CURSO: Gesto e Estratgia Empresarial e Gesto

da Qualidade

DISCIPLINA:
CONCEITOS

BSICOS

DE

GESTO

DA

QUALIDADE E FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Professor Carlos A. L. S. Bautzer

SP 2013
Pg.1

CONCEITOS BSICOS DE GESTO DA QUALIDADE E FERRAMENTAS DA QUALIDADE

INDICE
1. Fundamentos da Qualidade e Ferramentas

2. A Questo da Qualidade e sua Evoluo Histrica

3. Princpios da Gesto da Qualidade

4. Foco no Cliente

5. Diagnsticos Necessrios

6. Tcnicas da Gesto da Qualidade nas Operaes de Produo e o 5S

12

6.1. Ferramentas da Qualidade

14

6.1.1. Histograma

15

6.1.2. Diagrama de Causa e Efeito

16

6.1.3. Folha de Verificao ou Lista de Verificao

17

6.1.4. Grficos de Controle

18

6.1.4.1. Exemplo de Como Elaborar uma Carta de Controle

20

6.1.5. Estratificao

21

6.1.6. Diagrama de Pareto

22

6.1.7. Sntese

23

7. Ferramentas Gerenciais da Qualidade

24

7.1. Diagramas de Relaes

24

7.2. Diagramas de Afinidades

26

7.3. Diagramas em rvore

27

7.4. Matrizes de Prioritizao

28

7.5. Matrizes de Relaes

29

7.6. Diagramas de Processo Decisrio

30
Pg.2

7.7. Diagramas de Atividades

30

8. FMEA Anlise de Modelo e Efeito da Falha

31

9. Seis Sigma

33

10. Ciclo PDCA

36

11. Fluxograma

40

12. Medio de Desempenho

41

13. Benchmarking

42

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

47

Pg.3

VDEO 1
1. Fundamentos da Qualidade e Ferramentas da Qualidade
Esta disciplina insere os Conceitos Bsicos De Gesto Da Qualidade e Ferramentas da
Qualidade e sua integrao com o projeto da Gesto e Estratgia Empresarial.
O objetivo apresentar e discutir os conhecimentos relativos s atividades pertinentes a
identificao e compreenso dos componentes da gesto da qualidade e o respectivo fluxo
de informaes sob o enfoque da gesto e utilizao de ferramentas.
As palavras chave como; produtividade, competitividade, integrao so extremamente
difundidas no mercado, assim tambm com a qualidade. Porm, o termo qualidade tem
aspectos objetivos e subjetivos, o que cria certa confuso na sua utilizao, pois se tratam
de coisas diferentes.
Assim, para alguns mestres a qualidade est ligada durabilidade e desempenho tcnico,
resultando na comparao de produtos por estas caractersticas. Quando a qualidade est
associada satisfao do cliente afirma-se que ela est adequada ao uso dos produtos.
Quando a qualidade est ligada diretamente ao produto, em termos fabrs, disse que o
produto foi fabricado visando atender as especificaes tcnicas. Este ltimo conceito o
mais antigo, mas trata-se da execuo correta de um projeto, tendo sido produzido no mais
rigoroso atendimento s especificaes determinadas.
Ensinam os historiadores da matria que a qualidade ligada ao produto pode ser tambm
definida por seu preo e aceitabilidade no mercado e na prpria fabricante deste produto
considerado como dentro da conformidade.
Nas ltimas dcadas a definio mais citada da satisfao do cliente, contemplando a
adequao ao uso e a conformidade s especificaes.

Pg.4

O conceito da ISO 9000 de 2005 o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes

satisfaz os requisitos e necessidades.
2. A Questo da Qualidade e sua Evoluo Histrica
Todo o perodo que antecedeu a Revoluo Industrial anterior ao do ano 1760 que foi seu
inicio, a qualidade era praticada pelos prprios fabricantes denominados artesos, porque
criavam seus produtos com as prprias mos e efetuavam a inspeo da qualidade antes da
entrega ao cliente.
As dcadas posteriores aos anos 1840, com o incio da fabricao em massa nas indstrias
de manufatura, o controle da qualidade mudou substancialmente, pois a atividade passou a
ser exercida fora da rea da produo sendo executadas por inspetores da qualidade. As
teorias da escola de Taylor Administrao Cientifica da Administrao j acompanhavam
essa indstria.
De meados ao final do sculo 20 W. Shewhart desenvolveu as Cartas de Controle de
Processo, fundamentadas com base em estatstica, entretanto este conceito no batia com o
de Taylor, pois, a execuo era da produo, portanto sua utilizao foi postergada por
dcadas para finalmente ser utilizada como ferramenta.
A partir dos anos 1930 e dcadas subseqentes, H. E. Dodge e H.G, Romig desenvolveram
tcnicas para inspeo por lotes fabricados por amostragem. Esta tambm uma ferramenta
com bases estatsticas, cuja tcnica se consolidou rapidamente, porque no se chocava com
as teorias administrativas da poca.
Em 1950 Joseph Moses Juran publicou o Manual de Controle de Qualidade que dizia que a
qualidade deveria ser verificada em todas as atividades da produo, portanto, fazendo com
que a qualidade ganhasse novas dimenses.
J nessa poca o argumento Juran era da viso do atendimento das expectativas do cliente,
portanto, para adequao do produto ao uso.
Juran definiu o triplo papel dos processos, que alm de produtor, cada processo
concomitantemente cliente e fornecedor. E a partir de 1954 Juran proferiu uma srie de
Pg.5

palestras e seminrios que resultou no processo de transio entre o controle estatstico e o

controle da qualidade total.
Em 1951 foi lanado o livro Controle da Qualidade Total escrito por Feigenbaun com
definies importantes como: Controle de Projeto, Controle do Material Recebido; Controle
do Produto e Estudos de Processos Especiais.
Com base nas aplicaes das ferramentas no Japo, o engenheiro W. E. Demimg, nos EUA,
tambm se tornou reconhecido na rea como especialista na aplicao de tcnicas
estatsticas, mas o mundo estava no perodo ps-guerra e as indstrias no estavam
totalmente voltadas ao controle de qualidade.
Com o fim da 2. Grande guerra (j no final dos anos 40) o Japo percebeu que poderia ter
um diferencial nos seus produtos, esse diferencial era a qualidade e aproveitaram as idias
lanadas por Deming, surgindo assim, o TQC que o Controle da Qualidade Total. A criao
da ferramenta PDCA foi outra contribuio de Deming.
O desenvolvimento da viso ampla da qualidade com base nos trabalhos de Ishikawa foi
bastante Influenciado por Juran e Deming, bem como o Diagrama de Causa e Efeito
tambm desenvolvido por ele, que apresenta o estudo de processo de um conjunto de
causas que devem ser controladas para se obter bons produtos e servios.
Outras tcnicas que deveriam ser usadas na produo foram classificadas e estudadas por
Ishikawa como exemplo; Histograma, Cartas de Controle, Folha de Verificao, Grfico de
Disperso e Fluxograma. Este autor tambm demonstrou que a inspeo amostral, bem
como, estimativa estatstica e projeto de experimento, apesar de serem mtodos estatsticos
poderiam ser utilizados pelos gerentes da produo.
Os resultados dos mtodos japoneses comearam a aparecer para o ocidente na dcada de
70, por apresentarem produtos de qualidade e confiabilidade superiores aos dos
americanos, que por sua vez estavam perdendo mercado. Portanto, ficou claro que o TQC
japons estava dirigido para a satisfao dos clientes.

