La Lgica de los Negocios Globales:

Entrevista con Percy Barnevik, de ABB

William Taylor
Percy Barnevik, presidente y CEO de ABB Asea Brown Boveri, es un empresario
pionero. Se mueve ms agresivamente que cualquier otro CEO en Europa, quizs en el
mundo, a fin de lograr el nuevo modelo de empresa competitiva, una organizacin que
combine una escala global y tecnologa de nivel mundial con races profundas en los
mercados locales. Trabaja para dar solidez al interminablemente invocado mantra de
Piense global, acte local.
Basada en Zurich, Suiza, ABB es una compaa joven, formada a travs de la fusin
de dos venerables compaas europeas. Asesa, creada en 1883, ha sido un smbolo de
la industria sueca por un siglo. Brown Boveri, formada en 1891, mantiene un status
industrial comparable en Suiza. En agosto de 1987, Barnevik alter el curso de ambas
compaas al anunciar que Asea, donde era director general, se fusionara con Brown
Boveri para crear una nueva fuerza en el mercado europeo de sistemas y equipos
elctricos.
La creacin de ABB se convirti en una metfora en el cambiante mapa econmico
europeo. Barnevik inici un desgarrador proceso de consolidacin y racionalizacin
despidos, cierre de plantas, intercambio de productos entre pases- que los
observadores acordaban que algn da llegara a la industria europea, desde el acero
hasta las telecomunicaciones y automviles. Y pronto, ms que una metfora, las
audaces movidas de Barnevik gatillaron una completa reestructuracin en la industria
elctrica del continente.
La creacin de ABB result ser tambin el primer paso de un camino de
adquisiciones, reestructuraciones y crecimiento. ABB ha adquirido o tomado
posiciones minoritarias en 60 compaas, representando inversiones por US$ 3,6
Billones incluyendo dos adquisiciones mayores en Amrica del Norte. En 1989, ABB
adquiri las operaciones de transmisin y distribucin de Westinghouse, en una
transaccin que comprometi 25 fbricas y empresas con ingresos de US$ 1 Billn.
Ese mismo ao, ABB invirti US$ 1,6 Billones en la compra de Combustion
Engineering, fabricante de equipos generadores de energa y de automatizacin de
procesos.
Hoy, ABB genera ingresos anuales por ms de US$ 2,5 Billones y emplea a 215.000
personas a travs del mundo. Mantiene el equilibrio en ambos lados del Atlntico:
Europa representa ms del 60% de sus ingresos totales y sus negocios estn repartidos
casi en partes iguales entre pases de la Comunidad Europea y el bloque comercial
fuera de ella. Alemania, el mercado nacional ms grande de ABB, representa el 15%
del total de ingresos. La compaa genera, adems, ingresos anuales por US$ 7
Billones en Amrica del Norte, con 40.000 empleados. A pesar de que la presencia de
ABB en Asia se mantiene baja, con solo un 15% de ingresos totales, el continente es un
importante objetivo para la expansin e inversin. Y las actividades de ABB no se
limitan al mundo industrializado: la compaa cuenta con 10.000 empleados en India,

10.000 en Amrica del Sur y es uno los ms activos inversionistas occidentales en

Europa oriental.
En esta entrevista, Percy Barnevik, 49, ofrece una detallada gua relativa a la
teora y prctica de la formacin de una empresa multidomstica. Explica el sistema
matriz de ABB, una estructura diseada para aprovechar las tecnologas bsicas y
economas de escala, sin perjudicar la presencia y capacidad de respuesta del mercado
local. (Ver inserto La Lgica Organizacional de ABB.) Barnevik describe una nueva
raza de gerentes globales y explica cmo sus habilidades difieren de aquellas de los
gerentes tradicionales.
La entrevista fue llevada a cabo en la sede de ABB en Zurich y conducida por el
editor asociado de HBR, William Taylor.
HBR: Las compaas en todo lugar estn intentando globalizarse y todos estn de
acuerdo en que ABB es ms global que la mayora de las compaas. Qu significa
esto?
Percy Barnevik: ABB es una compaa sin centro geogrfico, sin inters nacional
personal. Somos una federacin de compaas nacionales con un centro de
coordinacin.

La Lgica Organizacional de ABB

ABB Asea Brown Boveri es una organizacin global de asombrosa diversidad de
negocios, aunque sus principios organizacionales son rgidos en su simpleza. En una de
sus dimensiones, la compaa es una red global asignada. Ejecutivos alrededor del
mundo deciden sobre estrategias de producto y funcionamiento sin considerar las
fronteras nacionales. En una segunda dimensin, es una coleccin de compaas
nacionales tradicionalmente organizadas, cada una sirviendo su mercado interno lo ms
efectivamente posible. La matriz global de ABB une estas dos dimensiones.
A la cabeza de la compaa se ubica el CEO Percy Barnevik y 12 colegas en el
comit ejecutivo. El grupo, que se rene cada tres meses, es responsable de las
estrategias y funcionamientos globales de ABB. El comit ejecutivo est compuesto
por suecos, suizos, alemanes y norteamericanos. Varios miembros del comit ejecutivo
estn basados fuera de Zurich y sus reuniones son sostenidas a travs del mundo.
Los lderes de las cerca de 50 reas de negocios (BAs), ubicadas a travs del mundo
y dentro de la cuales se dividen los productos y servicios de la compaa, responden
ante el comit de ejecutivos. Las BAs estn agrupadas en 8 segmentos de negocio, de
los cuales distintos miembros del comit ejecutivo son responsables. Por ejemplo, el
segmento industria, que vende componentes, sistemas y software para la
automatizacin de procesos industriales, cuenta con 5 BAs, incluyendo metalurgia y
programas e ingeniera de procesos. Los lderes de BA responden ante Gerhard
Schulmeyer, miembro alemn del comit ejecutivo que opera en las afueras de
Stamford, Connecticut.
Cada BA tiene un lder, responsable de la optimizacin del negocio en trminos
globales. El lder de BA crea y defiende una estrategia global, sostiene fbricas a lo
largo del mundo en base a costos y estndares de calidad; distribuye sus mercados de
exportacin entre cada fbrica y comparte su experiencia a travs de la rotacin de su

gente a travs de las fronteras, conformando de esta forma equipos de nacionalidades

diversas para resolver problemas y construir una cultura de confianza y comunicacin.
El lder de BA de transformadores de energa, quien es el responsable de 25 fbricas en
16 pases, es un sueco que trabaja en las afueras de Mannheim, Alemania. El lder de
BA de instrumentalizacin es britnico.
El de mediciones elctricas es un
norteamericano basado en Carolina del Norte.
Junto la estructura de BA se ubica una estructura nacional. Las operaciones de ABB
en el mundo desarrollado estn organizadas como empresas nacionales, con un
presidente, balances, declaraciones de impuestos y carreras de escalafn. En Alemania,
por ejemplo, Asea Brown Boveri Aktiengesellschaft, ABB nacional, emplea a 36.000
personas y genera ingresos anuales por sobre US$ 4 Billones. El director general de
ABB Alemania, Eberhard von Koerber, juega un rol comparable con el de un CEO
tradicional alemn. Responde ante una mesa de supervisin, entre cuyos miembros se
encuentran representantes de bancos y representantes oficiales de sindicatos del rea
comercial. Su compaa produce declaraciones financieras comparables con aquellas de
cualquier otra compaa alemana. participa a cabalidad en los programas alemanes de
capacitacin.
La estructura de BA se encuentra con la estructura nacional en el nivel de las
compaas miembro de ABB. Percy Barnevik aboga por una estricta descentralizacin.
Donde sea posible, ABB crea compaas separadas para hacer el trabajo de las 50 reas
de negocio en distintos pases. Por ejemplo, ABB no solamente vende robots
industriales en Noruega. Noruega posee una compaa ABB robtica, encargada de la
fabricacin, ventas y servicio de robots dirigida a clientes domsticos y de la
exportacin hacia mercados asignados por el lder de BA.
Existen alrededor de 1.100 compaas locales alrededor del mundo. Sus presidentes
responden ante dos jefaturas: el lder de BA -quien est generalmente ubicado fuera del
pas- y el presidente nacional de la compaa de la cual la compaa local es subsidiaria.
En esta interseccin, la estructura multidomstica de ABB se convierte en realidad.
(Continuacin entrevista con Percy Barnevik)
Somos una compaa suiza? Nuestra sede central est en Suiza, pero solo 100
profesionales trabajan en sedes centrales y no aumentaremos esa cantidad. Somos una
compaa sueca? Yo soy el CEO, nacido y criado en Suecia, y solo dos de los ocho
miembros de nuestro directorio son suecos. Quizs somos una compaa americana.
Nosotros informamos nuestros resultados financieros en dlares norteamericanos y el
idioma oficial de ABB es el ingls. Realizamos todas nuestras reuniones de alto nivel
en ingls.
Mi punto es que ABB no es ninguna de esas alternativas, y todas ellas. No es que
no tengamos un hogar, sino que somos una compaa con muchos hogares.
Estn todos los negocios convirtindose en globales?
No, y esta es una gran fuente de malos entendidos. Estamos en el proceso de
construir esta federacin de compaas nacionales, o una organizacin
multidomstica, como prefiero llamarla. Ello no significa que todas nuestras
empresas sean globales. Hacemos un buen negocio en instalaciones elctricas y
servicios en muchos pases. Ese negocio es muy local. El alcance geogrfico de

