Disponvel em

http://www.anpad.org.br/rac
RAC, Curitiba, v. 14, n. 5,
pp. 968-982, Set./Out. 2010

Casos de Ensino em Administrao:

Gesto do Desempenho na Administrao Pblica: o Caso da TI

Governo
Performance Management in the Public Sector: the Case of TI Governo

Maria Amlia Fetzner *

Doutora em Administrao pelo PPGA/UFRGS.
Psicloga da INFRAERO Regional Sul, Porto Alegre/RS, Brasil.
Andrea Poleto Oltramari
Doutora em Administrao pelo PPGA/UFRGS.
Professora e Pesquisadora da UPF, Passo Fundo/RS, Brasil.
Pelayo Munhoz Olea
Ps-Doutor em Gesto Ambiental pela Universidad de Extremadura, Espanha.
Professor Titular do PPGA/UCS, Caxias do Sul/RS, Brasil.

* Endereo: Maria Amlia Fetzner

Rua Fabrcio Pilar, 346/701, Porto Alegre/RS, 90450-040. E-mail: amelia.fetzner@gmail.com

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INTRODUO

Lucas sentira-se realizado at ento. Formado em anlise de sistemas, depois de algumas

experincias profissionais em empresas privadas ingressara na TI Governo, empresa pblica do
segmento de Tecnologia de Informao [TI]. Em poucos anos sua dedicao e inteligncia fizeram
com que fosse reconhecido pelas chefias e indicado para cargos de responsabilidade e amplitude
crescentes, at assumir a Gerncia da rea de Desenvolvimento de Sistemas. Gostava da empresa que
lhe dera excelentes oportunidades profissionais e lhe permitia ter clientes muito diversificados.
Mas, mais do que tudo, lhe agradava ser parte de um projeto poltico com o qual se identificava.
Tudo isso lhe ocorreu enquanto terminava de atender ligao de um irado chefe de gabinete. Em
resumo, este estava apreensivo com a inaugurao do Portal do Cidado. Lucas sabia que no seria
fcil tranquiliz-lo, pois enfrentava uma srie de imprevistos para a concluso do trabalho, desde a
falta de pessoal no cliente em condies de colaborar no desenvolvimento dos sites institucionais at
problemas estruturais e de pessoal interno. Mas ele no deixou transparecerem as dificuldades,
questionando quando que a empresa havia deixado de cumprir o acertado. Finalizou: garanto que no
dia previsto o portal estar no ar.
Lucas entendia o chefe de gabinete. Sabia da cobrana da sociedade sobre as empresas pblicas e da
necessidade e importncia de prestar servios de qualidade populao. Pensou se de fato conseguiria
manter a promessa e se aquele era o momento de colocar em prtica uma idia que lhe vinha cada vez
com mais freqncia cabea. A Empresa precisava ter novamente um processo de Avaliao de
Desempenho [AD]. Acreditava que a avaliao poderia ser um instrumento para trabalhar a melhoria e
qualificao do pessoal e para potenciar resultados, permitindo o gerenciamento do pessoal em
sintonia com os objetivos dos projetos idealizados pela Empresa, como o prprio Portal. Isto no seria
fcil, devido histria traumtica da AD na empresa e cultura de organizao pblica, onde nem
sempre o mrito o principal valor. Alm disso, haveria demandas de novas competncias gerenciais,
repercusses emocionais e at sobre a sua prpria carreira. Enquanto se preparava para falar com o
responsvel pelo Portal, Lucas refletia se devia implementar um novo processo na Empresa e, em caso
afirmativo, como conduzi-lo.

HISTRIA DA AVALIAO
NOVA PROPOSTA

DE

DESEMPENHO

NA

TI GOVERNO:

ANTIGO SISTEMA

E A

O ltimo sistema de avaliao de desempenho utilizado pela Empresa chamava-se PVP, Programa
de Valorizao das Pessoas, e tinha sido usado at 10 anos antes. Lucas ainda podia lembrar-se do
clima desgastante e de conflito entre funcionrios e chefias que se criava em todo o perodo de
avaliao e, pior, da comparao e competio entre funcionrios. Ricardo, antigo diretor da
Companhia, costumava dizer que eram minidissdios, nos quais quem tinha mais poder de negociao
junto s chefias (poder de presso, melhor dizendo) levava um aumento. O sistema visava
essencialmente a promoes; da o desespero de muitos e a causa do clima que se criava. Alm disso,
o pessoal da Empresa reclamava de o instrumento ser muito trabalhoso e demorado, no ter pontos de
controle durante o perodo entre avaliaes e, sobretudo, da aplicao de critrios diferentes pelos
supervisores.
Agora a situao era outra. Lucas percebia a crescente necessidade de um processo de
gerenciamento de desempenho. De um lado muitos empregados pediam definies mais claras sobre
os rumos da Empresa e do que era esperado deles e diziam querer feedback sobre seus desempenhos,
ou seja, conhecer a opinio da Empresa sobre eles. Muitos se diziam desmotivados, pois parecia que
pouco importava se estavam ou no dando conta do trabalho. Por sua vez, as gerncias se queixavam
de dificuldades no gerenciamento de pessoal, como falta de informaes sistematizadas sobre o nvel
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de desempenho, necessidades e potencialidades dos colaboradores. Sem ferramentas gerenciais, as