Pg.6

Nogueira (an0) cita Juran que tambm conceituou a GQT - Gesto da Qualidade Total como
o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos, empregados com
responsabilidade e autoridade, maior faturamento e menor custo.
Este conceito foi amplamente implementado nas indstrias americanas a partir de 1980 e no
Brasil o mesmo ocorreu a partir dos anos 90.
Neste sculo a GQT tornou-se menos utilizada e foi substituda por Gesto da Qualidade e
os programas de qualidade das dcadas anteriores foram abandonados.
VDEO 2
3. Princpios da Gesto da Qualidade
Porter (1986) ensina que o foco no cliente o principio estratgico para a indstria se tornar
competitiva, portanto para conquistar o mercado todos os esforos so dirigidos pelas
empresas, que no s tem que identificar estes requisitos como tambm na sua
organizao, transferindo as pesquisas de mercado para todo o seu processo produtivo.
O ciclo do produto tem de atender aos requisitos citados por Poter, que ainda sugere que
deve-se estudar seus concorrentes. Note-se que os concorrentes tambm esto a todo
instante buscando os mesmos objetivos, isto , tentando conquistar os conhecimentos e
atender s expectativas do mercado.
As diferenas esto na criao, inovao e melhoramento dos processos produtivos
continuamente, sempre seguindo os princpios da abordagem cientifica para a tomada de
decises. Os argumentos para esta abordagem so baseados em dados histricos, atuais e
futuros e no estudo das ocorrncias dos eventos, isto dos atos.
Esta diferena, dizem os autores da matria, determina os esforos de liderana,
comprometimento, envolvimento e especializao de todos os colaboradores da empresa na
direo de torn-la eficaz e eficiente.
A soma destes atos e fatos faz a diferena na gesto da qualidade.
4. Foco no Cliente
A viso da gesto da qualidade apresenta duas questes sobre o foco no cliente;
Pg.7

1. a viso do mercado e o
2. atendimento aos requisitos deste por toda a organizao.
A moderna viso do mercado trata do atendimento aos clientes externos, que no
necessariamente so os consumidores finais, apenas, mas a viso montante e a
jusante da organizao, isto , os stakeholders, desde os fornecedores (de matria
prima) at o cliente final (inclusive processos de SAC e Assistncia Tcnica), passando pela
prpria organizao. Portanto, na definio da cadeia de suprimentos, tendo como foco
central a organizao, esta tem que definir quem so os clientes internos e externos.
Elaborado este estudo a organizao est em condies de iniciar o processo de satisfazer
estes clientes sejam eles fornecedores, clientes, acionistas, parceiros, funcionrios e at
rgos governamentais.
A viso de uma Cadeia de Suprimentos para montante (downstream) traz todos os seus
fornecedores (suppliers) e a jusante (upstream) traz seus distribuidores (dealers),
vendedores (sellers) e o seu cliente final (customer).
As expectativas de cada participante desta cadeia devem ser estudadas, avaliadas e
definidas. Por exemplo para a prpria organizao sua misso, viso e valores (integridade,
pontualidade e outros) o valor econmico da organizao, lucratividade e valor da marca, e
tambm o atendimento a regras e normas vigentes em lei. Com referencia aos seus clientes
deve-se efetuar a anlise e avaliao do atendimento aos seus requisitos. Com referencia a
seus clientes internos, isto colaboradores, as expectativas de seus funcionrios no tocante
a talentos reconhecidos e compensao financeira, e clientes externos: os acordos com
seus fornecedores e parceiros a longo prazo, que tem como requisito relaes boas e
corretas.
Carpinetti (2010) cita Juran e o triplo papel das funes dizendo que todas as funes
desenvolvidas dentro de uma organizao incorporam trs papeis: de cliente, que recebe de
um fornecedor interno informaes ou materiais para serem processados; de processador,

Pg.8

que executa as atividades previstas, e de fornecedor, que entrega as informaes ou

produtos processados para o prximo cliente interno.
VDEO 3
5. Diagnsticos Necessrios
Para o planejamento estratgico, bem como para o dia-a-dia da empresa h a necessidade
de se efetuar o diagnstico das reas da empresa e de se acompanhar a sua execuo.
Este inicialmente o assunto mais complexo e importante quando se fala em qualidade. O
processo de diagnstico, assim como, todas as tarefas relacionadas com programas e
aplicao de ferramentas e mtodos, necessitam ser oficializados na organizao quando
deseja chegar a bom termo nos seus resultados.
Esta oficializao deve ser feita informando a todos os colaboradores da organizao e
compreende a definio de uma equipe que executar as tarefas em perodo integral, nunca
parcial, para que se alcance resultados integrais e no parciais.
Para o diagnstico h a necessidade constante de se saber o que fazer, sua amplitude e
abrangncia, que devem tambm fazer parte da informao oficial da organizao a todos
os colaboradores.
Um bom exemplo trabalhado em empresa brasileira o de Ferreira (1998) que no prefcio
de seu livro Diagnstico Organizacional para Qualidade e Produtividade d a direo para o
trabalho e cita que:
Este trabalho resultado de mais de 6500 horas-homens treinados durante o
exerccio de 1989 a 1992 nos conceitos de Qualidade, elaborao de diagnsticos e
implantao de programas de Qualidade Total para empresas privadas, pblicas e
instituies. Durante esse perodo, notou-se que os profissionais no esto
conscientizados para a etapa de diagnstico e, quando isso ocorre, acontece de
maneira no-sistematizada, o que acaba por prejudicar todo o processo de
implantao da filosofia da Qualidade Total.
Ferreira divide os tipos de diagnstico em:
Pg.9

a) Organizacional para Qualidade e Produtividade, que apresenta um instrumental para

desenvolvimento da atividade diagnstica;
b) Cadernos de Instrumento de Avaliao Diagnstica que apresentam os nove
instrumentos, com as matrizes e os respectivos quadros de anlise; a saber:
c) Relatrio Diagnstico Organizacional para Qualidade e Produtividade para demonstrar os
dados pesquisados dentro da estrutura organizacional.
Em sua obra cria programas de conscientizao e motivao para a qualidade e
produtividade; desenvolvimento e difuso de mtodos de gesto; capacitao de Recursos
Humanos; adequao dos servios tecnolgicos para a qualidade e produtividade; e
articulao institucional.
Para a anlise da organizao cita que uma organizao deficiente poder afetar o
desempenho individual ou grupal. O resultado pode ser: fracasso em atingir objetivos,
planejamento confuso, m delegao de funes, problemas disciplinares, maus programas
de incentivos, objetivos mal definidos, inexistncia de padres e desempenho, favoritismo,
m distribuio de trabalho, etc., que inclusive podero conduzir ao baixo moral e
desempenho organizacional insatisfatrio.
O Professor utiliza como instrumentos para diagnstico Workshop e Brainstorming e
descreve seus procedimentos, dando orientaes gerais, como; apresentao: reunio com
os funcionrios de todos os nveis; avaliao diagnstica; aplicao dos instrumentos de
avaliao; entrega do instrumental; trmino da aplicao do diagnstico; tabulao dos
dados e interpretao, e finalmente o diagnstico.
Dentro dos cadernos de instrumentos de avaliao diagnstica coloca a necessidade de
itens, a saber: poltica organizacional, cargos de gerncia e capacidade de administrar a
organizao; processo decisrio na estrutura; comunicao e informao geis;
- relaes entre pessoas e a organizao; organograma; autoridades e responsabilidades;
cooperao entre reas; planejamento organizacional; existncia de Engenharia Industrial,
de produto, gerncia de RH, Setor de qualidade, pesquisa e desenvolvimento,
Pg.10

documentao e informao tecnolgica; poltica de qualidade; planejamento organizacional

a nvel estratgico e seus prazos; automatizao; informatizao; e programas de
capacitao de RH.
Em seu trabalho explana sobre a ao poltica que passou a acontecer de forma concreta
com o PBQP Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (1990), lanado pelo
governo, dando um exemplo de vontade poltica de colocar o Brasil como um pas
competitivo no primeiro mundo, fez com que empresas mudassem sua postura de ao em
nvel de produo, recursos humanos e tecnologia, para atender a essa linguagem universal
da qualidade e produtividade.
Nos cadernos de instrumentos de avaliao diagnstica com referencia a Recursos
humanos exercita os conhecimentos sobre a empresa, a saber: Estrutura; subsistemas da
estrutura; recrutamento e seleo; depto de pessoal; treinamento e desenvolvimento; servio
social; benefcio social; medicina ocupacional; engenharia de segurana do trabalho;
restaurante; relaes sindicais; cargos e salrios, etc.
Ainda, em cadernos de instrumentos de avaliao diagnstica com referncia a Qualidade
coloca em discusso os seguintes assuntos como; poltica de qualidade, internalizao da
poltica, elaborao dentro da filosofia de qualidade, medio da produtividade, prtica,
adequao, programas, controle estatstico do processo, controle total da qualidade, attack
teams, zero defeito, qualidade assegurada pelos fornecedores, Just in time, kanban e 5S.
Quanto rea de controle, considerando-se o conhecimento geral da organizao esto o
recebimento de matria prima; a qualidade no processo de produo, a qualidade no
produto final, a qualidade na elaborao de projetos, a estrutura de controle de custo, a
contabilidade informatizada, o controle de processo nas atividades referentes a tratamentos
de no-confomidade, o gerenciamento das aes que so consideradas corretivas
qualidade, itens estabelecidos para controle, planos para tarefas de inspeo, inspeo
durante o processo de fabricao na linha e o controle especfico nas reas de manuseio de
materiais, preservao de material, embalagens de material e expedio de material.
Pg.11

