22/07/2014

PDL

Plano de desenvolvimento de lderes

alessandra assad

Alessandra Assad
alessandra@alessandraassad.com.br
www.alessandraassad.com.br

Os objetivos do Curso:
- Clarificar questes atuais a serem desenvolvidas pelos discentes.
- Possibilitar o desenvolvimento da conscincia de si, do outro, do
grupo e da realidade organizacional.
- Facilitar a identificao dos aspectos comportamentais que
interferem nos processos da gesto de pessoas.
- Adquirir conhecimentos tericos e prticos, que favoream uma
melhor pratica do profissional como gestor.
- Reconhecer o papel do lder como gestor de mudana.
- Analisar as novas Modalidades de Liderana para Resultados.
- Estimular o repensar do papel do gestor enquanto agente de
mudana.
- Desenvolver competncias interpessoais que facilitem o
gerenciamento de pessoas e equipes de alto desempenho.

22/07/2014

Como sero as aulas

Teoria
Exerccios
Vdeos
Interatividade
Trabalhos prticos

comunicao

Bibliografia
Textos
Arquivos das aulas

1
organizao

feedback

comportamento

mudanas

22/07/2014

Gesto de tempo

decises

liderana

3
geraes

grandeza

Qual a diferena
entre os dois?

22/07/2014

sucesso

Sucesso resultado

bons e velhos tempos

mudanas
concorrncia

22/07/2014

ritmo
velocidade

objees
resultados

O que uma empresa precisa

para ter sucesso?

22/07/2014

Qual a diferena entre misso e valores e

que diferena faz essa diferena?

A misso anuncia com exatido para

onde se est indo

estratgia
comportamentos

Os

valores descrevem os comportamentos

que o levaro at l

Declarao de misso

genrica

A empresa XYZ valoriza a qualidade e os servios

A empresa X movida a clientes

22/07/2014

o sonho da organizao

aquilo que se espera ser num determinado tempo

e espao

Viso

A Viso mutvel por natureza, algo concreto a ser

alcanado

A viso um plano, uma idia mental que descreve o que a organizao quer realizar
objetivamente nos prximos anos
de sua existncia

Valores universais
Integridade
Qualidade
Excelncia
Servios
Respeito

Uma declarao eficaz de misso deve responder a

uma pergunta:

Como podemos
vencer nesse
negcio?
Uma declarao eficaz de misso equilibra
o possvel do impossvel

22/07/2014

Vender por menos para as pessoas

viverem melhor
Contribuir para a sociedade
produzindo e comercializando
veculos seguros, com qualidade,
a preos acessveis e da maneira
mais econmica possvel, atravs
do esforo dirigido da fora de
trabalho
Mudar o mundo atravs da tecnologia

Para que misso e valores trabalhem juntos

com uma proposta vencedora, preciso
que se reforcem mutuamente

Podem destruir o seu negcio

A ruptura entre a misso e os valores da empresa decorre
de pequenas crises no cotidiano dos negcios

Uma boa declarao de misso

e um bom conjunto de valores

reais

so to
que chegam
a ser palpveis
por sua concretude

22/07/2014

Sucesso resultado

O que Comunicao?

a busca de todos os meios de

persuaso
Aristteles

Por que voc se

comunica?

22/07/2014

O que Comunicao?
A Comunicao no um negcio

A Comunicao um processo que envolve

pessoas e que pode render um grande

negcio

Dietrich
Executivo mdio
Procter & Gamble
Europa

Kreting Daeng
OMT
Tailndia 18 destino
2004 11,7 milhes
de turistas

riquix
Fonte: revista Liderana - VendaMais

Mudando o Foco

10

22/07/2014

Passado e Presente
Globalizao - Mudou a forma e o ritmo da
comunicao interpessoal
Convergncia das mdias - Pretende acelerar ainda
mais o processo
Ferramenta - Para todas as profisses
Exigncias - Habilidade empresarial para o terceiro
milnio

Quem levar vantagem?

Quem souber fazer

melhor uso da

COMUNICAO

Influncia significa mudana

Robert Cialdini, professor de psicologia nos
Estados Unidos e autor do livro O Poder da
Persuaso (Editora Campus/Elsevier)

Essa mudana pode ser na

atitude de uma pessoa, na
percepo, em um
comportamento.
Mudana que pode ser
direcionada ao
fechamento de um negcio
ou resposta de uma
objeo a um produto
ou servio.

11

22/07/2014

Todo sistema de Comunicao envolve

Receptor

Emissor

Mensagem

12

22/07/2014

Tipos de Receptores
Passivo - Percebe as mensagens,
mas no utiliza
Reativo - Percebe as mensagens
e reage a elas
Proativo - Procura ou provoca a
emisso da informao que ele
deseja

palavra-chave

empatia
a capacidade de perceber e sentir o que o outro
est sentindo. Perceber a situao do ponto de
vista do cliente pr-requisito para reduzir as
barreiras e gerar entendimento

a empatia que gera o retorno

(feedback)

13

22/07/2014

Para uma comunicao de qualidade

No basta falar bonito
Construir belas frases
Utilizar figuras de linguagem
Usar corretamente as regras
gramaticais

muito mais do que isso!

Por que falar difcil?

Romper a face = Quebrar a cara
Creditar o primata = Pagar o mico
Inflar o volume da bolsa escrotal = Encher o saco
Deglutir o batrquio = Engolir o sapo
Derrubar com intenes mortais = Cair matando

preciso ouvir para depois fazer

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22/07/2014

Ouvir um processo
de absoro de
palavras e seleo
de significados

Ouvir uma

habilidade
e pode, portanto,
ser desenvolvida

Para ser um ouvinte bem-sucedido, melhor

ouvir no s as palavras, mas tambm sentir
as intenes por trs das palavras, observar
a linguagem corporal do falante e ouvir os
sinais no-verbais

O que voc fala o que menos importa na

frente das pessoas

50%

Mais de
de uma conversa
contedo
no-verbal

15

22/07/2014

7%
Palavras

7%

55%

38%

38%
Tonalidade
Articulao
55%
Fisiologia
Gestos
Postura

Fonte: pesquisa realizada por professores da Universidade da Pensilvnia, EUA

Concluso
No adianta nada
decorar o melhor
discurso do mundo,
porque ele sozinho
garante menos de
50% da ateno de
algum

de nada adianta voc falar, falar, falar...

e ningum ouvir

Ouvir diferente de escutar

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22/07/2014

Organize as suas mensagens

Podemos provocar trs tipos
de reaes nas pessoas quando
nos comunicamos.
Elas podem ficar sabendo de alguma
coisa que estamos informando, ser

influenciadas em seus sentimentos e

fazer algo (quando provocamos uma ao).
O nosso objetivo, o que dizemos e a forma como dizemos so

fundamentais para o estabelecimento da comunicao, isto ,

para sermos compreendidos e conseguirmos as atitudes pretendidas.

A pessoa que est se comunicando,

para obter sucesso, precisa levar
em considerao:
A quem se destina a sua informao?

Quem o seu pblico-alvo.