chefias queriam algo que as auxiliasse a direcionar os esforos do pessoal para as metas traadas, e
que lhes desse segurana, favorecendo o uso de critrios semelhantes na tomada de deciso em
assuntos de pessoal, tais como transferncias, designao para projetos, indicao de desligamento etc.
As promoes haviam sido suspensas por tempo indefinido, causando insatisfao tanto aos
funcionrios, que no visualizavam perspectivas de desenvolvimento, como aos gerentes, ressentidos
da carncia de ferramentas para estmulo do grupo funcional. Para Lucas, a importncia de avaliar o
desempenho estava em incentivar o alcance das metas e objetivos da Empresa, produtividade enfim,
mas tambm em propiciar retorno aos empregados, dar sentido s atividades e dar alegria s pessoas
sobre seus desempenhos.
Lucas sabia que nem sempre seria fcil colocar em prtica a proposta de avaliar o desempenho de
seu grupo de trabalho. Havia circunstncias peculiares envolvendo questes de desempenho nas
diferentes reas componentes da estrutura da TI Governo (Anexo 1). Lembrou o caso do Sr. Pedro,
que fora professor de muitos funcionrios em um curso de especializao em TI. Nos ltimos anos, ele
atuava como instrutor de Excel nos cursos de microinformtica para clientes. Entretanto, afora isto,
vinha deixando a desejar no rendimento em seu posto de trabalho. No bastasse isso, a Empresa estava
revendo sua poltica de treinamento para clientes e logo a atividade deixaria de existir.
Se fosse introduzido um sistema de avaliao de desempenho, como Lucas acreditava que deveria
ser transparente, com regras claras, vinculando desempenhos esperados s metas da organizao e
com consequncias a situao ficaria oficialmente evidente. E a, o que aconteceria? Ele no
acreditava que Pedro pudesse melhorar seu desempenho, pelo menos no no nvel do que seria
esperado de um analista snior. E no porque este no quisesse ou no se esforasse, mas pelo fato de
no ter mais plenas condies fsicas de trabalho. Lucas lembrara que Pedro, h tempo, vinha
apresentando um srio problema: seguidamente era pego dormindo em seu local de trabalho. Tinha de
falar a respeito com a supervisora de Pedro. A situao era essa, pelo menos era o que Lucas podia
antever no momento e apenas uma, entre muitas. Por isso pensava: ser que eu sou capaz de aguentar
as consequncias de ter um sistema oficial de avaliao de desempenho? E quanto ao meu professor,
que vai acontecer com ele?

Ouvindo o Supervisor Responsvel pelo Projeto do Portal

Como se adivinhasse o acontecido, Paulo bateu na porta da sala de Lucas. Entre todos, ele era o
supervisor h menos tempo na funo. Vinha fazendo bom trabalho na rea de desenvolvimento de
Internet e era a figura-chave no projeto do Portal do Cidado.
- Acabei de ser cobrado pelo Portal, disse Lucas. Como esto as coisas?
- Estamos com problema de atraso no repasse de informaes por alguns rgos; mas, por incrvel
que parea, meu maior problema so as sabotagens internas. Tem uma faco da Empresa que parece
no querer que o evento tenha visibilidade e dificulta tudo o que pode. como se alguns no
quisessem ajudar, talvez pensando que os mritos do processo vo ficar comigo. Esquecem que o
sucesso de um o sucesso de todos, que a Empresa precisa que todos tenham o melhor desempenho
possvel. Ningum faz nada sozinho, concluiu Paulo.
Ao escutar Paulo, Lucas lembra-se de uma funcionria com os sintomas do individualismo,
mencionado por Paulo. Era Cezaria, cujos problemas de conduta na organizao acabavam sendo
relevados, porque ela detinha o conhecimento de um dos clientes mais importantes da Empresa, a rea
tributria da Fazenda Como estava sempre sobrecarregada de servio e, na verdade, gostava de se
saber imprescindvel, nunca achava tempo para ensinar a algum, fosse funcionrio ou estagirio.
Cezaria estava em conflito com vrios colegas, no conseguia trabalhar em equipe j fazia um tempo,
e o cliente em si estava insatisfeito, porque obviamente ela no conseguia dar conta da demanda
sempre crescente de servio. Lucas foi ficando mais e mais preocupado e pediu que Paulo falasse dos
problemas.
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- Pois bem. Os fornecedores externos esto no prazo, mas a montagem da estrutura de rede no ponto
principal, em que ser dado acesso ao cidado, ainda no aconteceu. O gerente de operaes tem de
delegar a atividade de montagem da estrutura... Mas parece que no est convencido disso. H alguns
chefes e funcionrios trabalhando para desacreditar o trabalho, convencendo outras pessoas e
tentando tambm convencer a mim de que as coisas no vo acontecer. At mesmo alguns que foram
alocados trabalham com o freio de mo puxado. Voc conhece o caso do Andr. Preciso do pessoal
afinado com os objetivos.
- H mais coisas, continuou Paulo. Tivemos reunies do Comit Organizador com o fornecedor,
para definio do evento de lanamento. Depois das reunies, o pessoal da Comunicao Institucional
mudou todas as decises por telefone. Quando eu fiquei sabendo, quase no dava mais tempo para
reverter algumas coisas.
Lucas, reflexivo, disse: Pode deixar, vou falar com o Gerente de Operaes e com a chefia da
Comunicao. Quanto ao Andr, um problema de gerenciamento de desempenho. Vamos voltar a
falar disso. Paulo saiu mais tranquilo da sala, sabendo que Lucas iria ajud-lo. Como sponsor do
projeto, Lucas sempre o apoiara, assim como o Presidente da Companhia.
Lucas ficou sozinho e soltou um suspiro. Claro, lembrava-se muito bem de Andr, sempre muito
bem articulado com a Comisso de Empregados. Andr agia como se fosse fcil ser promovido ou
remanejado. Ia de um cargo para outro, geralmente posies desejadas, ligadas a reas que
despontavam em tecnologia. Alis, para ele parecia fcil. Sempre reclamava que no estava satisfeito
com o cargo que ocupava, alegando que estaria no posto errado. Suas habilidades sempre eram
superiores aos cargos designados. Essa confuso toda, com o respaldo da Comisso de Empregados,
acabava intimidando as suas chefias; elas, para no terem de enfrentar uma discusso com ele e um
processo desgastante junto Comisso, procuravam dourar a plula e dar um jeito de transfer-lo,
logo que se davam conta de que sua auto-imagem no correspondia ao rendimento real. Em meio a
tudo isso, Lucas recebera diversas crticas por sua gesto do caso, uma vez que os colegas de trabalho
de Andr ficavam cada vez mais desmotivados com essas prticas. Lucas sabia que era preciso fazer
alguma coisa, mas tinha dvidas. Precisaria de apoio e no poderia bater de frente com a Comisso.
De qualquer modo, sabia que precisava agir. A maioria da equipe, que vinha dando um duro danado
e tendo resultados fantsticos, precisava ser valorizada. Se no salarialmente, pelo retorno em
reconhecimento e, quem sabe, algum tipo de premiao. Sentia que, do contrrio, iria perder o apoio
de sua equipe de trabalho; pior, perderiam pessoal para o mercado. Seria o caos para a Empresa e para
sua trajetria profissional, j que Lucas almejava crescer mais na empresa e fazer dela uma referncia
na rea de TI. Pensando, concluiu: como interessante quanto a estrutura trabalha para que nada
mude. Mas as declaraes de Paulo haviam reafirmado a sua convico de que deviam trabalhar com
gesto de desempenho. No era possvel que alguns no entendessem a importncia do trabalho de
cada um para os resultados da Empresa. Era preciso, para dar clareza aos propsitos organizacionais e
aos desempenhos esperados dos funcionrios, reconhecer o bom desempenho e tratar dos problemas
identificados. Enfim, o desempenho tinha de ter consequncias.

