Externalisation RH - Guide Pratique Et Questions Clés - T. CHARDIN & P. BOUVARD - EYROLLES

Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.
com) - 27 Octobre 2009 01:23
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:23
Externalisation RH
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des
ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au
point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres
nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire
intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit,
sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie,
20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2008

ISBN : 978-2-212-54179-3
Thomas CHARDIN & Patrick BOUVARD

Prface de Frank Bournois
Externalisation RH
Guide pratique et questions cls
Les auteurs .......................................................................
IX
Remerciements ................................................................
XI
Prface de Frank Bournois .............................................. XIII

Introduction ...................................................................... XIX
Groupe Eyrolles
Sommaire
1 Que peut-on externaliser ? .........................................
Sagit-il dexternaliser les ressources humaines comme telles ?

Quest-ce qui est vraiment externalisable ? ...........................
Quelles sont les limites de lexternalisation ? .......................
Comment discerner le bon niveau dexternalisation ?..........
Comment diagnostiquer ses besoins en externalisation ? ....
Quest-ce que le capital humain ? ....................................
1
4
9
14
18
20
2 Pourquoi externaliser ?...............................................
25
Quelle est la finalit vritable de lexternalisation ?..............

Un exemple cl : la gestion de la paie est-elle une activit
stratgique ? ..........................................................................
Y a-t-il des facteurs favorisant lexternalisation ?..................
Quels sont les avantages conomiques ?...............................
Quels sont les avantages oprationnels ? ..............................
Quels sont les avantages pour lorganisation ? .....................
25
28
31
37
49
51
Externalisation des RH
Quelles sont les consquences pour les salaris transfrs ?
56
Quelle fonction RH chez le prestataire RH ?.........................
62
Que peut-t-on opposer ces avantages ? ..............................
64
Quels sont les freins lexternalisation ? ..............................
65
Prendre le risque davoir raison ? ..........................................
69
Quels sont donc les risques rels de lexternalisation ? ........
70
Au total, quelles sont les bonnes questions se poser pour

dcider dexternaliser ? .........................................................
72
3 Comment externaliser ? .............................................
77
Quelles sont les diverses formes dexternalisation existantes ?
77
Quelle est la meilleure solution technique ? .........................
80
Quelles garanties pour une qualit de service ? ....................
82
Quelles sont les caractristiques dune prestation

dexternalisation ? .................................................................
86
Comment choisir un prestataire dexternalisation RH ? .......
91
Quels sont les points cls du contrat dexternalisation ? ......
93
Comment faire marche arrire ? ...........................................
99
Comment accompagner la dmarche ? .................................
102
Quels sont les piges viter ? .............................................
104
Qui doit tre le vritable pilote dun projet dexternalisation ?
106
Quelles sont les tapes dune externalisation RH russie ?...
109
Comment concevoir la direction du projet ? ........................
111
Comment grer les aspects sociaux ?....................................
115
Et aprs ?...............................................................................
118
Se recentrer sur son cur de mtier RH pour faire quoi ?
121
Quel est lavenir de lexternalisation ? ..................................
128
Groupe Eyrolles
VI
Quen pense un grand praticien des ressources

humaines ? ........................................................................
137
Il faut tre raisonnable ..........................................................

Se recentrer sur le pourquoi .................................................
Une agrable surprise ...........................................................
137
138
139
Annexe
Groupe Eyrolles
Sommaire
Petit lexique de lexternalisation ....................................
145
Index .................................................................................
149
VII
Ancien consultant RH dans un grand cabinet daudit, Thomas Chardin

est spcialis dans loutsourcing des processus RH. Il est aujourdhui
directeur des offres Managed Services dADP, leader mondial des services dexternalisation en paie et RH.
Philosophe de formation, Patrick Bouvard est depuis dix-sept ans
consultant en stratgie et communication, spcialis dans les problmatiques dargumentation. Rdacteur en chef de rhinfo.com, il est
galement auteur de cinq ouvrages :
Insupportables pratiques, en collaboration avec Jrme Heuz,
ditions dOrganisation, 2007.
RH : fiction et ralits, en collaboration avec Jean-Pascal Arnaud,
ditions dOrganisation, 2005.
Insupportables collgues, en collaboration avec Jrme Heuz, ditions dOrganisation, 2004.
Le Stress, cet ami cach, ditions dOrganisation, 2003.
Knowledge Management : vade-mecum, en collaboration avec Patrick
Storhaye, ditions Management et Socit, 2002.
Groupe Eyrolles
Les auteurs
Sur le blog http://externalisationRH.blogspot.com, vous pouvez mettre

un commentaire sur ce guide, suggrer une piste de rflexion ou partager votre exprience et vos pratiques en matire dexternalisation
RH.
Nous tenons remercier Philippe Clerc, prsident dADP en France,

pour sa confiance ; Nadia Vivien, Laurent Boens et Laurence Rousselot pour leurs conseils et leurs appuis logistiques dans la concrtisation de ce guide ; toute lquipe de rhinfo.com pour son soutien
continu et ses lumires en matire de ressources humaines.
Groupe Eyrolles
Remerciements
Nous tenons galement exprimer notre profonde gratitude envers

les dirigeants de grandes entreprises et les directeurs des ressources humaines qui ont bien voulu accepter de tmoigner spcifiquement pour cet ouvrage : Frank Bournois, professeur des Universits et
directeur du CIFFOP ; Jean-Marie Simon, Group Senior vice-prsident
Human Resources dAtos Origin ; Bernard Brunhes, vice-prsident du
groupe BPI ; Bruno Carbonaro, directeur gnral de Legris Industrie ;
Patrick Daher, P-DG de Daher ; Yves Desjacques, DRH de Casino ;
Loc Douet, DRH de Beiersdorf ; Georges Drouin, prsident fondateur
du Groupement des professions de services ; Jean-Franois Gallouin,
expert chez Metaphora ; Christian Hiller, P-DG de EMC Computer
Systems France ; Alain Levy, DRH de Renault Automobiles Europe ;
Louis-Michel Nivose, DRH de Caixa Banque ; Laurent Pevet, secrtaire
gnral de Harrys ; Denis Planat, Chief Operating Officer de Easynet ;
Lionel Prudhomme, EMEA vice-prsident RH de Carlson Wagonlit
Travel ; Olivier Robert, directeur gnral de Games Worshop ; Stphane Roussel, DRH de SFR ; Patrick Storhaye, P-DG de Flexity ; JeanNol Thiollier, ex-DRH de Yves Saint Laurent Beaut.
Nous tenons remercier plus particulirement M. Corentin Thomas

pour ses relectures rcurrentes et attentives et sa bienveillance paternelle.
Enfin, nous tenons exprimer nos remerciements affectueux Florence et Isabelle pour leur soutien dans la mise en uvre de ce projet
et leur patience bienveillante.
Groupe Eyrolles
XII
Le taux dinnovation a des chances daugmenter quand les changements du milieu rendent insatisfaisantes les procdures organisationnelles existantes. Tel est lun des messages importants du prix Nobel
dconomie Herbert Simon (1978) dans son ouvrage fondateur sur le
fonctionnement des organisations. Ce message sapplique tout particulirement au travail remarquable de Thomas Chardin et de Patrick
Bouvard dans cet ouvrage.
UN GUIDE PLUSIEURS TITRES

Il faut prendre le mot guide au sens tymologique de vade-mecum
pour le voyage au sein de lexternalisation Ressources humaines
(RH). Mais les deux auteurs sont aussi deux guides trs prcieux
qui connaissent parfaitement les contours de la prise de dcision en
matire de choix et de formules dexternalisation des activits RH.
Lexternalisation est une vritable problmatique pour les sciences
de gestion : par les enjeux organisationnels, les considrations conomiques/financires et les consquences oprationnelles pour les
acteurs RH et lensemble des collaborateurs dans lentreprise.
Groupe Eyrolles
Prface
Thomas Chardin et Patrick Bouvard sont deux praticiens RH reconnus pour leur expertise, mais ils viennent de russir un vrai exercice
de pdagogie : ils nous guident en rendant accessibles les soubassements et larchitecture gnrale dun systme RH, quil soit partiellement ou largement externalis.
XIV
la prsence du lexique pour le non-initi stabilise le vocabulaire

encore naissant et fondamental pour les professionnels RH ;
la prsence dencadrs, de tableaux et de schmas permettent des
micro-synthses sur les points importants ;
les nombreux tmoignages fournis par des DRH aviss sexprimant
sur lexternalisation illustrent parfaitement leurs propos ;
la rdaction des titres et sous-titres qui reprennent lensemble des
grands questionnements qui se prsentent au dirigeant ou quiconque sintressant lexternalisation RH.
Le ton nest jamais dogmatique ou excessivement prescriptif, et la
mise en garde gnrale rassure le lecteur le plus dubitatif sur la pertinence dune telle dmarche : Il ne sagit pas dexternaliser les RH,
mais les contraintes inhrentes leur administration !
DES ITINRAIRES VARIS ET ADAPTS AUX PROCCUPATIONS

DU LECTEUR
Nous avons t sduits par la dmarche rsolument gestionnaire.

Le subjectif est laiss de ct pour privilgier lanalyse des situations.
Les auteurs prennent des postures varies et sinterrogent plusieurs
niveaux (stratgique/dirigeant ; organisationnel/RH ; managrial/
manager dquipe ; psychologique/collaborateur et acteur de terrain).
Le tout sapparente une dmarche raisonne daudit de gestion et de
management.
Groupe Eyrolles
On ne saurait suffisamment souligner combien la lecture est aise :
Litinraire est circulaire, et il est possible dentrer dans louvrage par

lune ou lautre des trois parties : pourquoi externaliser ? que peut-on
externaliser ? et surtout, comment externaliser ?
La rigueur mthodologique distingue ce livre. Il ny a pas une entreprise type et une solution type. On est marqu par le souci des
auteurs daider le lecteur tablir son propre diagnostic circonstanci, en fonction des caractristiques de son entreprise. De ce diagnostic dcoulent aussi des recommandations varies sans jamais tomber
dans le pige du prt--externaliser .
UNE SYNTHSE INDISPENSABLE POUR (RE)PENSER

LEXTERNALISATION RH
Lobservation des grands groupes internationaux confirme cette tendance au lean management, la mise en place de processus simples,
adapts aux nombreuses rorganisations. Nul ne peut dsormais nier
que lexternalisation est une tendance et une ralit dans les entreprises soucieuses daccrotre leurs performances. loccasion de nos
propres travaux, nous avions mis en vidence que lexternalisation
savre pertinente quand :
lentreprise opre un recentrage sur ses mtiers de base (ncessit
dallouer les ressources rares aux missions essentielles) ;
Groupe Eyrolles
Prface
les niveaux hirarchiques diminuent et que les structures deviennent plus plates (ncessit dtre plus ractif avec des rponses plus
prcises dordre juridique, administratif ou financier) ;
le turnover du personnel saccrot (ncessit de disposer dexperts
et de comptences cls afin de ne pas fragiliser la ralisation des
missions) ;
XV
linternationalisation saccrot (ncessit de disposer dinformations

comparables et compatibles pour une meilleure prise de dcision
travers les diffrentes entits/business units).
Le lecteur sera certainement sensible au souci permanent de mettre
en place une approche par lidentification/matrise des risques (juridiques, conomiques, organisationnels, psychologiques).
On ne peut que saluer lhonntet intellectuelle des deux auteurs,
galement acteurs de lexternalisation RH. Ils produisent une radioscopie professionnelle de lexternalisation et rappellent que le succs dune dmarche dexternalisation est dabord li un contexte qui
sy prte et que toutes les entreprises nont pas besoin de sy investir,
en fonction de leurs caractristiques.
Sil y a dcision dexternalisation, sensuit limprieuse ncessit de
management de la relation avec le prestataire. Ce livre fournit un
panorama complet des questions que lon est amen se poser lgitimement ds que lon sengage dans un processus dexternalisation
RH :
linluctable question de la perte de contrle est aborde ;
les rticences psychologiques sont voques ;
les grands freins sont rappels ;
le processus de choix du prestataire est approfondi, tant il est dterminant pour la qualit du nouveau systme de gestion.
Ce livre constitue galement un guide de rflexion pour celui qui
tudie lvolution de la fonction Ressources humaines. Il faut remercier les auteurs davoir souvent pris le soin de modliser leurs observations. Par exemple, quand ils insistent sur les grandes questions
se poser laube dune externalisation RH, ils ne se limitent pas un
Groupe Eyrolles
XVI
Prface
Enfin, on est marqu par la convergence de leurs rflexions avec

celles engages dans les communauts professionnelles et scientifiques internationales. Cest tout fait dans lesprit de la division
Human Resources du thme que lAcademy of Management a retenu
pour 2008 : The Questions We Ask !
Frank BOURNOIS
Professeur des Universits
Directeur du CIFFOP (universit Paris Panthon-Assas)
Conseiller de direction gnrale
Groupe Eyrolles
inventaire : bien valuer son cur de mtier RH, bien valuer la performance des activits RH, et bien valuer le cot des activits RH.
XVII
Ce nest plus une nouvelle pour personne : la fonction Ressources

humaines (RH) doit dsormais crer de la valeur. De la valeur et
des valeurs, cest--dire des richesses financires et humaines
et humaines parce que financires terme. La logique du dveloppement et de la croissance repose sur une ide trs simple : les contributions individuelles et collectives sont dautant plus performantes
et rentables que le pourquoi en est clair pour chacun et pour tous,
et que ce pourquoi intgre les hommes comme une donne essentielle, comme une fin et non seulement comme un moyen.
De cette ide dpendent au demeurant toutes les problmatiques
actuelles de la fonction RH : motivation et la fidlisation des salaris,
la rmunration et la reconnaissance des contributions, la formation
et le dveloppement des comptences, lvaluation des performances
et la souplesse dadaptation, le recrutement de nouveaux talents et
la gestion des potentiels, etc. Do la question du comment gret-on les ressources humaines pour garder le sens de lentreprise et de
ses divers acteurs : les actionnaires, les salaris et les managers, les
clients et la Cit ?1
Quelles solutions offre lexternalisation RH pour optimiser ce comment
grer les RH ? Rpondre cette question est lobjectif principal de cet
ouvrage.
Groupe Eyrolles
Introduction
Lexternalisation nest pas un sujet nouveau, loin de l. Et, pour la

grande majorit des entreprises, il sera difficile dchapper sur le long
1. Patrick Bouvard, Jean-Pascal Arnaud, RH : fiction et ralits, ditions dOrganisation, 2006.
terme une solution dexternalisation, pour de bonnes ou, parfois,

hlas, de mauvaises raisons. Selon ltude effectue en 2006 par le
cabinet Pierre Audoin Consultants, lexternalisation RH reprsentait
en 2005 environ 45 % du march total des services RH. Elle devrait
connatre une croissance annuelle moyenne de 10 % entre 2005
et 2009. Le cabinet Markess International, de son ct, a estim
860 millions deuros en 2007 le march franais de lexternalisation
des applications et processus RH, qui reprsentait ainsi prs de 40 %
du march plus large des logiciels et services ddis aux ressources
humaines. Selon ce dernier cabinet, le march de lexternalisation RH
devrait continuer crotre au rythme moyen annuel de plus de 12 %
sur la priode 2007-2009, pour atteindre plus dun milliard deuros
en 2009.
Il ne sagit pas dun effet de mode, mais bien dune volution structurelle.
Son impact est comparable celui de la rvolution industrielle, mais tous les
acteurs conomiques et sociaux nen ont pas encore pris toute la mesure.
Bernard BRUNHES, fondateur du groupe Bernard-Brunhes Consultants,

vice-prsident du groupe BPI, ancien conseiller du Premier ministre
pour les affaires sociales de 1981 1983.
Il ne sagit pas dun piphnomne managrial ou dune mode de gestion, mais bien dune tendance lourde et dynamique du march des
services RH. Ce tournant important va seffectuer sous nos yeux dans
un dlai court. Le problme, lorsque la ncessit fait loi, est que les
dlibrations et les choix qui prsident lobtention dune solution ,
dans tous les sens du terme, peuvent tre maladroits, prcipits, voire
fausss par une politique de simple opportunisme, qui ngligerait
peu ou prou la dimension profondment stratgique dun processus
Groupe Eyrolles
XX
Introduction
Ce guide pratique entend non seulement prvenir cet cueil et poser

le questionnement son juste niveau, mais permettre aussi aux entreprises qui bnficient encore dun peu de recul de sengager sur cette
voie avec tous les atouts en main.
Il faut dire quentre une logique intrinsque de dveloppement du
sens et une contrainte majeure lie aux exigences oprationnelles
et conomiques court terme la fonction RH comporte un certain
nombre de paradoxes. Ce vcu est videmment plus ou moins bien
ressenti par les directeurs des ressources humaines eux-mmes, qui
peinent souvent trouver le fil dAriane dune responsabilit la fois
trs lourde et plutt sous-estime. Il en dcoule une opposition entre
une dfinition monolithique de cette fonction et des pratiques de terrain prosaques, parfois marginales, toujours htrognes, voire disparates. Il ne sagit absolument pas pour nous de porter un jugement
de valeur, mais de reflter les ralits que nous rencontrons et de
les interprter la lumire de notre exprience et de notre vision de
lavenir. Or, nous avons fait plusieurs constats.
Groupe Eyrolles
dexternalisation ; processus qui devrait plutt conduire, rationnellement, repenser lorganisation mme de lentreprise.
Dans les petites et moyennes entreprises, les pratiques de gestion

des ressources humaines (GRH) sont peu ou pas dveloppes. La
plupart dentre elles ne se proccupent de la gestion des hommes
que ponctuellement, lors dun recrutement, des augmentations salariales, de contentieux individuels ou de conflits collectifs. La GRH
apparat alors au mieux comme un luxe, au pire comme une perte
de temps inutile. Ainsi, entre les PME et les grandes entreprises, la
fracture RH se creuse. Songez, par exemple, que 80 % des DRH des
grandes entreprises dclarent que lentretien annuel dvaluation est
leur outil favori et que 90 % des cadres passent un entretien annuel,
XXI
alors que 68 % seulement des PME de moins de trois cents salaris ont mis en uvre des entretiens individuels, et quand ils ont t
mis en uvre, ils ne concernent la majorit des salaris que dans
43 % des entreprises1. Les petites et moyennes entreprises reprsentent pourtant le tissu conomique franais : 99,5 % des entreprises
ont moins de deux cent cinquante salaris2, et il nexiste en France
que mille tablissements concentrant plus de deux mille salaris3.
Cest bien dans ces petites et moyennes entreprises que les relations
sociales sont les plus intenses et les plus riches. Leur implication et
leur valorisation stratgique ne se traduisent pas dans les pratiques
de gestion existantes. Pourquoi donc les PME/PMI se privent-elles,
au travers dune GRH adquate, daugmenter leur productivit et leur
rentabilit ? La question reste bel et bien pose.
Dans les grandes entreprises et les groupes, la notion de DRH stratgique demeure encore un mot plus quune ralit, sauf situation
exceptionnelle ou privilgie. Dans la majorit des cas, les DRH sont
cantonns dans les fonctions administratives, malgr des efforts de
communication fort louables. Ce nest plus to be or not to be , mais
paratre ou disparatre . La fonction RH est la pointe de li grec.
Elle doit choisir son orientation, sy engager et sy tenir. Apparemment simpliste, lalternative majeure est la suivante :
soit une orientation administrative, sappuyant sur un rle traditionnel de direction du personnel, mais qui comporte aujourdhui
1. Baromtre RH 2007, Liaisons sociales - CSC - Entreprise & Personnel et Baromtre de

la fonction RH dans les PME, 2006, chantillon de cinq cents entreprises de cinquante
trois cents salaris.
2. INSEE, Connaissance locale de lappareil productif (CLAP), 31 dcembre 2005.
3. ACOSS, 2007.
Groupe Eyrolles
XXII
Introduction
soit une orientation stratgique, rvolutionnant significativement

la fonction, mais qui exige de sy consacrer en se librant des
contraintes logistiques des activits traditionnelles ; inutile de tout
faire, surtout lorsquil sagit de tches chronophages faible valeur
ajoute RH.
En tout tat de cause, dans les PME comme dans les grands groupes,
la fonction RH se cherche. Elle se cherche dautant plus quelle est
pour partie remise en question et pour partie r-adresse sur des
contraintes defficacit et de rentabilit auxquelles elle na jamais
encore t confronte ce point. Toutes les pratiques, pourtant voques dans les confrences et prnes par tous les professionnels, les
conseils et thoriciens de la fonction, sont trs loin dtre adoptes
sur le terrain, quelle que soit la taille de lorganisation. Il est probable
que la fonction RH soit en train de jouer son avenir au cours des dix
annes qui viennent.
Nous pouvons tirer des consquences du diagnostic men en voquant les cinq mises en perspective de la fonction, au vu des diverses
tendances que nous avons rencontres sur le terrain.
Groupe Eyrolles
de tels risques pratico-juridiques et financiers que nombre dentreprises ne voudront plus les prendre lavenir ;
La rgression vers une direction fonctionnarise du personnel : cest

le syndrome du DRH traditionaliste voire intgriste pour lequel
lexpression du pouvoir passe explicitement par une fonction RH plthorique, value en quivalents temps pleins , avec une approche
technique exclusive des problmatiques humaines de lentreprise.
Cela se traduit par une gestion en direct des tches administratives :
la paie, les dclarations sociales, la gestion comptable et logistique
de la formation, sans parler de ladministration des procdures
XXIII
dentretien annuel ou de mobilit interne, la gestion documentaire

des CV ou des dossiers du personnel, etc. Quant aux relations sociales,
elles sont traites au travers dune approche fonctionnelle : une gestion thorique de la conformit lgale, juridique et conventionnelle
de lentreprise. Nous avons l un DRH excutant, accompagn dune
spcialisation juridique accrue, sans aucune marge de manuvre,
donc sans aucune crdibilit.
La disparition pure et simple : il sagit ici de la consquence moyen
terme de la voie prcdente, parce que les tches administratives sont
de plus en plus externalisables, moindres cots, et trs souvent
pour une qualit suprieure. En outre, les spcialistes juridiques
se trouvent cots abordables notamment chez les fournisseurs de
solutions RH, du fait de la mutualisation des comptences. Les relations sociales, quand on reconnat leur existence, sont de plus en
plus grables et gres, de fait, par des dirigeants intrimaires qui ne
vont donc plus sencombrer dune fonction du personnel suranne.
Les oprations RH lies au management (recrutement, motivation,
mobilit, formation, valuation, communication, etc.) sont transfres, pour partie, aux responsables oprationnels et, pour partie, aux
salaris eux-mmes (par exemple pour grer leur portefeuille de comptences), lensemble tant possiblement soutenu par des systmes
informatiss et automatiss dERM (Employee Relationship Management). Partant du tous DRH , la fonction se trouvera peu peu
dilue dans toute lorganisation par le transfert insidieux de certaines
tches administratives la ligne hirarchique et aux quipes de terrain (la gestion de labsence est, par exemple, principalement assure
par les managers). Dans le pire des cas, la fonction RH se confondra
dans la fonction achats, comme cest dj parfois le cas dans le cadre
dune procdure de slection de prestataires de formation ou de changement de logiciel de paie.
Groupe Eyrolles
XXIV
Le excuse-moi partner : raction de survie lhypothse pessimiste

prcdente, la fonction sefforce de faire de la rsistance , nchappant pas, parfois, la pipolisation dsormais ambiante :
ncessit absolue de faire partie mme au prix dune simple figuration du comit de direction (87 % des DRH sont aujourdhui
membres dun comit de direction pour accompagner la stratgie et
les mutations de lentreprise ; ils taient 75 % en 20001) ;
crer de lvnement pardon de lvnementiel autour des RH
pour afficher une image de valeur ajoute ;
privilgier une logique de rseau et de relation personnelle avec
les membres influents de la direction gnrale, histoire dassurer
une phmre prennit.
Le DRH sapplique, limite son savoir-faire au faire savoir , et
spuise alors montrer une pseudo-rentabilit de la fonction, dans
une dmarche de justification constante de son existence. Le recours
lexternalisation est, dans ce cas, pris comme une pratique la
mode, comme une modernit technologique servant de prtexte au
maintien en vie artificiel et provisoire de la fonction ou, dans certains cas, de soins palliatifs. Quon nous pardonne cette comparaison
ose, mais il retourne bien de cela dans les faits.
Le business partner : raction salutaire de transformation de la fonction :
mme lANDCP2 est enfin devenue lANDRH ! Voici une volution vri-
Groupe Eyrolles
Introduction
1. Rapports dtude de la CEGOS sur la fonction Ressources humaines, 2000 et 2006.

2. LAssociation Nationale des Directeurs et Cadres de la Fonction Personnel (ANDCP)
est devenue, en 2007, lAssociation Nationale des Directeurs des Ressources Humaines
(ANDRH). Cette association est ne en 1947 du besoin ressenti par les responsables de
personnel de confronter leur exprience et de rsoudre ensemble les problmes humains
qui se posent dans les entreprises. LANDRH compte aujourdhui 4 500 membres.
XXV
table, qui consiste penser que la croissance est intimement lie la

performance de lentreprise et que la performance dune entreprise
passe par la performance individuelle et collective de ses salaris.
Nous ne sommes dj plus tout fait dans le mme monde : cette performance se fonde sur la cohrence entre la stratgie de lentreprise
et la dclinaison en missions, objectifs et tches adapts et volutifs.
Cette juste dclinaison repose sur la gestion de comptences cibles
et anticipes ; par consquent la fois sur une politique de recrutement et sur un dveloppement des potentiels, cest--dire sur une
politique de formation efficiente, et, enfin, sur une perspective de
reconnaissance qui garantisse motivation et fidlisation.
Le dveloppement stratgique : l, nous passons de lvolution la rvolution ! un positionnement de fond radicalement diffrent : partant
du principe et du fait avr quil ny a pas de croissance durable
sans vision RH long terme, et pas de vision RH sans intgration du
capital humain, il sagit donc de dvelopper un potentiel de crativit
et dinnovation. videmment, la vision que la direction gnrale a de la
crativit et de linnovation conduit son regard sur le capital humain,
pour le pire ou pour le meilleur. Voil pourquoi le binme DG/DRH
sera probablement lavenir LE binme stratgique de lentreprise. La
croissance durable ne peut sinscrire que dans un dveloppement rellement durable, dont le DRH est un des principaux artisans. Le recours
lexternalisation est alors la solution naturelle, parce que son positionnement nest plus concurrent de lactivit du DRH, ni mme du sens
de la fonction, bien au contraire. On pourra voir apparatre, dans cette
perspective, chapeaut par le DRH, un directeur de ladministration
RH , en charge des mtiers traditionnels de lancienne fonction RH.
Une chose est certaine : nulle entreprise ne peut aujourdhui fonctionner en systme clos, avec tous les corps de mtiers ncessaires,
Groupe Eyrolles
XXVI
en ngligeant les partenariats multiples et varis qui constituent sa

sphre de dveloppement et dinfluence. Systme interne et systme
externe sont dsormais totalement interdpendants. Alors externalisation , sous-traitance , partenariats , est-ce la mme chose ?
Le conseil ou lintrim, par exemple, sont-ils des formes dexternalisation ? Nous sommes bien obligs de constater labsence dune dfinition vraiment partage ; le terme mme dexternalisation dcrit
un dplacement plutt quune nature de pratique managriale. Cest
un vocable au contour flou, un mot-valise, un attrape-tout cens dsigner un transfert de tche, avec dlgation de pouvoir et de responsabilit.
Mais cela suppose didentifier clairement un intrieur et un extrieur
de lentreprise. Juridiquement, cest incontestablement assez bien
dfini, mme si les dimensions corporate peuvent singulirement
compliquer les choses. En revanche, en termes dactivit et de business, ce nest pas aussi tranch, en fonction de la dfinition que lon
donne lentreprise, met-on laccent sur une position identitaire ,
dment isolable, ou plutt sur un lieu de composition dchanges
multiples ? Cela dpend au regard de quoi on la dfinit, et les deux
rponses ne sexcluent pas. La conception et le sens de lexternalisation , dans les deux cas, ne sont pas les mmes. Il est clair, lire la
presse gnraliste et mme spcialise, comme dailleurs entendre
les rflexions de nombre de praticiens des RH, quil y a beaucoup
damalgames et dapproximations sur le sujet.
Groupe Eyrolles
Introduction
Lintention de cet ouvrage est donc douvrir une perspective pratique

et pragmatique claire. Ce faisant, nous ne prtendons pas rpondre
toutes les questions particulires lies telle ou telle situation singulire, mais proposer un guide fonctionnel qui permette de se poser
toutes les bonnes questions avant, pendant et aprs stre lanc dans
XXVII
une dmarche dexternalisation. Au fil des pages, des tudes quantitatives, des graphiques et des points de vue de praticiens illustreront
alternativement tant la rflexion stratgique que les aspects oprationnels du choix de lexternalisation RH.
Ce livre peut donc aussi bien tre lu dun bout lautre, pour se faire
une ide densemble, que sous langle thmatique, en piochant ici et
l les questions sensibles pour le lecteur.
Groupe Eyrolles
XXVIII
Il ne sagit pas dexternaliser les RH, mais les contraintes

inhrentes leur administration, en faisant appel
un expert du sujet qui soit un vritable partenaire
de lentreprise sur la dure.
SAGIT-IL DEXTERNALISER LES RESSOURCES HUMAINES

COMME TELLES ?
Lorsque nous parlons dexternaliser les ressources humaines , certains pourraient penser que ce sont les RH elles-mmes, dans leurs
ralits managriales et sociales, qui sont concernes. Ce serait un
contresens fort dommageable.
En effet, cette expression dexternalisation des ressources humaines
peut sassimiler un vocable dur et agressif pour les salaris-citoyens ;
elle est invitablement connot de manire ngative : elle sonne comme
expulsion, extradition, exclusion, etc., sans parler des amalgames avec
dautres pratiques plus mdiatises qui rsonnent, elles, comme
dlocalisation .
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1 Que peut-on externaliser ?
Il importe donc de bien dfinir ce quest lexternalisation RH. Elle

consiste, pour une entreprise, confier durablement un prestataire externe la prise en charge partielle ou totale dune application,
dun processus ou dune activit complte de la fonction RH. Cette
dlgation de gestion saccompagne, le plus souvent, dun contrat
pluriannuel et dengagements de rsultats sur les cots, les dlais, la
qualit, laccessibilit des services et des systmes. Il existe cet effet

une large palette de solutions dexternalisation que nous approfondirons dans le dtail par la suite.
Quand on exerce un mtier qui nest pas le sien, on finit toujours un

moment donn ou un autre par avoir mal lorganisation.
Denis PLANAT, Chief Operating Officer, Easynet.
Lexternalisation RH na pas pour objet de traiter tous les aspects de la

fonction RH. Au contraire, elle dgage du temps et de lnergie pour
les activits qui sont de nature, dans leur expression oprationnelle
individuelle et collective, augmenter les rsultats et la valeur ajoute
de lentreprise, en la dotant, notamment, davantages concurrentiels.
Ainsi, les entreprises qui veulent garder la matrise de tous les mtiers
dorigine de la fonction RH, en essayant de se convaincre que cela leur
procure le maintien dun savoir-faire, ne font que manifester par l leur
incapacit distinguer ce qui est stratgique de ce qui ne lest pas.
Nous ne disons pas que les domaines externalisables ne sont pas importants ! Ils sont mme trs importants, tant ils assurent les fondements,
les basiques des conditions de travail, du rapport contractuel, de la
gestion courante et, partant, de paramtres incontournables du climat
social de lentreprise. ce titre, ils exigent expertise et exprience.
Ce que nous affirmons en revanche, cest que tout ce qui est important
nest pas stratgique, et que lacclration du temps, qui caractrise le
business moderne et avec lui la vie des entreprises, oblige les acteurs
RH un discernement drastique sur ce qui est vraiment stratgique
dans leur fonction. Le fait de se dcharger compltement des tches
techniques ou risques permet de positionner les ressources et les
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nergies du DRH et de ses quipes sur les sujets crateurs de valeur

RH et de pratiquer de la vraie GRH. Sans vouloir polmiquer sur
ceux qui se vivent encore bon gr, mal gr comme des chefs du
personnel , disons simplement quil serait temps !
En effet, quelle peut bien tre la source de richesses humaines et professionnelles que lon peut trouver dans le classement des entretiens
annuels, le suivi administratif des congs pays, le traitement des
heures supplmentaires, renouvel chaque anne, la production des
indicateurs sociaux, le traitement bureaucratique du personnel ou la
production des feuilles de salaire, surtout quand on sait quil existe
plus dune centaine dvolutions lgales qui touchent annuellement
les rgles qui rgissent le bulletin de paie ? la limite, il est presque
tonnant que seul un bulletin de paie sur quatre soit faux1 . Les
formalits administratives raliser lors du dpart dun salari, la
gestion du droit individuel la formation, la ralisation rcurrente
des dclarations sociales, etc., sont autant de sujets qui cristallisent la
complexit dapplication de notre rglementation du travail. Reconnaissons quelle est difficilement lisible, parfois inaccessible, souvent
imprvisible. Il sagit l dun vritable mtier, et lexternalisation RH
prsente en cela un intrt oprationnel non ngligeable : la scurisation et le traitement de linformation RH, dans la conformit lgale
et sociale.
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Que peut-on externaliser ?
1. Marc Salez, directeur dAssemblance et matre de confrences associ luniversit

de Paris-IX, in changes, juillet 2005, n 223.
Nous externalisons systmatiquement ce qui relve de la science et des

techniques RH communes toutes les entreprises. En revanche, quil sagisse
de politique de formation, de mobilit ou de communication interne, les
enjeux RH sont si troitement lis aux enjeux stratgiques de notre mtier
lui-mme quaucun prestataire ne serait en mesure de le faire aussi bien que
nous.
Denis PLANAT, Chief Operating Officer, Easynet.
Les domaines dexternalisation sont circonscrits des domaines

identifis et choisis, donc matriss. Cest peu dire que tout lordre
dcisionnel et managrial doit demeurer dans lentreprise. Nous touchons l un point crucial.
Il ne sagit absolument pas dexternaliser les RH, mais bien de prendre
en compte les contraintes inhrentes leur administration, en faisant
appel un expert du sujet qui soit un vritable partenaire de lentreprise sur la dure.
QUEST-CE QUI EST VRAIMENT EXTERNALISABLE ?