Quanto rea de normalizao e documentao, considerando-se o planejamento e a

execuo esto as normas de produo, o sistema documentado, o conhecimento da ISO
9000, sua implementao, o Cdigo de defesa do consumidor, a ABNT, a divulgao de
normas internas, o treinamento, a conscientizao, os procedimentos de fabricao e a
especificao de produto ou servio.
Quanto rea de metrologia, considerando-se o ferramental aferio, calibrao, adequao
das operaes, existncia de plano sistemtico para manuteno destas atividades,
treinamento dos responsveis, equipamentos e confiabilidade no laboratrio.
Quanto

garantia

da

qualidade,

considerando

os

processos

procedimentos;

implementao, sistema e auditoria, medidas de capacidade do processo, normas e

procedimentos para novos produtos, auditoria interna e externa, instrumento legal de
segurana e responsabilidade civil pelo produto e servio, adequao s normas de
produo, qualificao de fornecedores, orientao a fornecedores, mtodos estatsticos,
manuteno de rotinas e melhoria de processos, treinamento em auditoria de qualidade.
Quanto a relacionamento com clientes, considerando os processos existentes: sistema de
informao para atender reclamaes de clientes, informao a consumidores sobre o
produto e servio, atendimento por vendas, sistema de marketing e atingimento de objetivos;
ps-venda, assistncia tcnica, atendimento a consumidor, processo de realimentao face
ao processo de aceitao e o uso do produto.
O professor ainda dispe sobre o Instrumento: empregados e pessoal que tem como
objetivo identificar a sua percepo com relao a sua empresa, para que se possa elaborar
o programa voltado para qualidade e produtividade.
E finaliza com o Relatrio Diagnstico Organizacional para Qualidade e Produtividade
fazendo uma citao de Jan Carlzon; A busca da Qualidade passa, efetivamente, por todas
as pessoas, com nfase principal sobre aquelas que ocupam posies de interao com os
clientes e, na percepo destes, essas pessoas so a prpria empresa.
VDEO 5
Pg.12

6. Tcnicas da Gesto da Qualidade nas Operaes de Produo e o 5S

Principalmente a Professora Helena RIBEIRO (1994) e depois Natali (1995) definem O 5S
ou House Keeping como um conjunto de tcnicas que foram utilizadas pelas indstrias
nipnicas, que se tornaria bsico para o sucesso da qualidade total, porm observe-se a
cultura e disciplina do povo desta nao.
Esta tcnica, como as demais que tiveram origem no Japo novamente tem como vantagem
o fato de provocar mudanas comportamentais em toda a organizao. Um dos seus
objetivos que em longo prazo passa a ser incorporado na rotina, contribuindo para a
conquista da qualidade total. Outra afirmao que o programa 5S pode fazer parte do
planejamento estratgico.
consenso entre os autores que o 5S representado por:
SEIRI que quer dizer organizao e liberao de reas. A principal regra utilizar a
tcnica para identificar e eliminar objetos e informaes desnecessrias, existentes na
organizao. Seu conceito bsico a utilidade, porm, alertam os autores que deve-se
cuidar da execuo para que no se percam informaes ou documentos importantes.
Deve-se identificar e proceder s regras: se usado a toda hora deixar no prprio local de
trabalho; se usado todo dia deixar prximo ao local de trabalho; se usado toda a
semana deixar no almoxarifado; se no necessrio descartar ou disponibilizar.
As vantagens so os ganhos provocados pelo SEIRI, especificamente: se conseguir
liberao de espao; eliminar armrios, prateleiras e materiais em excesso, inclusive
ferramentas; eliminar informaes e dados de controle ultrapassados; eliminar itens fora de
uso e sucatas; e reduzir os riscos de acidentes.
reas de descarte devem ser definidas e instaladas, devendo ser sinalizadas para evitar que
tambm faam parte da desorganizao. Os responsveis so liberados somente aps o
destino final do material descartado.
SEITON que significa ordem e arrumao e uma atividade para organizao do que
sobrou depois do SEIRI, isto , seu conceito bsico a simplificao. Portanto, a regra :
Pg.13

os materiais devem ser colocados em locais de fcil acesso e de forma que seja fcil
verificar quando esto fora do lugar.
As vantagens e ganhos provocados pelo SEITON so rapidez e facilidade para encontrar
documentos, materiais, ferramentas e outros objetos; economia de tempo; e reduo de
acidentes.
SEISO que significa limpeza a etapa utilizada com o objetivo de limpar a rea de
trabalho e tambm investigar as rotinas e procedimentos que geram sujeira, alterando-as. A
regra tudo o que agride o meio-ambiente pode ser englobado como sujeira (como
exemplos a iluminao deficiente, mau cheiro, rudos, pouca ventilao, poeira, etc.), E
cada usurio de qualquer mquina responsvel pela manuteno da limpeza daquela
rea.
Esta prtica inclui no desperdiar materiais; no forar equipamentos; deixar banheiros e
outros recintos em ordem aps seu uso, e outras de higiene.
E como vantagens da aplicao destas medidas tm-se a melhoria do local de trabalho;
satisfao dos empregados por trabalharem em ambiente limpo; maior segurana e controle
sobre equipamentos, mquinas e ferramentas; e eliminao de desperdcio.
SEIKETSU que significa padronizao, asseio e sade. Esta etapa exige perseverana e
manuteno dos avanos e sucessos j obtidos, pois se no houver alterao no
comportamento das pessoas e das rotinas que geram sujeira a situao inicial retornar
rapidamente. Portanto, nesta etapa, pela regra devem ser elaboradas normas que sero
executadas no dia-a-dia e as responsabilidades de cada um.
As vantagens do SEIKETSU so o equilbrio fsico e mental; melhoria no ambiente de
trabalho; melhoria das reas comuns; melhoria nas condies de segurana.
SHITSUKE que significa disciplina e tambm autodisciplina, cuja regra o compromisso
pessoal de cada profissional com o cumprimento dos padres ticos, morais e tcnicos,
definidos pelo programa 5S, que define a ltima etapa desse programa.

Pg.14

A implantao do programa 5S prev como regra que as pessoas passem a fazer o que tem
que ser feito e como deve ser feito, mesmo que ningum esteja observando. Isto significa
que existe disciplina. Para a implantao desta nova cultura todos devem participar na
elaborao de regras, normas e procedimentos que foram adotados no programa 5S.
As vantagens so: trabalho dirio mais agradvel; melhoria nas relaes humanas;
valorizao do ser humano; cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;
melhor qualidade, produtividade e segurana no trabalho.
Dizem os autores da rea que o programa 5S caracteriza-se por ser de fcil entendimento,
porm, o mesmo no se pode dizer de sua implantao, pois promove mudanas
comportamentais, eliminao de rotinas e vcios antigos nos hbitos e atitudes pessoais.
Essa afirmao reitera-se atravs de uma pesquisa realizada em 2000, pelo SEBRAE no
Brasil, sobre Gesto da Qualidade Total nas pequenas e mdias empresas do terceiro setor,
onde se verificou que 72% dos programas 5Ss fracassaram (SEBRAE 2000).
VDEO 6
6.1 Ferramentas da Qualidade
As ferramentas da qualidade, de acordo com Carpnetti (2010), envolvem basicamente as
seguintes etapas:
- identificao dos problemas prioritrios;
- observao e coleta de dados;
- anlise e busca de causas-raizes;
- planejamento e implementao das aes;
- verificao dos resultados.
As ferramentas mais utilizadas e seus conceitos encontram-se a seguir.
6.1.1. Histograma
O histograma, criado por Ishikawa um grfico que dispe as informaes de forma a
permitir uma visualizao da distribuio de um conjunto de dados, apresentando no eixo
horizontal valores assumidos por uma varivel na qual se tem interesse, e no eixo vertical os
Pg.15

valores que pertencem ao intervalo correspondente. A seguir apresenta-se a figura

caracterstica da ferramenta, que se encontra em vasta bibliografia.

