIONES FISICAS ACTUALES DE LOS MISMOS Y LIBERA A LA VENDEDORA DE CUALQUIER RESPONSABILIDAD AL RESPECTO.
EL ACTIVO SE VENDE EN EL LUGAR DONDE SE ENCUENTRA, POR LO QUE CUALQUIER GASTO DE TRASLADO Y MANIOBRA DE LAS INSTALACIONES
DE PORCELANITE A LAS DEL COMPRADOR SERAN A CARGO DE ESTE ULTIMO, AJUSTANDOSE A LOS HORARIOS ESTABLECIDOS EN LA EMPRESA DE
QUE SE TRATE.
CONDICIONES DE PAGO :
EFECTIVO O CHEQUE COBRADO ANTES DE LA ENTREGA DEL ACTIVO.
COMPRADOR
Nery Izquierdo Rendn Representante Legal Transformadora Contempo Intermational, S.A
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
135

DIAGRAMA DE FLUJO DE SALIDA POR REPARACIN
SALIDA DE ACTIVO FIJO POR REPARACIN
Jefe de Lnea y /o
Usuario
Coordinador AFP
Levanta ticket
para reparacin
Recibe ticket para

reparacin
Enva ticket a
CAFP
Elabora formato
para enviar a
Proveedor
Vigilancia
Proveedor
Enva copia de
formato a
vigilancia
Recibe copia del

traspaso por
reparacin
Enva formato de
traspaso por
reparacin a
Proveedor
Recibe la orden
de reparacin del
CAFP
Presenta formato
a vigilancia y a
CAFP y procede a
recoger el activo
Entrega activo a
Proveedor y da
salida junto con
vigilancia
Recibe y revisa
firmas de salida al
traspaso por
reparacin
Archiva
documentacin
del traspaso de
AF por reparacin
Permite la salida
del activo al
Proveedor
Almacena
informacin en
BD
FIN
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
136

DESCRIPCIN DEL PROCESO PARA LA SALIDA DEL ACTIVO POR REPARACIN
RESPONSABLE
PROCESO A REALIZAR
Levanta el Ticket para reparacin de un
equipo y enva al Coordinador de Activos
Fijos.
Elabora el formato de "Salida de Activos
Fijos" (previa solicitud de servicio de
reparacin del Activo con Abastecimientos),
con los siguientes datos:
a) Fecha de elaboracin.
b)
Nombre
del
solicitante
(usuario,
proveedor).
c) Motivo de la reparacin (prstamo,
reparacin, devolucin y otros).
d) Tipo de movimiento (traspaso interno/
externo).
e) Permanencia (definitiva/provisional).
f) Fecha de regreso (provisional).
g) Envo/Recepcin (localidad a localidad y
centro de costos a centro de costos).
h) Responsable del activo asignar.
i) Cantidad (nmero de activos a traspasar).
j) Nmero de activo (placa de identificacin).
k) Descripcin.
l) Observaciones.
m) Nombre y firma (Encargado de Activos
Fijos).
Coordinador de AFP
Enva copia del formato de traspaso por

reparacin a Vigilancia para que este
enterada y permita la salida no sin antes
validar la informacin. Al mismo tiempo enva
el formato al Proveedor para que proceda a
recoger el activo a reparar.
Coordinador de AFP
Proveedor
Recibe la orden para reparar el activo por

parte del Coordinador de Activos Fijos de
Produccin.
Proveedor
Recoge el activo a reparar con

Coordinador de Activos presentando
"Orden de Trabajo".
Entrega el activo e indica al Proveedor que

firme de recibido original y 2 copias del
formato de "Salida de Activo Fijo por
reparacin", entregando original y copia al
Proveedor para que pueda dar salida al
activo.
Coordinador de AFP
Documento:
Autor:
rea:
el
la

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
137

Recibe y revisa las firmas de salida del
formato de "Salida de Activo Fijo" (original y
copia).
Vigilancia
Nota: En caso de no estar autorizado por el

Responsable antes indicado el activo no
deber salir de las instalaciones, en caso de
estar autorizado el Vigilante anotar nombre,
firma, fecha y hora de salida y entrega copia
de Traspaso al Proveedor.
Archiva los documento del formato
almacena la informacin en su Base
Datos para posteriormente verificar a
regreso del activo el No. de serie
caractersticas del mismo.
Coordinador de AFP
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
y
de
su
y
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
138
FORMATO DE SALIDA POR REPARACIN
NOMBRE DEL SOLICITANTE
FECHA DE SOLICITUD
PUESTO
CENTRO DE COSTOS
RESPONSABLE DEL ACTIVO

Nmero de activo:
No. de
Serie
TIPO DE MOVIMIENTO:
Salida por falla en funcionamiento ___ Salida por mantenimiento___
MOTIVO DE REPARACIN
FECHA DE SALIDA
FECHA DE REGRESO
DESCRIPCIN
CANTIDAD
Nombre y Firma
Nombre y Firma
Nombre y Firma
_______________________
_______________________
_____________________
Proveedor
Coordinador de AFP
Jefe de AFP
RECIBE
ENTREGA
AUTORIZA
FCAFP_PPFSR_01
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
139

DIAGRAMA DE FLUJO DE INVENTARIO DE ACTIVOS
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
140

DESCRIPCIN DEL PROCESO DE INVENTARIO DE ACTIVOS
RESPONSABLE
Jefe de AFP
PROCESO A REALIZAR
Elabora el "Programa de Inventarios Fsicos
Trimestrales" para la Planta Porcel para
garantizar que por lo menos se realice 4
veces durante el ao un inventario fsico de
los activos fijos de Produccin (Maquinaria y
equipo).
Enva el programa al Coordinador de Activos
Fijos para que lo organice.
Jefe de AFP
Recibe el programa y valida las fechas en

Base de Datos para organizar a las entidades
que se encuentran dentro del rea de
Produccin.
Coordinador de AFP
Entrega el "Programa de Inventarios Fsicos

Trimestrales" a los encargados de las
entidades o Jefes de Lnea.
Coordinador de AFP
Levanta el inventario fsico, en base a la

siguiente secuencia.
1.- Captura la Localidad (cuatro dgitos)
2.- Captura el rea fsica a inventarios (dos
dgitos)
3.- Captura el Centro de Costos
Coordinador de AFP
Realiza la lectura del Cdigo existente en la

"Placa de Identificacin" de los activos fijos.
Coordinador de AFP
Localiza activos funcionando sin placa de

identificacin y procede a inventariarlo en el
formato de "Levantamiento Fsico de Activos
Fijos", lo plaquea con el tipo de placa que
corresponda (metlica con remache o
plastificada).
Coordinador de AFP
Concluyendo el inventario fsico descarga la

informacin en aun archivo.
Coordinador de AFP
Genera el "Reporte Comparativo de

Inventario Fsico vs. Terico de Activos Fijos"
con los siguientes datos:
a) Nmero de activo.
b) Nmero de placa de identificacin.
c) Cantidad de activos tericos.
d) Cantidad de activos fsicos.
e) Diferencia (terico vs. Fsico).
Coordinador de AFP
Nota: En el caso de los mantenimientos no

Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
141

estarn identificados con una placa de
identificacin, en el listado aparecern con el
concepto de 'Mantenimiento', para evitar que
se consideren como diferencias.
Revisa las diferencias para su aclaracin con
los responsables correspondientes (Ver
procedimiento Conciliacin de Inventario
Fsico).
Genera el reporte del Inventario y enva al
Jefe de Activo Fijo de Produccin para su Vo.
Bo.
Recibe y valida el reporte del inventario y da
su Vo. Bo.
Coordinador de AFP
Coordinador de AFP
Jefe de AFP
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
142

DIAGRAMA DE FLUJO DE CONCILIACIN DE INVENTARIOS DE ACTIVO
CONCILIACIN DE INVENTARIOS DE AF DE PRODUCCIN

Coordinador AFP
Jefe de AFP
Contabilidad
Revisa reporte
comparativo de
inventario fsico vs.
terico
Recibe, revisa y firma

de Vo. Bo. el ajuste
de las aclaraciones
Autoriza y firma el
ajuste contable y
fiscal en los AF de la
Planta
Enva reporte a
Contabilidad
Enva la autorizacin
al JAFP
Aclara dudas con los

responsables de los
activos
Aclara con jefe de

lnea los AF que no
tienen placa, as
como las diferencias
generadas si las
hubiera
Firma las diferencias

aclaradas
Enva la informacin
al JAFP
Recibe reporte y
realiza movimientos
de alta y/o baja en
BD
Recibe el reporte de
los ajustes
Archiva
documentacin para
futuras consultas
Enva a CAFP
FIN
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
143

DESCRIPCIN DEL PROCESO PARA LA CONCILIACIN DE INVENTARIOS DE
ACTIVO
RESPONSABLE
PROCESO A REALIZAR
Imprime y revisa el "Reporte Comparativo del
Inventario Fsico vs. Terico de Activos Fijos",
aclara las diferencias con los Encargados de
Activos o Jefes de Lnea, as como los activos
que se inventariaron y que no tenan placa de
identificacin.
Coordinador de AFP
Aclara directamente con el usuario los activos

asignados a otro Responsable y que fueron
reasignados a travs de una "Carta
Responsiva".
Coordinador de AFP
Aclara con los Encargados o con los Jefes de

Lnea los activos que no tienen placa y que se
encuentren funcionando para detectar posibles
inversiones de activos no reportadas para su
capitalizacin y/o traspasos no registrados o
reportados.
Coordinador de AFP
Coordinador de AFP
Firma las diferencias aclaradas y las no

aclaradas, en conjunto con el Encargado de
Activos Fijos.
Coordinador de AFP
Enva el reporte de la informacin al Jefe de

Activos Fijos.
Jefe de AFP
Revisa los ajustes y valida la informacin.
Jefe de AFP
Da Vo. Bo. y autoriza el informe.
Jefe de AFP
Enva el reporte al rea de Contabilidad para

revisin.
Firma de autorizacin los ajustes de las
diferencias y las enva nuevamente al Jefe de
Activos Fijos de Produccin.
Contabilidad
Recibe la autorizacin y enva nuevamente al

Coordinador de Activos Fijos.
Jefe de AFP
Recibe el reporte con las autorizaciones y

procede a registrar la informacin en su Base
de Datos del detalle de los ajustes de los
activos, posteriormente archiva la informacin
para cualquier consulta o aclaracin.
Coordinador de AFP
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
144

DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA COMPRA Y DISTRIBUCIN DE LAS PLACAS DE
IDENTIFICACIN
COMPRA Y DISTRIBUCIN DE PLACAS DE IDENTIFICACIN
Coordinador de AFP
Jefe AFP
Proveedor
Verifica la cantidad de
placas existentes
Recibe la solicitud y
procede a verificarla
Recibe la orden para surtir

las placas
Determina la necesidad de
existencia de placas
Elabora requisicin para

surtir placas de
identificacin
Entrega las placas al

JAFP
Solicita placas de
identificacin de activo fijo
a JAFP
Enva la solicitud al
Proveedor
Recibe y revisa las placas
Informa a CAFP que

entregue placas a las
entidades que las
necesitan
Entrega placas a las
entidades faltantes
Registra en BD la
informacin de la
asignacin
Elabora la relacin de
distribucin de placas
Enva relacin a JAFP
Recibe la relacin de la
distribucin de placas
Archiva documentacin
correspondiente
Registra el alta de las

placas
Archiva documentacin
FIN
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
145

DESCRIPCIN DEL PROCESO DE COMPRA Y DISTRIBUCIN DE PLACAS DE
IDENTIFICACIN.
RESPONSABLE
Coordinador de AFP
PROCESO A REALIZAR
Verifica mensualmente con los Jefes de Lnea
la cantidad de placas existentes, tanto de metal
como plastificadas y determina, de acuerdo a
las altas registradas por perodo la cantidad
requerida para garantizar un stock suficiente.
Determina la necesidad de adquirir placas de
identificacin para activos fijos nuevos o
activos cuya placa se haya desprendido o
daado y que requieren su reemplazo,
teniendo en cuenta el tipo de placa a colocar
de acuerdo al activo:
Coordinador de AFP
1.-Maquinaria y Equipo: Placa metlica

remachada.
2.-Equipo de Transporte Pesado: Placa
metlica remachada.
3.-Auto Utilitario y de reparto: Placa metlica.
4.-Equipo de Cmputo y comunicacin: Placa
plastificada.
Solicita placas de identificacin de activos fijos
al Jefe de Activos Fijos con el formato de
"Solicitud de Placa para Activos Fijos,
indicando:
a) Fecha.
b) Localidad.
c) Centro de costos (para realizar el cargo).
d) Nmero de placas requeridas
-Metal
-Plastificada
e) Firma solicitante (Encargado de Activos
Fijos).
Recibe peticin de solicitud por parte del
Coordinador de Activos Fijos de Produccin.
Elabora requisicin de compra para surtir las
placas solicitadas, con cargo al centro de
costos.
Enva la requisicin al proveedor para que
surta las placas.
Recibe requisicin, valida informacin y
entrega el pedido al Jefe de Activos Fijos de
Produccin.
Coordinador de AFP
Jefe de AFP
Jefe de AFP
Jefe de AFP
Proveedor
Recibe el pedido y verifica cada una de las

placas de acuerdo al detalle de la solicitud
enviada por el Coordinador de Activos Fijos.
Jefe de AFP
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
146

Informa al Coordinador de Activos Fijos que se
encuentran listas las placas que solicito y que
las entregue a las entidades que las requieren.
Entrega a cada una de las entidades las placas
faltantes y obtiene la firma de recibido por parte
de los Jefes de Lnea y/o Usuarios.
Jefe de AFP
Coordinador de AFP
Coordinador de AFP
Registra la informacin recabada en Base de

Datos y escanea las firmas de los Jefes de
Lnea para almacenar la informacin.
Elabora la relacin de las placas que se
entregaron indicando la cantidad, tipo y No. de
serie de la placa y responsable, as como la
fecha y hora de registro.
Enva la relacin elaborada al Jefe de Activos
Fijos y archiva copia de la relacin.
Jefe de AFP
Recibe la informacin de las placas a detalle

enviada por el Coordinador de Activos Fijos.
Jefe de AFP
Registra el alta de las placas y archiva la

relacin junto con la documentacin pertinente.
Coordinador de AFP
Coordinador de AFP
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
147

7.5. TRASPASOS DE ACTIVOS FIJOS.
OBJETIVO:
Establecer los lineamientos a seguir para el control de los movimientos internos o externos
autorizados por el rea de Activos Fijos de Produccin de la Planta.
ALCANCE:
POLTICAS:
TRASPASOS:
Los traspasos que se realicen entre las Plantas, Lneas o Centros de Costos, se tramitarn a travs
de la forma Traspaso de Activos Fijos (FCAFP_PPFT_01) y se utilizarn para todos los Grupos
de Activos Fijos de Produccin (Maquinaria y Equipo).
Los traspasos (Maquinaria y Equipo) se dividirn en:
Provisionales / Definitivos.
Internos / Externos.
El control y registro de los consecutivos del formato de Traspaso de Activos Fijos lo llevar el Jefe /
Coordinador de Activos Fijos, proporcionndose las formas requeridas a los que requieran aplicar
esta funcin.
En los traspasos internos se elaborar el formato de Traspaso de Activos Fijos cuando el
movimiento se realice a otra planta o cuando un activo se encuentre asignado a una persona
especfica que firm una Carta Responsiva
En el caso de traspaso entre Plantas el responsable de elaborar el formato ser el Gerente de la
Planta Exterior.
El personal encargado de autorizar los traspasos de activos fijos son:
Grupo de Activo
Documento:
Autor:
rea:
Maquinaria y Equipo
Responsable
Jefe/Coordinador de Activo Fijo de

Produccin.

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
148

Los movimientos de traspaso los autorizarn el Jefe / Coordinador de Activo Fijo, de lo contrario no
se permitir su salida de las instalaciones.
El rea de Vigilancia deber verificar fsicamente la salida de los activos vs. El formato Traspasos
de Activos Fijos para validar la autorizacin de los Encargados y del Jefe / Coordinador de Activo
Fijo.
El rea de Vigilancia deber contar con un catlogo de firmas que ser actualizado y proporcionado
por el rea de Activos Fijos de la localidad.
Los mircoles de la semana cuatro de cada perodo, Vigilancia y el Jefe / Coordinador de
Activos Fijos realizarn una revisin de los activos que hayan salido en forma provisional o
definitiva, concilindolos con los nmeros de pliza proporcionados a los Encargados o
usuarios.
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
149

DIAGRAMA DE FLUJO DE TRASPASO ENTRE LNEAS
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
150

DIAGRAMA DE PROCESO DE TRASPASO ENTRE PLANTAS
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
151

DESCRIPCIN DEL PROCESO DE TRASPASOS
RESPONSABLE
PROCESO A REALIZAR
Determina la necesidad de traspasar un activo
bajo su custodia a otra localizacin o rea de la
Empresa y solicita al Coordinador de Activos
Fijos de Produccin el formato de "Traspaso de
Activos Fijos", cuyo consecutivo ser por Planta
para los activos de Maquinaria y Equipo,
Equipo de Transporte Pesado y Equipo
Utilitario.
Elabora el formato de Traspaso de Activo
Fijos en original y copia para enviarlo al
Coordinador de Activos Fijos de Produccin
que corresponda en original y dos copias, con
los siguientes datos:
a) Fecha de elaboracin.
b) Nombre del solicitante.
c) Motivo del traspaso (prstamo, reparacin,
devolucin, etc.).
d)
Tipo
de
movimiento
(traspaso
interno/externo).
e) Permanencia (definitiva/provisional).
f) Fecha de regreso.
g) Envo/Recepcin (localidad a localidad y
centro de costos a centro de costos).
h) Responsable del activo a asignar.
i) Cantidad (nmero de activos a traspasar).
j) Nmero de activo (placa de identificacin).
k) Descripcin.
l) Observaciones.
m) Nombre y Firma (Solicitante).
Nota: En el caso de que el traspaso sea entre
Plantas (definitivo/provisional), el formato ser
elaborado por el Gerente de la Planta Exterior
Coordinador de AFP
Coordinador de AFP
Jefe de AFP
Documento:
Autor:
rea:
Recibe el formato de "Traspaso de Activos

Fijos" que corresponda al consecutivo de la
localidad, registrando la firma de recibido y lo
registra en su control.
Valida la informacin contenida en el formato y
copia y enva a Jefe de AFP.
Recibe y revisa que el "Traspaso de Activos

Fijos" se encuentre debidamente elaborado y
firma de autorizado y enva al Coordinador de
AFP con Vo. Bo.

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
152
Coordinador de AFP
Realiza el traspaso en Base de Datos de

acuerdo al formato "Traspasos de Activos Fijo",
a otra localidad o responsable, cargando la
depreciacin del activo al centro de costos en
donde se encuentre fsicamente o de quien sea
el
responsable
de
su
asignacin
o
reasignacin.
Nota 1: En el caso del equipo de cmputo de
stock o que estar pendiente de asignacin por
Informtica la depreciacin se cargar a
Informtica.
Nota 2: Actualiza "Carta Responsiva".
Coordinador de AFP
Revisa que el "Traspaso de Activos Fijos"

especifique el nombre de la persona que
recibir el activo y su Centro de Costos.
Coordinador de AFP
Archiva formato de "Traspaso de Activos Fijos"

(internos / externos) para cualquier consulta y/o
aclaracin posterior.
Recibe del Coordinador de Activos Fijos el

formato "Traspaso de activo fijo" con firmas de
autorizacin por el movimiento y procede a
realizar el traspaso.
Nota: En el caso de los Traspasos entre
Plantas Vigilancia recibir copia del formato de
traspaso para permitir la salida del activo.
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
153

FORMATO PARA EL TRASPASO DE ACTIVOS FIJOS
FOLIO:
FECHA: aa/mm/aaaa
NOMBRE DEL RESPONSABLE ACTUAL
No. DE EMPLEADO
PUESTO
CENTRO DE COSTOS
FECHA DE ASIGNACIN
FECHA DE MOVIMIENTO
FECHA DE DEVOLUCIN
Nmero de activo:
No. de
Serie
UBICACIN ACTUAL:
TIPO DE MOVIMIENTO:
Traspaso entre Lneas__ Traspaso entre CC___ Traspaso entre Plantas___
Definitivo___
Temporal _ _
MOTIVO DE TRASPASO
NOMBRE DEL NUEVO RESPONSABLE
No. DE EMPLEADO
PUESTO
CENTRO DE COSTOS
NUEVA UBICACIN DEL ACTIVO