Selon le cabinet Markess International, plus dun tiers des entreprises
se prsentent comme ouvertes lexternalisation RH de tout ou partie
de leurs applications ou processus RH, toutes formes contractuelles
confondues et quels que soient les domaines RH concerns (fig. 1.1).
Groupe Eyrolles
60 %
60 %
40 %
17%
20 %
17 %
17 %
15 %
10 %
5%
0%
aie
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Figure 1.1 Domaines RH concerns par lexternalisation1.
La paie conserve la tte des domaines RH confis, pour tout ou partie, un prestataire externe. Bien que certains profils dentreprises
(petites ou, a contrario, grandes entreprises) aient atteint une certaine
maturit sur ce sujet, lexternalisation de la paie reste dynamique.
Nombreux sont les catalyseurs, et notamment un contexte lgislatif
et rglementaire mouvant. Cela devrait se traduire par une croissance, trs court terme, tant du nombre dentreprises optant pour
lexternalisation de cette activit que du nombre de sous-processus
relatifs la paie qui seront externaliss.
Groupe Eyrolles
80 %
1. Markess International tude 2007 sur un chantillon de 220 entreprises, non

reprsentatif de lunivers des entreprises bases en France.
Le premier processus RH auquel les DRH pensent est ladministration du personnel et la paie. Cest en effet un des plus lourds en termes de tches administratives et de moyens ddis au sein des services RH. Cest lopportunit de disposer
dun systme dinformation RH moderne et performant en le rentabilisant mieux
par la mutualisation ou sans devoir en faire linvestissement et en supporter les
cots de maintenance via lexternalisation. Mais le primtre tend slargir
rapidement dautres tches administratives relatives la formation (suivi des
demandes, dont DIF, inscriptions et organisation des sessions), au recrutement
(gestion des candidatures), la logistique de la mobilit, la gestion davantages
sociaux (exemple : mutuelle, prvoyance) ou de certaines catgories (retraits,
expatris), au suivi des entretiens individuels de progrs, etc.
Colette SOUTIS et Jean-Louis FIDRIC, extraits dun article paru

dans la revue Personnel de lANDCP, septembre 2006.
Externalise mme hauteur que le recrutement et ladministration

du personnel (soit par 17 % des entreprises ouvertes lexternalisation RH), la gestion de la formation (ou la prise en charge de toutes
les tches administratives relatives la formation) sera, dans les prochaines annes, le deuxime domaine RH le plus externalis.
La gestion des frais professionnels ne constitue pas, pour lheure, un
domaine trs externalis ; en fait, la gestion des notes de frais reste le
plus souvent du ressort de la comptabilit ou du contrle de gestion,
et non de la fonction RH. La contribution des salaris et des managers
est cependant croissante dans le processus de gestion et de validation
des notes de frais, notamment par la mise en place de systme informatique collaboratif. Le problme essentiel pour une externalisation
complte de ce processus rside dans lobligation de fournir les justificatifs papiers dont la dmatrialisation ds lmission du justificatif
est pour linstant impossible.
Le domaine du recrutement, quant lui, pose le problme dune
acception quivoque de la notion dexternalisation. Lactivit de
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recrutement est souvent ralise, au moins en partie, par un cabinet ou un prestataire spcialis. Mais, comme pour les prestations
de formation, il ne sagit pas pour autant dexternalisation au sens
strict. En effet, nous parlons dexternalisation lorsque les activits
externalises chasse de tte ou slection des candidats, par exemple
taient pralablement ralises en interne.
Lorsquon privilgie la croissance organique, le recrutement reprsente une

fonction stratgique. Cest la raison pour laquelle nous avons choisi dexternaliser le traitement et lenregistrement des dossiers de candidature.
Dominique DERVIEUX, responsable recrutement dUnilog la confrence

1
de RH Facilities, Managed Services RH , juin 2006 .
Pour bien grer un flux continu de candidatures spontanes, il faut tenir

jour une banque de donnes. Cest un mtier part entire. Nous avons donc
confi un cabinet spcialis le soin de mettre en place une structure ddie
notre groupe pour la gestion de ces candidatures.
Jean-Nol THIOLLIER, ex-DRH groupe dYves Saint Laurent Beaut.
videmment, si nous comparons les pratiques dexternalisation en

Europe et aux tats-Unis, nous ne pouvons que constater notre retard
(fig. 1.2).
Groupe Eyrolles
1. www.rh-facilities.com/site/evenements-rhfacilities/synthese_conference_managed_
services.html.
46 %
41 %
40 %
35 %
32 %
26 %
20 %
13 %
15 %
16 %
9%
tats-Unis
Europe
15 %
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Pai
Figure 1.2 Comparaison du taux de recours lexternalisation

par pratique RH entre lEurope et les tats-Unis1.
Selon ltude de 2006 du cabinet Pierre Audoin Consultants, une

croissance notable du march de lexternalisation RH est prvoir,
mme sil convient de nuancer certaines prvisions trop optimistes.
Le march de la paie est en effet un march mature, en trs faible
renouvellement : moins de 5 % des entreprises changent leurs solutions de paie chaque anne. Ce faible taux de changement de prestataire ou de logiciel traduit un niveau trs lev de la satisfaction des
entreprises vis--vis des solutions de paie mises en place.
1. tude HROA, HR Transformation, 2007.
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60 %
Mais il est certain que lexternalisation RH se dveloppe. La tendance

est bien lexternalisation des applications, puis des processus RH
complets.
En fait, la tendance est externaliser au plus prs du cur de mtier.
Au dbut, nous avons assist lexternalisation de la restauration
collective, du nettoyage, de la gestion des parcs de vhicules
Aujourdhui on externalise la maintenance complte des locaux, le
dveloppement informatique, la tlphonie, la chane logistique, parfois la production, le marketing et la vente Thoriquement, nous
pouvons aller jusqu lentreprise virtuelle, reprsente par une simple bote aux lettres lectronique. Thoriquement car nous touchons l aux limites de lexternalisation.
QUELLES SONT LES LIMITES DE LEXTERNALISATION ?
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La performance dune entreprise se construit sur loptimisation qualitative des contributions individuelles et collectives de ses salaris.
La gestion des ressources humaines a comme objectif de mobiliser et
de dvelopper les comptences de chacun et de tous pour une plus
grande efficacit de lorganisation. Or, il ne sagit en rien dexternaliser les RH mais bien les contraintes inhrentes leur administration.
Lordre dcisionnel et managrial doit videmment demeurer dans
lentreprise. Aussi ne suffit-il pas dexternaliser pour se repositionner
dans une efficacit accrue. La gestion des donnes permises par un
SIRH fiabilis par un prestataire est une condition ncessaire mais
nullement suffisante pour une GRH russie. Cest la limite essentielle
de lexternalisation RH.
Prenons ici un peu de recul critique : do la logique de sens procdet-elle, si ce nest de lintrieur de lentreprise ? Peut-on concevoir en
ce cas une fonction RH de plus en plus externalise ? Au-del des
grands discours et des dclarations dintention, l administration
ou la supervision dagents conomiques a bien souvent remplac
le management des hommes , et il sen faut de peu que certaines
entreprises ne sous-traitent purement et simplement la totalit de leur
gestion des ressources humaines et de leurs outils de management.
En tmoignent dj des socits de service RH qui rdigent pour le
compte de certaines entreprises les lettres de mission, les contrats
dobjectifs, les contrats de dlgations, qui mnent eux-mmes
les entretiens annuels, valuent les potentiels et apprcient les performances des salaris. Il en est mme qui ont invent le e-firing
littralement excutions en ligne ! Mettant disposition des entreprises une application informatique qui, sur la base du moulinage des
chiffres, indique noir sur blanc qui est licenciable et qui ne lest pas,
cest trs pratique, ne ft-ce que pour se retrancher ultrieurement
derrire ces donnes , affirmait un article1
La possibilit dexternaliser la totalit des activits RH est un mythe.
Frank BOURNOIS, professeur des Universits

et directeur du CIFFOP.
Aussi ce mouvement dexternalisation est-il paradoxal, puisquil

sagirait de crer du sens partir de lextrieur. Prenons simplement
lexemple de lexternalisation pure et simple si lon consent, par
1. Frdric Tibau, Licencier par ordinateur , Data News, 11 janvier 2008.
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10
amalgame, cet usage abusif du terme des entretiens annuels.

Comment peut-on penser faire valuer par un tiers extrieur une
conduite professionnelle rsultant dun an ou plus dinvestissements
personnels dun salari ? Comment valuer la performance dun collaborateur, de ses rsultats, des moyens quil a mis en uvre, sans
aucune observation concrte de sa conduite professionnelle et de son
insertion particulire dans lorganisation au fil des semaines et des
mois ? Comment peser la sanction ou la rcompense adquate ? Il
nous semble pour le moins improbable dvaluer avec justesse un
salari sur une base externe son activit professionnelle concrte :
ce serait comme mettre une note une dicte sans avoir la copie mais
juste llve en face de soi ! Et puis comment mettre en perspective
lavenir dune volution professionnelle lorsquon ne dispose pas des
cartes qui peuvent se jouer, tant dans le rapport avec lorganisation de
lentreprise quavec le potentiel effectif du salari ? Surtout lorsquon
sappuie ensuite sur ces rsultats dvaluations ineptes pour appliquer
un ranking plus vigoureux que rigoureux.
Groupe Eyrolles
En poussant un peu, imaginerait-on une fonction RH porte par

un DRH outsourc aux couleurs dune autre socit sous contrat
commercial ? Une telle conception de lexternalisation RH nous
semble procder dune simple logique de cot, rductrice de valeur.
Nous y oublions les effets de sens, de proximit. Externaliser lensemble de la gestion des ressources humaines, ce serait pousser le
paradoxe jusquau paroxysme, la contradiction, o la fonction RH
deviendrait une super-intendante de prestataires extrieurs, une
coquille vide probablement rattache la fonction achats ou aux
services gnraux. Cela reviendrait ngliger fondamentalement
la logique dappartenance qui cre de la valeur, profitable tous les
acteurs.
11
Les limites de lexternalisation nous semblent trs claires : un appui

expert et logistique au service de la logique de sens dfinissant en
propre lidentit de lentreprise.
Nanmoins, quelques tendances jusquau-boutistes que nous voquions dans la question prcdente nous conduisent prciser
encore notre rponse, afin quelle soit dfinitivement bien tranche :
lexternalisation RH totale nexiste pas, et ne saurait exister. Sans vouloir
traiter des aberrations intrinsques que serait lexternalisation totale
des entretiens annuels, des relations sociales ou de la gestion des
hauts potentiels, prenons simplement lexemple de la tche la plus
administrative qui soit : la ralisation des feuilles de salaire. Eh bien,
mme avec la meilleure volont du monde, un prestataire spcialis
ne pourrait pas raliser lexhaustivit des tches lies la gestion de
la paie, sauf appartenir lentreprise qui externalise, contradiction
qui ne manque pas dironie :
dune part, parce quune partie de ces tches sont, en pratique,
ncessairement ralises par lentreprise elle-mme, comme la
collecte des informations ncessaires ltablissement du bulletin
(les absences, les retards, les changements dadresse, etc.) ;
dautre part, parce que le prestataire ne peut pas juridiquement se
substituer au rle demployeur de lentreprise externalisatrice. Pour
tre lgalement conformes, certaines tches ne doivent tre ralises
que par lentreprise (le paiement des salaires, des dclarations sociales,
etc.).
Groupe Eyrolles
12
Lexternalisation totale nest jamais couronne de succs.
Jrme BARTHLEMY, professeur de stratgie et de management lESSEC,

1
in confrence de RH Facilities, Managed Services RH , juin 2006 .
Certes, dans certains cas, bien dlimits, lentreprise peut souscrire

une sorte de dlgation de signature par laquelle elle autorise le
prestataire valider directement en son nom et pour son compte des
documents officiels auprs des organismes destinataires, comme les
attestations pour les ASSEDIC. On peut alors parler, la rigueur,
dexternalisation complte, mais non dexternalisation totale. Car
ce type de dlgation de signature, qui consiste finalement pour le
prestataire utiliser le cachet administratif de lentreprise externalisatrice, nenlve rien au fond de la remarque : mme si elle le
voulait, lentreprise ne pourrait pas lgalement tout externaliser.
Enfin, ajoutons que lentreprise doit assurer son rle moral demployeur. Le bulletin de paie constitue encore, dans nombre dentreprises, le support dun lien social essentiel : sa remise mensuelle
par les chefs de service ou le responsable RH donne loccasion dun
vritable rite, occasion rgulire de rencontrer chaque salari et de
rappeler implicitement pour qui et pour quoi le travail est ralis. Au
fond, lorsquelle est correctement effectue, cette dmarche marque
le sens de la contribution de chacun.
Groupe Eyrolles
Complte sans tre totale, lexternalisation RH trouve ses limites

naturelles dans la logique de sens quelle sert. Comment identifier et
dterminer les bons niveaux dexternalisation ?
1. www.rh-facilities.com/site/evenements-rhfacilities/synthese_conference_managed_
services.html.
13
14
Dans notre rflexion sur les limites, nous pouvons prendre lexemple
de la formation, car il est caractristique et reprsentatif de la question, permettant de discerner plusieurs niveaux bien distincts. Dans
les faits, lanimation des formations a toujours t confie majoritairement des prestataires extrieurs, mais nous pouvons considrer
quil ne sagit pas dexternalisation proprement parler : le recours
ponctuel des comptences externes sapparente davantage, dans ce
cas, lachat dun service un tiers qu un partenariat de fond. Il
en est de mme, dailleurs, pour les prestations de cabinets de recrutement. Pour illustrer notre propos, nous pouvons considrer le cas
o lentreprise fait appel un avocat ; personne ne parlerait alors
dexternalisation.
Par rapport un contrat de sous-traitance, le processus dexternalisation

suppose un transfert de personnel, dactifs matriels ou immatriels, ainsi
quun transfert dobligations contractuelles.
ric FIMBEL, conseiller scientifique de lEOA (European Outsourcing Association)

et professeur Reims Management School, in Les limites lexternalisation
1
de la fonction RH , D. Filippone, JDN Solutions .
En revanche, la gestion administrative de la formation, quelle corresponde des obligations lgales de dclaration comme la dclaration
fiscale 2 483 de participation des employeurs la formation professionnelle continue , de prsentation au comit dentreprise, des
1. www.journaldunet.com/solutions/0609/060908-externalisation-rh.shtml.
Groupe Eyrolles
COMMENT DISCERNER LE BON NIVEAU DEXTERNALISATION ?
impratifs financiers doptimisation du budget de formation ou des

contraintes logistiques, est trs certainement la prochaine activit
RH, aprs la paie et ladministration du personnel, dont lexternalisation sera gnralise auprs dentreprises spcialises ou dorganismes dont cest le cur de mtier.
Cela vient dune volution fondamentale : le responsable de la formation est pass dun profil de pdagogue un profil plus polyvalent
dexpert, de gestionnaire, de technicien de la gestion de la formation,
grant aussi bien le dveloppement des comptences que le financement des formations et leurs aspects rglementaires, bien au-del de
la simple activit administrative. Do une monte en puissance de
lexternalisation des tches associes cette fonction.
Selon une tude Soft Computing (juin 2006) sur le taux dquipement
RH des PME (cinquante trois cents salaris), la formation continue
est confie au gestionnaire paie dans 26 % des cas, au gestionnaire
ou au responsable de la formation dans seulement 13 % des cas ;
10 % seulement des PME disposent dun logiciel spcifique pour la
gestion de la formation. On constate que la gestion administrative de
la formation continue est le plus souvent sous-traite un organisme
extrieur, et notamment aux organismes paritaires collecteurs agrs
(OPCA). Les PME sont 47 % externaliser la dclaration 2 483 et
43 % le suivi du plan de formation.
7
Groupe Eyrolles
La formation dun salari dans une petite entreprise reprsente un cot

rdhibitoire, pour peu quelle soit un peu consistante. La mutualisation est
donc indispensable pour pouvoir solvabiliser les besoins en formation des
petites entreprises.
Michel DE VIRVILLE, secrtaire gnral et directeur des ressources humaines

du groupe Renault, in Rapport du Snat sur le fonctionnement des dispositifs
de formation professionnelle, Snat, 4 juillet 2007.
15
Il faut dire que toute entreprise assujettie lobligation de participer

au financement de la formation professionnelle peut tre tenue de
verser tout ou partie de ses contributions aux OPCA. Mais en contrepartie, ces organismes dveloppent, ou sont censs dvelopper1, des
services de proximit au bnfice des entreprises adhrentes ou des
salaris : conseil, information, aide llaboration des projets de formation, prise en charge du financement des actions de formation. Le
mouvement de concentration probable dans ces OPCA et le dveloppement des offres de services dexternalisation devraient ainsi offrir
aux entreprises qui le souhaitent une capacit recentrer la fonction
formation sur ses missions forte valeur ajoute. Cela permettra galement doptimiser tant le budget allou la formation que les cots
internes ncessaires sa gestion. Une entreprise dpense en moyenne
189 euros par salari et par an au titre de la gestion de la formation,
soit 12 % des dpenses totales de la fonction RH (hors sous-traitance
et achats de formation) ; elle emploie en moyenne pour grer la formation en interne une personne pour trois cent soixante-dix salaris,
soit 0,27 % de son effectif total et 14 % de ses effectifs RH2.
Prenons enfin comme illustration les consquences de la loi de
2004 relative la formation professionnelle tout au long de la vie .
Rappelons quelle comprend notamment une obligation individuelle
et non plus collective de formation, qui se traduit par un droit
individuel la formation de vingt heures par an linitiative du salari et non plus de lemployeur. Ce qui, du seul point de vue des
1. Un rapport de mars 2008 de lInspection Gnrale des Affaires Sociales (IGAS),

consacr lvaluation du service rendu par les organismes collecteurs de fonds
de la formation professionnelle, pointe du doigt lefficacit du systme et critique le
monopole de collecte dans certaines branches.
2. tude RH 2006 CEGOS.
Groupe Eyrolles
16
exigences de gestion, a conduit les entreprises dvelopper fortement les moyens humains et informatiques attachs la gestion de
la formation. Et lamlioration attendue de la matrise du budget formation sest vue contrebalance par une complexification certaine de
la gestion administrative et juridique de lactivit. Selon une tude de
Place de la Formation1 :
deux tiers des entreprises dclarent ne pas comprendre le systme
actuel de la formation professionnelle ;
95 % des entreprises rclament un allgement des dmarches administratives ;
93 % des entreprises sont trs favorables une rationalisation et
une optimisation du financement de la formation.
Nous avons bien l une situation typique o le recours lexternalisation est parfaitement indiqu.
Les attentes de la direction administrative et financire dans le cadre dun

projet dexternalisation sont souvent motives par la matrise des cots, mais
trs rapidement relayes par la qualit de service (expertise, rduction des
dlais) et le besoin de mise en conformit avec des rglementations comptables et sociales complexes (DIF, LSF, Sarbanes Oxley, etc.).
Franois PONS, prsident de lASEFA,

2
interview ralise loccasion de Evolutia , mai 2005 .
Groupe Eyrolles
1. tude Place de la Formation, ralise par linstitut TNS Direct en octobre 2007,
auprs dun chantillon de trois cents personnes dcideurs du secteur de la formation
professionnelle (directeurs des ressources humaines, directeurs et responsables de formation) dans les entreprises de plus de 250 salaris.
2. www.smartline.fr/evolutia/index.php?action=article&numero=111.
17
Lexternalisation doit tre apprhende dune part comme un support technique, logistique et administratif au service de la DRH, dautre part comme un
recours indispensable une logique de comptences, dexpertises, de conseils
et dappuis au service du sens porte par la fonction RH dans son ensemble.
Pour en tirer pleinement profit, lentreprise doit mieux apprhender ses

attentes en la matire, ses obligations, ses contraintes et ses souhaits.
Il sagit donc de diagnostiquer correctement ses besoins en externalisation.
COMMENT DIAGNOSTIQUER SES BESOINS EN EXTERNALISATION ?
En ralit, lexternalisation rpond avant tout la ncessit stratgique de

se recentrer sur son cur de mtier, cest--dire sur lactivit qui justifie lexistence mme dune entreprise.
Louis-Michel NIVSE, DRH de Caixa Bank France.
Une entreprise doit se poser les bonnes questions pour diagnostiquer

ses besoins dexternalisation. Il sagit, en dfinitive, de mettre trois
axes danalyse en perspective :
Quel est notre cur de mtier ? Comment pouvons-nous en dfinir
les contours stricts, en termes de savoir-faire stratgiques et dune
prennisation de lexcellence de ces savoir-faire ?
Quelles sont les activits RH sur lesquelles nous semblons moins
efficaces ? Appartiennent-elles ou non la zone des savoir-faire
stratgiques que nous avons identifis ?
Groupe Eyrolles
18
videmment, ces trois axes danalyse souffrent une marge dinterprtation importante. Il est certain que la notion de cur de mtier
peut poser un certain nombre dinterrogations, et que les rponses
peuvent varier considrablement dune entreprise lautre, dun
service RH lautre. Sans compter que ltat desprit du DRH, son
parcours, son histoire, et la faon dont il conoit sa contribution
lentreprise peuvent lui faire placer son cur de mtier sur une activit ou sur une autre. Nous renvoyons ici ce que nous voquions
dans lintroduction : celui qui se vit encore comme un directeur du
personnel soit de son fait, soit cause du rle dans lequel la DG
entend le cantonner placera plutt son cur de mtier dans les
tches dadministration, territoire sur lequel il tentera de rgner sans
partage.
Groupe Eyrolles
Si elles nappartiennent pas la zone stratgique, les faire faire par

un prestataire spcialis ne serait-il pas une solution prfrable ?
Nanmoins, nous choisissons de nous placer, pour clairer ces questions, dans une optique qui nous semble la fois plus actuelle et plus
prometteuse : la notion de cur de mtier se dfinit au regard de la
finalit dans laquelle elle sinscrit. Or, ce que lon peut affirmer sans
trop risquer de se tromper, cest que les entreprises ont aujourdhui
un besoin essentiel de souplesse et dinnovation ; cest la cl de la
croissance et de la prennit. Le lien le plus naturel et le plus organique entre linnovation et la croissance est le capital humain qui
assure la vie de lentreprise. Il ny a pas de croissance durable sans
vision RH long terme, et cest la mise en uvre de cette vision qui
constitue le cur de mtier RH.
On ne peut donc pas bien comprendre ce quest lexternalisation, sa
nature, sa porte et ses limites, si lon ne dfinit pas explicitement ce
quest le capital humain dune entreprise.
19
Les trois questions du diagnostic des besoins

en externalisation RH ?
1. Quel est mon cur de mtier RH ?
2. Quelles sont mes activits RH les moins efficaces ?
3. Les faire faire serait-il une solution optimale ?
QUEST-CE QUE LE CAPITAL HUMAIN ?

La question semble claire : quest-ce que le capital humain ? Tant
quon ne la pose pas, tout le monde affirmera savoir ce dont il sagit ;
mais si lon pose la question, alors nous voyons la plus grande perplexit se peindre sur les visages. Nombre dambiguts et damalgames
fcheux concernant lexternalisation viennent de cette approximation
tant smantique que socioprofessionnelle.
En fait, la notion de capital humain est apparue vers le milieu
des annes soixante sous la plume de Gary Becker. Il dfinit le capital humain comme un stock de ressources productives incorpores aux individus eux-mmes, constitu dlments aussi divers que
le niveau dducation, de formation et dexprience professionnelle,
ltat de sant ou la connaissance du systme conomique1 . Inutile
de dire que ce nest pas la notion la plus partage par nos contemporains. Un flou certain a gagn lnonc de cette notion devenue passepartout, apparemment rassurante par les connotations financires et
dynamiques du terme capital .
1. Encyclopdia Universalis.
Groupe Eyrolles
20
la symbiose des savoirs (savoir, savoir tre, savoir-faire, savoir faire

faire, savoir faire savoir) et leurs volutions matrisables dont sont
dpositaires les acteurs conomiques humains. On est presque
dans du Knowledge Management ;
un concept de lconomie visant rendre compte des consquences
conomiques de laccumulation de connaissances et daptitudes par
un individu ou une socit. Il comprend donc non seulement le
savoir, lexprience et les talents (capital-savoir), mais aussi sa sant
physique ou sa rsistance aux maladies. Cest la dfinition la plus
proche de celle de Becker ;
lensemble des capacits, connaissances et comptences quune personne acquiert au cours de la vie par lentremise de lducation et
de la formation et qui amliore sa productivit sur le march du
travail, ainsi que dans ses autres activits. Notion strictement individuelle, donc ;
la force collective des ressources humaines disponibles dans lorganisation. Cest finalement le bon vieux moyen de production ;
la dette de lentreprise vis--vis de ses collaborateurs, dont elle ne
fait que louer les connaissances, savoirs et savoir-faire. Cest un passif de lentreprise. Cest probablement lapproche la plus originale
et sans doute la plus juste sur le fond.
Groupe Eyrolles
Si nous tentons de rassembler les diffrents sens que nous avons pu

noter ici ou l, le capital humain peut reprsenter :
Reste quau milieu de tout a, on ne sait plus trs bien de quoi lon
parle :
Est-ce que ce sont les personnes elles-mmes, dans leur humanit ?
21
22
Est-ce que cest la pertinence des effectifs, en termes de comptence ?

