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Kultur Dokumente
Director
PATRICIA GARCA BECERRA
Comunicadora Social
Nota de aceptacin:
CLAUDIA HUNG
Jurado
ELIZABETH SANTAFE
Jurado
AGRADECIMIENTOS
CONTENIDO
Pg.
RESUMEN
12
INTRODUCCIN
13
GLOSARIO
15
1. PRESENTACIN DE LA ORGANIZACIN
1.1. ASPECTOS GENERALES
1.2. POLTICAS DE CALIDAD
1.3. MISIN
1.4. VISIN
1.5. IDENTIDAD VISUAL CORPORATIVA
18
18
18
19
19
19
2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA
22
3. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
26
26
27
4. OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
28
28
28
5. JUSTIFICACIN
29
5.1 INTERS ACADMICO PARA EL APRENDIZAJE DEL ESTUDIANTE
31
5.2 INTERS Y APORTE PARA LA ORGANIZACIN DONDE SE DESARROLL
LA PROPUESTA
31
6. MARCOS DE REFERENCIA
6.1 MARCO CONTEXTUAL
6.2 MARCO TERICO
6.3 MARCO CONCEPTUAL
6.3.1. Comunicacin interna
6.3.2. Comunicacin externa
6.3.3. Flujos de comunicacin
6.3.4. Comunicacin descendente
6.3.5. Comunicacin ascendente
6.3.6. Comunicacin empresarial
6.3.7. Clima organizacional
6.3.8. Cultura organizacional
34
34
34
43
43
43
44
44
44
44
45
45
6
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45
46
46
46
46
46
46
46
46
47
47
7. DISEO METODOLGICO
7.1 METODOLOGA
7.1.1. Comunicacin organizacional
7.1.2. Visita a la empresa.
7.1.3. Esquema del caso y la problemtica
7.1.4. Entrevistas, cuestionarios, sondeos de opinin
7.1.5. Anlisis de la informacin recolectada
7.1.6. Creacin de un plan estratgico
7.1.7. Presentacin de los resultados y trabajo final
7.2 INSTRUMENTOS
7.2.1. Fuentes primarias
7.2.2. Secundarias
7.3 TCNICAS
7.4 PROCEDIMIENTOS
7.4.1. Momento No. 1.
7.4.2. Momento No. 2
7.4.3. Momento No. 3
7.4.4 Momento No. 4
48
48
48
48
48
49
49
49
49
49
49
49
50
51
51
51
51
51
8. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
8.1. DIAGNSTICO
8.2. ANLISIS DE LA COMUNICACIN INTERNA
8.2.1. Momento 1
8.2.2. Momento 2
8.2.3. Momento 3
8.2.4. Momento 4
8.3. CONCLUSIONES DEL DIAGNSTICO
8.4 PLAN ESTRATGICO COMUNICACIN
8.4.1. Cultura organizacional
8.4.1.1 Objetivo general
8.4.1.2. Objetivos especficos
8.4.1.3. Actividades
52
53
59
64
64
65
65
86
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87
87
87
87
88
88
88
88
88
88
88
88
89
89
92
9. CONCLUSIONES GENERALES
93
10. CRONOGRAMA
94
11. RECURSOS
11.1 TALENTO HUMANO
11.1.1. Directos
11.1.2. Indirectos
11.2. RECURSOS FSICOS
95
95
95
95
95
BIBLIOGRAFA
96
ANEXOS
98
LISTA DE CUADROS
Pg.
Cuadro 1. Problema de investigacin
26
50
Cuadro 3. Variables
54
59
60
66
Cuadro 7. Resultados
82
85
89
91
94
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1. Organigrama
21
55
55
56
56
Figura 6. Gnero
56
Figura 7. Edades
57
57
58
58
10
LISTA DE ANEXOS
Pg.
Anexo A. PIEZAS
98
Anexo B. PENDN
99
Anexo C. PLEGABLE
101
103
104
105
Anexo G. CARN
105
106
109
110
111
Anexo L. UMANOTAS
113
11
RESUMEN
12
INTRODUCCIN
STEINER, George A. Planeacin estratgica: lo que todo director debe saber una gua paso a
paso. Caracas: Editorial Continental S.A. DE C.V. p. 52 53.
13
14
GLOSARIO(*)
(*)
15
16
STEINER. George A. Planeacin estratgica: lo que todo director debe saber, una gua paso a
paso. Editorial Continental S.A. DE C.V.
17
1. PRESENTACIN DE LA ORGANIZACIN
18
1.3. MISIN
Liderar el mercado regional, el suministro eficaz y rentable de bienes y servicios
en el sector industrial.
1. Desarrollar estas actividades mediante el uso de las sinergias e interaccin con
otras compaas, apoyadas en actividades de investigacin y desarrollo, con miras
a mantener una diferenciacin tecnolgica y de calidad total con nuestros
competidores, que nos permita as satisfacer los requerimientos de nuestros
clientes, accionistas, proveedores y empleados.
2. Para conseguir lo anterior actuaremos con tica y responsabilidad frente a las
autoridades y la comunidad en general, propendiendo por la calidad dentro de un
marco de seguridad industrial, salud ocupacional y proteccin al medio ambiente.
1.4. VISIN
Ser una compaa de excelencia en la comercializacin de productos derivados
del petrleo y presentacin de servicios que:
Est apoyada por un equipo humano, profesional, comprometido con el negocio
y la empresa.
Generee permanentemente valor agregado para sus clientes, accionistas,
empleados, proveedores y la sociedad en general.
Lidere los negocios de comercializacin de productos derivados del petrleo,
comercializacin de adhesivos, qumicos y dems negocios correlacionados en las
que participa.
Apoye el Desarrollo Sostenible, la Seguridad, la Salud Ocupacional y el Control
del Medio Ambiente hacen parte integral del negocio.
Enmarque todas sus actividades en un ambiente de tica, integridad y respeto
por la gente.
1.5. IDENTIDAD VISUAL CORPORATIVA
La empresa no presenta un manual de identidad visual corporativa, pero cuenta
con un logotipo y su nombre hace referencia a Unin Martima Colombiana,
creada en el ao 1968 por el Sr. Egon Jurgschat.
19
20
Figura 1. Organigrama
21
2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA
22
23
24
25
3. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
OBJETO
SUJETO
PROCESO
Problemas
de La empresa UMACO & Plan Estratgico que
comunicacin interna y CIA S.A.S.
permita
un
mejor
externa.
direccionamiento de la
informacin.
26
4. OBJETIVOS
28
5. JUSTIFICACIN
29
10
30
31
donde todo gira alrededor de una comunicacin organizada que solo es propia
de una organizacin comunicante.
Segn fuentes: Sin comunicacin no hay trabajo en equipo, ni es posible
ejercer el liderazgo, tampoco hay atencin de clientes o pblico, ni relaciones
humanas hacia dentro o fuera de la empresa. Eso en lo laboral, qu decir de lo
individual, sin comunicacin no hay autoestima, familia, autocontrol, ni
desarrollo personal"12.
Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin, si no hay
comunicacin es imposible que los empleados sepan qu hacen sus
compaeros, que la direccin reciba informacin y que supervisores y lderes
de equipos giren instrucciones. La coordinacin del trabajo es imposible en
estas condiciones, lo que provocara el colapso de las organizaciones13. Con
estas teoras se puede pensar que el rumbo que toma la comunicacin en la
empresa con todos los elementos que se promovieron hace ver todo de una
forma ms estratgica.
Son muchos los medios que favorecen a la comunicacin interna y
externamente, es muy importante para las empresas realizar un estudio acerca
de la calidad de los mensajes que son emitidos, cmo se pueden mejorar y
contribuir colectivamente; esto es precisamente lo que apoy UMACO.