Complexidades na Anlise do Desempenho de Funcionrios

Nesse meio tempo, Lucas ouviu outra batida na porta. Era Grson, supervisor da rea responsvel
pelo Projeto de Software Livre e um grande amigo. Simptico e bem-humorado, era o tipo de chefe
compreensivo e muitssimo bem relacionado nos centros de poder. Contou a Lucas que a maior parte
do projeto de migrao estava concluda. Referia-se migrao de sistemas da administrao para a
plataforma livre, permitida graas nova legislao.
- Parabns para toda a equipe! Isto vai significar um grande passo, em termos de independncia
tecnolgica para toda a Administrao, disse Lucas.
- Obrigado, respondeu Grson, estamos realmente muito satisfeitos. Mas quero conversar sobre o
pessoal. O projeto s se tornou possvel porque foi encabeado pelo Werner, hoje, sem exagero, o cara
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que mais entende de software livre aqui no Estado. Ele um dos mais novos na Empresa, mas j um
destaque na equipe. O cara fora de srie! Grson continuou: S que o menor salrio do grupo. Fico
preocupado, pois ele detm o conhecimento essencial do projeto e quem carregou o piano para fazlo acontecer. Tnhamos de ter um jeito de reconhecer o seu mrito.
- Sabes que as promoes esto suspensas, Lucas comeou a dizer. Antes de Lucas terminar de falar,
Grson interrompeu: Isso no significa que no se possa fazer nada, dar-lhe algum estmulo, sinalizar
para o grupo que este o tipo de comportamento profissional que esperamos; sabe l, batalhar com a
Direo a volta das promoes.
Lucas viu Bernardo no corredor e o chamou. Este assumira a chefia da rea de segurana de
informaes, vital para a credibilidade de uma empresa de tecnologia. Tcnico extremamente
reconhecido e admirado na organizao, estava decidido a ser igualmente um timo gestor e fazer do
seu grupo um referencial de excelncia, motivao e integrao.
Eles rapidamente colocaram Bernardo a par do assunto, que comentou: Concordo que importante
pensarmos num modo de fazer uma gesto mais efetiva do desempenho do pessoal. Tenho pensado
muito numa situao da equipe. Vocs sabem, o lvaro o 1 colocado no concurso para analista de
sistemas. Ele fez um trabalho fantstico, normatizando procedimentos e propondo diretrizes para a
poltica de segurana da Rede da Prefeitura. Tem de ter muito conhecimento tcnico, muita viso de
gesto e competncias de relacionamento para conseguir tocar este trabalho. Pois bem, o lvaro tem
tudo isto e mais um pouco e no diria que ele no tem trabalho, mas ele faz tudo com certa
tranquilidade.
Bernardo seguiu dizendo: O Daniel, por sua vez, apresenta um trabalho correto, eficiente, mas para
isso se esfora tremendamente. A impresso que eu tenho que o lvaro sempre vai ser designado
para os projetos mais difceis e complexos, enquanto o Daniel vai ficar com a parte de rotina do
servio, no querendo dizer que essa parte no seja importante. A eu me pergunto como seria
trabalhar desempenho com eles, uma vez que, se for para pensar em resultado, parece sempre que o
lvaro sai na frente; mas, se for para pensar em desenvolvimento, d para ver como o Daniel mostra
melhorias ao longo do tempo, devido sua dedicao, muito embora ele tenha um teto, ou parea ter,
considerando a contribuio que pode dar. Se fosse possvel promover, quem eu promoveria?
- O Daniel! O lvaro! Responderam Grson e Lucas quase ao mesmo tempo.
- Viram? complicado, disse Bernardo. H razes que justificam dar promoo para um e para o
outro. Aqui, rapidamente, apareceu como faramos julgamentos com bases em critrios diferentes. E
a, como tratar isso na equipe? Daqui a pouco o lvaro vai reclamar que ganha uma carga de trabalho
mais pedreira e eu, vou dizer o qu? Mas, se ele no tiver este tipo de atividade, vai conseguir sentirse motivado? E o Daniel? Quando vai ter um resultado fora de srie? E h o agravante ou no, quem
sabe, de no termos perspectiva de promoo.
- Pessoal, o assunto est caindo de maduro, disse Lucas. Acho que podemos pr a Avaliao de
Desempenho na pauta da nossa prxima reunio de supervisores.