Qual o seu objetivo?

O objetivo a ser alcanado.

Qual a informao que quer passar?

O que quer que as pessoas

saibam, sintam ou realizem.

Como a comunicao est elaborada?

A forma como ela apresentada.

Comunicao interna
para clientes internos

A comunicao com as equipes est diretamente

relacionada aos resultados que elas apresentam

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22/07/2014

Cenrio 1

Simplesmente
comunica

Simplesmente
comunica

Simplesmente
comunica

As pessoas simplesmente

fingem que entendem

As pessoas simplesmente

fingem que entendem

Obedecem da forma mais

limitada que conseguem

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22/07/2014

Conseqncias

Frustrao
Clima organizacional ruim
M vontade
Falta de ateno
Execuo sem envolvimento
Pssimos resultados

Quando ningum explica...

Cenrio 2
Comunica e

As pessoas entendem

porqu dos fatos

melhor

explica o

19

22/07/2014

Comunica e

As pessoas entendem

porqu dos fatos

melhor

explica o

Participam, cooperam e

se sentem
parte do processo

Conseqncias
Reconhecimento aparece
Compreenso voluntria
Comprometimento
Envolvimento
Esprito de equipe
Bom clima organizacional
Resultados positivos

Reteno de informao
bomba atmica

Telefone sem fio

20

22/07/2014

Reteno de informao
bomba atmica

Eu no sabia...

Ningum me avisou!

Eu achei
que dava...

21

22/07/2014

melhor se antecipar do que mudar o

entendimento de uma comunicao torta

Transparncia

Credibilidade

Metodologia diretamente proporcional

necessidade

O que bvio, s bvio para ns

Para ningum mais!

22

22/07/2014

muito fcil entender tudo errado...

Comunicao homognea entre os departamentos gera:

1 - Ganho de tempo
2 - Economia de energia
3 - Aumento na educao
corporativa (informar
diferente de gerar
conhecimento)
4 - Aumento dos lucros

O que voc pode esperar da empresa

23

22/07/2014

O que a empresa espera de voc

H muitas formas de passar

a

mesma mensagem

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22/07/2014

Como voc

constri
os seus
relacionamentos?

70% dos problemas de

relacionamento com os pacientes de
um consultrio dentrio nada tm a
ver com os dentes.

Ser que 70% dos

problemas no seu
trabalho no so,
problemas de

comunicao?

25

22/07/2014

Os problemas de comunicao em geral so

invisveis, camuflados ou at apagados.

Em geral, os efeitos da comunicao no

acontecem na hora e ningum fica sabendo.

Confiana =

Velocidade

Custo

Confiana =

Velocidade

Custo

Equao extrada do Livro O Poder da Confiana, de Stephen M. R. Covey

Motivograma

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22/07/2014

Maslov

O feedback como ferramenta

para gesto de pessoas

Feedback uma palavra

inglesa que significa

realimentar ou dar
resposta a uma
determinado pedido ou
acontecimento

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Em alguns contextos a palavra

feedback pode significar

resposta ou reao

no

bronca

troca

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Troca de sentimentos onde ambas as

pessoas precisam estar abertas a
mudanas, naquele momento de extrema
humildade para dar e receber
conselhos com sinceridade e honestidade.

ajudar o outro no seu

desenvolvimento

Retorno

construtivo

sobre o desempenho

29

22/07/2014

habilidade de

ouvir

arte de

falar

por que

importante?

por que

importante?
Forma direta de comunicar expectativas e desempenho
Define o que as pessoas devem fazer para atingir seus
objetivos na empresa
Investimento pequeno com resultado direto
Demonstra que a empresa trata as pessoas de forma
que elas saibam para onde esto indo e como esto se
saindo

30

22/07/2014

Pode ser dirio

semanal
mensal
bimensal
semestral
anual

Pode ser entre

lder - lder
lder - liderado
liderado - lder
pares

perguntas
Quantos feedbacks voc fez neste
ano?
Quantos feedbacks voc recebeu
neste ano?
Qual foi o que mais contribuiu para o
seu desenvolvimento?

31

22/07/2014

5 princpios do feedback
1 - A qualidade de qualquer relao
depende da quantidade e qualidade do
feedback recebido
2 - A cordialidade parte integrante do bom
feedback
3 - Contato visual mostra a importncia do
feedback
4 - Algumas pessoas precisam de mais
feedbacks que outras
5 - No negue o feedback

ausncia de feedback

ausncia de feedback
impacta na produtividade, auto-estima e motivao
compromete a lealdade do funcionrio em relao ao
lder e organizao
aumenta o risco de perda de funcionrios
pode gerar comportamentos inadequados

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22/07/2014

sinaliza falta de feedback

baixo desempenho
dificuldade de relacionamento
pouca iniciativa

Tipos de feedback
Auto feedback - autodesenvolvimento
Feedback formal - pontual e agendado
Feedback informal - contnuo, dia a dia
Feedback positivo - quando se deseja reforo em
boas prticas e comportamento
Feedback corretivo - objetiva a mudana de
comportamento
Feedback ofensivo - objetiva o desprezo

Feedback insignificante

legal

bom

ok
parabns

33

22/07/2014

Leve
Papel
Caneta
Corao aberto

principais reaes
negao
Isto no verdade
Eu no fao isso

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22/07/2014

principais reaes
raiva
"Absurdo pensarem isso de mim"
"Nunca imaginei que as pessoas
fossem to falsas"

principais reaes
indiferena
"Pra mim tudo bem.
No vou mudar mesmo"
"Isso no me afeta nem um pouco"

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22/07/2014

principais reaes
aceitao
"Voc tem razo"
"J me disseram isso antes"

36

22/07/2014

Para um feedback produtivo:

Prepare o que voc deseja falar, leve anotado para no esquecer dos
detalhes. Importante que no adianta preparar o material no
dia, pense em tudo o que viveu e o que pode ter esquecido at a prxima
data;
Leve os pontos que foram apontados como melhora no ltimo feedback,
mostre o que voc fez para melhorar durante este tempo
com exemplos e situaes;
Fale sobre voc, seu trabalho e sua equipe com detalhes, pontuando o que
voc acha legal e o que acha que pode melhorar, se for possvel, mostre
como esta melhora pode acontecer com sugestes;
Seja honesto e sincero sobre seu sentimento com relao a sua liderana,
leve situaes, inseguranas. Importante que h sempre diversas maneiras
de passar a mesma mensagem, portanto seja cauteloso, mas no deixe de
passar nenhuma informao;

Para um feedback produtivo:

Mostre o que voc deseja sobre sua vida e como pretende chegar l;
Oua tudo com ateno;
Por mais que seja tentador, tente no interromper seu superior enquanto
ele fala, isso causa danos irreparveis a linha de raciocnio.
Se depois de finalizar, voc ainda queira falar sobre a situao
comentada, fale sem medo, mas tenha argumentao;

Como Fazer?
Seja especfico
Focalize o problema
Seja imediato
D tempo para a pessoa responder
No sobrecarregue com informaes
Explore o momento certo
Evite a generalizao

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22/07/2014

No est num dia legal?