Est-ce que cela dsigne le potentiel dvelopper, comme on place
un capital , un investissement dont on attend un retour ?
Nous proposons de trancher, en jouant sur le sens du mot capital : ce qui se trouve en tte , ce qui est le plus important et
qui constitue une richesse destine produire un revenu ou de
nouveaux biens1 . Et en dfinitive, cest la notion de potentiel qui
nous apparat dominante sous ces diffrentes acceptions.
En quoi les ressources humaines constituent-elles un tel capital ?
Non pas dabord comme force de production on peut imaginer un
futur sans usines, ou du moins sans tres humains , mais comme
force de sens et dintelligence, comme force de renouvellement. Autrement dit, le capital humain ne reprsente pas dabord un potentiel
dexcution celui des esclaves ou des machines mais un potentiel
de dveloppement, inscrit dans une logique de croissance et dinnovation.
Nous proposons donc de dfinir le capital humain comme potentiel de dveloppement . La structuration et lorganisation du dveloppement de ce potentiel constituent alors bel et bien LE cur de mtier RH.
1. Le Robert.
Groupe Eyrolles
Est-ce que ce sont les effectifs, un stock grer avec ses entres, ses
sorties, son taux de rotation, ses immobilisations, etc. ?
Si lon admet volontiers que la croissance est intimement lie la performance de lentreprise, il reste mesurer quel point cette dernire
passe par la performance individuelle et collective de ses salaris.
Une telle performance se fonde sur la cohrence entre la stratgie de
lentreprise et sa dclinaison en missions, objectifs et tches adapts et volutifs. Cette juste dclinaison oblige revisiter les grands
domaines RH ; elle repose en effet :
sur la gestion de comptences cibles et anticipes, ce qui comprend
une vritable proportion et hirarchie des moyens dans le temps, eu
gard la fin poursuivie ;
donc la fois sur une politique de recrutement et sur un dveloppement des potentiels de comptence, ce qui englobe non seulement
une perspective individuelle, mais aussi collective et business. Le
rachat dune entreprise, avec le talent de son personnel, fait galement partie de cette dimension ;
cest--dire aussi sur une politique de formation efficiente, vcue
comme lalimentation dun vivier, et non comme une simple
contrainte lgale ou du recyclage priodique ;
Groupe Eyrolles
enfin, sur une perspective de reconnaissance tre reconnu pour ce

que lon EST et non seulement de rcompense tre reconnu pour
ce que lon FAIT qui garantisse motivation et fidlisation. Cela
comprend la politique de rmunration, mais aussi, de faon plus
large, une politique de rtribution globale des contributions individuelles et collectives et de leurs volutions dans le temps.
Lampleur et limportance de la tche justifient de faire des choix, de se
recentrer, et de se concentrer sur ce qui constitue un vritable cur de
mtier. Cest cette aune que les vritables besoins dexternalisation
23
24
Cest donc prsent la question du pourquoi qui se pose.
DVELOPPEMENT DE LEXTERNALISATION RH
Activit administrative
et informatique
(externalisable)
el
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Activit managriale
(non externalisable)
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Lexternalisation intgre de plus en plus de services pour les domaines RH traditionnellement

externaliss (paie, dclarations sociales, etc.).
Lexternalisation intgre de plus en plus les problmatiques logistiques des domaines plus
forte valeur ajoute RH (formation, recrutement, etc.).
Figure 1.3 Synthse.
Groupe Eyrolles
RH peuvent trouver leur expression la plus juste, leur opportunit la

plus efficace, leur pertinence la plus avre.
La finalit ultime de lexternalisation est une adaptation

minemment stratgique, composant un rseau-systme
dexperts du service logistique et administratif,
pour permettre lentreprise de consacrer 100 %
de ses nergies dvelopper sa comptitivit
et sa croissance sur son cur de mtier.
QUELLE EST LA FINALIT VRITABLE DE LEXTERNALISATION ?
Lun des principaux avantages de lexternalisation est quelle rduit le dlai

entre la dcision et sa mise en uvre. Elle renforce la pertinence de la dcision
et la souplesse daction. En ce sens, elle favorise linitiative et le dveloppement, y compris dans la fonction Ressources humaines.
Stphane ROUSSEL, DRH de Carrefour France.
Groupe Eyrolles
2 Pourquoi externaliser ?
Lexternalisation RH rpond au fait quune entreprise ne peut pas tout

faire toute seule, et quil est somme toute inefficace dessayer de faire
ce que dautres font dj mieux que nous dans des tches sans forte
valeur ajoute. Le recentrage sur le cur de mtier, le gain de temps,
le recours lexpertise permettent ainsi un bnfice conomique trs
significatif. Il existe cet effet nous y reviendrons par la suite une
large palette de solutions dexternalisation, allant de la simple gestion
dinfrastructures techniques et informatiques une administration
complte dun processus RH, en passant par la location dapplications
ou la fourniture de services. Mais la finalit est la mme : il sagit
daccrotre la contribution des RH la performance globale de lentreprise en se concentrant enfin sur la vraie GRH. En effet, le fait
de se dcharger compltement des tches contraignantes, difficiles
ou risques, permet de positionner les ressources et les nergies du
DRH et de ses quipes sur les sujets crateurs de valeur RH, tels que
nous les avons voqus prcdemment.
Le DRH nexternalise pas pour oublier, il est larchitecte dun ensemble de

fonctions RH quil pourra choisir dexternaliser ou non dans un esprit de cohrence et damlioration de la qualit de service dans lentreprise.
1
Daniel CROQUETTE, dlgu gnral ANDCP, Evolutia, mai 2005 .
Nous reposons encore la question : quelle peut bien tre la source de

richesses humaines et professionnelles que lon peut trouver dans
larchivage des entretiens annuels et le suivi administratif des congs
pays ? Mais si lon parle aujourdhui d externalisation pour des
tches tenant la gestion des ressources humaines, ce genre de mouvement a t entam il y a fort longtemps, et dans bien des domaines,
sous le nom de sous-traitance . la place du mot outsourcing, ou
externalisation, les Canadiens utilisent le terme d impartition qui
correspond au fait de se procurer lextrieur des services au lieu
de les assurer par ses propres moyens. Cette cession contractualise
porte sur un primtre antrieurement gr selon un mode interne.
Il est vrai que certains grands groupes ont parfois contourn la question de lintrieur-extrieur de lentreprise en procdant des crations de filiales aux raisons sociales les plus varies. Pourquoi ne pas
1. www.smartline.fr/evolutia/index.php?action=article&numero=141.
Groupe Eyrolles
26
parler, mme si le mot nest pas trs joli, de complmentarisation

ou de coopration indispensable lefficacit conomique de lentreprise ? Il ne sagit au final de rien dautre, formellement, quune
dlgation de responsabilit une autre entreprise.
Une telle complmentarisation consiste confier une activit que
lentreprise identitaire traitait auparavant en interne un prestataire spcialis extrieur . Comme elle suppose un partenariat
durable sur plusieurs annes, avec un transfert de pouvoir et des
engagements de rsultats, il est lgitime de considrer cet change
comme une certaine intgration. Cela invite alors dplacer les limites de ce que lon appelle entreprise toute la zone dchanges
durables et structurs en un fonctionnement organis pour assurer
le gain conomique et la prennit de tous autrement dit, les priorits de lentreprise. Lentreprise systme soppose alors lentreprise
identitaire. Comme en science physique, tout dpend du repre ou du
rfrentiel dans lequel on se place pour dcrire le phnomne. Ce qui
est externalisation pour lentreprise identitaire est intgration
pour lentreprise systme. La prennit dune entreprise qui veut se
vivre comme uniquement identitaire se trouve fortement limite.
Lexternalisation nest pas quune solution, cest une vritable conception

stratgique de lentreprise.
Georges DROUIN, membre du bureau et du conseil excutif du MEDEF,

prsident fondateur du Groupement des professions de services.
Groupe Eyrolles
Pourquoi externaliser ?
27
La finalit ultime de lexternalisation est donc bien une adaptation minemment stratgique, composant un rseau-systme dexperts du service logistique et administratif, pour permettre lentreprise de consacrer 100 % de
ses nergies dvelopper sa comptitivit et sa croissance sur son cur de
mtier.
Cest toute une organisation globale repenser pour entrer de plainpied dans une modernit qui pardonne de moins en moins les dperditions en tout genre. Limpact de lexternalisation ainsi conue sera
comparable celui de la rvolution industrielle , comme laffirmait
Bernard Brunhes1.
UN EXEMPLE CL :
LA GESTION DE LA PAIE EST-ELLE UNE ACTIVIT STRATGIQUE ?
Reprsentatif des motivations qui sous-tendent une dcision dexternalisation, nous prenons ici lexemple de la paie.
Nous le savons tous : comme le violon tzigane, le bulletin de salaire ne
supporte pas l-peu-prs. Comme document contractuel des droits des
salaris, le bulletin de paie est souvent devenu loutil de base du contentieux prudhomal. Dautant plus quun des premiers sujets de contentieux est la preuve mme du lien de subordination et quen labsence
de contrat de travail en bonne et due forme la feuille de salaire devient
la prsomption de preuve pour tous les salaris. La paie est donc une
activit hauts risques, engageant juridiquement lentreprise.
1. Stratgie in et stratgie out, coll. Point de vue B2B , ADP GSI France, 2004.
Groupe Eyrolles
28
Mais de l la considrer comme une activit stratgique, il y a un pas

que nous ne franchirons pas. Nous ne pouvons pas dire, par exemple,
que la conformit et la ponctualit de la paie sont des paramtres
dterminants damlioration de la contribution de la fonction RH au
dveloppement de la performance de lentreprise. Un bulletin de paie
plus juste que juste ou une remise en avance de la feuille de
salaire permettraient-ils de renforcer la motivation des salaris ? Rien
nest moins sr.
Groupe Eyrolles
Ce qui est certain, en revanche, cest que la justesse de la paie est un

critre veto de la performance de la fonction RH. Des lacunes en
termes de conformit peuvent entraner sans nul doute une baisse
des performances individuelles et collectives. Ainsi, les incidences
de la gestion de la paie dpassent largement les considrations exclusivement administratives et financires. La paie sous-tend un engagement fort de lemployeur vis--vis de lensemble de ses salaris :
conformit des montants y figurant et ponctualit de paiement. Un
bulletin faux, remis en retard, incomplet, ou mme incompris, est
toujours un motif dinsatisfaction du salari. Dans sa forme mme, la
paie est un paramtre dterminant du climat social et de confiance
envers la direction de lentreprise. De plus, le bulletin de paie, comme
rsultat dvnements amont (absences, congs, heures supplmentaires, etc.) et de dcisions managriales (recrutement, rmunration, valuation, etc.), est une vitrine de la stratgie dentreprise. Il
regroupe des informations aussi importantes que la nature du poste
et son positionnement hirarchique, la convention collective, mais,
surtout, tous les axes de dveloppement de la fonction RH :
la politique de rmunration avec le salaire fixe, les accessoires
de rmunration, les primes conventionnelles, la rmunration diffre ;
29
30
lorganisation du temps de travail avec les compteurs de congs

pays, de RTT, de DIF et de CET ;
lvaluation des performances avec les primes sur objectif, les ventuels bonus, les commissions, les primes exceptionnelles, etc.
la politique davantages en nature et de frais professionnels, etc.
diter tous les mois un bulletin de paie pour chaque salari de lentreprise ne parat pas, de prime abord, constituer une activit forte
valeur ajoute. Mais considrer la gestion de la paie comme une activit purement administrative sans importance serait, pour le coup,
une erreur stratgique.
La ralisation des feuilles de paie nest pas sans comporter de risques majeurs pour lentreprise, quils soient juridiques, financiers ou
sociaux. Cest une activit RH critique avec un risque de soustraction de valeur . Cest ce titre que les DRH ont aujourdhui srieusement intrt (re)considrer lactivit de gestion administrative.
Lappel des experts spcialiss sur le sujet constitue une des rponses possibles tmoignant dun renforcement de lengagement et dune
responsabilisation croissante de la fonction RH.
En revanche, lexternalisation apprhende comme pure tactique
de dlestage et de dsinvestissement, permettant de se dcharger
commercialement sur un prestataire afin de se dresponsabiliser
dune activit technique et contraignante, ne nous semble pas tre
lapproche la plus efficace tant pour la DRH que pour lorganisation
Groupe Eyrolles
la gestion des avantages sociaux avec les rgimes de prvoyance, les

frais de sant, la mutuelle ;
dans son ensemble. Ce nest au demeurant mme pas indiqu pour

le prestataire. Nous reviendrons en lieu et place sur cette question
cruciale du partenariat dexternalisation.
Y A-T-IL DES FACTEURS FAVORISANT LEXTERNALISATION ?
Croire quil est plus difficile dexternaliser en France quailleurs est un prjug. Les contraintes ne sont pas plus lourdes que dans de nombreux pays
occidentaux.
Olivier DUVAL, partner de Bain & Company.
Avant dentrer dans le dtail des avantages de diverses natures que

prsente lexternalisation, il faut prendre conscience quil y a un certain nombre dlments trs factuels qui constituent des facteurs favorisant, des incitations explicites ou implicites, comme des contextes
ou des ambiances qui suscitent fortement lvolution des conceptions
et des pratiques. Les lments constitutifs des environnements dans
lesquels les entreprises voluent jouent, en effet, une part non ngligeable dans les dcisions dexternalisation.
Groupe Eyrolles
Il y a tout dabord limprieuse ncessit de cration de valeur pour

les actionnaires qui peuvent accueillir avec intrt une rduction
immdiate des cots. Autrement dit, la sensibilit lexternalisation,
comme rponse tactique un besoin financier ponctuel, est souvent
corrle avec une pression financire. Externaliser est un processus
dynamique, une dcision durable, un engagement pluriannuel. Une
approche statique et courtermiste de lexternalisation nous semble
dangereuse pour la fonction RH et contre-productive pour lentreprise, et donc, in fine, pour les actionnaires.
31
La complexification croissante de la lgislation sociale, qui transforme de plus en plus le service RH en gestionnaire de complexit
juridique, est probablement un moteur puissant dexternalisation.
Lactualit rcente illustre cette proccupation ressentie et relle des
DRH : selon une enqute de lANDRH, 71 % des responsables RH
trouvent que la loi TEPA sur les heures supplmentaires manque
de clart et quelle est difficile mettre en place ; sept DRH sur dix
pensent mme que cette mesure va leur poser des problmes concrets
dapplication, alors que 28 % des DRH mettent au premier rang de ces
difficults la ncessit de respecter les formalits dclaratives et la
tenue des documents de contrle pour bnficier des exonrations1.
Le dveloppement continu des offres proposes par les diffrents
prestataires de services et de solutions RH favorise sans nul doute
une diffusion tendue de la pratique dexternalisation. Un march
a tendance crotre dautant plus rapidement quune certaine comptition entre les acteurs existe et quelle les pousse proposer aux
entreprises clientes des offres sans cesse amliores, toujours plus
innovantes et adaptes aux volutions des besoins des DRH.
Autre facteur favorisant lexternalisation, les importantes variations
deffectifs auxquelles sont soumises les entreprises :
soit du fait de la saisonnalit de leurs activits principales : par exemple, la priode des soldes dans la grande distribution, les priodicits agricoles et viticoles, etc. Et mme au sein de lactivit de la
fonction RH un vritable agenda du jardinier RH est ncessaire ;
soit du fait de ltat du carnet de commandes, selon quil faille grer
une situation de dcroissance, de croissance molle ou au contraire
de croissance exponentielle ;
1. Enqute de lANDRH, septembre 2007, 395 rpondants.
Groupe Eyrolles
32
soit enfin des mouvements capitalistiques du secteur en question,

pour faire face aux priodes de transition : rachat, fusion, cession
ou scission.
Ces mouvements deffectifs entranent un surcrot dactivit pour la
fonction RH (recrutement des CDD, slection des intrimaires, etc.),
doubl dune gestion administrative parfois trs contraignante. Lembauche dun nouveau salari, par exemple, ncessite le traitement
des oprations suivantes : rdaction du contrat de travail, dclaration
unique dembauche, production ventuelle du bordereau individuel
daccs la formation (BIAF), affiliation aux caisses de retraite, de
prvoyance et la mutuelle, enregistrement informatique du dossier
salari, communication interne de lembauche, gestion des badges
daccs, information et accueil du salari, mise jour du registre unique du personnel, archivage physique et numrique du contrat de
travail, etc. Tout sauf une sincure ! Cest pourquoi ces volutions
deffectifs, quelles soient planifies ou imprvues, ponctuelles ou
rcurrentes, temporaires ou durables, constituent un facteur incitatif
certain lexternalisation des tches administratives. Cette dernire
reprsente, dans un tel contexte, une voie de stabilisation efficace des
ressources ddies la fonction, en apportant ce qui faisait dfaut
prcdemment : une flexibilit organisationnelle et une souplesse
dans lallocation des moyens RH.
Groupe Eyrolles
Nous pouvons envisager aussi la causalit dun certain mimtisme

entrepreneurial. Si lexternalisation est une pratique gnralise
toutes les entreprises des pays anglo-saxons, en France, en revanche,
lexternalisation se dveloppe aux extrmes cest--dire soit dans
les trs petites entreprises, soit dans les grandes entreprises et se
rpand au travers des liens capitalistiques que les groupes diffusent
dans leurs filiales, entits nationales, fournisseurs et partenaires.
33
34
dans les petites entreprises, le recours lexternalisation est traditionnellement lev par manque de ressources en interne. Aujourdhui,
en France, prs de 3 millions de bulletins sont tablis mensuellement par les cabinets dexpertise comptable et les centres de gestion
habilits, sur un total de 14 millions raliss par le secteur priv,
dont 3 millions destins aux entreprises de moins de dix salaris1 ;
dans les entreprises de plus grande taille, le recours lexternalisation RH saccrot en raison davantages sur lesquels nous reviendrons :
recentrage sur les missions RH, rationalisation des cots et expertise
oprationnelle. Le dveloppement de lexternalisation est galement
d aux liens des entreprises franaises avec des groupes internationaux pour lesquels loutsourcing RH est une pratique rpandue (84 %
des bulletins de paie des salaris du secteur priv du Danemark ou de
la Belgique sont raliss par un prestataire externe, 50 % aux PaysBas, etc.) (fig. 2.1).
Le ferment de lexternalisation est la complexification croissante des affaires

et des rglementations ainsi que la rarfaction des ressources en interne. Des
problmes particulirement prgnants en matire de RH et de paie.
Franois PONS, directeur gnral chez Grant Thornton,

in LExternalisation, lautre choix des patrons ,
A. PETROVIC, La Tribune, 05/06/2007.
1. Paie et missions sociales dans les cabinets dexpertise comptable , 59e congrs de
lOrdre des experts-comptables, 2004.
Groupe Eyrolles
75 % des entreprises de plus de cinquante salaris qui ont choisi

lexternalisation appartiennent un groupe :
Recours lexternalisation
Moyen
Diffusion par
mimtisme et
lien capitalistique
Entreprises
qui externalisent
Faible
Petites
Moyennes
Grandes
Taille des
entreprises
Figure 2.1 Intensit de lexternalisation RH en fonction

de la taille de lentreprise.
Groupe Eyrolles
Fort
Enfin, de lInternet au systme dinformation global, lessor des

technologies constitue indniablement un catalyseur essentiel. voquons ici la question de la dmatrialisation, par exemple. Elle peut
apparatre comme une simple problmatique de gestion documentaire : il sagit de substituer des fichiers lectroniques aux documents
papier qui servaient jusque-l de support au flux dinformation. Cest
le bureau sans papiers . Lambition est dautomatiser la circulation et la validation lectronique de tout ou partie des documents
ncessaires lactivit de lentreprise, ad intra et surtout ad extra.
Avec cette opportunit technologique faramineuse songeons quelle
abolit des millnaires de culture et dusage du support matriel
apparaissent des notions nouvelles telles que les tlprocdures ,
la GED1 ddie aux RH, ou de nouveaux modes dorganisations, plus
ouverts et coopratifs, plus flexibles, plus rapides. Le dveloppement des technologies au service des RH permet ainsi denvisager
une gestion partage entre plusieurs acteurs, quils soient internes ou
1. Gestion lectronique de document, en anglais EDM (Electronic Document Management).
35
externes lentreprise, du cycle de vie complet dune information RH

individuelle (feuille de paie, entretien annuel, demande de formation,
etc.) ou collective (dclaration URSSAF, plan de formation, accords
dentreprise, etc.).
Lavenir est-il donc au tout numrique ? Sans prjuger du temps

que cela prendra, il semble vident que nous sommes irrmdiablement engags sur ce chemin.
Cela tant, il faut considrer ici que lessor des technologies et leur
diffusion au sein des diffrents services de lentreprise font voluer
la nature et le besoin en externalisation des entreprises. En effet, le
dveloppement des technologies de linformation et de la communication incite fortement la gnralisation des systmes de workflow
RH, lexploitation des possibilits offertes par lusage dInternet,
la dmatrialisation des diffrents supports et documents RH, et
entrane mme progressivement les organismes publics une normalisation accrue des dclarations sociales et autres documents officiels
de gestion administrative. En outre, lusage du support numrique
se voit non seulement valoris, mais fait lobjet dune promotion officielle, y compris pour les particuliers (les dclarations de revenus en
ligne en sont un bon exemple).
Les consquences sur lexternalisation RH sont ce point paradoxales : dune part il sagit clairement dun facteur favorisant, car lexternalisation accompagne le remodelage des frontires de lentreprise
et dun service RH de plus en plus clat, tant au sein de lorganisation qu lextrieur, en proposant de vritables solutions mutualises
Service RH partenaire Expert ; mais dautre part, la rduction
de la complexit administrative induite par loptimisation de lusage
Groupe Eyrolles
36
des technologies, la dmatrialisation et la normalisation ncessaire

des dclarations sociales est un bnfice indniable pour les entreprises, qui voient les difficults de traitement et de conformit sallger
significativement, prtexte reculer une dcision dexternalisation.
Cration de valeur, complexification croissante de la lgislation
sociale, maturit des offres proposes par les prestataires, variation
deffectifs et fluctuation de lactivit RH, mimtisme entrepreneurial et diffusion par lien capitalistique, essor des technologies vers un
systme RH ouvert et partag sont tous des inducteurs forces de la
dcision dexternalisation. Quelles en sont les motivations premires ?
Quels en sont les diffrents avantages ?
L e s s i x f a c te u r s f avo r i s a n t l e x t e r n a l i s a t i o n R H
1. Le besoin de cration de valeur.
2. La complexification de la lgislation.
3. La maturit des offres proposes sur le march.
4. Les variations deffectifs et les fluctuations de lactivit RH.
5. La propagation de la pratique dexternalisation.
6. Le dveloppement des technologies ddies aux RH.
QUELS SONT LES AVANTAGES CONOMIQUES ?

Groupe Eyrolles
Mes diffrentes expriences de lexternalisation RH se sont chaque fois traduites par une rduction des cots. Cest une consquence logique de lindustrialisation et de la mutualisation des tches.
Alain LVY, DRH de Renault Groupe Automobiles Europe.
37
Le bnfice principal de lexternalisation RH est conomique, au sens

financier du terme. Le recentrage sur le cur de mtier, le gain de
temps, le recours lexpertise, etc., ne sont des bnfices recherchs
que sils peuvent conduire une rduction directe des cots ou
une optimisation de lallocation des ressources existantes. Le gain
conomique peut atteindre objectivement plus du cinquime du cot
complet de la gestion RH interne. Pour proposer de tels bnfices,
les prestataires sappuient dune part sur une redistribution des conomies dchelle qui rsulte dune mutualisation forte des moyens
engags, et dautre part sur le partage des gains de productivit permis par une industrialisation optimale des processus de gestion qui
constituent le cur de lactivit du prestataire.
Nous pouvons ainsi identifier trois types davantages conomiques : la
rduction, la variabilisation et la scurisation des cots (fig. 2.2 et 2.3).
La rduction des cots

Il sagit de rduire les cots complets de la fonction RH notamment
ceux lis lactivit externalise. Lapproche des cots complets est
difficile, car elle doit intgrer tous les cots cachs de la fonction.
Elle suppose une connaissance parfaite de lactivit et une analyse
quantitative prcise et continue.
Notre DRH groupe a constat que la moiti des collaborateurs de la fonction

RH consacraient leur temps la paie et la gestion administrative du personnel.
Nous nous posons aujourdhui la question dune externalisation qui permettrait
de nous concentrer sur les activits RH plus forte valeur ajoute.
Bruno CARBONARO, directeur de la stratgie

et du dveloppement du groupe Legris Industrie.
Groupe Eyrolles
38
La perception quont les DRH du cot dune activit RH est souvent largement sous-value. Sur lactivit Paie, par exemple, le
cot est souvent positionn par les DRH entre 10 et 15 euros par
mois et par salari. Or un benchmark Total Cost of Ownership
en 2007 sur un panel de cent douze entreprises aboutit un cot
complet de la fonction paie et gestion administrative du personnel 44 euros par mois par salari gr (soit 529 euros par an).
Dautres tudes apportent ici des complments dinformation qui permettent de se faire une ide du cot total de la gestion RH :
une tude de Hackett Group, effectue en 2006, aboutit un cot
complet de la fonction RH, aprs mise en place dun centre de services partags, de 134,50 euros par mois et par salari gr (soit
1 614 euros par an) ;
ltude CEGOS, datant galement de 2006, aboutit quant elle
un cot complet moyen de la fonction RH 127 euros par mois et
par salari gr (soit 1 522 euros par an), soit 3,43 % de la masse
salariale charge globale.
Il ne faut donc pas stonner du fait que les principaux motifs de recours
lexternalisation en 2005, selon le cabinet Merlane tout comme
pour ltude Markess International ou le baromtre Outsourcing 2005
de Ersnt & Young , soient la recherche de plus de comptitivit par
la rduction des cots et loptimisation des ressources. Les missions
cratrices de valeur sont confies aux quipes RH internes et on fait
appel des prestataires spcialiss pour les autres missions.
Groupe Eyrolles
39
75 %
69 %
52 %
50 %
35 %
33 %
27 %
27 %
23 %
23 %
25 %
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Figure 2.2 Motifs de lexternalisation1
61 %
64 %
55 %
45 %
36 %
37 %
42 %
21 %
Ensemble des entreprises

Pratiquent lexternalisation
26 %
20 %
22 %
16 %
Ne pratiquent pas lexternalisation
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Figure 2.3 Avantages de lexternalisation2
1. Baromtre Outsourcing RH 2005, cabinet Merlane, septembre 2005. Base : 48 entreprises, en assist, 2,9 rponses cites en moyenne.
2. Baromtre Outsourcing : pratiques et tendances du march de lexternalisation en France,
Ernst & Young, 2005 (en pourcentage de citations spontanes).
Groupe Eyrolles
40
Si les rsultats dune externalisation peuvent effectivement atteindre

20 % 30 % de rduction des cots complets de la fonction, il importe
ici de comprendre comment et pourquoi cette rduction est permise.
Il y a essentiellement trois raisons :
le prestataire redistribue les conomies dchelle qui rsultent dune
mutualisation forte de ses moyens de production, notamment technologiques et humains ;
le prestataire partage ses gains de productivit permis par une
industrialisation optimale des processus de gestion qui constituent
le cur de son activit et de sa spcialisation (identification et utilisation de modles et de best practices) ;
le prestataire partage ses gains de rentabilit permis par la dlocalisation dune partie ou de la totalit de sa production dans une zone
gographique dont les cots de structure et de main-duvre sont
moins levs (offshore).
Dans le choix dun prestataire, nous y reviendrons, il est indispensable de comprendre le modle de service de son partenaire afin de
sassurer que sa marge sera positive et prenne et que la nature de
cette dernire repose majoritairement sur les deux premires raisons
voques ci-dessus. La russite conomique dune externalisation
rside en effet dans lquilibre financier des partenaires.
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41
42
1. Les charges de personnel du service RH centralis, y compris du management, et dcentralis au niveau dentits oprationnelles.
2. Lachat et lamortissement du matriel informatique et de toutes les applications logicielles.
3. Les frais de fonctionnement du service RH : frais de documentation, fournitures, etc.
4. Les frais de structure : quote-part de la fonction RH aux frais gnraux, aux
locaux, etc.
5. Les cots de sous-traitance et dappel des comptences externes, ponctuelles ou rcurrentes : juristes, avocats, experts, consultants, prestataires
informatiques (dplacement sur site, intervention ou hotline), intrim.
6. Les frais de formation du personnel de la fonction RH.
7. Les charges de personnel des services oprationnels qui exercent une activit RH et les cots de fonctionnement affrents.
La variabilisation des cots

Passer par un prestataire externe permet de flexibiliser sa structure
de cot, de passer de frais fixes internes une facture commerciale
variable correspondant la prestation exactement et effectivement
consomme. Il sagit bien de payer uniquement ce dont on a besoin.
Il faut en moyenne, dans une entreprise classique, un gestionnaire
Paie pour deux cents salaris. Que se passe-t-il quand lentreprise
embauche et franchit le seuil critique ? Doit-elle embaucher un nouveau gestionnaire Paie ? Et si lentreprise a une activit cyclique qui
ncessite de recruter ponctuellement un nombre important de salaris (pendant lt, pendant les soldes, etc.), doit-elle embaucher un
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Les sept types de cots de la fonction RH
gestionnaire Paie supplmentaire ? De mme quand lentreprise est

en dcroissance temporaire deffectif, doit-elle licencier son gestionnaire Paie improductif ?
Dans le cadre de lexternalisation, lentreprise ne paie que ce quelle
consomme en termes de services et vite les effets palier et une structure de cot en escalier (fig. 2.4).
Nombre de gestionnaires Paie
Effet de seuil
4
Effectif gr
200
400
600
800
Figure 2.4 Effet palier du nombre de gestionnaires Paie

au regard de leffectif gr
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Cette flexibilit se retrouve galement au niveau des moyens ncessaires au bon fonctionnement de lactivit RH externalise : systmes
dinformation, frais de fonctionnement, frais de structure, etc. Pour
produire les paies, en effet, une entreprise a besoin dun systme
informatique dimensionn prcisment pour tablir, par exemple,
les bulletins de cinq cents salaris. Que se passe-t-il quand cette
43
entreprise passe mille salaris ? Doit-elle racheter un systme plus

performant et mieux adapt son effectif ? De mme, si lentreprise
passe de cinq cents salaris cent salaris, comment fait-elle pour
adapter ses cots informatiques surdimensionns ses nouveaux
besoins ?
Lexternalisation permet cette adaptation permanente et continue de
la structure des cots de lactivit RH confie au partenaire spcialis.
Ce dernier met disposition de son client les moyens humains, informatiques et structurels ncessaires au respect de ses engagements
contractuels et la qualit de service attendue. Avec lexternalisation
et le changement de nature des frais fixes en variables, la fonction RH
conserve une agilit conomique, une prvisibilit et une linarit
quasi parfaites de ses cots.
La scurisation des cots
Comme nous-mmes, DRH, devons nous engager sur des rsultats et non
seulement sur la mise en uvre de moyens, le prestataire a galement lobligation de sengager sur la qualit des rsultats.
Alain LVY, DRH de Renault Europe Automobiles Europe.
En fait, il faudrait parler de rationalisation des cots et non uniquement de rduction des cots, ce qui est trop limitatif, voire
cest le cas de le dire rducteur. Il faut y intgrer les facteurs de
diminution des risques et la matrise des cots induits. Le risque de
surcapacit ou de sous-capacit productive nexiste pas dans le cadre
de lexternalisation, de mme que le surcot li un investissement
trop lourd ou insuffisant. tant contractuels, les cots ne sont plus
cachs mais bien connus, ils peuvent donc santiciper. Sans compter
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44
lintgration du cot dune erreur la prestation dans le cadre de

lengagement de rsultats (cot du redressement en cas de contrle
URSSAF, par exemple). Dailleurs les entreprises ne sy trompent pas :
la mise en place dune politique de gestion des risques lis au capital
humain est la priorit numro 1 des DRH pour 20081.
Sans prtendre lexhaustivit, si nous faisons linventaire des risques
de surcots encourus ordinairement par les entreprises, nous nous
rendons compte des avantages obtenus.
Les risques dune GRH insuffisamment structure, organise et planifie sont :
une mauvaise planification des ressources internes qui entrane
habituellement un recours anormal aux heures supplmentaires et
des effectifs temporaires ;
une gestion des absences dfaillante et, plus gnralement, le
coulage RH qui traduit le non-enregistrement en paie dun
cong rellement pris, principalement pour des raisons de lourdeur
des processus internes et dune administration des absences non
informatise. Ce coulage peut reprsenter jusqu 2 % des congs
pays dune entreprise, soit pour une entreprise de cinq cents salaris : deux cent cinquante jours-homme de perdus2 !
une gestion des dparts subis par lentreprise cause dune gestion prvisionnelle dfaillante du parcours des salaris. Le cot
dune rembauche peut tre valu au moins six mois de salaire
du salari sorti, si on prend en compte les cots de formation et
de recrutement. Si ces dparts concernent 0,4 % de leffectif dune
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1. Baromtre annuel de la fonction RH, Hewitt Associates pour le compte du Club europen des ressources humaines.
2. 2 % 500 salaris 5 semaines de congs pays/an 5 jours ouvrs = 250 jourshomme.
45
46
Les risques juridiques et financiers

Une mauvaise gestion des cotisations auprs des organismes tiers
notamment de lURSSAF entrane soit des sous-cotisations (et donc
un risque de redressement2), soit des sur-cotisations qui correspondent un trop vers. Trop verser pouvant dailleurs tre une mauvaise
manire dviter le redressement.
Ne parlons pas des risques lis lusage des donnes nominatives,
fortement rglement, afin den limiter les effets liberticides. La loi
condamne pnalement la collecte dloyale ou lutilisation mauvais
escient, mais aussi la conservation excessive ou le manque dattention porte la protection des donnes RH.
Il faut compter en moyenne entre 1 500 et 2 000 euros en logiciels pour ajouter une seule ligne sur la feuille de paie.
Xavier BERTRAND, ministre du Travail, voquant le cot de chaque rforme pour

les TPE et PME lors du 15e Salon des entrepreneurs de 2008.
1. 0,4 % 500 salaris 3 000 euros 6 = 36 000 euros.