Discutindo a Ideia de um Novo Sistema com a Equipe Gerencial

Lucas sabia que a reunio no seria fcil. Depois de assumir a gerncia, ele vinha trabalhando para
criar uma equipe coesa, alinhada com suas idias sobre gerenciamento e com garra para levar a
Empresa a posies de maior destaque e visibilidade. Acreditava que tinha chegado muito prximo
disto com a equipe atual. Estavam presentes na reunio, alm de Paulo, Bernardo e Grson, os demais
supervisores da rea: Laerte, Caio e Maria Adriana.
Laerte, marido de outra funcionria, era cria da casa. Comeara como estagirio e viera subindo, at
chegar a supervisor da rea responsvel por um dos clientes mais poderosos da Prefeitura, ou seja, a
Secretaria da Fazenda. Era, portanto, o supervisor direto de Cezaria.
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Caio era o mais experiente dos supervisores, o tpico macaco velho. Ao longo dos anos exercera
diversos cargos gerenciais e conhecia a histria da Empresa to bem quanto a sua. Inteligente e
perspicaz no estava nem um pouco interessado em trabalhar mais do que o necessrio. J tinha feito
muito pela companhia, estava acostumado a ver projetos e ideias passarem de acordo com a mudana
de governo e tinha chegado concluso de que era hora de no se indispor com ningum e levar o
grupo no jeitinho, sem stress.
Maria Adriana era a nica mulher do grupo. Loira, bonita e igualmente competente. Sem ser das
supervisoras mais prximas da gerncia, conduzia seu trabalho com muita competncia e respeito por
suas qualidades humanas e gerenciais. Ela confidenciara a Ana, supervisora de RH que, s vezes, se
sentia como a Luluzinha, no meio da Turma do Bolinha.
A reunio comea pontualmente. Lucas expe o desafio com o qual se deparava como gestor: Sei
que a Empresa se encontra em situao de intenso crescimento e que, acompanhando as mudanas
tecnolgicas do setor, deve tambm seguir as tendncias de gesto estratgica de pessoas. Com a face
tensa, mas confiante em si mesmo, Lucas continua:
- Por isso e em funo do que conversei com alguns, marquei essa reunio, para que possamos
pensar juntos sobre uma proposta de implantao da Avaliao de Desempenho na TI Governo.
Lembram-se dos graves erros do sistema anterior?
Todos concordaram. Lembro-me de que no havia planejamento prvio do desempenho esperado e
acompanhamento peridico e formal do trabalho realizado, alm da avaliao ser anual. Por isso o
momento de avaliao trazia grandes surpresas aos avaliados e avaliadores, afora o fato de que
tivemos muitos problemas pelos critrios diversos usados pelos supervisores na avaliao, episdio
que trouxe muita dificuldade nas avaliaes.
- Olha, diz Laerte, penso que temos de nos preparar bem e quero dar um exemplo pessoal. Eu no sei
se me sentiria bem em ser avaliado pelos meus subordinados. Mesmo que a proposta seja a de ns
avaliarmos os funcionrios, estaremos discutindo a situao de trabalho como um todo. Todos ns
sabemos que no bem assim, a gente no consegue sempre fazer um bom planejamento, ter tempo
para orientar e dar feedback e os recursos necessrios para passar aos funcionrios. Eles podem dizer,
por exemplo, que no conseguiram atingir as metas por falta recursos suficientes no projeto. E vo
fazer isso.
Bernardo comentou: Uma coisa essencial todos termos um mesmo foco, objetivo, critrios e
fazermos os encaminhamentos numa mesma direo. E acrescentou: com relao ao que o Laerte
disse, devemos estar preparados para exercer nosso papel. No d para esquecer que muitos de ns
somos novos na funo, somos amigos do pessoal e a a cobrana maior.
Maria Adriana, com toda sua perspiccia, observa: Acho interessante a proposta, mas antes de tudo
temos de pensar como faremos com funcionrios que sero muito bem avaliados, mas que no teremos
condies de promover, pois h funcionrios para quem um obrigado, um elogio importante por si
s, mas para algumas pessoas o fator de motivao para um desempenho especial precisa ser concreto,
como receber um trofu, uma promoo.
Bernardo concordou com Maria Adriana e ainda se lembrou da Comisso de Empregados, que
contestava qualquer projeto que no estivesse contemplado no Acordo Coletivo. Temos de ver se a
Comisso vai apoiar a ideia, disse. Vocs sabem como , se a Comisso no estiver convencida, eles
do um jeito de acabar com qualquer projeto.
Em geral, mesmo com algumas advertncias e preocupaes, todos apoiaram o projeto de Lucas.
Caio, no entanto, ressaltou: Eu acho que h muita coisa para fazer nesse projeto e vai dar um trabalho
daqueles para operacionalizar.
Maria Adriana, conhecendo o perfil de Caio, falou rpido, na tentativa de abafar a sua fala:
Convivemos h muito tempo com a falta de informaes sistematizadas e registradas sobre o
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desempenho dos colaboradores, de suas necessidades e potencialidades. Precisamos de uma

