Le conseil dadministration

avis en matire de talents

Table des matires

La ressource essentielle

Surveiller les risques lis aux talents

Responsabiliser la direction lgard des talents

Tenir compte des rpercussions des facteurs dmographiques

sur les stratgies daffaires et de gestion des talents

Connatre les risques entourant la rtention des talents

Maintenir une supervision adquate des talents par le conseil dadministration

Planier la relve dans les entreprises familiales

11

Un lment cl de la vue densemble

13

Remerciements

14

Personnes-ressources

15

La ressource essentielle

Dans la plupart des organisations, le talent est la ressource

essentielle1. En fait, vos talents sont probablement ce qui vous
distingue de vos concurrents. Lentreprise qui ne dispose pas
des bonnes personnes pour excuter et raliser la stratgie et
les objectifs de lorganisation tous les niveaux natteindra pas
son plein potentiel.
La responsabilit de surveillance du conseil dadministration
en matire de gouvernance des risques, dthique et de
responsabilit dentreprise est bien connue. Par contre, cette
responsabilit est moins souvent mentionne quant aux
talents, qui pourtant fait partie intgrante de la culture de
risque dune organisation.
On rencontre de plus en plus souvent des cas dans lesquels
le talent est un lment central des risques organisationnels
majeurs dune organisation. Le talent est toutefois un volet du
risque organisationnel pour lequel les conseils dadministration
ngligent souvent de mettre en place des contrles exhaustifs.
La supervision du talent dune organisation fait manifestement
partie des responsabilits du conseil dadministration. Les
proccupations concernant les talents sont habituellement
centres sur lembauche du prsident-directeur gnral, la
dtermination de la rmunration des cadres, la planication
de la relve des cadres suprieurs, et le recrutement et le
perfectionnement des membres du conseil dadministration.
1
Dans le prsent document, le terme talent fait rfrence toute
personne qui inue sur le succs de lorganisation et dont la contribution
apporte une valeur dmesure.

Cependant, la responsabilit du conseil dadministration

lgard des talents va bien au-del de ces tches. La capacit
dattirer, de perfectionner et de retenir des talents, en
particulier aux postes de direction, est devenue un facteur
majeur dans tous les investissements en capital, les stratgies
daffaires et la croissance organisationnelle. Par consquent,
il sagit dune considration importante pour les conseils
dadministration des entreprises, tant les multinationales que
celles gres par leur propritaire.
Comment le conseil dadministration peut-il aider
lorganisation attirer, perfectionner et retenir les talents?
Les conseils dadministration jouent un rle cl pour veiller
ce que des stratgies relatives aux talents soient en place pour
donner suite aux objectifs daffaires globaux ainsi que pour
grer le risque associ au talent dans le monde commercial
daujourdhui. Dans ce rle, le conseil dadministration doit
conrmer que son organisation dispose dun programme de
gestion des talents efcace et robuste, capable de fournir
de la valeur aux actionnaires. Ainsi que lindique le cadre de
gouvernance Deloitte, le talent est lun des cinq lments
de gouvernance critiques lgard desquels le conseil
dadministration exerce une surveillance active. Lexercice
dune surveillance active en ce qui concerne les cinq lments
le rendement, la stratgie, la gouvernance, le talent et
lintgrit ne peut tre dlgu la direction2.
2

Sujets dactualit : Planication de la relve du chef de la direction et

considrations relatives aux talents, Centre de gouvernance dentreprise
de Deloitte, 2012.

Le conseil dadministration avis en matire de talents

La prsente publication vise aider les membres du conseil

dadministration dnir leurs responsabilits de surveillance
en matire de talent et sen acquitter. cette n, elle couvre
six importantes questions mergentes qui concernent la gestion
stratgique du talent dans les organisations daujourdhui :
1. Surveiller les risques lis aux talents
2. Responsabiliser la direction lgard des talents
3. Tenir compte des rpercussions des facteurs
dmographiques sur les stratgies daffaires et
de gestion des talents
4. Connatre les risques entourant la rtention des talents
5. Maintenir une supervision adquate des talents par le
conseil dadministration
6. Planier la relve dans les entreprises familiales
Deloitte offre cette publication aux conseils dadministration
en tant que guide ax sur les principales questions stratgiques
entourant les talents. Notre objectif est daider les conseils
dadministration dnir leurs rles et leurs responsabilits
entourant la supervision du talent, et de fournir des ides,
ainsi que des questions poser la direction au sujet de cette
ressource essentielle.

1. Surveiller les risques lis aux talents

La surveillance des risques est le fondement de la gouvernance

de lorganisation et de la prise de dcisions daffaires
judicieuses. Les risques organisationnels, incluant les risques
lis aux talents, sont souvent souligns par les organisations
comme tant parmi les enjeux les plus critiques auxquels
elles sont confrontes. Les risques lis aux talents incluent
habituellement labsence de planication de la relve, la
perte prvue ou soudaine de membres cls du personnel, le
rendement insufsant sur les investissements en recrutement
de leaders ou lembauche de cadres suprieurs lexterne,
ou encore lincapacit dattirer, de perfectionner et de retenir
les talents. Ces risques peuvent aussi inclure une planication
inadquate des talents ncessaires pour appuyer les
investissements en immobilisations et les stratgies daffaires;
par exemple, un effectif de rserve limit pour les postes de
direction3, des risques pour la rputation et la productivit et
une impossibilit dexcuter la stratgie en labsence dune
planication de leffectif.
Pour grer plus efcacement les risques lis aux talents, les
conseils dadministration devraient examiner priodiquement
et de manire proactive les risques lis aux talents suivants,
mentionns dans un rapport publi rcemment par Deloitte4:
Risques pour la rputation : Les erreurs nancires, les
manquements lthique, les problmes juridiques ou
mme le rendement mdiocre des cadres peuvent avoir
des rpercussions sur le chiffre daffaires de la socit, ses
bnces et sa valeur marchande pour des annes venir,
en particulier sils sont rendus publics par les mdias. Ceci
est particulirement important parce que les dcisions
sont souvent prises par une ou des personnes cls de
lorganisation.
Gestion de crise : Les vnements cygne noir
des vnements dont la probabilit est faible, mais
les consquences importantes sont de plus en plus
communs. La haute direction dispose-t-elle dun
plan de gestion de crise dtaill qui tablit comment
lorganisation ragit ces problmes? Les risques incluent
les changements des conditions conomiques et des
tendances des marchs, le dpart soudain de talents
essentiels pour lentreprise, le maraudage dquipes
compltes par des sources externes, et les incidents de
sant et de scurit.