nuestras instalaciones en, por ejemplo, Stuttgart, no se extiende ms all de un radio de

diez millas del centro de Stuttgart.
Tambin tenemos negocios muy globales. No son ms de 15 plantas generadoras de
ciclo combinado o ms de 3 o 4 estaciones de CC de alto voltaje las vendidas en un ao
en el mundo. Nuestra competencia lucha por cada contrato, combatindonos en
tecnologa, precios, financiamiento, y las fronteras son virtualmente insignificantes.
Cada proyecto requiere de nuestro mejor personal y de la mejor tecnologa del mundo.
La gran mayora de nuestras empresas .y la mayora de las empresas- caen en algn
lugar entre superlocales y superglobales. Estas son las empresas en las que se presentan
grandes ventajas al ser estructuradas sobre una base de organizacin multidomstica.
Uno quiere optimizar sus negocios en forma global especializarse en la produccin de
componentes, impulsar las economas de escala lo ms lejos posible, rotar gerentes y
tecnologas alrededor del mundo para as compartir experiencias y resolver problemas.
Pero uno quiere tambin establecer races profundas en todos los lugares donde operaelaborando productos en los pases donde son vendidos, reclutando los mejores talentos
locales de las universidades, trabajando con los gobiernos locales para aumentar las
exportaciones. Si uno establece una organizacin como esta, se crea una ventaja de
negocios endemoniadamente difcil de copiar.
Qu es un negocio que demuestra tales ventajas?
El transporte es un buen ejemplo. Este es un negocio vibrante para nosotros, y nos
consideramos el nmero uno en el mundo. Generamos US$ 2 Billones de ingresos al
ao al integrar todas nuestras actividades: locomotoras, carros subterrneos, trenes
suburbanos, trolleys y los sistemas elctricos y de seales que los apoyan. Somos
fuertes porque somos el nico participante multidomstico en el mundo.
Primero, sabemos qu tecnologas bsicas debemos priorizar y recurrimos a la
investigacin de laboratorios de Europa y el mundo. Ser el lder en tecnologa de
locomotoras significa ser el lder en electrnica de potencia, diseo mecnico e incluso
de software de comunicaciones. Hace diez aos, Asea derrot a General Electric al
lograr una gran orden de compra de Amtrak por locomotoras para el Metropoliner entre
Nueva York y Washington. Esa victoria caus gran revuelo: era la primera vez en cien
aos que una empresa de ferrocarriles norteamericana adquira locomotoras fuera de los
Estados Unidos. Nosotros ganamos porque pudimos hacer el trayecto desde
Washington a Nueva York, torcido y malo como era, a 125 millas por hora. Asea haba
impulsado el desarrollo del concepto de diseo de alta velocidad por ms de una dcada
y Brown Boveri era el pionero en tecnologa de corriente alterna. Esa es la razn por la
que nuestros trenes pendulares X2 estn funcionando en Suecia y por la que ABB
jugar un gran rol en la red ferroviaria de alta velocidad programada para recorrer
Europa.
Segundo, nosotros estructuramos nuestras operaciones para impulsar economas de
escala entre fronteras. Esta es una ventaja especialmente importante en Europa, donde
la industria ferroviaria est inevitablemente fragmentada. Existen dos compaas
basadas en los Estados Unidos que construyen locomotoras para el mercado
norteamericano. Existen tres compaas en Japn. Hay 24 compaas en Europa
Occidental y la industria funciona a menos del 75% de su capacidad. Hay compaas
europeas fabricando slo 10 o 20 locomotoras al ao! Cmo pueden ellas competir
con nosotros, que tenemos fbricas produciendo diez veces su volumen y nos

especializamos en componentes para locomotoras a travs del continente? Por ejemplo,

una de nuestras nuevas plantas produce electrnica generadora para muchas de las
locomotoras que vendemos en Europa. Esa especializacin implica gigantescas
ventajas de costos y calidad. Trabajamos para racionalizarnos y especializarnos lo ms
posible a travs de las fronteras.
Tercero, reconocemos los lmites de la especializacin. No podemos ignorar
totalmente las fronteras. Recientemente ganamos una orden por US$ 420 Millones de
Swiss Federal Railways nosotros la llamamos la orden de compra del siglo- para la
construccin de locomotoras para transportar carga a travs de los Alpes. Si es que
queramos obtener esas rdenes de compra, era mejor ser una compaa suiza. Ms nos
vali comprender la profunda preocupacin por el medioambiente por parte de los
suizos, lo que explica su decisin de invertir en forma tan importante en el transporte de
carga por tren a travs de las montaas, hacia Italia o Alemania, en lugar de en
camiones contaminantes. Ms nos vale comprender el terreno alpino y lo que implica
construir motores lo suficientemente poderosos para transportar cargas pesadas. Ms
nos vale comprender los efectos de los drsticos cambios de temperatura sobre
electrnica sensible y construir locomotoras suficientemente robustas como para
continuar funcionando al pasar del glido y seco exterior, al calor y la humedad
extremos del interior de los tneles.
Existen otras ventajas en la presencia multidomstica. India necesita locomotoras
miles de locomotoras- y el gobierno espera que sus proveedores fabriquen la mayora de
ellas dentro de India. Pero los indios necesitan crditos blandos para pagar lo que
importan. Quin posee ms crditos blandos que los alemanes e italianos? Entonces
tenemos que ser una compaa italiana y alemana, debemos ser capaces de fabricar
componentes de locomotoras ah y tambin en Suiza, Suecia y Austria, dado que nuestra
presencia puede persuadir a Bonn y Roma de apoyar con financiamiento.
Hacemos pruebas relacionadas con las fronteras todo el tiempo. Qu tan lejos
podemos impulsar la especializacin y escalas de economa a travs de las fronteras?
Qu tan efectivamente podemos traducir nuestra presencia multidomstica en ventajas
competitivas en mercados de terceros pases?
Existe tal cosa como un gerente global?
S, pero no tenemos muchos. Una de las mayores prioridades de ABB es crear ms
de ellos, un cuello de botella crucial para nosotros. Por otra parte, una compaa global
no necesita miles de gerentes globales. Necesitamos probablemente unos 500 entre los
15.000 gerentes para lograr que ABB funcione bien, no ms. No tengo inters en hacer
gerentes ms globales de lo que deben ser. No podemos tener personas renunciando a
sus nacionalidades, diciendo ya no soy alemn, soy internacional. El mundo no
funciona as. Si vas a vender productos y servicios en Alemania, es mejor ser alemn.
Dicho esto, no necesitamos un grupo bsico de gerentes globales arriba, en nuestro
comit ejecutivo, en los equipos dirigiendo nuestras reas de negocios (BAs), en otras
posiciones clave. En qu se diferencian? Los gerentes globales tienen mentalidades
excepcionalmente abiertas. Ellos respetan cmo hacen las cosas los distintos pases y
tienen la imaginacin de apreciar por qu las hacen como las hacen. Pero tambin son
incisivos, presionan los lmites culturales ms all. Los gerentes globales no aceptan
pasivamente cuando alguien dice no se puede hacer eso en Italia o en Espaa por los
sindicatos, o no se puede hacer eso en Japn por el ministro de finanzas. Ellos

sortean el camino entre los escombros de las excusas culturales y encuentran

oportunidades para innovar.
Los gerentes globales son tambin generosos y pacientes. Pueden manejar la
frustracin de la barrera de los idiomas. Como mencion antes, el ingls es el idioma
oficial de ABB. Cada gerente con un rol global debe tener un ingls fluido y cualquier
persona con responsabilidades regionales generales debe ser competente en ingls.
Cuando escribo cartas a mis colegas de ABB en Suecia, las escribo en ingls. Puede
parecer tonto que un sueco le escriba a otro en ingls, pero quin sabe quin necesitar
leer esa carta en un ao ms?
Somos firmes respecto a la exigencia del idioma y esto nos crea problemas. Slo el
30% de nuestros gerentes hablan ingls como primera lengua, por lo que existe un gran
riesgo de malas interpretaciones, de juzgar mal a las personas, de confundir la palabra
facility con la inglesa para inteligencia o conocimiento. Yo soy tan culpable
como cualquier otro. Iba una vez apurado en un aeropuerto el ao pasado y tuve que
devolver un llamado de uno de nuestros gerentes en Alemania. Su ingls no era bueno
y hablaba lenta y cuidadosamente. Yo estaba apurado y finalmente le ped Puede
usted hablar ms rpidamente? Hubo un completo silencio por el otro lado. Fue una
torpeza de mi parte. Cosas como esa suceden todos los das en esta compaa. Los
gerentes globales minimizan esos problemas y trabajan para eliminarlos.
De dnde vienen estos nuevos gerentes?
Los gerentes globales se hacen, no nacen. Este no es un proceso natural. Somos
animales de manada y nos gusta la gente que es como nosotros. Pero hay muchas cosas
que podemos hacer. Obviamente, debes rotar a la gente por el mundo. No hay nada
que pueda sustituir la experiencia en lnea de tres o cuatro pases para crear una
perspectiva global. Se puede tambin estimular a la gente a trabajar en equipos de
nacionalidades mixtas, forzndolos a crear alianzas personales ms all de las
fronteras, lo que implica que en algunas ocasiones es necesario interferir en decisiones
de contratacin.
Esta es la razn por la que ponemos tanto nfasis en los equipos de las reas de
negocio. Si usted tiene 50 reas de negocio y cinco gerentes en cada equipo de BA, eso
corresponde a 250 personas provenientes de distintos lugares del mundo, gente que se
encuentra normalmente en distintos lugares, exponen su perspectiva nacional para
enfrentar problemas de importancia y comienzan a comprender cmo son realizadas las
cosas en otros lugares. Yo experimento esto cada tres semanas en nuestro comit
ejecutivo. Cuando nos sentamos juntos como alemanes, suizos, norteamericanos y
suecos, con muchos de nosotros viviendo, trabajando y viajando por distintos pases, los
enfoques pueden ser notables. Pero es necesario forzar a la gente a estas situaciones.
La mezcla de nacionalidades no ocurre espontneamente.
Es necesario tambin reconocer las diferencias culturales sin que estas nos paralicen.
Hemos llevado a cabo algunos estudios, tal como han hecho muchas otras compaas, y
hemos encontrado interesantes diferencias en las percepciones. Por ejemplo, un sueco
puede pensar que un suizo no es completamente franco y abierto, o que no sabe
exactamente dnde est parado. Ese es un fenmeno cultural. La cultura suiza evita los
desacuerdos. Un suizo podra decir Volvamos a ese punto ms tarde, djame verlo con
mis colegas. Un sueco preferir enfrentar el tema directamente. Cmo deshacemos