El planteamiento de hacer uso de ciertas actividades que complementaran, as
como la importancia de la estructura y la cultura de los medios, aportaron a la
determinacin del mejor modo de comunicacin.
La empresa UMACO Y CIA S.A.S., recibi grandes aportes en materia
profesional de Comunicacin Social y Comunicacin Publicitaria, ms
exactamente en temticas y fortalecimiento de Comunicacin Organizacional y
de imagen e identidad corporativa, beneficiando a los pblicos interno y externo
de la empresa.
Desde un principio, sta organizacin demostr inters y apoyo constante a
cada una de las actividades propuestas. Para cualquier empresa es de vital
importancia contar con los conocimientos que como futuros profesionales se
pudieron aportar, con el fin de lograr una mejor estructuracin en la
12
32
comunicacin haciendo de este plan algo eficaz que le aportara cosas positivas
tanto a los empleados como a la empresa en general.
Fue relevante la idea de hacer un Plan Estratgico, fundamentado entre la
importancia de la Comunicacin Organizacional y la Publicidad que permitieran
a UMACO, avanzar en su mbito comunicacional.
33
6. MARCOS DE REFERENCIA
35
36
37
mismo lenguaje al tratar problemas sustanciales tanto para ellos como para
la misma empresa.
La planeacin estratgica ayuda a capacitar a los directivos como
directores. Adems contribuye a desarrollar habilidades directivas y del
personal que facilitarn la reaccin apropiada frente a los eventos
desconocidos.
Los sistemas de planeacin estratgica proporcionan una oportunidad para
la gente que integra una organizacin de contribuir con sus talentos en el
proceso de la toma de decisiones, dndole al mismo tiempo un sentido de
participacin y satisfaccin nico.
Investigaciones muestran que la planeacin estratgica beneficia. Aquellas
empresas que la aplican han superado las que no la utilizan.
Es posible que una compaa tenga xito sin la planeacin formal, pero en
la mayora de los casos el xito se obtiene ms fcilmente con la
planeacin.
La planeacin estratgica tiene algunas limitaciones; los pronsticos en los
cuales se basa, pueden estar equivocados; la resistencia interna puede
reducir su eficacia; es cara y difcil: requiere de un cierto tipo de talento que
de no existir en una empresa; no puede sacar de una crisis a una
compaa; existen muchos peligros latentes que debe evitar.
La planeacin estratgica no es adecuada para cualquier persona. Existen
algunas razones vlidas, aunque no muchas, acerca del por qu una
empresa puede preferir no adoptar un sistema de planeacin formal.
La planeacin estratgica no garantiza el xito, pero considerando todos los
factores, los directivos en la mayora de las empresas harn mejor en
utilizarla. Para asegurar su resultado positivo ser necesario adaptar el
sistema de planeacin a las caractersticas particulares de cada
empresa22.
STEINER, George A. Planeacin estratgica: lo que todo director debe saber una gua
paso a paso.. Editorial Continental S.A. DE C.V. p. 52 53
38
23
39
40
41
42
30
43
31
44
45
campaas BTL, web o tradicional logran influir en la mente de los receptores del
mensaje.
6.3.19. Identidad corporativa. La identidad es lo que es esencial en todo lo que
es o existe y lo define como siendo a su vez diferente. Es presencia en el entorno
y la memoria, de todo existente que posee una entidad perceptible [...] un cierto
corpus cultural.34
Es decir, que es un instrumento fundamental de la estrategia que aplica una
empresa para resaltar el nombre o la identidad verbal, logotipo, simbologa grfica,
identidad cromtica, identidad cultural, la arquitectura corporativa.
Identidad implica una nocin del ser que es perceptible o imaginable por otros.
Implica, pues, conocer y despus recordar y reconocer, esto es, identificar. Es la
accin activa de percibir y reconocer.35
6.3.20. Logosmbolo corporativo. Las imgenes representan y los smbolos
sustituyen a las nociones complejas o las realidades que solo son representables
gracias a su naturaleza convencional.36
El smbolo visual de identidad pone el acento en determinados aspectos que
pertenecen a la personalidad de la empresa, actividad o valores [] A veces
corresponde sobre todo al imperativo de diferenciacin.37
En UMACO es evidente que el logosmbolo genera una sensacin de fortaleza y
rigidez como marca, al estar encasillado en las dos lneas del logotipo (lnea
superior e inferior), adems de la tipografa utilizada en su identidad corporativa es
de palo seco reflejando su estabilidad econmica.
34
47
7. DISEO METODOLGICO
48
49
HERRAMIENTA
CONTENIDO
Encuesta
Preguntas
cerradas.
Entrevista semi
estructurada
Observacin
Anlisis de
documentos
abiertas
50
7.4 PROCEDIMIENTOS
7.4.1. Momento No. 1. Para este momento se hizo la visita a la empresa para
hacer la recoleccin de la informacin pertinente y as, diagnosticar las debilidades
que esta tena en el campo de la comunicacin.
Se utilizaron las fuentes primarias, como los directivos de la organizacin quienes
dieron un breve registro de la informacin de la empresa y los empleados, que
proporcionaron informacin contextual para la aproximacin al tema de estudio.
7.4.2. Momento No. 2. Recopilada la informacin se prosigui con la realizacin
del anlisis y la interpretacin de este, para as, darle ms cuerpo al rea de
trabajo objeto.
Se realiz una presentacin ante la junta directiva de la empresa para darles a
conocer la propuesta de trabajo, recibiendo aprobacin por parte de todos los
integrantes de la junta y del mismo modo, la presentacin de la propuesta y la
aprobacin del consejo acadmico de la universidad, para iniciar a desarrollar el
proyecto.
7.4.3. Momento No. 3. En esto momento se dio la ejecucin al proyecto, iniciando
con el anlisis de comunicacin interna y la aplicacin del modelo de
autoevaluacin de la cultura organizacional, para la primera fase denominada
Diagnstico que permiti constatar y aterrizar las hiptesis en cuanto a los
problemas y/o falencias en el rea de comunicacin tanto a nivel interno como
externo.
Posteriormente se inici el anlisis a los resultados del Diagnstico y por supuesto
al diseo del Plan Estratgico de Comunicacin.
7.4.4 Momento No. 4. Con la formulacin del Plan Estratgico de Comunicacin,
se dio paso a su implementacin y desarrollo, con la circulacin de las piezas
comunicativas y la realizacin de las actividades.
51
8. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
Cuadro 3. Variables
Variables (temas de inters)
1. Lugares de
residencia de los
colaboradores de
la empresa
2. Particularidades
de los
colaboradores de
la empresa
3. Gnero
4. Edades
5. Caractersticas
educativas (nivel
logrado)
6. Situacin socio
econmica de los
colaboradores de
la empresa
7. Composicin
familiar
Zona rural
Barrios urbanos marginales
Zona urbana popular
Zona urbana (clase media)
Zona Urbana clase alta
Otras
Dpto. de procedencia Valle del Cauca
de los colaboradores
Cauca
Antioquia
Nario
Otros (Cules)
Estado Civil de los
Casados
colaboradores
Solteros
Unin Libre
Divorciados
Viudos
Actividades
Ftbol
recreativas y de ocio
Paseos
frecuentes en
Fiestas
empresa
Otras
Varones
Mujeres
< 15 aos
15-25 aos
25-35 aos
35-55 aos
Prximo a jubilarse
Analfabeto o semi-analfabeto
Escuela primaria completa
Secundaria incompleta
Secundaria completa
Tcnicos
Tecnlogos
Profesionales
Estudios posgrados
Clase social
Total de personas
Clase baja
2
Clase media baja
6
Clase media
10
Clase media alta
2
Alta
4
Familia compuesta por padre, madre e hijos
Hogares con jefatura femenina
Hogares con jefatura masculina
Unipersonal
Familias extensas (abuelos, tos, suegros, primos, etc.)