2. Plus dune entreprise sur deux qui se fait contrler se fait redresser pour un montant
quivalent plus de 2 % des cotisations concernes !
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entreprise de cinq cents salaris, pour une rmunration mensuelle

de 3 000 euros, le cot annuel minimum est de 36 000 euros1.
Dans le cadre dune judiciarisation croissante des relations de travail1, il conviendrait aussi dvaluer le risque quentrane linexactitude de la feuille de paie, compromettant la srnit du climat social
et la tranquillit du dirigeant.
En effet, tout comme leffet papillon mtorologique ( un battement
dailes de papillon au Brsil peut provoquer quelques semaines plus
tard une tornade au Texas2 ), une variation minime dun lment juridique peut samplifier progressivement jusqu provoquer des contraintes
oprationnelles prjudiciables moyen terme. La matrise du risque
de cet effet papillon juridique sur le bulletin de paie ncessite des
moyens que toutes les entreprises ne souhaitent pas ou ne peuvent
pas toujours mobiliser.
Pour mettre sous contrle un risque, il faut dabord lenvisager, puis
lestimer, et enfin lassumer. Mais est-il possible de mesurer le cot
du passage du risque social au sinistre social ? Les frais directs dun
contentieux sont facilement identifiables (dommages et intrts,
conseil juridique, etc.), mais quen est-il des cots collatraux plus ou
moins diffrs dans le temps, comme limpact ngatif sur limage de
lentreprise, la rputation du dirigeant, la perte defficacit du travail
collectif d un climat social dgrad, etc. ?
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1. Le nombre daffaires introduites aux conseils de prudhommes chaque anne est

de deux cent mille. La France est la championne du monde des recours juridiques en
cas de licenciement ! Chaque anne, 25 % des salaris congdis tranent leur ancien
employeur devant les tribunaux. Les Italiens sont 1,6 % dans ce cas, et les Amricains
0,03 % ! Le salari franais licenci obtient gain de cause dans la majorit des cas : 64 %
devant les prudhommes et 70 % en appel. Source : Rapport dtude Le Droit du travail en
perspective contentieuse 1993-2004 du ministre de la Justice (novembre 2005).
2. Selon la formule de Lorenz de 1972 : Predictability : Does the Flap of a Butterflys
Wings in Brazil Set off a Tornado in Texas ?
47
Les entreprises recourent ainsi lexternalisation RH pour mieux

rationaliser leurs cots. Lexternalisation rend la structure des cots
plus claire et plus transparente, les cots plus prvisibles et donc plus
facilement contrlables. De par la relation contractuelle avec le partenaire quelle induit, lexternalisation permet davantage dvaluer et
de dterminer les cots lavance, et en dfinitive une meilleure matrise des cots. Gouverner, cest prvoir ; et une manire de gagner
de largent est de commencer par ne pas en perdre. Cest ici que les
avantages conomiques rejoignent les avantages oprationnels.
On rduit trop souvent la dmarche de lexternalisation une notion de

cots. Il est vrai que lconomie apporte par lexternalisation est lun des
facteurs cls. Mais ce nest pas le seul : sy ajoutent le management et lorganisation. En choisissant dexternaliser certaines fonctions, une entreprise peut
se focaliser sur son cur de mtier et organiser son activit uniquement selon
des contraintes oprationnelles. Cest un avantage dcisif au plan concurrentiel.
Lionel TERRAL, Ajilon France (filiale dAdecco),

1
in JDN Management, sept. 2003 .
Les trois avant ages conomiques

de lex ternalis ation RH
1. La rduction des cots
2. La variabilisation des cots
3. La scurisation des cots
Rationalisation
1. www.journaldunet.com/management/dossiers/0309externalisation/terral.shtml.
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48
Nous venons de le voir : la scurisation et le traitement de linformation

RH dans une conformit lgale et sociale ont des impacts directs et indirects sur lorganisation du travail et lefficacit de chacun et de tous.
Dans le domaine de la gestion administrative et RH, seuls des professionnels

spcialiss sont en mesure de runir les comptences ncessaires pour matriser un environnement rglementaire de plus en plus foisonnant.
Olivier ROBERT, directeur gnral de Games Workshop.
La performance des contributions individuelles et collectives repose

en effet pour partie sur le fait que les fondamentaux contractuels et
administratifs nopposent aucune rsistance ni rticence. Or, il faut
bien convenir que la complexit dapplication de notre forte rglementation du travail la rend difficilement lisible et prvisible. En
fait, il sagit l dun mtier part entire, qui ne saurait souffrir sans
consquences des approximations invitables dun non-spcialiste.
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QUELS SONT LES AVANTAGES OPRATIONNELS ?
Comment une fonction RH, qui exige de plus en plus de se recentrer

sur un cur de mtier trs exigeant et trs prenant, peut-elle, sans
engendrer une entropie dinformations tout fait dommageable son
efficacit, conserver en interne des spcialisations aussi pointues ?
Peut-tre certains grands groupes internationaux peuvent-ils se payer
le luxe demplois RH ddis au suivi des rglementations multiples et
la conformit de leur mise en uvre. Mais cette possibilit est dj
beaucoup plus difficile pour la majorit des PME/PMI.
Sans compter quil faut essayer de faire preuve de cohrence : tant
de DRH voquent leur souffrance dtre la cinquime roue du
49
carrosse, nonobstant les multiples discours sur leur rle dsormais

stratgique . Ils ressentent la plus grande difficult gagner en
crdibilit auprs de leur DG, et plus gnralement encore auprs des
oprationnels de leur entreprise. Mais si les fondamentaux techniques et administratifs de la fonction ne sont pas parfaitement assurs
et carrs , comment faire entendre la pertinence de leurs propositions, leur implication politique, leur impact effectif de business
partner et leur position privilgie au cur de lentreprise ? Comme
disait Thodore Roosevelt : un bon dirigeant est celui qui sait sentourer des meilleurs spcialistes, en toutes choses, afin de sappliquer, en
ce qui le concerne, garder le cap sur lessentiel.
Cest une erreur de sous-estimer les oprations de back-office. Elles constituent le socle de la valeur ajoute. Ce qui justifie leur externalisation nest pas
leur moindre importance, mais au contraire la ncessit que ces tches soient
confies un spcialiste externe capable de faire mieux et moins cher.
On peut critiquer lattitude des DG et des DAF qui ont, effectivement,

dans leur grande majorit, une vision trs rductrice de la fonction
RH. Mais comment leur reprocher dvaluer dabord un professionnel sur les fondamentaux de son mtier, ou tout le moins de son
primtre de responsabilit ? Imaginerait-on un chef dorchestre
connaissant mal sa partition parce que trs difficile dchiffrer ,
et commettant par la force des choses des fautes de solfge, se faire
respecter par les musiciens et insuffler du talent, de la crativit ou
du gnie dans linterprtation de la symphonie ?
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50
Lexternalisation reprsente objectivement pour un DRH lopportunit de verrouiller la performance des basiques de son domaine
de responsabilit pour se positionner progressivement dans un rle
nouveau pour lui et cl pour tous : le dveloppement durable des
contributions individuelles et collectives au service de la croissance
de son entreprise.
Les trois avantages oprationnels de lexternalisation RH

1. Respecter les contraintes lgales.
2. Mettre sous contrle les risques.
3. Assurer les fondamentaux.
Une fonction RH, gestionnaire performante.
QUELS SONT LES AVANTAGES POUR LORGANISATION ?

Lorganisation dune entreprise repose sur une division des tches et
des travaux, une distribution des rles ou des fonctions et un systme
de contribution-rtribution qui se concrtisent dans un systme global de management.
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51
Au-del des avantages significatifs de cot et defficacit, de savoir-faire,

ou encore de souplesse et de simplicit, lexternalisation conduit galement
enrichir un certain nombre de tches et favoriser lapparition de nouvelles
comptences ou de nouvelles fonctions dans lentreprise, lies notamment au
management des partenariats, induisant notamment une requalification du
personnel et une amlioration qualitative de lemploi.
CONSEIL CONOMIQUE ET SOCIAL, Consquences sur lemploi et le travail

1
des stratgies dexternalisation dactivits .
Le management, dans son versant oprationnel, est ltablissement

de rgles claires et communes qui dfinissent les rapports et les
comportements que sont censs dvelopper des professionnels dans
lexercice de leurs activits respectives. Il tablit une structure stable,
capable de supporter les variations denvironnement et les adaptations organisationnelles ncessaires. Ces rgles rpondent une formalisation explicite, permettant chacun dapprcier avec justesse
sa marge de manuvre, son pouvoir dinitiative et les limites de ses
responsabilits.
La cohrence dune telle gestion globale constitue le point cl dune
politique de ressources humaines.
Cest bien dans ce cadre que lexternalisation RH permet :
de positionner les ressources et les nergies du DRH et de ses quipes sur les vrais sujets crateurs de valeur RH ;
doptimiser lallocation des ressources existantes ;
de reprendre le contrle dactivits qui taient devenues au fil du
temps de vritables tours divoire, au demeurant souvent mal gres
1. www.conseil-economique-et-social.fr/rapport/notsyn/synthese12.asp?sy=SY043920.
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52
(la fonction Paie, par exemple, peut tre confronte ce type de

comportements eu gard la spcialisation technique que revt
cette activit, le caractre confidentiel des informations traites, le
pouvoir que confre faussement la responsabilit de la feuille
de salaire) ;
de reprendre conscience du niveau dexigence doprations apparemment routinires.
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Ceux qui arguent de la ncessit de maintenir purement en interne

tous les savoir-faire ngligent souvent ce dernier aspect important.
En effet, la comptence ne se rsout pas la matrise dune pratique
niveau constant. Car, paradoxalement, travers la cristallisation
de lexprience en habitudes, un professionnel peut devenir moins
conscient de la faon dont il travaille et des adaptations ncessaires
un environnement mouvant et changeant. La ralisation de travaux
coutumiers attnue la conscience de leur aspect thorique, surtout
lorsque celui-ci est par nature volutif. Le savoir-faire devient alors
une rptition ; lhabitude empche la comptence de sexprimer et
de se raliser pleinement dans un dialogue avec les autres et dans
une recherche constante des adaptations raliser. Seul un prestataire ddi peut en continu, sur les aspects de gestion administrative,
structurer et organiser la collection et la capitalisation dinformations,
cest--dire recueillir, trier et classer les ressources documentaires
(notes techniques ou mthodes, par exemple, mais aussi publications,
rglementations, rapports, retour dexprience, etc.) ; puis susciter,
sur cette base mise la disposition de son partenaire, des changes,
des ractions, des commentaires, des adaptations qui permettent un
enrichissement, une cration de valeur, une rflexion prospective.
Pour synthtiser ce point en quelques mots en utilisant des termes
anglo-saxons, nous dirions bnficier des best practices RH .
53
54
Il est trs difficile de faire bouger une organisation de lintrieur : recourir lexternalisation, cest introduire un agent extrieur qui porte un autre
regard sur lentreprise. Ce partenaire peut ainsi faire office de catalyseur de
dysfonctionnements.
Louis-Michel NIVSE, DRH de Caixa Bank France.
Mais on peut galement considrer des rpercussions indirectes par

une meilleure structuration des dlgations. En effet, la clarification
des responsabilits respectives quimpose la dmarche dexternalisation peut conduire, par un effet domino positif, une meilleure
rpartition en interne : le recentrage sur une activit RH forte valeur
ajoute induit invitablement une redfinition des missions, objectifs
et tches de la DRH et de ses divers acteurs. Une meilleure division
du travail bnficie ici toute lorganisation, en resituant en mme
temps un mandat clair des quipes RH auprs de tous les autres professionnels de lentreprise.
Il faut repenser le circuit de lentreprise, savoir qui soccupe de quoi, ce qui

force remettre plat la situation. Do la ncessit de segmenter le workflow RH du recrutement au licenciement, de dfinir les segments vraie valeur
ajoute, didentifier les ncessits techniques par segments et de superviser et
contrler une fonction technique, comme la paie.
Romuald CAILLAUD, directeur gnral adjoint de Lastminute.com

1
in JDN Solutions, 21/03/2005 .
Les professionnels RH, quant eux, dgags de tches rptitives

faible valeur ajoute RH, peuvent restaurer ou augmenter leur
1. www.journaldunet.com/solutions/0503/050321_rh.shtml.
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motivation : meilleure structuration des responsabilits et partage

clair du pouvoir permettent de faire merger les potentiels, initiant
une volution et la formation dune valeur ajoute pour lindividu
comme pour lentreprise.
Une dcision dexternalisation doit vritablement ne pas se cantonner
purement et simplement refiler le bb des tches ingrates pour
optimiser ses cots. Elle peut tre loccasion salutaire dune remise
plat de lorganisation de lentreprise ; ce qui suppose une rflexion de
plus grande ampleur.
Lexternalisation ne doit pas tre conue comme un service externe
ponctuel. Elle est un lment part entire de la stratgie de lorganisation qui permet dorienter les forces vives de lentreprise sur les
activits o elle choisit dexceller. Or, plus que jamais, dans notre
environnement conomique, lexcellence exige une parfaite focalisation des expertises de chacun ; certaines de ces expertises seront
stratgiquement places lextrieur , dautres seront redfinies et
stratgiquement polarises lintrieur .
En externalisant, on chappe au poids des habitudes internes et de lhistoire de lentreprise, on prend du recul et on rompt avec linertie qui fige les
pratiques. On entre alors dans une logique doptimisation permanente des
processus.
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Lexternalisation est loccasion dune remise en cause de lorganisation

pour une meilleure efficacit et, partant, une performance accrue.
55
L e s q u a t r e ava nt a g e s o r g a n i s a t i o n n e l s
de l ex ternali s ation RH
1. Focaliser les nergies sur les sujets crateurs de valeur.
2. Optimiser lallocation des ressources existantes.
3. Mettre sous contrle les activits administratives.
4. Bnficier des best practices RH.
Repositionnement stratgique de la fonction RH.
QUELLES SONT LES CONSQUENCES POUR LES SALARIS

TRANSFRS ?
Il nest pas surprenant que les salaris comprennent souvent lexternalisation comme une pratique managriale ngative, linstar du
downsizing ou de loffshoring. Ils le vivent comme une perte didentit et de savoir-faire qui se gnralise leurs dpens. A contrario,
pour les actionnaires, elle reprsente des pistes souvent pertinentes
doptimisation de pans entiers dactivits annexes au cur de mtier
de lentreprise.
Le problme soulev par cette ambigut est que la vertu relle et
constructive dune logique dexternalisation intelligemment conduite
en fait invitablement les frais, victime de tous les amalgames et,
partant, des prjugs la mode :
soit pour la porter au pinacle de la nouvelle gouvernance dentreprise ;
Groupe Eyrolles
56
soit pour la traiter comme un artifice nfaste, sorte de miroir aux

alouettes pour piger le capital humain dans un rle de simple
variable dajustement.
Mme si elles confortent de nombreuses thories des ressources
humaines opposant un march interne (primaire, stable, durable,
CDI, temps plein) et un march externe (secondaire, instable, prcaire, CDD, temps partiel), nous renvoyons dos dos ces deux caricatures simplistes.
la diffrence de langle business, le march de lemploi reste, il est
vrai, duel et sans nuance : vous tes in ou vous tes out. Et il faut
du temps pour que les mentalits des personnes que nous sommes
intgrent que la limite entre lintrieur et lextrieur de lentreprise ne
passe pas ncessairement par la question identitaire.
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En raction, les stratgies des ressources humaines, tirailles entre

limpratif financier et loptimisation de lemploi performant, se
dploient selon des options fortement contrastes, qui vont du tout
lintrieur au tout lextrieur de lentreprise. En matire de
business, ce type de dualit ne se pose pas. La problmatique de
lemploi performant nest pas si facile trancher. Dans bien des cas,
lexternalisation de lemploi est positive pour les salaris. Le transfert dune activit peut en effet entraner, pour les salaris concerns,
des perspectives de dveloppement et des opportunits de carrire
inexistantes dans leur entreprise externalisatrice dorigine. La spcialisation et la technicit offertes par le prestataire au march le sont
aussi pour les salaris transfrs. La difficult est quen tout tat de
cause la performance de lemploi repose sur la reconnaissance du
salari et la possibilit offerte ce dernier de dployer ses talents
dans les meilleures conditions. Nous retrouvons l les questions, si
sensibles actuellement, de la motivation et de la fidlisation.
57
Le transfert de salaris dans lentreprise prestataire peut entraner

chez les salaris transfrs le sentiment que lon dispose ainsi de leur
engagement initial vis--vis de leur entreprise mre . Dans certains
cas, les conditions demploi peuvent en outre y tre moins favorables,
parce que lies celles dun fournisseur qui est soumis des pressions constantes sur ses cots. Ils se retrouvent du mauvais ct de
la barrire, repousss lextrieur de la maison. Daucuns diront
que ce vocabulaire est dsuet et inadapt la ralit dentreprises
mondialises, mais outre le fait que ce nest pas aussi vrai que a pour
nombre de PME/PMI, la ralit vcue par les personnes sassimile
bien cette appartenance du chez soi . Du reste, tous les efforts des
directions pour tenter de rintroduire une me dans leurs entreprises
par des valeurs et une culture forte tendent bien montrer limportance de cette reprsentation.
Si un collaborateur de lentreprise exerce le mme mtier que le prestataire

en externalisation, une reprise de personnel peut lui offrir lopportunit de
spanouir dans une structure qui offrira davantage de perspectives professionnelles. En cela, elle est conforme la logique de la rvolution conomique
que nous vivons aujourdhui : les emplois demandent plus de qualifications et
sont, de fait, plus intressants pour les salaris.
Olivier ROBERT, directeur gnral de Games Workshop.
Il reste que lexternalisation RH peut prsenter un bnfice professionnel pour les gestionnaires de lentreprise qui taient en charge de
lactivit externalise et qui sont transfrs au sein des quipes du prestataire. Dune certaine manire, ces gestionnaires passent de lombre
la lumire en se trouvant dsormais non plus sur une activit priphrique et annexe de leur entreprise dorigine, mais bel et bien contributeurs actifs de lactivit principale. Leur parcours professionnel sen
Groupe Eyrolles
58
Tous peuvent sinterroger en mettant trois axes danalyse en perspective :

le prestataire chez lequel je suis transfr prsente-t-il une expertise forte et reconnue, avec une technicit mtier importante ?
Pouvais-je auparavant rivaliser avec ce niveau dexpertise ?
en consquence, ce transfert ne me repositionne-t-il pas du bon
ct de lactivit ? L o jexerais tant bien que mal une activit
priphrique et annexe de mon entreprise mre, ce transfert ne me
permet-il pas de passer de lombre la lumire en me retrouvant bel
et bien contributeur du cur dactivit stratgique de ma nouvelle
entreprise ?
en consquence encore, puis-je considrer que mes perspectives de
carrire et mes opportunits dvolution sont plus ouvertes que dans
mon rle de pseudo-spcialiste dans mon entreprise dorigine ?
Autrement dit, il sagit de mesurer les risques et les opportunits dun
transfert, en les rapportant un contexte plus global. Il est avr
quun changement de mtier accompagn dune spcialisation croissante constitue une valorisation dans une carrire professionnelle. Le
risque est la contrepartie de lavantage : tre estampill spcialiste
peut rduire le champ des volutions professionnelles futures ; mais,
dans les contextes socioprofessionnels que nous vivons en Europe,
cela correspond aussi une certaine scurit.
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trouve valoris dautant, et pour eux la porte de lvolution professionnelle peut enfin souvrir.
Il faut jouer ici sans scrupule sur une capitalisation des comptences
gnriques et des expriences complmentaires : le salari transfr
doit exploiter le principe de la double culture, qui fait souvent dfaut
aux prestataires dexternalisation : dun emploi RH gnrique, qui
lui ouvrait la possibilit dune vision densemble, il dploie une sp-
59
cialisation qui en fait un acteur clair, mme de comprendre des

problmatiques stratgiques ; il apporte ainsi un regard qui sert profondment la finalit mme de lexternalisation, et pour lentreprise
cliente, et pour le prestataire quil a rejoint. Par ailleurs, la varit
des rseaux quil aura ainsi lopportunit de dvelopper servira son
approche plus globale du march du travail.
Sans aucun doute y a-t-il dans cette dimension, souvent sous-estime
ou maltraite, un facteur daccompagnement et de gestion des risques
sociaux plus important quil ny parat ; ce qui suppose des considrations et des actions adaptes. Certes, en cette matire, il est difficile de
gnraliser des recettes valables pour tous. Il est possible, en revanche,
de donner quelques axes qui permettent chacun une meilleure orientation :
la capacit assimiler des processus, cest--dire faire participer
dautres partenaires aux objectifs de son travail et rciproquement,
sassocier aux objectifs des autres ;
la capacit se former et anticiper ses besoins futurs de connaissances et de comptences ;
la capacit maintenir une veille dinformations et dinteractions avec
des milieux diffrents, des domaines varis et des horizons multiples ;
la capacit tablir un quilibre trois composantes : familiale,
personnelle et professionnelle. Par familiale , il faut entendre ici
le soin port une cellule sociale privilgie et prive, laquelle
on prend une part dterminante ; par personnelle , un dveloppement de talents et de passions qui nourrissent une vritable
culture et une motivation vitale ; par professionnelle , une insertion sociale motivante et un intrt financier qui donne les moyens
adquats au choix de vie que lon a fait.
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60
Sagissant des conditions de travail et des perspectives de carrire, lexternalisation peut, sous rserve dun vritable accompagnement individuel et collectif,
prsenter de relles opportunits pour le personnel transfr. Cela se produit le
plus souvent dans des secteurs dactivit niveaux de qualification et expertises
pointues, en passant dune entreprise o les fonctions et les responsabilits sont
insuffisamment valorises une socit dont le cur de mtier correspond
plus directement leur formation et leur exprience. Dans ces conditions, de
relles perspectives de dveloppement de comptences et de droulement de
carrire peuvent en dcouler.
CONSEIL CONOMIQUE ET SOCIAL, Consquences sur lemploi et le travail

1
des stratgies dexternalisation dactivits .
Nous pourrions dire que la manire dont les deux entreprises partenaires vont grer la question des salaris transfrs sert dj de cause
exemplaire lobjet mme qui les runit. Nous sommes l au cur
de la finalit de lexternalisation : se recentrer sur son cur de mtier
pour garantir que lentreprise dispose en permanence des comptences individuelles et collectives, en bon nombre et motives, pour
assurer les objectifs de politique gnrale.
Ce qui pose naturellement la question de la fonction RH chez le
prestataire RH !
I m p ac t s p o u r l e s s a l a r i s c o n c e r n s d i r e c te m e n t
p a r l e x t e r n a l i s a t i o n d a n s l e d o m a i n e R H
Groupe Eyrolles
1. Un positionnement plus central sur un mtier part entire.

2. Une meilleure reconnaissance de lexpertise RH.
3. Des perspectives de dveloppement.
4. Des opportunits de carrire plus larges.
Une externalisation gnralement positive pour les salaris transfrs.
1. www.conseil-economique-et-social.fr/rapport/notsyn/synthese12.asp?sy=SY043920.
61
62
La gestion des comptences chez un prestataire de services RH prsente des spcificits tout fait originales. Sans connotation pjorative, il sagit dune fonction RH au deuxime degr , une fonction
RH de la fonction RH.
Le personnel dun prestataire RH joue en effet un rle prpondrant
dans une relation de service et dans la construction relationnelle avec
le client . Non seulement il doit faire preuve dune spcialisation et
dune technicit accrue sur le cur de mtier quil prtend servir
la fonction ressources humaines, prcisment , mais encore lui
faut-il dvelopper des comptences de service clients , de conseil,
de gestion de projet. La performance dun prestataire de services RH
dpend donc de sa capacit acqurir des salaris pleinement en
phase avec sa stratgie, plus encore que dans nimporte quelle autre
entreprise. Ainsi lorientation client et la notion de qualit de service
doivent-elles faire partie, au premier chef, des pratiques RH de lentreprise prestataire, par exemple dans lvaluation de ses collaborateurs et dans la hirarchisation de ses objectifs mtier. Le prestataire
RH se doit dtre exemplaire sur la gestion de sa propre fonction RH,
puisque cest lobjet mme quil preste ! Dans ce cas prcis, la DRH
est pour le prestataire lui-mme un acteur fondamentalement stratgique de son activit, donnant vraiment tout son sens la notion de
business partner.
Les valeurs culturelles de la fonction RH dun prestataire dexternalisation RH se multiplient donc au carr : coute du client, esprit
partenarial, sens du service et de sa qualit, fidlit dans les engagements pris. Si la notion de flexibilit pour le client a un sens, la
prennisation de la relation entre le salari et le prestataire doit sen
Groupe Eyrolles
QUELLE FONCTION RH CHEZ LE PRESTATAIRE RH ?
trouver accentue. La fonction RH des prestataires RH dveloppe en

dfinitive une certaine flexiscurit : la contrepartie de lefficacit
et de la flexibilit demande aux salaris est un travail de fond sur
leur employabilit, le dveloppement de leurs comptences et, finalement, une certaine scurit demploi.
Chez un prestataire RH, nous retrouvons de faon exacerbe le paradoxe dune fonction RH considre comme stratgique et, ce titre,
partage au sein de lorganisation. Au regard de limportance quelle
revt chez un prestataire dexternalisation RH (la RH tant la fois
son activit et son produit), sa fonction RH a une propension forte
tre concrtement porte par tous, et, notamment, par les managers
oprationnels cest prcisment le business ! Un rle confirm de
business partner, donc, de gestionnaire de paradoxes dans la recherche
continue dun quilibre dlicat entre flexibilit du travail et scurit
des emplois. La fonction RH chez un prestataire RH cristallise encore
plus quailleurs les problmatiques stratgiques de positionnement
de la fonction RH.
Cela constitue lultime avantage de lexternalisation : lentreprise
cliente intgre de la sorte un rapport renouvel la fonction RH et se
trouve comme tire par le positionnement RH de son prestataire.
Le choix de partenariat doit intgrer vritablement cette dimension
de connivence RH . Nous reviendrons dailleurs longuement sur la
question du choix du prestataire et sur la nature de la relation ainsi
dveloppe.
Groupe Eyrolles
63
64
Il est lgitime de penser que la ncessit et le succs dune dmarche

dexternalisation sont dabord lis un contexte qui sy prte, et que
certaines entreprises nont pas besoin de sy investir. Cela peut se
justifier de diffrentes faons :
si une entreprise estime matriser parfaitement un domaine RH,
elle peut ne pas voir la ncessit de faire appel une ressource
externe ; il lui suffit de maintenir les comptences et lexpertise RH
dans lentreprise ;
lorsquune entreprise, en raison de la nature et de la stabilit de
son activit, ne subit aucune fluctuation deffectifs et na pas faire
face une croissance forte qui exige un recentrage sur un cur de
mtier ;
en raison, parfois, de la simplicit de lactivit RH et des processus
en place. Par exemple : une entreprise qui possde en interne les
comptences pour une paie simple de cadres sans spcificit sectorielle ni accord dentreprise particulier ;
en raison, enfin, de la taille des entreprises : on ne va pas externaliser dans nimporte quelle entreprise artisanale.
Q u a t r e c o n t e x t e s f avo ra b l e s l a c o n s e r v a t i o n
e n i n t e r n e d e t o u te l a c t i v i t R H
1. Matrise parfaite de lactivit RH.
2. Stabilit continue des effectifs.
3. Absence de complexit technique.
4. Taille de lentreprise inadapte.
Groupe Eyrolles
QUE PEUT-T-ON OPPOSER CES AVANTAGES ?
Il est certain que lexternalisation se heurte aussi un certain nombre

de rsistances que nous pouvons recenser ici pour les prendre en considration.
Certains DRH ont le sentiment de perdre le contrle et la matrise
dune partie de leur territoire. Si ce ne sont plus eux qui grent la
paie, est-ce encore lentreprise qui paie ses salaris ? Sans compter la
crainte de la perte de comptences et de matrise sur un domaine qui
reste dans leur champ de responsabilit naturelle, mme si elle nest
pas oprationnelle.
Limportance de la cration dun lien social fort entre lentreprise et ses

collaborateurs sera toujours un obstacle majeur lexternalisation totale de
la fonction Ressources humaines.
Loc DOUET, DRH de Beiersdorf.
Il peut y avoir galement lmergence de problmatiques socioprofessionnelles auxquelles les DRH nont pas envie de faire face, pour
une raison ou une autre. Le transfert ventuel de salaris chez le
prestataire ne se fait jamais sans consquences, sources de difficults
grer, voire de conflits. Dans ces contextes dentreprise, cela reprsente un obstacle important.
Groupe Eyrolles
QUELS SONT LES FREINS LEXTERNALISATION ?
ce point, nous ne pouvons viter de pousser plus avant linterrogation : les DRH veulent-ils vraiment prendre une responsabilit stratgique devant laquelle ils sont encore plus dmunis (par leur formation
et leurs parcours) que devant leurs contraintes administratives ?
Veulent-ils vraiment devenir business partner ? tre des acteurs de
linnovation et de la croissance ? Se coltiner la DG et lAG des action-
65
66
La crainte dune dpendance trop forte vis--vis du prestataire ou

lapprhension dun processus irrversible. En effet, les tapes de
mise en uvre peuvent tre longues, contraignantes et requrir des
moyens humains, financiers et techniques. La dcision dexternaliser ne peut donc se rinitialiser trop souvent du fait de lampleur des
cots quelle gnre. Ainsi, des clauses contractuelles quasi systmatiques stipulent et encadrent une possible rinternalisation , mme
si dans les faits cette rversibilit souhaite de la dmarche dexternalisation reste exceptionnelle.
Un retour sur limportance respective de ces diffrents freins est au
demeurant trs instructif (fig. 2.5 et 2.6).
30 %
23 %
18 %
20 %
15 %
10 %
0%
15 %
19 %
15 %
10 %
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Figure 2.5 Les freins lexternalisation (selon Ernst & Young).1