cientos de aos de crianza y educacin? No lo hacemos y no debiramos tratar de

hacerlo. Pero s necesitamos un entendimiento ms amplio.
Es su objetivo desarrollar un ABB way para administrar esas diferencias
culturales?
S y no. Naturalmente, como CEO establezco el tono del estilo de administracin de
la compaa. Con mi educacin anglosajona y crianza sueca, tengo una cierta forma de
hacer las cosas. Alguien me pregunt recientemente si mi objetivo final es crear 5.000
pequeos Percy Barneviks, uno para cada uno de nuestros centros de utilidades. Me re
por un momento cuando pens en el horror de estar arriba de tal organizacin. Entonces
me d cuenta de que no era una pregunta tonta. Y la respuesta es no. No podemos tener
gerentes no franceses dirigiendo en Francia porque el 95% de ellos est lidiando con
clientes franceses, colegas franceses, proveedores franceses. Por esa razn los gerentes
globales adems necesitan humildad. Un gerente global respeta a un formal gerente
alemn seor doctor y todo eso- porque el gerente puede ser sobresaliente en el
contexto alemn.
Hablemos sobre las estructuras del negocio global.
empresa multidomstica?

Cmo organiza usted una

ABB es una organizacin con tres contradicciones internas. Queremos ser globales
y locales, grandes y pequeos, radicalmente descentralizados pero con control y reporte
centralizados. Si resolvemos estas contradicciones, creamos una verdadera ventaja
organizacional.
Ah es donde entra la matriz. La matriz es el marco a travs del cual organizamos
nuestras actividades. Nos permite optimizar nuestro negocio en forma global y
maximizar nuestro rendimiento en cada pas donde operamos. Algunas personas se
resisten a ella, dicen que la matriz es demasiado rgida, demasiado simplista. Pero, qu
opciones tenemos? Decir que a uno no le gusta la matriz es como decir que no le gustan
las fbricas o no le gusta respirar. Es un hecho de la vida. Si uno niega la matriz
formal, termina con una informal, lo que es mucho ms fcil de enfrentar. A medida
que aprendemos a dominar la matriz, obtenemos una organizacin verdaderamente
multidomstica.
Nos puede usted mostrar cmo funciona la matriz?
Mirmosla primero desde el punto de vista de un rea de negocios, digamos,
transformadores. Ocurre que el gerente de BA de transformadores est basado en
Mannheim, Alemania. Su rol es, no obstante, mundial. Dirige una empresa con 25
fbricas en 16 pases y de ingresos globales de ms de US$ 1 Billn. Cuenta con un
pequeo equipo alrededor de nacionalidades variadas no esperamos que nuestras 50
BAs sean dirigidas por superhroes-. Junto a sus colegas, el gerente de la BA establece
y monitorea la trayectoria de la empresa.
El lder de la BA es un estratega comercial y un optimizador global. l decide
cules fbricas producirn qu productos, a cules mercados ser enfocada cada fbrica,
cmo las fbricas debieran aunar su experticia y fondos de investigacin para el
beneficio de la empresa a nivel mundial. l, adems, realiza seguimiento a los 60 o 70

empleados destacados alrededor del mundo. Digamos que necesitamos un gerente de

planta para una nueva compaa en Tailandia. La cabeza de la BA debiera saber de tres
o cuatro personas, quizs haya alguna en nuestra planta de Muncie, Indiana, quizs haya
alguna en Finlandia, que podra ayudar en Tailandia. (Ver Inserto Transformadores de
poder: La dinmica de la Coordinacin Global).
Es posible dejar la organizacin hasta ah, para optimizar cada rea de negocios sin
tener en cuenta la amplia serie de actividades de ABB en pases especficos. Pero s
pensamos en lo que perdemos. Tenemos una empresa de transformadores de poder en
Noruega que emplea a 400 personas. Fabrica transformadores para el mercado noruego
y exporta hacia mercados asignados por el BA. Pero ABB Noruega cuenta con ms de
10.000 empleados ms en el pas. Hay tremendos beneficios si el rea transformadores
coordina sus operaciones noruegas con nuestras operaciones de generacin de poder,
interruptores y procesos de automatizacin, reclutando personas destacadas de las
universidades, construyendo una red de distribucin y servicios eficiente a lo largo de
las lneas de produccin, rotando buen personal entre las compaas locales y
manteniendo relaciones productivas con representantes gubernamentales de alto nivel.
As tenemos una compaa noruega, ABB Noruega, con un CEO noruego y sede en
Oslo, para llevar a cabo estas conexiones. El CEO posee las mismas responsabilidades
que el CEO de una compaa local noruega en cuanto a negociaciones laborales,
relacin con bancos y contactos de alto nivel con clientes. Esta no es una etiqueta o un
truco. Nosotros debemos ser una empresa noruega que trabaje en forma eficiente en
muchas compaas. Las operaciones de petrleo de Noruega en el Mar del Norte son
una materia de gran importancia e intenso orgullo nacionales. El gobierno no confiara,
ni debiera hacerlo, en alguna lejana compaa extranjera como proveedor clave para
aquellas operaciones.
Las oportunidades de sinergia estn claras. Tambin lo est el potencial de tensin
entre la estructura del rea de negocios y la estructura del pas. No puede acaso la
matriz marginarse de esa tensin?
Los gerentes de BA, directores nacionales y presidentes de las compaas locales,
tienen funciones muy diversas. Ellos deben comprender sus roles y reconocer que son
complementarios entre s, no competencia.
Los gerentes de BA son personas cruciales. Ellos necesitan una mano firme en
cuanto a elaboracin de estrategias, evaluacin mundial de resultados y trabajo en
equipo conformado por personas de nacionalidades diversas. Hemos tenido que
reemplazar a algunos de ellos, personas que carecan de visin, sensibilidad cultural o
de la capacidad de dirigir sin ser dictatoriales. Los gerentes de BA no son dueos de las
personas que trabajan en las reas de negocios alrededor del mundo. Ellos no pueden
ordenarle al presidente de alguna compaa local que despida a alguien o que utilice
alguna estrategia determinada en las negociaciones con los sindicatos. Por otra parte,
los gerentes de BA no pueden permitir que su rol sea degradado a una mera
coordinacin estadstica o tanteo. Existe una tendencia natural a que esto ocurra. Los
gerentes de BA no cuentan con los miles de informes directos como sucede con los
directores nacionales, por lo que constituye un difcil acto de equilibrio.
Los directores nacionales juegan un rol diferente. Ellos son directores de lnea
regionales, el equivalente al CEO de una compaa local. Pero los directores nacionales
deben tambin respetar los objetivos globales de ABB. El presidente de, digamos, ABB

Portugal no le puede pedir al gerente de BA de interruptores de bajo voltaje que se

mantenga fuera de su camino. l tiene que cooperar con los gerentes de la BA para
evaluar y mejorar lo que est sucediendo en esas empresas. l debiera ser capaz de
decirle a un gerente de BA Usted puede creer que la planta en Portugal est a la altura
de los estndares, pero usted est siendo demasiado flojo. El volumen de ventas y el
ausentismo es el doble del promedio portugus. Hay problemas con el sindicato y es
culpa del gerente.
Ahora bien, los presidentes de nuestras compaas, digamos Transformadores ABB
en Dinamarca o Tracciones ABB en Grecia, necesitan un distinto set de habilidades.
Ellos necesitan ser gerentes de centros de excelentes utilidades, pero necesitan tambin
ser capaces de responder ante dos jefes en forma eficiente. Despus de todo, ellos
tienen dos sets de responsabilidades. Tienen un jefe global, el gerente de BA, quien
crea las reglas del juego con las cuales dirigen su negocio. Tienen tambin un jefe
nacional, ante quien responden en cuanto a las reglas locales. No quiero dar demasiada
importancia a esto. En toda Alemania, donde tenemos 36.000 personas, solo alrededor
de 50 gerentes tienen dos jefes. Pero estos gerentes deben manejar esa ambigedad.
Ellos deben contar con una autoconfianza que no les permita paralizarse en caso de
recibir seales contradictorias y la inteligencia de no poner a un jefe contra el otro.