% de
personal
vinculado
13%
0%
29%
42%
17%
100%
92%
0%
0%
4%
4%
46%
38%
8%
4%
4%
78%
2%
20%
100%
100%
100%
50%
50%
0%
17%
8%
62%
13%
100%
100%
4%
8%
8%
13%
12%
54%
100%
8%
25%
42%
8%
17%
67%
17%
100%
12%
4%
100%
Fuente: Tomado del material del curso Comunicacin organizacional y pymes, formato anlisis
de la comunicacin interna. Adaptado del material Rumbo pymes por Jorge Mauricio Escobar.
54
ZONA RURAL
17%
13%
29%
41%
ZONA URBANA CLASE
MEDIA
Casi la mitad de los colaboradores viven en la zona urbana de Cali y son de clase
media, asimismo el 13% de ellos vive en zona rural. Casi el 30% son de zona
urbana pero de barrios populares y tan slo el 17 % reside en barrios de clase
alta.
La gran mayora de los colaboradores de UMACO, provienen del Valle del Cauca,
slo el 4 % son del departamento de Nario y el otro 4% restante de otros
departamentos del pas. Es decir que en UMACO gran parte del personal son
vallecaucanos.
55
El 45% de los colaboradores estn casados y el 32% solteros. Por otra parte el 8%
vive en unin libre.
Figura 5. Actividades recreativas y de ocio ms frecuentes en la empresa
56
57
Casi la mitad del personal de UMACO tiene una situacin socioeconmica en nivel
medio. El 25% est en un nivel medio-bajo, el 8% medio-alto, el 8% pertenece a
la clase baja y el 17% restante pertenece a la clase alta.
Figura 10. Composicin familiar
El 67% de los trabajadores de la empresa tienen una familia compuesta por padremadre e hijos, siendo est la ms tradicional, slo el 4% tienen familias extensas.
Por otra parte, el 17% de los trabajadores tiene familias con jefatura femenina y el
12% pertenece a las familias unipersonales.
58
Canales de comunicacin
Espacios Informales de comunicacin
Espacios Formales de comunicacin
Espacios de retroalimentacin.
En Inicio
Calificacin
Duradera
8
10
59
1. CANALES DE COMUNICACIN
Calificacin
1.1. La organizacin informa a sus
colaboradores sobre la misin, visin
y objetivos estratgicos?
1.2. Los colaboradores de la
organizacin se sienten bien
informados?
1.3. Estn determinados el/los
responsables del manejo de la
informacin interna?
1.4. Los colaboradores saben a
quin se deben reportar las
situaciones relacionadas con sus
actividades especficas?
1.5. Los colaboradores estn
enterados de la situacin de la
organizacin?
1.6. Se utilizan diversos medios y
canales de comunicacin para
mantener informado a los
colaboradores?
TOTAL (Resultados de canales de
comunicacin)
En inicio
1
4
3
1
4
4
5
2
6
1
7
1
Duradera
8
1
10
1
4,733
5,2
15
4,267
10
5,6
3,133
5,489
60
2. ESPACIOS INFORMALES DE
COMUNICACIN
Calificacin
2.1. La organizacin acostumbra
a celebrar con sus colaboradores
fechas especiales: aniversarios,
cumpleaos, etc.?
2.2. Las reuniones favorecen la
comunicacin e integracin de los
colaboradores?
2.3. Los colaboradores de la
organizacin tienen diversos
espacios para compartir
informalmente?
2.4. Los procesos de
comunicacin informal son
respetuosos y generan cercanas
entre el grupo de colaboradores?
2.5. Existen diversos espacios
de comunicacin informal entre
los directivos y colaboradores?
TOTAL (Resultados de
espacios de comunicacin
informal)
En inicio
3
1
En
desarrollo
4
5
1
En
fortalecimiento
6
7
1
8
5
10
7
Duradera
8,667
9,6
4,867
5,6
5,733
6,893
61
3. ESPACIOS FORMALES DE
COMUNICACIN
Calificacin
3.1. Se realizan reuniones de
coordinacin entre quienes tienen
las responsabilidades de las
reas y el resto de los
colaboradores?
3.2. Se realizan reuniones de
coordinacin interna entre las
diversas reas de la
organizacin?
3.3. Se evidencian relaciones de
complementariedad y trabajo
articulado entre los diversos
miembros de la organizacin?
3.4. Las reuniones y espacios de
trabajo formal son productivas y
se sienten que el tiempo invertido
es provechoso?
3.5. Cuando ingresa un nuevo
colaborador a la organizacin
hay un proceso completo de
induccin?
TOTAL (Resultados de
espacios de comunicacin
formal)
En inicio
En
desarrollo
1
6
3
2
4
3
En
fortalecimiento
6
7
1
8
3
Duradera
4,667
5,133
5,8
10
5,333
4
4,667
5,12
62
4. MECANISMOS DE
RETROALIMENTACIN
Calificacin
4.1. Existe en la organizacin
mecanismo de retroalimentacin
claramente establecidos, que
facilite la auto evaluacin de los
colaboradores?
4.2. A los colaboradores se les
informa claramente sobre sus
metas, logros e indicadores de
desempeo?
4.3. Existen mecanismo
claramente establecidos para
evaluar el desempeo de los
colaboradores?
4.4. Cundo en la organizacin
alguien se destaca por su
desempeo, se le reconoce?
4.5. Los colaboradores de la
organizacin se sienten
reconocidos como personas y no
slo como factor productivo?
TOTAL (Resultados de
mecanismos de
retroalimentacin)
En inicio
1
6
En
desarrollo
4
2
5
3
11
En
fortalecimiento
6
Duradera
8
4
10
4,067
2,6
1,933
3,667
7,533
4,95
63
SISTEMA DE TABULACIN Y
RESULTADOS
Inicio
Desarrollo
1. Canales de comunicacin
Fortalecimiento
6
Duradera
8
10
XX
2. Comunicacin informal
XX
3. Comunicacin formal
4. Mecanismo de
retroalimentacin
XX
XX
Zonas graficadas
Enfermed
ad
Tratamiento
Mejoras
Superada
Fuente: Tomado del material del curso Comunicacin organizacional y pymes, formato anlisis
de la comunicacin interna. Adaptado del material Rumbo pymes por Jorge Mauricio Escobar.
64
Gobernabilidad
Gestin administrativa
Gestin financiera
Gestin de mercadeo
Gestin humana
Produccin
Alianza y Relaciones pblicas
Diversidad
Procesos culturales
Para poder trabajar en el modelo se tuvo que contar con la participacin activa de
15 colaboradores de la empresa de diferentes reas de la empresa como:
logstica, ventas, contabilidad, oficios varios, facturacin. Estas 15 personas a
travs de encuestas, arrojaron el resultado del estado inicial de cada componente,
marcndolo el estado inicial de color (Amarillo) con una x y al obtener el estado
inicial, se tuvo que trabajar con el rea de gerencia para obtener el estado
deseado de la compaa. Marcndolo en el estado deseado de color (Azul oscuro)
con una x.
65
Componentes /
Recursos
1 Gobernabilidad :
Gobierno
corporativo
N de Referencia
1a Reconocimiento
legal
Cuantificacin (ndice)
La organizacin no
cumple con los
requerimientos mnimos
de ley.
1.25
Momento 2.
Cultura organizacional
en desarrollo
La organizacin est en
proceso de cumplimiento
de los requerimientos
legales exigidos.
2.5
3.75
Momento 3.