Risques dentreprise et risques rglementaires : Les

conseils dadministration doivent sassurer que les stratgies
en matire de talent, la rmunration et les programmes de
rmunration incitative sont harmoniss an de crer une
culture favorisant la ralisation des objectifs daffaires dans
le respect des contraintes rglementaires.
Risques gnraux entourant les RH : Les risques
entourant les ressources humaines se sont tendus au-del
de la conformit aux lois du travail. Bien que ceux-ci
demeurent importants, les entreprises doivent maintenant
affronter un large ventail de risques entourant le talent,
qui peuvent miner le rendement de lorganisation. Ces
risquent touchent la scurit, la proprit intellectuelle,
la fraude des employs et les risques nanciers lis
lincomptence, au manque de jugement et la dloyaut.
Amliorer la surveillance des risques lis aux talents
Lamlioration de la surveillance des risques lis aux talents
commence avec la connaissance de ces risques et la dmarche
suivie par la direction pour les attnuer. Voici les cinq
principales tapes que les conseils dadministration doivent
envisager dans leur rle de surveillance du talent :
Examiner les risques lis aux talents : Bien des conseils
dadministration ont adopt une procdure semestrielle
dans le cadre de laquelle le directeur des ressources
humaines (DRH) rsume les tendances externes en matire
de talents et la stratgie concernant leffectif et le talent
pour lentreprise, y compris un examen complet du talent,
des risques de RH et des stratgies dattnuation connexes.
tablir des cibles mesurables : Il est galement sage
de demander une analyse comparative couvrant la
mobilisation des employs, lattrition du personnel
performant et des cadres, de mme que les autres facteurs
qui inuent sur la rtention dans les postes de cadres et les
autres postes critiques. Pour ce faire, on peut sappuyer sur
les donnes de lindustrie ou des RH ou utiliser des donnes
organisationnelles historiques pour faire des comparaisons.

3
Leffectif de rserve fait rfrence la capacit des successeurs ventuels
assumer des postes de direction.
4
Tendances relatives au capital humain en 2012 : allez plus loin, Deloitte,
www.deloitte.com.

Le conseil dadministration avis en matire de talents

 Attribuer la responsabilit : De plus en plus de

conseils dadministration dsignent un administrateur
ou des membres du comit de rmunration pour quils
soccupent des enjeux et des risques entourant le talent
(souvent le DRH actuel ou un prdcesseur); ils demandent
aussi de frquentes sances huis clos avec le conseil
dadministration au sujet des risques associs au talent. Le
DRH pourrait faire rapport la fois au chef de la direction
et au conseil dadministration. Dans le cas du conseil, cet
administrateur dsign peut contribuer la sensibilisation
aux enjeux relatifs au talent. De plus, cette personne
possde lexprience approprie pour poser des questions
la direction et informer le conseil dadministration au sujet
des risques entourant le talent et de la dmarche suivie par
la direction pour les attnuer.
Surveiller la rserve de talents : Les donnes portant
sur loffre et la demande de talents doivent tre
examines dans le cadre des revues des investissements
en immobilisations et de la stratgie daffaires, au moins
tous les ans et, idalement, plus souvent. De plus, la
ncessit de dvelopper de nouveaux produits, de pntrer
de nouveaux marchs ou de combattre de nouveaux
concurrents dictera la demande dexpriences et de
comptences prcises. Le conseil doit sassurer que la
direction et lquipe des RH ont en place des plans pour
rpondre cette demande.
Harmoniser le talent et la stratgie daffaires: Dans
ses rvisions de la stratgie, le conseil doit demander la
direction comment elle harmonise la stratgie relative au
talent et la stratgie daffaires. Les stratgies de talents

Questions que les administrateurs doivent poser:

Quels sont les principaux risques associs aux talents pour nos
stratgies daffaires de base? Pour nos principaux investissements?
Quel est notre effectif de rserve ct talent? Comment notre
entreprise attnue-t-elle les risques entourant la relve?
Quels plans sont en place pour que la relve ou le remplacement de
nos talents cls se fasse sans heurt, si le besoin sen fait sentir?
Comment pouvons-nous renforcer notre vrication diligente dans
les cas de coentreprises ou de fusions et acquisitions?

tournes vers lavenir maintiennent cette harmonisation

tout en contribuant cibler des investissements en
perfectionnement des talents pour une efcience et une
efcacit optimales. Le conseil doit aussi tre au courant
des enjeux entourant les talents pour toute initiative
soumise son examen ou son approbation. Par exemple,
dans les situations de fusions et acquisitions, la vrication
diligente relative au talent est souvent laisse de ct,
et le talent que lorganisation avait lintention dacqurir
au jour 1 peut tre perdu. Dans un sondage rcent,
seulement un quart des rpondants ont indiqu que des
mesures concernant le talent ou les RH ont t utilises
pour dterminer le degr de succs de leur transaction.
Parmi les mmes rpondants, ceux qui ont indiqu que
leur fusion et acquisition avait t un succs ou un grand
succs taient beaucoup plus susceptibles davoir tenu
compte de considrations relatives aux talents ltape de
la vrication diligente.5
En gnral, les stratgies et programmes de gestion du talent
bien conus peuvent rduire grandement le risque, amliorer
le rendement durable et renforcer la capacit de lorganisation
dattirer des talents externes. La surveillance de ce processus
par le conseil permet non seulement de titrer prot dune
exprience prcieuse, mais aussi daider dceler et attnuer
les risques et rapprocher la gestion des talents de lexcellence.

Human Capital Risk in Mergers and Acquistions, FEI Canada, 2012.