Transformadores: La Dinmica de
la Coordinacin Global
ABB es el lder mundial en la fabricacin de transformadores, productos de alto
costo utilizados en la transmisin de energa elctrica a grandes distancias. La empresa
genera ingresos anuales de US$ 1 Billn, casi cuatro veces los de su competidor ms
cercano. A mayor abundamiento, la empresa ABB es consistente y cada vez ms
rentable, un verdadero logro en una industria que ha experimentado 15 aos de
moderado crecimiento y una intensa competencia de precios.
Los transformadores son un caso de estudio en el enfoque de Percy Barnevik con
respecto a la administracin global. Sune Karlsson -uno de los vicepresidentes de ABB
con un largo rcord en el campo de los transformadores- dirige el rea de negocios (BA)
de Mannheim, Alemania. La produccin se lleva a cabo en 25 fbricas en 16 pases.
Cada una de estas operaciones es organizada como una compaa independiente con su
propio presidente, presupuesto y balance. La funcin de Karlsson es optimizar la
estrategia y funcionamiento del grupo, independiente de las fronteras -para establecer
las reglas del juego globales de ABB- al tiempo de permitir a las compaas locales que
dirijan su gestin libremente.
No somos una empresa global, dice Karlsson. Somos un conjunto de empresas
locales con una coordinacin global intensa. Esto nos hace nicos. Queremos que
nuestras compaas locales piensen en pequeo, que se ocupen de su mercado local y
que aprendan a hacer dinero en volmenes ms pequeos.
Desde luego, ABB ha utilizado su red de produccin global para traer un nuevo
modelo de competencia a la industria de los transformadores. La mayor parte de las
fbricas de ABB son notablemente pequeas segn los estndares de la industria, con

ventas anuales desde US$ 10 Millones a no ms de US$ 150 Millones y un 70% de su

produccin destinada a sus mercados locales. Las fbricas de transformadores ABB se
concentran en reducir sus tiempos de produccin, maximizar la flexibilidad de diseo y
produccin y en ceirse firmemente a las necesidades de los clientes domsticos. En
resumen, la compaa despliega las clsicas herramientas de administracin flexible y
basadas en el tiempo, que tradicionalmente han competido en volmenes y costos.
Como ocurre con la mayora de sus reas de negocio, ABB construye su presencia
mundial en transformadores a travs de una serie de adquisiciones. As, una de las
tareas de Karlsson es difundir el nuevo modelo de competencia a travs de las empresas
locales que ABB adquiere.
La mayor parte de las compaas que adquirimos tenan problemas de volumen,
costos y calidad, dice. Nosotros tenemos que convencer a los gerentes locales que
pueden dirigir operaciones ms pequeas de manera ms eficiente y cumplir con las
necesidades de los clientes de manera ms flexible, haciendo dinero. Una vez que se ha
logrado esto 10 o 15 veces en varios pases, uno ya confa en los mritos del modelo.
El enfoque de Karlsson hacia el cambio consiste en mantener la filosofa ABB:
mostrar a los gerentes locales lo que se ha logrado en otros lugares, permitirles impulsar
el proceso de cambios, darles acceso a la experticia ABB a travs del mundo y exigir
prontos resultados. El recambio de transformadores toma alrededor de 18 meses.
En Alemania, por ejemplo, una de las plantas de transformadores ha generado
nmeros rojos durante aos. Hoy es un negocio rentable y en crecimiento, aunque ms
pequeo y ms acotado que antes. La fuerza laboral ha sido recortada de 520 a 180, su
rendimiento ha sido disminuido en un tercio y sus procesos de inventario han
disminuido en un 80%. Sus ingresos anuales han cado de US$ 70 Millones anuales
hasta US$ 50 Millones, pero sus utilidades han aumentado substancialmente. Hoy, el
gerente alemn que impuls estos cambios en la empresa est en Muncie, Indiana,
asesorando a los gerentes de una antigua planta Westinghouse adquirida por ABB en
cuanto a cmo cambiar su operacin.
La escala global de ABB ejerce tambin su influencia sobre los proveedores. La
compaa compra alrededor de US$ 500 Millones anuales en materiales, una presencia
enorme que afecta los precios, calidad y plazos de entrega. Karlsson ha hecho de las
compras estratgicas una prioridad. ABB espera proveedores cero falta, entregas
puntuales y aumento de precios inferiores a un 75% de la inflacin, ventajas mayores
que se pueden obtener a travs de una coordinacin inteligente.
Karlsson cree que estas y otras ventajas duras pueden ser menos significativas, sin
embargo, que las ventajas blandas de la coordinacin global. Nuestra fortaleza ms
importante es que tenemos 25 fbricas en el mundo, cada una de ellas con su propio
presidente, gerente de diseo, gerente de marketing y gerente de produccin, dice.
Estas personas estn trabajando sobre los mismos problemas y oportunidades da a da,
ao tras ao, con una enorme cantidad de aprendizajes. Queremos crear un proceso de
continua transferencia de experticia. Si lo hacemos, esa es una fuente de ventajas que
ninguno de nuestros rivales puede igualar.
La creacin de estas ventajas blandas requiere de competencia y coordinacin
internas. Todos los meses, la sede Mannheim distribuye una detallada informacin
sobre cmo cada una de las 25 fbricas est funcionando con respecto a parmetros
crticos, como tasa de fallas, tiempos de rendimiento, inventario como porcentaje de
ingresos y cuentas por cobrar como porcentaje de ingresos. Estos informes generan

competencia por funcionamiento destacado dentro de la red ABB, una presin ms

intensa, cree Karlsson, que la competencia externa del mercado.
La clave, por supuesto, es que esta competencia interna sea constructiva, no
destructiva. Desde la formacin de ABB, uno de los trabajos ms importantes de Sune
Karlsson ha sido construir una cultura de confianza e intercambio entre las operaciones
de transformadores ABB a travs del mundo y crear foros que faciliten el proceso de
intercambio. Al menos tres de estos foros existen hoy:
- La junta directiva de las BAs se asemeja al comit ejecutivo de una compaa
independiente. Karlsson encabeza el grupo y sus miembros incluyen a los presidentes
de las ms grandes compaas de transformadores, gentes de los Estados Unidos,
Canad, Suecia, Noruega, Alemania y Brasil. La junta se rene de cuatro a seis veces al
ao y da forma a la estrategia global de las BAs, monitorea el funcionamiento y
resuelve los grandes problemas.
- El staff de la BA de Karlsson en Mannheim no es un staff en el sentido
tradicional o jvenes profesionales rotando por sedes hasta establecerse en una lnea de
operacin. En lugar de esto, est conformado por cinco gerentes veteranos, cada uno de
ellos con responsabilidades internacionales relacionadas con las actividades de reas
crticas, como compras e investigacin & desarrollo. Ellos viajan en forma constante,
se renen con los presidentes y gerentes generales de las compaas locales e impulsan
la agenda de coordinacin.
- Los equipos de coordinacin funcional se renen una o dos veces al ao con el
fin de intercambiar informacin sobre los detalles de implementacin en produccin,
calidad, marketing y otras reas. Los equipos incluyen a gerentes con responsabilidades
funcionales en todas las compaas locales, por lo que vienen de todas partes del
mundo. Estas reuniones formales son importantes, dice Karlsson, pero su valor real
consiste en la creacin de intercambios informales a travs del ao. El sistema funciona
cuando el gerente de calidad de Suecia se siente impulsado a llamar por telfono o
comunicarse con el gerente de calidad de Brasil debido a un problema o por una idea.
Compartir la experticia no ocurre automticamente, enfatiza Karlsson. Requiere de
confianza, de familiaridad. La gente necesita pasar tiempo junta para conocerse y
comprenderse unos a otros. La gente tambin debe ver una recompensa para ellos. Yo
jams espero que nuestras operaciones se coordinen, a menos que todas las partes
obtengan beneficios reales. Debemos demostrar que compartir paga, que contribuir con
una idea te devuelve otras 24.
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Requiere un enorme cambio de mentalidad, especialmente en el caso de los gerentes

nacionales. Recuerde, nosotros hemos construido ABB a travs de la adquisicin y de
la reestructuracin. Treinta de las empresas que hemos comprado han estado en el
mercado por ms de 100 aos. Muchas de ellas eran lderes en sus pases, consideradas
como verdaderos monumentos nacionales. Ahora ellos tienen a gerentes de BAs
jugando un gran rol en la direccin de sus operaciones. Debemos convencer a los
gerentes nacionales que deben beneficiarse siendo parte de esta federacin, que ellos
ganan ms de lo que pierden al renunciar a algo de su autonoma.

Cul sera un ejemplo?