No tenha medo de pedir para remarcar.

Maus dias representam entender errado
a mensagem que deseja ser passada.

feedback algo que s fazemos quando nos

preocupamos com o outro.

Caso contrrio, deixamos de lado com a ideia de que
no adianta mesmo ou no vai fazer diferena

Precisa ser

bem intencionado

38

22/07/2014

Feedback ideal / regra simples

D o contexto, exemplifique o comportamento
observado e explique o impacto que este
comportamento teve em voc, no time ou na
organizao.
Termine com uma sugesto da mudana que
gostaria de ver.

Receber feedback

difcil e geralmente ativa nossos mecanismos de defesa.

Use a sua empatia para colocar-se no lugar do outro e
pensar sobre como ele est recebendo a mensagem.

Mal elaborado
ausncia de fatos que
sustentem as percepes

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22/07/2014

Dinmica

PARE
COMECE
CONTINUE

etapas

do feedback

Acompanhado de um
exemplo muito mais rico

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22/07/2014

Cenrio 1

Fulano, sua comunicao com o cliente est

complicada. Por favor, melhore

Cenrio 2

Fulano, sua comunicao com o cliente

muito informal. Naquele e-mail enviado no dia
12, voc usou abreviaes inadequadas
e enviou sua mensagem pelo e-mail pessoal

Feedback
Retorno especfico, positivo ou negativo, sobre o
desempenho ou comportamento
Informao que nos leva a tomar conscincia do
desempenho
Poderosa ferramenta de gesto de pessoas
O que deveria ter sido feito, mas no foi...
As expectativas que no foram atingidas...
Objetivos no realizados...
Propor melhorias...
Ressaltar o que est sendo bem feito...

41

22/07/2014

Negativo - Ferraback
Acontece s quando as coisas saem erradas
Critica as pessoas ao invs das aes
Comentrios generalizados e subjetivos
Pode magoar e gerar um clima ruim

Construtivo
Visa corrigir e melhorar o desempenho insatisfatrio
Processo de ajuda mtua
Desperta a auto-crtica em quem o recebe
Estimula a comunicao

Positivo
Refora o comportamento ou desempenho adequado
Deve ser dado com freqncia, em todas as oportunidades
Baseado em atitudes reais
Gerador de motivao

O feedback se refere s AES e no s PESSOAS

Feedback Construtivo

Padres de comportamento e desempenho desejados;

Como o trabalho est sendo avaliado at o momento;
O que deve ser modificado;
O tempo estimado para a melhoria;
O tipo de apoio que pode ser oferecido pessoa.

Feedback Construtivo
Encerrar reforando pontos positivos e
demonstrando confiana na
possibilidade de aperfeioamento,
crescimento e objetivos atingidos.

Expor pontos a serem melhorados:

Fornecendo exemplos reais
Encontrando soluo em conjunto
Traando um plano de ao

Valorizar pontos fortes, com nfase,

expresso de reconhecimento satisfao.

42

22/07/2014

Ferramentas
1. Analisar a situao
2. Determinar os efeitos e objetivos
3. Ajustar-se receptividade
4. Criar o ambiente propcio
5. Comunicar-se efetivamente
6. Descrever o comportamento que deseja mudar
7. Descrever o comportamento desejado
8. Procurar solues conjuntamente
9. Concentrar-se naquilo que se acha bom
10. Chegar a um acordo

10 dicas para

fornecer
feedback

10 dicas para

receber
feedback

43

22/07/2014

Estou no caminho
Certo?

Evidncias positivas

A pessoa est ouvindo com cuidado e ateno

Agredece pela oportunidade de crescimento
Concorda e ajuda a contribuir com exemplos

Evidncias negativas

A pessoa se justifica com desculpas ou muitos

argumentos
Nega ou ignora o feedback
Esquece rapidamente o que foi falado

44

22/07/2014

Exerccio final lder / liderado

Feedback um ato de amor.

No discuta, registre e reflita
sobre o que quer fazer a respeito!

tempo

Gesto e Controle de

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22/07/2014

Quanto tempo leva

para algum se tornar

excelente?
Um minuto
Thomas Watson IBM

A nica forma de fazer a diferena

fazer a diferena

Voc gostaria de ter mais tempo?

O que voc faria com ele?

o que

mais
toma
o seu
tempo
hoje?

46

22/07/2014

Tempo x comunicao eficaz

Tempo o espao entre o que voc

sonha e a sua realidade alcanada

Urgente x Importante
Atividade urgente aquela que tem a
presso do tempo para a execuo
Atividade importante aquela que nos traz
resultados efetivos e significativos

O importante tem de ser conquistado

O urgente no estava previsto

47

22/07/2014

- Como voc divide o seu dia?

- Voc d prioridade ao seu trabalho de modo a concentrarse e dedicar-se nos assuntos mais importantes ou nos mais
urgentes?
- Concentra-se em terminar primeiro as tarefas mais
agradveis?
- Distrai-se com chamadas telefnicas ou tem um sistema
para resolver?
- Desperdia muito tempo?

os

4 Quadrantes do tempo

Importante

No
Importante
urgente

No urgente

Matriz desenvolvida por Stephen Covey Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes

48

22/07/2014

os

4 Quadrantes do tempo

Importante

incndio

No
Importante
urgente

No urgente

Matriz desenvolvida por Stephen Covey Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes

os

4 Quadrantes do tempo

Importante

O que importa

No
Importante
urgente

No urgente

Matriz desenvolvida por Stephen Covey Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes

os

4 Quadrantes do tempo

Importante

No
Importante

interrupes

urgente

No urgente

Matriz desenvolvida por Stephen Covey Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes

49

22/07/2014

os

4 Quadrantes do tempo

Importante

No
Importante

pipoca

urgente

No urgente

Matriz desenvolvida por Stephen Covey Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes

os

4 Quadrantes do tempo

Importante

Inevitvel:
Necessidades
Crises
Estresse
Presso

No
Importante

incndio

decepo

urgente

O que importa

pipoca

No urgente

Matriz desenvolvida por Stephen Covey Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes

os

4 Quadrantes do tempo

Importante

incndio

No
Importante

decepo

urgente

Planejamento
Qualidade
Desenvolvimento
Oportunidades
O que importa
Equilbrio
Viso
Perspectiva

pipoca

No urgente

Matriz desenvolvida por Stephen Covey Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes

50

22/07/2014

os

4 Quadrantes do tempo

Importante

incndio

Interrupes

No Telefonemas
Correspondncias
Importante

decepo

Reunies desnecessrias
E-mails desnecessrios
urgente
Retrabalho

O que importa

pipoca

No urgente

Matriz desenvolvida por Stephen Covey Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes

os

4 Quadrantes do tempo

Importante

No
Importante

incndio

O que importa

decepo

urgente

Tarefas agradveis,
sem benefcios
pipoca Fofoca
Internet
Piada
No urgente
Cafezinho
E-mail sem foco

Matriz desenvolvida por Stephen Covey Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes

Atividade prioritria
aquela que, em relao s outras, possui um grau
maior de significncia, especialmente em termos de
urgncia e importncia

51

22/07/2014

Comece o dia definindo e trabalhando as prioridades

POR ESCRITO

Resultado = melhor produtividade e satisfao

Desperdiadores de tempo
- Telefone
- E-mails
- Interrupes
- Abandonar um trabalho sem
terminar e comear outro
- Desrespeito aos horrios
- Problemas de comunicao
- Reunies desnecessrias
=
indisciplina e falta de

profissionalismo

Vrias coisas ao
mesmo tempo =
baixa produtividade
e qualidade do trabalho

para minimizar isso:

- planejar
- delegar
- aprender a dizer no quando necessrio

52

22/07/2014

Se voc no souber o que fazer com o

seu tempo,

algum vai utiliz-lo

para melhores resultados

organizar meu local de trabalho

pontualidade
definir as atividades prioritrias
sempre que iniciar um trabalho, pare somente
quando terminado
rigor no cumprimento dos prazos
clareza na comunicao

53

22/07/2014

Procrastinao - leva a crises

desnecessrias

Planejar

Importante identificar bem o perodo de cada meta

Alinhar tudo isso ao seu plano de vida

Metas de mdio prazo, quando colocadas a longo

prazo, podem nos fazer desistir.

Perdemos o foco

Metas de longo prazo, quando colocadas a

curto prazo, esgotam.

Perdemos a fora

54

22/07/2014

eficincia e eficcia

Peter Drucker

Eficincia fazer certo as coisas

Eficcia a coisa certa

Resultado depende
de fazer certo as coisas certas

eficincia e eficcia

Eficincia cavar, com perfeio

tcnica, um poo artesiano

Eficincia estudar muito

para ir bem na prova

Eficincia fazer tudo pelo

cliente

Eficcia encontrar a gua

Eficcia tirar 10,0

Eficcia quando o cliente volta

Muitas horas de trabalho

contnuo

diminuem

a eficincia e a produtividade

55

22/07/2014

O essencial leva pouco tempo

o acessrio leva muito tempo
20% dos esforos geram

Dicas para

Aumentar

80% dos resultados

a Produtividade

1 - Aprenda com as urgncias - previna-se para que os

incndios no aconteam.
2 - Faa uma lista de tarefas no dia anterior e v assinalando
durante o dia as tarefas completadas.
3 - No deixe para amanh o que voc pode fazer hoje
4 - Estabelea um horrio para as coisas mais importantes e no
gaste tempo fazendo outras coisas
5 - Mantenha o ambiente de trabalho e em casa organizados

Dicas para

Aumentar

a Produtividade

6 - Reserve tempo para pensar

7 - No deixe que o medo roube o seu tempo
8 - Mantenha o foco
9 - Delegue aquilo que outras pessoas podem fazer
10 - Evite interrupes
11 - Aprenda a dizer no
12 - Faa um Dirio do Tempo
13 - Reunies devem ser curtas e objetivas

56

22/07/2014

Como voc faz a gesto do seu tempo?

Como voc

controla
a sua lista
de tarefas?

Exerccio: dirio

do tempo

- Como eu divido o seu dia?

- Eu dou prioridade ao meu trabalho de modo a concentrarme e dedicar-me nos assuntos mais importantes ou nos
mais urgentes?
- Concentro-me em terminar primeiro as tarefas mais
agradveis?
- Eu me distraio com chamadas telefnicas ou tenho um
sistema para resolver?
- Desperdio muito tempo?
- No que eu gasto o meu tempo?
- Como eu poderia investir melhor o meu tempo nas minhas
atividades profissionais e lazer?

No perca o seu tempo.

Algum vai encontr-lo!

57

22/07/2014

Disciplina liberdade
Stephen Covey

reunies
eficazes

58

22/07/2014

Muitas pessoas tm pavor de reunies devido ao

excesso, monotonia e ineficcia de muitas
reunies.
Isso acontece porque muitos lderes costumam
promov-las sem necessidade.

- A maioria dos problemas de ineficcia

acontecem devido falta de planejamento
- convocao de pessoas que no precisariam
estar ali
- descumprimento de horrios
- falta de foco e objetivos
- muitos assuntos poderiam ser tratados por
telefone ou e-mail.

Reunies
So instrumentos de gesto
e ferramentas muito eficazes
para os lderes quando bem
utilizadas.
O ideal convoc-las apenas
quando realmente necessrias

59

22/07/2014

bons executivos fazem, no mximo,

uma reunio por

ms, com uma mdia de duas horas de durao.

Diretrizes

- Toda reunio deve ter um responsvel pelo sucesso do

encontro
- O responsvel deve planejar a reunio assim que decidir
promov-la
- A reunio deve ter tempo definido - com horrio de incio
e trmino que deve ser respeitado
- Os participantes precisam ser informados previamente
sobre o que se espera deles, assim podero preparar
suas informaes e contribuies com antecedncia
- S convoque uma reunio quando no houver outra
forma mais simples para atingir o objetivo

uma hora de reunio com a participao de oito

executivos pode custar entre R$ 800 a R$ 1.500

60

22/07/2014

Pauta da reunio

A pauta no precisa ser um documento

formal, mas para ser til deve conter no
mnimo os seguintes itens:
* Tema da reunio
* Motivo da sua realizao
* Data, horrio, durao prevista e local
* Quem a conduzir (se for o caso) e
quem estar presente
* Tpicos agendados

Ata da reunio

eficaz?

61

22/07/2014

Da mesma forma, uma boa ata ou minuta simplificada deve registrar

de forma clara e direta as decises da reunio.

Ela deve incluir:

* Tema da reunio
* Motivo da sua realizao
* Data, horrio, durao e local em que se realizou
* Quem a conduziu (se for o caso) e quem esteve presente
* Tpicos discutidos e decises tomadas
* Para cada deciso registrada, deve constar a prxima
ao e o responsvel

Modelo de Planejador*

*Fonte: Franklin Covey do Brasil

62

22/07/2014

Vamos planejar a sua prxima reunio da semana?

Reunies so indispensveis quando

voc no quer fazer nada

John Kenneth Galbraith

63

22/07/2014

competncia

sucesso

O que competncia?
o equilbrio entre as habilidades
tcnicas e comportamentais

Competncia
Alta
Habilidades tcnicas

Baixa

2
Habilidades comportamentais

Alta

Competncia

Habilidades tcnicas

Alta

Baixa

4
Habilidades comportamentais

Alta

64

22/07/2014

Quando emprego pessoas, procuro trs coisas.