2. Responsabiliser la direction
lgard des talents
Les conseils dadministration font lobjet dune attention
plus soutenue de la part du public, et les attentes des parties
intresses leur gard sont accrues un moment o la
direction cherche des faons de faire grandir les organisations
plus rapidement tout en grant les risques et en rduisant les
cots. Ce dernier objectif de rduction des cots exige souvent
des changements la direction, la taille de leffectif, la
localisation et au dploiement. De plus, en ce qui concerne
lexamen du public et les attentes accrues des actionnaires,
certaines autorits ont instaur des votes consultatifs des
actionnaires au sujet de la rmunration (p. ex. voix au
chapitre aux tats-Unis et rgles semblables au Royaume-Uni,
en Allemagne, en Australie et ailleurs) qui permettent aux
actionnaires de voter contre les rgimes de rmunration des
cadres suprieurs dentreprises.
Dans ce contexte, la recherche mene par Deloitte auprs de
plusieurs centaines dadministrateurs de socits met en relief
limportance pour les conseils dadministration dobtenir des
engagements de la part de la direction en ce qui concerne les
stratgies deffectif. On constate nettement un changement
dans les questions poses par les conseils dadministration.
Celles-ci vont au-del des importantes questions poses sur la
rmunration des cadres et la planication de la relve.

Reddition de comptes et excution : Les conseils

dadministration portent une attention plus soutenue
la manire dont les dirigeants excutent et examinent les
indicateurs de performance cls (IPC), en mettant laccent
sur le rendement constant plutt que sur les sommets de
rendement exceptionnels. Les conseils dadministration
demandent davantage dIPC lis la stratgie daffaires
et la contribution des dirigeants. Les units et services
fonctionnels doivent fournir aux conseils dorganisation
des donnes mesurables sur les contributions lexcellence
oprationnelle en matire de talent.
La gestion de la relve ne se limite pas la
prsentation de rapports sur le nombre de candidats
la relve dans une organisation : Les conseils recherchent
une plus grande visibilit au sujet des candidats la
relve de la haute direction et exigent une plus grande
rigueur quant au perfectionnement professionnel des
candidats la relve, y compris la possibilit pour le conseil
dadministration de rencontrer ces personnes. En 2011,
seulement 32 pour cent des annonces de relve de chefs
de la direction indiquaient que le candidat avait t trouv
grce au processus de planication de la gestion de la
relve du conseil dadministration6.

Les conseils dadministration et les quipes de direction

devraient mettre laccent sur la connaissance des stratgies
de talent qui sous-tendent les principaux objectifs daffaires.
De plus en plus, les conseils dadministration recherchent une
intgration accrue entre les stratgies daffaires et de talents
ainsi quune plus grande quantit de donnes sur les talents
an dclairer leurs dcisions :

Surveillance des stratgies daffaires : Les conseils

ralisent des revues ofcielles avec les dirigeants
dentreprise an de connatre les stratgies de direction et
de talent qui soutiennent la ralisation de leurs objectifs
daffaires et des dpenses cls en capital.

Leffectif de rserve pour la relve

CEO Succession Practices, Conference Board, dition 2012,http://www.

conferenceboard.ca/e-library/abstract.aspx?did=4798.

IPC importants du conseil dadministration en ce qui

concerne les talents
Il existe un certain nombre de mesures auxquelles les
administrateurs devraient avoir accs pour avoir une ide plus
claire des risques associs au talent. Celles-ci incluent :

Le bassin pour les rles organisationnels essentiels

Les capacits de direction ncessaires dans lavenir en
comparaison avec les capacits actuelles
La valeur de laccroissement de la cote dengagement (en
dollars par point)

Questions que les administrateurs doivent poser :

Quelle est la stratgie de gestion des talents qui soutient nos objectifs daffaires et nos dpenses en capital?
Quels IPC relatifs aux talents surveillons-nous au conseil dadministration? Quel est leur lien avec notre stratgie daffaires?
Quelles opportunits de perfectionnement avons-nous fournies nos principaux candidats la relve au cours du dernier exercice?
Notre effectif de rserve pour les postes de direction a-t-il chang, et pourquoi?
Comment la direction de notre entreprise accde-t-elle au talent ncessaire pour soutenir lexcellence oprationnelle, par exemple
la mthode Lean et les autres mthodes damlioration de la qualit et des processus? Procde-t-on des amliorations?
Quel comit du conseil dadministration est le principal responsable de la supervision de nos politiques et programmes en matire
de talent? Un comit du talent et des ressources humaines doit-il tre form au conseil dadministration pour permettre une
surveillance mieux cible de la part de celui ci?
Le conseil dadministration avis en matire de talents

3. Tenir compte des rpercussions des facteurs

dmographiques sur les stratgies daffaires
et de gestion des talents
Les facteurs dmographiques qui inuent sur la main-duvre
sur le plan mondial, national, rgional et local ont des
rpercussions sur la disponibilit du talent. Dans la planication
des stratgies cet gard les quipes de direction doivent tenir
compte des tendances dmographiques pertinentes.
Lincidence des diffrences gnrationnelles sur les stratgies
de talent est une tendance dmographique pertinente qui
a un effet sur des organisations travers le monde. Bien
quils forment un bassin demploys qualis en dclin,
les baby-boomers7 demeurent dsormais en fonction
plus longtemps que prvu dans la main-duvre, et les
possibilits de progression de carrire pour les membres de la
gnration X8 sont touches. Les membres de la gnration
X commencent actuellement accder aux postes de haute
direction et cherchent des faons de faire leur marque, mais
la gnration Y9 les talonne. Ses membres ont des attentes
de perfectionnement, de progression et de reconnaissance
acclrs. La gnration Y introduit des attitudes et des
ides novatrices en milieu de travail et remet en question les
manires traditionnelles de travailler, par exemple la manire
de procder et le lieu o le travail sera excut.
Les tendances dmographiques importantes dont il faut tenir
compte lorsquon formule des plans pour lesquels le talent est
un facteur incluent les suivantes :
Les rles des sexes ont chang et continuent de le faire,
ce qui rednit la fonction des hommes et des femmes en
milieu de travail.
7
On dnit habituellement la gnration du baby-boom comme tant
forme des personnes nes entre le milieu des annes 1940 et le milieu
des annes 1960.
8
On dnit habituellement la gnration X comme tant forme des
personnes nes entre le milieu des annes 1960 et le dbut des annes
1980.
9
La gnration Y est habituellement dnie comme tant les personnes
nes entre le dbut des annes 1980 et les annes 2000.

