REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO SANTIAGO MARIO
NUCLEO MARACAY, EDO. ARAGUA
SISTEMA DE GESTION

HERRAMIENTAS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS

(Anlisis De Caso 10. La Salud Es Lo Primero)

BACHILLERES:
DIANA VELASQUEZ
GUSTAVO GUZMN
MARIA ARTEAGA
KAREN RODRIGUEZ

MARACAY, 28 DE ENERO DE 2015

Caso 10. La salud es lo primero

SUPER SALUD SA, es una mediana empresa de prestacin de servicios
de salud, hasta hace pocos meses, ellos cubran servicios de salud para diversos
asegurados privados, clientes a su vez de varias compaas de seguros de la
zona.
Su mercado era de un 90% en cobertura de pacientes, es decir trabajaba
con casi todas las compaas de seguros. En este negocio las empresas
aseguradoras son quienes captan al cliente, cobran una tasa por el seguro y
subcontratan a los prestadores de servicios de salud. Debido a que los
prestadores de estos servicios son relativamente caros, las aseguradoras han
creado recientemente su divisin de salud, sus propios consultorios, su unidad de
emergencia, incluso visitan a los pacientes a su casa. El principal negocio de
Salud SA es la farmacia interior, cuyos mrgenes son de 40 % y hasta 50 % por
lnea de medicamentos, esto se debe a que los mdicos que atienden recetan las
medicinas ms caras, las mismas que se cargan a los pacientes asegurados y ello
se cobra a las empresas aseguradoras.
En los ltimos meses se han generado una serie de problemas en el
manejo de los stocks de farmacia y en las cobranzas, los mdicos recetan
frmacos que no estn en almacn y obligan a la compra en farmacias vecinas,
reduciendo los mrgenes a 5% y hasta 0%. Otro tema es que los seguros dilatan
bastante los pagos de pacientes y en algunos casos observan toda la factura. El
gerente ha buscado corregir estos problemas, pero los mdicos siguen en esa
prctica y manifiestan que ellos deciden, por cuanto son dueos de la clnica, este
argumento lo usan tambin, para evitar dificultades cuando retiran dinero
adelantado de caja y tambin cuando demoran en la entrega de informes de los
pacientes (ya que los empleados, por temor a represalias no les exigen cuentas ni
reparan en sus pedidos), estos reportes son la base para facturar y lograr el cobro
a las aseguradoras.
Hace un mes uno de los competidores anunci un programa de
relanzamiento de la empresa, que inclua un seguro propio y directo, sin
aseguradoras, un programa de entrenamiento al personal directivo y operativo,
una baja del costo de servicios y campaas gratuitas de salud en zonas
marginales. Adems otros competidores pequeos han inaugurado recientemente
nuevos servicios, como maternidad en sala exclusiva y unidades de atencin solo
para mujeres, otros servicios son cardiologa especializada y alta ciruga.
Super Salud SA cuenta con 40 trabajadores, de los cuales 10 son
administrativos, 15 mdicos, 7 enfermeras 8 tcnicos en enfermera y farmacia,

sus remuneraciones (excepto los mdicos) son en promedio 500 soles al mes.
Actualmente existe un administrador que goza de la preferencia de los mdicos y
ello ha reducido el poder del gerente al mnimo. El personal hace las cosas lo
mejor que puede, pero est inmerso en ordenes y contraordenes, adems de su
natural miedo al despido los obliga a acatar las disposiciones de los mdicos,
antes que de los gerentes.
HERRAMIENTAS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS
Una de las tareas de planeacin ms complejas dentro de una organizacin
es la solucin a problemas. La solucin de problemas puede definirse como el
proceso de identificar una diferencia entre el estado actual de las cosas y el
estado deseado y luego emprender una accin para reducir o eliminar la diferencia
(Anderson, 2004).
Cuando la empresa se dispone a resolver un problema, lo primero que debe
hacer es identificar qu tipo de problema es, ya sea de razonamiento, de
dificultades o de conflictos.
En este sentido, ya analizado el caso N 10. La salud es lo primero, es
evidente que estamos ante un caso con fallas de Direccin y Organizacin. Por
ende, hemos decidido aplicar una serie de herramientas que nos permitan realizar
un diagnostico de la empresa SUPER SALUD SA, para encontrar soluciones a la
problemtica en estudio.
Herramientas a aplicar:

Checklist O Listas Checables.