A primeira a integridade, a segunda a
Inteligncia e a terceira um alto nvel de
Energia. Se no existe a primeira, as outras
duas acabaro com voc
Warren Buffett

O amor e
o dinheiro

65

22/07/2014

Dinheiro conseqncia
1.500 pessoas
acompanhadas durante

20 anos
2 grupos
Grupo A

Grupo B

Pesquisa de Srully Blotnick divulgada em Getting Rich Your Own Way - 1982

Dinheiro conseqncia
Grupo A

83% da amostragem

Iniciando uma
carreira com o
objetivo de gerar
dinheiro agora
para fazer o que

gostam depois

Dinheiro conseqncia
Grupo B

17% da amostragem
Escolheram a
carreira baseados
no que queriam
fazer agora e se
preocupariam com o

dinheiro
depois

66

22/07/2014

Dinheiro conseqncia
Descoberta

alarmante

Ao final de 20 anos, 101 pessoas das 1.500, haviam se

tornado milionrias

Dentre os milionrios,
todos exceto 1 100 dos 101 ,
pertenciam ao grupo B,
o grupo que escolhera se
dedicar ao que amava

Voc leva o seu

corao?

4 em 10 funcionrios
europeus pensam
coisas ruins e falam
mal da empresa
onde trabalham;
8 em 10 no
levam o corao
para o trabalho;
2 em 10 do
o melhor de si;
20% da populao
ativa automotivada

67

22/07/2014

E no
Brasil?

Quem no leva o corao...

Quem no leva o corao...

68

22/07/2014

Deixe o seu corao

responder

Princpio da Semente

Estabelece que seu crescimento maior,

mais rpido e mais fcil advm de suas
naturais

habilidades

A maioria das pessoas tende

a olhar as outras como
se pudesse transform-las
naquilo que bem entendem.

Devemos olhar para dentro das pessoas,

procurando ver que tipo de

semente h l dentro

69

22/07/2014

Assim como uma rvore,

cada pessoa possui uma

semente

Lavoisier - 1789
Na natureza nada se perde,
nada se cria.
Tudo
se
transforma
Lei da Conservao da Massa ou Lei de Lavoisier

70

22/07/2014

Vrus que contamina as empresas

Dificuldade de adaptar-se s mudanas

ocidente

500 anos
Tipografia
Gutenberg

duas grandes transies

Nos dois casos

40 ou 50 anos
depois houve
uma mudana

total
Mquina a vapor
James Watt

No possvel gerir a mudana

Tem de estar frente dela

Isso implica em
derrubar todo e
qualquer tipo de

preconceito

Nos dois casos

40 ou 50 anos
depois houve
uma mudana

total

71

22/07/2014

Todas as empresas tero de

se transformar em

lderes das mudanas

Os empresrios precisam

priorizar
pessoas a frente dos processos

No adianta impor novos processos para as

pessoas sem antes envolv-las com a
importncia e o comprometimento
necessrios para que as mudanas aconteam
de forma positiva

72

22/07/2014

S a partir do momento em que

a mudana for bem aceita por todos
em uma corporao que os resultados
podero ser mensurados

S sobreviveram aqueles que

tiveram capacidade

de se adaptar

73

22/07/2014

Como estar a sua empresa

daqui a 10 anos?

74

22/07/2014

Xerox Corporation anunciou a maior

transformao de identidade corporativa

da histria da empresa

40 anos
A nova mudana de logomarca
reflete como a Xerox atua hoje
no mercado: uma empresa com
foco no cliente
Anne Mulcahy, CEO da Xerox Corporation

75

22/07/2014

Quanto menor o

turnover

mais
fcil de se
conduzir um processo
de mudanas eficaz

1980
salrio

Hoje
comprometimento

1990
desafio

76

22/07/2014

Solues

Quem tem maior vantagem competitiva?

As empresas menos burocrticas
Com boa comunicao
Bom clima organizacional
Nmero de funcionrios que permite aes
rpidas e de alto impacto na empresa e na sociedade

Nas academias ningum interrompe

os exerccios para respirar
A respirao acompanha
as pessoas, de forma
mais ou menos
acelerada, mas de uma maneira

espontnea

77

22/07/2014

Tal qual a respirao, as

mudanas profundas devem
acontecer de forma espontnea.
Pode-se comparar o
funcionamento das verdadeiras
mudanas com o do sistema
nervoso autnomo do corpo
humano.

Faa crescer o numerador

Velocidade e profundidade
da transformao

numerador
denominador

simultaneamente
Tempo, custo e energia
emocional necessrios
para lev-la em frente

Diminua o denominador

Nem todos os lderes

so agentes de mudana

Todos os agentes de mudana

em muitos momentos so

lderes nas empresas

Liderar a mudana costuma ser a mola

propulsora para inspirar um grupo de
pessoas a segui-lo em todos os seus passos

78

22/07/2014

Fontes de resistncia
Nada mais eficaz para superar a resistncia mudana
que o sucesso, especialmente se bons resultados
melhorarem a vida e a carreira dos membros da equipe

rapidez

profundidade

foco

A melhor referncia para saber a hora certa de uma

mudana so os nmeros da empresa

Se a GM tivesse se preocupado com a Toyota, que h 25

anos dava sinais de que se tornaria uma pedra no caminho
e tivesse promovido mudanas, no teria entrado em uma
situao to grave.

79

22/07/2014

Caso famoso e transformao

final da dcada de 90
50 dos 61 executivos superiores foram dispensados
nos primeiros meses da transformao da empresa
O presidente substituiu 11 dos 12 executivos
mais graduados em 99, durante um processo
de mudana que durou menos de dois anos
Levou a empresa da condio turbulenta e de baixo desempenho
posio de um dos destaques do
mercado de aes

o comprometimento de todos que faz a

qualidade ser percebida e traz o sucesso

Voc sabe quem so os seus

concorrentes?

80

22/07/2014

Por que as empresas perdem clientes?

68% dos clientes

que nos deixam
por falta de

atendimento
14% qualidade
3% se mudam

1% morrem

9% preo

5% novos hbitos

Por que perdemos

para a concorrncia?

20% falta de contato e

de ateno individual

48% porque a ateno

recebida era de baixa qualidade

Pesquisa Forum Corporation

Qualidade no produto
Qualidade no servio

Mais de 1/3 das grandes

inovaes mundiais vm dos

clientes das empresas

81

22/07/2014

O que o seu cliente quer?

O que o seu cliente espera de voc?

O que voc precisa fazer para que o cliente

perceba voc como nico da categoria?

Mudanas

82

22/07/2014

8
erros da mudana

1.
No criar um sentido adequado de
urgncia entre os executivos e os
funcionrios

2.

No criar uma aliana

de orientao forte
o suficiente

83

22/07/2014

3.
Subestimar o poder da
viso corporativa

4.

No comunicar a
viso de forma
macia e adequada

5.
No fomentar o

empowerment

84

22/07/2014

6.
No gerar resultados de
curto prazo

7.
Cantar vitria antes da hora

8.
No incorporar as
mudanas

cultura da
empresa

85

22/07/2014

Para transformar uma empresa

Crie um senso de urgncia

Estabelea a nova viso e a estratgia

Remova as barreiras
Forme um time que lidere a mudana

Crie vitrias de curto prazo

Acelere sempre
Comunique sempre e de forma simples

Faa a mudana permanecer

10
melhores princpios

1.

Cuide do lado humano de

forma sistemtica

2.

Comece por cima

86

22/07/2014

3.

4.
5.

