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Estratgia Aula 1
Nuno Cardeal
Bibliograa
Principal:
o Cardeal, N. 2014. Pensamento Estratgico. Universidade Catlica Editora: Lisboa
Adicional (Livros):
o McKeown M. 2012. The Strategy Book. Pearson: Harlow.
o Antnio N. 2006. Estratgia Organizacional (2 ed.). Silabo: Lisboa.
o Barney JB. 2002. Gaining and Sustaining Competitive Advantage (2 ed.). PrenticeHall:Upper Saddle River, NJ.
o Barney JB, Hesterly WS. 2010. Strategic Management and Competitive Advantage
(3 ed.). Prentice Hall: Upper Saddle River, NJ.
o Carpenter MA, Sanders WG. 2009. Strategic Management - A Dynamic
Perspective (2 ed.). Pearson Education Inc: Upper Saddle River.
o Freire A. 1997. Estratgia - Sucesso em Portugal. Editorial Verbo: Lisboa / So
Paulo.
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Programa (previsto)
1. Warm up
o Aula 1 Introduo estratgia. Pensamento estratgico. Direo estratgica.
2. Anlise estratgica
o Aula 2 Anlise da envolvente. Anlise da empresa. Ligao envolvente/empresa
3. Desenvolvimento da Estratgia
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o
o
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Avaliao
Exame:
30%
Trabalho de Grupo
60%
10%
o Presenas
o Participao individual
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Aula 1
a) Introduo estratgia.
b) Pensamento estratgico.
c) Direo estratgica
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Aula 1
a) Introduo estratgia
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E.U.
Japan
Sucesso
Millennium
SONAE
BeneFon
NEC
Insucesso
UMM
Barings
Tohatsu
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Fundamentos da estratgia
Denies de estratgia
Alfred Chandler: Estratgia consiste na disseminao das metas e dos objetivos de longo
prazo de uma empresa, na adoo de cursos de ao e na alocao dos recursos
necessrios para se atingirem esses objetivos.
Michael Porter: Estratgia a criao de uma nica e valiosa posio, envolvendo com
conjunto de atividades diferentes.
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Desenvolvimento da
estratgia
Implementao
da estratgia
-Opes
-Seleo racional
-Descoberta de rotas para
o futuro
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Abordagem prescritiva
Anlise
estratgica
Desenvolvimento da
estratgia
Implementao
da estratgia
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Abordagem emergente
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Aula 1
b) Pensamento estratgico.
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Pensamento estratgico
Fundaes
Capacidade de pensar fora da caixa
(think out of the box)
Capacidade de identicar formas
diferentes de fazer as coisas
Capacidade de transformar ideias em
algo til e executvel.
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Desaar os pressupostos
o Um jardineiro tem ordens para plantar 4
rvores de modo a que cada uma esteja
exatamente mesma distncia das outras.
Como que ele pode ordenar as rvores?
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Pensamento analtico:
o O mais tradicional do ponto de vista do uso e do
desenvolvimento dos mapas cognitivos.
o Abordagem sequencial com validao lgica de cada passo.
Pensamento criativo:
o Reestruturao dos mapas cognitivos.
o Forma alternativa de resolver problemas (por vezes antigos)
o Desafio dos pressupostos fundamentais (12 macacos) e
identificao da verdadeira raiz do problema.
o Abordagem dispare em saltos de imaginao (e no em
validao lgica).
o Libertao da priso concetual de ideias obsoletas
o Mudanas de atitude e de paradigma.
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Funo
Presidente
executivo
Gestores de 1
linha
Gestores de 2 linha
Direo de
planeamento
estratgico
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Coordenadora e facilitadora
Importante papel de interao social
Catalisadora de novas ideias
Apoio aos gestores de 2 linha
Preparao de planos de ao
Participa e facilita fruns de conversao estratgica
Autonomia e responsabilidade na tomada de deciso
Participao na formulao e na implementao da
estratgia
Pensam, adaptam e agem ao longo do tempo,
particularmente sempre que existem alteraes ao
inicialmente previsto.
Participam nas conversaes estratgicas
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Pensamento estratgico
Essncia
Fonte
Autoria
Resultado
Pensamento Estratgico
Planeamento Estratgico
Sntese
Anlise
Criatividade
Mtodo
Qualquer membro da
empresa
Diretor de planeamento e
gestores de topo
Fonte: Freire, Adriano (1996) Manual do Plano de Negcios, Mdulo 1, Lisboa: Tracey International/AbrilControljornal Editora, p.4
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Dinamizao da mudana
Empresa dinmica
Atitude
Se funcionar bem,
no se muda
Se no se mudar,
deixa de funcionar bem
Comportamento
Receio de no melhorar
Adaptar as boas ideias
alheias e tambm desenvolver ideias prprias
Resultado
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Aula 1
c) Direo estratgica
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Governana Corporativa
hFp://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=stwcqdk7C_w
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Cadeia de Governana
Modelo de Governana
da GALP ENERGIA
Cada pas tem normas especficas para mitigar problemas de agenciamento (e.g.