ferramenta de gesto para atingir maior eficincia e eficcia, para promover a meritocracia e para gerir
os conflitos organizacionais provenientes, na maioria das vezes, da falta de critrio para avaliar o
desempenho do pessoal com as mesmas funes. Mesmo sem promoes, isso continua sendo
problema, porque precisamos avaliar o pessoal para definir a distribuio dos projetos e as
oportunidades que cada um vai ter. Ela respirou fundo, quase nervosa, pois tinha dificuldade em lidar
com conflitos grupais e temia a reao de Caio, muito embora soubesse que este evitava, a essas
alturas, se incomodar com certas coisas. Concluiu: Por isso penso que est mais do que na hora de
adotar uma postura tambm gerencial e assumirmos essa responsabilidade, cada um com sua equipe de
trabalho.
Neste momento Paulo, quieto at ento, entra na discusso. Uma coisa importante, me parece, seria
que a ideia de Avaliao de Desempenho valesse para toda a Empresa. O processo deveria ser para
toda a Empresa, institucional, a fim de fornecer um retrato dela.
Lucas retomou a palavra. Eu sei que nossa deciso pode afetar outras reas da TI Governo, e
tambm acho que seria melhor se fosse uma iniciativa de toda Empresa. Mas quero dizer para vocs
que, mesmo que as outras reas no queiram, penso ser ela necessria para a nossa Diviso. Sei
tambm que a ideia mexe forte com as outras reas, que podem pensar diferente de ns. Na semana
passada, ainda, discuti com o Paulo sobre problemas que envolvem situaes de desempenho e
gerenciamento de pessoal de outras reas. Ns, gerncias, seremos afetadas diretamente, por sermos
responsveis por gerir o desempenho do pessoal das reas e porque tambm teremos nosso
desempenho avaliado pela Direo. Fcil no vai ser. Vou procurar o RH para saber como eles podem
nos ajudar e discutir a ideia com o Antonio (diretor da rea). Na prxima reunio voltamos a
conversar.

Falando com RH
No dia seguinte, bem cedo, Lucas liga para Aline, Supervisora de Desenvolvimento de Pessoas na TI
Governo: Aline, estamos com ideia de implantar um sistema de avaliao de desempenho formal aqui
na Diviso e quero ver como vocs nos podem ajudar.
- timo! H tempo achamos necessrio retomar a AD na Empresa, disse Aline.
Chegando ao RH, Lucas encontrou-se com Aline e foi logo apresentando suas razes para pensar em
processo oficial de AD, comentando tambm o caso de Pedro.
Aline ouviu atentamente e respondeu a Lucas: Como eu disse no telefone, a ideia tima, mas
requer cuidado. A nossa Comisso de Empregados muito corporativista e exerce enorme influncia
sobre o grupo funcional. Lembra-se do caso da Rosinha? Foi demitida e depois reintegrada, porque a
Comisso ganhou o caso judicialmente. Mesmo o Joo, Presidente da Comisso, tendo-me dito saber
que ela fazia corpo mole, e no estava com vontade de trabalhar. O caso do Pedro tambm se presta a
questes legais, porque ele pode alegar que portador de uma doena. Alm disso, continuou Aline,
preciso ver qual o tipo de sistema mais adequado Empresa e boa estratgia de implantao. Pelo
que vi, vocs querem um sistema de gesto do desempenho [GD], porque h preocupao em planejar
e acompanhar os desempenhos e no somente com um instrumento para registrar avaliaes. Posso
pensar uns dias e depois voltamos a conversar? Claro, respondeu Lucas.

Falando com a Direo

Lucas foi direto sala de Antonio. - Quero discutir contigo a idia que tivemos na Diviso de
implantar um sistema oficial da Avaliao de Desempenho ou Gerncia do Desempenho, como diz a
Aline. E Lucas contou a Antonio o que dissera a Aline, a reunio com o grupo de supervisores e o seu
pedido de ajuda ao setor de RH. Falou sobre suas preocupaes com Pedro e Cezaria, no deixou nada
de fora.
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- Acho muito oportuna idia, afirmou Antonio. Ainda mais porque temos importantes projetos pela
frente e um grupo grande de novos funcionrios, muito bem selecionados e capazes. No podemos
deixar este grupo ser influenciado por uma minoria conduzida pela Comisso de Empregados,
interessada somente na estabilidade do emprego e nas vantagens proporcionadas pela Empresa,
complementou. Antonio continuou dando sua opinio. - Tenho a impresso de que, se bem feita, ser
bem recebida pelos funcionrios; mas, claro, vai haver os deslumbrados e os reticentes, alguns vo
ficar preocupados e alguns vero com bons olhos. O clima mais favorvel hoje, mas importante
que o processo seja bem divulgado, que sejam esclarecidos os seus objetivos e as regras sejam claras.
O desafio maior estar nos gerentes e chefias, por terem condies de lidar com feedback e
subjetividade nas avaliaes e administrarem o tempo, dando conta da demanda de servio e da gesto
do pessoal. Certamente isso feito hoje; mas, neste caso, haver configurao e aperfeioamento do
processo, exigindo registro de informaes, uso de uma metodologia especfica e, possivelmente,
treinamento.
Antonio encerra a conversa, dizendo a Lucas que em outra hora voltariam a conversar.

Lucas Reflete
Apesar de suas convices, Lucas sentia mal-estar, quando se lembrava da cultura da TI Governo
que, em geral, tendia acomodao, j que o dissdio garantia maioria dos funcionrios quase total
estabilidade, mesmo sendo celetistas. Havia as questes que envolvem a Comisso de Empregados, o
despreparo das chefias, a presso dos funcionrios, a demanda de servio. Em meio a todas essas
dvidas, Lucas para e faz uma profunda reflexo. Dependendo do caminho escolhido, sua carreira, a
vida de vrios funcionrios e a Empresa seriam profundamente impactadas. Ele se pergunta at que
ponto deveria seguir com a idia de avaliao e lidar com os conflitos e problemas que venham a
surgir, ou deveria deixar tudo como est, j que bem ou mal a Empresa est andando. Questiona-se
sobre como promover uma gesto profissionalizada, com valores calcados no mrito, contrariando a
cultura instituda. Pensando nas exigncias emocionais, competncias, disponibilidade demandadas a
todos os envolvidos e nas limitaes que podem ser impostas a um processo de GD pelas
caractersticas e condies de uma empresa pblica, mas igualmente nas necessidades e desafios
atuais, Lucas segue para sua sala, confiante de que saber o que fazer.

