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Texte crit par Mohammed Aouzah, stagiaire dans le cours de Florent Picard, automne
2005.
Si vous tes ou vous devenez le (la) responsable des approvisionnements et des stocks
au sein dune entreprise horticole, le prsent chapitre vous aidera acqurir des
comptences ncessaires pour une saine gestion des stocks.
1. Introduction
Le mot stock peut tre dfini comme tant un produit que lon garde
en vue dune utilisation ultrieure. Le fait de maintenir une quantit considrable
de stocks peut avoir un effet nfaste sur la gestion financire dune entreprise.
Cependant, ces stocks sont ncessaires pour pallier les alas relis aux dlais
de livraison, aux comportements changeants des consommateurs et aux canaux
de distribution.
Dans ce qui suit, on va tenter de rpondre aux questions suivantes dans le but
de minimiser le total annuel des cots de la gestion des stocks de produits finis
discrets (i.e. produits non en vrac) : quand commander (calcul du point de
commande) ? Combien commander (quantit conomique commander) ?
Les composantes
Pices qui entrent dans l'assemblage du produit fini. Elles sont
gnralement livres par un sous-traitant.
Exemples : Pour un manufacturier de prt porter qui conoit les
modles et les confectionne, les tiquettes des logos et les boutons, livrs
par un sous-traitant, sont des composantes.
Stocks E.R.O. (Entretien, Rparations, Oprations)
Les produits dentretien et de rparation industriels
Les produits qui servent maintenir en bon tat de fonctionnement les
btiments et machines de fabrication et de production. Ces produits ne
sont pas destins la revente.
Exemples : les huiles et les graisses de lubrification, toutes les pices de
rechange comme les roulements, les valves, les savons pour laver le
plancher de lusine, etc.
Les produits dentretien de bureaux et les fournitures
Ce sont les fournitures de bureau comme la papeterie, les formulaires,
etc., ainsi que les produits dentretien des toilettes et tous ce qui a
trait au bureau. Ces produits ne sont pas destins la revente.
2
De prvision
But (objectif)
Se protger contre une hausse subite de
la demande (viter une pnurie);
Se protger contre un dlai de livraison
instable.
Attnuer et profiter des hausses prvues
des prix;
De cyclicit
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
7.2
7.3
Type de Catgorie
% d'articles
% de la valeur montaire
de 0% 20%
60% 80%
de 15% 40%
15% 20%
de 40% 75%
5% 20%
Si l'acheteur nglige la ngociation dun bon prix dachat pour les achats de la
catgorie A pour consacrer plus de temps la catgorie B ou C, il fait une
mauvaise gestion de son temps et, par consquent, la rentabilit de son
entreprise va s'en ressentir rapidement car les achats constituent le plus gros
poste de dpenses (environ 70% des ventes) de tout commerce.
Procdure suivre pour l'tablissement d'une classification ABC
pour une priode donne (mois, trimestre, ou plus)
1. Dterminer la quantit consomme de chaque article. Par
exemple, si larticle Tracteurs comprend 5 tracteurs, on peut dire
que la quantit consomme pour larticle Tracteurs est 5.
2. Associer la quantit consomme de chaque article son cot
unitaire. Par exemple, un tracteur cote 25,000$ lachat.
3. Trouver la valeur montaire de chaque article en multipliant la
quantit consomme par le cot unitaire de l'article correspondant.
Par exemple, larticle tracteur a une valeur montaire de
125,000$.
4. Calculer la valeur montaire de tous les articles en faisant la
somme des valeurs des diffrents articles.
5. Dterminer le % de la valeur montaire pour chaque article par
rapport la valeur montaire de tous les articles.
6. Trier les articles par ordre dcroissant de la valeur montaire.
7. Former les catgories A, B, C en groupant les articles de faon
respecter la loi de Pareto en regard du nombre darticles et de
leur valeur montaire devant entrer dans chaque catgorie.
.
Remarque :
Lacheteur doit comprendre que la classification ABC nest pas statique. En effet,
il est ncessaire de rviser cette classification de faon priodique, car les
quantits vendues peuvent varier selon la priode durant laquelle on fait la
classification (habituellement chaque anne).
8.2
La moyenne arithmtique;
La moyenne mobile;
La rgression linaire.
9.1.1
9.1.2
Exemple :
Une entreprise horticole de la rgion utilise 10 000 sacs de compost par anne
(D) dans la confection de pots de plantes et de fleurs et pour satisfaire les
commandes et les besoins de ses clients. Chaque sac sachte au prix de 7$
(Cau).