Bien que les femmes reprsentent aujourdhui prs de la

moiti de la main-duvre, elles noccupent que 16 pour
cent des siges des conseils dadministration des entreprises
Fortune 50010.
Les stades de la vie deviennent rapidement un thme
auquel il faut sattarder, parce que les rpercussions des
vnements de la vie dun membre du personnel ont
un effet sur son comportement dans lorganisation. On
note en particulier une forte augmentation du nombre de
personnes qui retardent le moment o elles auront des
enfants. Il est maintenant frquent de voir des employs de
20, 30, 40 et 50 ans tous en train de fonder une famille.
La diversit cre des ds pour les entreprises dont la
composition de leffectif est dsormais plus complexe,
avec des diffrences de nationalit, de culture, de contexte
socio-conomique, de style de vie et de formation, en plus
des facteurs de diversit classiques tels que le sexe, la race,
lorigine ethnique et la religion.
La technologie, en particulier sous la forme des appareils
mobiles et des mdias sociaux, nest pas au sens strict
une tendance dmographique, mais elle a une incidence
importante sur leffectif. La technologie est associe
ses propres risques (cyberattaques, risques pour la
protection des renseignements personnels et la proprit
intellectuelle), mais elle renforce la capacit des personnes
de talent collaborer et travailler distance, ce qui inue
sur les lieux et les mthodes de travail ainsi que sur les
mthodes de prise de dcision.
10
Limited Seating: Mixed Results on Effects to Seat More Women at the
Corporate Board Table, Knowledge@Wharton, 26 octobre 2011.

Questions que les administrateurs doivent poser :

Quelles tendances dmographiques inuent, ou sont susceptibles dinuer, sur notre organisation et notre capacit de
mener bien nos plans daffaires?
Comment la direction fait-elle rapport au conseil dadministration de manire continue sur la faon dont lorganisation
sajuste ces tendances?
Quels sont les plus importants risques dmographiques pour notre organisation? Comment la direction a-t-elle tenu
compte de ces tendances, notamment lorsquon la compare ses pairs?
Lorsquil value le rendement, notre conseil dadministration ou le comit du conseil dadministration analyse-t-il comment
le chef de la direction tient compte des tendances dmographiques et des risques?

4. Connatre les risques entourant

la rtention des talents
Certaines organisations disent Nos gens sont notre actif le
plus important , mais les employs peuvent percevoir cela
comme une formule creuse. Les organisations mettent laccent
sur la croissance, la gestion des cots, linvestissement, les
risques et le client, mais oublient souvent llment talent qui
fait partie intgrante de lexcution. Si les gens sont lactif le
plus important, mais quon ne les gre pas comme tels, la
capacit de lorganisation dexcuter et de livrer des rsultats
durables peut devenir limite.
Il y a quelques annes, lexpression guerre des talents
est devenue populaire lorsque les entreprises se sont mises
tenter de surenchrir par rapport leurs concurrents pour
obtenir les services des employs trs performants. Cette
stratgie sest avre plutt futile. De nos jours, la chasse
aux talents est loin de se limiter loffre dun salaire attrayant.

Les organisations de premier plan reconnaissent la valeur

potentielle de leur culture et misent sur lamlioration de
lexprience des talents long terme en tant que stratgie
dattraction et de rtention la plus puissante.
Culture et tablissement de liens
La cration dune culture attrayante pour les meilleurs talents
suppose la reconnaissance du fait quune valeur importante
est cre par lamlioration des liens entre les employs, les
clients, les fournisseurs et les autres parties intresses. La
capacit dattirer et de retenir des leaders exceptionnels,
et dtablir une marque pour les employs grce au
bouche--oreille est une nouvelle dimension de la culture
organisationnelle que les dirigeants doivent grer.

Accueil, intgration et tablissement de liens

La dmarche daccueil et dintgration active lorganisation
des hauts dirigeants recruts lexterne et laide
ltablissement de liens entre ceux-ci et lorganisation, tout en
mesurant lincidence sur lentreprise, sont aussi importantes
que la formation dun nouveau reprsentant du service
la clientle. Si vous intgrez des cadres suprieurs votre
organisation, linvestissement et le taux dchec sont levs.

Un rapport publi en 2012 par Deloitte12 dclarait que les

plateformes de mdias sociaux peuvent rapidement devenir
des endroits o rpandre des rumeurs et de la dsinformation,
et que ces risques doivent tre grs de manire active. Si
une organisation ne met pas vraiment laccent sur une bonne
gestion des talents, les mdias sociaux en feront rapidement
cho. Les anciens et nouveaux employs changent librement
leurs points de vue au sujet de leur lieu de travail, ce qui peut
affecter la capacit de lorganisation de retenir les talents
actuels et den attirer dautres.

Le taux dchec des cadres suprieurs placs dans une

nouvelle entreprise se situe entre 30 et 40 pour cent aprs 18
mois11. Les cots associs ce taux dchec peuvent inclure
les frais de recrutement, les objectifs daffaires non atteints, les
employs non productifs et la productivit. Un risque de cette
envergure exige une surveillance du conseil dadministration.

Ce climat en volution a des consquences la fois pour la

direction et le conseil dadministration, et ce dans la manire
dtablir le dialogue avec lensemble de lentreprise et de
communiquer avec ses membres, ainsi que sur les capacits
requises pour que les leaders soient efcaces dans un
environnement daffaires numrique.

11

12

Ashkenas, Ron, Hire Senior Executives That Last , Harvard Business

Review, 3 aot 2010.

Tendances relatives au capital humain en 2012 : allez plus loin,

Deloitte, www.deloitte.com.

Le conseil dadministration avis en matire de talents

De plus en plus, les dirigeants mnent leurs activits dans un

environnement qui ne dort jamais, dans lequel les frontires
gographiques classiques ont perdu de limportance; o
les nouvelles technologies rendent leffectif plus mobile; et
o les jeunes gnrations en particulier sattendent un
dialogue plus soutenu, de la rtroaction et davantage de
visibilit que par le pass.