Cultura Organizacional
en fortalecimiento
La organizacin cumple
parcialmente con los
requerimientos legales.
6.25
7.5
Calificacin
Estado Final deseado
1b Misin y Visin
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
Momento 4.
Cultura Organizacional
duradera
La organizacin cumple
con todos los
requerimientos legales.
8.75
10
x
Se tiene un concepto
impreciso de la misin y
visin de la organizacin.
Se tienen pensadas, pero
no redactadas.
1.25
2.5
3.75
x
6.25
7.5
X
Los conceptos de misin y
visin estn claros dentro y
fuera de la organizacin.
Son parte clave de sus
objetivos y opciones
estratgicas. Han sido
construidos de manera
participativa. Las
actividades y nuevas
iniciativas son coherentes
con estas opciones.
8.75
10
X
66
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
Estado Final deseado
1d Estilo de liderazgo La direccin controla
y comunicacin
todas las funciones de los
colaboradores. El
personal ejecuta
instrucciones y
actividades tcnicas
dadas por la direccin.
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
1.25
El papel y las
responsabilidades del
nivel gerencial estn
definidos de manera
precisa. El gerente tiene
autonoma en cuestiones
operativas. Las decisiones
de impacto se determinan
por la gerencia
directamente.
3.75
2.5
3.75
5
x
El papel y las
responsabilidades del
nivel gerencial y la junta
directiva estn claramente
definidos. El director y la
junta directiva tienen unos
lineamientos claros para
la gestin de la
organizacin, con alto
grado de autonoma.
Algunos de los
colaboradores se
involucran en la gestin y
en el desarrollo
institucional.
6.25
7.5
x
Las relaciones entre el
personal y la direccin es
de tipo consultativo.
Algunas decisiones de
gestin se transfieren
progresivamente desde el
nivel medio al ms bajo.
6.25
7.5
El papel y las
responsabilidades del nivel
gerencial y la junta
directiva estn claramente
definidos. El director y la
junta directiva, tienen unos
lineamientos claros para la
gestin de la organizacin,
con alto grado de
autonoma. La
participacin de todos los
colaboradores es activa en
el nivel decisorio para la
gestin y el desarrollo
institucional.
8.75
10
X
Los colaboradores se
involucran apropiadamente
con la direccin, pues, las
consultas se dan en cada
situacin y no
espordicamente. Las
responsabilidades se
comparten y las decisiones
de los directivos son
transparentes y se dan a
conocer.
8.75
10
X
67
La organizacin no realiza
ninguna actividad de
gestin de relaciones en
su beneficio y a ninguna
otra organizacin.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
x
Estado Final deseado
2 Sistema de Gestin 2a Gestin
La planeacin en la
estratgica
administrativa
organizacin es a corto
plazo, centralizada, sin
conexin con visin o
misin, con escasa
participacin del personal
de la organizacin.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
Estado Final deseado
2b Sistema de
La organizacin no cuenta
informacin
con un sistema de
gerencial
informacin gerencial
estructurado; en cuanto a
las registros de
operaciones es de forma
espordica, lo cual no
incide en la toma de
decisiones.
La organizacin de
manera puntual,
espontnea y/o
espordica realiza gestin
de relaciones. De igual
manera realiza estas
mismas actividades para
otras organizaciones y/o
comunidades entorno si lo
solicitan.
3.75
5
La organizacin realiza
actividades con frecuencia
de gestin de relaciones
en su favor. De igual
manera apoya a otras
organizaciones y
comunidades entorno
para gestionar relaciones
y recursos con las
instancias pblicas.
6.25
7.5
La direccin establece
planeamiento anual, pero
falta coherencia entre
misin y visin.
La direccin establece
planeamiento a corto y a
largo plazo con
coherencia entre la misin
y la visin.
3.75
68
6.25
x
7.5
La organizacin disea y
ejecuta planes
permanentes de gestin de
relaciones en su favor y de
otros. Es una actividad
importante con asignacin
presupuestal y
seguimiento.
8.75
10
X
Planeacin estratgica
estructurada en misin y
visin, con indicadores
cuantitativos y cualitativos.
La evaluacin anual
permite realizar
correcciones.
8.75
10
X
Se cuenta con un sistema
de gestin de datos
operativo que permite
disponer de informacin
inmediata en cualquier
momento. El sistema tiene
la capacidad de almacenar
un gran nmero de datos y
producir informes de
sntesis.
La organizacin no tiene
mecanismos para realizar
el seguimiento y
evaluacin de la gestin
administrativa.
1.25
2.5
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
2d Desarrollo de
En la organizacin los
procesos
procedimientos se
establecen segn las
necesidades y suelen
cambiar rpidamente.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
Estado Final deseado
2e Responsabilidad
En la organizacin, la
social
temtica de
Responsabilidad Social es
poco importante.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
Estado Final deseado
2f Sistemas de
En los sistemas de
comunicacin
comunicacin de la
organizacin no se tiene
en cuenta para nada el
grupo de colaboradores
de la organizacin. No es
Se realiza la evaluacin
de resultados, pero no los
integra la gestin
administrativa.
3.75
5
x
Se realiza seguimiento y
evaluacin permanente de
los resultados que inciden
en la gestin
administrativa.
6.25
7.5
Se han diseado
indicadores estratgicos
que permiten medir y
tomar decisiones sobre la
gestin administrativa
8.75
10
X
Existen procedimientos
definidos por la direccin
en ciertas reas, pero en
otras reas son
imprecisos o inexistentes.
3.75
Existen procedimientos
formales en casi todas las
reas operativas de la
organizacin. El personal
conoce los procedimientos
y algunos estn
documentados.
6.25
x
7.5
5
x
69
6.25
7.5
Existen y se aplican
procedimientos
documentados de manera
eficaz y simple. El personal
conoce y maneja los
procedimientos, buscando
mejorar u optimizar los
existentes.
8.75
10
X
Existe y se aplica un
programa permanente
para desarrollar esta
filosofa corporativa de la
RSE.
8.75
10
X
Hay reuniones muy
Se da un incremento en la
frecuentes, se ejecutan
participacin y gestin por
procedimientos con
parte de los miembros del
claridad y en los que se
grupo. Las
est de acuerdo. La
comunicaciones se
comunicacin es abierta e transmiten en todas las
3 Gestin Financiera
3a Gestin Contable
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
3b Gestin
Presupuestal
4 Gestin de
mercadeo
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
4a Estructura de
Mercadeo
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
No se cuenta con un
sistema de recopilacin de
datos e informes, y por lo
tanto no existe un sistema
que permita determinar la
situacin financiera.
1.25
2.5
3.75
No se cuenta con un
Se realizan presupuestos
sistema para presupuestar de los departamentos de
actividades dentro de la
manera centralizada.
organizacin.
1.25
2.5
x
1.25
2.5
3.75
La organizacin cuenta
con un sistema de
recopilacin de datos e
informes financieros los
cuales arrojan como
resultado la situacin
financiera de la
organizacin. Sin
embargo, no se tienen en
cuenta para tomar
decisiones de carcter
financiero.
6.25
7.5
La organizacin cuenta
con un sistema de
recopilacin de datos e
informes financieros los
cuales arrojan como
resultado la situacin
financiera de la
organizacin. Y estos
informes se tienen en
cuenta para tomar
decisiones de carcter
financiero.
8.75
10
x
X
El procedimiento
presupuestario y su
respectiva apropiacin se
efecta de manera integral
para toda la organizacin.
8.75
X
Existe un departamento de
mercadeo con planes bien
definidos y coherentes
con la misin y la
estructura organizacional.
8.75
X
70
10
10
4b Estructura de
Ventas
La organizacin no tiene
una estructura de ventas.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
Estado Final deseado
5 Sistema de gestin 5a Contratacin de
No existe un proceso
personal
humana
formal de contratacin.