Finlandia ha sido nuestra historia exitosa ms espectacular, precisamente porque los
finlandeses comprendieron cunto podan ganar. En 1986, Asea adquiri Stromberg, la
compaa finlandesa de productos elctricos y de poder. En ese tiempo, Stromberg hizo
un increble surtido de productos, probablemente la mitad de los que produce ABB hoy.
Fabricaba generadores, transformadores, propulsores, interruptores automticos, todo
ello para el mercado finlands, varios tambin para la exportacin. Era un clsico
ejemplo de una gran compaa en un pas pequeo que sobrevivi gracias a un mercado
protegido. No es de sorprenderse que mucho de lo que haca no estuviera a la altura de
los estndares mundiales y la compaa no era muy rentable. Cmo podra esperarse
que un pas con la cantidad de habitantes de Nueva Jersey fuera rentable en todo, desde
generadores hidrulicos hasta interruptores automticos?
Stromberg ya no es una compaa sola, es parte de la matriz global de ABB. La
empresa todava existe hay un presidente de ABB Stromberg- pero sus
responsabilidades son distintas. Ya no es el centro del mundo para cada producto que
comercializa. Todava produce y brinda servicios a muchos productos del mercado
finlands. Tambin comercializa ciertos productos en mercados asignados fuera de
Finlandia. Y es el centro ABB mundial de excelencia para un importante grupo de
productos -transmisiones elctricas- en el cual tuvo una larga historia de liderazgo en
tecnologa y de eficiencia en produccin.
Stromberg es muchsimo ms fuerte por esta razn. Sus exportaciones totales desde
Finlandia han aumentado ms de un 50% en tres aos. ABB Stromberg se ha
convertido en una de las compaas ms rentables en todo el grupo ABB, con un retorno
de inversin de cerca de un 30%. Es un lder reconocido en transmisiones. Stromberg
produce ms del 35% de todas las transmisiones que ABB vende y las transmisiones
son un negocio de billones de dlares. En cuatro aos, las exportaciones de Stromberg
a Alemania y Francia se han incrementado en diez veces. Por qu? Porque la
compaa tiene acceso a una red de distribucin que jams habra podido construir por
ella misma.
Esto suena enormemente complicado, casi inmanejable. Cmo evita la organizacin
perderse en la complejidad?
La nica forma de estructurar una organizacin compleja y global, es hacerla lo ms
simple y local posible. ABB es complicada donde estoy yo, pero en el piso, donde el
verdadero trabajo se lleva a cabo, todas nuestras operaciones deben funcionar lo ms
cerca posible a aquellas operaciones independientes. Nuestros gerentes necesitan un set
de responsabilidades bien definidos, claras rendiciones de cuentas y un grado mximo
de libertad de ejecucin. No espero que la mayor parte de nuestra gente tenga
mentalidad global, que hagan cosas que perjudiquen a su empresa pero que sean
buenas para ABB. Eso no es natural.
Tomemos Stromberg y generadores en Francia. No quiero que el presidente de la
empresa de generadores en Finlandia piense en lo que es bueno para Francia. Quiero
que piense en Finlandia, cmo vender como condenado en el mercado que le ha sido
asignado. Igualmente, no quiero que el gerente de nuestro centro de utilidades en
Francia piense en Finlandia. Espero que l haga lo que tiene sentido para sus clientes
franceses. Si nuestra fuerza de ventas francesa encuentra generadores de mejor calidad
o generadores ms rentables fuera de ABB, tiene la libertad de hacerlo fuera de Francia

mientras ABB obtenga un derecho de preferencia. Finlandia ha aumentado sus

embarques a Francia porque tiene sentido econmico para ambas partes. Esta es la
nica forma de operar.
Pero, cmo puede una organizacin de 215.000 personas alrededor del mundo ser
simple y local?
ABB es una empresa gigantesca. Pero el trabajo de la mayora de nuestra gente est
organizado en unidades pequeas con responsabilidad sobre P&L (Profit and Loss,
Utilidades y Prdidas) y significativa autonoma. Nuestras operaciones estn divididas
en cerca de 1.200 empresas con un promedio de 200 empleados. Estas empresas estn
divididas en 4.500 centros de utilidades con un promedio de 50 empleados.
Nosotros somos fervientes creyentes en la descentralizacin. Al estructurar
operaciones locales, nosotros siempre impulsamos la creacin de entidades legales
separadas.
Las compaas separadas permiten crear balances reales con
responsabilidades reales sobre flujos de caja y dividendos. Con balances reales, los
gerentes heredan resultados ao tras ao a travs de los cambios en cuanto al capital.
Las empresas separadas crean tambin herramientas ms efectivas para reclutar gerentes
y motivarlos. La gente puede aspirar a hacer carreras significativas en compaas
suficientemente pequeas como para conocerlas bien y comprometerse con ellas.
Cmo se aplica eso en el caso de las sedes centrales?
Nosotros operamos tan simplemente como nos es posible. No es casualidad que
haya solo 100 personas en la sede central de ABB Zurich. Mientras ms nos acercamos
a la alta direccin de la compaa, ms mezquinos debemos ser en cuanto a la cantidad
de empleados. Yo creo que en cualquier corporacin tradicionalmente centralizada es
posible recortar el personal de su sede central en un 90% en un ao, derivando un 30%
de los empleados a centros de servicio independientes funciones relacionadas con el
fisco, legales, etc.,- y pagarles por ello. Es posible descentralizar a un 30% del personal
recursos humanos, por ejemplo- integrndolos a la lnea organizacional. Entonces, un
30% desaparece a travs de la reduccin de la plantilla de personal.
Estos no son clculos hipotticos. Nosotros compramos Combustion Engineering a
fines de 1989. Les dije a los norteamericanos que tenan que bajar de 600 a 100
empleados en su sede de Stamford, Connecticut. Ellos no crean que fuera posible, por
lo que les ped que fueran a Finlandia a echar un vistazo. Cuando compramos
Stromberg, haba 880 empleados en las sedes. Hoy hay 25. Les ped que fueran a
Mannheim y dieran un vistazo a las operaciones alemanas. En 1988, justo despus de la
creacin de ABB, haba 1.600 personas en sedes. Hoy hay 100.
No constituyen una amenaza a las
descentralizaciones?

muchas ventajas de ABB tan radicales

Esas son las contradicciones, nuevamente, de ser simultneamente grandes y

pequeos, descentralizados y centralizados. Para hacer esto, es necesaria una estructura
en la cabeza de la organizacin que facilite una rpida toma de decisiones y un
cuidadoso monitoreo de desempeo alrededor del mundo. Ese es el rol de nuestro
comit ejecutivo.
Los 13 miembros del comit ejecutivo son responsables,

colectivamente, de ABB. Pero cada uno de nosotros tiene tambin la responsabilidad de

un segmento de la compaa, de una regin, de algunas funciones administrativas o de
ms de uno de estos sectores. Eberhard von Koerber, miembro del comit ejecutivo
ubicado en Mannheim, es responsable de Alemania, Austria, Italia y Europa Oriental.
Tiene tambin responsabilidad sobre un rea de negocios internacional, materiales de
instalacin y de algunas funciones del personal corporativo. Gerhard Schulmeyer est
ubicado en los Estados Unidos y es el responsable de Amrica del Norte. Es tambin el
responsable de nuestro segmento empresa global.
Naturalmente, estos 13 ejecutivos son personas muy ocupadas y exigidas. Pero
piense usted qu sucede al reunirnos cada tres semanas, por un da completo. Sentados
en una sala encontramos a los altos gerentes, colectivamente responsables de la
estrategia global y desempeo de ABB. Estos mismos gerentes monitorean
individualmente- segmentos, pases y funciones de personal. De manera que, cuando
tomamos una decisin, esta queda cubierta. Los miembros del comit ejecutivo
comunican a sus subordinados directos -los gerentes de BAs y gerentes nacionalesponindose as en marcha el proceso de implementacin.
Contamos, adems, con un aglutinador sistema de informe, transparente y
centralizado, a travs de un sistema de informacin gerencial llamado Abacus. Todos
los meses, Abacus recoge datos de desempeo en nuestros 4.500 centros de utilidades y
hace un comparativo entre desempeo y presupuestos y proyecciones. Los datos son
recogidos en las monedas nacionales pero traducidas en dlares norteamericanos, a fin
de permitir un anlisis general. El sistema tambin permite trabajar con los datos. Es
posible agregar o desglosar resultados por segmentos, pases y compaas dentro de los
pases.
Qu tipo de informacin utiliza el comit ejecutivo para apoyar su necesidad de
rpida toma de decisiones?
Buscamos seales claras de que las empresas se estn haciendo ms o menos sanas.
El da 10 de cada mes, por ejemplo, yo recibo una carpeta con informacin sobre
alrededor de 500 operaciones distintas, las cincuenta reas de negocio, de cada pas
importante y de las compaas clave en los pases clave. Reviso entonces varios
parmetros -como nuevas rdenes de compra, facturaciones, mrgenes, flujos de cajaalrededor del mundo y en varios segmentos de negocio. Entonces me detengo a estudiar
las tendencias que me llaman la atencin.
Digamos que el segmento industrial est bajo las proyecciones presupuestarias. Me
fijo en cul de las cinco BAs del segmento est baja. Veo que el proceso de
automatizacin est atrasado. Entonces busco por pas y veo que el problema est en
los Estados Unidos y que se trata de mrgenes pobres, no de ingresos dbiles. As, la
respuesta es obvia: una guerra de precios ha sido desatada. Esto, sin embargo, no
significa que yo comience a dar rdenes, pero mi deseo es mantener un dilogo
informado con los ejecutivos correspondientes.
Volvamos a lo bsico. Cmo comienza usted a construir este tipo de organizacin
global?
ABB ha crecido de manera importante a travs de fusiones e inversiones
estratgicas. Para la mayora de las empresas en Europa, esta es la forma correcta de

atravesar fronteras. Existe tal masiva sobrecapacidad en tantas empresas europeas y tan
pocas empresas con la masa crtica necesaria para mantener su posicin contra
competidores japoneses y norteamericanos. Mi antigua compaa, Asea, lo hizo bien en
los aos 80. Los ingresos de 1987 fueron 4 veces mayores que en 1980, las utilidades
fueron 10 veces mayores y nuestro valor comercial 20 veces superior. Pero haba una
mala seal. La industria elctrica europea estaba atestada, con 20 competidores
nacionales. Haba hasta un 50% de sobrecapacidad, costos altos y muy poco comercio
entre fronteras. La mitad de las compaas estaban perdiendo dinero. La creacin de
ABB dio inicio a un doloroso y tardo- proceso de reestructuracin.
El mismo proceso de reestructuracin llegar a otras reas industriales: automviles,
telecomunicaciones, acero, etc. Pero llegar lentamente. Muchos artculos han sido
publicados en los ltimos aos acerca de las fusiones entre fronteras en Europa. De
hecho, el punto ms interesante es por qu han sido tan pocas. Debiera haber cientos de
ellas, involucrando decenas de billones de dlares, industria tras industria. Pero no lo
vemos. Lo que vemos, en cambio, son alianzas estratgicas e inversiones menores. Las
compaas adquieren entre s el 50% de sus acciones, o bien dos rivales acuerdan
cooperar juntos en terceros mercados, pero sin fusionar sus organizaciones en sus
mercados locales. Me preocupa que muchas alianzas europeas no sean ms que pobres
sustitutos de lo que nosotros tratamos de hacer, fusiones completas y racionalizaciones
entre fronteras.