Les personnes trs talentueuses sont la recherche dun

lien clair entre la stratgie daffaires en gnral et leurs
tches quotidiennes. Elles veulent tablir un dialogue avec
les leaders et une planication de carrire bien pense ainsi
que ltablissement rapide dun lien avec lorganisation ds
lembauche. Une organisation qui ne cre pas ces conditions
court un risque important dchec de la rtention.

Questions que les administrateurs doivent poser :

Nos principaux objectifs daffaires sont-ils communiqus
clairement au sein de notre organisation? Nos talents
peuvent-ils voir clairement linuence quils exercent sur les
principaux objectifs daffaires?
Quel est notre taux de succs pour lembauche externe?

Avons-nous une stratgie daccueil et dintgration et en

mesurons-nous le succs?

Quelle est notre stratgie en matire de mdias sociaux et quel

est son lien avec notre stratgie de gestion des talents?

5. Maintenir une supervision adquate des

talents par le conseil dadministration
Les conseils dadministration eux-mmes peuvent
prouver des problmes de talent, en particulier mesure
que la demande augmente et que la composition du
conseil dadministration change. Les conseils ont besoin
dadministrateurs indpendants de la direction, qui
disposent de plus de temps consacrer leurs fonctions,
et qui possdent du savoir-faire en matire de risques,
de tendances mondiales, de talent, de technologies, de
dveloppement durable et de mdias sociaux. De plus,
les conseils dadministration peuvent avoir besoin de
communication, de formation et de perfectionnement
amliors, de coaching, de comptences en mentorat
et, peut-tre dexprience avec les organismes de
rglementation. Pour les conseils dadministration, une
manire de se tenir jour sur ces questions consiste tenir
des sances de formation priodiques faisant appel des
experts internes ou externes. On peut faire appel aux experts
pour animer les discussions du conseil dadministration et
informer ses membres des mises jour essentielles touchant
leurs rles au conseil.
Le recrutement au conseil doit aussi prendre en
considration les facteurs dmographiques qui inuent
sur lentreprise et sur sa clientle an de faire place une
diversit de sexes, dorigines ethniques, de nationalits et
dges. Certains pays, dont la France, la Belgique, la Norvge
et lInde ont notamment adopt des quotas selon lesquels
un pourcentage dtermin de femmes doivent siger au
conseil dadministration des entreprises qui rpondent
certains critres, avant une date dchance tablie13.
Toutefois, la diversit des sexes ne suft pas. Une efcacit
plus large des quipes est une caractristique importante
dun conseil dadministration.
En fait, un certain nombre dtudes ont rvl la prsence
dune relation positive entre la diversit du conseil
dadministration et une amlioration du rendement nancier,
y compris le rendement sur les capitaux propres et le capital
investi et la rentabilit des ventes, bien que les donnes
appuyant cette analyse de rentabilisation ne soient pas
ncessairement caractre conomique14.

Comme lorganisation quil supervise, le conseil doit valuer

continuellement ses propres besoins en talents et mettre
au point des manires de recruter, denrichir et de retenir
ce talent tout en maintenant les fonctions que les membres
du conseil remplissent pour les investisseurs, la direction, les
employs et les autres parties prenantes.
Les comits du conseil dadministration tels que les comits
daudit, de gouvernance, des nances, des risques et
des RH doivent aussi grer les enjeux entourant le talent
avec laide du conseil plnier. Les membres des comits
doivent habituellement possder des savoir-faire prcis
ainsi que de lintgrit, de lindpendance et une bonne
rputation, des comptences essentielles pour tout membre
dun conseil dadministration. Par exemple, la complexit
des risques nanciers et de la rglementation exigent la
prsence de membres du conseil dadministration possdant
les connaissances et lexprience, lengagement et la
crdibilit auprs de la direction ncessaires pour exercer
une gouvernance rigoureuse. Dans certains territoires,
les organismes de rglementation ont mis en place des
exigences relatives aux connaissances nancires pour les
membres du comit daudit15.
Lorsque les conseils dadministration valuent leurs
qualications et leur rendement grce lautovaluation,
lvaluation par les pairs ou celle dun tiers, ils doivent
valuer certaines comptences, si ces comptences ont t
exerces et les amliorations requises. Le conseil, ou un
sous-ensemble de celui-ci, peut ensuite mettre au point un
plan dacquisition des talents requis pour toffer la gamme
de comptences. Bien quon puisse recruter des talents pour
succder aux membres du conseil dadministration dont le
mandat arrive chance, il peut galement tre possible
15

History of 52-110 Audit Committees, Commission des valeurs

mobilires de lOntario http://www.osc.gov.on.ca/en/13550.htm.

13
Women in the Boardroom: A Global Perspective, novembre 2011,
Deloitte, www.deloitte.com.
14
Revisiting Justications for Board Diversity, le Conference Board,
novembre 2011.

Le conseil dadministration avis en matire de talents

de perfectionner le talent ncessaire au sein du conseil

dadministration actuel grce la formation.
Ladoption de limites de dure pour les mandats des
administrateurs est une autre manire dtoffer la composition
du conseil dadministration et de retenir le talent existant.
Le fait de limiter les mandats des administrateurs permet un
apport constant de nouveau talent au conseil dadministration.
En labsence de telles politiques forant le roulement
des administrateurs, les conseils peuvent se trouver dans
lobligation den remplacer un grand nombre dun seul coup
et pourraient souffrir de labsence de nouveaux talents et de
leur apport en ides et en expriences nouvelles.
Analyser la composition du conseil dadministration
Pour ce qui est de sa composition, le conseil dadministration
doit prendre en considration les facteurs suivants, qui gurent
habituellement la charte du conseil ou du comit :
Les mthodes dvaluation ncessaires et existantes, et les
comptences manquantes au conseil dadministration
Les rles et relations entre le conseil dadministration et la
direction; et la mesure dans laquelle le conseil fournit, et
la direction utilise, les conseils et les directives
Le secteur dactivit, les produits et services et les
processus daffaires de lorganisation, et les consquences