Figura 1 Exemplo amplamente conhecido de histograma

O histograma pode ser aplicado em situaes menos complexas e para mont-lo basta
seguir os seguintes passos:
- obter uma amostra de, no mnimo, 50 e, no mximo, 100 dados;
- determinar o mximo e o menor valor:
- calcular a amplitude dos dados (R=Max-min);
- determinar o nmero de classes;
- calcular a amplitude das classes;
- determinar os limites das classes;
- construir a tabela;
- traar o diagrama.
Os histogramas podem ser classificados de acordo com suas caractersticas:
- simtrico que representa processos estveis e padronizados;
- assimtrico que representa uma situao onde a caracterstica de qualidade possui apenas
um limite de especificao e controlada durante todo o processo;
- despenhadeiro que ocorre quando foram eliminados dados correspondentes ao corte em
uma figura, dando a aparncia de que o histograma est incompleto;
- dois picos quando h uma mistura de dados diferentes;
Pg.16

- plat quando h diversas misturas de distribuies com mdias diferentes; e

- ilha isolada ou retngulos isolados que representa uma situao onde certamente houve
alguma anormalidade no processo decorrente de alguma falha, ou ainda erro de medio.
6.1.2. Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito, tambm criado por Ishikawa, lembra um o esqueleto de um
peixe, representando as causas problema e seu resultado. Geralmente a construo do
diagrama de causa e efeito executada por profissionais que realizam as funes e tarefas
em que aparecem os problemas. um desenho de fcil visualizao e para a sua
montagem aconselhvel a utilizao do Brainstorming, que auxilia os profissionais
envolvidos a produzir o mximo possvel de informaes e ideias.
Geralmente as causas potenciais so colocadas em categorias principais e subcategorias,
de forma que se assemelhe a um esqueleto de peixe (vem da seu nome alternativo).
usado para a anlise de relaes das causas e efeitos, comunicao destas relaes e
facilitar a resoluo de problemas dos sintomas para a causa, at sua soluo.

Figura 2 Exemplo amplamente conhecido de Causa-e-efeito

O diagrama de causa-e-efeito serve para visualizar, em conjunto, as causas principais e

secundrias de um problema, ampliar a viso das possveis causas do mesmo,
enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues e tambm analisar processos em
busca de melhorias. Por exemplo:
- Mo de obra (ou pessoas)
- Materiais (ou componentes)
- Mquinas (ou equipamentos)
Pg.17

- Mtodos
- Meio ambiente
- Medies.

Figura 3 Exemplo amplamente divulgado de causa-e-efeito

6.1.3. Folha de Verificao ou Lista de Verificao

A folha de verificao um formulrio previamente desenhado com os itens que tm que ser
analisados, geralmente j esto definidos os seus limites inferior e superior, e geralmente
seu objetivo de coleta de dados, que por terem sido anteriormente estudados participam
de um planejamento de verificao.
LISTA DE VERIFICAO DA UNIDADE DE PROCESSAMENTO DE ALUMINIO:
Responsvel pelo preenchimento:

Data incio:

local de coleta dos dados: Lote:

Data trmino:

ITEM VERIFICADO

VERIFICAO

1- Entrega do ao pelo fornecedor est:

2- Erro na confeco da armadura devido:

Na data prevista...............................: SIM NO

Ao erro da elaborao do romaneio: SIM NO

Atrasada...........................................: SIM NO

Erro de projeto:..................................SIM NO

Figura 4. Exemplo de Formulrio

FERRAMENTA
Lista de verificao

FORMA

O QUE

PARA QUE SERVE

Planilha para a obteno de Facilitar a coleta dos dados

dados.

pertinentes

um

determinado problema.

Figura 5 Exemplo de formulrio

Pg.18

Portanto, um roteiro de verificao, obteno e registro de dados utilizados rotineiramente.

aplicado desde a primeira guerra mundial pela aviao militar e depois entendido
aviao civil e procedimentos aeronuticos gerais e conhecido como check-list.
VDEO 7
6.1.4. Grficos de Controle
Os grficos de controle tm como objetivo bsico a verificao de processos para sua
garantia, portanto neste grfico aparecem as variveis de diversas amostras que devem ser
comparadas por suas mdias e amplitude, que por sua vez na anlise demonstram sua
variao. Segundo Rossato (1996) estes grficos servem para examinar se os processos em
que so aplicados esto ou no sob controle, utilizando-se para isto mtodos estatsticos
para a observao das mudanas dentro do processo, baseado em dados de amostragem.
Estes grficos tambm do a informao de como os processos se comportam num
determinado espao de tempo, dentro dos limites pr-estabelecidos, demonstrado, portanto,
a necessidade de se procurar a causa da variao.
No Grfico de controle aparecem trs linhas paralelas que representam um limite de
controle, a saber:
Linha Central que representa o valor mdio da caracterstica de qualidade;
Linha Superior que representa o limite superior do controle e
Linha inferior que representa o limite inferior.

Figura 6 Exemplo de Grfico de Controle Fonte web generalizado.

Pg.19

Os grficos de controle servem para monitorar a variao de um processo e atuar na sua

correo e ajuste. Para a sua construo:
- construa um grfico cartesiano;
- no eixo X divida em perodos;
- no eixo Y coloque os valores da varivel;
- determine as linhas limites;
- uma os pontos; e
- identifique as variaes.

Figura 7 Exemplo de Grfico de Controle Fonte web generalizado.

VDEO 4
6.1.4.1. Exemplo de Como Elaborar uma Carta de Controle
As definies apresentadas aqui esto no Portal Action, cujo site mantido sem fins
lucrativos pela empresa Estatcamp - Consultoria Estatstica e Qualidade.
Disponibilizar uma ferramenta estatstica o objetivo e em conjunto com uma fonte de
informao til aos profissionais interessados em ferramentas da rea de gesto da
qualidade, de onde reproduzimos as seguintes definies:
Um processo est sob controle estatstico quanto a aplicao quando verificamos quanto
de variabilidade do processo se deve variao aleatria e quanto determinado por
causas comuns e aes individuais.
Pg.20

Todos os dados so estatisticamente determinados.

E lemos a carta de controle depois de montada como simplesmente um grfico de
acompanhamento com uma linha superior e uma linha inferior em cada lado da linha mdia
do processo.
Deve-se considerar a operao normal do processo:
1. quando os limites so determinados (isto , sem controles especiais);
2.coletando-se amostras; e
3. aplicando-se a mdia destas amostras frmula apropriada;
4. Locando-se as mdias das amostras na carta;
5. Verificando-se se os pontos esto fora dos limites de controle ou se formam padres no
definidos.
A observao deve ser se qualquer um destes casos ocorrer, o processo considerado fora
de controle.
O resultado de uma variao intrnseca ao processo ser a flutuao dos pontos, dentro dos
limites de controle.
Sabendo-se que esta ocorre devido a causas comuns dentro do sistema, e o site cita os
exemplos: projeto, equipamento, manutenes preventivas, e outros, e somente acontece
por uma mudana no prprio sistema. Se eventualmente, os pontos encontrados carem fora
dos limites de controle e refletirem causas especiais, como exemplo: erro humano,
acidentes, etc., estes no so ocorrncias originais do processo, ensina o Portal. E continua
dizendo que estas causas devem ser eliminadas antes de se utilizar as cartas de controle
como ferramenta de monitorao. Finalmente, aponta o site Portal Action, aps estes pontos
o processo estar sob controle, cita que podero ser tiradas amostras em intervalos
regulares para se ter certeza de que o processo no sofre mudanas.
6.1.5. Estratificao
De acordo com Carpinetti (2010) mestre em ferramentas da qualidade, com a estratificao
dos dados, objetiva-se identificar como a variao de cada um destes fatores naturais
(contidos em um conjunto de dados: equipamentos, insumos, pessoas, mtodos, medidas e
Pg.21

condies ambientais), interfere no resultado do processo ou problema que se deseja

investigar, a saber:
- tempo;
- turno da produo;
- local;
- matria prima;
- operador.
Geralmente essa estratificao mostra os resultados indesejveis que variam:
- de acordo com o tempo (de manh, tarde e noite),
- de acordo com o turno da produo,
- de acordo com a linha de produo,
- ou ainda, nas diferentes regies do pas,
- quando se verifica sua origem (fornecedores diferentes para a mesma matria prima), e
- conforme o operador do equipamento.