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ANEXO 1
Estrutura e Ocupantes de Funes na Empresa TI Governo
PRESIDNCIA

DIRETORIA TCNICA

DIRETORIA COMERCIAL

Diretor ANTONIO

DIVISAO DE
DESENVOLVIMENTO
DE SISTEMAS

DIVISAO DE OPERAES

Gerente LUCAS

Superviso de
Desenvolvimento I

DIRETORIA
ADMINISTRATIVA

DIVISAO DE RECURSOS
HUMANOS

SUPERVISAO DE
DESENVOLVIMENTO

(Servios Internet)

DE PESSOAS

Supervisor PAULO

Supervisora ALINE

Andr (programador)

Superviso de
Desenvolvimento II
(Projetos Software Livre)
Supervisor GERSON

Werner (analista)

Superviso de Desenvolvimento III

(Infra-estrutura e Segurana de
informao)
Supervisor BERNARDO

Daniel (analista)

lvaro (analista)

Superviso de Desenvolvimento
IV
(Aplicaes, cliente Fazenda)
Supervisor LAERTE

Cezaria (analista)

Superviso de
Desenvolvimento V
(Aplicaes, clientes
diversos)
Supervisor MARIA ADRIANA

Pedro (analista snior)

Superviso de
Desenvolvimento VI
(Aplicaes, clientes
diversos)
Supervisor CAIO

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NOTAS DE ENSINO
Resumo
Este caso para ensino examina o tema gesto do desempenho, partindo da inteno de um gerente de
sistemas de empresa pblica de tecnologia em contar com um sistema de GD. A partir da constatao
de demandas e presses para resultados organizacionais, esse gerente reflete sobre o gerenciamento
atual e pregresso de desempenho na empresa e vai trazendo tona o assunto em vrias instncias da
organizao: diretoria, recursos humanos, supervisores de rea. Neste processo se vo revelando
elementos para diagnstico da situao, que antecede a implantao de um programa, como
caractersticas do contexto, dilemas gerenciais, dificuldades, expectativas, objetivos e riscos e que
servem como subsdios para um projeto de implantao de gesto do desempenho numa empresa. O
material possibilita discusses e reflexo sobre o processo de gerncia do desempenho, em termos de
objetivos: conceitos, planejamento da implantao de aes na rea de Recursos Humanos [RH],
interao entre RH e reas-clientes nas empresas e suas estratgias de atendimento, gesto pblica e
privada.
Palavras-chave: gesto de desempenho; recursos humanos; empresa pblica.

Abstract
This case for teaching examines the theme of performance management, from the intention of a
systems manager of a public company to have a Performance Management System. From the
awareness of demand and pressure for organizational results, this manager thinks about current and
past performance management in the company and mentions the subject at many organizational levels:
Board of Directors, human resources and area supervisors. Within this process, some elements are
revealed to diagnose the situation, which takes place before the implementation of a program, such as
context characteristics, management dilemmas, difficulties, expectations, objectives and risks that
serve as subsidies for a performance management implementation project in a company. The material
creates space for discussions and reflections on the performance management process from the point
of view of objectives, planning of the implementation of actions in the area of Human Resources
[HR], the interaction between Human Resources [HR] and customer-areas in the companies and their
strategies for service and public and private management.
Key words: performance management; human resources; public company.

Objetivos Educacionais
O caso destina-se a cursos de graduao em Administrao e/ou Especializao, sobretudo nas reas
de gesto empresarial e de gesto de pessoas, possibilitando aos alunos a ampliao de conhecimentos
e habilidades de anlise e de relacionamento de conhecimentos tericos com situaes prticas de
gesto, mediante: a) aquisio de conhecimentos sobre gesto de desempenho; b) identificao de
elementos centrais no diagnstico organizacional para subsidiar uma proposta de sistema de gesto do
desempenho; c) reflexo sobre as diferenas entre contextos e condies de implantao da gesto do
desempenho em empresas pblicas e privadas; d) compreenso da integrao entre gesto do
desempenho e outros processos de gesto de pessoas; e) esboo de linhas de ao para a
implementao de um programa de gesto do desempenho. Outros temas relacionados com
gerenciamento, como perfis e estilos gerenciais podem ser explorados a critrio do professor.

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Fontes de Dados
A construo do caso foi feita a partir de vivncias dos autores em empresas diversas, sendo o caso
ficcional. A ambientao caracteriza empresas e circunstncias reais, mas a situao conforme se
relata no existiu.

Sugesto para um Plano de Ensino

O caso pode ser aplicado numa aula com durao de dois perodos. Como sequncia de passos para a
sua apresentao, sugere-se: 1) iniciar por uma introduo feita pelo docente, apresentando principais
conceitos, mtodos, desafios, benefcios e crticas associadas gesto de desempenho e trazendo
elementos sobre as caractersticas de empresas pblicas e privadas; 2) leitura individual do caso; 3)
discusso em pequenos grupos; 4) discusso em grande grupo; 5) sistematizao das principais
concluses, aps debate; 6) fechamento pelo docente.

Questes para Discusso

1) Quais os dilemas enfrentados pelos gerentes e as competncias requeridas para enfrentar a
situao?
2) Quais os elementos do caso que podem fornecer um diagnstico da situao quanto ao processo de
GD?
3) Considerando os diferentes mtodos de GD e a realidade da empresa, que pressupostos poderiam
nortear a escolha de um mtodo?
4) Como se situa a gesto do desempenho no contexto de uma empresa pblica? Quais as principais
diferenas em relao a uma empresa privada?
5) De que modo a Gesto de Desempenho se relaciona com outros processos de gesto de pessoas?
6) Com base nas anlises anteriores e nos referenciais da literatura, quais seriam as principais linhas
de ao para a implantao de um programa gesto de desempenho na empresa TI Governo?