CMVM recomendaes 2010, em Portugal)
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Os stakeholders e a estratgia
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Os stakeholders e a estratgia
Gestores e fornecedores
Gestores e acionistas
Funcionrios de diferentes
pases
Clientes e fornecedores
Acionistas e funcionrios
Funcionrios de diferentes
departamentos
Acionistas e mercado
nanceiro
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Anlise de stakeholders
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RB - 1.50
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Anlise de stakeholders
Recomendaes do modelo:
1. Monitorizar sem sobrecarga de informao excessiva;
2. Informar de forma adequada, com informao regular, que minimize o aparecimento de
controvrsias, j que pelo interesse que tm, podem ser de extrema utilidade.
3. Envolver, mas no excessivamente, de forma a se garantir que continuam satisfeitos.
4. Constituem os stakeholders mais importantes. Deve tentar-se que estejam o mais
alinhado possvel com a estratgia da empresa, independentemente dos esforos
necessrios empresa para o conseguir.
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Anlise de stakeholders
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Existe uma viso cada vez mais aceite de que as empresas em geral
devem ter um papel na sociedade para alm de contriburem para a criao
do emprego, para a dinamizao da economia e para a gerao de lucros.
Tudo aquilo que as empresas fazem para alm do que est legislado, em
termos de contributo para a sociedade em geral, enquadra-se no conceito
de responsabilidade social corporativa.
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Aspetos de RSC
Aspectos Internos
Bem estar dos
colaboradores
Condies de
trabalho
Desenho da funo
Propriedade
intelectual
Aspectos Externos
Ambiente
Produtos
Fornecedores
Emprego
Comunidade
Direitos humanos
Seu respeito: trabalho infantil; regimes polticos opressivos. Tanto em termos diretos
quanto de escolha de mercados, fornecedores e parceiros?
Nuno Cardeal
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Valor da RSC
Embora grande parte das aes de RSC sejam onerosas, existe uma evidncia que
a RSC cria valor s empresas. Permite:
o Melhoria da imagem corporativa e da capacidade de influncia. Aumento das vendas, da
quota de mercado e da reteno de clientes (e.g. grande parte dos consumidores
preferem, em condies de igualdade, adquirir marcas associadas a boas causas)
o Melhoria do relacionamento com clientes e com fornecedores (e.g. tratamento justo,
cumprimento condies contratualizadas).
o Aumento da capacidade de atrao, de manuteno e de motivao de recursos
humanos (e.g. polticas de formao contnua, de empoderamento dos RH).
o Reduo dos custos operacionais (e.g. reduo de consumos energticos).
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Misso
Deve inspirar a mudana, ter enfoque no longo prazo, ser curta epercetvel!
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Misso - exemplos
Empresa
3M
GALP
Misso
Resolver problemas ainda no resolvidos de forma inovadora.
GOOGLE
IKEA
Newport News
Shipbuildind
SIEMENS Healthcare
Diagnostics
Aqui fazemos bons barcos com lucro se possvel com prejuzo se necessrio mas sempre
barcos bons.
A nossa paixo no diagnstico: Inovar para melhorar (avanar) a sade humana.
SIEMENS Water
Technologies
WALT DISNEY
Permitimos que os nossos clientes melhorem a qualidade e reduzam o custo da gua que
consomem e que desperdiam.
Fazer as pessoas felizes.
Nuno Cardeal
Criar valor para os clientes, colaboradores e acionistas, atuando nos mercados energticos com
ambio, inovao e competitividade, promovendo o respeito pelos princpios da tica e da
sustentabilidade.
Oferecer um vasto leque de artigos de moblia para a casa, com bom design e funcionalidade,
excelente qualidade e durabilidade, a preos to baixos que a maioria das pessoas os pode
comprar.
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Valores e viso
A Viso constitui uma declarao que, baseada na misso e nos valores, define a
orientao da organizao. Deve ser uma fotografia escrita daquilo que se
pretende ser a organizao dentro de alguns anos.
Para ser efetiva, a Viso deve de ser concisa, consistente com a misso/valores e
emotiva.
Empresa
EDP
Misso
A EDP uma empresa global de energia, lder em criao
de valor, inovao e sustentabilidade
SAMSUNG
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Lema da DESPOMAR:
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Objetivos
Reduzir o tempo de resposta do servio de apoio informtico para menos de uma hora
em 90% dos eventos, no espao de um ano.
Reduzir o tempo de introduo de novos produtos no mercado em dois meses no
prazo de trs anos.
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