Nombre y Firma
Nombre y Firma
_______________________
RECIBE
_______________________
Coordinador de AFP
Nombre y Firma
_____________________
Jefe de AFP
ENTREGA
AUTORIZA
FCAFP_PPFT_01
Documento:
Autor:
rea:

GYSEGA CONSULTING
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
154

ANEXOS
ANEXO
NUM
1.
Documento:
Autor:
rea:
NOMBRE

GYSEGA CONSULTING
DESCRIPCIN
Tipo de
documento:
Manual
Fecha:
01-Oct-2008
Versin:
1.00
Total Pg. 53
155
CAPITULO IV
IMPLEMENTACIN DE LA
ESTRATEGIA DESARROLLADA
PORCELANITE
Planta Porcel
Activos Fijos
156
4.1 RESUMEN
Basados en la estrategia desarrollada y de acuerdo con la problemtica de la cual se
desprendi el diseo de la misma, en donde resalta la falta de control y ubicacin de los
activos fijos del rea de produccin y el gasto excesivo que se genera al reponerlos,
procedemos a implantar dicha estrategia, la cual consiste como ya se explico en el
captulo anterior en aplicar el manejo de polticas, procesos y formatos que permitan el
control y ubicacin de los activos propios del rea de produccin, as como una buena
administracin de los movimientos que surgieran dentro de dicha rea, todo esto por
parte del Departamento de Activos Fijos de Produccin que se encontrar integrado por
un Jefe de Activos Fijos de Produccin y un Coordinador de Activos Fijos de
Produccin, quienes tendrn a su cargo dichas actividades y sern los responsables
directos de las mismas.
La aplicacin de cada una de las polticas se realizarn una a una, comparando al final
de cada aplicacin, las diferencias que se dieron en el proceso actual vs. el proceso
anterior que manejaba la planta, demostrando as la efectividad de su aplicacin.
157
4.2 APLICACIN DE LA ESTRATEGIA

De acuerdo con lo anterior comenzaremos con la puesta en marcha de la estrategia y como primera
accin implementaremos el Departamento.
Esta estrategia consiste en poner en marcha precisamente el Departamento de Activos Fijos de
Produccin en una ubicacin muy cercana al rea de Produccin para tener un contacto ms rpido con
este departamento, el cual como ya se comento anteriormente llevar y ser responsable de los controles
sugeridos y la ubicacin se realizar de la siguiente forma:
150mm
UBICACIN DEL DEPARTAMENTO DE ACTIVOS FIJOS DENTRO DE LA PLANTA
Activos Fijos
de Produccin
Almacn
1700mm
1700mm
Produccin
Vigilancia
En esta imagen observamos la cercana entre el departamento y el rea de produccin, adems de la

cercana con el departamento de vigilancia que tambin juega un papel importante en el manejo de los
activos.
158
La estructura organizacional con la que contaba anteriormente la Planta es la siguiente:
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL DE LA PLANTA

Gerencia
De
Finanzas
Contralora
Contabilidad
En esta organizacin podemos observar que no existe un rea que se encargue nica y exclusivamente
al control de los activos fijos de produccin ya que era una de las actividades que tenia que realizar el
rea de Contabilidad, la cual al encontrarse en el rea administrativa de la planta no conoca de cerca los
movimientos de estos, por lo que al aplicar la estrategia antes mencionada obtenemos como resultado la
siguiente estructura.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CON LA ESTRATEGIA IMPLEMENTADA
CONTRALORA
CONTABILIDAD
DEPTO. DE ACTIVOS FIJOS DE PRODUCCIN
JEFE DE ACTIVOS FIJOS DE

PRODUCCIN
COORDINADOR DE ACTIVOS
FIJOS DE PRODUCCIN
El departamento puesto en marcha depender directamente del rea de Contabilidad para no romper la
cadena de legado, reportar sus actividades y obtendr la autorizacin de esta rea para realizarlas.
Para iniciar con las actividades del departamento lo primero que realizarn sus miembros es actualizar
una Base de Datos personal que maneje propiamente cada unos de ellos con la informacin
correspondiente a cada uno de los activos que existen en el rea de Produccin y que adems detalle
sus caractersticas y atributos que consideren necesarios para su descripcin y ubicacin.
159
Es aqu donde partiremos para realizar el caso prctico para tener el registro, asignacin y control de
estos activos pasando por el desarrollo de cada uno de los procesos que incluyen dicha accin, tales
como el alta del activo, asignacin de este mediante carta responsiva, traspaso de activos entre centros
de costos y salida de activos por reparacin, as como la baja de activos obsoletos.
El registro se realizar con el formato de alta de activo para que se tenga el documento de control.
Posteriormente realizarn la asignacin de los activos a los responsables que se encargarn de estos
mediante la carta responsiva.
Este registro se iniciara con el listado de los 19 activos descritos en el contenido del inventario
proporcionado anteriormente por la planta, los cuales se detallan a continuacin:
1.- AGITADORES
2.- BANDAS TRANSPORTADORAS
3.- BASCULAS MECNICAS
4.- BOMBAS CENTRIFUGAS
5.- CARGADORES Y DESCARGADORES
6.- CHAROLAS PORTA LOSETAS
7.- CISTERNAS
8.- COMPENSADOR DE AIRE
9.- CORTADORA AUTOMTICA
10.-ENCAJADORAS
11.-ENVOLVEDORES
12.-EQUIPO DE AGITACIN PARA TANQUE DE REPOSO
13.-ESTABILIZADORES DE TENSIN
14.-ETIQUETADORAS
15.-FLEJADORAS
16.-MAQUINA PARA SERIGRAFA
17.-MOLDES, DADOS Y TROQUELES
18.-TINTAS DE AGITACIN
19.-TRACTORES
Con este listado de activos implementaremos nuestra estrategia tomando como base la informacin y
movimiento de dichos activos.
Es as como iniciaremos con la implementacin y procederemos a realizar los pasos que nos marca el
procedimiento, no sin antes observar la manera en que eran ejecutados por la Planta.
Anteriormente la Planta recurra a ejecutar la siguiente poltica para realizar esta actividad:
160
POLTICAS ACTUALES DE LA PLANTA

POLTICA DE ACTIVOS FIJOS
No. Proceso
4
Responsables
Es responsabilidad de los Directores y
Gerentes de rea mantener los equipos
actualizados y evitar la obsolescencia
operativa y tecnolgica mediante un plan de
reemplazos
adecuado,
pero
siempre
cuidando que no afecte la rentabilidad de la
empresa y de Grupo.
Los Directores y Gerentes de rea de cada
empresa son los responsables de los
activos fijos por rea o departamento, esto
con el objeto de facilitar su control fsico, el
ptimo aprovechamiento, as como un
adecuado uso y mantenimiento de los bienes.
Como podemos observar no se seala un registro de la informacin en algn formato o base de datos,
solo se determinaba que el Gerente de rea era el responsable de los activos fijos que se encontraba en
las reas a su cargo, lo cual no resultaba muy redituable para el manejo de estos.
Por tal motivo se decidi implementar una poltica que incluyera a los responsables de participar en este
proceso, as como los documentos o formatos que pudieran auxiliar para llevar este control, adems de
contar con diagramas que pudieran ser ms explicativos en cuanto al desarrollo de esta actividad, de lo
cual surgi la siguiente poltica a la que se tendrn que apegar tanto los miembros del departamento de
activos fijos de produccin como los integrantes del rea de produccin.
161
POLTICAS PROPUESTA CON LA ESTRATEGIA

7.1 ALTA DE ACTIVOS FIJOS
OBJETIVO:
Establecer los lineamientos a seguir para las adquisiciones y altas de activo fijo.
DEFINICIONES:
Coordinador de Activos Fijos: persona responsable de la asignacin y administracin de un grupo
de activos.
RECEPCIN DE ACTIVOS:
Todos los activos fijos debern entregarse a los responsables designados en esta Poltica.
Los responsables autorizados para la recepcin de este grupo de activo fijo son:
Grupo de activo fijo.

Maquinaria y Equipo de Produccin.
Responsable
Jefe / Coordinador de Activo Fijos
de Produccin
Los activos recibidos por el Coordinador mencionado en el punto anterior debern registrarse
mediante la Cdula de Alta de Activo en Produccin (Formato FCAFP_PPCA_01) y registrar la
informacin inmediatamente de manera electrnica en la base de datos, posteriormente
identificarse con la placa metlica o plstica que le corresponda por el grupo de activo al que
pertenezca.
162
DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL ALTA DEL ACTIVO
ALTA DE ACTIVOS FIJOS

Coordinador de AFP
Contabilidad
Instala Activo Fijo
Registra fecha en
la solicitud de
aprobacin de
capital
Llena formato de
costos de activo
fijo por unidad
Verifica que este

completa la
papelera
Llena seccin de
aprobacin
Enva aprobacin
a CAFP
Enva
documentacin a
Contabilidad
Verifica que este

completa la
papelera
Agrega una
etiqueta de activo
al activo fijo
Agrega la
informacin en
BD
Llena
documentacin
completa de activo
fijo
FIN
Esta poltica indica seguir el proceso que nos marca el siguiente diagrama de flujo.
163
Basados en este proceso procedemos a elaborar el llenado del siguiente formato para Vo. Bo. y
autorizacin del departamento de Contabilidad.
CDULA DE ALTA DE ACTIVO EN PRODUCCIN
Planta Porcel
Fecha de Registro: 06/10/2008
Tipo de activo: CHAROLA PORTA LOSETA

Nmero de activo:
5
Status: Nueva adquisicin___ Prstamo temporal ___ Nuevo registro X