Figura 8 Exemplo de Estratificao

6.1.6. Diagrama de Pareto

Vilfredo Pareto (1843 1923) socilogo e economista criou uma teoria que Juran adaptou
aos problemas da qualidade. conhecido como 80 20, comercialmente, por exemplo, 80%
das receitas advm de 20% dos clientes; 80% dos problemas so advindos de 20% dos
clientes, etc. E na indstria os itens defeituosos ou no conformes, retrabalhos, refugos,
Pg.22

gastos com assistncia tcnica, problemas apresentados ao SAC, prazos e atrasos, todos
se analisados aparecero bem prximos a esta relao (80 20). Esta ferramenta tambm
representada por um grfico de barras verticais Grfico de Pareto.

Figura 9. Exemplo do Diagrama de Pareto

6.1.7. Sntese
Cada ferramenta tem uma funo e no h uma indicao adequada para saber qual a
ferramenta a ser utilizada em cada fase dos trabalhos estatsticos. Tudo depende do
problema envolvido, das informaes adquiridas, dos dados histricos disponveis e do
conhecimento do processo em questo
Diagrama de Pareto - Diagrama de barra que ordena as ocorrncias da maior para a menor.
Utilizao - Priorizar as poucas, mas vitais
Histograma ou Diagrama de Barra - que representa a distribuio de uma populao.
Utilizao - Verificar o comportamento de um processo em relao especificao
Diagrama de Causa e Efeito - Mtodo que expressa a srie de causas de um efeito
(problema). Utilizao - Ampliar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas
Folha de Verificao - Planilha para coleta de dados. Utilizao - Facilitar a coleta de dados
referente a um problema.
Grfico de Controle - Grfico com limite de controle que permite o monitoramento dos
processos. Utilizao - a verificao de processos para sua garantia,
Pg.23

Estratificao - identificar como a variao de cada um destes fatores naturais interfere no

resultado. Utilizao - Verificar se o processo est sob controle
VDEO 8
7. Ferramentas Gerenciais da Qualidade
No Japo na dcada de 60 aparece como uma tcnica para gerenciar a qualidade de
processo e produto nas operaes de produo o QFD ou Desdobramento da Funo da
qualidade.
O FMEA Failure Mode and Effect Analysis ou Anlise do Modo e Efeito da Falha,
desenvolvido nos anos 80 nos EUA, que tem como preocupao bsica a identificao de
falhas de projeto de produto e processo de fabricao.
Pode-se tambm citar como tcnica o resultado da Motorola nos anos 80, que recebeu uma
forma final nos anos 90, que o programa denominado Seis Sigma.
7.1 Diagramas de Relaes
O diagrama de relaes pode ser usado no mesmo sentido que o causa e efeito, esqueleto
de peixe ou espinha de peixe, e tem o objetivo de tambm estabelecer a relao entre
diferentes fatores, sendo mais utilizado nas fases de anlise dos problemas. Esta ferramenta
pode demonstrar as relaes de mtodos de trabalho por falta ou falha no treinamento. Para
a elaborao do diagrama de relaes comumente tambm utilizado o Braisntorming e
diferentemente do espinha de peixe este diagrama pode demonstrar mais de uma opinio
divergente.

Pg.24

Figura 10 - Exemplo de relaes entre relatrios

O diagrama das relaes analisa fundamentalmente a inter-relao entre causa e efeito, ou

seja, a inter-relao que existe entre as causas, simplificando a busca por solues de
problemas atravs da indicao das diversas causas envolvidas em um problema e suas
relaes.
Portanto, para a construo de um diagrama de relaes deve-se partir de vrias idias
sugeridas em um processo de Brainstorming, Ishikawa e 5 por qus. Este diagrama poder
ser de Objetivo Simples ou Objetivos Mltiplos. Cada uma das idias dever ser colocada
em um quadro e a partir da, deve-se verificar se existe relao com as demais idias
apresentadas, fazendo sua ligao por meio de setas. Feitas as ligaes, que devero ter
suas conexes exaustivamente discutidas, verifica-se a quantidade de setas que entram e
saem de cada quadro. Cada quadro dever ento conter um nmero E/S (entrada e sada),
Pg.25

de maneira a identificar se aquela etapa um agente gerador de aes (muitas sadas) ou

ento um processador de aes (muitas entradas). Deve-se ento dar-se o inicio ao
processo de anlise ao principal gerador de aes. O Gerador de aes deve conter
somente sadas e nenhuma entrada.
Notar que os quadros com maior quantidade de entradas e diversas sadas sero
denominados processadores de aes, os com muitas entradas e poucas sadas so
denominados de gargalos.
7.2. Diagramas de Afinidades
O diagrama de afinidades lista as atividades de um ou mais departamentos e demonstra
claramente as duplicidades existentes, falhas de fluxo, redundncias, e at erros de
processos. Possui a mesma base de levantamento das ferramentas anteriores, o
Brainstorming.
O diagrama de afinidades utilizado para solucionar problemas atravs da coleta de dados
verbais de forma desordenada, porm a anlise deve ser feita por afinidade.
Para a construo de um diagrama, deve-se pensar no problema em questo, suas causas
e, posteriormente separar estas causas em categorias, atravs de afinidades. Tambm
originado por Brainstorming e torna-se complemento do Ishikawa, porem com aplicaes
mais amplas, porm sempre pelas afinidades levantadas.
Exemplo de um Diagrama de Afinidade

Pg.26

Figura 11 - Adaptado por Nelson Rosamilha

Fonte http://nelsonrosamilha.blogspot.com.br/2012/06/ferramenta-de-qualidade-diagrama-de.html

7.3. Diagramas em rvore

O diagrama em arvore uma variao das duas ferramentas anteriores, trabalha com
atividades e processos, detalhamentos e desdobramentos, mas representado de forma
hierrquica. bastante utilizado tambm para a representao da estrutura de produtos, ou
ainda seus requisitos.

Figura 12 Exemplo de Diagrama em rvore

Esta ferramenta serve para desdobrar uma idia, um conceito, uma tarefa, um processo nos
seus componentes mais bsicos, permitindo desta forma um conhecimento mais profundo.

Pg.27

As aplicaes so as mais diversas, por exemplo, um plano para desenvolvimento de novos

produtos, criao de diagramas causa-efeito, desenvolver idias para soluo de problemas
relacionados qualidade, custo e transporte que geralmente surgem em empresas novas,
desenvolver objetivos, polticas e etapas de implementao, seguir a especificao de
eficincia incrementada em peas e funes de controles.
7.4. Matrizes de Prioritizao
A matriz de prioritizao como j indica o nome uma ferramenta dirigida para estudar
problemas voltados a assuntos de acordo com a gravidade que no fundo o impacto do
problema sobre organizaes, processos, resultados, pessoas, produtos que surgiro num
certo prazo caso o problema no seja resolvido, urgncia que o tempo em que deve ser
resolvido, e tendncia, que a avaliao da tendncia e avaliao de crescimento,
reduo ou at o desaparecimento do problema.

Figura 13 - Exemplo: anlise das reclamaes dos clientes de um restaurante

Fonte: Dicas de qualidade: Matriz de Priorizao e Diagrama PDPC web

A matriz de prioridade focaliza a ateno de um grupo de trabalho sobre as principais

opes, antes de avanar pra o planejamento da atividade, permitindo desta forma,
estabelecer uma classificao numrica de prioridades em um conjunto de opes dado.
As aplicaes so as mais diversas, por exemplo, estabelecimento de pontos de concepo
de idias para o desenvolvimento e melhoria de um sistema de produtos, atingir a nelhoria
no desenvolvimento do produto, estabelecer e fortalecer o sistema de garantia de qualidade,
Pg.28

ligando nveis de qualidade com as vrias funes de contrlole, perseguir as causas da noconformidade de produtos e seu processo de fabricao, e por fim estabelecer estratgias
para grupo de produtos a serem comercializados, atravs das avaliaes das relaes entre
os produtos e a situao do mercado.
7.5. Matrizes de Relaes
Matriz de relaes um grfico onde se registra as relaes entre dois ou mais conjuntos de
dados, multidimensionalmente. Mostra a intensidade das relaes entre os fatores
estudados, dando condies a que se avalie e combine os conjuntos de fenmenos e fatores
correspondentes. Essa matriz pode ser do tipo L, (metas e meios) T (soma de duas L), Y
(reduo e defeito) e X. (uso restrito ou especfico).