Ernst & Young, 2005.
Groupe Eyrolles
naires, plutt que leur confort fonctionnel ? Cela ne va pas de soi

pour tous, il faut bien en convenir !
75 %
69 %
59 %
50 %
59 %
45 %
41 %
38 %
34 %
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Figure 2.6 Les freins lexternalisation (selon le cabinet Merlane).1
En conclusion, nous pouvons remarquer que les freins sont les stricts
pendants des avantages :
la crainte de cots trop levs se rsout dans la considration des
avantages conomiques ;
la crainte de perte de contrle et de matrise trouve sa compensation dans les avantages oprationnels ;
la crainte de la dpendance et du manque de rversibilit est le pendant des avantages stratgiques pour lorganisation.
Groupe Eyrolles
100 %
Insistons ici sur une problmatique globale. Le fonctionnement

oprationnel nouveau, issu de lexternalisation, suppose un investissement initial important en ressources humaines, techniques et
1. Baromtre Outsourcing RH 2005, cabinet Merlane, septembre 2005.
67
financires. Il sappuie sur un partenariat, une complmentarisation entre deux entreprises. Structurellement, lexternalisation est
inter-organisationnelle ; elle repose sur des interfaces, humaines et
techniques, et des inter-oprabilits nombreuses et complexes. Leurs
stabilisations, afin de permettre au processus de partenariat de rvler ses bnfices, tant stratgiques quoprationnels et conomiques,
ncessitent de sinscrire dans la dure. Latteinte des bnfices attendus est le fruit dun maillage efficient des deux entreprises, des processus mtier et des flux dinformations. La rversibilit ou labsence
de dpendance vis--vis du partenaire est rendue difficile par cet
investissement initial, ce temps ncessaire la stabilisation et la
complexit inhrente au systme global.
Les entreprises ont souvent limpression que les prestataires les connaissent
mal et ne les comprennent pas. Les solutions produits ont fait leur preuve et
ne sont pas en cause. Mais la qualit humaine du service nest pas toujours la
hauteur des attentes. Plus les techniques sont sophistiques, plus il est besoin
de contacts humains sophistiqus pour en assurer la bonne gestion.
Patrick DAHER, P-DG du groupe Daher.
L e s s i x f re i n s l e x t e r n a l i s a t i o n R H
1. La perte de contrle.
2. La dpendance vis--vis du prestataire.
3. La perte de savoir et de comptences.
4. La dgradation du climat social.
5. Les cots trop levs.
6. La moindre qualit.
Groupe Eyrolles
68
En dernire analyse, tous ces freins viennent de lincertitude engendre par un changement aussi significatif dans lorganisation dune
entreprise que lest une externalisation RH.
Il y a bien des manires de ne pas russir, mais la plus sre est de ne jamais
prendre de risques.
Benjamin FRANKLIN.
Groupe Eyrolles
PRENDRE LE RISQUE DAVOIR RAISON ?
Les contextes socioconomiques que nous subissons depuis une

dcennie nincitent pas ncessairement les dcideurs RH, DAF et DG
leuphorie et loptimisme. Lincertitude est devenue une condition
ordinaire des affaires, du moins dans nombre de secteurs. En outre,
les fonctionnements et dysfonctionnements de la globalisation structurent peu peu les entreprises en un mode rseau extrmement
difficile matriser, en particulier dans les grandes entreprises. Les
centres de dcision deviennent multiples, supranationaux, gomtrie variable, et chacun peut voir lorientation dun jour contredite le
lendemain, avoir affaire des options contradictoires, prendre des
dcisions dans des conditions incertaines et alatoires. Une opration dexternalisation, orientant certaines pratiques moyen et
long terme, peut ds lors apparatre comme une gageure. Comment
concilier une telle orientation stratgique stable dans lorganisation
de lentreprise avec des stratgies corporate et externes qui exigent en
permanence le maintien dalternatives possibles ?
Cest ce point que les rapports entre des entreprises partenaires
dune externalisation prennent un relief tout fait particulier et
atypique au regard du fonctionnement business habituel. En effet,
69
la juste mesure du risque fait partie intgrante du talent des dcideurs eux-mmes, mais ce talent reste dpendant de la qualit et
de lampleur des informations dont ils disposent. Il sagit donc de
discerner ensemble ce qui va permettre de passer dune incertitude
handicapante un risque calcul pour les deux parties !
Dans le calcul du risque encouru, les dcideurs, agissant comme des
acteurs rationnels, choisiront videmment laction qui leur procure
la plus grande utilit sur les consquences. Nanmoins, toute anticipation rationnelle sappuie non seulement sur la description de son
objet et de ses conditions dexistence, mais aussi sur la considration
dopinion et de postulats plus personnels. ce point, le prestataire
dexternalisation RH a un rle dcisif dappui et de soutien tenir, en termes danalyse et de partage des risques. Cest ici que le rle des hommes
reprend aussi tous ses droits.
QUELS SONT DONC LES RISQUES RELS DE LEXTERNALISATION ?

Il reste que si les freins peuvent assez aisment tre compenss par
les avantages, il est lgitime de sinterroger prsent sur les risques
rels de lexternalisation. lexprience, nous pouvons les recenser :
Le manque de matrise raisonnable de ce que lon dcide de dlguer
un prestataire externe. Il faut rappeler ici que non seulement la
dlgation nexclut pas le contrle, mais encore que cest le contrle
qui constitue la responsabilit du dlgataire et la fcondit de la
dlgation. Il ne faut donc externaliser, paradoxalement, que ce dont
on avait une matrise initiale permettant une relation symtrique
Groupe Eyrolles
70
Le manque dexprience ou/et dexpertise du prestataire se traduit

notamment par le manque de spcialisation sur lactivit transfre.
Il faut maintenir la pratique au niveau de ltat de lart requis, dautant
plus que ce dernier aspect est difficilement contractualisable.
Le maintien des personnels en place, qui empche latteinte des
objectifs conomiques, nuit au climat social et la relation avec le
prestataire. Lexternalisation, si elle le prvoit initialement dans le
business case , doit entraner une mobilit interne ou externe dune
partie des quipes en charge de lactivit transfre au prestataire. Et
l, la fonction RH se doit aussi de faire de la GRH, au sens gestion
des risques humains .
Lexternalisation peut avoir comme impact une rduction de la capacit dinnovation spcifique au domaine RH externalis, et ce pour
deux raisons principales :
le learning by doing nest plus de mise, car lactivit est ralise par
des comptences externes ;
les ressources excdentaires ncessaires tout processus dinnovation sont externes et optimises ; elles ne sont plus disponibles
pour innover.
Groupe Eyrolles
avec le prestataire. Autrement dit : on nexternalise bien que ce que

lon connat bien .
Mais tout bien considr, ces risques ne sont rels que sils ne sont
pas apprhends en amont de la dcision dexternalisation. Bien pris
en compte dans la phase de projet, ils ne posent aucune difficult, car
ils sont faciles mettre sous contrle.
Toute approche uniforme de lexternalisation par une dmarche homothtique, sans prise en compte des spcificits propres lentreprise et
71
72
Les pratiques dexternalisation sont intrinsquement porteuses de

bnfices, de freins et de limites. Leurs prises en compte doivent se
faire dans une approche dynamique, quasi historique et tendancielle de la fonction RH. Le prestataire a, cet gard, un rle fondamental de conseil, qui le positionne dj comme un partenaire part
entire.
L e s q u a t r e r i s q u e s l i s l e x t e r n a l i s a t i o n R H
1. Labsence de matrise initiale de lactivit externalise.
2. Le choix dun prestataire dfaillant : moindre expertise, moindre exprience,
moindre spcialisation.
3. Labsence de changement organisationnel.
4. Le ralentissement de linnovation.
AU TOTAL, QUELLES SONT LES BONNES QUESTIONS SE POSER

POUR DCIDER DEXTERNALISER ?
Lexternalisation est dans lair du temps et devient peu peu incontournable. La balance entre les avantages et les rsistances, compte
tenu des risques circonscrits, penche nettement en faveur dune
externalisation intelligente. Ce qui suppose, en effet, de ne pas faire
nimporte quoi nimporte comment. Voici quels nous semblent tre
les critres de choix et les questions cls.
Groupe Eyrolles
sa fonction RH, est voue lchec. De mme quun raisonnement trop

analytique dun ventuel dsquilibre avantages/inconvnients .
1. Le critre dappartenance au cur de mtier

a. Quel est mon cur de mtier ? Comment puis-je en dfinir les contours
stricts en termes de savoir-faire stratgiques et dune prennisation de lexcellence de ces savoir-faire ?
b. Quelles sont les activits dans lesquelles je me sens moins efficace ? Appartiennent-elles ou non la zone des savoir-faire stratgiques que jai identifis ?
c. Si elles nappartiennent pas la zone stratgique, les faire faire par un prestataire spcialis ne serait-il pas une meilleure solution ?
Groupe Eyrolles
C r i t re s d e c h o i x e t q u e s t i o n c l s
2. Le critre de performance des activits RH

a. Quelles sont les connaissances techniques dont je dispose ?
Puis-je tre mme de rpondre toutes les demandes internes
(direction gnrale, managers, partenaires sociaux, salaris) et externes
(service de ltat, organismes collecteurs, fournisseurs et partenaires) ?
Les collaborateurs du service RH ont-ils le niveau de comptences
requis dans leurs domaines ?
Ce niveau de comptence ncessite-t-il des formations et un investissement rcurrent ?
b. Les prestations du service RH sont-elles de qualit ?
Quel est le degr de satisfaction des acteurs internes et externes qui
en bnficient ?
Quel est le taux derreurs ou dincidents constats (sur les bulletins
de paie, par exemple, les dclarations URSSAF, le plan de formation,
etc.) ?
Quelle est la disponibilit des collaborateurs de la fonction RH ?
Le primtre de leur intervention est-il jug suffisant ?
c. La nature des outils mis en uvre au sein de lentreprise est-elle optimale ?
Quels sont les processus revoir ?
Mon systme dinformation bnficie-t-il des dernires volutions
technologiques qui me permettraient dapporter plus de service et de
qualit auprs des acteurs internes ?
73
Le systme dinformation est-il ouvert aux diffrents acteurs de fait

de la fonction RH, comme les managers oprationnels, par exemple ?
Le systme dinformation est-il sous contrle, sans effet bote
noire ou usine gaz impossible piloter ? Qui matrise le systme ?
Qui en a une comprhension complte tant fonctionnelle (mtier) que
technique (informatique) et est capable de la transmettre ?
3. Le critre du cot complet
Il sagit ici de dfinir la nature et le montant du cot : est-il fixe ou variable ?
connu ou cach ? interne ou commercial ? Nous pouvons l aussi dcliner
lanalyse en plusieurs axes dinterrogations :
a. Il faut dfinir prcisment le primtre :
Quel est le primtre exact de lactivit considre ?
Quelles sont prcisment toutes les tches qui la composent ?
Quels sont les acteurs internes y participant et pour quelle charge de
travail ?
Quels sont les acteurs externes y participant et pour quels cots ?
Quels sont tous les rsultats attendus de lactivit, les produits finis,
les livrables, la qualit requise, le niveau de satisfaction des clients
de lactivit ?
b. Il faut identifier les cots.
Quel est le cot complet de lactivit, intgrant :
les cots de la charge de travail de tous les acteurs, officiels et officieux, participant lactivit ;
les systmes dinformations et les cots ncessaires leur achat, leur
installation, leur maintenance, leur volution, la formation des utilisateurs.
Quelle est la nature de ces cots : sont-ils fixes ou variables ?
c. Il faut traquer les angles morts :
Quels sont les cots cachs et comment les tracer ?
Quelles sont les zones de risques identifiables ?
Groupe Eyrolles
74
Cette check-list, rassemblant tous les aspects que nous avons dvelopps prcdemment, permet de mesurer lampleur de la dmarche
dlaboration dune dcision dexternalisation. Nous sommes loin de
la simple saisie, la vole, dune opportunit mal ficele.
Cest ce point que la question du comment se pose, venant complter lapproche en envisageant toutes les dimensions de sa mise en
uvre.
Les neuf bonnes questions se poser
p o ur d c i d e r d ex te rnali s e r
Appartenance au cur de mtier RH
1. Quel est mon cur de mtier ?
2. Quelles sont les activits dans lesquelles je suis moins efficace ?
3. Les faire faire par un prestataire spcialis ne serait-il pas une meilleure
solution ?
Performance des activits RH
4. Quelles sont les connaissances techniques dont je dispose ?
5. Les prestations du service RH sont-elles de qualit ?
6. La nature des outils mis en uvre est-elle optimale ?
Cot complet de lactivit RH
7. Quel est prcisment le primtre tudi ?
8. Quels en sont les cots ?
9. Quels en sont les angles morts ?
Groupe Eyrolles
75
Il sagit de dterminer comment les deux partenaires

interagissent, depuis la rdaction de la convention qui les
unit jusqu la conception des indicateurs qui rgulent
leurs changes. Cest dans une force consensuelle toujours
renouvele que la relation de partenariat trouve le maximum
de son efficacit. Bien plus que dans une politique dalliance,
cest dans une logique de collaboration et de partage quelle
devient source dinnovation et de dveloppement.
QUELLES SONT LES DIVERSES FORMES DEXTERNALISATION

EXISTANTES ?
Entre le tout faire tout seul et le tout faire faire , il existe une
large palette de solutions dexternalisation. Nous pouvons mentionner ici les principales :
linfogrance, qui consiste dlguer la gestion des infrastructures
techniques et des systmes informatiques ddis aux applications
RH (recrutement, paie, formation, carrires, etc.) ;
Groupe Eyrolles
3 Comment externaliser ?
lApplication Service Provider (ASP), qui consiste louer via Internet

des applications RH ; par exemple un systme de e-recrutement ou
de gestion de labsence ;
la fourniture de services de traitement le plus souvent rcurrent ; par
exemple la veille lgale et sa traduction dans le systme de paie ;
le Business Process Outsourcing (BPO) ou lexternalisation complte

dun processus ou dun ensemble de processus constituant une activit RH ; par exemple ladministration du personnel (de la saisie des
donnes de paie lenvoi des bulletins de salaire aux collaborateurs,
en passant par llaboration des dclarations sociales et la ralisation des tches administratives).
Ces divers niveaux de dlgation dactions saccompagnent le plus
souvent de contrats pluriannuels et dengagements de rsultats sur
les dlais, la qualit, la disponibilit des services, laccessibilit et la
scurit des systmes dinformations.
Selon ltude de 2006 du cabinet Pierre Audoin Consultants, lexternalisation RH reprsente un march dynamique, avec un taux de
croissance annuel moyen de 10 % entre 2005 et 2009. On peut prvoir une croissance importante des prestations dASP, de tierce maintenance applicative1 et dinfogrance alors que le BPO se dveloppe
progressivement.
Si nous regardons les principaux acteurs, nous pouvons voir que le
march de lexternalisation RH est caractris par la prdominance
et le leadership de la socit ADP, acteur historique positionn en
tant que fournisseur de services spcialis dans lexternalisation
de la paie et de ladministration des RH. Cegedim-SRH occupe la
deuxime position en tant quacteur spcialis dans lexternalisation
RH (fig. 3.1).
1. Selon le journal du Net (www.journaldunet.com) : La maintenance applicative

consiste conserver un programme informatique dans un tat lui permettant de remplir sa
fonction. Correction derreurs, adaptation du fonctionnement de nouveaux cas de figure,
maintien des performances malgr des utilisateurs de plus en plus nombreux figurent parmi
les principales oprations raliser. Lorsque celles-ci sont confies un tiers, un prestataire extrieur, on parle de tierce maintenance applicative.
Groupe Eyrolles
78
Comment externaliser ?
60 %
46 %
42 %
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Figure 3.1 Parts de march des acteurs RH dans lexternalisation en 2005.
Mais statistiquement, le premier des acteurs RH dans lexternalisation est Autres , avec 46 % de parts de march. Cette quasimajorit anonyme traduit en fait la multiplicit des acteurs en prsence sur lexternalisation RH, leur dispersion et leur taille relativement modeste.
ADP se trouve en dfinitive en situation quasi-monopolistique sur
ce march, avec 42 % de parts de march de lexternalisation RH
en France. Avec plus de neuf mille clients, cette entreprise domine
incontestablement le secteur et plus spcialement le domaine des
services de paie et de gestion administrative du personnel.
Groupe Eyrolles
80 %
Sensuit un quartet dentreprises, et non des moindres, IBM, CegedimSRH, Sopra et Steria, cumulant 12 % de parts de march presque
qui-rparties. Cette part de march relativement faible pour chaque
groupe (3 % 4 %) sexplique par le manque de spcialisation de
leurs activits sur la fonction RH, leurs missions principales tant
tournes vers les services informatiques, lintgration de systmes et
dapplications.
79
80
Il ny a videmment pas de rponse systmatique cette question,

tant les situations concrtes des entreprises sont varies, rclamant
chacune une analyse spcifique. Nous pouvons en revanche mettre
laccent sur certains axes forts de lanalyse en question, et, notamment, sur son paradoxe principal.
Chaque entreprise a sa stratgie, sa culture et des objectifs spcifiques, aussi

elle doit rechercher la solution humaine et technologique la plus adapte
sa situation.

Tout dabord, il ne faut pas mettre la charrue devant les bufs : il ne

sagit pas de se laisser sduire par les fonctionnalits apparentes dun
outil miracle qui fait tout ce que vous voulez . Cela nexiste pas.
Il sagit plutt, comme dans toute gestion de projet, davoir dfini au
pralable la finalit et larchitecture voulue en fonction de la stratgie
poursuivie. Puis de voir, parmi les produits RH proposs sur le march, celui qui prsente la meilleure adquation avec ces exigences de
fond.
Noublions pas quun outil, aussi performant soit-il, nest efficace quavec
ladhsion des acteurs.
Yves DESJACQUES, directeur des ressources humaines, Casino.
Groupe Eyrolles
QUELLE EST LA MEILLEURE SOLUTION TECHNIQUE ?
Il ne faut jamais oublier non plus quun outil dexternalisation RH

prsente le caractre de ce quon peut appeler une cause dispositive , cest--dire dont lusage mme modifie les habitudes, les pratiques, les mentalits, la culture quotidienne de lentreprise. Engageant
directement les acteurs concerns dans une action concrte, il structure le possible et le souhaitable par ses fonctionnalits : a, on peut
faire , a, on ne peut pas faire . Il veille ainsi, lusage, un mode
de scurisation des individus qui sy reconnaissent. Le terrain qui
devient connu au quotidien invite lappropriation, donc lappartenance. Il convient alors de ne pas ngliger cet aspect structurant de
la solution technique retenue.
Mettre disposition des gens un ordinateur, une connexion et
quelques adresses bien choisies est souvent beaucoup plus efficace
quun long discours sur lusage et les avantages dInternet.
Il sagit donc de tenir compte de ce paradoxe, car une fois rgle
la question de ladquation de loutil la finalit poursuivie, il agit
autant par la manire dont il est conu et structur que par lintention
de celui qui le met en place et de celui qui lutilise.
Ainsi, au-del des critres traditionnels didentification sur le march
et de fiabilit, tout service un peu pointu se construit aujourdhui
comme un vritable partenariat entre un fournisseur et son client : le
besoin du client devient le moteur de progrs du service rendu.
Nous entrons ds lors dans la difficile question dune qualit de service garanti.
Groupe Eyrolles
La source essentielle du progrs dans une entreprise, cest linadquation

des produits aux besoins des clients.
Franois MICHELIN, ex-P-DG de Michelin.
81
82
Au-del des diverses formes techniques que peut prendre lexternalisation RH, il est important de comprendre la nature de la relation qui
unit lentreprise cliente son prestataire, pour mettre en place un partenariat fort et stable, seule vritable garantie du succs de lopration.
La notion de partenariat est aujourdhui employe trs frquemment,
mais dune faon souvent galvaude. Ltymologie du mot partenaire signifie pourtant associ , terme fort qui implique non seulement lexistence dune finalit commune entre les deux entreprises
partenaires, mais aussi un investissement mutuel, un partage des
risques, une mutualisation de moyens.
Dans certains cas, la structuration du service RH est strictement
affaire de mthode, de savoir-faire technique et de procdures dj
dfinies. Lexplicitation mme de la demande suffit mesurer trs
efficacement le contenu et les modalits de la prestation, presque
indpendamment des considrations de personnes et de stratgie : le
produit peut quasiment tre livr cls en main .
Le secret dune externalisation russie est la mise en place dun modle de

partenariat fort et transparent entre le client et son prestataire.
Selon ltude de PricewaterhouseCoopers, Outsourcing Comes of Age :

The Rise of Collaborative Partnering. Cette tude, mene en 2007
lchelle mondiale, reflte aussi bien les tmoignages de prestataires
1
que ceux de clients ayant recours lexternalisation .
1. www.pwc.fr/partenariat_clients___prestataires_la_nouvelle_voie_dune_externalisation_reussie.html.
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QUELLES GARANTIES POUR UNE QUALIT DE SERVICE ?
Mais la difficult est tout autre dans des cas o la varit et la

complexit des donnes en jeu, la systmique des contextes et des
environnements, les caractristiques atypiques du demandeur, la
pluralit des solutions possibles, etc., ncessitent une analyse plus
approfondie de la demande et des motivations qui la sous-tendent.
Par exemple, lorsque lentreprise externalisatrice regroupe plusieurs
filiales, avec des mtiers diffrents et des problmatiques dharmonisation de gestion correspondantes ; ou encore quand le projet dexternalisation sert et accompagne une stratgie ambitieuse de croissance
rapide, avec intgration de nouveaux volumes de personnels varis.
Dautant que le mode dexpression des demandes fait habituellement
classer lvolution de celles-ci par ordre durgence parfois sans
aucun gard pour leur importance relle dans lordre de ralisation !
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Il sagit alors pour les partenaires dentrer dans une dmarche de

rsolution de problme et danalyse rgulire des besoins, afin de radapter, si ncessaire, le niveau de la demande explicite qui rgit les
rapports formels du service, prenant en compte les contraintes oprationnelles et stratgiques des deux parties. Il y faut un rel professionnalisme, cest--dire une matrise des relations entre les causes et
les effets de laction mene, qui en garantisse la reproductibilit et le
perfectionnement dans le temps. Les causes en question recouvrent
videmment des comptences RH, techniques, financires, organisationnelles, conjoncturelles, contextuelles, etc. Mais elles recouvrent
aussi une ralit humaine ! Car les relations entre les personnes sont
dterminantes dans les dcisions qui sont prises, les orientations qui
sont adoptes, les modes dorganisation qui sont mis en place. Il sagit
dinstituer et de faire vivre une communaut de perspectives politiques, un rapport de rciprocit qui nourrit lintrt de lun comme
de lautre et les noue dans un bien commun.
83
La seule voie qui offre quelque espoir dun avenir meilleur pour toute
lhumanit est celle de la coopration et du partenariat.
Kofi ANNAN, extrait dun discours lAssemble gnrale de lONU,

24 septembre 2001.
Cette situation de partenariat fort amne penser une vritable collaboration entre deux parties prenantes, qui ne se ramne pas un
simple compromis de marchandage, avec son bagage de dissimulations
en tous genres, de menaces et de promesses. Bien avant dtre la recherche dun compromis, le partenariat est dabord une relation dinterdpendance qui implique chacun de ses acteurs dans ses responsabilits
et dans ses propres relations fonctionnelles et oprationnelles. Il ny
a de consensus fort que l o les acteurs en prsence ont reconnu
explicitement le besoin quils ont les uns des autres pour parvenir aux
buts quils se sont fixs ; cette reconnaissance repose dailleurs sur un
respect et une estime professionnelle et personnelle rciproque.
Cest dire quel point, au contraire de la relation purement commerciale, la relation de partenariat ncessite une transparence mutuelle
et doit donc adopter un certain quilibre entre la rsolution partage
des divergences invitables et le recentrage sur les points essentiels
catalysant le succs de la relation. Cela signifie quil est indispensable
que les deux partenaires soient actifs et contribuent construire effectivement cette relation. Le client est acteur du service et participe luimme la prestation ; cest bien une relation de travail bijective et non
unilatrale. Surtout dans le cas de lexternalisation RH, o le client est
partie prenante dun service dont il importe quil garde le contrle.
cet gard, il est ncessaire de distinguer les stratgies offensives,
omniprsentes sur le march ouvert, de stratgies privilgies fondes
sur la coopration long terme, qui ncessitent davantage dhumilit.
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84
Ds lors, il sagit de dterminer avec rigueur comment les deux partenaires interagissent, depuis la rdaction de la convention qui les unit
jusqu la conception des rgles qui rgulent leurs changes. Cest
dans une force consensuelle toujours renouvele que la relation de
partenariat trouve le maximum de son efficacit. Bien plus quune
politique dalliance souvent opportuniste , cest dans une logique
de collaboration durable et de partage quelle devient source dinnovation et de dveloppement.
Il sagit mme, dans la mesure du raisonnable, de clarifier aussi les
lments informels qui tisseront au fil du temps la qualit mme de
la relation proprement dite. En effet, si les aspects contractuels
permettent ddifier la structure, le squelette de la relation, ce sont les
aspects relationnels psychologiques et sociologiques qui vont venir
toffer cette structure, rendre charnel ce squelette, lui donner toute
lpaisseur rassurante et satisfaisante dune relation humaine. Cest
l que la valeur des personnes, le dveloppement de leurs talents et
oserions-nous dire la qualit dune prsence , reprennent tous
leurs droits sur le modle vendeur un peu psychorigide qui a prvalu
durant les vingt ans qui viennent de scouler.
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Ces dernires exigent, en effet, un respect des rgles et des formes daction guides par la concertation permanente entre les acteurs cls.
Tout service de qualit inclut cette dimension fondamentale : la cl

du succs rside aussi dans la force des liens instaurs au travers
dacteurs identifis comme de vritables interlocuteurs entre les
deux partenaires.
Lorsque la satisfaction partage permet de restaurer sans cesse les
conditions dune convivialit professionnelle, on sait alors que lon a
trouv la perle rare !
85
QUELLES SONT LES CARACTRISTIQUES DUNE PRESTATION

DEXTERNALISATION ?
Cette situation de partenariat fort amne penser une prestation de
service qui ne soit plus la dmultiplication dun schma directeur
standard diffus par des fournisseurs strotyps, mais une vritable
collaboration entre deux parties prenantes. Une prestation dexternalisation RH prsente ainsi des caractristiques qui la rapprochent
dune vritable stratgie dorganisation.
Linstauration dun systme

Non seulement la totalit des acteurs de lentreprise sont concerns, directement ou indirectement, mais encore que leur interaction
rejaillit sur lopration dans son ensemble. Le niveau de satisfaction
des salaris, par exemple, se rpercute invitablement sur la qualit des relations entre les partenaires. linverse, une insatisfaction
qui remontera jusquau comit dentreprise ne sera pas sans consquence sur le climat social qui touchera directement le prestataire.
La DRH se trouvera donc impacte de cette ralit auprs des autres
directions de lentreprise, etc. Et lensemble de ces relations cre une
synergie qui ajoute en elle-mme une valeur chacun des deux : il
sagit bien de russir ensemble, lun avec lautre, lun par lautre.
Par ailleurs, cela signifie aussi que lvolution dun des deux partenaires ouvre, par le fait mme, une volution du partenariat dans son
ensemble. Le systme partenaire possde ainsi des proprits, des
potentiels et des capacits qui ne se rduisent pas la somme de celles
des deux parties, prises isolment. Le systme est stable sil conserve
ses proprits essentielles malgr les volutions quil subit ou gnre.
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Stabilit ne signifie pas du tout immobilit, mais quilibre autour

dun centre de gravit qui demeure constant. On peut ainsi penser
un accroissement quantitatif ou qualitatif qui ne remet pas en cause
la stabilit, lapport de nouvelles relations ou la transformation de
relations existantes dotant le systme de proprits nouvelles. Par
exemple, le changement dinterlocuteur, pour cause de nomination ou
de dpart, ne compromet pas le bien commun des deux partenaires.
Une continuit est possible au-del des hommes et des femmes singuliers et de leur manire particulire davoir fait vivre jusque-l le
projet.
Lintgration des environnements
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On appelle environnement lensemble des conditions naturelles

et culturelles, psychologiques et sociologiques, politiques et conomiques susceptibles dagir sur les activits des deux partenaires.
Tous les lments conjoncturels pesant sur lune ou lautre des parties appartiennent lenvironnement. Il peut agir de lintrieur ou de
lextrieur du systme partenaires , mais influence, quoi quil en
soit, son tat : un changement important dactionnariat, par exemple,
pourra modifier profondment les contextes de mise en uvre et
dextension dune opration dexternalisation RH. Mais le systme
tant instaur, chacune des deux parties a elle-mme son partenariat
comme environnement ; ce qui permet des interactions fortes, permettant dinfluer de faon plus efficace sur lenvironnement global,
de rsister des agressions ou de consolider des opportunits. La
notorit et la crdibilit du prestataire RH sur le march, par exemple, rendent les ngociations de lentreprise cliente plus performantes
en bien des domaines.
87
Rien nest possible sans les hommes. Rien nest durable sans une structure
institue.
Jean MONNET.
La dfinition et la formalisation dune structure

Pour assurer la stabilit et la prennit de leur relation, malgr les volutions et transformations qui peuvent laffecter au cours du temps,
les deux partenaires doivent tablir une structure commune stable.
Un partenariat dexternalisation est, en effet, un systme structur en
rapport avec un environnement. Ce qui signifie quil faut apporter le
plus grand soin ldification et la rgulation de cette structure. Les
rapports entre les interlocuteurs cls, par exemple, doivent tre norms, formaliss et hirarchiss au sein dune architecture interne des
relations entre les deux partenaires. Ce peut tre sous la forme dune
runion mensuelle entre le directeur de la production du prestataire
et le DRH de lentreprise externalisatrice.
Le contrat dexternalisation et le plan dassurance qualit (PAQ) permettent dj la formalisation dune certaine structure, mais la cohrence de lensemble exigera au fil des annes de remettre louvrage sur
le mtier. La structure est ainsi ce qui permet la fois la reconnaissance dune collaboration effective et ladaptation aux multiples changements quelle doit supporter et aux crises quelle doit surmonter.
Ainsi une structure est-elle choisie en fonction de sa capacit mobiliser dans les meilleurs rapports de finalits, de moyens et de temps
les ressources lui permettant de traiter les problmes qui se posent
elle. Elle se justifie en fonction des buts et des finalits qui orientent
lactivit dexternalisation.
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88
Organiser , cest rendre apte la vie . La gestion des donnes

permises par un SIRH fiabilis par un prestataire est une condition
ncessaire mais nullement suffisante pour une GRH russie. La simple disposition des lments dun tout ne suffit pas crer une organisation. Saint-Exupry la exprim en une phrase clbre : La vie
cre lordre, mais lordre ne cre pas la vie. Encore faut-il disposer ces
lments de telle sorte que les proprits de la vie et des organismes
sy manifestent. Chez les organismes vivants, ces proprits sont la
nutrition, la croissance et la reproduction. Dans un partenariat, la
capacit assimiler les informations, ajouter et crer de la valeur
et contrler son expansion autour dun centre dquilibre reflte et
matrialise des proprits analogues.
Tout lenjeu du contrat est donc de formaliser ni trop ni trop peu de
ce qui tisse une relation la fois formelle et humaine. Trop de formalisation produit un effet inhibant et une passivit. Trop peu de formalisation conduit du flottement, la dmotivation et linsatisfaction.
Lexprience montre que les relations se structurent plus positivement
lorsquelles prennent assise sur quelques rgles reconnues par tous.
Car la rgle se prsente comme une objectivation extrieure aux personnes, ouvrant un champ rationnel la gestion des conflits et des
tensions qui surviennent, invitablement, la construction dune solidarit et dune synergie permettant aujourdhui la performance.
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Une relation organique
La raison dtre dune organisation est de permettre des gens ordinaires

de faire des choses extraordinaires.
Peter DRUCKER.
89
Cette faon de procder a pour avantage de toucher directement la

motivation des collaborateurs, de les fidliser et de leur permettre
dassumer leurs dlgations de manire intelligente , en en intgrant tous les lments dans une vision et une perspective plus larges
que leurs seules dfinitions formelles strictes. Cest en outre la garantie de remontes dinformations qualitatives plus riches, de propositions et dobservations plus pertinentes, plus fcondes pour lavenir.
Lorganisation dun partenariat dexternalisation RH se manifeste par
les lments suivants :
une division et une structuration des rles respectifs qui garantissent la matrise et le contrle de la ralisation du service ;
une division des fonctions, missions et objectifs, en interne et en
externe (transferts de salaris), qui permette dassurer le service
dans son ensemble et dans sa cohrence ;
une conduite de projet qui mette en uvre loprationnalit des
structures et fasse vivre les relations dans le respect des rgles et la
promotion des initiatives ;
un systme de satisfaction/pnalits assorti des garanties de service.
Enfin, tout partenariat dexternalisation, linstar de tout organisme
vivant, passe par des phases dquilibre et de crise qui constituent sa
croissance et son volution. Rgle par un certain nombre de mthodes, de rgles et de procdures, la relation laisse nanmoins place
des zones de flou et dincertitude, des marges de manuvre et de
risque, rvlant la vie et la sant de lensemble.
Lexternalisation RH ne consiste pas se dcharger de ses problmes,
ni sous-traiter des tches ingrates, mais construire une relation de
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90
partenariat fort qui engage tous les partenaires vers un succs commun. De ces propos se dgagent enfin les critres de choix dun prestataire RH.
COMMENT CHOISIR UN PRESTATAIRE DEXTERNALISATION RH ?