Descripcin:
Charola de acero inoxidable de dimensiones de 3.5mts X 1.30mts X 20cms color gris acero resistente a
altas temperaturas, con nmero de serie 74564
No. de Centro de Costos Responsable: 789
Nmero de
proyecto:
Proveedor (es): Flowtite Technology Bahrain Ltd.
Costo de adquisicin: $ 5,000.00 dlls
Fecha de adquisicin: 29/01/2008
Fecha de utilizacin: 15/02/2008
Tiempo de vida til: 2 aos
REGISTRA
AUTORIZA
Vo. Bo.
Coordinador de AFP
Jefe de AFP
Contabilidad
FCAFP_PPCA_01
164
Los datos de este formato son vaciados a la Base de Datos que maneja el Coordinador en la cual lleva el
registro del activo para posteriormente aadir la placa de acuerdo a las caractersticas del activo que en
este caso ser una placa metlica remachada, resistente a altas temperaturas.
Este proceso se basa en la poltica 7.1 Alta de Activos Fijos inciso Recepcin de Activos, establecida
en el Manual de Polticas y Procedimientos para el Control de Activo Fijo en el rea de Produccin.
Con este proceso se tiene un control ms exacto de los activos al contar con documentos tanto fsicos
como electrnicos de este movimiento, pues anteriormente solo se realizaba de acuerdo a lo establecido
en el proceso 4 de la Poltica para el Activo Fijo.
Para seguir con las actividades que realizarn los miembros del departamento se contina con la
asignacin del activo a produccin al Jefe de Lnea o Usuario responsable de mantener y cuidar el
funcionamiento de la maquinaria mediante la Carta Responsiva (Formato FCAFP_PPCR_01) que indica
la poltica de custodia de activo registrada en el manual elaborado especialmente para los activos fijos de
produccin y la cual no se tenia contemplada anteriormente en el manejo de las polticas con las que
contaba la planta.
Para la elaboracin de la Carta Responsiva antes mencionada nos basamos en la Poltica 7.3 Custodia
de Activo Fijo y respetando los incisos que nos marca esta como se describen a continuacin:
POLTICAS PROPUESTA CON LA ESTRATEGIA
7.3 CUSTODIA DE ACTIVO FIJO
OBJETIVO:
Establecer los lineamientos a seguir para salvaguardar los activos fijos propiedad de la
Empresa que se encuentren asignados a un usuario en particular para el desempeo de sus
funciones.
POLTICAS:
La entrega de todos los activos fijos asignados a un usuario deber estar soportada
con una Carta Responsiva.
La elaboracin y/o actualizacin de la Carta Responsiva se har cuando existan
nuevas adquisiciones, registros o traspasos entre centros de costos, localidades o
movimientos entre el personal que tenga asignado un activo fijo.
La Carta Responsiva se generar por el Coordinador de Activos Fijos y quien ser
responsable de la entrega de la misma al Jefe de Lnea o Usuario designado.
Y en apego a esta poltica procederemos a la elaboracin de la Carta Responsiva la cual deber de

contar con la firma de autorizacin del Jefe de Activos Fijos de Produccin.
165
CARTA RESPONSIVA
PLANTA PORCEL
FOLIO: 0001
NOMBRE DEL EMPLEADO
Jos Lus Gonzlez Limn
No. DE EMPLEADO
000843
PUESTO DEL EMPLEADO

Jefe de Lnea Esmaltado
UBICACIN
Produccin 3
CENTRO DE COSTOS
789-5
Charola Porta Loseta
TIPO DE ACTIVO EN RESGUARDO

Nmero de activo:
5 0
0
0
1
FECHA RESGUARDO
08-OCT-2008

Charola de acero inoxidable de dimensiones de 3.5mts X 1.30mts X 20cms color gris acero
resistente a altas temperaturas, con nmero de serie 74564
Nmero de
proyecto:
Tiempo de vida til: _2_AOS ___ MESES
El equipo descrito se recibe en perfectas condiciones de operacin y funcionamiento, siendo est propiedad de Grupo Porcelanite-Planta Porcel
quien me lo ha asignado para el desarrollo de las actividades que se me encomendaron. El equipo lo regresar en el momento en que est me sea
requerido. As tambin me comprometo a seguir las polticas vigentes de su uso establecidas por Grupo Porcelanite-Planta Porcel.
Nombre y Firma
Nombre y Firma
_______________________
_______________________
Jefe de Lnea/Lder de
Proyecto
RECIBE
Nombre y Firma
_____________________
Coordinador de AFP
Jefe de AFP
Elabora y entrega
AUTORIZA
FCAFP_PPCR_01
166
Se puede observar que en esta primera actividad, realizada por los integrantes del departamento de
Activos Fijos de Produccin, se lleva desde el principio un control ms serio y estricto puesto que hay
documentos que respaldan las acciones que ejecutan en cada proceso, de los cuales se careca
anteriormente y que adems sin estos no se puede realizar el movimiento que requieren, pues siempre
tendr que haber de por medio un formato elaborado de manera correcta y adems autorizado por los
responsables de ejecutar el proceso y reas las involucradas en este.
167
TRASPASOS
Para elaborar una correcta asignacin de los activos es necesario ubicarlos en los centros de trabajo que
corresponde, debido a que en algunos casos la maquinaria o equipo se encuentra en otros lugares
distintos a su ubicacin asignada en un principio y en otros casos solo se necesita por un tiempo de ellos
para apoyo a alguna de las lneas de produccin, para ello es necesario elaborar un Formato de
Traspaso de Activo en donde se registren cada uno de los datos sin omitir informacin alguna de dicho
formato ya que ello ser motivo de rechazo para realizar este tipo de movimiento y as mismo debe contar
con las firmas de autorizacin correspondientes.
Para realizar este tipo de movimientos la planta anteriormente se basaba solo en los siguientes procesos
que marcaba la poltica de activos fijos:
PLITICA ACTUAL DE LA PLANTA
POLTICA DE ACTIVOS FIJOS
No. De
Proceso
Descripcin
Movimiento de Activos
Para cualquier movimiento de los activos fijos

(dentro y fuera de la unidad de negocios), as
como por su desarme y reutilizacin
(canibalizacin), debe existir registro y
autorizacin de los responsables de rea, segn
se trate, as como de la Gerencia
de
Contralora y del rea Contable que
corresponda.
10
Prestamos y Renta de
Activos Fijos nter
compaas
Los prestamos de maquinaria y equipo nter

compaas no estn permitidos.
En caso de que por circunstancias especiales
sea necesario llevarse a cabo, debern hacerse
en forma temporal a un plazo no mayor de 3
meses y requerir la autorizacin del Director
General, con aviso a la gerencia de contralora,
y al rea contable que corresponda.
Debido a la falta de autorizacin de los traspasos entre compaas y a la falta de determinan un proceso
y un documento que respalde los movimientos dentro y fuera de la unidad se decidi implementar la
poltica para los traspaso de activos fijos ya sea entre centros de costos o entre plantas del propio grupo.
La primera persona que intervendr en esta actividad ser el Jefe de Lnea o Usuario que requiera que se
traspase el activo que necesita, elaborando el formato de traspaso para posteriormente enviarlo al
Coordinador de Activos Fijos y sea autorizado por el Jefe de est para poder ejecutar el traspaso.
Esta poltica se detalla a continuacin seguida del diagrama de procedimiento que se debe seguir para
realizar dicho proceso por los miembros del rea.
168
POLTICA PROPUESTA CON LA ESTRATEGIA

7.5 traspaso de activos fijos
OBJETIVO:
Establecer los lineamientos a seguir para el control de los movimientos internos o externos
autorizados por el rea de Activos Fijos de Produccin de la Planta.
POLTICAS:
TRASPASOS:
Los traspasos que se realicen entre las Plantas, Lneas o Centros de Costos, se
tramitarn a travs de la forma Traspaso de Activos Fijos (FCAFP_PPFT_01) y se
utilizarn para todos los Grupos de Activos Fijos de Produccin (Maquinaria y Equipo).
Los traspasos (Maquinaria y Equipo) se dividirn en:
Provisionales / Definitivos.
Internos / Externos.
El control y registro de los consecutivos del formato de Traspaso de Activos Fijos lo

llevar el Jefe / Coordinador de Activos Fijos, proporcionndose las formas requeridas a
los que requieran aplicar esta funcin.
En los traspasos internos y externos se elaborar el formato de Traspaso de Activos
Fijos, cuando el movimiento se realice a otra planta o cuando un activo se encuentre
asignado a una persona especfica que firm una Carta Responsiva.
En el caso de traspaso entre Plantas el responsable de elaborar el formato ser el
Gerente de la Planta Exterior.
El personal encargado de autorizar los traspasos de activos fijos son:
Grupo de Activo
Maquinaria y Equipo
Responsable
Jefe/Coordinador de Activo Fijo de

Produccin.
Los movimientos de traspaso los autorizarn el Jefe / Coordinador de Activo Fijo, de lo

contrario no se permitir su salida de las instalaciones.El rea de Vigilancia deber
verificar fsicamente la salida de los activos vs. El formato Traspasos de Activos Fijos
para validar la autorizacin de los Encargados y del Jefe / Coordinador de Activo Fijo
169
La secuencia del procedimiento para realizar el traspaso se detalla a continuacin con el siguiente
diagrama.
TRASPASO DE ACTIVOS ENTRE LNEAS DE PRODUCCIN

Determina la
necesidad de
traspasar el activo
Coordinador AFP
Recibe el formato
junto con la copia
FTO. TRAS.
Realiza el llenado de
la peticin y del
formato de traspaso
en original y copia
FTO. TRAS.
Enva formato al
CAFP en original y
copia
Revisa y valida la
informacin
requerida
FTO. TRAS.
Enva formato al
JAFP en original y
copia
FTO. TRAS.
FTO. TRAS.
Jefe AFP
Recibe el formato
junto con la copia
FTO. TRAS.
Valida la
informacin da Vo.
Bo. y firma la
autorizacin
FTO. TRAS.
Enva formato al
CAFP en original y
copia
FTO. TRAS.
Realiza el
traspaso en su BD
para tener el
control
Archiva la
informacin
Recibe el formato
de traspaso con
autorizacin
firmada
FTO. TRAS.
Enva al jefe de
lnea y/o usuario
la autorizacin en
original
FTO. TRAS.
Procede a realizar
el traspaso junto
con el CAFP
FIN
170
El formato de traspaso al que hace referencia el diagrama se elabora de la siguiente manera.
FORMATO PARA EL TRASPASO DE ACTIVOS FIJOS

Nombre de la Planta: Porcel
FOLIO: 00001
FECHA: 12/10/2008
NOMBRE DEL RESPONSABLE ACTUAL
No. DE EMPLEADO
000563
Emilio Jurez Serrano