La organizacin tiene
ideas sobre el
cumplimiento de metas,
pero le falta un plan de
presupuesto e incentivos.
3.75
5
Se tiene establecido un
Existe un dpto. de ventas
presupuesto, pero no con coherente con el plan de
polticas que permitan su Mercadeo.
cumplimiento.
6.25
7.5
8.75
x
10
X
Se buscan candidatos por Los candidatos son
La organizacin cuenta
fuente externa; algunas
buscados mediante fuente con un proceso de
veces presentan examen, interna y externa, deben seleccin de personal
o entrevista.
presentar entrevista y
formalmente establecido.
algn examen.
Se incluye presentacin de
pruebas, entrevistas y est
planeado el seguimiento al
periodo de prueba.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
3.75
5
6.25
7.5
8.75
10
Calificacin
x
Estado Final deseado
X
5b Competencias
No es prioritario, los
Existen cargos
La estructura jerrquica
Existe relacin directa
laborales y diseo cargos se crean acordes formalmente establecidos determina los cargos, las entre la estructura
de cargos
con las necesidades de la con funciones generales. funciones y sus
jerrquica formal y las
organizacin.
responsabilidades.
competencias laborales
para determinar el diseo
de cargos.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
3.75
5
6.25
7.5
8.75
10
Calificacin
x
Estado Final deseado
X
71
5c Evaluacin de
desempeo
Cuantificacin (ndice)
La organizacin no ha
contemplado la posibilidad
de evaluar al personal.
Solamente se cancela el
contrato a aquellos
empleados de bajo
rendimiento.
1.25
Se ha pensado evaluar el
desempeo de los
colaboradores, pero no se
ha iniciado. Se hacen
llamadas de atencin
orales cuando hay
errores.
2.5
3.75
Calificacin
Estado Final deseado
5d Desarrollo
Humano:
capacitacin y
formacin
6.25
7.5
x
La organizacin no est
interesada en capacitar al
personal por el costo que
implica.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
Estado Final deseado
5e Desarrollo
En la organizacin no se
humano: plan de
tienen contempladas
carrera
acciones de desarrollo de
carrera.
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
La evaluacin de
desempeo se centra en
el cumplimiento de metas
del cargo o del rea de
trabajo.
1.25
2.5
x
Se acepta la necesidad de
capacitar a los
colaboradores de algunas
reas, pero es un plan a
mediano plazo.
3.75
5
Los colaboradores
manifiestan sus intereses
laborales, pero en la
organizacin no existe un
plan de desarrollo de
carrera.
3.75
5
La organizacin establece
un programa a mediano
plazo en algunas reas
para el desarrollo de
carrera de los
colaboradores.
6.25
7.5
X
72
X
Se tienen polticas
formales de capacitacin a
partir de las competencias
laborales.
8.75
10
X
Existe una politica formal
para el cumplimiento del
plan de desarrollo de
carrera organizacional.
8.75
10
5f Relaciones
laborales
La organizacin no tiene
definido un programa
formal de relaciones
laborales.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
Estado Final deseado
5g Salud ocupacional La organizacin cumple
con los requerimientos
legales en cuanto a salud
ocupacional.
3.75
5
x
La organizacin contempla
programas de relaciones
laborales en algunas
reas.
6.25
7.5
X
En algunas reas de la
Se tiene consciencia de la Existe y se efecta
organizacin es importante importancia del tema y se seguimiento al programa
y se adelantan acciones
adelantan programas con de salud ocupacional. Se
preventivas.
las ARP y EPS.
desarrollan campaas
epidemiolgicas.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
3.75
5
6.25
7.5
8.75
10
Calificacin
x
Estado Final deseado
X
5h Sistema de
En la organizacin solo se Se tiene conciencia de la Existe la valoracin de
Se efecta un seguimiento
compensacin y
cumplen los lineamientos importancia del tema y se cargos y su compensacin permanente a la retribucin
beneficios
legales en materia de
han propuesto algunos
para determinar la
equitativa de los
compensacin y beneficio programas en beneficio de estructura de
colaboradores.
de los colaboradores.
los colaboradores.
compensacin de la
organizacin.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
3.75
5
6.25
7.5
8.75
10
Calificacin
x
Estado Final deseado
X
73
6a Aseguramiento de
calidad
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
6b Desarrollo
tecnolgico
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
6c Capacidad de
Produccin
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
El aseguramiento de
calidad se realiza de
manera incipiente.
1.25
2.5
La tecnologa existente
es incipiente y es la
necesaria para realizar el
proceso.
1.25
2.5
Existen normas y
Existen normas que
procedimientos estables y aseguran la calidad de los
bien definidos que
procesos, procedimientos
garantizan la seguridad
y productos en todo el
del producto.
sistema de produccin,
pero no est certificada.
3.75
5
6.25
7.5
La planta es mecanizada,
cuenta con tecnologa
adecuada para el
proceso; pero el producto
no cumple con la calidad
esperada por el cliente.
3.75
5
Tiene tecnologa
adecuada y cuenta con
proyeccin en inversiones
para ir adecundose a los
cambios tecnolgicos.
6.25
x
7.5
Se manejan normas
tcnicas internacionales y
la organizacin est
certificada con normas
tcnicas.
8.75
x
10
X
Maneja tecnologa de
punta acorde con el
proceso productivo y
posee una capacidad
instalada grande para el
volumen de produccin.
8.75
10
X
La capacidad de
produccin es mnima,
pues, apunta a un
mercado especfico, no
se cumple con los pedidos
a tiempo, se realiza
mantenimiento correctivo.
1.25
Se planea la produccin
basada en los pedidos del
cliente, se monitorean las
ventas, cumple
parcialmente con los
tiempos de entrega. Se
realiza mantenimiento
correctivo.
2.5
3.75
74
Se realiza un adecuado
proceso de planeacin de
la produccin
considerando los pedidos
actuales de los clientes y
con pronsticos de
ventas. Se cumple con
los tiempos de entrega de
los pedidos. Se realiza
Mantenimiento preventivo.
6.25
7.5
La capacidad de
produccin es alta, cuenta
con un proceso productivo
estandarizado, se cuenta
con un sistema de
planeacin de la
produccin con base en la
demanda futura, por lo que
la capacidad de la planta
para desarrollarla es bien
estudiada. Se maneja
tecnologa de punta, se
realiza mantenimiento
productivo total (TPM) en
la planta.
8.75
10
x
X
La organizacin no tiene
parmetros definidos para
seleccionar los
proveedores.
Se
manejan pequeos
volmenes de materia
prima y producto
terminado.
1.25
2.5
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
6e Investigacin y
El desarrollo e innovacin
desarrollo
de nuevos productos no
es prioritario en la
organizacin.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
Estado Final deseado
6f Gestin ambiental La organizacin no tiene
claridad sobre el manejo y
cumplimiento de las
regulaciones ambientales.
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
1.25
2.5
La organizacin ha
seleccionado sus
proveedores por la
tradicin. Los inventarios
se ven restringidos por la
capacidad de los
proveedores.
3.75
La organizacin est en
vas de instaurar la
innovacin y desarrollo
para nuevos productos.
3.75
La organizacin conoce
las normas ambientales
que la controlan,
establece los procesos y
procedimientos para
cumplirlas.
3.75
5
75
La organizacin utiliza
criterios de seleccin de
proveedores previamente
establecidos.
Tiene un sistema
adecuado de inventarios.
6.25
7.5
x
Se estn implementando
proyectos que conduzcan
al desarrollo de nuevos
productos.
6.25
7.5
La organizacin cumple
con las regulaciones
ambientales estipuladas
para el sector, tanto
interna como
externamente.