en matire de comptences requises au conseil

dadministration
Les processus utiliss par le conseil dadministration et
par ceux des entreprises comparables an de sassurer
que les membres du conseil dadministration disposent du
savoir-faire, de lexprience et des comptences requises
Les indicateurs de rendement qui permettent aux
membres du conseil dadministration et des comits de
mesurer leur efcacit et leur progression, le cas chant
Compte tenu de lenvironnement daffaires et rglementaire
actuel et des attentes sans cesse plus grandes des actionnaires,
les entreprises ont besoin de conseils dadministration
performants et efcaces. Lefcacit du conseil
dadministration est une question de talent, et pourtant
le conseil dadministration se gouverne en grande partie
lui-mme. Pour cette raison, il est prfrable quil obtienne
priodiquement une valuation externe de son efcacit,
de ses pratiques, de ses besoins en matire de talent et
des choix qui soffrent lui pour amliorer son rendement.
Un nombre croissant de pays exigent des valuations du
conseil dadministration. Par exemple, le Governance Code
du Royaume-Uni suggre une valuation annuelle et une
valuation externe tous les trois ans16.
16

UK Corporate Governance Code, Financial Reporting Council,

Questions que les administrateurs doivent poser :

Quels sont les principaux enjeux au conseil dadministration en matire de talents
dont nous devons tenir compte pour les quatre prochaines annes?
Quels sont nos besoins en talent au conseil dadministration et dans ses comits du
point de vue de lentreprise, de la direction, des organismes de rglementation et des
actionnaires?
Quels genres de savoir-faire et de qualits personnelles, tels que les comptences
en communication ou la crdibilit auprs de la direction, manquent notre conseil
dadministration?
Comment pouvons-nous nous assurer que les membres de notre conseil
dadministration ont des points de vue diversis? Quelle est la composition
optimale pour notre conseil dadministration (comptences, exprience, variables
dmographiques)?

10

6. Planifier la relve dans les entreprises familiales

Les conseils dadministration des entreprises familiales sont

responsables envers les propritaires de la gouvernance et
de la supervision de la direction. Cependant, dans certaines
entreprises familiales, les propritaires sigent aussi au
conseil dadministration. Cela peut rendre plus difcile pour
le conseil lexercice dune surveillance approprie.
La prestation de conseils la direction et la famille au
sujet de la planication de la relve la haute direction est
lenjeu li au talent le plus important auquel ces conseils
dadministration sont confronts. Cette tche peut savrer
plus complexe dans une entreprise familiale que dans une
entreprise publique parce quil faut grer les attentes des
membres de la famille avec un grand doigt. Ces attentes
incluent souvent la volont de certains membres de la
famille, habituellement la gnration suivante, dtre promus
des postes de haute direction.
Cela rend la planication de la relve et le perfectionnement
des talents extrmement importants. Une entreprise familiale
ne peut survivre si des membres non qualis de la famille
sont promus des postes de direction. Dun autre ct, une
entreprise familiale peut et doit fournir des possibilits de
carrire aux membres de la famille lorsquil est appropri de
le faire. La difcult laquelle le conseil dadministration est
confront consiste donc tablir des attentes appropries
chez les membres de la famille et aider la direction
planier et mettre en place la relve.
Les cadres de la gnration la plus ge rsistent souvent
la planication de la relve. Il est comprhensible
que ces personnes ne veuillent pas penser cder le
contrle de lentreprise en cas de maladie ou en raison
du vieillissement, dun accident ou dun dcs. Lorsque le
cadre suprieur est un propritaire majoritaire, la situation
devient plus complique, et elle le devient encore plus si
cette personne prside aussi le conseil dadministration.
Pour toutes ces raisons, certaines entreprises familiales
sparent les postes de prsident du conseil dadministration
et de chef de la direction de lentreprise. Bon nombre
dentre elles tablissent aussi des comits de planication
de la relve distincts.

Pratiques exemplaires en matire de relve dans les

entreprises familiales
Bien que la structure des conseils dadministration et des
comits varie beaucoup dune entreprise lautre, les
conseils dadministration des entreprises familiales devraient
prendre en considration les pratiques exemplaires suivantes
en matire de relve :
Reconnatre la ncessit dtablir un quilibre entre les
considrations daffaires et les considrations familiales,
et tre honnte avec les membres de la famille au sujet
des besoins de lentreprise en matire de direction.
tablir des descriptions de poste ofcielles et des
noncs de qualits pour tous les postes de lentreprise,
y compris ceux de la haute direction, et les appliquer
autant aux membres de la famille quaux autres
personnes. Les descriptions de postes doivent tenir
compte de la stratgie daffaires et des capacits cls
ncessaires dans lavenir pour mener bien cette
stratgie.
tablir un programme ofciel de perfectionnement
du talent et de mentorat pour faire en sorte que les
personnes promues des postes de haute direction
soient prpares leurs responsabilits.
Voir ce que les hauts dirigeants de la gnration
la plus ge aient quelque chose faire la retraite,
ainsi que la scurit nancire et le soutien motionnel
dont ils auront besoin lorsquils quitteront leur rle de
gestion.
Faire entrer graduellement en fonction la relve en
chelonnant le processus sur plusieurs annes, an
de donner aux successeurs la possibilit dacqurir
de la maturit dans leur rle et de se perfectionner
davantage.

http://www.frc.org.uk/getattachment/a7f0aa3a-57dd-4341-b3e8ffa99899e154/UK-Corporate-Governance-Code-September-2012.aspx.

Le conseil dadministration avis en matire de talents 11

Un conseil dadministration qui tablit un programme

de mentorat et un plan de relve facilitera une transition
harmonieuse la direction et maintiendra la continuit de
lentreprise. Le conseil doit aussi quilibrer les considrations
familiales et daffaires de manires qui permettent la famille
de proter de lentreprise et qui permettent lentreprise de
tirer prot de lexprience, des connaissances et de la loyaut
de la famille.

Questions que les administrateurs doivent poser :

Comment nous y prenons-nous en vue de produire des candidats
solides pour assurer la relve aux postes de direction?
Comment faisons-nous pour encourager les membres de la famille
qui ne sont pas dsigns pour des postes de direction continuer de
travailler de manire compatible avec notre entreprise et avec la vision
de la famille?
Dans le cadre de notre stratgie de relve, comment pouvons-nous
maintenir en fonction les cadres suprieurs ne faisant pas partie de la
famille?
Comment utilisons-nous les principes et les pratiques de la gouvernance
dentreprise pour grer la relve avec objectivit et professionnalisme?