Entrevistas.
El Anlisis FODA.
Diagrama De Paretto.
Diagrama De Ishikawa.

CHECKLIST O LISTAS CHECABLES

Es un mtodo, de informacin para lograr que nada se nos olvide ni se
omita, en la cual la informacin consignada es de fcil anlisis y verificacin.
En este caso aplicaremos este mtodo, ya que facilita la recoleccin de
datos. Muestra una secuencia sistemtica de hacer las cosas. Proporciona un
medio de seguimiento y control del avance de un proyecto.

CHECKLIST
CONTROL DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Puntos chequeados:

1 *

Fecha: 28/01/2015
4

Inspector: GRUPO 5

1. Clima organizacional
Se imparte formacin e informacin a los trabajadores?
Las comunicaciones entre dirigentes, mandos y trabajadores
son fluidas?
Estn conformes los empleados con el salario percibido
actualmente?
2. Tiempos de Atencin al cliente
Existieron retrasos en la atencin?
Hubo personal disponible?
Se entregan los informes de los pacientes?
3. Actividades realizadas
Los seguros cancelan al da sus obligaciones con la empresa?
Se emplea el dinero de caja, para gastos personales por parte
de los socios?
Se rellenaron todos los registros de los pacientes y estos son
correctos?

SI
SI

NO
NO

N/A
N/A

SI

NO

N/A

SI
SI
SI

NO
NO
NO

N/A
N/P
N/P

SI
SI

NO
NO

N/A
N/A

SI

NO

N/A

SI

NO

N/A

SI

NO

N/A

4. Entrega y logstica

Las Medicinas requeridas por el paciente se encuentran

disponibles en la farmacia?
Producto conforme a las especificaciones del cliente?
Observaciones:

Se presentan los siguientes problemas:

Los trabajadores enfrentan situaciones para lo cual no estn obligados, como
pedidos de dinero por parte de los mdicos y otros.
El bajo control ocasiona prdidas de las historias o prstamos a mdicos cuya
devolucin es engorrosa y expone al personal a situaciones conflictivas.
Se han detectado conflictos entre el personal administrativo y gerencial.
Su escala remunerativa es baja y apenas supera un sueldo mnimo.
Existen discrepancias con pacientes por mdicos que recetan medicamentos
que no se encuentran disponibles o no reconoce el seguro.
Los protocolos son insuficientes, tanto mdicos como de procedimientos del
personal.
NOTA: N/A = No aplicable.

ENTREVISTAS
Para desarrollar la entrevista, es necesario observar determinados
procedimientos para obtener resultados positivos de ella, es decir, para lograr su
objetivo.
En este caso seria para realizar un diagnostico del caso N 10. La salud es
lo primero, esta herramienta o tcnica oral estara estructurada en dos partes, las
cuales consisten en:
Primeramente tendramos en cuenta lo siguiente:
Las personas a las que se van a entrevistar.
En este caso son los 40 trabajadores de SUPER SALUD SA, de los cuales
10 son administrativos, 15 mdicos, 7 enfermeras 8 tcnicos en enfermera y
farmacia.
Fijacin de fecha y hora para su realizacin.
Para no interrumpir el ciclo habitual de trabajo, as como tampoco la jornada
de descanso del trabajador se convendra realizar la entrevista uno por uno, En
horario laboral preferiblemente. Si no alcanzan a entrevistarse a todos los
empleados se continuara el da siguiente.
Duracin estimada o tiempo disponible.
Estara previsto inicialmente durante un lapso de 15 min. A 30 min.
Definir claramente el objetivo a lograr.
Aclarar dudas e inquietudes. Recabar toda la informacin necesaria y
pertinente por parte de los trabajadores, para entender las problemticas en
estudio. En este caso seria para mejorar el clima organizacional de la empresa.
Dejar en claro las actividades que pueden y no pueden hacer los trabajadores.
Establecer lneas de mando a seguir y ejecutar dentro la empresa. Llegar a un
consenso para mejorar la estabilidad salarial del personal.
Precisar el lugar de realizacin.
Se realizara preferiblemente en un rea cerrada u oficina de la empresa.