6.25
7.5
La organizacin tiene
proveedores con
certificaciones de calidad.
Los productos manejan
cdigo de barras.
8.75
10
X
La organizacin cuenta
con un departamento de
Investigacin y Desarrollo
constituido que realiza una
constante investigacin
sobre las necesidades del
mercado y de novedosos
productos. Se monitorea
permanentemente la
competencia.
8.75
10
x
X
La organizacin mide su
desempeo ambiental de
acuerdo con sus objetivos
organizacionales.
8.75
10
x
X
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
7b Colaboracin con
el Gobierno (local
o nacional)
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
7c Colaboracin con
ONGs
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
7d Agremiaciones
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
La organizacin no
Se relaciona con algunos
presenta estrategias para que considera
relacionarse con sus
importantes.
pblicos de inters y no le
interesa relacionarse.
1.25
2.5
x
3.75
6.25
7.5
Mantiene permanente
contacto con los diferentes
pblicos mediante diversas
actividades con cada uno
de ellos que estn
debidamente soportados
por estrategias.
8.75
10
X
Considera importante las Se han realizado
Se han realizado algunas
alianzas con el sector
contactos, pero no se han alianzas de manera
pblico, pero no ha tocado consolidado las alianzas. permanente.
puertas.
3.75
5
6.25
7.5
8.75
10
A la organizacin no le
interesa relacionarse en
actividades conjuntas con
ONGS.
1.25
2.5
x
Ocasionalmente realiza
actividades con ONG.
A la organizacin no le
interesa relacionarse con
el sector privado.
En algunas ocasiones
resulta importante.
1.25
Le interesa relacionarse
con todos los pblicos,
pero no tiene estrategia.
3.75
2.5
x
3.75
Se estn desarrollando
actividades en conjunto.
6.25
7.5
X
El apoyo y colaboracin es
permanente dada su
importancia.
8.75
10
X
La relacin es permanente
y estrecha, llevando
proyectos a cabo.
8.75
10
X
76
8a Perspectiva de
gnero
En la organizacin la
temtica de perspectiva
de gnero es poco
importante.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
Estado Final deseado
8b Enfermedades
En la organizacin la
infectocontagiosas temtica de
enfermedades
infectocontagiosas es
poco importante.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
x
Estado Final deseado
8c Derechos
En la organizacin la
humanos
temtica de derechos
humanos es poco
importante.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
Estado Final deseado
8d Religin
En la organizacin es
totalmente obligatorio la
prctica y opcin de una
fe religiosa.
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
1.25
Es importante en algunas
reas de la organizacin.
3.75
5
x
En algunas reas de la
organizacin es
importante.
3.75
En algunas reas de la
organizacin es
importante.
3.75
Se inicia un proceso de
concientizacin sobre la
importancia de las
libertades religiosas.
2.5
3.75
77
Existe y se aplica un
programa de perspectiva
de gnero en la
organizacin.
6.25
7.5
6.25
7.5
Existe y se aplica un
programa de derechos
humanos en la
organizacin.
6.25
7.5
x
Existen en la organizacin
ciertas libertades de
religin, pero idealmente
se espera que tengan una
opcin de fe definida.
6.25
7.5
Existe y se desarrolla un
programa permanente de
perspectiva de gnero
(feminidad y
masculinidad).
8.75
10
X
Existe y se desarrolla un
programa permanente en
la temtica de
enfermedades
infectocontagiosas
(preventivas y curativas).
8.75
10
X
Existe y se desarrolla un
programa permanente que
promueve los derechos
humanos.
8.75
10
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
1.25
En el discurso informal se
manifiestan algunos
valores y creencias que
pueden cambiar
dependiendo de la
situacin que se presente.
Los directivos consideran
y divulgan algunos
valores, pero ellos no los
ejemplifican.
2.5
3.75
5
x
6.25
7.5
78
9b Sistema de
smbolos
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
La organizacin no tiene
claro el significado de
tener una filosofa, misin,
estrategias bsicas de
accin sustentadas en
smbolos y leyendas o
historias.
1.25
Se conoce de la
importancia de construir
sentidos o significados a
la organizacin ms all
de ser un lugar de trabajo.
Los empleados
identifican la filosofa,
misin, estrategias,
smbolos o historias que
representan a su
organizacin.
2.5
3.75
Se est trabajando en
conformar un sistema de
smbolos que marque
diferencias con los dems
empresas de su sector.
Se hace un esfuerzo
organizado por construir
significados que
representen los intereses
de los colaboradores de la
organizacin. La
organizacin ya tiene
algunos elementos
concretos que la
representan, como
celebraciones informales
de reconocimiento y
premiacin de
comportamientos.
6.25
x
7.5
79
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
La organizacin realiza
ceremonias corporativas
como ritos, rituales,
construye leyendas o
mitos de manera informal.
En muchos casos
motivado por los
empleados, quienes se
organizan en fiestas o
celebraciones como
cumpleaos, aos de
servicio, despedidas,
inducciones, torneos
deportivos, concursos de
conocimiento de la
organizacin. Poco
sentido de pertenencia.
1.25
En ocasiones facilita o
valida ceremonias
corporativas como ritos,
rituales informales
motivados por sus
empleados. El sentido de
pertenencia flucta
dependiendo de los
reconocimientos.
2.5
x
3.75
Se est trabajando en
desarrollar ceremonias
corporativas, considera
importante y dedica en
ocasiones recursos para
facilitarlas. Se escriben
historias, reconocen
hroes motivadores de
conductas ideales. En
ocasiones es informal
pero la mayora de las
acciones tienen respaldo
institucional. Se facilitan
actividades de solidaridad
interna entre empleados y
se apoyan las externas
de proyeccin social.
Sentido de pertenencia
fuerte.
6.25
7.5
80
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
1.25
3.75
2.5
6.25
x
Cuantificacin (ndice)
8.75
10
7.5
El lenguaje utilizado en la
organizacin es informal,
directo, la comunicacin
privilegia lo oral, los
colaboradores utilizan jergas,
dichos y apodos en todos los
niveles, los subalternos
llaman por su profesin o
cargo a sus superiores.
1.25
Es principalmente informal,
indirecto aunque en
ocasiones es directo. La
comunicacin privilegia lo
oral en la mayor parte del
tiempo, los aspectos ms
importantes se tratan de
manera escrita. Los
colaboradores utilizan jergas,
dichos o apodos de manera
informal. Los subalternos
solo llaman por su profesin
o cargo a sus superiores
frente a clientes o pblicos
externos.
3.75
2.5
Calificacin
Es formal, directo, la
comunicacin privilegia lo
oral y lo escrito dependiendo
de la prioridad. Los
colaboradores utilizan jergas,
dichos o apodos de manera
informal y solo entre el nivel
de operarios. Los
subalternos llaman a sus
directivos por su profesin o
cargo motivado por sus
superiores o solo frente a
clientes o pblicos externos.
6.25
7.5
Es formal, directo, la
comunicacin privilegia lo
escrito (cartas, memos,
formatos, solicitudes o
correos electrnicos, informes
o actas), los colaboradores no
utilizan jergas, dichos o
apodos, cada uno es llamado
por su nombre y no por su
profesin o cargo.
8.75
10
Este modelo de autoevaluacin de la cultura organizacional, arroja las debilidades y fortalezas que tiene UMACO y
asimismo da la posibilidad de indagar la situacin o el estado deseado al que se quiere llegar. Esto ayud a
generar y disear diferentes estrategias que se implementaron para superar las falencias que tiene la organizacin y
as llegar al estado deseado por el rea de gerencia.