Lorsquon envisage le choix dun prestataire, il faut considrer les
diffrentes modalits qui permettront de structurer un appel doffres
et de discerner le meilleur partenaire, eu gard au projet prcis que
lon nourrit.
Lexternalisation est plus spontanment associe aux dimensions defficacit et de performance oprationnelles quau dveloppement stratgique de
lentreprise. Lassociation classique de lexternalisation avec la rduction des
cots est ainsi illustrative dune proccupation de court terme. Pour tre rellement stratgique, lexternalisation suppose un bilan pralable des axes de
dveloppement et des comptences futures de lentreprise. Elle requiert aussi
une slection dun partenaire privilgi capable den faire un rel vecteur de
la stratgie de lentreprise cliente.
Bertrand QULIN, Lexternalisation : de loprationnel au stratgique ,

Revue franaise de gestion, n 177, 2007-2008.
Au-del des remarques de fond que nous avons mentionnes sur la

nature de la relation entre deux partenaires dexternalisation, nous
proposons didentifier huit critres de slection :
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la qualit du primtre externalis (nombre et nature des rfrences de prestataire RH) ;

les prix proposs (montant et nature des conomies) ;
91
92
lexpertise de lactivit RH externalise et lapproche spcialise et

complte de la fonction RH (paie et gestion administrative du personnel incluses) ;
le potentiel de mutualisation (nombre de clients et de salaris grs)
des moyens techniques et humains du prestataire pour proposer
des cots rduits de production et une efficacit accrue ;
la capacit dadaptation (absorption de charge, changement technologique, volution lgale) ;
la prennit financire : dans le choix dun prestataire il est indispensable de comprendre le modle de service de son partenaire
afin de sassurer que sa marge sera positive et prenne. La russite
conomique dune externalisation repose sur lquilibre financier
des partenaires ;
un cadre contractuel clair et un service certifi , vitant de transformer en rigidit la flexibilit promise, incluant des indicateurs de
qualit et de pilotage de la relation avec le partenaire (sous forme
de rapports dactivit par exemple).
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lexprience en matire dexternalisation (nombre dannes et qualit des clients) ;
100 %
2007
72 %
80 %
80 %
60 % 69 %
60 %
60 %
40 %
35 %
40 %
60 %
45 %
30 %
20 %
0%
lle
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Figure 3.2 Les dix premiers critres de slection dun prestataire

en externalisation RH, toutes zones gographiques confondues1.
QUELS SONT LES POINTS CLS DU CONTRAT

DEXTERNALISATION ?
Chaque cas dentreprise est unique, spcifique, en fonction de son
contexte managrial et de sa volont stratgique. Nous ne proposerons donc pas de contrat modle, darticle type ou de clause prte
lemploi. Toutefois, il nous est possible de dcrire quelques principes
contractuels dune externalisation RH russie.
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2006
1. tude HROA, HR Transformation, 2007.
93
Si lentreprise considre que lexternalisation est une faon de se dcharger

de ses responsabilits sur le prestataire, lchec est assur. La co-construction
de la relation impose donc dtablir un cahier des charges exhaustif concernant les devoirs et les droits de chacune des parties. La contractualisation est
primordiale pour dfinir clairement les responsabilits de tous.
Georges DROUIN, membre du bureau et du conseil excutif du MEDEF,

prsident fondateur du Groupement des professions de services.
Encore une fois, le choix dune stratgie dexternalisation nquivaut

pas pour lentreprise se dcharger de ses responsabilits. Dune part,
parce quen sa qualit demployeur lentreprise reste responsable vis-vis de ses salaris et des organismes tiers, de la conformit et de la
ponctualit de ses actes de gestion administrative et sociale. Dautre
part, parce que la russite dune opration dexternalisation suppose
que chacun des deux partenaires mobilise ensemble les ressources
et les comptences ncessaires. cet gard, lentreprise qui externalise est tenue une obligation gnrale de coopration (corollaire de
lobligation de conseil pour les prestataires) qui trouve son application dans de multiples situations, comme dans :
lexpression claire de ses demandes et de ses besoins ;
le respect des processus dchange et de communication lorsque ces
derniers font partie de la mthodologie du prestataire ;
le respect des prrequis techniques et informatiques ;
la communication claire des rgles de paie et de gestion sappliquant son organisation ;
la validation des dveloppements ou livrables raliss par le prestataire ;
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94
le respect des dlais impartis et dfinis conjointement.

La nomination dun chef de projet ct client qui sera linterlocuteur
du prestataire est galement une ncessit afin dassurer un bon suivi
de projet. Ces dispositions sont gnralement contenues dans le plan
dassurance qualit (PAQ), qui constitue une annexe spcifique au
contrat.
La continuit de service
Parmi les objectifs dune opration dexternalisation figure gnralement un objectif damlioration de la qualit du service rendu, en tirant
notamment profit des meilleures pratiques que peut apporter un professionnel expert de lactivit concerne. Se profile donc la question
de latteinte dun niveau de qualit et de son maintien tout au long de
la relation contractuelle. La convention de service souvent appele
SLA, pour Service Level Agreement devient une exigence de plus en
plus rpandue de la part des entreprises ayant recours lexternalisation. Un tel document poursuit deux objectifs :
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lacquisition et le maintien des comptences par les interlocuteurs

en interface avec le prestataire ;
donner lentreprise une visibilit quelle navait pas forcment

dans le cadre dune fonction interne, en lui faisant bnficier dun
outil de pilotage de sa fonction externalise. De ce point de vue, la
possibilit dune mesure factuelle de la performance constitue un
des apports indiscutables dune opration dexternalisation ;
inciter le prestataire au respect continu de ses engagements de service.
Dans certains cas, la convention de service peut prvoir des indicateurs la charge de lentreprise afin dinciter galement cette dernire
95
96
Il est recommand dinclure dans le contrat des clauses de reporting frquents, soit tous les trois six mois, sans lien de subordination, tout en prvoyant la ralisation denqutes de satisfaction pour ventuellement recadrer
la prestation, sans aller jusqu la dnoncer dans son ensemble.
Matre Isabelle REYMANN-GLASER, avocat associ au cabinet Lamy-Lexel

et spcialiste en droit social, in Les limites lexternalisation
1
de la fonction RH , D. Filippone, JDN Solutions, sept. 2006 .
Trs souvent, et mme si ce nest pas une obligation, la convention de

service prvoit que le non-respect de certains indicateurs critiques
soit soumis lapplication de pnalits, gnralement plafonnes. Do
lintrt de contractualiser des valeurs cibles prdtermines. Cette
sanction financire, destine garantir lentreprise qui externalise
un niveau de qualit constant, peut, selon les cas, se combiner avec
le mcanisme de la responsabilit du prestataire ou, au contraire, sy
substituer.
Au-del des effets de mode, il faut souligner que la convention de
service et le systme des pnalits qui lui est ventuellement associ
ne constituent ni une solution miracle, ni un passage oblig dans la
construction dun contrat dexternalisation. La mise en place de ces
mcanismes suppose, tant pour le prestataire que pour lentreprise,
une charge de travail importante permettant dassurer la production
et le suivi rgulier des indicateurs. Sans systme ad hoc de production
1. www.journaldunet.com/solutions/0609/060908-externalisation-rh.shtml.
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au respect de comportements collaboratifs de nature contribuer la

qualit et au succs global de la prestation dexternalisation.
de ces indicateurs de qualit, le temps ncessaire leur suivi se fait

au dtriment du temps consacr la qualit elle-mme. cet gard,
mieux vaut faire le choix dun nombre rduit dindicateurs cls (une
dizaine), la difficult ntant pas de trouver des indicateurs, mais de
ne retenir que les bons. Linstauration dune priode dobservation
afin de tester les indicateurs retenus et leur pertinence peut galement prsenter un intrt.
Le prix
Une opration dexternalisation implique une projection sur le long
terme, dans lequel les contextes macro conomiques (augmentation
des cots de main-duvre, baisse tendancielle du prix de certains
produits ou services, etc.) et propres lentreprise (mouvements
deffectifs, modification de sa structure capitalistique par vente ou
acquisition de socits, etc.) peuvent fortement voluer. Comment
intgrer ces variables au moment de la conclusion du contrat ?
En ce qui concerne le prix des services, il est usuel de lier le volume confi
par lentreprise au prix, et ce quelle que soit lunit duvre retenue. Le
plus souvent, dans le domaine RH, les paramtres tarifaires sont :
le nombre de bulletins de paie produits mensuellement ou le nombre
de salaris grs mensuellement ;
le nombre de salaris grs dans les dclarations annuelles comme
la DADS-U1 ;
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le nombre dtablissements concerns.
1. Dclaration automatise des donnes sociales unifie.
97
Plus le volume confi par lentreprise au prestataire augmente, plus

ce dernier peut faire des conomies dchelle. Le mcanisme fonctionnant galement linverse, en cas de baisse des effectifs ou des
volumes confis. Ces ralits peuvent conduire la dtermination de
diffrents niveaux de prix permettant danticiper ces volutions et
dviter de fastidieuses rengociations.
Ct prestataire, la rvision des prix en fonction de lindice Syntec1
permet galement dintgrer la variabilit des cots de la main-duvre
dans les prix contractuels. La clause de rvision du prix en fonction de
cet indice est une clause quasi systmatique dans les contrats dexternalisation. Dautres indices peuvent tre choisis, mais il faut prendre
garde au respect de la rglementation imprative dans ce domaine : lordonnance du 30 dcembre 1958 interdit le recours des indices gnraux non lis lobjet du contrat ou lactivit de lune des parties.
Il est indispensable que le contrat dexternalisation soit clair et quilibr afin

que les deux parties soient gagnantes et ne rentrent pas dans une relation
dominant/domin, comme cest la tradition en France. Certaines clauses sont
dailleurs trs importantes comme celles relatives la rversibilit, la transfrabilit, lobligation de rsultats et la transparence. Lenjeu de ces clauses est
ltablissement dun rel climat de confiance entre le client et son prestataire.
Le client doit, par exemple, savoir quel est le modle conomique de son prestataire, notamment quelle marge est dgage sur telle ou telle opration.
Patrick MILIOTIS, prsident de lObservatoire de lexternalisation

2
(Institut Esprit Service), in JDN Solutions, propos recueillis par F. DEBLOCK, oct. 2003 .
1. Syntec reprsente prs de mille deux cent cinquante groupes et socits franaises
spcialises dans les professions de lingnierie, des services informatiques, des tudes
et du conseil, de la formation professionnelle.
2. www.journaldunet.com/solutions/itws/031020_it_miliotis.shtml.
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98
Le caractre sensible de certaines donnes, notamment des rmunrations, constitue souvent un point dchange important lors de la
phase contractuelle. Le souhait de scurisation gnrale de la prestation peut se traduire dans les clauses suivantes :
la clause de confidentialit, qui a pour objet de sceller lengagement
des deux parties sur la confidentialit des donnes et des informations changes ; il faut veiller ce que cette clause survive au-del
mme de la dure du contrat ;
lexistence dun plan de reprise dactivit en cas de sinistre majeur,
ainsi que dun plan de continuit mtier permettant la poursuite
des activits et traitements confis au prestataire.
Lintgration de dispositions relatives la scurit dans le contrat
dexternalisation rpond dailleurs une exigence de la loi du 6 janvier
1978 relative linformatique, aux fichiers et aux liberts. Cette loi
impose, dans le contrat par lequel une opration de traitement de
donnes caractre personnel est confie un prestataire, que soient
mentionnes les obligations incombant au sous-traitant en matire
de protection de la scurit et de la confidentialit des donnes et
lobligation du sous-traitant de nagir que sur instruction du responsable du traitement, cest--dire de lentreprise externalisatrice.
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La scurit et la confidentialit des donnes
COMMENT FAIRE MARCHE ARRIRE ?

Les contrats dexternalisation sont en gnral conclus pour des dures
de plus en plus longues, souvent avec une tacite reconduction. Un des
99
principaux risques associs pour lentreprise est de devenir terme

dpendante du prestataire en perdant le savoir-faire interne concern
par lactivit externalise. Pour viter cette dpendance, lentreprise
a intrt organiser contractuellement les conditions de transfert
ou de reprise de lactivit externalise dans lhypothse o elle dciderait soit de la confier un autre prestataire, soit de la raliser de
nouveau en interne.
La clause de rversibilit dsigne ainsi lensemble des dispositions que
le prestataire soblige mettre en uvre en fin de contrat que cette
fin corresponde larrive du terme contractuel ou un cas de rsiliation pour faute afin de rendre possible la continuit dexploitation
et la reprise des prestations externalises par lentreprise ou par tout
tiers de son choix.
Lors des processus dexternalisation, qui se traduisent concrtement par

les juristes par un processus de contractualisation (avec un prestataire qui
peut tre un nouveau fournisseur, une filiale ou une entit rsultant dune
stratgie dessaimage), le contrat ne doit donc pas tre envisag comme un
dispositif instituant un rglement de coopration, mais plutt comme un
dispositif destin offrir des garanties aux deux parties pour quelles puissent
sereinement cooprer et innover. Mieux vaut donc installer des garde-fous
que des rails !
ric BROUSSEAU, Analyse conomique des pratiques lies lexternalisation,

universit de Nancy-II & ATOM (universit de Paris-I), dcembre 1998.
Il importe pour lentreprise danticiper la question de la rversibilit

ds le stade de la ngociation du contrat avec son prestataire. En effet,
lentreprise est alors en meilleure position pour ngocier les conditions de cette rversibilit que le jour o la problmatique se posera
ventuellement.
Groupe Eyrolles
100
la restitution dans un format exploitable des lments issus des

traitements raliss par le prestataire (donnes, fichiers et informations) ;
les conditions et ltendue de la reprise de lhistorique et de lexistant des donnes sociales ;
les modalits de lassistance que lentreprise pourrait tre amene
demander au prestataire durant la priode de migration afin de
faciliter le transfert de lactivit un autre prestataire (par exemple :
formation et transfert de savoir-faire, aide la dfinition dun plan
de transition, classification et inventaire des lments transfrer,
transposition du paramtrage du systme dinformation RH existant sur le nouveau systme retenu par lentreprise, etc.) ;
le cas chant, les conditions de transfert des droits et des matriels, de la proprit intellectuelle des systmes et des supports ;
les conditions financires de la rversibilit, soit sous forme dun
forfait, supposant une certaine prvisibilit des tches effectuer,
soit sous forme de rgie, en fonction dun tarif journalier.
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La clause de rversibilit doit traiter des points suivants :
Au final, la clause de rversibilit joue un rle fondamental dans le processus contractuel dexternalisation puisquelle permet une entreprise
de choisir un prestataire sans que ce choix soit peru comme dfinitif. Cette clause met en confiance les entreprises qui souhaitent
sengager dans une dmarche dexternalisation RH en organisant une
coopration prcise entre les parties et en instaurant un partage quilibr des responsabilits.
101
102
La conduite dun projet dexternalisation induit de ncessaires volutions, tant sur le plan technique que dans le mode dorganisation de
lentreprise. Ces changements ne vont jamais sans un certain nombre de bouleversements, de rticences, de rsistances culturelles et
professionnelles. On ne peut donc se contenter de les subir ou de les
suivre, il faut les conduire .
Aujourdhui, la difficult est que laccompagnement du changement, la

diffrence de sa conduite, nest pas encore peru comme un mtier part
entire par les dcideurs. Pourtant, laccompagnement est un enjeu stratgique dans la mesure o il va influer sur lacceptation ou le rejet de lapplication
et, donc, sur la russite de lopration dexternalisation.
Jean-Franois GALLOUIN, expert, Mtaphora.
En fait, ce nest pas dabord lobjet du changement, comme un produit technique, qui se trouve source de difficults, demandant un
accompagnement soign. Il faut galement considrer lensemble des
relations professionnelles de lentreprise et proposer des actions qui
modifient la perception et la comprhension des rapports de travail.
Le principal problme pos nest pas un changement de pratiques
pour les individus, mais lvolution des stratgies des acteurs de lentreprise par rapport au changement.
Nous pouvons dcrire ici les principaux axes daccompagnement :
il faut informer les partenaires sociaux ;
il faut communiquer avec le personnel interne concern, mais aussi
celui non concern directement. Comment trouver les voies de ce
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COMMENT ACCOMPAGNER LA DMARCHE ?
il faut impliquer tous les cadres de lentreprise. Est-il impossible

de penser une certaine logique rseau facilitant les liens au sein du
systme cr ?
il faut accompagner le changement tant chez lentreprise externalisatrice que chez le prestataire partenaire. Ny a-t-il pas l encore
une mutualisation de certains aspects imaginer ?
il faut intgrer les nouveaux salaris dans lentreprise prestataire
et les accompagner sur la dure. Sans doute est-il possible de travailler une mise en perspective commune de ces emplois dun
genre particulier ?
Lintensit de cet accompagnement de la dmarche dexternalisation
est toutefois corrler limportance du projet dexternalisation RH
et notamment la taille des organisations concernes. Un changement complet des pratiques RH na pas la mme rsonance quand
il sagit dun groupe international ou dune entreprise de cinquante
salaris, franco-franaise et mono-site. lvidence, les moyens mis
en uvre doivent tre proportionns lampleur du projet.
Lexternalisation doit galement saccompagner dune pdagogie au sein de

lentreprise pour ne pas froisser le capital humain. Il faut expliquer les motivations, les avantages la cl. Externaliser une fonction ou un service nest pas
une dfaite pour une entreprise : cest une nouvelle forme dorganisation.
Lionel TERRAL, Ajilon France (filiale dAdecco), in JDN Management, sept. 20031.
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qui pourrait tre une communication systme, avec des points de

convergence entre les entreprises partenaires ?
1. www.journaldunet.com/management/dossiers/0309externalisation/terral.shtml.
103
Ainsi, lidentification des facteurs cls du changement et des rsistances affectives et rationnelles permet de positionner des actions
concrtes mettre en uvre. Par ailleurs, linstallation dune collaboration entre professionnels les implique, de fait, dans la conduite
du changement ; ils en sont acteurs et non plus spectateurs. Enfin,
la capitalisation des retours dexprience, fonde sur un change
rflchi et approfondi des modalits du changement, permet chacun de sapproprier la dmarche en en devenant contributeur.
QUELS SONT LES PIGES VITER ?

Il est possible didentifier quelques fausses pistes qui compromettraient le succs dune dmarche dexternalisation.
La premire consisterait considrer lexternalisation comme une
pure mode managriale RH. Ceux qui raisonnent ainsi, linstar des
individus qui se dotent toujours de la technologie dernier cri par
principe, ont toujours tendance ngliger le sens des modifications
de fond quils encourent, au profit de la simple apparence fonctionnelle. Ils mettent alors en place des solutions souvent inadaptes,
donc fort coteuses terme. Lexternalisation est dabord une dmarche de sens , avant dtre une solution technique. Il faut donc la
concevoir comme une volution structurelle durable, et non comme
un piphnomne momentan adopt pour faire moderne .
La deuxime serait de voir dans lexternalisation une stricte dmarche de cost-killing. Non pas que la rduction des cots ne soit pas un
des objectifs de lexternalisation, mais la rduction de lensemble de
la dmarche ce seul axe peut prsenter des effets directs et indirects
tout fait indsirables. Cette attitude va souvent de pair avec le choix
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104
dune solution technique au rabais, source dinsatisfaction et donc de

surcots moyen terme. Mais, elle va aussi avec un accompagnement
insuffisant de la dmarche, au risque de crer des dficits dinformations qui se retrouveront fatalement un maillon ou un autre de la
chane. Elle va, enfin, avec une mfiance voire une dfiance des
acteurs et des salaris concerns, suscitant des troubles socioprofessionnels et des conflits inutiles. Dmotivation et non-fidlisation en
sont gnralement les problmatiques rsultantes.
Rappelons quil y a une grande diffrence entre une rationalisation
des cots et une stricte dmarche de cost-killing.
La troisime fausse piste consisterait simaginer que lexternalisation pourrait constituer une rponse tout, linstar dune dlgation inconsidre de nimporte quelle mission, objectif ou tche. Une
dmarche dexternalisation relve dun choix stratgique densemble
et ne consiste pas se dbarrasser de tches subalternes pour des
prtextes superficiels ou mme purement fonctionnels.
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Enfin, il est encore possible de sgarer en considrant lexternalisation sur le mme registre que nimporte quelle activit de soustraitance, jouant sur lexploitation des fournisseurs comme pur
traitement doffre de march, en abusant de la flexibilit permise.
Le fournisseur dexternalisation nest pas un fournisseur comme
les autres : il devient un partenaire qui doit tre considr comme
tel part entire. Ne pas apprhender lexternalisation sur un pied
dgalit, sur une certaine symtrie de contribution, risque de mettre
en pril les rsultats attendus. Au contraire de la relation purement
commerciale, la relation de partenariat ncessite une vidente rciprocit et doit donc adopter un certain quilibre. Ceci signifie quil
est indispensable que les deux partenaires soient actifs et contribuent
construire effectivement la relation.
105
Il est en effet ncessaire de distinguer des stratgies trs offensives,

prsentes sur le march, des stratgies dabord fondes sur la coopration long terme. Ces dernires exigent un respect des rgles et
des formes daction guides par la concertation permanente ; elles ne
sauraient, de ce fait, utiliser toutes les manipulations luvre dans
certaines relations impitoyables qui svissent sur le march concurrentiel. Ds lors, il sagit de dterminer comment les deux partenaires interagissent, depuis la rdaction de la convention qui les unit
jusqu la conception des indicateurs qui rgulent leurs changes.
Cest dans une force consensuelle toujours renouvele que la relation
de partenariat trouve le maximum de son efficacit. Bien plus quune
politique dalliance, cest dans une logique de collaboration et de partage quelle devient source dinnovation et de dveloppement.
Les quatre piges viter

Lexternalisation nest pas :
1. une mode managriale ;
2. une solution de cost-killing ;
3. une rponse tout ;
4. une prestation de sous-traitance.
QUI DOIT TRE LE VRITABLE PILOTE DUN PROJET

DEXTERNALISATION ?
Nulle solution technique ft-elle la plus performante ne saurait
garantir elle seule le rle dcisif des hommes et des femmes de
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106
lentreprise. Aussi ne suffit-il pas dexternaliser pour se repositionner

automatiquement dans une efficacit accrue. La performance dune
entreprise passe par la performance individuelle et collective de ses
salaris. Nest-ce pas alors la DRH qui dtient finalement les cartes
matresses de tout processus dexternalisation ? La gestion des ressources humaines a comme objectif de mobiliser et de dvelopper les
comptences de chacun et de tous pour une plus grande efficacit de
lorganisation. Cette organisation un versant identitaire : notre
entreprise gagne externaliser telles ou telles tches, chacun et tous
pouvant alors se recentrer sur le cur de mtier stratgique. Mais
elle a galement un versant systmique : lintgration de prestataires
experts et performants dans notre sphre dinfluence mrite et exige
dtre prsents chez eux par des transferts de salaris ddis.
Il nous semble ainsi que les DRH des deux entits pourraient travailler
des lignes de GRH convergentes, au moins sous certains rapports,
pour garantir et susciter de part et dautre la fois le rle primordial
de lhomme et le rle incontournable dun largissement, dune complmentarisation en systme dentreprises partenaires partenaires
au-del des simples contraintes du deal qui les rapproche.
Lexternalisation doit cependant faire lobjet dun vritable pilotage.
Nous nous permettons ici dinsister sur la nature et lesprit dun tel
pilotage, car lexprience a maintes fois fait apparatre des incomprhensions en cette matire, sources de difficults dans la mise en
uvre de la dmarche dexternalisation.
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Certains pensent que le pilotage consiste sassurer que lobjectif

vis sera atteint en temps et en heure ; pour cela, notre pilote commence par choisir des indicateurs, des modalits de suivi et des outils
qui permettent de mesurer les carts entre ce qui tait prvu et ce qui
a t ralis ; aprs avoir contrl et valu lexistence ventuelle et
107
la nature desdits carts, il met en place des actions correctives pour

les rduire ; il doit donc se conformer la stratgie dcide tout en la
validant dans la pratique par les ajustements ncessaires.
Il est normal dattendre de son prestataire davantage que ce qui est simplement promis, en particulier en termes de capacit tre force de proposition
et de crativit.
Louis-Michel NIVSE, DRH de Caxa Bank France.
Cette dfinition appelle certaines critiques : ce que nous venons de

dcrire sapparente davantage du suivi qu du pilotage. Ce nest
pas seulement une question de smantique : celui qui suit est derrire ; celui qui pilote est devant. Celui qui suit constate, puis corrige
aprs ; celui qui pilote anticipe et prvoit ladaptation en temps rel.
Celui qui suit cherche appliquer la stratgie dcide sur le papier et
y conformer les actions sur le terrain ; celui qui pilote est un acteur
de la stratgie et il la construit en partie dans laction.
Si nous prenons limage du pilotage automobile assez fconde en la
matire, condition de rester dans une juste mesure ce que nous
avons dcrit sapparente plus au rle du copilote que du pilote luimme. Le copilote, en effet, surveille les instruments de mesure du
tableau de bord, suit le comportement interne du vhicule, annonce
sans cesse au pilote les informations sur le trac prvu, et na pour
ainsi dire pas relever le nez pour voir la route, faute de perdre la
directive suivante. Le pilote, quant lui, ne peut pas baisser le nez
pour suivre lensemble des instruments de contrle, faute de se retrouver en dehors de la route relle. Le pilotage ne consiste pas dabord
suivre le comportement du vhicule, mais se porter instantan-
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108
ment lobstacle suivant, bien avant dtre arriv dessus ! Le lieu du

pilotage nest pas le sige de la voiture, avec son volant, ses pdales et
son levier de vitesse : cest 150 mtres devant le vhicule, sur la route
elle-mme, afin de provoquer le comportement voulu lorsquil y sera
effectivement.
Il se peut fort bien, dans un fonctionnement dentreprise, que la mme
personne ait assumer les deux rles, mais alors il faut quelle prenne
clairement conscience quelle a deux casquettes bien diffrentes ! Et
si son rle se borne tre copilote, il est ncessaire de clairement
identifier le pilote et de faire avec lui un vrai travail dquipe ; car la
sortie de route ou laccident les met tous deux dans le dcor .
Ainsi conseillons-nous de clairement marquer par les communications ad hoc sur le sujet que le vritable pilote dun projet dexternalisation est le DRH de lentreprise, et que se fdre autour de lui
lensemble des acteurs concerns. Il se retrouve ainsi linterlocuteur
cl en interne comme vis--vis du prestataire.
QUELLES SONT LES TAPES