12

Un lment cl de la vue densemble

Le monde se complexie et les entreprises se mondialisent, et

le rle jou par le conseil dadministration dans la supervision
du talent nen est que plus important. Sil est vrai que,
comme on la dit, la culture dune organisation ne fait
quune bouche de sa stratgie17 , il est vital que le conseil
dadministration sache que le risque relatif au talent est
gr de manire proactive par la direction et quil en reoive
lassurance. Cest la fois les dirigeants et le bassin de talents
en gnral qui dnissent la culture organisationnelle, quelle
soit bonne ou mauvaise.
Aucun concurrent ne peut reproduire la culture dune
organisation ni lexprience que les personnes ont accumule
au l de leur carrire. Une stratgie relative aux talents est
une source davantages concurrentiels qui demande une
supervision intelligente de la part de la direction.
17

La culture ne fait quune bouche de la stratgie (traduction libre),

un commentaire attribu Peter Drucker et popularis en 2006 par Mark
Fields, prsident de la Ford Motor Company.

Le conseil dadministration avis en matire de talents

13

Remerciements

Le Centre mondial de gouvernance dentreprise de Deloitte et le groupe Capital humain aimeraient remercier tous les professionnels qui
nous ont aids rdiger, mettre en forme et rviser ce document, notamment ceux et celles dont le nom apparat ci-dessous.

Coauteurs : Dan Konigsburg (tats-Unis), Heather Stockton (Canada), Michael Rossen (tats-Unis), Karen Pastakia (Canada).
Ont contribu :
Adriana Calvo (Argentine)

Rami Adel Wadie (Koweit)

Lisa Barry (Australie)

Daniel Aguinaga (Mexique)

Yves Van Durme (Belgique)

Ardie van Berkel (Pays-Bas)

Katariina Suomi (Finlande)

Caroline Zegers (Pays-Bas)

David Yana (France)

Carla Clamp (Afrique du Sud)

Udo Bohdal (Allemagne)

Trevor Page (Afrique du Sud)

Eleana Giabana (Grce)

Jason Geller (tats-Unis)

P. Thiruvengadam (Inde)

Mariella de Aurrecoechea (Uruguay)

Colm McDonnell (Irlande)

Veronica Melian (Uruguay)