Cules son los obstculos para tales reestructuraciones entre fronteras?

Uno de los obstculos es la poltica. Cuando nosotros decidimos la fusin entre
Asea y Brown Boveri, no tuvimos ms opcin que hacerlo en forma secreta y rpida,
con nuestros ojos bien abiertos para poder descubrir esqueletos en el clset. No haba
abogados, auditores, investigacin medioambiental ni eficiencia alguna en cuanto a los
procedimientos. Obviamente tratamos de valorizar los activos lo mejor que pudimos,
pero entonces debimos tomar la iniciativa, con un marco legal extremadamente dbil,
porque estbamos absolutamente convencidos de los mritos estratgicos. De hecho,
los documentos de las negociaciones pre-fusin estn bajo llave en un banco suizo y no
sern liberados por 20 aos.
Por qu el secreto?
Piense usted en Suecia. Su joya industrial, Asea una compaa de 100 aos que ha
construido la mayor parte de la infraestructura del pas- estaba trasladando su sede
central fuera de Suecia. Los sindicatos estaban enojados: Las decisiones sern
tomadas en Zurich, nosotros no tenemos influencia sobre Zurich, no existe la cogestin
en Suiza.
Recuerdo cuando llamamos a una conferencia de prensa en Estocolmo el 10 de
agosto. Los noticiarios que llegaron quedaron totalmente sorprendidos, mientras
algunos periodistas ni se molestaron en asistir, pensando que se trataba de un anuncio
sobre alguna nueva planta en Noruega, o algo as. Luego vino el shock, el hecho
consumado. Ello dio inicio a una guerra de comunicaciones por unas pocas semanas, en
la que tenamos que vencer sobre los accionistas, el pblico, gobiernos y sindicatos.
Pero la confiabilidad estricta haba sido nuestra nica opcin.
Existen otros obstculos adems de los polticos?
Absolutamente. Mientras ms poderosa sea la lgica estratgica tras una fusin mayor la sinergia entre fronteras- ms poderosos son los obstculos humanos y
organizacionales. Es difcil decirle a un gerente nacional competente en Atenas o
Amsterdam ha hecho usted un buen trabajo durante 15 aos, pero lamentablemente
este otro gerente ha hecho una labor mejor y nuestra nica opcin es designar a su
colega como cabeza de la operacin.
Si tiene usted dos plantas en el mismo pas funcionando bien, pero se necesita solo
una de ellas despus de la fusin, es duro explicarlo a los empleados en la planta a ser
cerrada. La reestructuracin de operaciones produce grandes dolores y penas, por lo
que muchas compaas deciden no iniciar el proceso para evadir el dolor.
Alemania es un ejemplo de ello. Brown Boveri haba operado en Alemania por casi
90 aos. La operacin alemana era tan grande contaba con ms de 35.000 empleadosque rivalizaban con su pariente suizo. BBC Alemania era una organizacin de gran
tecnologa y bajas utilidades, un participante de bajo rendimiento real. La creacin de
ABB brind la posibilidad de hacer frente a problemas arraigados por dcadas.

Qu hicieron ustedes entonces?

Enviamos a Eberhard von Koerber para dirigir el esfuerzo. l no mantuvo ningn
secreto en cuanto a nuestros planes. Debamos reducir la fuerza laboral en un 10%,
4.000 empleados. Tenamos que desarmar la sede, que haba crecido tanto debido a las
tensiones con Suiza.
Tenamos que racionalizar el traslape de produccin,
especialmente entre Alemania y Suiza. Necesitbamos muchos gerentes nuevos, gente
deseosa de ser lderes y crecer en la empresa.
La reaccin fue intensa. Von Koerber debi enfrentar paros, demostraciones,
barricadas, verdaderas confrontaciones con los sindicatos. Encenda el televisor y vea
manifestantes gritando Fuera Von Koerber, fuera Von Koerber!. Despus de un
tiempo y una vez que los sindicatos comprendieron el plan, las ruidosas protestas
desaparecieron y nuestra relacin se volvi muy constructiva. La silenciosa resistencia
de los gerentes fue mucho ms grande. Es as como gran parte de la resistencia sindical
fue dirigida por gerentes. Una vez que los sindicatos se subieron al buque, se
convirtieron en nuestros aliados en el esfuerzo por reformar las gerencias y racionalizar
las operaciones.
Luego de tres aos, los resultados estn a la vista. ABB Alemania es una compaa
de orientacin comercial bien estructurada y dinmica. Sus utilidades han aumentado
rpidamente, en lnea con los objetivos de ABB. En 1987, BBC Alemania generaba
utilidades por US$ 4 Billones. BBC Alemania generar el doble de esto a fines del ao
prximo. Hace tres aos, la estructura gerencial en Mannheim era centralizada y
funcional, con algunas pocas responsabilidades. Hoy existen 30 compaas alemanas,
cada una con un presidente, gerente de produccin, etc. Podemos ver con claridad
quines son los actores que se destacan y aplicamos su talento en cualquier otro lugar.
Si necesitamos a alguien para solucionar un problema con tableros elctricos en Espaa,
sabemos, desde Alemania, quin puede ayudar.
Qu lecciones pueden aprender otras empresas de la experiencia alemana?
Para lograr cambios reales en las fusiones entre fronteras, es necesario ser realistas,
rpidos y neutrales. Y es necesario moverse con valenta. Es necesario evitar la
trampa de la investigacin no es posible posponer decisiones difciles por
investigaciones eternas. No debe uno permitirse una luna de miel de pequeos
cambios por un ao o dos. Una larga serie de pequeos cambios solo prolonga el dolor.
Finalmente, es necesario aceptar una cierta cuota de errores. Yo digo a mi gente que si
tomamos 100 decisiones y 70 resultan acertadas, es suficientemente bueno. Yo prefiero
ser ms o menos acertado y rpido, que muy acertado y lento. Nosotros aplicamos estos
principios en todos los lugares, incluyendo Europa Oriental, en donde hoy mantenemos
varios programas de cambios en curso. (Ver Inserto El Cambio llega a Polonia: El
caso de ABB Zamech,)
Por qu razn enfatizar la rapidez a cuenta de la precisin? Porque los costos de
las demoras son mucho mayores que los costos de un error ocasional. No niego que
esto fue una locura absoluta los primeros meses de la fusin. Tuvimos que echar a
andar la matriz no podamos debatir- tenamos que ver cules plantas seran cerradas y
cules permaneceran en funcionamiento. Tomamos a diez de nuestros mejores
empleados, los superestrellas, y les dimos seis semanas para disear la reestructuracin.
Lo llamamos el Proyecto Manhattan. Personalmente entrevist a 400 personas,

virtualmente da y noche, para ayudar a seleccionar y motivar a las personas a dirigir