Envolva todos os escales

Prepare uma justificativa

formal

Estimule o senso de

propriedade

6.

Transmita a mensagem

7.

Avalie o cenrio cultural

8.

Trate abertamente da cultura

87

22/07/2014

9.

Prepare-se para o inesperado

10.

Fale com as pessoas

Decidir posicionar-se em
relao ao futuro
Gomes L. Almeida

O que voc faria?

88

22/07/2014

A tomada de deciso no um ato, mas sim um processo que pode

envolver muita informao, recursos, cultura e objetivos.
Podemos dizer ento que administrar tomar decises.

Uma deciso s pode existir

quando h um problema e
mais de uma alternativa para
este problema.
importante ento sabermos
identificar os problemas, que
nem sempre sero problemas,
mas em muitos casos sero
oportunidades e exigiro
tambm decises bem
estruturadas.

decises

89

22/07/2014

Simples - aquelas que tomamos diariamente, muitas vezes sem

anlises ou grandes reflexes. Isto se deve ao fato de suas
conseqncias serem conhecidas, pois as mesmas j foram tomadas em
outras oportunidades.

Complexas - no conhecemos todas as variveis do problema e muito

menos as certezas da deciso. So estas que devem ser estudadas e
tomadas com cuidado.

Especficas - tero resultados de curto prazo que afetaro algo

diretamente, no envolvendo grandes nmeros de pessoas ou
processos.

Estratgicas - tero resultados de longo prazo, envolvendo maior

nmero de recursos, pessoas e processos para a sua implementao.

As conseqncias em imediatas, de curto prazo, de

longo prazo, e da combinao das anteriores.

Os tipos de decises podem ser divididos:

1. Decises Programadas. Se determinada situao ocorre com
freqncia, ser criado um mtodo rotineiro para se tratar dela. Neste
sentido, as decises so programadas medida que so repetitivas e
rotineiras e que se desenvolveu um mtodo para se tratar do assunto.
2. Decises no Programadas. As decises so no programadas
quando so novas e no estruturadas. Como tais no h um mtodo
determinado para a abordagem do problema, ou porque este problema
no surgiu antes ou porque complexo e extremamente importante. Tais
decises merecem um tratamento especial.

90

22/07/2014

Excelncia na tomada de decises

Paul Schoemaker
Professor e diretor do Centro Tecnolgico de Inovao da Wharton School da
Pensilvnia e autoridade mundial em tomada de decises

As melhores decises para cada problema vo muito

alm da viso costumeira das coisas
Decises vencedoras so tomadas a partir de uma bemelaborada anlise do processo do negcio
No basta apenas focar suas aes na busca por
resultados, mas tambm num pensamento em longo prazo,
que possa trazer benefcios ainda maiores empresa

"Muitas empresas cometem o equvoco de julgar suas

decises baseadas apenas no resultado. Porm,
esquecem-se do processo do negcio que, no longo
prazo, pode ser muito mais vantajoso"

91

22/07/2014

Receita para uma deciso de sucesso

aprender com a
experincia

planejar uma deciso em linha com

o que a empresa realmente necessita

fazer as perguntas
certas

saber enquadrar bem o assunto

no qual est focado o problema

"enquadramento"

A base dessa teoria gira em torno da idia de que sempre necessrio

ao tomador de decises procurar ver o que no est na sua frente. Olhar
sempre alm daquilo que se apresenta e no se satisfazer com as
informaes que lhe so fornecidas num primeiro momento

92

22/07/2014

Erros mais Comuns

- Arrogncia administrativa
- Pouca ateno para os sinais mais sutis que o
mercado d
- Pouca coragem de arriscar
- Gesto presa no passado
- Definio mal-elaborada dos objetivos
- Pouca ateno s mudanas

A empresa foi procurada por Bill Gates para que informatizasse todo o
seu contedo. Porm, a companhia no deu ouvidos ao presidente da
Microsoft. Isso levou a Brittanica, anos mais tarde, praticamente
falncia.

"Ruptura" de raciocnio

93

22/07/2014

Para evitarem serem acometidas por problemas como esse

num ambiente to rapidamente mutvel como o atual, as
empresas, mais especificamente os seus lderes e tomadores
de deciso, tm de buscar uma "ruptura" de pensamento.
Essa "ruptura seria um raciocnio alm das probabilidades
apresentadas, uma viso que sempre v alm tanto do
problema em si quanto da prpria conjuntura econmica
momentnea.

Primeiro passo tomada de deciso

Estabelecer prioridades:
- um problema fcil de ser enfrentado?
- O problema poderia se resolver sozinho?
- Esta deciso deve ser tomada por mim?
Com posse destas respostas, o administrador ser capaz de saber se
pode agir sozinho, ou ser necessrio uma outra pessoa auxiliando, se
de fcil resoluo e se deve ser levada para um nvel hierrquico superior
para que as decises sejam tomadas.

94

22/07/2014

Obstculos para um tomada de deciso efetiva

Indeciso - No deixa voc tomar uma deciso para no enfrentar os

aspectos desagradveis do risco, medo e ansiedade.

Dando voltas - Recusa em encarar os fatos: reunio obsessiva de

informaes interminveis.

Exagero nas Reaes - Deixa uma situao sair fora de controle;

deixa as emoes tomarem controle.

Vacilao - Volta atrs em decises; pouco comprometido em tomar

algum curso de ao.

Meias medidas - Fica na zono de conforto. Toma a deciso mais

segura para evitar controvrsias, mas no enfrenta o verdadeiro
problema.

Se aps estas etapas, chegou-se a concluso de

decidir, hora de se preparar para tais
decises.

95

22/07/2014

4 estgios para a
tomada de deciso

1 - Examinar a situao
Ocorrendo a definio do problema, a identificao
dos objetos da deciso e o diagnstico das causas

2 - Criar alternativas
Buscar alternativas criativas e
ainda no fazer qualquer anlise
para no comprometer os

resultados

96

22/07/2014

3 - Avaliar alternativas e selecionar a melhor

Consiste em avaliar as alternativas disponveis e
escolher pela que melhor se enquadre na hiptese
levantada

4 - Implementar e monitorar a deciso

Terminando por planejar a implementao,
implementando o mesmo e monitorar o que foi
implantado, fazendo os ajustes que se mostrarem
necessrios

Para ter um negcio de sucesso, algum, algum

dia, teve que tomar uma atitude de coragem
Peter Drucker

97

22/07/2014

"O lder eficaz no algum amado e

admirado. algum cujos seguidores
fazem as coisas certas. Popularidade
no liderana. Resultados sim!"
Peter Drucker

Lderes Inspiradores

Os lderes inspiradores, que so muito efetivos, desenvolveram a

habilidade para gerenciar suas emoes internas e se manter
positivos mesmo quando esto irritados, preocupados ou
assustados e, por isso, podem chegar ao resultado que desejam.

98

22/07/2014

Quem o seu lder?

Que caractersticas ele tem?