14

Personnes-ressources

Publications mondiales

Brett Walsh

Simon Holland

Lisa Barry

Dan Konigsburg

Groupe mondial du Capital humain

Changement stratgique et
transformation de lorganisation

Talent, rendement et rcompenses

Centre mondial de gouvernance

dentreprise

bcwalsh@deloitte.co.uk

lisabarry@deloitte.com.au

siholland@deloitte.co.uk

dkonigsburg@deloitte.com

Jeff Schwartz

Jason Geller

Dave Foley

Michael Rossen

Marketing, notorit et marque

lchelle mondiale

Transformation des RH

Analyse avance et actuarielle

jgeller@deloitte.com

dfoley@deloitte.com

Centre mondial de gouvernance

dentreprise

jeffschwartz@deloitte.com

mrossen@deloitte.com

Le conseil dadministration avis en matire de talents

15

Amriques

Canada

Mexique

Don Wilkinson

Daniel Aguinaga

Argentina

Gouvernance dentreprise

Gouvernance dentreprise

Adriana Calvo

dowilkinson@deloitte.ca

daguinaga@deloittemx.com

Heather Stockton

Jorge Castilla

Capital humain

Capital humain

hstockton@deloitte.ca

jocastilla@deloittemx.com

Chile

tats-Unis

Fernando Gaziano Perales

Maureen Errity

Claudio Fiorillo

Gouvernance dentreprise

Gouvernance dentreprise

Capital humain

fpgaziano@deloitte.com

merrity@deloitte.com

Arturo Platt

Nicole Sandford

Brsil

Gouvernance dentreprise

Gouvernance dentreprise

Ronaldo Fragoso

aplatt@deloitte.com

nsandford@deloitte.com

Jaime Valenzuela

Barbara Adachi

Capital humain

Capital humain

jvalenzuela@deloitte.com

badachi@deloitte.com

Colombie

Uruguary

Maria Cristina Pineros

Veronica Melian

Gilberto Souza

Gouvernance dentreprise

Capital humain

Gouvernance dentreprise

mpineros@deloitte.com

vmelian@deloitte.com

Gouvernance dentreprise
acalvo@deloitte.com

Alfredo Pagano
Gouvernance dentreprise
apagano@deloitte.com

corillo@deloitte.com

Gouvernance dentreprise
rfragoso@deloitte.com

Guilherme Lockmann
Gouvernance dentreprise
glockmann@deloitte.com

gsouza@deloitte.com
Jesus Salcedo
Henri Vahdat

Capital humain

Capital humain et
Gouvernance dentreprise

jsalcedo@deloitte.com

hvahdat@deloitte.com

16

Asie-Pacique

Inde

Core

Philippines

Abhay Gupte

Jae Kwon Lee

Gregorio S. Navarro

Australie

Gouvernance dentreprise

Gouvernance dentreprise

Gouvernance dentreprise

John Meacock

agupte@deloitte.com

jklee@deloitte.com

gsnavarro@deloitte.com

P. Thiruvengadam

Seok Hoon Yang

Singapour

Capital humain

Capital humain

David Chew

pthiruvengadam@deloitte.com

seoyang@deloitte.com

Corporate Governance

Gouvernance dentreprise
jmeacock@deloitte.com.au

Nicky Wakeeld

dchew@deloitte.com

Capital humain
nwakeeld@deloitte.com.au

Japan

Won Seok X Hur

Masato Mori

Capital humain

Gek Choo Seah

Chine

Gouvernance dentreprise

wohur@deloitte.com

Gouvernance dentreprise

Jungle Wong

masato.mori@tohmatsu.co.jp

Capital humain
junglewong@deloitte.com.cn

gseah@deloitte.com
Nouvelle-Zlande

Masahiko Sugiyama

Andrew Burgess

Hugo Walkinshaw

Gouvernance dentreprise

Gouvernance dentreprise

Capital humain

masahiko.sugiyama@tohmatsu.co.jp

aburgess@deloitte.co.nz

hwalkinshaw@deloitte.com

Gouvernance dentreprise

Kenji Hamada

Peter Gulliver

danlau@deloitte.com.hk

Capital humain

Gouvernance dentreprise

kehamada@tohmatsu.co.jp

pegulliver@deloitte.co.nz

Hong Kong
Danny Lau

Hugh Gozzard
Gouvernance dentreprise

Richard Kleinert

huggozzard@deloitte.com.hk

Capital humain
rakleinert@deloitte.co.nz

Jonathan Lo
Capital humain
jonlo@deloitte.com.hk

Le conseil dadministration avis en matire de talents

17

Europe, Moyen-Orient
et Afrique

Autriche

CEI

Finlande

Allemagne

Gary Bauer

Mikael Paul

Udo Bohdal

Gouvernance dentreprise

Gouvernance dentreprise

Capital humain

garbauer@deloitte.ru

Mikael.Paul@deloitte.

ubohdal@deloitte.de

Rpublique tchque

Anne Grnberg

Claus Buhleier

Jan Spacil

Capital humain

Gouvernance dentreprise

Gouvernance dentreprise

anne.gronberg@deloitte.

cbuhleier@deloitte.de

France

Grce

Evzen Kordenko

Carol Lambert

Michael Hadjipavlou

Capital humain

Gouvernance dentreprise

Gouvernance dentreprise

ekordenko@deloittece.com

clambert@deloitte.fr

mhadjipavlou@deloitte.gr

Danemark

David Yana

Eleana Giabana

Henrik Kjelgaard

Capital humain

Capital humain

Gouvernance dentreprise

dyana@deloitte.fr

egiabana@deloitte.gr

Erich Kandler
Gouvernance dentreprise
ekandler@deloitte.at

Christian Havranek

Jspacil@deloittece.com

Capital humain
chavranek@deloitte.at

Belgique
Joel Brehmen
Gouvernance dentreprise
jbrehmen@deloitte.com

Laurent Vandendooren

hkjelgaard@deloitte.dk

Gouvernance dentreprise
lvandendooren@deloitte.com

Yves Van Durme

Capital humain
yvandurme@deloitte.com

18

Hongrie
Kim Domdal

Tim Mahon

Capital humain

Gouvernance dentreprise

kdomdal@deloitte.dk

tmahon@deloittece.com

Irlande

Luxembourg

Afrique du Sud

Royaume-Uni

Colm McDonnell

Justin Grifths

Mark Victor

William Touche

Gouvernance dentreprise

Gouvernance dentreprise

Gouvernance dentreprise

Gouvernance dentreprise

cmcdonnell@deloitte.ie

jugrifths@deloitte.lu

mvictor@deloitte.co.za

wtouche@deloitte.co.uk

Cormac Hughes

Gilbert Renel

Trevor Page

David Parry

Capital humain

Capital humain

Capital humain

Capital humain

cohughes@deloitte.ie

grenel@deloitte.lu

trepage@deloitte.co.za

davidparry@deloitte.co.uk

Isral

Moyen-Orient

Espagne

Irena Ben-Yakar

Fadi Sidani

Juan Antonio Bordas

Gouvernance dentreprise

Gouvernance dentreprise

Gouvernance dentreprise

ibenyakar@deloitte.co.il

fsidani@deloitte.com

jbordas@deloitte.es

Italie

Ghassan Turqieh

Enrique de la Villa

Ciro di Carluccio

Capital humain

Capital humain

Gouvernance dentreprise

gturqieh@deloitte.com

edelavilla@deloitte.es

Rami Wadie

Sweden

Sylvia Gutierrez

Gouvernance dentreprise

Anders Hult

Gouvernance dentreprise

rwadie@deloitte.com

Gouvernance dentreprise

cdicarluccio@deloitte.it

ahult@deloitte.se

sygutierrez@deloitte.it
Pays-Bas
Lorenzo Manganini

Caroline Zegers

Jonas Malmlund

Capital humain

Gouvernance dentreprise

Capital humain

lmanganini@deloitte.it

czegers@deloitte.nl

jmalmlund@deloitte.se

Ardie van Berkel

Sweden

Capital humain

Evren Sezer

avanberkel@deloitte.nl

Gouvernance dentreprise
esezer@deloitte.com

Le conseil dadministration avis en matire de talents

19

www.global.corpgov.deloitte.com

Deloitte dsigne une ou plusieurs entits parmi Deloitte Touche Tohmatsu Limited, socit ferme
responsabilit limite par garanties du Royaume-Uni, ainsi que son rseau de cabinets membres dont chacun
constitue une entit juridique distincte et indpendante. Pour obtenir une description dtaille de la structure
juridique de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses socits membres, voir www.deloitte.com/ca/
apropos.
Deloitte offre des services dans les domaines de la certication, de la scalit, de la consultation et des
conseils nanciers de nombreuses entreprises du secteur priv et public. Grce son rseau mondial de
cabinets membres dans plus de 150 pays, Deloitte offre des comptences de renomme mondiale et des
services de premire qualit aux clients, en plus de leur apporter le savoir dont ils ont besoin pour surmonter
les ds dentreprise les plus complexes. Les quelque 182 000 professionnels de Deloitte sengagent devenir
la norme en matire dexcellence.
Clause de non-responsabilit
La prsente publication ne contient que de linformation gnrale. Ni Deloitte Touche Tohmatsu Limited ni
aucun de ses cabinets membres, socits aflies et entits lies (collectivement, le rseau Deloitte ) ne
prtendent fournir quelque conseil ou service professionnel que ce soit dans la prsente publication. Avant de
prendre des dcisions ou des mesures qui peuvent avoir une incidence sur vos nances ou votre entreprise,
vous devriez consulter un conseiller professionnel reconnu. Le rseau Deloitte nest pas responsable des pertes
que subirait une personne parce quelle se serait e au contenu de la prsente publication.
2013 Deloitte Global Services Limited