nuestras compaas locales.
Una vez que han juntado las piezas globales y tienen el concepto de matriz
funcionando, con qu otros problemas han tenido que lidiar?
Las comunicaciones. No me hago ilusiones respecto a la dificultad de comunicar
con rapidez y claridad a decenas de miles de personas en todo el mundo. ABB cuenta
con alrededor de 15.000 gerentes medios merodeando por los mercados del mundo. Si
nosotros, el comit ejecutivo, pudiramos conectarnos con todos ellos o incluso la mitad
de ellos y hacerlos moverse en la misma direccin, seramos imparables.
Pero esto es enormemente difcil. El ao pasado, por ejemplo, hicimos un gran
esfuerzo por comprimir nuestras cuentas por cobrar y por liberar capital de trabajo. Lo
llamamos La arrera por Efectivo. Hay alrededor de 2.000 personas alrededor del
mundo con algn rol en cuentas por cobrar, por lo que debimos movilizarlos para hacer
funcionar el programa. Tres o cuatro meses despus de comenzar lo hicimos muy
notorio cuando comenz- visit una oficina de cuentas por cobrar en la que haba 20
personas trabajando. Estas personas ni siquiera haban odo del programa y deba ser su
primera prioridad. Al enfrentarse uno cara a cara con esta falta de comunicacin, con
esta inercia masiva, uno se puede deprimir, horrorizar e incluso desesperar. O bien uno
puede aceptar que as son las cosas, as es como funciona el mundo y comprometerse a
hacer algo al respecto.
Y qu hace entonces?
Uno no informa, uno sobreinforma. Esto significa romper con tabes. Existe una
fuerte tendencia entre los gerentes europeos a ser selectivos cuando se trata de compartir
informacin.
Nosotros enfrentamos un gigantesco desafo de comunicaciones justo despus de la
fusin. En enero de 1988, a solo das del nacimiento de ABB, tuvimos una reunin de
administracin en Cannes, con las 300 personas del nivel superior de la compaa. En
esa reunin presentamos nuestra biblia de polticas de la empresa, un libro de 21
pginas que comunica los principios esenciales por los cuales se dirige a la compaa.
No es un folleto bonito. S contiene un lenguaje muy directo sobre el rol de los gerentes
de BA, el rol de los gerentes nacionales, el enfoque hacia el cambio del que hemos
conversado, nuestro compromiso hacia la descentralizacin y nuestras estrictas
responsabilidades. Le dije a este grupo de 300 personas que tenan que alcanzar a
30.000 personas de ABB en el mundo dentro de 30 das, y que eso no solamente
significaba el despacho del documento: significaba traducirlo a los idiomas locales,
sentndose con alguna persona durante todo un da hasta resolverlo.
Cannes y su resultado fue un pequeo paso. La verdadera comunicacin toma
tiempo y los altos gerentes deben tener la voluntad de llevar a cabo la inversin.
Nosotros somos la compaa filmina. Yo personalmente dispongo de 2.000 filminas
e interacto con 5.000 personas al ao en grupos grandes y pequeos. Esta tarde debo
viajar a Lake Constance en Alemania, donde hemos reunido a 35 gerentes de todo el
mundo. Ellos han estado ah por tres das y yo estar tres horas con ellos, donde
termina su sesin. La mitad del comit ejecutivo ya ha estado ah, en estas sesiones
activas y de trabajo. Conversamos sobre cmo trabajamos dentro de la matriz, cmo

desarrollamos a la gente, sobre nuestros programas alrededor del mundo para acortar los
tiempos y elevar la calidad.
Voy a hacer una exposicin en Lake Constance, pero despus nos enfocaremos en
los problemas. El gerente que dirige los tableros de alto voltaje podr no estar feliz al
ver las prioridades de las BA en investigacin. Alguien podr pensar que estamos
prestando demasiada atencin a Polonia. Habr muchas preguntas difciles de contestar
y mi trabajo es responderlas de inmediato. Tendremos 14 de esas sesiones en el curso
del ao, una cada tres semanas. Eso significa 400 altos gerentes de todo el mundo
viviendo en un rea cerrada, realmente comunicndose con respecto a la empresa y sus
problemas y reunindose con el CEO en un dilogo abierto y honesto.

El Cambio llega a Polonia:

Caso ABB Zamech
En mayo pasado, el lder en la fabricacin en Polonia de turbinas de vapor,
engranajes de transmisin, equipos nuticos y fundicin de metales, comenz una nueva
vida como ABB Zamech, una joint venture de ABB (propiedad de un 76%), el gobierno
polaco (19%) y los empleados de la empresa (5%). ABB Zamech emplea a 4.300
personas en el pueblo de Elblag, en las afueras de Gdansk. En septiembre, dos joint
ventures polacas ms se hicieron oficiales, ABB Dolmel y Dolmel Drives. Estas
compaas fabrican un amplio rango de equipos generadores y transmisiones elctricas,
empleando a ms de 2.400 trabajadores.
Las joint ventures son notables no slo por su tamao. ABB se ha transformado en
el mayor inversionista de Occidente en Polonia. Pero las joint ventures son quizs ms
significativas por sus implicancias materiales, en particular cmo ABB est
revitalizando estas profundamente complicadas operaciones. La compaa intenta
demostrar que las reformas en la filosofa y la administracin de la compaa -que ha
aplicado en lugares como Mannheim, Alemania y Muncie, Indiana- pueden tambin
funcionar en las complicadas economas de Europa Oriental. Esta filosofa tiene, al
menos, cuatro ncleos principales:
1. Reorganizar, de inmediato, las operaciones en centros de utilidades con
presupuestos bien definidos, estrictos objetivos de desempeo y lneas claras de
autoridad y responsabilidad.
2. Identificar un grupo central de agentes de cambio en la gestin local,
otorgar a pequeos equipos la responsabilidad de potenciar los programas de alta
prioridad y monitorear de cerca sus resultados.
3. Transferir la experticia de ABB en el mundo con el propsito de apoyar
el proceso de cambios, sin interferir en este proceso o liderndolo en forma
directa.
4. Mantener los altos estndares y exigir rpidos resultados.

Brbara Kux, presidenta de ABB Power Ventures, negoci las joint ventures polacas
y juega un rol de liderazgo en el proceso de cambios. Nuestro objetivo es que estas
compaas sean tan productivas y rentables como las operaciones de ABB alrededor del
mundo, dice ella. No efectuamos descuento alguno a Europa Oriental y no
esperamos que el proceso de cambios sea eterno. Le entregamos ms apoyo tcnico y
de gestin del que entregaramos a una compaa en Estados Unidos, pero somos
igualmente exigentes con ellas en trminos de resultados.
ABB Zamech es la compaa que ha llegado ms lejos a la fecha. El programa de
cambios comenz inmediatamente despus de la materializacin de la joint venture.
Por dcadas, la compaa estuvo organizada sobre lneas funcionales, una estructura que
empaaba la autoridad administrativa, confunda las utilidades de las lneas de producto
y desaceleraba la toma de decisiones. En cuatro semanas, ABB Zamech fue
reorganizada en discretos centros de utilidades. Tenan ahora tres reas de negocio
(BAs) fundicin de acero, turbinas y engranajes y equipos nuticos- as como un
departamento de administracin y finanzas y un departamento de servicio. Cada rea
tiene un equipo de direccin que genera las planificaciones, presupuestos y objetivos de
desempeo por los que sus operaciones son evaluadas. Estos equipos tomaron las
decisiones finales en cuanto a quin se va, quin se queda, qu equipamiento necesitan,
todas ellas duras decisiones de negocios realizadas por primera vez con el objeto de
maximizar la productividad (empleados y capital) y la rentabilidad del rea de negocios.
La reorganizacin fue el crucial primer paso. El segundo gran paso fue la
implementacin de los sistemas standard de control y finanzas. Por dcadas, Zamech
haba funcionado como una mquina gigantesca. Aproximadamente el 80% de los
costos totales de la compaa eran asignados por un equipo central de contadores en
lugar de hacer un seguimiento directo a productos y servicios especficos. Los gerentes
no tenan una idea clara sobre los costos de fabricacin de sus productos, por lo que no
saban cules eran los que producan dinero. Llevar un estricto control financiero y una
mxima productividad del capital son factores determinantes en una economa con tasas
de inters de un 40%.
Una reorganizacin formal y nuevos sistemas de control, no importa cun radical
sean, no tendrn gran efecto sin grandes cambios en cuanto a quin est a cargo, sin
embargo. ABB tom dos grandes decisiones. Primero, no habra ningn equipo de
rescate trado desde Europa Occidental. Todos los puestos gerenciales, desde el CEO
para abajo, seran ocupados por gerentes polacos de la antigua Zamech. Segundo, los
gerentes seran seleccionados sin importar el rango o la antigedad. Desde luego habra
un estmulo hacia los talentos jvenes y creativos. ABB buscaba lobos hambrientos
inteligentes y ambiciosos agentes de cambio, que recibiran un training intenso y seran
la turbina central de la resurreccin de Zamech.
La mayora de los nuevos lderes venan de los mandos medios. El ms alto
ejecutivo de la compaa, Pawel Olechnowicz, diriga el departamento de fundicin de
acero antes de la creacin de la joint venture, un puesto que lo ubic varios niveles por
debajo de la cima de la jerarqua, compuesta por 15 capas gerenciales. Los empleados
lo haban elegido poco despus de la creacin de ABB Zamech, por lo que pareca una
buena opcin. El lder del rea nutica de negocios haba sido gerente de produccin en
la antigua Zamech, otro puesto de bajo nivel, y el gerente del rea turbinas y engranajes
haba sido un tcnico.
Ubicamos un equipo de gerentes que careca de las herramientas standard de la
empresa, explica Kux. Ellos no saban lo que era un flujo de caja, no entendan