Figura 14 - Relao binria.

Fonte /pt.wikipedia.org/wiki/Rela%C3%A7%C3%A3o_bin%C3%A1ria
A matriz de relaoes estimula o pensamento multidimensional atravs da investigao
sistemtica das relaes entre dois ou mais conjuntos de dados verbais. Alm de indicar a
presena, tambm mostra a intensidade das relaes entre fatores analisados. O ponto mais
importante na utilizao de uma matriz decidir como combinar os conjuntos de fenmenos
e fatores correspondentes.

Pg.29

A matriz tipo L uma matriz bsica e de ampla aplicao que permite relacionar dois
conjuntos de fatores. Pode ser utilizada para associaar metas e os meios para alcan-las,
assim como traar concluso sobre as relaes existentes entre as consequncias e suas
causas.
A matriz tipo T uma superposio de duas matrizes tiipo L. um bom metodo para anlise
de atividades de reduo de defeitos.
A matriz tipo Y uma combinao de trs tipos de matrizes tipo L. Ela mostra a relao entre
os fatores A, B e C.
E a matriz tipo X a combinao de quatro matrizes tipo L, entretanto, seu uso bem mais
restrito.
7.6. Diagramas de Processo Decisrio
Neste diagrama registram-se, como se fora um mapa, todos os caminhos possveis e
imaginveis, para se alcanar um objetivo, mostrando todos os problemas e as medidas que
devem ser tomadas, portanto d condies de se definir o melhor caminho para se alcanar
o melhor resultado. O grande objetivo antecipar os desvios da rota principal, bem como
tambm desenvolver medidas alternativas.

Figura 15 - Fonte Sandro Cantidio

http://sandrocan.wordpress.com/tag/diagrama-de-processo-decisorio/
7.7. Diagramas de Atividades
O diagrama de atividades mostra as atividades antecessoras e predecessoras dentro de um
fluxo de atividades de um nico processo. O diagrama mostra as dependncias uma da
Pg.30

outra. Geralmente o diagrama mostra as atividades (conectadas por arcos, que demonstram
transies e dependncias entre elas), por regies que esto associadas a um objeto
modelo, destarte dentro de cada regio se encontraro as atividades relativas ao objeto da
regio.

Figura 16 - Diagramas: Seqncia e Atividades

Fonte: Joo Carlos na web

8. FMEA Anlise de Modelo e Efeito da Falha

Lenzi (2000) diz que no conhecida, pelo menos na literatura de ferramentas da qualidade,
a ocasio em que surgiu a anlise de modelo e efeito na falha FMEA. A ABNT, associao
de normas tcnicas brasileira, na norma NBR 5462 de 1994, adota esta sigla e a traduz
como anlise dos modos de falha e seus efeitos. A norma apresenta o FMEA como um
mtodo qualitativo e confivel que abrange o estudo dos modos de falhas que podem existir
para cada item estudado e a determinao dos efeitos. Conforme a literatura da rea o
mtodo pode ser utilizado nas mais diversas reas, a saber:
- Villacourt (1992) indica-o para estudo de equipamentos de semicondutores;
- Latino (1996) indica-o para sistemas hidrulicos e pneumticos;
- Price (1996) indica-o para circuitos eltricos;
- Pinha et AL (1998) indica-o para desenvolvimento de reator nuclear;
- Castro (2000) indica-o para indstrias siderrgicas.
Pg.31

- Souza (2000) diz que o FMEA pode ser utilizado com outras ferramentas como exemplo o
QFD.
A crtica maior sobre o FMEA o tempo gasto na sua execuo, problema este que pode ser
amenizado com o uso de computadores e um software, e programas aplicativos onde
basicamente se controlam os cadastros de falhas, preenchimento de formulrios e
gerenciamento das reunies.

Figura 17- Modelo do preenchimento de etapas de um FMEA. Fonte: Elaborado pelos autores, a
partir dos autores citados na reviso de literatura. Djeison Rangel Berger (FAHOR) e outros

Pg.32

9. Seis Sigma
Em consenso diversos autores ensinam que para este processo o conceito de defeito como
uma no-conformidade de um produto ou servio com base nas suas especificaes no
o bsico, o Seis Sigma o define como valor agregado para atingir a meta estratgica da
organizao e como se sabe est em todos os processos produtivos e estudos das
conformidades, pois faz parte primordial com vistas ao bom atendimento e satisfao dos
clientes.

Figura 18 Seis Sigma Fonte web generalizado.

O Seis Sigma definido como uma estratgia empresarial, alguns autores o definem como
ferramenta outros como um mtodo, mas o objetivo promover mudanas culturais na
organizao, visando a melhoria de processos, produtos e servios. No muito
diferentemente de outras ferramentas gerenciais, administrativas ou produtivas, o Seis
Sigma tem como primordial a obteno de resultados da qualidade, sempre de forma
planejada, e atua principalmente nos resultados financeiros, sendo seu objetivo a reduo
da variao nos processos, sempre eliminando defeitos ou falhas nos produtos e servios.
Atualmente j visto como uma prtica gerencial voltada para melhorar a lucratividade,
aumentar a participao no mercado, reduzir custos e otimizar as operaes das
organizaes sejam produtivas ou de servios. A implantao do Seis Sigma difcil porque
trabalha com mudana de culturas, por isso em algumas empresas h insucesso na sua
implantao.
Como todo e qualquer outro mtodo ou ferramenta o incio do processo tem que ser
oficialmente comunicado a todos os colaboradores da empresa e formalmente definida
uma equipe em trabalho integral, para que os resultados no sejam parciais, e seus

Pg.33

principais eventos e metas a serem atingidas devem estar no documento de oficializao de

implementao.
Basicamente o Seis Sigma, segue a metodologia do PDCA, compostas por fases
denominadas DMAIC (usado para projetos que objetivam melhorar processo de negcios
atuais) e DMADV (usado para projetos novos com seus requisitos de desenhos de produtos
e processos).
DMADV
Na metodologia DMADV se apresentam cinco definies, a saber:
Define goals que a definio de objetivos consistentes com o planejamento estratgico
da organizao, visando as demandas dos clientes;
Measure and identify que o mensuramento e identificao de caractersticas criticas para
a qualidade de produtos, processos de produo e riscos;
Analyze que uma fase de anlise, desenvolvimento de alternativas, isto com a criao de
desenho de alto nvel que auxilia a selecionar o melhor projeto;
Design details a fase de desenhar detalhes, otimizando o projeto e planejando a
verificao do atendimento aos requisitos (geralmente a fase de maior durao);
Vefify the design a fase de execuo dos pilotos do processo e implementao desses
processos na produo.
DMAIC
Este mtodo tambm tem cinco fases, a saber: Define the problem que a fase de definio
dos problemas a partir de pesquisa sobre os consumidores e os prprios objetivos do
projeto.
Measure Key aspects que a mensurao e investigao das relaes de causa e efeito
dentro desta fase procura-se as principais causa dos defeitos.
Improve the process que a fase de melhoramentos e otimizao dos processos com base
na anlise dos dados, utilizando-se tcnicas como desenho de experimentos, prova de erros

Pg.34

e padronizao dos trabalhos para criao e execuo de testes pilotos para o

estabelecimento de capacidades de um novo processo.
Control que a fase de implementao dos controles e monitoramento do futuro estado dos
processos para que se efetue o estudo das possveis correes de quaisquer desvios antes
que se tornem defeitos.
Os maiores benefcios do Seis Sigma so:
- reduo dos custos da organizao;
- Resultados significativos no tocante a qualidade e produtividade de produtos e servios;
- possibilidade de aumentar o nmero de clientes e reter os atuais;
- Eliminao de atividades que no agregam valor;
- Alterao significativa na cultura da organizao.
E finaliza Martins dizendo que na implantao do Seis Sigma no h de se negligenciar a
resistncia dos colaboradores em se mudar a cultura do trabalho e sua produo ou
prestao de servios, alterando significativamente sua qualidade nos resultados, pois se
est colocando uma melhoria contnua nos processos da produo, considerando-se como
metas os aspectos mais importantes para o negcio (tais como: rentabilidade,
aperfeioamento da eficincia e eficcia e outras que afetam as necessidades de demanda
do mercado)
Os fatores mais importantes do Seis Sigma so:
- A alta administrao tem de estar comprometida e envolvida;
- H de haver gerenciamento de projeto hbil e flexvel;
- Deve existir uma maior priorizao e seleo de projetos;
- A manuteno e reviso da documentao passam a ser obrigatrias e com prazos;
- Foco na satisfao dos clientes e consequentemente no mercado.
So obrigatrias as colocaes de facilidades pela alta administrao:
- disponibilidade de recursos para treinamentos e materiais didticos;
- apoio concreto, tornando o mtodo exeqvel;
Pg.35