DUNE EXTERNALISATION RH RUSSIE ?
Une externalisation russie repose sur la satisfaction dune approche
globale de lorganisation de lentreprise. Nous avons dj abord cet
gard plusieurs points cls :
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le critre dappartenance au cur de mtier ;

le critre de performance de ses activits RH ;
le critre des solutions techniques ;
109
110
le choix du prestataire ;
laccompagnement de la dmarche.
Si nous essayons de transcrire ces exigences sans les hirarchiser
dans une gestion de projet, il est alors possible den dcrire le processus matris (voir tableau 3.1).
tape 1
Diagnostic
tape 2
Cible
tape 3
Dcision
Pourquoi changer ?
Vers quoi changer ?
Acter le changement
Objectifs
Objectifs
Objectifs
Identifier les objectifs et

les enjeux du changement
Dcrire la cible :
1. Lorganisation cible
2. Le primtre des activits externalises
3. Le SIRH
4. Les ressources et les
effectifs
valuer les scnarios par
rapport aux attentes et aux
impacts sociaux et organisationnels
Dfinir les moyens
associs mettre en uvre
Valoriser le scnario
retenu (cot de fonctionnement, retour sur investissement, etc.)
Sensibiliser la direction
gnrale au suivi et la
russite du projet
Mobiliser lquipe projet
adapte en termes de ressources et de comptences
Anticiper le volet social et
la communication
Slectionner un partenaire sur la base de :
son expertise prouve
du mtier
sa comptence pour
accompagner les volutions structurelles de
lentreprise
sa ractivit pour mettre
en uvre les volutions
lgales
sa stratgie et sa prennit financire
sa capacit assumer
ses engagements dans la
dure
Piloter et conserver la
matrise de la prestation
partir dun contrat clair et
exhaustif
Comprendre/dcrire :
1. Lorganisation
2. Les pratiques
3. Les systmes
4. Les hommes
Connatre le cot
complet rel de la
fonction
Rvler les forces et les
faiblesses
Rvler les opportunits
et les risques
Recenser les besoins et
les attentes
Benchmarker la performance de la gestion
administrative du
personnel (cots, qualit)
Tableau 3.1 tapes dune dcision dexternalisation
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le critre du cot complet ;
Les moyens engags pour cette gestion de projet doivent tre la

mesure du primtre et de limpact de lopration dexternalisation
envisage. Dans une PME, il ne sera certainement pas opportun de
dployer toute la dmarche prsente dans le tableau 3.1. Quelles
sont les caractristiques et les missions de la direction dun projet
dexternalisation RH ?
COMMENT CONCEVOIR LA DIRECTION DU PROJET ?
On a pu se rendre compte au fil du temps que la dmarche dexternalisation

mene par les entreprises nest pas toujours prcde dune rflexion suffisamment approfondie qui peut traduire par la suite un mcontentement et se
retourner vers les offres dexternalisation proposes par les prestataires.
1
Frdric DRAIL, P-DG NEXSYS, in D. Filippone, JDN Solutions, 08/02/2008 .
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Le choix de lexternalisation, comme pratique engageant durablement toute lentreprise, ncessite la mise en place dune quipe
projet. Cette dernire doit tre dimensionne au regard de la taille
de lorganisation et du projet concern. De mme que considrer
lexternalisation comme une rponse simpliste et immdiate un
problme conomique serait dangereux ; vouloir faire lconomie
dune gestion de projet solide, pluridisciplinaire et prenne, relve
de linconscience. Non seulement la constitution dune quipe projet
est dune imprieuse ncessit, mais encore doit-elle tre constitue
et se mettre au travail le plus en amont possible de lopration dexternalisation elle-mme.
1. www.journaldunet.com.
111
Cette gestion de projet, permettant la transformation de lorganisation, doit avoir les moyens ncessaires laction, et plus particulirement le soutien affich du comit de direction. Cest une condition
majeure dune externalisation russie. Le groupe projet doit galement travailler main dans la main avec le prestataire, dans les conditions dun partenariat fort, tel que nous lavons voqu.
Le groupe projet concernant une opration dexternalisation RH
requiert le plus souvent des acteurs du service RH, mais aussi des
utilisateurs de leurs prestations internes (principalement les managers oprationnels), des informaticiens, des juristes et des contrleurs de gestion. En ce sens, lquipe projet doit tre pluridisciplinaire
et permettre une matrise des risques inhrents toute opration
dexternalisation et un passage de relais au prestataire progressif et
sans encombre.
Le groupe a ainsi pour mission de traiter les quatre volets dun projet
dexternalisation RH : social, conomique, oprationnel et juridique.
L e s quatre vo let s d un projet d ex ternali s ation

1. Le volet social concerne :
a. lanticipation des aspects sociaux, par lidentification des salaris ddis
lactivit que la DRH envisage de transfrer chez le prestataire, de leurs missions RH et de leurs comptences ;
b. lanalyse des dispositions contractuelles applicables, quelles soient inscrites dans les contrats de travail des salaris concerns ou dans les diffrents
accords collectifs de lentreprise ;
c. la communication avec lensemble du personnel interne, quil soit concern
ou non par le projet dexternalisation ;
d. linformation et lchange continu avec les partenaires sociaux ;
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112
e. laccompagnement du changement au sens plus gnral du terme, et ce sur

toute la dure du projet.
2. Le volet conomique concerne :
a. lidentification et lvaluation des cots complets internes de lactivit externalise ;
b. lvaluation dynamique et projective des cots en fonction de lvolution
probable de lentreprise et de sa stratgie ;
c. lvaluation financire des risques potentiels existant ( mettre sous contrle)
et ceux lis lintervention dun tiers ;
d. la dfinition de la rentabilit souhaite de lopration sur une priode suprieure trois ans ;
e. la dtermination et la ngociation des tarifs avec le prestataire et leurs
modalits de rvision ;
f. la mise en place dindicateurs de suivi du modle conomique prvu et la
mesure annuelle du retour sur investissement.
3. Le volet oprationnel concerne :
a. llaboration de ltat des lieux fonctionnels et techniques ;
b. la dfinition du primtre existant de lactivit externalisable (acteurs, produits finis, clients internes, qualit perue, outils et mthodes utiliss, etc.) ;
c. la dtermination du primtre cible et la spcification du besoin mtier
(cahier des charges) ;
d. lvaluation de la qualit de service propose par le prestataire (dplacement in situ, entretiens avec des clients rfrences nature et primtre des
certifications ventuelles, etc.) ;
e. la mise en place des indicateurs de suivi du service ( Service Level Agreement) et de la qualit attendue (plan dassurance qualit).
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4. Le volet juridique concerne :

a. la gestion juridique du volet social, notamment en cas de transfert de personnel ;
b. la mise en place du contrat avec le prestataire et la gestion des clauses de rversibilit et dengagement de la responsabilit de lentreprise et du prestataire.
113
Manager une mutualisation ou une externalisation demande aussi de la

mthode, beaucoup de communication interne et une conduite de projet bien
matrise.
Colette SOUTIS, Jean-Louis FIDRIC, extraits dun article paru

Ces diffrents volets, sils sont distincts formellement, nen sont pas
moins dans la pratique interdpendants et parfaitement intgrs :
comment traiter la question des cots sans considrer le primtre
externalis ? Comment parler des hommes sans examiner de prs les
missions quils exercent ? Etc.
Le projet de mise en uvre global suit une chronologie prcise
(fig. 3.3).
Direction de projet
tape 0
tape 1
Lancement
du projet
tape 2
tape 4 tape 5
Analyse et personnalisations du SIRH
Constitution du dossier danalyse
Diagnostic
Paramtrage
Mobilisation
Reprises et interfaces
Prconisations des quipes
Tests
Environnements techniques
Planning
et
Dmarrage
tape 3
Mthodologie
recettes
Cadrage
Communication Analyse et adaptation des processus
et de lorganisation
Contrat
Rles et responsabilits
Modalits d'change
Modes opratoires
Volet social
Conduite du changement
Figure 3.3 Chronologie de mise en uvre dun projet dexternalisation RH
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114
L e s t r o i s c o n d i t i o n s n c e s s a ir e s d u n e d ir e c t i o n
d e p r ojet ef fic a ce
1. Un soutien clair et affich du comit de direction.
2. Une gestion de projet anticipe en amont.
3. Une quipe solide et pluridisciplinaire.
1. Volet Social
Aspects sociaux
Contrats
Communication
Partenaires sociaux
2. Volet conomique
Cots complets
Cots cibles
Mesures des risques
Rentabilit escompte
Tarifs
Indicateurs de suivi
3. Volet oprationnel
Primtre existant
Primtre cible
Qualit du prestataire
SLA/PAQ
4. Volet juridique
Transfert de personnel
Contrats salaris
Contrat prestataire
Conduite
du changement
Approche
dynamique
valuation
fonctionnelle
Scurisation
juridique
COMMENT GRER LES ASPECTS SOCIAUX ?

Outre la ncessit daccompagner la dmarche auprs de lensemble
des acteurs et collaborateurs concerns, il faut accorder le plus grand
soin aux aspects juridiques des volutions sociales invitablement
induites par une opration dexternalisation.
7
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Lorsque lon se lance dans une dmarche dexternalisation, on touche aux

enjeux de pouvoir au sein de lentreprise. Aussi, il faudra bien veiller soigner
les perspectives individuelles des personnes concernes directement par le
changement induit par la dmarche dexternalisation.
Frdric DERAIL, P-DG NEXSYS, in D. Filippone, JDN Solutions, 08/02/2008

(www.journaldunet.com).
115
Comme toujours, en matire sociale, il vaut mieux prvenir que gurir.

Il convient donc danalyser lensemble des informations dont lquipe
projet aura besoin pour structurer et border lavance sa communication, ses actions, la mthodologie mise en uvre non seulement afin dviter dventuels contentieux inutiles, chronophages et
coteux, mais encore de disposer chaque tape afin de la faire ressortir sous son aspect le plus positif et le plus constructif pour tous.
Il est possible denvisager ici un processus matrisable.
Dans le cadre de ltat des lieux initial (tape 0 dans la figure 3.3),
il faut identifier tous les salaris ddis lactivit que lon envisage dexternaliser et analyser toutes les dispositions contractuelles
applicables, quelles soient inscrites dans les contrats de travail des
salaris concerns ou dans les diffrents accords collectifs auxquels
lentreprise est soumise.
Lexpertise du prestataire est ce point videmment fort prcieuse pour
organiser sur ces sujets une gestion de linformation pertinente et efficace, mettant en correspondance les contraintes propres de lentreprise
cliente avec les lgislations et jurisprudences qui sont susceptibles de
sappliquer un niveau ou un autre, en fonction de lenvironnement.
Ne prenons ici comme exemple que larticle L. 122-12 dsormais
clbre du Code du travail : Sil survient une modification dans la
situation juridique de lemployeur, notamment par succession, vente,
fusion, transformation du fonds, mise en socit, tous les contrats de
travail en cours au jour de la modification subsistent entre le nouvel employeur et le personnel de lentreprise. Cet article a fait couler
beaucoup dencre, et la jurisprudence, prolixe sur le sujet, a permis den
prciser les modalits dapplication : le transfert de personnel ne sapplique que quand lactivit transfre constitue une activit conomique autonome . Cette dernire notion a, quant elle, fait lobjet dune
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116
directive europenne. La jurisprudence communautaire en a prcis

lapplication, elle-mme retenue par les tribunaux franais : est considr comme entit conomiquement autonome un ensemble organis de personnes et dlments corporels, ou incorporels permettant
lexercice dune activit conomique qui poursuit un objectif propre .
Au-del de ces dfinitions et des prcisions continues apportes aux
champs dapplications des textes, il convient de prciser que larticle
L. 122-12 et les textes associs sont toujours soumis une interprtation juridique complexe. Lapplication ou non de cet article demeure
souvent difficile et ses consquences largement imprvisibles.
Il faut alors laborer un ensemble dactions permettant de structurer
lenvironnement dans lequel les volutions professionnelles envisages en termes demploi, de contrats, de missions pourront se
drouler dans une srnit raisonnable.
Avant de passer au plan daction ainsi obtenu, une tape de vrification
simpose, non seulement quant la conformit des tches dfinies,
mais aussi quant leur cohrence par rapport aux objectifs densemble
de lopration dexternalisation venir. Il arrive en effet parfois que la
focalisation sur la rsolution de problmatiques partielles engendre
un autre niveau des questions nouvelles non moins problmatiques.
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Enfin, il est possible denvisager des innovations qui permettent de

mettre en ordre oprationnel tous les lments ncessaires lorientation future. Il sagit dune mise en ordre de marche , permettant
didentifier les tapes et les points intermdiaires qui conduiront la
situation future souhaite.
117
Le risque social est devenu un lment primordial dans le processus de dcision, il a contribu faire du DRH un acteur incontournable et trs cout au
comit de direction.
Christophe GERMAIN, responsable des services dinformation

sur les rmunrations au cabinet Mercer, in Salaires : les DRH en pleine
1
reconnaissance , Simon Navarre, 25/02/2008, Le Figaro .
ET APRS ?
Tout le monde en convient : la fonction Ressources humaines est en
train dvoluer. Il y a maintenant longtemps que les chefs du personnel sont devenus au moins dans le vocabulaire des DRH . Puis,
aprs tre entrs dans les comits de direction, ils aspirent maintenant
devenir les bras droits de leur P-DG. Cette ambition semble lgitime,
puisque cest l quon est en principe le mieux plac pour dfinir et
assurer la cohrence entre la stratgie de lentreprise, le management
et les programmes RH censs dvelopper le capital humain .
videmment, cette perspective suppose de ne plus faire de la fonction
RH un service cloisonn, relgu des tches subalternes, comme
la gestion de restructurations multiples et varies, avec cette image
encore persistante de technicien cantonn lapplication du Code du
travail et ladministration des embauches et des licenciements. Plus
prcisment, sil sagit, pour la fonction RH, de conduire une cohrence densemble, de dpasser la logique dexpertise mtier dment
inscrite dans lorganigramme, pour devenir laffaire de tous, par des
comptences cls enfin clarifies !
1. www.lefigaro.fr/emploi/2008/02/25/01010-20080225ARTFIG00442-salaires-les-drhen-pleine-reconnaissance.php.
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118
Lorganisation de la DRH va sen trouver notablement transforme, avec un

changement important des rles : le service RH ne fait plus par lui-mme, il
devient donneur dordre et pilote dun partenaire externe. La mesure et le
suivi des performances deviennent cls et conditionnent le cot de la prestation reue. Des postes seront transforms ou raffects et des comptences
nouvelles seront acqurir. Voil un nouveau challenge passionnant pour des
DRH, vritables acteurs du changement !

Le nouveau rle de la direction des Ressources humaines consiste,

cet endroit, donner un cadre logique lensemble des niveaux
managriaux de lentreprise. De la sorte, mme si elle continue centraliser certaines tches spcifiques, elle devient pilote dun certain
nombre doutils transverses mis la disposition de tous les responsables, les rejoignant enfin dans leurs besoins rels sur le terrain. Elle le
fait dans une dmarche de service et dapproche client des oprationnels.
Cest le prix payer pour rintroduire une qualit de travail et une
performance RH authentique. Cela revient aussi conduire un changement en profondeur dans lentreprise, particulirement en France
o le conservatisme des ides et des pratiques affecte mme notre
manire dimaginer de nouvelles formes de fonctionnement.
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Lexternalisation RH est cet effet un outil privilgi. Elle ne doit

pas tre la rponse tactique un problme financier ou oprationnel
ponctuel. La puissance de lexternalisation prend tout son sens quand
elle est apprhende dans une logique de long terme, pour rpondre
aux problmatiques stratgiques de la fonction RH. Les frontires de
lentreprise bougent, deviennent poreuses et modulaires. De nouvelles formes de concurrence demandent de nouvelles formes organisationnelles. Lexternalisation, en changeant le paradigme existant avec
lorganisation RH en place, doit permettre la fonction de participer
pleinement la mutation des entreprises, vers plus de souplesse et
dagilit, et pourquoi pas, vers plus de cohsion.
119
120
Lexternalisation dune partie de la fonction RH est un signe de sa maturit.

1
Lexternalisation RH doit contribuer :

crdibiliser la fonction RH en permettant sa propre optimisation,
conomique et financire, notamment sur les aspects administratifs
de sa mission (paie, administration du personnel, gestion logistique
de la formation et du recrutement) par la mise sous contrle des risques socio-juridiques et la rationalisation des cots associs ;
dployer les nergies de la fonction RH sur ses activits cratrices de
valeur, principalement sur ses missions daccompagnement de transformation de lentreprise et de mise disposition des acteurs de lentreprise
de services adquats. La fonction RH aura beau tre stratgiquement
oriente, sa lgitimit proviendra galement de la qualit des services
quelle peut apporter au quotidien aux salaris et aux managers. Il ne
sagit plus de mener des missions de faon indpendante en esprant
quelles contribueront un jour latteinte des objectifs de lentreprise.
Il sagit de partir des proccupations de la ligne hirarchique, des problmes des oprationnels et des attentes des salaris, pour construire
avec eux les services RH ncessaires leur russite ;
redonner du sens la fonction RH en imposant une dfinition
rigoureuse du primtre de ses missions essentielles et vitales.
Comme la langue dsope, lexternalisation RH peut tre la pire ou
la meilleure des choses pour la fonction RH. Chaque dcideur RH
peut y voir ce quil souhaite : lexternalisation peut tre au service
de la fonction RH et rciproquement. Au-del des discours et des
positions, se poser objectivement la question de lexternalisation
doit entraner une rponse claire sur sa conception du mtier.
1. www.rekrute.com/editorial_article.php?id=330.
Groupe Eyrolles
Abdelkrim GUERGACHI, DRH de Marjane Holding .
Certains craignent une perte de comptence lie loutsourcing. Ce choix

ma permis au contraire de dvelopper celles de mon quipe, de donner une
vraie identit cette direction, plutt considre comme une fonction administrative au sein de la banque et dintroduire plus de flexibilit dans notre
organisation. Bien sr, nous sommes lis avec notre prestataire : nous nallons
pas faire jouer la concurrence pour un oui ou pour un non. Mais je me place
dans une logique de partenariat et de confiance.
Louis-Michel NIVSE, DRH de Caxa Bank, Externalisation des RH :

1
profiter des opportunits en gardant la matrise , APEC .
Agent du changement, organisateur, consultant interne, juriste,

contrleur de gestion, VRP des RH, gestionnaire performant, expert
et coach, agent de cohsion, business partner, garant des valeurs de
lentreprise, etc., les missions de la fonction RH sont devenues trop
diverses et trop complexes pour les confier uniquement aux professionnels RH internes. Une volution vers une communaut RH largie, managers et partenaires, permettrait aux DRH de se recentrer sur
leur cur de mtier RH.
SE RECENTRER SUR SON CUR DE MTIER RH

POUR FAIRE QUOI ?
Groupe Eyrolles
Depuis le dbut de cet ouvrage, nous affirmons la ncessit quont les

DRH se recentrer sur leur cur de mtier Mais sans doute est-il
utile ici de prciser ce que cela veut dire.
1. www.recruteurs.apec.fr ; rubrique Valoriser vos comptences , puis Archives des

dossiers et enfin sous-rubrique : valuer les comptences internes .
121
122
Quand nous parlons de qualit, notre premire tendance est de penser au

produit. Rien nest plus loign de la vrit. Le premier et principal souci, ce
doit tre la qualit des gens.
Masaaki IMAI, fondateur du Kaisen Institute.
Les entreprises occidentales ont fait des efforts de productivit consquents. Les nouveaux gisements de croissance se recentrent tous,
dans une concurrence accrue et acclre, autour de la croissance du
chiffre daffaires. Les facteurs cls de succs en sont indniablement
la flexibilit et linnovation, quelles concernent les produits et services ou les modes de fonctionnement et processus. Cest, lextrme,
le nouveau champ dapplication de la recherche et du dveloppement.
Cest en tout cas le dfi aujourdhui de toutes les entreprises europennes.
Lexpression du problme nest que la partie merge de liceberg : il sagit

donc de dpasser la logique curative pour accder une logique danticipation dans une perspective stratgique. Ceci fait partie de la valeur ajoute qui
donne tout son sens une opration dexternalisation.
Denis PLANAT, chief operating officer, Easynet.
Comment cela se traduit-il sur les enjeux des ressources humaines

dans les entreprises ? Une entreprise na pas seulement besoin de ce
que fait un individu, mais aussi de ce quil est , dans toutes ses
dimensions. Tout individu introduit une intention qui dpasse largement le besoin froidement analys. Chacun recle des potentiels
tellement plus larges que la raison circonstancie pour laquelle il a
t recrut. Ce nest pas seulement une ressource , cest un ferment
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dans une pte ! Cest pourquoi lemploi consommable flux tendu

dont rvent certains est au final un leurre : il appauvrit la crativit
de lentreprise en en retirant le vivant et ses formidables capacits
de nutrition, de croissance et de reproduction. Les individus et les
quipes doivent comprendre cette volution dans un sens positif,
intressant, motivant, ce qui suppose une vritable approche client
et un traitement marketing de loffre RH. Il ne sagit plus de dcrter
la vrit et des valeurs artificielles, mais de rencontrer des interlocuteurs crdibles et prts voluer dans une logique de transversalit
et de coopration, au plus grand bnfice dun dveloppement stratgique des comptences.
La fonction RH, comme toutes les autres, doit devenir rentable en
elle-mme, au carrefour des contraintes lgales, sociales, gnrationnelles, financires et budgtaires. Elle doit devenir secteur oprationnel : faire son chiffre sur ses programmes et rendre compte du
rsultat obtenu, pour tre irrprochable.
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La solution en matire de ressources humaines est cependant

affaire de rationalit, de mthodes et doutils que lon peut effectivement relier et matriser avec profit. Il sagit de mettre en place
les lments cls permettant dentrer rapidement dans la dmarche, sans pour autant se lancer au hasard, en sappuyant sur des
pratiques prouves. Lorganisation dune direction des Ressources
humaines, la mesure de chaque entreprise, doit pouvoir exprimer les composantes prcises dans la dfinition de ses missions
et de ses valeurs. Peut-tre faut-il a priori dgager plusieurs perspectives, qui correspondent de multiples niveaux oprationnels :
une perspective globale, socit, groupe, corporate, qui prend en
compte les questions gnrales du sens de lentreprise : valeurs,
mission, vision et principes de comportements transversaux. Dans
123
lorganisation, cela signifie dvelopper tous les moyens ncessaires

cette identit gnrale, profiter de toutes les opportunits de la
renforcer, dans un travail de proposition dvolution permanente ;
une perspective de proximit, locale, dcentralise, au plus prs des
acteurs, dcideurs locaux, pour permettre la meilleure intgration
des principes de lentreprise globale dans lenvironnement immdiat ;
une perspective transversale, pour intgrer les volutions matricielles des organisations. En particulier, dans le cas dune entreprise
activits multiples, il semble essentiel dinstaller une fonction
Ressources humaines au sein de toutes les directions commerciales ou business unit, l o se gre fondamentalement la dimension client. La notion de DRH business partner voque bien cette
ralit ;
une approche complmentaire de mme nature permet denvisager,
partout o lentreprise sorganise en transversal, une prsence de la
fonction RH auprs des dcideurs de ces instances : dans lindustriel souvent, pourquoi pas dans des directions forte dimension
transversale en finances, en systmes dinformation, etc., avec des
relais RH formels dans ces instances ?
chaque fois que je convoque un comit de direction stratgique, je requiers

la prsence de mon DRH. Cest logique : la comptitivit des entreprises et
leur capacit faire la diffrence sur des marchs de plus en plus tendus passent par la comptence de leurs hommes. Cest un enjeu stratgique part
entire.
Christian HILLER, P-DG France, EMC2 Computer Systems France.
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124
Ainsi un DRH se trouve-t-il aujourdhui soumis une exigence croissante dinnovation et de flexibilit. Il est possible de concevoir une
telle exigence sur trois niveaux daction, dans sa pratique quotidienne,
dans lesquels il a besoin dtre assist et soutenu.
Le DRH est investi dun rle de transcription de la stratgie vers
loprationnel et de coordonnateur des contributions individuelles et
collectives vers la rflexion stratgique globale. Cest un rle de pilotage stratgique qui permet de faire simultanment lexamen de ltat
des comptences et de la performance, des rsultats et des orientations venir. Il assure de la sorte une optimisation des ressources,
prvient le gaspillage et oblige la direction mettre en place un
systme dinformation et de gestion des connaissances efficace ;
Il a galement un rle de pilotage organisationnel, qui repose sur une
structuration relle des dlgations de responsabilit (ce qui suppose
des outils de formation efficients et motivants) et induit un partage
des connaissances, qui fait vivre les missions comme lieu de cration
de valeur et non plus comme simple contexte de responsabilit ou
dexcution ;
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Enfin, il a un rle de pilotage oprationnel : le bouclage organisationnel conduit en effet le DRH valider les modalits de dfinition et de
suivi des objectifs collectifs et individuels (entretiens professionnels,
apprciation de la performance, politique de rmunration, formation, expertise mtier, communication interne, etc.) crant une logique dchange en commenant par donner chacun les moyens de
recevoir de la valeur ajoute.
125
126
Rle
stratgique
Rle
Rle
oprationnel organisationnel
Externalisation
RH
Renforcer
sa crdibilit
Dployer
les nergies
Redonner
du sens
Figure 3.4 Bnfices de lexternalisation

pour la fonction RH.
Le DRH a besoin de remontes dinformations de la part des managers oprationnels pour adapter sa stratgie aux besoins de lentreprise.
1
Khalid BENGHANEM, DRH dAltadis Maroc .
Lexternalisation RH ouvre donc un tel DRH les forces dappuis et

daccompagnement dont il a besoin et dont il ne saurait, ds lors,
soccuper lui-mme.
Mais ne nous y trompons pas : la mise en uvre dune dmarche
dexternalisation relve dune laboration stratgique. Ce qui signifie quelle repose sur une reprsentation imaginaire du rel. Ce
qui est imaginaire nest pas faux ou illusoire, mais correspond en
loccurrence une vision anticipe et projete de lavenir, partir des
lments danalyses constatables aujourdhui. Elle demande donc
tre suivie et ajuste avec le temps.
La mise en uvre dune dmarche dexternalisation rend ncessaire
une dcomposition des fins gnrales en objectifs intermdiaires
1. www.rekrute.com/editorial_article.php?id=330.
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3 rles de la fonction
progressifs, assurant la continuit du processus, tant en termes de

communication quen termes dactions. La faon de concevoir cette
dcomposition permet dindexer la reprsentation imaginaire initiale sur une actualisation relle , rsultant de lexcution de laction, dune part, de lvolution des environnements, dautre part.
En fait, le processus doit tre conu comme une action continue, et
non pas rduite au caractre discret dactes de dcision ponctuels et
indpendants les uns des autres.
Nous pouvons comparer ce phnomne celui de la marche pied :
cest lenchanement et la coordination des pas successifs effectus
par le marcheur, qui font de la marche une action continue. Chaque
pas peut tre conu comme ponctuel et isol, mais il ne saurait le
rester, ds lors quil sagit de se rendre un point plus loign. Il faut
alors adapter ses pas au type de marche envisag. Il y a l cependant
un paradoxe. Cest, en effet, en fonction de la destination quil sest
fixe que le marcheur entame son action : cest le dernier pas faire
qui fait le premier et chacun des suivants. Mais les contraintes quil
rencontre au cours de sa marche concrte lobligent inflchir et
rectifier constamment la direction de chacun de ses pas, jusquau
dernier : si bien que cest aussi le premier pas et chacun de ceux qui
lui a succd qui font le dernier.
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Il en est de mme dans tout processus : la fin est premire et commande au prsent, mais le prsent effectu commande peu peu
au futur et la fin poursuivie. Pour le dire autrement encore, la fin
gnrale de tout le processus est premire dans lintention, mais elle
est dernire dans lexcution.
127
128
Quelques axes peuvent tre dgags avec une probabilit forte :

1. La tendance du march est bien lexternalisation. Selon le cabinet Markess International, ce march va connatre une croissance de
12,4 % de 2006 2008. Et 49 % des quatre cents entreprises interroges envisagent de recourir en 2008 une forme dexternalisation
RH.
Lexternalisation constitue aujourdhui une tendance structurelle pour les

organisations comme pour les individus. En mme temps que les entreprises
se recentrent sur le noyau stratgique que constitue leur cur de mtier, elles
pratiquent ailleurs de plus en plus souvent la dlgation de services.
Stphane ROUSSEL, DRH de Carrefour France.
M
800
14 %
700
10,6 %
600
500
400
445
477 7,2 %
520
9,0 % 575
11,3 % 715 11,7 % 12 %

640
10 %
8%
6%
300
200
4%
Taille du march 100

Croissance
2%
2004
2005
2006
2007
2008
2009
0%
Figure 3.5 Le march de l'externalisation RH (selon le cabinet Pierre Ardouin).
Ajoutons que 75 % des dirigeants franais interrogs disent que lexternalisation est une tendance de fond amene se dvelopper, selon
une tude ralise en 2007 par Grant Thornton.
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QUEL EST LAVENIR DE LEXTERNALISATION ?
Nombre de fonctions externalises

83%
50%
2001
2002
2003
2004
35%
23%
25% 24%
28% 26%
ion
nct
1 fo
10%
2%
7%
3%
1%
ion
nct
2 fo
ion
nct
3 fo
27%
25%
16%
Base : entreprises
qui externalisent
au moins une fonction
12%
2% 2%
s
t5 s
ion
4 e ction
nct
fon
6 fo
Figure 3.6 Intensit de la pratique dexternalisation.1
3. Les DRH seront de plus en plus soumis des exigences de retour

sur investissement pour leurs actions, comme le montraient ds 2004
deux enqutes du cabinet Towers Perrin.
Quelle entreprise a les moyens de raliser les investissements ncessaires

pour dvelopper les systmes dinformation RH de demain ? Aucune, sinon
celles dont cest le cur de mtier et qui disposent de lexprience, du savoirfaire et de la taille ncessaire pour mener ces dveloppements terme
Laurent PEVET, secrtaire gnral de Harrys France.
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2. Plus on externalise, plus on externalise : quand on a externalis

une fonction, on a tendance a en externaliser une autre (fig. 3.6).
4. Les politiques de rduction de cot ont acquis une ncessit chronique pour de nombreuses annes encore. Comptitivit accrue et