mucho de marketing. Pero su ambicin era increble. Usted poda palpar su hambre por
la excelencia. Cuando comenzamos nuestra bsqueda de talentos, dijimos a nuestros
contactos en Zamech que queramos ver a las 30 personas que ellos se llevaran consigo
si quisieran abrir su propia empresa.
Despus vino el proceso de desarrollar una detallada agenda de reformas. El equipo
directivo estableci 11 prioridades, desde la reorganizacin y reentrenamiento de la
fuerza de ventas al recorte de tiempos por ciclo y el rediseo de distribucin fsica de la
fbrica. Cada proyecto fue liderado por un campen, algunos de los puestos altos,
algunos elegidos entre los otros lobos hambrientos. Un comit directivo compuesto
por el gerente general, el gerente general adjunto, los gerentes de rea y Kux, se renen
mensualmente para analizar estos cruciales proyectos.
Con el fin de apoyar estas iniciativas de cambio, ABB form un equipo de expertos
mundiales de alto nivel, autoridades de reas funcionales como finanzas y control de
calidad, as como tambin especialistas en tecnologas y gerentes con gran experiencia
en reestructuracin. Los miembros del equipo no viven en Polonia. Kux dice que no es
realista esperar que personas del nivel alto pasen un ao o dos en condiciones que no
tendran en Elblag. Pero van de visita frecuentemente y permanecen al da en cuanto a
los progresos y problemas.
La logstica de la transferencia de experticia es ms complicada de lo que parece.
Por ejemplo, la mayora de los gerentes polacos hablaban muy poco o nada de ingls, lo
que constitua una seria barrera ante el dialogo efectivo. Entonces, ABB comenz una
intensa capacitacin del idioma ingls. Si los gerentes polacos quieren aprovechar este
recurso mundial de ABB, deben hablar ingls, enfatiza Kux. La mayor parte de las
comunicaciones no ocurre cara a cara cuando puedes tener un intrprete. En mayo
pasado, no pude simplemente tomar el telfono y hablar con el gerente general. Hoy
hablamos ingls casi todos los das.
Por supuesto que hablar por telfono en ingls implica contar con un sistema
telefnico que funcione, una arriesgada apuesta en el caso de Polonia. As, otro
prerrequisito para la transferencia efectiva de experticia era la instalacin de la
infraestructura adecuada que la hiciera posible. ABB ha conectado a Zamech y Dolmel
con su sede en Zurich va satlite, para asegurar una comunicacin telefnica y por fax
confiables. (Ahora es ms fcil comunicarse entre Zamech y Zurich y entre Dolmel y
Zurich de lo que es entre Zamech y Dolmel.) En enero, ABB Zamech comenz a
transferir en forma electrnica tres informes mensuales de rendimiento a Zurich, otro
gran paso hacia comunicaciones ms intensivas y efectivas.
Sin embargo, una vez establecida la infraestructura de comunicaciones, ABB tena
que considerar una segunda barrera de lenguaje, el lenguaje de los negocios. Para
introducir los conceptos bsicos de negocios en la mente de los lobos hambrientos de
Zamech, habilitndolos para transferir estos conceptos a sus filas, ABB estableci un
pequeo programa MBA en Varsovia. El programa comenz en septiembre, cubre
cinco mdulos clave (estrategia de negocios, marketing, finanzas, produccin y recursos
humanos) y es dictado por miembros de la facultad de INSEAD, la escuela de negocios
francesa. Las sesiones son llevadas a cabo desde la tarde del jueves hasta el medioda
del sbado, utilizan copias traducidas de casos de escuelas de negocios occidentales,
parecido a lo que ocurre en clases de MBA en cualquier lugar.
El programa de cambios en ABB Zamech ha estado en marcha por menos de un ao
y falta mucho todava por hacer. Pero ya est generando resultados. La compaa est
extendiendo informes financieros mensuales que cumplen con los estndares de ABB,

un gran logro a la luz de los sistemas bsicos anteriores a la joint venture. Los tiempos
por ciclo de produccin de turbinas a vapor han sido recortados a la mitad y ahora caen
en el promedio mundial de ABB. Un equipo est implementando un plan para reducir
el espacio de la fbrica en un 20%, un importante paso para racionalizar la operacin.
ABB recurrir a la experiencia Zalmech al comenzar el proceso de reformas en Dolmel
y Dolmel Drives.
Usted puede cambiar estas empresas, dice Kux. Usted puede hacerlas ms
competitivas y rentables. Yo no puedo creer la calidad de los informes y presentaciones
que realiza esta gente ahora, con qu familiaridad discuten sus estrategias y objetivos.
He trabajado en muchas reestructuraciones corporativas, pero nunca he visto tantos
cambios en tan poco tiempo. La energa es increble. Esta gente realmente quiere
aprender, son muy ambiciosos. En el fondo, ABB es ahora SU empresa.
-William Taylor
Conversemos sobre las polticas del negocio global. Para los altos ejecutivos, el
mundo se vuelve ms pequeo cada da. Para la mayora de los trabajadores de
produccin, sin embargo, el mundo no es muy diferente a lo que era hace 20 aos,
salvo por el hecho de que ahora sus familias y comunidades dependen de empleos en
compaas con sedes centrales a miles de millas de distancia. Por qu deberan estos
trabajadores no preocuparse por la prdida de control local y nacional?
Es inevitable que un negocio global tenga centros globales de toma de decisiones y
que para muchos trabajadores estos centros no estn ubicados en su comunidad, ni
siquiera en su pas. La pregunta es, tiene el centro que toma las decisiones un
conocimiento nacional en el que se apoya? En nuestro caso la respuesta es no.
Tenemos una coordinacin global, pero no tenemos parcialidades nacionales. Los 100
profesionales que estn asentados en Zurich podran estar igualmente establecidos en
Chicago o Frankfurt. No estamos mucho aqu, de todas maneras. Por lo tanto, qu
significa tener la sede central en Zurich? Es desde donde llega mi correo importante a
donde quiera que yo est. Es donde Abacus recoge nuestros datos de desempeo. Ms
all de eso, no estoy segura de que signifique gran cosa.
Por supuesto que decir que nos apoyamos en fundamentos nacionales no significa
que no haya garantas. Los trabajadores a menudo preguntarn si les puedo garantizar
su trabajo en Noruega, Finlandia o Portugal. Yo no soy como un Padrino, asignando
puestos. ABB tiene un plan de juego global, y el plan de juego crea oportunidades de
empleo, investigacin, exportaciones. Lo que s garantizo es que cada miembro de la
federacin tenga una justa participacin en las oportunidades.
Supongamos que usted es un trabajador de produccin en ABB Ingeniera de
Combustin en Windsor, Connecticut. Hace dos aos, usted trabajaba para una
compaa que usted saba que era una compaa americana. Hoy usted es parte de
una federacin de compaas ABB a travs del mundo. Debiera usted estar
contento por eso?
Debiera estar muy feliz por eso. Un trabajador de produccin en Windsor est
probablemente en el rea de calderas. A l o ella no le importa mucho lo que ABB est
haciendo con los procesos de automatizacin en Columbus, Ohio, menos an lo que
estemos haciendo en turbinas en las afueras de Gdansk, Polonia. Y eso es natural. Esto
es lo que yo le dira a ese trabajador: nosotros adquirimos Combustion Engineering
porque creemos que ABB es un lder mundial en tecnologa de centrales elctricas y

queremos extender nuestro liderazgo. Creemos que Estados Unidos tiene un gran futuro
en el rea de las centrales elctricas, tanto en la base domstica como en las
exportaciones. Combustion Engineering representa 80 aos de excelencia en esta
tecnologa. Lamentablemente, la compaa se hundi bastante durante los aos 80,
como muchas de sus rivales americanas, dada la profunda cada de la industria. Se
haba convertido en una organizacin severamente debilitada.
Hoy, sin embargo, la empresa est de regreso y tenemos un plan de juego para
Estados Unidos. Planeamos reforzar el centro de investigacin de Windsor en tres o
cuatro veces su actual tamao. Queremos amarrar el trabajo de Windsor relacionado
con la tecnologa de nuevos materiales, reduccin de emisiones y control de
contaminantes, a las nuevas tecnologas de nuestros laboratorios europeos. Ello nos
permitir responder de forma ms efectiva ante las preocupaciones ambientales.
Entonces queremos combinar las fortalezas de Combustion en calderas con las
fortalezas en turbinas y generadores y las fortalezas de Westinghouse en transmisiones y
distribuidores, para convertirnos en un proveedor nico de la industria norteamericana
de los servicios pblicos. Tenemos tambin la ambicin de lograr que Combustion sea
mucho ms activa en los mercados mundiales, no a travs de agentes de ventas sino que
a travs de la red multidomstica de ABB.
Lo que cuenta para este trabajador de produccin es que nosotros proveemos, que
estamos aumentando nuestra participacin de mercado en Estados Unidos, aumentando
nuestras exportaciones, aumentando nuestra investigacin y desarrollo. Eso es lo que
hace la vida de un americano ms segura, no el hecho de si la compaa tiene o no su
sede central en los Estados Unidos.
Representan compaas como ABB el comienzo de un cambio de poder, una
transferencia de poder,
desde los gobiernos nacionales hacia compaas
supranacionales?
Estamos sobre los gobiernos? No. Nosotros respondemos a los gobiernos.
Acatamos las leyes en cada pas donde operamos, no hacemos las leyes. No obstante, s
cambiamos las relaciones entre pases. Nosotros funcionamos como un lubricante en la
integracin econmica mundial.
Piense usted en 15 aos atrs, cuando Asea era una compaa elctrica sueca, con el
95% de sus ingenieros en Suecia. Podamos quejarnos de los altos impuestos, de cunto
costaba reclutar alemanes o americanos por el alto costo de la vida en Suecia, pero qu
poda Asea hacer al respecto? No mucho. Hoy, puedo decirles a las autoridades suecas
que deben producir un ambiente ms competitivo para Investigacin y Desarrollo o
nuestra investigacin en el lugar va a decaer.
Ese proceso de ajuste ocurrira de todas maneras, sin importar la creacin de ABB.
Las compaas globales aceleran los ajustes. Nosotros no creamos el proceso, sino que
lo impulsamos. Nosotros hacemos visible la mano invisible de la competencia global.