- se necessrio apoio externo, como por exemplo, a contratao de uma consultoria externa
com suficiente conhecimento e de mercado;
- nvel alto na escolaridade dos participantes da execuo dos trabalhos;
- apoio da tecnologia da informao com aplicativos e programas que auxiliem na execuo
das atividades do mtodo.
10. Ciclo PDCA
De acordo BILLIG e diversos autores o Ciclo PDCA um mtodo gerencial de aes
voltadas tomada de decises para que haja garantia no alcance das metas necessrias
sobrevivncia de uma organizao diz Werkema (1995). Este mtodo foi desenvolvido na
dcada dos anos 30 pelo americano Shewhart, porm seu maior divulgador foi Deming.
um mtodo de soluo de problemas, porque cada meta de melhoria origina um problema
que a empresa deve solucionar.
Tambm de acordo com Werkema, o controle da qualidade moderno teve inicio com a
aplicao nos EUA com a aplicao industrial do grfico de controle na empresa de telefonia
Bell Telefhome Laboratories. J o Dr. Shewhart, havia proposto o uso do grfico para a
anlise de dados resultantes de inspeo, fazendo com que a importncia dada inspeo,
que era um procedimento baseado na deteco e correo de produtos defeituosos,
comeasse a ser substituda por uma nfase no estudo da preveno dos problemas
relacionados com a qualidade, de modo a impedir que produtos defeituosos fossem
produzidos.
Camilato (2000) cita W. Edwards Deming, estatstico e especialista em qualidade, foi ao
Japo proferir palestra, no ano de 1950, para proferir palestras para lideres industriais, seu
foco auxiliara na reconstruo daquele pas, conquistar novos mercados e melhorar a
reputao dos produtos nipnicos. A contribuio deste profissional para os esforos de
agregar qualidade ao sistema fabril japons foi to significativa que em 1951 foi criado o
Prmio Deming, em sua homenagem.

Pg.36

Joseph M. Juran tambm visitou o Japo, e introduziu uma nova etapa no controle de
qualidade em 1954.

Este profissional liderou a transposio de uma fase, na qual as

atividades relativas qualidade eram baseadas nos aspectos tecnolgicos das fbricas para
uma preocupao que passou a ser global e holstica, abrangendo todos os aspectos do
gerenciamento e toda a organizao. O chamado PDCA.
As metas e os mtodos so definidos na fase P de Plan ou Planejamento. A estrutura de
feedback e o plano de controle so passos que fazem parte desta etapa.
Na fase D de Do ou executar, fazer e realizar exige treinamento dos que vo atuar neste
processo, pois uma coleta minuciosa de dados faz-se necessria.
Na fase C de Check ou monitoramento e a A de Act ou atuar corretivamente englobam o
estabelecimento de controles do processo e o mapeamento de aes corretivas.
O ciclo PDCA tem como objetivo tornar mais claros e geis os processos que tenham
envolvimento na execuo da gesto e divide-a em quatro principais fatos:
- Plan (planejamento) que estabelece a misso, viso, objetivos, procedimentos e
processos (at metodologias) necessrios para se atingir resultados. De forma geral, as
metas so desdobradas a partir do Planejamento Estratgico e representam os requisitos
para a satisfao do cliente ou ainda parmetros e caractersticas de produtos, servios ou
processos. Esses mtodos englobam, portanto, os procedimentos e as orientaes tcnicas
necessrias para se atingir metas.
- Do (execuo) que realizar e executar as atividades. Durante esta etapa devem ser
coletados os dados e informaes que sero utilizados na fase de verificao.
- Check (verificao) que monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliando os
processos e resultados e os confrontado com o planejado, consolidando as informaes e
confeccionando relatrios. Para estes procedimento bastante comum a utilizao de
ferramentas de controle, tais como: cartas de controle: histogramas, folhas de verificao e
outras. O importante nesta etapa que as aes estejam respaldadas em fatos (no em
opinies ou intuies).
Pg.37

- Act (ao) que a etapa de agir de acordo com as avaliaes e com os relatrios, ainda
nesta etapa pode se determinar e confeccionar novos planos de ao, de foram a melhorar a
qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando destarte a execuo e corrigindo eventuais
falhas. Geralmente podem ocorrer duas situaes:
- Caso as metas no tenham sido alcanadas, faz-se necessrio buscar as causas das
inconsistncias e agir de forma a prevenir a repetio dos efeitos no desejados.
- Caso os objetivos tenham sido alcanados, deve-se adotar como padro as metas
definidas na fase de planejamento.

Figura 19: PDCA Fonte: DEMING (1990)

A melhoria continua, na prtica, ocorre quanto mais vezes for executado o PDCA, que
otimiza a execuo dos processo, possibilita a reduo de custos e o aumento da
produtividade. A aplicao do PDCA a todas as fases do projeto pode levar ao
aperfeioamento e ajustamento do caminho que a organizao deve seguir.

Pg.38

Estes processos podem ser considerados corretos e satisfatrios quando as melhorias forem
tambm aplicadas neles. As melhorias com o PDCA so gradativas e contnuas e agregam
valor ao projeto, assegurando a satisfao dos clientes.

Figura 20: PDCA Etapas Fonte: DEMING (1990)

Pode-se citar para as etapas do PDCA as necessidades de:

1 - Identificao do Problema para a qual existem mtodos. Porm, em muitas organizaes
predominam as aes do tipo apagar incndios, sendo assim, importante que sejam
exaustivamente estudados os mtodos existentes.
2 Observao que uma tcnica poderosa e que pode ser utilizada para ajudar a
compreender problemas como os de manufatura e de operaes de servios. Diz-se que
um problema bem entendido um problema metade resolvido, portanto, sua interpretao
imprescindvel, isto implica que uma grande parte do tempo da soluo de problema
deveria ser dedicada ao seu entendimento antes de qualquer ao corretiva.
3 Anlise do Processo, etapa que se inicia a partir da coleta de dados, partindo-se para
uma seqncia de etapas para se estratificar os efeitos encontrados, descobrir as suas
provveis causas, priorizar as mais exeqveis e factveis de serem responsveis pelas
Pg.39

falhas e determinar as fundamentais causas destes efeitos indesejados, alm de efetuar a

proposio de aes para eliminar os problemas.
4 Plano de Ao que so efetuadas com base no planejamento estratgico.
5 - Ao que segundo vrios especialistas so aes corretamente determinadas, tendo
como base o extenso, complexo, porm completo diagnstico.
6 - Verificao que a etapa onde se verifica se os resultados esperados foram alcanados
e por qu.
7 Padronizao que geralmente apresenta as dificuldades de algumas organizaes com
referncia descrio de seus processos e atividades crticas.
8 Concluso que a etapa de comunicao do trabalho executado, geralmente feita por
escrito e cujo relatrio tem que ser feito de forma clara, concisa e exata. Este um bom
motivo para se executar a arte da boa comunicao que tambm uma questo de
sobrevivncia profissional.
VDEO 9
11. Fluxograma
Os fluxogramas tambm so considerados como ferramenta e representam todas as etapas
que compem um processo completo e esto baseados no raciocnio lgico de execuo de
determinado processo de fabricao e servios, procedimentos operacionais, tticos ou
estratgias, bem como, de aes que devem ser implementadas por um conjunto de
pessoas. Com a aplicao de um fluxograma em uma funo especfica possvel
visualizar-se todas as tarefas que no podem deixar de ser praticadas, assim como sua
ordem correta.

Pg.40

Os fluxogramas so representaes pictricas do processo e sua normalizao, sendo

executados passo-a-passo do processo com anlise, discusso e comunicao.