81
Cuadro 7. Resultados
Componente /
Recursos
1 Gobernabilidad :
Gobierno
corporativo
ndice promedio
2 Sistema de Gestin
administrativa
ndice promedio
Reconocimiento legal
Misin y Visin
rgano directivo
Estilo de liderazgo y comunicacin
Gestin de relaciones: Relaciones con
instancias pblicas.
80%
Responsabilidad
social
Sistemas de
comunicacin
50%
Gestin Contable
DEBILIDADES
Desarrollo de
procesos
3 Gestin Financiera
FUERZAS
Gestin estratgica
Seguimiento y
evaluacin de la
gestin
ndice promedio
Responsabilidad social
Sistemas de comunicacin
100%
Gestin Contable
Gestin Presupuestal Gestin Presupuestal
56%
82
100%
Estructura de
Mercadeo
Estructura de Mercadeo
Estructura de ventas
Estructura de ventas
63%
94%
Contratacin de
personal
Desarrollo Humano:
capacitacin y
formacin
Contratacin de personal
Competencias
Competencias laborales y diseo de
laborales y diseo de cargos
cargos
Evaluacin de
Evaluacin de desempeo
desempeo
Desarrollo Humano: capacitacin y
formacin
Desarrollo humano:
plan de carrera
Relaciones laborales
Salud ocupacional
Sistema de
compensacin y
beneficios
ndice promedio
6 Sistema de
produccin
ndice promedio
52%
94%
Aseguramiento de
calidad
Desarrollo
tecnolgico
Capacidad de
Produccin
Logstica
Investigacin y
desarrollo
Gestin ambiental
Aseguramiento de calidad
Desarrollo tecnolgico
Capacidad de Produccin
Logstica
Investigacin y desarrollo
Gestin ambiental
85%
100%
83
Relaciones pblicas
Colaboracin con el
Gobierno (local o
nacional)
Colaboracin con
ONGs
Agremiaciones
22%
ndice promedio
8 Diversidad
Relaciones Pblicas
Colaboracin con el Gobierno (local o
nacional)
Colaboracin con ONGs
Agremiaciones
97%
Perspectiva de
gnero
Enfermedades
infectocontagiosas
Perspectiva de gnero
Enfermedades infectocontagiosas
(Derechos humanos )
Religin
75%
Derechos humanos
Religin
ndice promedio
59%
9 Procesos culturales
Ideologas, valores y
creencias
Sistema de smbolos
Ceremonias
corporativas
Ceremonias corporativas
Sistema de orden y
jerarquas
Lenguaje
ndice promedio
ndice promedio
global
55%
56%
93%
84
(Derechos humanos )
Ref.
8.75
10.00
1.25
1b
Misin y Visin
3.75
10.00
6.25
1c
rgano directivo
7.50
10.00
2.50
5.00
20
15.00
2.50
10.00
7.50
6.25
10.00
3.75
6.25
10.00
3.75
5.00
10.00
5.00
2a
2b
2c
Gestin Financiera
Gestin de mercadeo
5 Sistema de gestin
humana
Nivel de
prioridad
Reconocimiento legal
1e
ndice ndice
Diferencia
inicial deseado
1a
1d
2 Sistema de Gestin
administrativa
Elementos clave
Estilo de liderazgo y
comunicacin
Gestin de relaciones:
Relaciones con instancias
pblicas.
Gestin estratgica
Sistema de informacin
gerencial
Seguimiento y evaluacin
de la gestin
2d
Desarrollo de procesos
6.25
10.00
3.75
2e
Responsabilidad social
5.00
10.00
5.00
2f
Sistemas de comunicacin
1.25
10.00
8.75
3a
Gestin Contable
8.75
10.00
1.25
3b
Gestin Presupuestal
2.50
10.00
7.50
4a
Estructura de Mercadeo
3.75
8.75
5.00
4b
Estructura de ventas
8.75
10.00
1.25
5a
Contratacin de personal
6.25
10.00
3.75
3.75
10.00
6.25
3.75
10.00
6.25
6.25
10.00
3.75
2.50
7.50
5.00
5.00
6.25
8.75
8.75
3.75
2.50
4
2
8.75
10.00
1.25
5b
5c
5d
5e
5f
5g
5h
Competencias laborales y
diseo de cargos
Evaluacin de desempeo
Desarrollo Humano:
capacitacin y formacin
Desarrollo humano: plan de
carrera
Relaciones laborales
Salud ocupacional
Sistema de compensacin y
beneficios
85
Componentes /
Ref. Elementos clave
Recursos
Sistema de produccin 6a Aseguramiento de calidad
6b Desarrollo tecnolgico
6c Capacidad de Produccin
6d Logstica
6e Investigacin y desarrollo
6f Gestin ambiental
Alianzas / relaciones
pblicas
Diversidad
Procesos culturales
ndice ndice
Diferencia
inicial deseado
6.25
10.00
3.75
10.00
10.00
0.00
7.50
10.00
2.50
8.75
10.00
1.25
10.00
10.00
0.00
2.50
10.00
7.50
Nivel de
prioridad
1
0
0
1
0
2
7a
Relaciones pblicas
2.50
8.75
6.25
7b
Colaboracin con el
Gobierno (local o nacional)
1.25
10.00
8.75
7c
2.50
10.00
7.50
7d
Agremiaciones
5.00
10.00
5.00
8a
Perspectiva de gnero
2.50
10.00
7.50
8b
Enfermedades
infectocontagiosas
6.25
NA
NA
8c
Derechos humanos
10.00
10.00
0.00
8d
Religin
5.00
10.00
5.00
9a
Ideologas, valores y
creencias
6.25
10.00
3.75
9b
Sistema de smbolos
2.50
10.00
7.50
9c
Ceremonias corporativas
6.25
7.50
1.25
9d
Sistema de orden y
jerarquas
7.50
10.00
2.50
9e
Lenguaje
0.00
0.00
0.00
Fuente: tomado del material del curso Comunicacin organizacional y pymes formato Modelo de
autoevaluacin de la cultura organizacional para las organizaciones. Con la autorizacin del equipo
multidisciplinario de profesores investigadores de la Universidad Autnoma de Occidente.
86
Objetivo general
Objetivos Especficos
Actividades
Fuentes de verificacin
Mix de Comunicacin
Destinatarios
Calendario
Presupuesto
Piezas
Novenas Navideas.
38
OMALENDI, Gabriela. Cmo realizar un plan de comunicacin? Ed. Dick Bigh. Argentina 2003.
Pg. 85.
87
Pgina web
Cartelera
Folletos
Boletn
Correo electrnico
Tarjetas de presentacin
Calendarios
Suvenir
88
Uniformes
8.4.4. Fuentes de verificacin
1. Fotografas
2. Actas de reuniones
3. Carteleras
4. Carns
8.4.5. Mix de comunicacin y destinatarios.
Cuadro 9. Mix de comunicacin y destinatarios
PRODUCTOS
CARACTERSTICAS
CARN
Plastificados
MENSAJES /
CONTENIDO
Nombre, documento
de identificacin y
dependencia.
PBLICO
Todos los
empleados de
UMACO y CIA
S.A.S
AGENDAS
Material
reciclado, Identidad corporativa.
adicional un lapicero.
BOLETN
MENSUAL
BOTONES
Plastificados metlicos
CARTELERA
EVENTO
NAVIDAD
Material
adicional
impresin.
Informacin general
de
los
proyectos
realizados
por
el
departamento
de
comunicaciones
e
informacin de inters
general.
Botones
enfocados
en el proceso de
certificacin ISO 9001
reciclado, A
diario
es
una actualizada
con
informacin de inters
general, noticias y
comunicados internos
para
los
colaboradores.