Gesto do Desempenho - Breve Reviso de Literatura

Ulrich (2003) enfatiza como um dos papis de RH o de administrar a infraestrutura organizacional,
exigindo que os profissionais concebam e desenvolvam, com dedicao sustentada, o exame e
melhoria de processos de RH, entre os quais se incluem os processos de avaliao. A gesto de
desempenho interdependente de outras funes de RH, como prticas de recrutamento e seleo,
treinamento e desenvolvimento, gesto de carreiras, remunerao e, assim como a gesto por
competncias, est ligada estratgia da organizao.
O conceito de gesto em lugar de avaliao enfatiza a idia de que o desempenho envolve
planejamento, acompanhamento e avaliao. Ademais, referem Hiplito e Reis (2002), mesmo nos
enfoques mais tradicionais, a avaliao de desempenho se constitui num sistema que tem por objetivo
a melhoria global do desempenho e da produtividade das pessoas, ao longo do tempo, consistindo,
portanto, em sistema de gesto de desempenho.
A avaliao, vista como processo que visa ao desenvolvimento de RH e melhoria da performance no
trabalho, identificada com uma perspectiva funcionalista, enquanto, na perspectiva crtica,
entendida como mecanismo utilizado pela organizao para exercer o controle psicossocial dos
trabalhadores (Brando & Guimares, 2001).

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Competncia e desempenho so conceitos prximos. Brando et al. (2008, p. 877) entendem

competncias humanas ou profissionais como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades
e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional,
que agregam valor a pessoas e organizaes. Deste modo, o desempenho da pessoa representa uma
expresso de suas competncias (p. 878), que so reveladas na ao em situaes profissionais e
servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. Ainda segundo
Brando et al. (2008), a gesto por competncias se prope a orientar esforos para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as
competncias necessrias consecuo de seus objetivos. No nvel individual, em geral as
organizaes procuram utilizar modelos de gesto do desempenho que avaliem tanto comportamentos
(ou competncias) da pessoa, como as realizaes decorrentes desses comportamentos.
Os instrumentos de gesto do desempenho, baseados em competncias, so, atualmente, uma
tendncia nos processos de avaliao de pessoas. Algumas outras tendncias quanto avaliao so
tambm: o uso de ferramentas gerenciais associadas, como o balanced scorecard, que d nfase a
vetores de desempenho futuro e ao estabelecimento integrado de metas corporativas, de grupo e
individuais; uso de modelos que integram as funes de RH; fortalecimento do papel dos gestores
como coaches e dos avaliados como gestores da prpria carreira e competncias; sistematizao de
aes decorrentes de um processo de avaliao, como subsdio deciso gerencial, e avaliaes com
mltiplas fontes (Hiplito & Reis, 2002).
A avaliao de desempenho individual pode ser adotada em organizaes privadas ou pblicas. Peci,
Lemos, Meneses, Faria e Vras (2008), por exemplo, analisaram o processo de avaliao de
desempenho individual [ADI] adotado pelo governo mineiro, no mbito da reforma da gesto pblica,
baseada na gesto por resultados. A pesquisa revelou as potencialidades do ADI e chamou a ateno
para algumas peculiaridades na adoo pelas organizaes pblicas pesquisadas, como necessidade e a
simultnea dificuldade de alinhar o processo com os objetivos institucionais e com os objetivos
maiores da reforma nessas organizaes (analisadas sob o ponto de vista da natureza no unitria da
administrao pblica); para obstculos compreendidos luz da resistncia mudana (desconfiana,
medo de perda da estabilidade e de vantagens da funo demonstradas pelo pessoal) e para a maior
facilidade ou dificuldade do processo, em razo da natureza das atividades do rgo considerado,
quanto natureza da tarefa desempenhada e facilidade de mensurar metas e objetivos.
Este estudo ilustra como a AD assume caractersticas especficas em diferentes contextos, podendo
ensejar mudanas culturais. Cada organizao precisa desenvolver sistemtica adequada s suas
caractersticas, necessidades e objetivos e estar aberta a promover anlise crtica e melhorias no
processo. Como lembram Hiplito e Reis (2002), no existem solues nicas nem respostas
definitivas, quando o assunto avaliao.

ANLISE DO CASO
Dilemas e Competncias Gerenciais na Gesto do Desempenho
Por dilemas compreende-se uma situao em que no h sadas totalmente satisfatrias. Dilemas
acompanham a histria da humanidade; mas, como diz Bauman (2005, p. 25)
os problemas de hoje mudaram: so relacionados aos objetivos, e no limitados pelos meios. Agora
no se trata mais de encontrar meios para atingir fins definidos de modo claro e ento segur-los
com firmeza e us-los com o mximo de habilidade para obter o maior efeito possvel.
Referindo-se aos dilemas pessoais contemporneos, Bauman (2007, p. 142) diz que no se pode
ficar com a torta e com-la. Pensar os dilemas decorrentes da implementao do gerenciamento do
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desempenho na TI Governo til para praticar os diferentes papis gerenciais que os alunos j
exercem, ou iro exercer em diferentes empresas.
Algumas questes que podem suscitar dilemas e ser colocadas para discusso pelos alunos so: vale
a pena implementar um sistema de gesto de desempenho, se ele no contar com a aceitao
incondicional do grupo/cultura? Os gestores tm habilidades para coordenar uma avaliao de
desempenho? Ser que os gestores esto preparados para lidar com a srie de emoes que o processo
trar tona? Esse novo sistema no ir colocar em questo o desempenho dos prprios gestores e
afetar, de modo imprevisvel, suas carreiras?
J para pensar as competncias requeridas aos gestores, parte-se da seguinte noo de competncia
gerencial, proposta por Ruas (2005, p. 49): A noo de competncia gerencial deve ser pensada como
uma ao atravs da qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e profissionais,
a fim de cumprir com certa tarefa ou responsabilidade, numa determinada situao. A partir dessa
definio espera-se que os alunos reflitam sobre as competncias que devem ser mobilizadas para dar
conta da situao-problema.