Principais diferenas entre chefe e lder

O chefe conduz as pessoas, o lder aconselha
O chefe inspira medo, o lder, entusiasmo
O chefe diz "eu", o lder, "ns"
O chefe se preocupa com coisas, o lder, com pessoas
O chefe colhe os lucros, o lder os distribui
O chefe enxerga o hoje, o lder contempla o amanh
Chefiar fazer com que as pessoas faam o
que "preciso"
Liderar fazer com que as pessoas
queiram fazer o que preciso.

99

22/07/2014

Dcada de 80:
"quando no estou presente,
nada funciona nesta Empresa"

hoje

Caractersticas
Autoliderana - Todo lder comea sua liderana liderando a si prprio.
Significado - O lder tem uma direo interna prpria que independe de outras pessoas e a luz que o conduz
na realizao da sua Viso.
Viso - Os lderes enxergam onde querem chegar, pois s alcanamos o que podemos ver, ou antever.
Pesquisa e Mapeamento - Os lderes pesquisam, mentalmente e constantemente, o estado atual onde se
encontra sua empresa e onde quer chegar, traa mapas possveis e analisa prs e contras.
Foco - O lder mantm o foco na sua viso, por isso corrige cursos, pensa de forma flexvel, ultrapassa
obstculos, dirige a sua aventura.
Mudana - S h liderana se houver mudana.Ningum lidera um conjunto de pessoas para permanecerem
no mesmo lugar, sem desafios, sem motivao.
Compartilhamento - Toda liderana compartilhada. impossvel ao lder, qualquer que seja a sua posio,
cuidar de tudo e de todos.
Situacional - A liderana depende da situao em que se encontra.
Coragem - J se disse que um lder com coragem uma maioria, pois carrega consigo os seguidores. Um lder
sem coragem perde a confiana dos seus seguidores, deixa de liderar.
Visibilidade - O lder precisa ser visvel, pois ele faz o que diz e diz o que fala, ele o exemplo a ser seguido.

100

22/07/2014

Voc confia no seu lder?

Voc est certo de que seus

liderados confiam em voc?

A confiana a principal
caracterstica
que d suporte liderana.

101

22/07/2014

1. A confiana requer tempo para ser construda.

2. A confiana construda um a um.
3. A confiana uma avenida de duas mos.
4. A confiana implica em apreender e aprender com o outro.
5. A confiana tem limites.
6. A confiana exige firmeza.
7. A confiana requer lderes.
8. Confiana significa lisura de procedimentos.
9. A confiana requer carter e persistncia.
10. A confiana o ser humano.

Seu lder transmite

confiana para voc?

Para construir confiana:

Nunca prometa o que no poder cumprir
Sempre cumpra o que prometeu

102

22/07/2014

A genialidade dos lderes no est em

obter conquistas pessoais, mas em
libertar o talento de outras pessoas

S o grande lder comprometido e sente

alegria com o sucesso dos seus seguidores

Lderes tranqilos so mestres em revelar o

melhor desempenho em outras pessoas.
Eles aperfeioam o pensamento das pessoas
ao seu redor aprimorando a forma como
seus crebros processam informaes
sem dizer a elas o que fazer.

103

22/07/2014

Ensine sua equipe a pensar

Qual o seu sonho?

O que voc mais gosta de fazer?
Onde voc quer chegar?
O que impede voc?

Estilos de Lideranas

104

22/07/2014

Autocrtico
Democrtico
Liberal

- Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo;

- O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas,
cada uma pr vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo
imprevisvel para o grupo;
- O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu
companheiro de trabalho;
- O lder Dominador e "pessoal" nos elogios e nas crticas ao trabalho de
cada membro.

Autocrtico
Democrtico
Liberal

105

22/07/2014

- As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder;

- O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo
solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando
este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas
ganham nova perspectivas com os debates;
- A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;
- O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem
encarregar-se muito de tarefas.
- O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas crticas e elogios.

Autocrtico
Democrtico
Liberal

- H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com

participao mnima do lder;
- A participao do lder no debate apenas materiais variados ao grupo,
esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem;
- Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica
totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder;
- O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos
acontecimentos;
- O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos
membros quando perguntado.

106

22/07/2014

White e Lippitt fizeram

um estudo em 1939
para verificar o impacto
causado por esses trs
diferentes estilos de
liderana em meninos
de dez anos, orientados
para a execuo de tarefas.

Os meninos foram
divididos em quatro
grupos e, de seis
semanas, a direo
de cada grupo era
desenvolvida pr
lderes que utilizavam
trs estilos diferentes:
a liderana autocrtica,
a liderana liberal e a
liderana democrtica.

Liderana Autocrtica
LIDERANA AUTOCRTICA.
O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao
e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma
espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de
amizade.
Embora aparentemente gostassem das tarefas, no
demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho
somente se desenvolvia com a presena fsica do lder.
Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos
expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses
de indisciplina e de agressividade.

Liderana Democrtica

LIDERANA AUTOCRTICA.

Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos

cordiais entre os meninos.
Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes
espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo
suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se
ausentava.
Houve um ntido sentido de responsabilidade e
comprometimento pessoal.

107

22/07/2014

Liderana Liberal

LIDERANA AUTOCRTICA.

Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi

simplesmente medocre.
As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes
perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para
motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.
Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com
relao ao lder.

Qual o seu estilo?

As aes de um verdadeiro lder devem apoiar-se no trip:

- ambio/direo
- conhecimento/especializao
- integridade

108

22/07/2014

Dessa forma, temos:

ambio e conhecimento sem integridade no caracterizam
um lder tico
ambio e integridade sem conhecimento no caracterizam
um lder competente
conhecimento e integridade sem ambio no caracterizam
um lder realizador

Delegando de maneira eficiente

1. Olhe ao redor de voc
2. D oportunidades, no as remova
3. Limites do trabalho
4. Ajuda profissional
5. Priorize
6. Deixe ir

Hierarquias de Nveis
Jim Collins

109

22/07/2014

Nvel 5 - Executivo de nvel 5

Constri excelncia duradoura por meio de uma mistura paradoxal de humildade pessoal e fora
de vontade baseada no profissionalismo.
Nvel 4 - Lder eficaz
Cataliza o comprometimento com uma viso clara e forte, bem como a busca vigorosa dessa
viso , estimulando padres mais elevados de desempenho.
Nvel 3 - Gerente competente
Organiza as pessoas e os recursos na direo da busca efetiva e eficiente de objetivos
predeterminados.
Nvel 2 - Membro colaborador da equipe
Contribui, com suas capacidades individuais, para que sejam atingidos os objetivos do grupo, e
trabalha de forma eficaz com outras pessoas, numa atmosfera de equipe.
Nvel 1- Indivduo altamente capacitado
Faz contribuies produtivas por meio do talento, do conhecimento, das tcnicas e dos bons
hbitos de trabalho.

primeiro quem e depois o que

A capacidade de escolher as pessoas certas
e coloc-las nos lugares certos o que vai
distinguir os grandes executivos dos medocres.
Pelo menos sete de cada 10 decises mais
importantes tomadas pelos lderes diariamente,
devem ser relativas s pessoas
primeiro quem e depois o que

primeiro quem e depois o que

O velho adgio
as pessoas so seu ativo mais
importante, na verdade, est errado.
As pessoas no so o seu ativo
mais importante.