Duracin: 5 das
Compartir
un
Lugar:
UMACO
momento
de
Recursos:
Cada integracin entre el
empleado destina una personal
de
la
cantidad de dinero empresa.
para desarrollar en
cada dependencia el
evento.
89
Pblico externo.
Todos los
empleados de
UMACO y CIA
S.A.S
Todos los
empleados de
UMACO y CIA
S.A.S
Todos los
empleados de
UMACO y CIA
S.A.S
Todos los
empleados de
UMACO y CIA
S.A.S
PGINA WEB
13
diferentes.
pantallas Informacin
corporativa, portafolio,
informacin sobre la
certificacin
ISO,
servicios
prestados
por la compaa.
REDISEO LOGO 9
Propuestas Se
realiz
la
diferentes
propuesta de 9 logos
diferentes.
DISEO MANUAL
Se dise un manual
CONTENEDORES 1 Manual de carteleras de carteleras con la
intencin de darle
continuidad
al
proceso
de
comunicacin interna
SISTEMA
DE Documento en Excel
Se desarrolla una
AGENDAR
base de datos en la
que se agenda todas
las tareas pendientes
a realizar por el
personal de UMACO,
con
caracteres
numricos
universales (lo cual
est planeado para
generar una matriz de
evolucin en cuanto a
actividades generales
y especficas.
90
Pblico externo.
Pblico externo.
Todos los
empleados de
UMACO y CIA
S.A.S
Todos los
empleados de
UMACO y CIA
S.A.S
PRESUPUESTO
PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIN
UMACO Y CIA S.A.S
DETALLE
VR. UNITARIO
CANT
DIAS
VR. TOTAL
1. EVENTOS
4.638.600
NOVENA NAVIDEA
C$
70.000
PARTIDOS DE FTBOL
C$
75.000
CELEBRACIN DE CUMPLEAOS
C$
35.000
UNIFORMES
C$
01.700
EVENTO DE INTEGRACIN
C$
23.000
18
5 C$
350.000
4 C$
300.000
C$
35.000
C$
3.630.600
1 C$
323.000
2. IMPRESOS
3.289.280
BOTONES de 6,5 cm
C$
800
25
C$
20.000
CAMISETAS + estampado
C$
32.000
15
C$
480.000
C$
120.000
C$
200.000
CARTELERAS
C$
180.000
SELLOS
C$
212.280
C$
2.000.000
C$
77.000
IMPRESIONES
CARNES
C$
8.000
27
MATERIAL PUBLICITARIO
BOLETINES
GR. TOTAL
C$
3.080
25
3. HONORARIOS
2.235.600
Comunicador social
C$
7.452
150 C$
1.117.800
Comunicador publicitario
C$
7.452
150 C$
1.117.800
4. PROMOCIN Y DIVULGACIN
11.440.320
CORREO (promedio)
C$
06.720
180 C$
640.320
C$
1.800.000
180 C$
10.800.000
TOTAL
21.603.800
91
92
9. CONCLUSIONES GENERALES
93
10. CRONOGRAMA
MESES
MES 1
MES 2
SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8
actividades
Visita
de X X
reconocimiento
y diagnstico de
la organizacin.
Desarrollo
del
X X
diagnstico de
comunicacin
con la aplicacin
de las diferentes
tcnicas
(entrevistas,
cuestionarios,
sondeos
de
opinin, etc.)
Anlisis
y
diagramacin de
la
informacin
recolectada,
desarrollo
del
anteproyecto.
Planeacin de
estrategias
de
comunicacin
internas.
Diseo del plan
estratgico
de
comunicacin,
con estrategias
y acciones.
Ajuste de la
propuesta
Elaboracin de
informe final
94
MES 3
MES 4
9 10 11 12 13 14 15 16
X X
11. RECURSOS
95
BIBLIOGRAFA
COSTA, Joan. Identidad corporativa y estrategia de empresa.
DAWE, Jessamon y JACKSON, William. La comunicacin funcional en los
negocios, Diana. p. 5. 1973.
DICCIONARIO ENCICLOPDICO. definicin de Publicidad. EL pequeo
LAROUSE ILUSTRADO, 1996. p. 832. Consultado el da 12 de Abril de 2010.
Dra., Msc., Ing. ALABART PINO, Yesmn.
Diagnstico de la cultura
organizacional: Resultados de investigacin, Sepriembre - 2003. [En linea]
Disponible
en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/culorgyasmin.htm.
Consultado el 15 de marzo de 2010.
FERNANDEZ DEL MORAL, Javier. Gestin de la comunicacin interna en las
organizaciones: casos de empresa. Prologo, Espaa: Eunsa, 2000. p. 11.
FLORES MIO, Laura Miluska y TAFUR SANTA CRUZ, Luis Miguel. Propuesta de
un modelo de plan estratgico para el desarrollo organizacional y humano, de la
empresa
agroindustrial
Pomalca
S.A.A.
Disponible
en:
dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=2710489&orden=0 -. Consultada
el da 25 de marzo de 2010.
HILL & JONES. Cultura organizacional. [En lnea] Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional . Consultada el da 9 de abril de
2010.
LPEZ, Daniel Fernando. Humanizar la comunicacin, la mejor apuesta.
MUIZ GONZALES, Rafael. Comunicacin integral y marketing: la comunicacin
interna [en lnea]. [consultado 08 de Abril de 2010]. Disponible en Internet:
http://www.marketing-xxi.com/la-comunicacion-interna-119.htm
Notas de clase de Relaciones Pblicas, profesora Mara Fernanda Navarro,
Universidad Autnoma de Occidente. Santiago de Cali, 2010.
Plan estratgico de comunicacin, Business Iniciative Directions (BID), consultado
el da 26 de marzo de 2010. Disponible en:
http://www.bidstar.com/es/page.php?d=quality .
ORGANIZACIN PANAMERICANA DE LA SALUD. Estrategia de Comunicacin
Interna del CVSP - Nodo Mxico. [En lnea]. Disponible en:
www.campusvitualsp.org. Consultado el da 11 de Abril de 2010.
96
97
ANEXOS
Anexo A. PIEZAS
BOLETN
98
Anexo B. PENDN
99
100
Anexo C. PLEGABLE
101
102
103
104
Anexo G. CARN
105
106
107
108
NIT: 890.316.439 - 6
COMPAEROS DE UMACO
Se acerca diciembre poca de navidad; hagamos que en nuestra empresa se
sienta el espritu de la alegra y felicidad celebrando la novena del nio Dios y
ofreciendo un compartir navideo que nos una ms.
El horario para las novenas ser a las 12:30 pm despus de almuerzo, y las
fechas estimadas para cada dependencia son las que a continuacin se detallan:
Viernes 3 de
Diciembre
Tesorera
Martes 7
Contabilidad
Viernes 10
Gerencia
Martes 14
Bodega
Viernes 17
Ventas
109
NIT: 890.316.439 - 6
DE
: UMACO Y CIA S.A.S
PARA: PERSONAL UMACO Y CIA. S.A.S
CIRCULAR
NO FALTES!
LORE HROSS
Gerente.
110
Otro Cul?
3)
4)
111
5)
De los siguientes temas, cual o cuales es de su preferencia, y cul cree usted que
debera incluirse en la cartelera?
DEPORTES
CULTURA
SALUD OCUPACIONAL
PENSIN Y CESANTAS
FECHAS ESPECIALES
SALUD
NORMA ISO
COCINA
UMACO
VISITAS
OTROS
7)
Cual?
8)
Atentamente,
DPTO. COMUNICACIONES
112
Anexo L. UMANOTAS
NIT: 890.316.439 - 6
Santiago de Cali, septiembre 2010.
SEORES UMACO Y CIA S.A.S
Departamento de comunicaciones
Umaco y Ca. S.A.S.
113