Elementos Diagnsticos quanto ao Processo de Gesto do Desempenho

Pensar os elementos do caso implica trazer para o presente as adversidades da implantao de GD no
passado, os motivos da inadequao do sistema anterior, e examinar os problemas de desempenho, a
viso das reas/gestores sobre o assunto, o ambiente atual, as necessidades e os objetivos
organizacionais, para conceber alternativas adequadas. Para tanto, alguns elementos, entre outros,
podem guiar essa reflexo, a saber: 1) No havia feedback, o que sinaliza que a GD deve ser concebida
como sistema com critrios claros e de retroalimentao. 2) Como as pessoas utilizavam os resultados
da AD anterior para solicitar aumento de salrios, provavelmente preciso esclarecer a relao e os
procedimentos ligados GD e polticas de remunerao e carreira. 3) A falta de clareza nas metas da
equipe, uso de critrios diferentes pelos gestores e caractersticas do instrumento de avaliao
dificultavam o uso mais proveitoso da GD, sugerindo que estes devam ser aspectos contemplados em
novo sistema. 4) As informaes do caso indicam que preciso atentar para a gesto do clima
organizacional atual e considerar a cultura da organizao no planejamento do processo de GD. 5) Os
supervisores manifestam que no se sentem plenamente preparados para o processo, indicando
necessidades de investir em desenvolvimento. 6) Como a empresa pblica, torna-se ainda mais
necessrio conceber um sistema de GD calcado em transparncia.

Pressupostos na Escolha de um Mtodo para Gesto do Desempenho

A literatura apresenta diferentes mtodos de Avaliao e de Gesto de Desempenho, tais como o
mtodo de escolha forada, amplitude graduada, escalas grficas, avaliao por resultados,
comparativo, gesto por competncias e avaliao de 360 graus. A partir desses mtodos, que sero
exemplificados pelo professor, cabe ao aluno optar pelo melhor mtodo e pensar nas consequncias
que a sua escolha pode trazer, tanto para o clima organizacional como para o relacionamento entre os
colegas da TI Governo e objetivos organizacionais.
Para guiar essa escolha sugere-se que os alunos realizem a pesquisa de alguns autores que
apresentam esses mtodos, tais como: Marras (2005); Gil (2001) e Brando et al. (2008).

Gesto do Desempenho no Contexto do Setor Pblico e do Setor Privado

Diferentes contextos colocam desafios especficos na introduo de um programa de GD. Como
Pires e Macdo (2006) dizem,
as organizaes pblicas mantm as mesmas caractersticas bsicas das demais organizaes,
acrescidas, entretanto, de algumas especificidades, como estas: apego s regras e rotinas,
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supervalorizao da hierarquia, paternalismo nas relaes, apego ao poder, entre outras. Tais
diferenas so importantes na definio dos processos internos, na relao com inovaes e
mudana, na formao dos valores e crenas organizacionais e polticas de recursos humanos.
Por isso os alunos devem ser estimulados a pensar sobre diferenas entre contextos e suas
implicaes para a definio de um processo de GD, a partir de questes como as seguintes: quais so
as principais diferenas entre um processo de GD em uma empresa pblica e em uma empresa
privada? Quais as possveis limitaes/restries do processo, devido s caractersticas de uma
organizao pblica?

Gesto do Desempenho e Outros Processos de Gesto de Pessoas

De acordo com Hiplito e Reis (2002), entre as tendncias do processo de avaliao de pessoas est
o uso de modelos que integram as diferentes funes de gesto de pessoas, ou seja, a aplicao de
sistemas que orientem tanto a gesto do desempenho empenho quanto as aes de seleo,
desenvolvimento, carreiras, promoo etc.. Nesta categoria esto os modelos de gesto por
competncias (Brando et al., 2008); mas qualquer que seja o modelo adotado, preciso ter em mente
que processos de RH so interligados, como se explicita a seguir.
Por meio da anlise dos resultados globais do processo de GD, uma organizao pode identificar
discrepncias entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as
competncias disponveis internamente. Feito esse diagnstico, podem-se planejar aes para captar
pessoal no mercado (Recrutamento e Seleo); ou para desenvolver o grupo interno nas competncias
de que necessita (T&D) e dispor de informaes para a negociao de oportunidades e escolha de
profissionais (Gesto de Carreira). A comparao entre os resultados alcanados e os esperados
retroalimenta o processo (Gesto de Desempenho) e embasa planos de trabalho em reas que
mostraram deficincias ou que ensejam reconhecimento (Remunerao e Reconhecimento). Vale
lembrar a importncia do uso efetivo dos resultados de uma sistemtica de avaliao para subsidiar
aes concretas e a transparncia apresentada, a fim de dar significado ao processo Hiplito e Reis
(2002).

Linhas de Ao para a Implementao de um Programa Gesto do Desempenho

Quais os prximos passos, se a TI Governo for implementar a GD? Um dos pontos principais a
considerar na discusso deve ser o entendimento de que no existe um nico plano de ao para a TI
Governo ou uma nica resposta correta. importante dar margem criatividade dos alunos, deixando
que pensem em formas possveis de soluo para a situao-problema, com o que se estar buscando
uma adequao das expectativas dos alunos vida prtica nas empresas. Os alunos devem ser
estimulados a se colocar no lugar da rea de RH e do gestor da empresa e, com base nos resultados do
diagnstico, analisar o processo, pois ainda que sejam muitas as alternativas de ao, estas precisam
atender aos aspectos evidenciados, tais como os traos culturais de empresa pblica, o despreparo das
chefias, a falta de critrio na gesto das carreiras. Outros aspectos merecem ateno, como em
qualquer empresa: necessidade de clareza e legitimidade da sistemtica; promover um clima receptivo
ao projeto, preparao prvia dos envolvidos para assumirem suas responsabilidades no processo e
estarem capacitados no uso da sistemtica e instrumentos; integrar o processo ao conjunto das demais
prticas de RH e acompanhar e medir resultados do programa.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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