Sappuyant sur des donnes trs rcentes, les gestionnaires de lentreprise
estiment que le cot pour passer une commande (Ccu) slve 20 $ et que le
cot de stockage se chiffre 20% du cot unitaire dun sac de compost, soit
1,40$ (20% * 7$).
On fait lhypothse que lon fonctionne en condition de certitude et, par
consquent, on ne prvoit pas conserver de stock de scurit (S min = 0).
La personne responsable des achats dans cette entreprise se demande quelle
serait la quantit conomique commander QEC pour minimiser le cot total
annuel de la gestion des stocks ?
Solution :
Rsumons les donnes de dpart:
Les cots unitaires
- Ccu = 20 $
(cot pour passer une commande);
- Cau = 7 $
(cot dacquisition dun sac de compost);
- Csu = 1,40$ = (20% x 7 $) (cot de stockage dun sac de compost).
Les quantits :
- S min = 0
on ne considre aucun stock de scurit;
- S max = Q + S min = Q
- D = 10 000 sacs
consommation durant lanne.
Sans avoir de base en gestion des stocks, la personne responsable des achats
pourrait essayer diverses valeurs pour la quantit commande (Q) et essayer de
dterminer visuellement laquelle entrane le cot total annuel de la gestion des
stocks le plus bas, et retenir celle-ci.
Illustration permettant de trouver ttons la quantit conomique commander
QEC en calculant le cot total annuel de la gestion des stocks en fonction de
10
Quantit
commande
200
400
500
600
700
800
1000
1500
3000
4000
6000
Cot de
stockage
(Cs)
140,00 $
280,00
350,00
420,00
490,00
560,00
700,00
1 050,00
2 100,00
2 800,00
4 200,00
Cot de
commande
(Cc)
1 000,00 $
500,00
400,00
333,33
285,71
250,00
200,00
133,33
66,67
50,00
33,33
Cot
combin
(Cs + Cc)
1 140,00 $
780,00
750,00
753,33
775,71
810,00
900,00
1 183,33
2 166,67
2 850,00
4 233,33
Remarque :
On ne tient pas compte du cot dacquisition et du cot de rupture, pour la simple
raison que le cot dacquisition ne fait pas partie du cot de la gestion des stocks
et que nous supposons tre en condition de certitude (pas derreur de prvision
donc pas besoin de stock de scurit).
Le tableau prcdent de chiffres est exprim graphiquement ci-aprs :
Cots en $
3500
3000
Cot de stockage
Cot de commande
Cot combin
2500
2000
1500
1000
500
0
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
5500
6000
11
La ligne bleue reprsente les cots annuels de commande. On voit, sur laxe des
Y, que les cots annuels de commande diminuent mesure quaugmente sur
laxe des X la quantit commande dans une commande. En effet, plus il y a
dunits dans une commande, moins on fait de commandes dans une anne et
plus le cot total annuel des commandes diminue.
La ligne rouge reprsente la somme, sur laxe des Y, des cots de stockage et de
commande pour lanne en fonction dune quantit commande hypothtique sur
laxe des X.
Nous sommes donc intresss trouver quelle quantit Q sur laxe des X est
associe avec le point le plus bas sur laxe des Y de la ligne rouge (cot total
annuel de la gestion des stocks).
Comme cela apparat visuellement, la quantit commande Q qui minimise le
cot total annuel de la gestion des stocks est de lordre de 500 units dans une
commande.
Une formule mathmatique a t dveloppe par Wilson en utilisant le calcul
diffrentiel pour calculer directement la quantit Q qui minimise le cot total
annuel de la gestion des stocks et cette quantit idale sappelle QEC (Quantit
conomique Commander).
Il a t tabli que le cot combin le plus bas correspond au croisement de la
courbe du cot de stockage et de la courbe du cot de commande. Connaissant
cette information, nous pouvons dterminer la QEC dune faon alternative
(algbrique) :
Ccu * D/Q = Csu * Q/2
Soit, aprs simplification :
QEC = 2(Ccu * D)/Csu
Application de la formule trouve notre exemple :
QEC = 2(20$ * 10 000)/(20% * 7$) = 534,522 sacs de compost
Il faudrait donc passer une commande dune quantit optimale de 534,522 sacs
de compost. On remarque que le cot combin est encore plus prcis et plus bas
que celui prsent visuellement au graphique prcdent.
Le fait de ne pas arrondir la quantit commande permet de vrifier que, au point
optimal des cots de la gestion des stocks, les frais annuels de commande sont
gaux aux frais de stockage annuels :
Frais de commande = 374,17 $ = (10000/534,522) * 20$
12
Frais de stockage
9.2
13
14
15