 Elaboracin de la gua de preguntas.

Preguntas relacionadas al objetivo a tratar. Por ejemplo:
Realiza usted actividades de formacin e induccin acerca de su puesto de
trabajo, dentro de la empresa?
Establece contantemente una comunicacin abierta con compaeros y
directivos de la empresa?
Est conforme con el salario percibido actualmente?
Cree que el personal actual disponible por la empresa es suficiente para para
atender a todos los pacientes de una forma rpida y eficiente?
Los seguros cancelan al da sus obligaciones con la empresa?
Usted u otro empleado toma el dinero de caja, para gastos personales?
Las Medicinas requeridas por el paciente se encuentran disponibles en la
farmacia de la empresa?
Esta usted acorde con las actividades que realiza dentro de la empresa?
Conocer las cualidades o caractersticas del entrevistado, sus tareas y
responsabilidades.
Antes de iniciar la entrevista es necesario conocer el perfil del entrevistado,
acerca de sus funciones aptitudes dentro de la empresa. De este modo
formularamos preguntas ms directas al empleado y obtendramos respuestas
ms tiles y asertivas.
Coordinar con anticipacin la entrevista.
Establecer un cronograma de ejecucin de la entrevista e informar al
empleado antes de la misma.
La ejecucin de la entrevista estara compuesta por tres fases. a)
Introduccin. b) Conversacin. c) Cierre.
Concluida la entrevista se le agradece al entrevistado y queda al tanto de
cualquier situacin para la cual se le llame o necesite nuevamente.

EL ANLISIS FODA
FODA es la sigla conformada por las iniciales de sus elementos de anlisis:
FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y AMENAZAS.
La aplicacin de esta herramienta en el Caso 10. La salud es lo primero,
nos permitir, conocer la realidad de la situacin actual de la empresa. Usar las
fortalezas para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas. Superar las
debilidades con base al aprovechamiento de las oportunidades. Reducir en lo
posible todas las debilidades y buscar la forma de evitar las amenazas.
Factores
Internos
Factores
Externos

Lista de
Oportunidades

Lista de
Amenazas

Lista de
Fortalezas

Lista de
Debilidades

-Amplia experiencia en la
prestacin de servicios de salud.
-Mercado en Crecimiento.
-Capital humano comprometido
con la empresa.

-Falta de liderazgo gerencial

-Falta de planeacin.
-Recursos humanos sin capacitacin.
-Fallas de Control Interno.
-Baja remuneracin.

-Dudas sobre el modelo de -Alta resistencia al cambio.

negocio a largo plazo.
-Retardo en el pago de facturas por
-Ingreso de nuevos competidores parte de las aseguradoras.
al sector.

DIAGRAMA DE PARETTO
Mediante el Diagrama de Paretto se pueden detectar los problemas que
tienen ms relevancia. Si se tiene un problema con muchas causas, podemos
decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las
causas solo resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Anlisis de Paretto es una tcnica que separa los pocos
vitales de los muchos triviales.
En esta herramienta aplicaremos los datos (Como ejemplos) del Caso N
10. La salud es lo primero. Esta herramienta se complementa con tcnicas de
recoleccin de datos como pueden ser la entrevista, el check list, entre otros.

Porcentaje relativo = frecuencia de la causa /total de las frecuencias

La suma de todos los porcentajes ha de ser iguales a 100%
CAUSAS

FRECUENCIA

% DEL TOTAL

% ACUMULADO
DEL TOTAL

Retrasos en la atencin
Baja remuneracin.
Falta de planeacin.
Personal insuficiente
Fallas de Control Interno.
Falta de liderazgo gerencial
TOTAL

35
25
15
10
10
5
100

35%
25%
15%
10%
10%
5%
100%

35%
60%
75%
85%
95%
100%

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El diagrama de Ishikawa, conocido tambin como causa-efecto o diagrama
de espina de pez, es una forma de organizar y representar las diferentes teoras
propuestas sobre las causas de un problema.
Esta herramienta ser de gran ayuda para analizar el caso en estudio ya
que nos permitir encontrar las races del problema. Nos ayudara a visualizar
mejor y a hacer ms entendibles las causas que en el intervienen, simplemente
siguiendo estos pasos.
1. Definir el efecto o problema.
2. Trazar una flecha y escribir el efecto del lado derecho.
3. Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que
terminan en la flecha principal.
4. Identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en las
flechas secundarias, as como las causas terciarias que afectan a las
secundarias.