PUESTO
CENTRO DE COSTOS
Jefe de Lnea
772
FECHA DE ASIGNACIN
FECHA DE MOVIMIENTO
FECHA DE DEVOLUCIN
01/04/2008
14/10/2008
24/10/2008
Nmero de activo:
5 0
0
7
5
No. de
Serie
7 8 4 2
UBICACIN ACTUAL: Lnea de Empaquetado 1A

TIPO DE MOVIMIENTO:
Traspaso entre Lneas__X_ Traspaso entre CC___ Traspaso entre Plantas___
Definitivo___
Temporal _X_
MOTIVO DE TRASPASO
Activacin de lnea de empaquetado 2A debido a la suspensin de Lnea 1A por falla

Flejadora de presin mediana, peso 48 Kg., color negro perla, automtica, marca Flow
Master modelo JG17859
NOMBRE DEL NUEVO RESPONSABLE
No. DE EMPLEADO
000725
CENTRO DE COSTOS
Jorge Quiones Negrete

PUESTO
Jefe de Lnea Terminado
707
NUEVA UBICACIN DEL ACTIVO
Lnea de Empaquetado 2A
Nombre y Firma
Nombre y Firma
Nombre y Firma
_______________________
_______________________
_____________________
RECIBE
Coordinador de AFP
ENTREGA
Jefe de AFP
AUTORIZA
FCAFP_PPFT_01
171
En el caso de que el traspaso que se requiera realizar sea entre plantas del mismo grupo solo se incluir
la participacin del Gerente de la Planta exterior, que ser quien enve el formato al Coordinador de
Activos Fijos de Planta Porcel y del departamento de Vigilancia, quien recibir un acopia del formato de
traspaso para que pueda dar salida al activo, el proceso que se seguir ser el siguiente:
172
De esta manera podemos observar la eficacia de la poltica implementada, ya que contamos con un
fundamento al que tendremos que sujetarnos al realizar cualquier tipo de traspaso, el cual
necesariamente se debe de realizar a travs del formato establecido y especificado dentro de dicha
poltica y contar con la firma de autorizacin por parte de los miembros del Departamento de Activos Fijos
de Produccin, de lo cual se careca anteriormente al no contar con un formato que permitiera el
movimiento y adems de no permitir los prestamos de maquinaria y equipo entre Plantas y cuando surga
la necesidad de realizar esta actividad los prestamos de equipo solo se otorgaban de conformidad con el
Usuario que tuviera asignado la maquinaria o equipo que se requera y esto es lo que representaba el
mayor problema al administrar los activos, pues cuando se necesitaban se ignoraba donde se
encontraban y quien haba hecho el traspaso, ya que no exista un registro de este tipo de movimiento ni
ningn documento que lo respaldara, lo que incurra en la compra de un nuevo activo y por ende en un
gasto muchas veces innecesario.
173
SALIDA DE ACTIVO POR REPARACIN

La misma problemtica surga cuando se requera que un activo saliera de la Planta o fuera llevado a otro
CC por mantenimiento o reparacin.
Se proceda a ser llevado por el Proveedor o la persona responsable de la revisin de su funcionamiento
que se encuentra dentro de la Planta, sin existir un registro o documento que amparara dicha accin y la
nica persona enterada del cambio era la responsable del activo en el momento en que se presentara la
falla, sin existir un respaldo del movimiento ya que no exista un lineamiento o poltica que marcara una
regla para realizar este proceso.
Por ello se implemento la siguiente poltica que debe ser llevada junto con el respaldo del Formato de
Salida por Reparacin y con las firmas de autorizacin de los miembros del Departamento de Activos
Fijos de Produccin y que marca en uno de sus incisos lo siguiente:
POLITICA PORPUESTA CON LA ESTRATEGIA
7.4 REGISTRO Y CONTROL DE ACTIVOS FIJOS.
OBJETIVO:
REPARACIN DE ACTIVO FIJO:
La reparacin del activo fijo se deber de notificar de manera inmediata al registrarse la falla
por el Jefe de Lnea o Usuario que estuviera en ese momento utilizando el equipo por medio
del Ticket de Reparacin, el cual tendr que enviar al Coordinador de Activos Fijos de
Produccin para que este elabore el Formato de Salida por Reparacin
(FCAFP_PPFSR_01) y notifique al proveedor de la falla, as como al departamento de
vigilancia para que este se encuentre enterado de la salida del Activo.
El inicio de este proceso es ejecutado por el Jefe de Lnea o Usuario responsable del activo, previa
revisin del dao de la maquinaria, levantando un Ticket de reparacin y envindolo al Coordinador de
Activos Fijos de Produccin para que este proceda a elaborar el formato de Salida por Reparacin.
El formato de salida debe contener toda la informacin requerida posible, pues esto permitir el mejor
funcionamiento de este proceso. El formato que se elaboro para ejercer esta poltica es el siguiente y el
cual resulto de gran efectividad pues al realizar un conteo de los activos se tena en el momento preciso
la ubicacin del activo y la fecha en que se contara nuevamente con l en produccin.
174
FORMATO DE SALIDA POR REPARACIN
RESPONSABLE DEL ACTIVO
Samuel Menchaca Garca
NOMBRE DEL SOLICITANTE
FECHA DE SOLICITUD
17/10/2008
CENTRO DE COSTOS
Samuel Menchaca Garca

PUESTO
Jefe de Lnea
5
704
No. de
Serie
Nmer
o de
activo:
P P 7 0 4 5 0 0
TIPO DE MOVIMIENTO:
Salida por falla en funcionamiento _X_
Salida por mantenimiento___
MOTIVO DE REPARACIN
Falla en la despresurizacin del compresor.
FECHA DE SALIDA
20/10/2008
DESCRIPCIN
FECHA DE REGRESO
27/10/2008
CANTIDAD
Compreso de aire Continental Force,

Modelo 5783 Color Gris Acero
1 Compresor
OBSERVACIONES: En caso de exceder la fecha sealada de regreso se deber de elaborar un segundo

formato que especifique el retrazo.
Nombre y Firma
Nombre y Firma
Nombre y Firma
_______________________
_______________________
_____________________
Proveedor
Coordinador de AFP
Jefe de AFP
RECIBE
ENTREGA
AUTORIZA
FCAFP_PPFSR_01
175
Posteriormente a la elaboracin de este formato por parte del Coordinador de Activos Fijos de
Produccin, el formato es enviado al proveedor para que este realice la reparacin del activo, al mismo
tiempo en que se enva la informacin de la salida del activo al departamento de vigilancia, y se registra
la informacin de los movimientos en la Base de Datos que maneja el Coordinador, el detalle de este
proceso se especifica en el siguiente diagrama.
176
DISPOSICIN DE ACTIVO
Al venir realizando esta serie de actividades por parte del los miembros del Departamento de Activos
Fijos de Produccin, se encontr con equipos de los cuales se poda disponer para su venta.
El movimiento de este tipo no se encuentra registrado dentro de las polticas que manejaba la Planta,
pues se consideraba una de las actividades que tenia que realizar el rea de Contabilidad.
Al implementar el manejo de las polticas y procedimientos para el control de los activos fijos de
produccin, es indispensable para poder realizar la venta de los activos fijos que son necesarios vender
por la Planta el basarnos en la misma poltica 7.4 Registro y Control de Activos Fijos en el inciso
Disposicin de Activos apartado Venta de Activo que declara lo siguiente:
POLITICA PROPUESTA CON LA ESTRATEGIA
7.4 registro y control de activos fijos
OBJETIVO:
DISPOSICIN DE ACTIVOS FIJOS:

VENTA DE ACTIVOEl importe de la venta de un activo fijo y su costo se registrar en el
perodo en que ocurra afectando el rengln de otros gastos y productos. El costo estar
determinado por el valor histrico y la plusvala del activo, menos la depreciacin acumulada
que muestren estos conceptos.
En el caso de reemplazos de activos fijos deber tramitarse la baja del que ser substituido en
cuanto se declare fuera de uso o inservible, previa elaboracin del Proyecto de Inversin por
disposicin de activo, el activo que lo substituya deber darse de alta en cuanto empiece a
funcionar.
Las disposiciones de activo se realizarn por medio del formato Solicitud de Venta de Activo
Fijo (FCAFP_PPSV_01) anexando las cotizaciones correspondientes.
La venta del activo se realizar por medio del Coordinador de Activos Fijos de Produccin con
autorizacin del rea de Contabilidad.
La carencia del formato mencionado ser motivo de anulacin de solicitud de venta alguna.
El pago se deber efectuar antes de la entrega del activo al comprador, ya sea por medio de
cheque a nombre de la Planta o transferencia electrnica.
177
El inicio de la actividad se da cuando el Jefe de Lnea o usuario reporta al Coordinado de Activos Fijos
de Produccin el activo ocioso o siniestrado que se pudiera vender, posteriormente est reporta a
Contabilidad la informacin para comenzar con las cotizaciones y elaborar la Solicitud de venta de activo
al posible comprador.
Este proceso se detalla a continuacin:
$
$
DISPOSICIN Y VENTA DE ACTIVOS FIJOS DE PRODUCCIN

$
Jefe de Lnea y/o

Usuario
Notifica AF
obsoletos,
siniestrados y
ociosos para
posible venta
Coordinador AFP
Contabilidad
Recibe notificacin y
reubica los activos
Reubica equipo de
computo, transporte y
maquinaria
Enva memorndum a
Contabilidad para
solicitar cotizaciones
Elabora solicitud
de venta
anexando
cotizaciones
Enva a CAFP la
documentacin
Comprador
Presenta en caja
recibo de pago
Realiza el pago
total
Presenta recibo
de caja sellado,
as como
documentacin
Recibe la solicitud
de venta autorizada
junto con las
cotizaciones
Vende el activo a
personal ajeno a
la empresa
Elabora factura
original y copia
Entrega factura
original al
comprador
Recibe factura
original y activo
comprado
Archiva copia de
factura y documentos
relacionados y registra
informacin en BD
FIN
178
El formato que respalda la poltica que se describe anteriormente y el cual se utiliza para la venta del
activo es el siguiente:
SOLICITUD DE VENTA DE ACTIVO FIJO

FECHA
1.- NOMBRE DEL COMPRADOR :
24/10/08
P. FISICA
P. MORAL
TRANSFORMADORA CONTEMPO INTERNATIONAL, S.A

2.- DIRECCION Y TELEFONO : Complejo Industrial Jalisco, Gualajara Jalisco Mxico
3.- COMO SE ENTERO DE LA OFERTA DEL ACTIVO FIJO :
4.- RELACION CON PORCELANITE :
oferta publicada
SI
NO
5.- DESCRIPCION DEL ACTIVO :
PARA USO EXCLUSIVO DE PORCELANITE