Ernst & Young 2005.
129
130
5. Les problmatiques de dveloppement durable vont acqurir un

relief et une importance croissante, temprant les exigences de pur
court terme par des programmes de plus long terme dans lesquels le
DRH jouera un rle dcisif.
Un article de La Tribune du 11 avril 2006, sous la plume de Rachel
Montero, relatait la monte en puissance de cette tendance : Les gestionnaires sintressent de plus en plus aux analyses extrafinancires
pour valuer le risque de leurs investissements. En tmoigne galement le fait que les DRH se voient de plus en plus impliqus dans la
communication corporate de leur entreprise.
6. Plus que jamais, la performance dune entreprise passe par la performance individuelle et collective de ses salaris.
Dans le mtier de lexternalisation, lavenir appartiendra ceux qui sauront proposer une approche globale de lorganisation vritablement centre sur les hommes. Certains prestataires de service sappuient aujourdhui
sur leur spcialisation RH pour laborer, dans ce sens, des offres dexternalisation avance qui vont profondment modifier la donne dans les annes
venir.
Lionel PRUDHOMME, EMEA vice-prsident HR, Carlson Wagonlit Travel.
Nous pouvons tirer deux consquences de ces lments de rflexion :

la fonction RH va devoir se recentrer de faon plus drastique sur la
cohsion de lorganisation et le sens de lentreprise ;
en consquence, elle aura besoin de dlguer tous les aspects dadministration par une externalisation RH cible et bien comprise.
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guerre conomique font structurellement partie du nolibralisme

qui sous-tend la globalisation.
Ces deux considrations peuvent sembler banales, mais nous voudrions faire comprendre quel point il nen est rien. Cest que lexternalisation RH, comme toute action professionnelle touchant
lorganisation et la stratgie de lentreprise, peut tre regarde sous
deux aspects.
Dune part, en tant que rponse un besoin et une demande
constate, dans une situation connue et dment analyse laide des
informations disponibles. Sous ce rapport-l, en effet, le propos ne
dpasse pas lhorizon de la dialectique demande/offre de service RH
pour sadapter aux contraintes croissantes dune conomie de march
requrant sans cesse plus de souplesse et de spcialisation. Ce nest
pas que ce nest pas intressant. Cest factuel, mais cela reste limit.
Dautre part, en tant quaction qui ne peut se limiter tre une rponse
univoque la situation constate ; elle va galement modifier et influencer lavenir de faon plus large et plus globale. Une telle action mme
si ses effets prsents sont trs circonscrits tend gnralement ses
consquences de manire plus tendue quon ne le pense a priori.
Lexternalisation peut se rvler intressante pour les entreprises en phase

de changement, y compris pour les structures de taille moyenne : croissance
interne, externe, restructuration Particulirement impacte et sollicite
pour accompagner les hommes, la fonction de DRH prend alors tout son sens.
Cest le moment ou jamais, pour son titulaire, de faire ses calculs et de se poser
les bonnes questions.
Laurence HURNI, responsable du centre Apec de La Dfense,

1
Externalisation des RH : profiter des opportunits en gardant la matrise , APEC .
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1. www.recruteurs.apec.fr
131
Lexternalisation RH rclame, au-del des apparences fonctionnelles

et oprationnelles, une analyse prospective qui la fait figurer aux
premires places des bouleversements importants dans la vie et le
dveloppement des entreprises. Cest prcisment cela qui faisait dire
Bernard Brunhes que son impact sera comparable celui de la rvolution industrielle . Excusez du peu ! Et lorsquil ajoute que tous
les acteurs conomiques et sociaux nen ont pas encore pris toute la
mesure , loin de tirer une sonnette dalarme, il sagit au contraire dune
invitation mettre en perspective une pratique qui va savrer non
seulement largement incontournable, mais encore tout fait opportune.
Plaons-nous donc rsolument dans une approche prospective consistant penser et mettre en uvre nos oprations dexternalisation
en fonction dun projet plus large, nous amenant, pas pas, prparer
lavenir que nous souhaitons, le futur que nous dsirons. Explorons
les multiples consquences envisageables de lexternalisation, afin de
favoriser celles que nous prfrons. Cest un enjeu pour les entreprises clientes, mais aussi pour les prestataires.
Nous observons plusieurs lames de fond certaines dj existantes,
dautres que nous voyons se former qui vont traverser, dans les dix
ans venir, nos socits et nos entreprises.
Les mouvements de fusions-acquisitions sont devenus un sport
international trs couru, aboutissant des concentrations trs
importantes dans certains secteurs. Et si parfois ces oprations,
quelles soient horizontales (entreprises ayant la mme activit) ou
verticales (entreprises ayants des activits connexes et complmentaires) crent de la valeur, parce quelles permettent entre autres
de diminuer les cots et de contrler un march, il reste quelles se
heurtent peu prs systmatiquement des restructurations et des
Groupe Eyrolles
132
chocs culturels dont elles ne sortent pas indemnes. Dans la plupart des cas, en effet, les entreprises acquises par un grand groupe
ont des spcificits culturelles et des implantations locales qui
sont ncessaires leur performance et la pntration de marchs
parfois trs pointus. Cette ncessit a donn leur organisation propre une stabilit et une durabilit dans lesquelles leurs professionnels
se reconnaissent et quils entendent toujours conserver. Mais cette
autonomie (le fait de se rgir soi-mme avec ses propres lois, parce
quelles sont reconnues et acceptes) ne saurait faire bon mnage
avec les besoins damortissement et de profit crs par lacquisition
elle-mme. Les dirigeants entendent mutualiser les ressources et les
moyens, donner une orientation politique globale qui permette doptimiser la performance densemble, sans laquelle ils auront du mal
justifier lopration auprs de leurs actionnaires. La question de la
gestion du personnel figure au cur de cette problmatique.
Lapparition et le dveloppement en Europe des problmatiques de
flexiscurit. En contrepartie dune plus forte flexibilit, les entreprises renforcent le niveau de protection des salaris. Le but est de
protger les salaris, et non les emplois. Librer les flux demplois
doit permettre une ractivit indispensable au business. Cela signifie
bien sr pouvoir licencier plus facilement, mais aussi travailler la
disponibilit de ceux qui pourvoient ces emplois ; cela se traduit en
termes dindemnisation, de reclassements, de retour au travail plus
rapide, de formation, etc. Toutes dcisions et actions provoquant une
croissance des oprations de gestion administrative.
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Avec cette opportunit technologique faramineuse quest la dmatrialisation apparaissent des notions nouvelles lies la gestion lectronique de document. Elle vise le cycle de vie complet dun document :
cration, scurisation, conservation, modification, archivage, resti-
133
tution, relations aux documents connexes et jusqu sa destruction

ventuelle. Simple dans sa conception, la dmatrialisation a pour
but le fameux bureau sans papiers , traitant lectroniquement tous
les flux de donnes et de documents affrents au fonctionnement de
lentreprise, en interne (procdures mtiers, notes techniques, documents comptables, documents managriaux, paie, etc.), comme en
externe (partenariats, fournisseurs, gestion contractuelle et suivi des
garanties clients, traitement des documents fiscaux et des dclarations lgales, etc.). On le voit, cela peut aller jusqu la prise en charge
dun vritable systme scuris de management des connaissances,
domaine dans lequel la fonction RH en charge du capital humain
devra sinvestir pleinement.
La problmatique des pays mergents a fait apparatre une sorte
dalternative concurrente lexternalisation : la dlocalisation (offshoring) qui consiste dplacer gographiquement le traitement
dune activit. Ce traitement est gnralement ralis par la mme
entreprise, mais sur une zone gographique diffrente. La dlocalisation ne ncessite donc pas un contrat commercial. Elle nimplique
pas ncessairement loin de l le recours un prestataire externe.
Et paradoxalement, il y a l un facteur venir de repositionnement
stratgique de lexternalisation. Externaliser, en effet, ne consiste pas
passer du droit social au droit commercial ! Le but nest pas de distendre le lien social, mais bien de le renforcer en consacrant plus de
temps ce qui fait la valeur centrale de lentreprise. Lexternalisation
permet vritablement damliorer la performance de lentreprise. Elle
limite mme le recours la dlocalisation, quand les gains de productivit et de qualit sont suffisamment consquents. Dvelopper
la croissance par laugmentation de la performance plutt que par
la seule rduction des cots spare radicalement la philosophie de
lexternalisation des pratiques de dlocalisations lhorizon financier
Groupe Eyrolles
134
limit. De plus en plus dentreprises qui dchantent du soi-disant

miracle des dlocalisations seront amenes se tourner vers une
externalisation rflchie.
Enfin, nous pouvons considrer le phnomne de la faible croissance
des pays occidentaux, travaillant constamment une rationalisation
exponentielle des cots au lieu de chercher la croissance du chiffre daffaires, par une innovation renouvele fonde sur la richesse
humaine .
Il faut passer dune culture de la gestion des talents une culture du

talent de lentreprise, cest--dire de faire grandir chacun, de faire en sorte
que le talent de chacun nourrisse une capacit collective. Cest cette pratique
de gestion des richesses humaines qui seule rpondra durablement lexigence dinnovation et de souplesse devenue incontournable.
Patrick STORHAYE, P-DG de Flexity.
Groupe Eyrolles
Lavenir de lentreprise, dans ces contextes, rside probablement dans

sa capacit crer et faire vivre des rseaux de partenaires permettant
chacun de bnficier dune dynamique densemble. Il nexiste pas de
formes claires entre le systme rseau et ses composants singuliers :
ce sont des systmes qui ne rgulent pas forcment leurs frontires
et qui peuvent intgrer ou liminer un composant sans modifier profondment leur nature et leur quilibre. Les relations instaures sont
voulues, construites, et non imposes par le simple rapport client-fournisseur ou de concurrence sauvage. Elles supposent de formaliser, de
codifier des modes dentraide et de mobilisation renouvels, des procdures complexes permettant de mesurer les finalits communes et
les rpartitions de pouvoir respectifs. Gageons que lhomme y trouvera
toute sa place.
135
Par Jean-Marie Simon, Group Senior,

vice-prsident Human Resources dAtos Origin.
La lecture de ce livre appelle en moi plusieurs rflexions, appuyes

tant sur mon exprience de lexternalisation que sur une vision globale et cohrente de lentreprise et des ressources humaines.
IL FAUT TRE RAISONNABLE
Groupe Eyrolles
Quen pense un grand praticien

des ressources humaines ?
Fondamentalement, je crois quil ne faut jamais cder, dans ce domaine

RH o la complexit est avre, aux sirnes du tout est beau, tout
est bien , ou verser dans un manichisme qui permettrait de sparer
toujours aisment le vrai du faux, le bon du mauvais. Il faut tre clair,
net et prcis : lexternalisation nest pas la panace livre cls en main.
Ce nest faire insulte quiconque de dire cela : cest du bon sens. La
prudence, nous le savons depuis Aristote, est une vertu cardinale.
Jy tiens beaucoup. lvidence, dans le fonctionnement dune organisation humaine, il y a des choses quil faut respecter, sans quoi le
risque est grand daller dans le mur , comme on dit trivialement. Il
est donc important de relativiser et dadapter les solutions dexternalisation aux ralits concrtes des entreprises.
Prenons un exemple : avec les effets dappartenance et de proximit
qui y sont attachs, payer correctement et rgulirement les collabo-
rateurs est tout de mme un acte essentiel, mme si cette pratique trs
complexe nest pas dans le cur du mtier des ressources humaines,
tel quon peut aujourdhui le concevoir. Quand on sengage dans une
dmarche dexternalisation de la paie, il y a forcment des rsistances,
parce quon dtache un lment important de lentreprise. Il est
clair que dans une petite structure, il est quasiment impossible de
disposer des moyens de suivre les volutions sociales et rglementaires pour assurer une paie bien faite ; la question se pose diffremment
dans une grosse structure, o il est peut-tre plus ais de maintenir
le minimum de comptences en interne. Externaliser signifie donc
changer nos habitudes, travailler de manire diffrente. Et la ralit
est bien celle-l : lapparition du premier problme, il se trouvera
toujours quelquun pour dire que lancien systme tait meilleur et
fonctionnait mieux ; par ailleurs, lentreprise cliente et son prestataire seront naturellement tents de se renvoyer la balle ou de tomber
dans un formalisme contractuel rigidifiant et contre-productif. Cest
factuel : une opration dexternalisation ne se fait pas sans difficult,
sans douleur, sans tension, soit en interne, soit en externe, parce que
la ralit est toujours plus prosaque que les belles prvisions.
SE RECENTRER SUR LE POURQUOI

En fait, lexternalisation doit faire lobjet dune vision stratgique,
dune approche densemble. Il est trop courant de rduire la rflexion
lanalyse brute et rapide des gains financiers. Mais lorsquon veut
considrer le retour sur investissement dune opration dexternalisation RH, il est important de comparer ce qui est comparable. Or les
diffrents facteurs de cots de la fonction RH, parfois trs complexes,
Groupe Eyrolles
138
ne sont pas facilement identifiables et mesurables. Aussi, dans le cadre

de lexternalisation RH, ne faut-il pas chercher estimer une valeur
absolue, mais plutt une volution relative : partant dune apprciation
de ce que nous pensons tre la valeur daujourdhui mme si elle
nest pas forcment exacte , il faut estimer ensuite la valeur future
sur les mmes principes de base : au moins la comparaison sera-t-elle
rvlatrice. Mais si entre-temps on a chang de rfrentiel, on peut
aboutir des erreurs grossires, par un effet de double bascule ; lorsque certains prestataires annoncent un gain de 50 % systmatique
ce nest pas srieux. vrai dire, la motivation conomique qui trouve
son importance, certes, comme critre dachat ne doit pas constituer
la premire des motivations pour externaliser ! Ce nest pas le sujet
central de lexternalisation, ni son unique et vritable pourquoi !
Ce livre lexprime clairement ; je nai rien y ajouter.
UNE AGRABLE SURPRISE
Groupe Eyrolles
Quen pense un grand praticien des ressources humaines ?
Ce livre est, sans recourir une surenchre de qualificatifs, une

agrable surprise. Ce nest pas un livre crit pour faire des pages, parlant pour ne rien dire ou raffirmant des thmatiques dj connues,
comme autant de portes ouvertes que lon essaye denfoncer. Il dveloppe un sens oprationnel qui permet de minimiser les erreurs de
parcours et de tirer le meilleur parti dun processus dexternalisation.
Les auteurs nont pas cherch dissimuler les difficults : ils en indiquent la nature et nous prparent au fait quil est normal, finalement,
quelles puissent survenir. Cest justement dans lart et la manire, ici
dcrits, de surmonter les obstacles que tout lintrt et la fcondit
139
140
Au moins, les professionnels RH qui veulent vritablement se poser

la question, sans faux-semblant, avec un vrai projet et non pas ceux
qui envisagent lexternalisation comme un horizon ou qui cherchent
de la littrature sur le sujet , ont l entre les mains une description
raliste des mthodologies, des tapes, des points cruciaux franchir,
comme une check-list pragmatique suivre, condition ncessaire et
non suffisante dun succs matris. Ils vont trouver un bon guide
des fondamentaux de lexternalisation RH, sans avoir ncessairement
recours des consultants externes, du moins pour bien comprendre
de quoi il retourne dans lensemble de la dmarche.
Il sagit bien davoir recours au bon sens . Jinsiste fortement sur
ce terme, car si parfois le bon sens peut se dire, on ne lcrit gnralement jamais ! Alors quen ralit, cest le bon sens qui fait avancer les choses. Et telle ma bien sembl lambition, la fois modeste
et diablement utile, de cet ouvrage. La structuration de la rflexion
ici propose, loin des thories fumeuses, permet tout simplement de
faire avancer les choses avec efficacit. Cest comme un jeu de piste,
rclamant certes dtre adapt son environnement particulier, sa
culture dentreprise et ses objectifs personnels, mais dans lequel le
praticien peut trouver le canevas, la trame directe et simple, ni errone ni embellie, de la pertinence et de lopportunit qui se prsente
lui. Il sagit dune vision synthtique, simple sans tre simpliste, qui
permet de faire uvre de pdagogie tant pour les acteurs directs que
pour lensemble des collaborateurs qui vivent et parfois subissent
la dmarche.
Alors, videmment, on peut toujours amliorer un ouvrage, et il se
trouvera certainement des esprits chagrins pour dire que tel ou tel
Groupe Eyrolles
de lopration se font jour. Cette prparation est lun des facteurs de

succs les plus avrs de la dmarche.
aspect na pas t trait ou suffisamment approfondi ; mais la tentation de lexhaustivit finit toujours par rendre les choses illisibles.
La bible en quinze volumes sur le sujet ne prsenterait quun intrt
universitaire. Ce guide pratique vite cet cueil ; il prsente le bon
niveau de dtails et ne demande qu tre enrichi des expriences
de chaque lecteur. Il atteint pleinement son objectif : il est le premier
guide dont on attend dj les ditions suivantes sadaptant ce
que sera lexternalisation demain. Il comporte les lments premiers
ncessaires pour avancer positivement dans la dmarche, dautant
quon nen est encore, en France, quaux prmices ; il faut en tre
conscient, mme sil est fort difficile, aujourdhui, de dire de quoi
demain sera fait.
Puissent ces rflexions aider chacun dans sa dmarche dexternalisation, prsente ou venir.
Groupe Eyrolles
Quen pense un grand praticien des ressources humaines ?
141
ANNEXE
ASP (Application Service Provider) : fournisseur dapplication hberg

(FAH) ou location via Internet dapplications de gestion, notamment RH.
BPO (Business Process Outsourcing) : externalisation dun service de
lentreprise. Le prestataire sengage sur le fonctionnement du service.
Les ressources restent ddies, mais les processus sont optimiss.
CSP (Centre de Service Partag ou Share Service Centre) : regroupement dactivits RH dans un dpartement spcialis qui se consacre
au traitement de transactions pour plusieurs units de lentreprise.
ERM (Employee Relationship Management) : gestion de la relation salari, (GRS). Au mme titre que le CRM avec les clients, lERM conjugue technologies Internet et remise plat de processus pour mettre
en relation les acteurs oprationnels de lentreprise, les salaris et
les managers, et le service Ressources humaines.
ERP (Enterprise Resource Planning) : progiciel de gestion intgre
(PGI) concernant lensemble (transaction et excution) des fonctions classiques dune entreprise : comptabilit, finances, ressources humaines, ventes, production, logistique.
Groupe Eyrolles
Petit lexique de lexternalisation
Facilities Management (FM) : autre nom donn linfogrance informatique. Le facilities management peut galement concerner la gestion
des services relatifs au fonctionnement du service RH environnement (activits de conduite et de maintenance des quipements
techniques, matrise douvrage dlgue pour les travaux, etc.).
GED (Gestion lectronique de Documents) ou, en anglais, EDM

(Electronic Document Management) : gestion informatise dmatrialise des documents administratifs de lentreprise, qui
vise le cycle de vie complet dun document : cration, scurisation,
conservation, modification, archivage, restitution, relations aux
documents connexes.
HRPO (Human Resources Process Outsourcing) : externalisation dun
service RH de lentreprise, avec engagement de rsultats.
Impartition : terme canadien qui correspond au fait de se procurer lextrieur des services au lieu de les assurer par ses propres
moyens. Cette cession contractualise porte sur un primtre antrieurement gr selon un mode interne.
Infogrance : gestion, exploitation et maintenance, par un prestataire
de service, de ressources informatiques matriels et rseaux
(infogrance informatique ou IT outsourcing) ou dune application
dans un environnement ddi (infogrance applicative ou application outsourcing).
Outsourcing (externalisation) : opration consistant, pour une entreprise, confier durablement un prestataire externe la prise en
charge partielle ou totale dune application, dun processus ou dune
activit complte de la fonction RH.
Rinternalisation (backsourcing) : reprise en interne de lactivit ou
de la fonction qui tait auparavant externalise.
SIRH (Systme dInformation Ressources humaines) : systme ou
module dun systme dinformation spcifiquement ddi la gestion des ressources humaines de lentreprise.
Groupe Eyrolles
146
SAAS (Software as a Service) : applications la demande proposes

par des ASP et construites nativement en mode Web pour tre dlivres par Internet.
Supply chain : chane dapprovisionnement logistique.
TCO (Total Cost of Ownership) : cot total de la possession, cest-dire analyse du cot complet dune solution incluant actifs, gestion
(rseau, systmes, stockage), support, dveloppement et communication.
TMA (Tierce Maintenance Applicative) : opration consistant confier
un prestataire extrieur les oprations de maintenance applicative
des ressources informatiques spcifiques dune entreprise.
Workflow : modlisation et gestion informatique de lensemble des
tches accomplir et des diffrents acteurs impliqus dans la ralisation dun processus mtier.
Groupe Eyrolles
Petit lexique de lexternalisation
147
A
Academy of Management, XVII
administration du personnel, 6,
15, 78, 120
actionnaire, 31, 56
associ, 82
B
benchmark, 39
bnfice conomique, 25
business partner, XXV, 62, 65
Groupe Eyrolles
Index
capital humain, XXVI, 19, 20, 21,

22, 45, 57, 103, 118, 134
cur de mtier, XVII, 9, 15, 18,
19, 20, 22, 23, 25, 28, 38, 48, 49,
56, 61, 62, 64, 73, 75, 107, 109,
121, 128, 130
comptence, XXIV, XXVI, 9, 21,
62, 95, 138
comptitivit, 25
confidentialit, 99
conforme, 12
conformit, 3, 29, 37, 49, 94
contrat, 1, 11, 14, 28, 33, 88, 89,
93, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 110,
113, 134
contrle, 52, 65, 67, 84
cots, 31, 44
crdibilit, XXIV, 50, 87
croissance, XX, XXVI, 5, 7, 8, 19,
22, 23, 25, 28, 32, 51, 64, 66, 78,
83, 89, 90, 122, 123, 128, 132,

134, 135
D
dclarations sociales, XXIII, 3, 12,
36, 37, 78
dlgation, XXVII, 1, 54, 70, 78,
105
dlocalisation, 1, 41, 134
dmotivation, 105
DIF, 6, 17, 30
DRH, XXII, XXIII, XXIV, XXV,
XXVI, 3, 6, 7, 11, 18, 19, 25, 26,
30, 32, 37, 38, 39, 44, 45, 49, 50,
51, 52, 54, 55, 62, 65, 86, 88, 107,
108, 109, 112, 117, 118, 119,121,
124, 125, 126, 128, 130, 132
E
effectif, 16, 22, 33, 44, 45, 64
entretien annuel, XXI, XXIV, 36
environnement, 87, 117
volution professionnelle, 11, 59
expert, 1, 25, 30
expertise, 38, 59, 64, 116, 118
F
flexibilit, 33, 43, 62, 105, 122,
125, 133
formation, XIX, 3, 6, 14, 16, 20,
23, 33
freins, XVI, 65, 66, 67, 68, 69, 70,
72
GED, 35, 146

Gestion de la Relation
Client. Voir GRC
gestion de projet, 62, 80, 110, 111,
112, 115
GRH, XXI, 3, 9, 26, 45, 71, 89, 107
notes de frais, 6
I
indicateurs sociaux, 3
infogrance, 77, 78, 145, 146
informatique, 6, 9, 10, 33, 42, 43,
74, 78, 99, 145, 146, 147
innovation, 19, 71, 85, 106, 117,
122, 125, 135
intgration, 27, 79, 83, 87
Internet, 35, 77, 81, 145, 147
J
juridique, XXIV, 30
jurisprudence, 116
K
Knowledge Management, 21
L
L. 122-12, 117
lgislatif, 5
lgislation, 32, 37, 116
limite, 9, 12, 19, 72
logistique, XXIII, 9, 12, 15
M
management, 52, 134
mobilit, 71
motivation, XIX, 55, 57, 60, 83,
90, 139
O
offshoring, 56
OPCA, 15, 16
optimisation, 9, 17, 36, 57
organisation, XXI, XXIII, 11, 21,
28, 30, 51, 55, 69, 83, 86, 89,
102, 107, 109, 119, 123, 130
organisationnelle, 83
P
paie, XXIII, XXIV, 3, 5, 6, 8, 12,
13, 15, 28, 29, 30, 34, 36, 38, 39,
43, 45, 47, 54, 64, 65, 73, 77, 78,
79, 92, 94, 97, 120, 134, 138
partenariat, 14, 27, 31, 63, 67, 77,
81, 82, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90,
105, 106, 112, 121
performance, XXVI, XIX, 11, 23,
26, 29, 49, 51, 55, 57, 89, 107,
130, 133, 134
pilotage, 107, 125
PME, XXI, XXII, XXIII, 15, 46, 49,
58, 111
potentiel, XXVI, 22, 92, 122
prestataire, 4, 5, 7, 8, 9, 12, 13, 19,
27, 30, 34, 38, 41, 42, 44, 53, 57,
58, 59, 60, 61, 62, 63, 65, 66, 68,
70, 71, 72, 73, 75, 78, 82, 86, 87,
88, 89, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 98,
99, 100, 101, 103, 108, 109, 110,
112, 113, 116, 121, 135, 138,
145, 146, 147
projet, 111, 132, 140
processus, XV, XVI, XX, 1, 4, 5, 6,
9, 14, 25, 31, 38, 41, 45, 55, 60,
Groupe Eyrolles
150
64, 66, 68, 71, 73, 78, 94, 100,

101, 107, 110, 116, 117, 122, 127,
128, 139, 145, 146, 147
Q
qualit, XXIV, 81, 88, 95, 97, 119
R
recrutement, XIX, XXI, XXIV,
XXVI, 6, 7, 14, 23, 29, 33, 45, 54,
77, 120
rduction des cots, 37, 38, 39, 41,
48, 91, 104, 135
relations sociales, XXII, XXIV, 12
rduction, 31, 44
rduction des cots, 48
rmunration, 99
rentabilit, XXIII, 41
rmunration, XIX, 23, 29, 46, 125
rversibilit, 68, 100
richesse, 26, 135
risques, XVI, XXIII, 28, 30, 44, 45,
46, 51, 59, 60, 69, 70, 71, 72, 74,
82, 100, 110, 112, 113, 120
Groupe Eyrolles
Index
44, 51, 55, 62, 68, 73, 75, 77, 81,

82, 83, 84, 85, 86, 90, 92, 95, 96,
103, 112, 113, 118, 119, 120, 131,
145, 146, 147
SIRH, 9, 89, 110, 146
solutions RH, XXIV, 32
solution, XIX, 8
stratgie & stratgique, XIV, XX,
XXII, XXIII, XXVI, XXV, XXVI,
XXVIII, 2, 7, 13, 18, 19, 23, 25,
27, 28, 29, 30, 38, 50, 55, 56, 59,
62, 63, 65, 69, 73, 80, 82, 83, 86,
91, 93, 94, 100, 102, 105, 107,
108, 110, 113, 118, 122, 123,
124, 125, 126, 127, 128, 131,
135, 138
structure, 88, 138
systme, 86, 101, 103, 135
T
TEPA, 32
U
URSSAF, 46
saisonnalit, 32
savoir-faire, XXV, 18, 21, 53, 82,
101
scurit, 99
sens, XXI, 10, 13, 62, 104, 123,
130, 137, 140
service, 10, 12, 13, 14, 16, 17, 18,
19, 25, 26, 28, 32, 35, 36, 41, 42,
valeur, 31, 39, 53, 62, 86, 123, 125,

134, 139
W
workflow, 36, 54
151

Externalisation RH - Guide Pratique Et Questions Clés - T. CHARDIN &amp; P. BOUVARD - EYROLLES

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com) - 27 Octobre 2009 01:23

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

Groupe Eyrolles, 2008

Thomas CHARDIN & Patrick BOUVARD

Les auteurs .......................................................................

Prface de Frank Bournois .............................................. XIII

1 Que peut-on externaliser ? .........................................

Sagit-il dexternaliser les ressources humaines comme telles ?

2 Pourquoi externaliser ?...............................................

Quelle est la finalit vritable de lexternalisation ?..............

Quelles sont les consquences pour les salaris transfrs ?

Quelle fonction RH chez le prestataire RH ?.........................

Que peut-t-on opposer ces avantages ? ..............................

Quels sont les freins lexternalisation ? ..............................

Prendre le risque davoir raison ? ..........................................

Quels sont donc les risques rels de lexternalisation ? ........

Au total, quelles sont les bonnes questions se poser pour

3 Comment externaliser ? .............................................

Quelles sont les diverses formes dexternalisation existantes ?

Quelle est la meilleure solution technique ? .........................

Quelles garanties pour une qualit de service ? ....................

Quelles sont les caractristiques dune prestation

Comment choisir un prestataire dexternalisation RH ? .......

Quels sont les points cls du contrat dexternalisation ? ......

Comment faire marche arrire ? ...........................................

Comment accompagner la dmarche ? .................................

Quels sont les piges viter ? .............................................

Qui doit tre le vritable pilote dun projet dexternalisation ?

Quelles sont les tapes dune externalisation RH russie ?...

Comment concevoir la direction du projet ? ........................

Comment grer les aspects sociaux ?....................................

Se recentrer sur son cur de mtier RH pour faire quoi ?

Quel est lavenir de lexternalisation ? ..................................

Quen pense un grand praticien des ressources

Il faut tre raisonnable ..........................................................

Petit lexique de lexternalisation ....................................

Ancien consultant RH dans un grand cabinet daudit, Thomas Chardin

Sur le blog http://externalisationRH.blogspot.com, vous pouvez mettre

Nous tenons remercier Philippe Clerc, prsident dADP en France,

Nous tenons galement exprimer notre profonde gratitude envers

Nous tenons remercier plus particulirement M. Corentin Thomas

UN GUIDE PLUSIEURS TITRES

la prsence du lexique pour le non-initi stabilise le vocabulaire

DES ITINRAIRES VARIS ET ADAPTS AUX PROCCUPATIONS

Nous avons t sduits par la dmarche rsolument gestionnaire.

On ne saurait suffisamment souligner combien la lecture est aise :

Litinraire est circulaire, et il est possible dentrer dans louvrage par

UNE SYNTHSE INDISPENSABLE POUR (RE)PENSER

linternationalisation saccrot (ncessit de disposer dinformations

Enfin, on est marqu par la convergence de leurs rflexions avec

Ce nest plus une nouvelle pour personne : la fonction Ressources

Lexternalisation nest pas un sujet nouveau, loin de l. Et, pour la

1. Patrick Bouvard, Jean-Pascal Arnaud, RH : fiction et ralits, ditions dOrganisation, 2006.

terme une solution dexternalisation, pour de bonnes ou, parfois,

Bernard BRUNHES, fondateur du groupe Bernard-Brunhes Consultants,

Ce guide pratique entend non seulement prvenir cet cueil et poser

Dans les petites et moyennes entreprises, les pratiques de gestion

1. Baromtre RH 2007, Liaisons sociales - CSC - Entreprise & Personnel et Baromtre de

soit une orientation stratgique, rvolutionnant significativement

La rgression vers une direction fonctionnarise du personnel : cest

dentretien annuel ou de mobilit interne, la gestion documentaire

Le excuse-moi partner : raction de survie lhypothse pessimiste

1. Rapports dtude de la CEGOS sur la fonction Ressources humaines, 2000 et 2006.

Externalisation RH - Guide Pratique Et Questions Clés - T. CHARDIN & P. BOUVARD - EYROLLES

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