As pessoas certas que so

110

22/07/2014

Se voc tiver sucesso na implementao das

descobertas, no precisar gastar tempo e
energia motivando as pessoas.
Se voc tem as pessoas certas no barco, elas se
automotivaro.
A verdadeira questo passa a ser: como que se
administra de forma a no desmotivar as
pessoas?
E uma das atitudes individuais mais
desmotivantes que voc pode tomar alimentar
falsas esperanas, que os fatos logo se
encarregaro de destruir

"A nica definio de lder algum que possui seguidores.

Algumas pessoas so pensadoras. Outras, profetas.
Os dois papis so importantes e muito necessrios.
Mas, sem seguidores, no podem existir lderes."
Peter Drucker

"Liderana tem a ver com viso. Mas liderana tem

igualmente a ver com criar um clima em que a verdade
prevalea e se enfrente a realidade nua e crua"
Jim Collins

111

22/07/2014

De que forma se cria um clima em que a

verdade prevalece? Aqui temos quatro
idias praticas:
1 Lidere com perguntas, no com
respostas.
2 Envolva-se no dilogo e no debate, no
na coao.
3 Faa autpsias, mas no jogue a culpa
nos outros.
4 Monte mecanismos de bandeira
vermelha que transformem informaes
em informaes que no possam ser
ignoradas.

Pelo menos 70% das razes dos sintomas de baixa

produtividade residem na pouca (ou nenhuma) habilidade
do gerente ou empresrio em dirigir pessoas.

Embora nenhum lder possa construir sozinho uma empresa de

excelncia duradoura, o lder errado com poder suficiente pode,
praticamente sozinho, derrubar uma empresa"
Jim Collins

112

22/07/2014

"Mais de 90% dos CEOs que transformaram empresas de

boas a excelentes foram desenvolvidos dentro da empresa"
Jim Collins

6 motivadores mais eficientes para reteno de talentos

- elogios do gestor
- ateno dos lderes
- frequencia das promoes
- oportunidades de liderar projetos
- possibilidade de ingressar em programas de aperfeioamento
- remunerao

O lder eficaz

113

22/07/2014

1) Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de

executar o que ele quer.
2) Consegue que subordinados queiram ajud-lo e se sintam
realizados com isso.
3) No tem subordinados. Tem seguidores. Ele no d ordens,
mas todo mundo faz o que ele deseja.
4) Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse
delas e o dele o mesmo.
5) Transmite segurana, confiana. Ele inspira lealdade.
confidente, faz com que as pessoas se sintam vontade para
falar a verdade.

6) Transmite senso de justia. Ele toma decises justas, no

protege um ou outro. Todas as suas decises e atitudes so
transparentes.
7) D o exemplo. Se o expediente comea s 8 horas, ele chega
s 8 horas. Numa campanha de corte de custos, no promove
festas nem troca de carro.
8) No precisa ser infalvel. Mas precisa ter mais acertos do que
erros.
9) Faz com que pessoas sigam na direo da companhia. Ele faz
com que essa direo seja transparente, justa e clara.
10) Sabe que no consegue fazer tudo sozinho. Mas no comanda
pelo medo. As pessoas o seguem porque acreditam na sua viso.

Mentor
Tem a misso ajudar o(s) talento(s) a adquirir
(ou desenvolver) habilidades que sero decisivas
na vida profissional e a entender os valores da
organizao.
Escolha do mentor: precisa ser um profissional
experiente, exmio conhecedor da poltica e
misso da organizao, com real anseio de
compartilhar experincias com os protegidos,
mantendo uma postura neutra.

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Coach
Ao contrrio do mentoring, os programas de coaching so desenvolvidos
para profissionais mais experientes, geralmente para aqueles que
possuem problemas de relacionamento com a equipe, clientes,
fornecedores, ou que precisam aprimorar suas performances no
trabalho. Da a semelhana com a definio de coach: uma pessoa que
treina executivos para uma determinada tarefa, misso ou necessidade.
Outra grande diferena entre os dois programas que o coaching
costuma contar com a participao de profissionais terceirizados.

Lidere treinando outro

Nunca deixe de aprender
Seja fiel aos princpios
Seja flexvel
Escolha a pessoa certa para cada funo
Seja coerente
Admita seus erros e aprenda com eles
Siga a hierarquia
Evite surpresas
Saiba ouvir as pessoas
Resolva o que precisa ser resolvido
Enfatize os acertos
Prepare um sucessor
No Prometa o que no pode cumprir
Cumpra sempre o que prometeu
Reconhea os esforos

Mximas de Jack Welch

sobre Liderana

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Lderes certificam-se de que as pessoas no apenas conheam a viso,

mas vivam e respirem a viso
Lderes penetram na pele das pessoas, emanando energia positiva e
otimismo
Lderes estabelecem confiana com franqueza, transparncia e crdito
Lderes tm coragem para tomar decises impopulares e emocionais
Lderes sondam e pressionam com uma curiosidade que beira o
ceticismo, certificando-se de que suas perguntas sejam respondidas
com aes
Lderes inspiram, por meio do seu exemplo, a assuno de riscos e o
aprendizado
Lderes comemoram

desafie

remunere

celebre

Gerao Y

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Que gerao essa?

Lder Y
Estudos apontam que estes jovens querem um ambiente de
trabalho que lhes d espao para desempenhar suas
atividades e, acima de tudo, reconhecimento profissional.
Os lideres da Gerao Y querem crescer e rpido e as
empresas que no souberem criar as oportunidades e os
desafios de crescimento vo perder os melhores talentos e vo
ficar com aqueles meio-acomodados, que podem at ser
competentes, mas no sero os melhores.

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A gerao Y no formada por seguidores. Ela cria seu prprio contedo e

negcio. Para o lder Y no uma questo de ego, mas sim de
compartilhar a propriedade e construir uma comunidade de ideias. Um
lder Y eficaz ajuda a estimular o esprito empresarial em todos os nveis

Lderes do Sculo XXI

Na opinio do especialista Bill George, um gestor precisa

se cercar de pessoas que saibam mais do que ele.
Os verdadeiros lderes devem saber que liderana tem a
ver com servir, ou seja, manter o cliente satisfeito e criar
esprito de colaborao.
Delegar e dar poder so papis do lder do sculo 21.
Exercer poder sobre as pessoas no funciona, se a meta
conseguir alto desempenho.

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Os lderes do futuro (Jim Collins)

- Fornea um senso de propsito e uma
misso para sua equipe.
- Preencha as aspiraes mais profundas da
vida.
- Construa viso e estratgia com sua equipe.
- Delegue e compartilhe poder e
responsabilidades.
- Amarre o trabalho ao projeto de vida dos
indivduos da sua equipe.
- Crie estmulo e competio.
- Eleve as expectativas de todos.

A maior habilidade de um lder

desenvolver habilidades extraordinrias
em pessoas comuns
Abraham Lincoln

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