NO. DE AVALUO
ACTIVO
CANT.
1 Equipo de agitacin para tanque
VALOR DE REALIZACION
OFERTA
$185,000.00
Y/O AVALUO
1745378
$185,000.00
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
SUB-TOTAL
IVA 15 %
TOTAL
$185,000.00
$27,750.00
$212,750.00
TOTAL
$185,000.00
Julio Csar Ortega Pia

Valuador 45623
RESPONSABLE
NOTAS IMPORTANTES:
EL COMPRADOR, UNA VEZ QUE YA HA INSPECCIONADO EL O LOS ACTIVOS A QUE SE REFIERE ESTA SOLICITUD, LA FIRMA DE CONFORMIDAD
ACEPTANDO LAS CONDICIONES FISICAS ACTUALES DE LOS MISMOS Y LIBERA A LA VENDEDORA DE CUALQUIER RESPONSABILIDAD AL RESPECTO.
EL ACTIVO SE VENDE EN EL LUGAR DONDE SE ENCUENTRA, POR LO QUE CUALQUIER GASTO DE TRASLADO Y MANIOBRA DE LAS INSTALACIONES
DE PORCELANITE A LAS DEL COMPRADOR SERAN A CARGO DE ESTE ULTIMO, AJUSTANDOSE A LOS HORARIOS ESTABLECIDOS EN LA EMPRESA DE
QUE SE TRATE.
CONDICIONES DE PAGO :
EFECTIVO O CHEQUE COBRADO ANTES DE LA ENTREGA DEL ACTIVO.
COMPRADOR
Nery Izquierdo Rendn Representante Legal Transformadora Contempo Intermational, S.A
Es as como este formato y el registro que propiamente realiza el Coordinador de Activos Fijos de
Produccin en su Base de Datos, facilitan la deteccin del registro de la venta que se efectu en tiempo y
forma, de manera que nos ayuda en la deteccin de los movimientos de la venta del activo.
179
ACTIVOS FUERA DE SERVICIO

Este es otro de los procesos que no se contemplaba anteriormente de manera detallada en las polticas
que manejaba la Planta y que como se sabe estn especificadas de manera general para todas las
Plantas del Grupo Porcelanite, y que mencionan en la Poltica de Activos Fijos de la siguiente manera:
POLITICA ACTUAL DE LA PLANTA
No. de
Proceso
2
Titulo de la
Poltica
Operaciones
En cuanto a las operaciones de autorizacin, compra,

administracin de riesgos
y baja de los activos fijos se
deben de apegar a las siguientes polticas y/o procedimientos.
e) Autorizacin. Se realizara de acuerdo a la Poltica
para Proyectos de Inversin cdigo CCI-01.
f) Compra. Se realizara de acuerdo a la Poltica para
Compras de Activo Fijo, Cdigo CCI-03
g) Baja. Se realizara de acuerdo a la Poltica para la
Baja Definitiva de cualquier tipo de Activo Fijo
en general, cdigo CCI-04.
h) Seguros. Se realizara de acuerdo a la Poltica
para la Administracin de Riesgos, cdigo CCI06
Respecto a esta informacin podemos observar que no se detalla el proceso para dar de baja un activo o
reportarlo como obsoleto, pues solo se menciona de manera general ya que la poltica de Baja Definitiva
se encontraba dentro de otra de las actividades que realizaba Contabilidad, sin que el encargado de
Produccin o Jefe de Lnea las conociera ya que no se encontraban a su alcance.
Por este motivo implementamos una poltica, la cual respaldara particularmente este proceso en el rea
de Produccin y que fuera manejada tanto por los miembros de esta rea como por los responsables del
Departamento de Activos fijos de Produccin beneficiando una vez ms la administracin y el manejo de
los activos que se manejan en el rea.
180
El detalle de la poltica implementada es el siguiente.

POLITICA PROPUESTA CON LA ESTRATEGIA
7.2 baja de activos fijos
OBJETIVO:
Establecer los lineamientos a seguir para los movimientos de bajas por venta, obsolescencia,
siniestro y robo de activos fijos, as como los requisitos para considerar a un activo fijo como
ocioso.
ACTIVOS FIJOS OBSOLETOS Y OCIOSOS:
Los activos fijos que dejen de operar por lo menos 3 meses sern considerados como
temporalmente ociosos y sern reportados por los responsables fsicos aL Coordinador de
Activo Fijo de Produccin, quien ser el responsable de elaborar el Formato para Activos Fijos
Fuera de Servicio (FCAFP_PPAFS_01), su depreciacin continuar normalmente hasta su
definicin como activo ocioso permanente o hasta su puesta en operacin.
La venta de estos activos podr realizarse como activo fijo o como chatarra dependiendo de las
condiciones fsicas del mismo, el responsable de su venta directa o por sorteo ser el
Coordinador de Activo Fijo correspondiente, con apoyo de los Encargados definidos en la
Poltica Altas de Activo Fijo.
Para iniciar con este proceso el Jefe de Lnea o Usuario determinarn los activos que se consideran
ociosos de acuerdo a la poltica y darn aviso al Coordinador de Activos Fijos de Produccin, para que
est elabore el Formato para Activos Fuera de Servicio y verifique la informacin correspondiente de
acuerdo al siguiente diagrama de procedimientos.
181
CONTROL DE ACTIVOS FUERA DE SERVICIO

Determina los activos

obsoletos y ociosos
para futura venta
Enva el detalle de los

activos a CAFP
Coordinador de AFP
Verifica los activos

fuera de servicio
Elabora formato de los

activos fuera de
servicio
Verifica antigedad y
depreciacin
Accesa a su BD y
cambia el status del
activo
Verifica condiciones
del activo para venta
Pasa a procedimiento
para disposicin de
activos
FIN
182
El formato que respalda el proceso antes mencionado es elaborado de la siguiente forma.
FORMATO PARA ACTIVOS FUERA DE SERVICIO

NOMBRE DE LA PLANTA:
PLANTA PORCEL
FOLIO: 00001
FECHA: 28/10/2008
NOMBRE DEL RESPONSABLE DEL ACTIVO
Marco Antonio Jimnez Ramrez
CENTRO DE COSTOS
709
NOMBRE DE LA
MAQUINARIA O
EQUIPO
No. DE
SERIE
Mquina para serigrafa
PP77589
No. DE EMPLEADO
000965
FECHA DE ASIGNACIN
02/01/2007
MOTIVO POR EL CUAL SALE DE

SERVICIO
CONDICIONES
OBSOLETA
CUMPLE TIEMPO DE VIDA TIL
OBSERVACIONES: Sale de produccin por cumplir su tiempo de vida til y para permitir la asignacin
de la nueva mquina que se utilizar por contener nueva tecnologa.
Nombre y Firma
_______________________
Nombre y Firma
_______________________
Nombre y Firma
_____________________
Coordinador de AFP
Jefe de AFP
ENTREGA
RECIBE
AUTORIZA
FCAFP_PPAFS_01
183
CONCLUSIN DE LOS PROCEDIMIENTOS ELABORADOS

Al concluir con cada uno de los procedimientos que se elaboraron en el caso prctico que fue ejecutado
por los miembros del Departamento de Activos Fijos de Produccin, nos damos cuenta de la magnitud de
la efectividad que nos brinda el aplicar y respaldarnos en las polticas y procedimientos establecidos en el
Manual de Polticas y Procedimientos para el Control de los Activos Fijos de Produccin, ya que al
realizar cada uno de los movimientos que se detallaron, se tenia el respaldo y la informacin en el
momento que se requera en el momento que fuera solicitado, demostrando as la eficacia de
implementar la estrategia diseada especialmente para el rea de Produccin de Planta Porcel.
184
4.3 COMPARACIN DE RESULTADOS OBTENIDOS

Al concluir la etapa de prueba de la estrategia se decidi ir en busca de los resultados obtenidos, claro
que como lo mencionamos anteriormente, fsicamente se comprob la mejora en el control de los activos
fijos, ya que no haba extravos de maquinaria, se sabia perfectamente donde encontrarla, por lo que se
decidi realizar una serie de comprobaciones para conocer el beneficio obtenido al implementar la
estrategia.
Tomamos como referencia la informacin presentada en el capitulo anterior la cual es el inventario
realizado a la planta el cuarto trimestre del ao y un inventario realizado en el 1er trimestre del ao 2009.
Obteniendo los siguientes datos:
185
Reporte de Existencias de Activos

Fijos al ::::::::::::
Planta Porcel
1er Conteo
Activo
fijo
No. de
serie
Existencia
I.F.
SISTEMA
AJUSTE
OBSERVACIONES
5006988
AII318450.
$ 206,583.98
206,583.98
5001651
AMASADORA
SIN SERIE
$ 67,410.45
134,820.90
OCIOSO
1 EN OPERACIN Y 1 IDENTIFICADO EN
PLANTA PAVILLION
SIN SERIE
$ 11,372.00
22,744.00
1 EN OPERACIN Y 1 DEV POR RENTA
SIN SERIE
$ 80,521.17
80,521.17
EN OPERACIN
SIN SERIE
$ 22,958.52
22,958.52
EN OPERACIN
01815
$ 374,170.96
748,341.91
1 EN OPERACIN 1 en planta celaya
01823
4,691.20
4,691.20
venta como chatarra
5001092
5006697
5000597
5001130
5001133
5001146
5001151
5000631
5001190
AMASADORA VERTICAL II
MEZCLADORES
GREENA CO
GREENA CO
BAA DE ALAMBRE QUE ENTREGA AL
HORNO
BAA DE RECIBO DE HORNO FABRICADA
EN MALLA
BAA SANITARIA QUE RECIBEDE
ROCIADOR DE ACEIT
CAJALLENAMATE
PRECIO.
IMPORTE.
01823
$ 222,777.00
222,777.00
NO EXISTE
SIN SERIE
8,595.75
8,595.75
EN OPERACIN
SIN SERIE
8,595.75
8,595.75
EN OPERACIN
4426660448
8,595.75
8,595.75
OCIOSO
SIN SERIE
8,595.75
17,191.50
SIN SERIE
$ 472,328.58
944,657.16
148,628.20
2 EN OPERACIN Y 2 INEXISTENTES
2 DEV POR RENTA Y 1 EN OPERACIN
1 EN OPERACIN y 1 EN PLANTA EXTERNA 1
DEV POR RENTA
5001222
CAMBIO DE CONTROL DE LAMARCA