Figura 21. Exemplo de Fluxograma

12. Medio de Desempenho

A medio de desempenho deve ser executada estudando-se as atividades que tem como
resultado a eficincia e a eficcia da organizao.
bastante normal que se faa confuso entre estas duas definies que por vezes levam as
pessoas a acreditar que se tratam da mesma coisa. Porm, a eficincia trata de como se
fazer algo e no do que fazer. Trata tambm de como fazer certo e no apenas fazer a coisa
certa. Quando est se falando em fazer (produzir) mais com o mnimo de recursos est-se
falando em eficincia.
Quando se busca fazer as coisas certas est se falando sobre que caminho seguir e a
eficcia geralmente est ligada escolha do que fazer, de forma a atingir resultados da
organizao que corresponda s necessidades e aos desejos do mercado.

Pg.41

Portanto, a eficincia fazer o certo, isto o meio para se atingir um resultado, em ltima
anlise a atividade ou aquilo que se faz. E eficcia fazer a coisa certa, isto alcanar
resultados, , portanto aquilo que se faz, em outras palavras a misso da organizao.
13. Benchmarking
O benchmarking surgiu da grande necessidade de informaes e desejo de aprender
rapidamente de como resolver problemas empresariais.
A comparao dos indicadores de qualidade entre unidades produtivas apresentados por
organizaes produtivas semelhantes geralmente tida como premissa bsica para a
utilizao do benchmarking.
O planejamento estratgico um procedimento que utiliza bastante o benchmarking,
buscando sempre a viso de alto aprimoramento para com consistncia procurar, encontrar
e superar os pontos fortes dos concorrentes. Diz o histrico que empresas como a Ford, IBM
e Xerox atingiram resultados impressionantes em algumas dcadas atrs.
O benchmarking por ser um processo contnuo de comparao de servios, produtos e
prticas com as melhores empresas, basicamente entre as mais fortes concorrentes ou
reconhecidamente lderes de mercado. Portanto, Benchmarking a comparao de
processos e prticas que pode ser entre companhias e at entre divises e departamentos
da mesma companhia.
A literatura informa que benchmarking um processo de aprendizado contnuo e no um
evento ou ao isolada, em suma uma investigao ou busca que fornece informaes de
grande valor e no uma que fornece respostas simples com receitas prontas, um
aprendizado com base em outras experincias internas e externas e no uma cpia ou
imitao um trabalho extenso que consome tempo e que requer muita disciplina, portanto
no rpido e fcil, por fim uma ferramenta exeqvel e vivel, aplicvel a qualquer
processo e empresa.
Envolvidos com o dia-a-dia o executivo geralmente ultrapassado pela necessidade de
aprimoramento exigido pelos mercados para a melhoria de seus processos, produtos e
Pg.42

servios. Estes executivos acabam presos aos seus prprios paradigmas e no conseguem
oferecer um desempenho favorvel visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assim
no atingem as capacidades de chegar ou manter a liderana.
Assim como as outras ferramentas da qualidade o benchmarking tambm necessita de
oficializao pela alta administrao da organizao, com regras e procedimentos (neste
caso denominado plano de processo) que devem ser seguidos para que todos os objetivos
sejam alcanados atravs de uma implementao (ao do processo) e que com controles
que demonstrem claramente as manutenes desta cultura.
Antes do incio do processo a organizao deve avaliar e analisar fatores como; o ramo, os
objetivos, as amplitudes, as diferenas organizacionais e principalmente os custos, porque
cada organizao tem suas necessidades individuais.
Uma das maiores mudanas em uma organizao, com a aplicao do benchmarking
maneira de pensar. Esta ferramenta oferece um senso de urgncia para melhoria de
processos sempre com base em indicadores, aonde se quer chegar, de outra empresa,
mercado, diretorias, departamentos, filiais e at de parceiros. Outro resultado muito positivo
que os membros da equipe tornam-se motivados, pelo senso de competitividade que surge
medida que executam os processos, seja por inovao, renovao ou mesmo pela
aplicao da nova forma de pensar, que objetiva sua prpria melhoria de processo.
Benchmarking visto como uma ferramenta de melhoria e as empresas que querem atender
aos seus procedimentos devem assumir a postura de aprender com as boas experincias
dos outros, suas boas prticas, normas, polticas e por estes motivos justifica-se o esforo e
empenhos que devero ser investidos, porm, requer tempo e disciplina.
Com o planejamento estratgico pode-se vislumbrar oportunidades, fraquezas, pontos fortes
e ameaas prprias e dos concorrentes, constituindo uma tima oportunidade para que se
execute um trabalho de aproveitamento intelectual, escapando de alguns erros de eventos
conhecidos e j vividos por outros profissionais.

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Benchmarking pode ser visto como uma ferramenta composta de atributos que determinaro
o sucesso e pode-se at afirmar a sobrevivncia das organizaes neste mundo
extremamente competitivo.
O benchmarking um instrumento de gesto para otimizar ou simplesmente melhorar o
desempenho da empresa e assim at conquistar superioridade concorrncia, envolvendo
os resultados na performance empresarial.
O Benchmarking pode ser classificado em trs tipos:
Interno Quando consiste em comparar as operaes da prpria empresa com as de outro
departamento interno ou de outras empresas do mesmo grupo. O objetivo identificar
internamente o modelo a seguir.
Competitivo Que tem como alvo a concorrncia direta, ou seja, um concorrente direto que
tem como objetivo atender ao mesmo mercado. Neste caso as informaes so difceis de
serem obtidas porque os concorrentes nunca esto dispostos a fornecer informaes sobre
suas atividades. Portanto, sempre aconselhvel a contratao de uma consultoria externa
para se conseguir os dados desejados.
Genrica ou multissetorial Consiste na determinao das melhores prticas para
determinada rea ou servio, isto , executada uma comparao entre empresas de
diferentes setores, geralmente as reconhecidas como as que prestam os melhores servios
ou possuem os melhores mtodos.
O Benchmarking possui os seguintes princpios:
Reciprocidade Quando solicitamos informaes de uma empresa e ao mesmo tempo
fornecemos as da nossa empresa. Portanto, criando e executando relaes recprocas.
Para este tipo de processo deve ser feita uma negociao para se determinar os limites na
troca de informaes.
Analogia O conhecimento dos mtodos da empresa devem ser sobejamente conhecidos
para que se faa a adaptao de novos processos originados na empresa estudada.

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Medio Como o processo de comparao de desempenho entre empresas os sistemas

de avaliao e medio estes dependem dos indicadores selecionados.
Validao Como a mera intuio ou suposio no constituem mtodos em que se possa
acreditar fielmente, as equipes de trabalho devem validar seus estudos por mtodos
estatsticos sob pena de incorrer em graves erros.
So quatro as etapas do benchmarking segundo Edwards Deming:
Planejamento que define o objeto do benchmarking e define rigorosamente a misso, e a
seleo dos alvos a serem atingidos.
Coleta dos dados que consiste em analisar se as informaes que so de domnio pblico,
portanto publicadas em mdias, e informaes resultantes de contato direto com as
empresas.
Anlise dos dados que efetuada considerando-se a determinao das diferenas de
desempenho e a identificao dos responsveis pelos bons resultados.
Adaptao e melhoria determinao das aes para melhorar o desempenho da empresa
tendo como base a concluso dos estudos.
Formar a equipe um passo fundamental, desta definio depende o sucesso da
implementao do processo. Estas equipes podem ser de trs tipos:
Internas profissionais do mesmo departamento ou que hierarquicamente respondam ao
mesmo responsvel.
Independentes profissionais com competncia adequadas a cumprir a misso.
Ad Hoc constitudas por profissionais que tm como misso a coleta de informao que
lhes permita ultrapassar desafios concretos.
A implementao das aes somente deve ser executada aps a identificao de mtodos
de reconhecida qualidade, bem como a avaliao desses resultados. Portanto, verificandose a aplicao de algumas regras:
Coleta de dados internos Compreender muito bem seu prprio processo.
Coleta de dados externos Analisar muito bem o processo dos outros.
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Anlise das informaes Comparar o seu desempenho com o da anlise;

Plano de ao Que contenha a descrio do mtodo e do modo como dever contribuir
para reduzir os diferenciais da empresa, a fixao de um cronograma, as responsabilidades
e os recursos envolvidos.
Os objetivos proporcionados pelo benchmarking so:
- facilita o conhecimento interno da prpria empresa;
- promove o conhecimento do meio competitivo;
- facilita a gesto por objetivos;
- constitui uma nova cultura que reduz a resistncia interna.

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