CONCLUSIONES
Los resultados de todo este trabajo son los siguientes:
El personal considera que no encuentra en la empresa niveles de
aceptacin y de confianza a su trabajo, lo que implica profundos problemas de
reconocimiento al trabajo de los empleados.
Para el caso los empleados consideran que la empresa no es abierta, se
basa en estilos de mando y deja poco espacio para el dilogo con el personal.
Esta realidad se valida en parte con la informacin referente a
comunicacin, los trabajadores considera que la comunicacin se da slo en el
mbito directivo y no llega hasta ellos, lo que evidencia desconocimiento de las
decisiones de la empresa.
Esta ausencia de dilogo se agrava y reafirma cuando encontramos que los
trabajadores no siguen los objetivos de la empresa, simplemente no los conoce.
El personal considera que los procesos de decisiones directivas no les
trasladan motivacin alguna y se constat adems que esas decisiones no
conllevan mejoras a su situacin laboral ni a su reconocimiento econmico o
emocional. En pocas palabras la empresa no les ofrece un grato ambiente laboral.
Existen fallas a nivel de direccin y organizacin, no se respetan los
canales de comunicacin, y la gerencia carece de liderazgo y asertividad.
Los indicadores econmicos de la empresa no son rentables, debido a
malas practicas en el manejo de los recursos por parte de los socios de la
empresa.

RECOMENDACIONES
La informacin analizada en primera instancia es la rentabilidad global de la
empresa, la rentabilidad medida en sus diversas formas ha cado en los ltimos
aos.
Es claro que el negocio de consultas debe reformularse totalmente,
actualmente la farmacia subsidia de algn modo a este negocio, en el caso de
farmacia el problema puede revertir en el futuro, debido al decrecimiento de sus
ventas. Es obligatorio realizar un estudio de mercado para diversificar el negocio
en el sector de salud al igual que lo estn haciendo sus competidores, por ende
realizar los cambios y las inversiones pertinentes.
Los recursos humanos necesitan diversas formas de motivacin, sin
embargo los reconocimientos econmicos son por dems insuficientes, No
olvidemos que el personal tcnico y de enfermera, est en contacto con los
clientes, sin embargo su escala remunerativa es baja y apenas supera un sueldo
mnimo.
No existe un proceso sistemtico de evaluacin del desempeo, para
establecer controles en cuanto a las funciones que debe realizar cada trabajador.
Por ende, en cuanto a los roles del trabajo, en este caso los perfiles de puestos e
no se cumplen.
Existen divergencias y confusin en cuanto a la separacin administrativa y
mdica, no existen niveles claros de direccin administrativa y medica. Es
importante establecer lmites y parmetro de direccin y organizacin. Se han
detectado conflictos entre el personal interno, es necesario poner en practicas
charlas motivacionales para mejorar el clima organizacional.
Un problema grave es la falta de poder y delegacin de facultades a la
gerencia, lo que genere una clara falta de norte, una confusin de metas y el
constante conflicto sobre las decisiones de la marcha empresarial.
Hay que resaltar que no todo es malo, an con los problemas que tiene, el
personal est dispuesto al cambio, es ms se sentira motivado y comprometido
con estos procesos de cambio interno. La empresa se encuentra frente a cambios
que deben darse de inmediato de lo contrario estas prdidas pueden ahondarse.
En resumen, existe un criterio mercantilista que no permite aprovechar todo
el potencial de desarrollo y crecimiento de la empresa de cierta complejidad
aprovechando sus recursos mdicos.