ALLEN BRADLEY A
5003373
CODIFICADOR
0068187
$ 37,157.05
5007544
4754967
$ 23,898.70
71,696.10
5003374
BV788
$ 665,237.33
1,995,712.00
MAQUINA PAQUETERA DE ROLLO

ALIMENTADOR Y PROC
TRANSP DECAJAS TECNO
EMPAQC/BANDA SPANTECH
SL54-03R
$ 206,141.29
1,030,706.45
2 EN OPERACIN 3 rentadas
SIN SERIE
$ 165,014.02
495,042.06
EN OPERACIN
$ 41,534.65
2 EN OPERACIN 2 DUPLICADAS (NO EXISTE)
5002720
5001054
5006854
5003366
S/N
40
166,138.60
$ 6,338,998.00
20
40
20
186
En base a las observaciones realizadas en el inventario, se llevaron a cabo los movimientos conforme a las nuevas polticas y procedimientos aplicados, que
en este caso son las siguientes:
NOMBRE EQ
OBSERVACION
AGITADORES
OCIOSO
BANDAS TRANSPORTADORAS
1 IDENTIFICADO EN PLANTA PAVILLION
BASCULAS MECANICAS
1 DEV POR RENTA
TIPO DE MOVIMIENTO
BAJA DE AF OCIOSO
PARA DAR DE BAJA $
TRASPASO INTERPLANTAS
BAJA DEFINITIVA
TRASPASO INTERPLANTAS
-$
206,583.98
-$
67,410.45
-$
11,372.00
-$
374,170.96
CHAROLAS PORTA LOSETAS
1 IDENTIFICADO EN PLANTA ITAL GRES I
CISTERNAS
VENTA COMO CHATARRA
BAJA DE AF OBSOLETO
-$
4,691.20
COMPENSADOR DE AIRE
NO EXISTE
BAJA DEFINITIVA
-$
222,777.00
ENVOLVEDORES
EQUIPO DE AGITACIN PARA
TANQUE DE REPOSO
OCIOSO
BAJA DE AF OCIOSO
-$
8,595.75
1 NO EXISTE
-$
8,595.75
ESTABILIZADORES DE TENSIN
1 NO EXISTE
BAJA DEFINITIVA
-$
472,328.58
ETIQUETADORAS
2 INEXISTENTES
BAJA DEFINITIVA
-$
74,314.10
FLEJADORAS
2 DEV POR RENTA
BAJA DEFINITIVA
-$
47,797.40
MAQUINA PARA SERIGRAFIA
1 EN PLANTA EXTERNA 1 DEV POR RENTA
TRASPASO
DEFINITIVA
-$
1,330,474.67
MOLDES, DADOS Y TROQUELES
3 RENTADAS
BAJA DEFINITIVA
-$
618,423.87
TRACTORES
2 DUPLICADAS (NO EXISTE)
BAJA DEFINITIVA
-$
83,069.30
BAJA DEFINITIVA
INTERPLANTAS
BAJA
Como se observa en el cuadro anterior el inventario disminuyo en cantidad considerable, esto debido principalmente a que con los nuevos controles
implementados se tiene como punto primordial un inventario REAL, con el que anteriormente no se contaba debido a la falta de responsabilidad y control
sobre estos activos.
Una vez que obtuvimos los datos reales, se llevo a cabo un inventario para corroborar la eficiencia del nuevo departamento de AF as como de los controles
puestos en marcha.
Y encontramos que del inventario fsico realizado surgieron movimientos que se detallan en el siguiente cuadro:
187
Resultados del inventario realizado al 1er trimestre del ao 2009.
Reporte de Existencias de Activos Fijos al ::::::::::::1er trimestre del ao 2009.

Planta Porcel
Activo
fijo
********Conteo Unico
No Serie
Exist.
5001151
CORTADORA AUTOMATICA
SIN SERIE
5000631
SIN SERIE
5002720
ENCAJADORAS
EQUIPO DE AGITACIN PARA TANQUE DE
REPOSO
5001092
5000597
PRECIO.
IMPORTE.
I.F.
SIST.
AJUSTE
8,595.75
8,595.75
SIN SERIE
8,595.75
BASCULAS MECANICAS
SIN SERIE
CARGADORES Y DESCARGADORES
SIN SERIE
5007544
FLEJADORAS
4754967
5001651
BANDAS TRANSPORTADORAS
SIN SERIE
5003373
ETIQUETADORAS
5006697
8,595.75
EN OPERACIN OK
8,595.75
EN OPERACIN OK
8,595.75
$ 11,372.00
11,372.00
EN OPERACIN OK
AF MOVIDO DE UBICACIN POR
CAMBIO EN PROC DE PROD. DCTOS
OK
$ 22,958.52
22,958.52
EN OPERACIN OK
$ 23,898.70
23,898.70
EN OPERACIN OK
$ 67,410.45
67,410.45
EN OPERACIN OK
0068187
$ 37,157.05
74,314.10
EN OPERACIN OK
BOMBAS CENTRIFUGAS
SIN SERIE
$ 80,521.17
80,521.17
EN OPERACIN OK
5003366
TRACTORES
S/N
$ 41,534.65
83,069.30
EN OPERACIN OK
5001130
CHAROLAS PORTA LOSETAS
01815
$ 374,170.96
374,170.96
EN OPERACIN OK
5001054
MOLDES, DADOS Y TROQUELES
SL54-03R
$ 206,141.29
412,282.58
EN OPERACIN OK
5001222
ESTABILIZADORES DE TENSIN
SIN SERIE
$ 472,328.58
472,328.58
EN OPERACIN OK
5006854
TINTAS DE AGITACIN
SIN SERIE
$ 165,014.02
495,042.06
EN OPERACIN OK
5003374
MAQUINA PARA SERIGRAFIA
BV788
1
20
$ 665,237.33
665,237.33
$ 2,808,393.00
20
20
OBSERVACIONES
2 EN OPERACIN NORMAL, 1
TRASPASO LINEA PIMO-124 DCTOS
ORDEN OK
188
Como bien sabemos un rubro importante dentro de cualquier empresa manufacturera son los: Activos
fijos, y al contar con un buen manejo de control y autoridad sobre este rubro podemos declarar que stos
funcionan en orden, y adicional otorgan a las reas interesadas informacin real, veras, confiable y
oportuna, como lo observamos en el caso de los resultados obtenidos en el inventario de la Planta Porcel
ya que no es necesario realizar una cantidad considerable de ajustes ya que toda la Maquinaria Y Equipo
de Produccin esta identificada y respaldada con documentos necesarios para su buen funcionamiento.
Se observa la diferencia entre el inventario realizado el cuarto trimestre del 2008 vs el inventario realizado
al primer trimestre del 2009, en primera por que cada movimiento realizado cuenta con un documento de
respaldo, y a su vez hubo una disminucin en la prdida de AFP, y el personal involucrado comenz a
familiarizarse con nuevas y mejores formas de trabajo.
Como dato informativo les presentamos un comparativo de Estados Financieros de la planta, nicamente
para poder apreciar la reduccin en el rubro de maquinaria y equipo netos.
Por obvias razones podemos decir que al reducir los inventarios por rentas y compras innecesarias, hay
un incremento en el % de utilidades de la empresa, ya que reducen principalmente los costos de
produccin.
189
Comparativo de Estados Financieros para observar la reduccin monetaria en el rubro de Maquinaria y

equipo.
Porcelanite SA de CV
Planta Porcel
Estado Financiero correspondiente al cuarto trimestre del 2008 y un E.F estimado al 1er trimestre del 2009.
trimestre 4 2008
Trimestre 1 de 2009
EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO
566,927.00
31,060.00
CLIENTES
$ 2,314,828.00
839,754.00
OTRAS CUENTAS POR COBRAR
301,233.00
256,304.00
INVENTARIOS
$ 1,307,339.00
488,190.00
ACTIVO CIRCULANTE
$ 4,490,327.00
1,615,308.00
INVENTARIOS INMOBILIARIOS
567,197.00
965,610.00
ACTIVO
ACTIVO CIRCULANTE
758,135.00
CENTROS COMERCIALES
INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO NETO
$ 6,338,998.00
2,808,393.00
CREDITO MERCANTIL
$ 4,059,381.00
72,433.00
OTROS ACTIVOS
302,685.00
85,468.00
TOTAL
$15,949,526.00
6,114,409.00
PORCION CIRCULANTE DEL PASIVO A LARGO PLAZO
5,532.00
400,997.00
CUENTAS POR PAGAR A PROVEEDORES
709,077.00
565,060.00
OTRAS CUENTAS POR PAGAR Y GASTOS ACUMULADOS
572,602.00
333,556.00
IMPUESTO SOBRE LA RENTA
157,889.00
76,634.00
PASIVO CIRCULANTE
$ 1,445,100.00
1,376,247.00
DEUDA A LARGO PLAZO
$ 9,045,227.00
983,855.00
OBLIGACIONES LABORALES DE RETIRO
116,833.00
23,328.00
PASIVO Y CAPITAL CONTABLE

PASIVO CIRCULANTE
142,908.00
OTROS PASIVOS A LARGO PLAZO

IMPUESTOS DIFERIDOS
$ 1,056,010.00
173,549.00
PASIVO TOTAL
$11,689,245.00
2,673,812.00
CAPITAL SOCIAL
334,489.00
334,464.00
PRIMA EN SUSCRIPCION DE ACCIONES
149,096.00
149,096.00
UTILIDADES RETENIDAS
INSUFICIENCIA EN LA ACTUALIZACION DEL CAPITAL
CONTABLE
$ 4,818,020.00
4,032,918.00
-$
713,827.00
-$
732,845.00
EFECTO INICIAL ACUMULADO DE ISR DIFERIDO
-$
375,733.00
-$
375,733.00
INSTRUMENTOS FINANCIEROS DERIVADOS
-$
1,203.00
-$
20,018.00
TOTAL CAPITAL CONTABLE MAYORITARIO
$ 4,210,842.00
3,387,882.00
INTERES MINORITARIO
779.00
1,055.00
DERECHOS FIDEICOMISARIOS DE TERCEROS
48,660.00
48,660.00
TOTAL CAPITAL CONTABLE

TOTAL
$ 4,260,281.00
$15,949,526.00
$
$
3,437,597.00
6,111,409.00
CAPITAL CONTABLE
190
ANLISIS DEL COSTO BENEFICIO
El anlisis costo beneficio, permite definir la factibilidad de las alternativas planteadas y del proyecto a
ser desarrollado.
Su objetivo fundamental es proporcionar una medida de los costos en que se incurren en la realizacin de
dicho proyecto y a su vez comparar dichos costos con los beneficios esperados de la realizacin de la
estrategia propuesta.
Su utilidad se mide en que valora la verdadera necesidad y oportunidad de llevar a cabo la estrategia que
se esta proponiendo, adems de seleccionar la alternativa ms beneficiosa para la realizacin del
proyecto y la estimacin adecuada de los recursos econmicos necesarios.
Para determinar el costo beneficio de la estrategia presentada en el captulo 3, procederemos a realizar
dos tipos de listas, la primera con lo requerido para implantar el proyecto, y la segunda con los beneficios
que trae consigo e nuevo esquema de operaciones despus de aplicado el proyecto.
Procedimiento para la determinacin del costo:

1. Reunir los datos provenientes de factores importantes que nos llevaron a tomar la decisin de
desarrollar un plan estratgico para determinadas operaciones del rea.
2. Determinar los costos relacionados con cada factor, teniendo en cuenta que habr factores de
determinacin cuantitativa, mientras en otros tendrn que ser estimados.
3. Sumar los costos totales, para cada factor analizado.
Procedimiento para la determinacin del beneficio:

1. Determinar la estimacin probable de beneficios en caso de la aceptacin del proyecto.
2. Determinar los beneficios relacionados con cada factor, teniendo en cuenta que habr factores de
determinacin cuantitativa, mientras en otros tendrn que ser estimados.
3. Sumar los beneficios totales, para cada factor analizado
191
LISTA PARA LA DETERMINACIN DEL COSTO
1. De la evaluacin interna de las reas determinadas:
Revisin terica de procesos.

Anlisis fsico de documentos.
Observacin de la operacin en el rea.
Observacin del desempeo del personal del rea.
Evaluacin de procesos de control interno de operaciones para las
reas determinadas. (elaboracin de cuestionarios).
Realizacin de inventario fsico.
Interpretacin de resultados.
2. Elaboracin de las herramientas de control:
3.
$250,000.00
Elaboracin de un manual de polticas y procedimientos.

Para altas de activo fijo.
Para bajas de activo fijo.
Para compras de activo fijo.
Para traspaso entre plantas de activo fijo.
Creacin de un nuevo departamento de activo fijo.
Prueba de la implementacin del manual de polticas y procedimientos:
$250,000.00
$250,000.00
Periodo de prueba para la implementacin del manual.
COSTO TOTAL DE LA ESTRATEGIA DISEADA
$750,000.00
192
LISTADO PARA LA DETERMINACIN DEL BENEFICIO
En este listado se describen los beneficios intangibles de los cuales la empresa se beneficiar con la
implantacin de la estrategia diseada.
En relacin al desarrollo de la estrategia presentada se obtendr por beneficio inmediato:
1. Controles generales para verificar donde se generan las fallas y errores y en base al
cumplimiento de las medidas y herramientas de control propuestas disminuir la incidencia de
error.
2. Delimitar responsabilidades del activo fijo en el rea de produccin de la planta Porcel.
3. Reducir los costos operativos al disminuir los gastos por renta de activos fijos o por la importacin
de ellos.
4. Reducir la necesidad de invertir fondos de capital en la adquisicin de nuevo activo fijo.
De lo anterior se concluye que la empresa al controlar sus operaciones por parte de un profesional,
tendr el mayor beneficio y se proyecta disminuir en se totalidad, el problema objeto de este trabajo de
investigacin.
La determinacin numrica del beneficio que traer a la empresa la implantacin de las nuevas
propuestas se detalla en el siguiente esquema:
COMPARATIVO DE COSTOS
Para la empresa Porcelanite, S.A. de C.V.
COSTO POR RENTA DE ACTIVO FIJO
350,000
COSTO POR GASTOS DE IMPORTACION DE ACTIVO FIJO
150,000
SUMA TOTAL DE COSTOS (PROMEDIO MENSUAL)
500,000
Para la empresa Porcelanite, S.A. de C.V.

COSTO POR DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA OPERATIVA
Y HERRAMIENTAS DE CONTROL
750,000
SUMA TOTAL DE COSTOS (3 MESES)
750,000
PROMEDIO MENSUAL
250,000
RESUMEN
Costos mensuales en los que actualmente incurre la empresa
500,000
Costos por implementacin de estrategias propuestas
250,000
Reduccin de costos
250,000
El porcentaje de beneficio en reduccin de costos sera del 50%
193
CONCLUSIONES
Al finalizar el presente trabajo, podemos concluir que la estrategia elegida, pensada para tener un control
ms efectivo de los activos fijos que se encuentran en el rea de produccin de la Planta Porcel, cumple
satisfactoriamente con las expectativas de esta, teniendo como resultado la afirmacin a la pregunta
hipottica planteada al inicio de este trabajo, ya que efectivamente una estrategia de control de este tipo
diseada exclusivamente para mantener un control general de los procesos que cotidianamente se llevan
a cabo, puede surtir efectos muy favorables para las rea que participan en este proceso.
Pudimos observar que en base a la implementacin del Departamento de Activos Fijos de Produccin y el
Manual de Polticas y Procedimientos, tanto el rea como la Planta obtendrn el control que necesitan y
que resultar favorable para la disminucin de prdidas de equipo y maquinaria al mismo tiempo en que
disminuir sus gastos al invertir en este tipo de activos.
Tambin concluimos que el fincar la responsabilidad en el personal que participa en el departamento de
activos fijos de produccin, se tiene que la empresa reduce tambin por esta va los costos totales por los
conceptos antes mencionados.
Con los controles establecidos se puede monitorear de manera exacta que, quienes, cuanto tiempo y en
que lugar se encuentran ubicados cada uno de los activos del rea de Produccin, por lo que en general
podemos concluir que el proyecto realizado fue bueno y cumpli con las expectativas esperadas.
RECOMENDACIONES
En base a las conclusiones a las que llegamos se recomienda a la empresa establecer y fortalecer un
control interno que le permitir corregir procesos, definir responsabilidades, unificar criterios y lo ms
importante tener un control de cada uno de los activos que se encuentran en una de las reas ms
importantes de la Planta como lo es Produccin, pero adems no solamente esta rea sino todas
aquellas que presenten un problema parecido, pues como pudimos ver la eficacia del control puede
funcionar en todas las rea que integran a la empresa.
194
BIBLIOGRAFA
SITIOS WEB CONSULTADOS:
www.porcelanite.com.mx
www.lamosa.com.mx
www.adrformacion.com/tutorial12
www.elprisma.com/administracion_de_empresas
www.fredogy.com/graphicorgs/
www.ggrupoasesor.com
LIBRO CONSULTADO
Desarrollo de Procedimientos, Polticas y Documentacin
1998
Informatin Mapping Mxico Robert. E Horn
195

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SEMINARIO: LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO

DE ESTRATEGIAS COMERCIALES Y OPERATIVAS

ESTRATEGIA OPERATIVA PARA EL CONTROL

SANDRA ELIZABETH HERAS FLORES

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

CONDUCTOR: C.P. JORGE GUADARRAMA TAVARES

1.2 Organigrama De Porcelanite

CAPITULO II MARCO TERICO

Control De Activos Fijos

2.4 Herramientas Tcnicas Para La Implementacin Del Control Interno.

2.4.2 Manuales De Polticas Y Procedimientos De Control

CAPITULO 3 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

CAPITULO IV IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA DESARROLLADA

4.3 Comparacin de Resultados Obtenidos

1.1.2 INFORMACIN TCNICA

1.1.3 PROCESOS DE PRODUCCIN

1.1.4 PRINCIPALES PLANTAS

1.2 ORGANIGRAMA DE PORCELANITE

Funciones del Director General:

Definir y formular la poltica de la compaa.

Funciones del Gerente de Produccin:

Tomar decisiones en la produccin.

Funciones del Gerente de Mercadotecnia:

La investigacin comercial o de mercados

Funciones del Gerente de Finanzas:

Funciones del Gerente de Recursos Humanos:

Gestin de los RRHH

1.3 MISIN, VISIN, FILOSOFA Y VALORES

Lneas coordinadas, piso, azulejo, listeles, zoclos, insertos, etc.

Precios uniformes en todo el pas.

Atencin Cuentas Nacionales

1.4 RESPONSABILIDAD SOCIAL

Calidad de vida en la empresa significa crear un ambiente de trabajo favorable, estimulante,

tica empresarial mediante principios que guan y aseguran la operacin transparente de la

1.5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

1.5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

Dentro del la lnea de muros estn:

Y dentro de Coordinados encontramos por mencionar algunos los siguientes:

rea de Aplicacin: Cocina

Higiene, facilidad de limpieza, cero de porosidad en su superficie vidriada.

COMPETENCIA DIRECTA E INDIRECTA:

A continuacin se muestra una grafica en donde podemos ver el porcentaje de participacin en el

Mercado de revestimiento cermico

Mediante estos distribuidores nuestros productos llegan a los siguientes consumidores:

1.8 CANALES DE DISTRIBUCIN

Los Intermediarios se clasifican as:

Intermediarios Minoristas o Detallistas

CLASIFICACIN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN

Canal de distribucin de servicios. La naturaleza de los servicios da origen a necesidades

CANAL DE DISTRIBUCIN DE PORCELANITE

1.9 ANLISIS FODA

Todas aquellas actividades que realiza con un alto grado de eficiencia.

Dentro de los factores que deben tomarse en cuenta destacan:

1.10 ANLISIS FODA PORCELANITE

1.11 CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

CAPITULO II MARCO TERICO

2.1 CONTROL INTERNO

2.1.1 CONCEPTO DE CONTROL INTERNO

2.1.2 FUNCIONES DEL CONTROL INTERNO.

2.1.3 IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin

El control interno nos brinda:

2.1.4 TIPOS DE CONTROL INTERNO