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PERFORMANCE INDUSTRIELLE
Guide pratique
pour l'industrie alimentaire
2004
S o m m a i re
Introduction
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les enjeux de la performance industrielle

1. Les dimensions dun positionnement comptitif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2. Un tat des lieux qui incite laction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3. Les hommes au cur de laction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Quest-ce que la performance industrielle?

1. Comment la dfinir? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2. Comment la mesurer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3. Comment linterprter? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Le dploiement de la stratgie de progrs

1. Les pralables au progrs permanent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2. Le pilotage stratgique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3. Le choix des chantiers ouvrir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4. Le pilotage oprationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
quipes autonomes
1. Redfinir les rles de chacun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2. Positionner lquipe par rapport aux chances de temps . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Les mthodes et les outils
1. Les outils du systme physique de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

2. Les outils du systme dinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Conclusion
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Performance industrielle. Actia.Guide pratique . 2004
Annexes
Annexe 1. Outils et dmarches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
5 S 60
6 Sigma 62
Amdec 64
Analyse de processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Analyse des systmes dinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Brown paper (analyse de droulement) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Cedac (diagramme cause/effet participatif ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Communication visuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
tude de capabilit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
tude de poste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Hoshin 80
Ishikawa (diagramme cause/effet) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Kaizen 84
Kanban 86
Pareto 88
PDCA 90
QQOQCPC 92
Rsolution de problme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Smed 94
Tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Taguchi 98
TPM
100
TRS-TRG 102
Annexe 2. Exemples de mise en uvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Annexe 3. Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Annexe 4. Contacts utiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Annexe 5. Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Les dfinitions des abrviations figurent dans le glossaire.
Les outils et dmarches mentionns dans le texte renvoient
aux fiches de lannexe 1.
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Performance industrielle . Actia .Guide pratique . 2004
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I n t ro d u c t i o n
Nous sortons dune poque o les grands dfis des directions des entreprises
taient essentiellement formuls en termes commerciaux et financiers. Ces
proccupations demeurent, mais la monte de nouvelles faons de concevoir
lentreprise (supply chain, rseau de processus) et le rle des hommes
(enrichissement des tches, quipes autonomes) confrent la gestion industrielle
une priorit nouvelle. Avec elle, la performance saffiche comme une qute
essentielle et urgente.
Il faut se mobiliser autour de trois impratifs:

supprimer les oprations sans valeur ajoute,
rduire les dysfonctionnements,
viter les gaspillages.
Deux chiffres pour situer limportance des enjeux:

les cots cachs, tirs des diagnostics socio-conomiques, dpassent

frquemment les 12000 euros par personne et par an;

les cots associs la gestion des flux - de lapprovisionnement la mise

en uvre - reprsentent jusqu 20% du prix de vente des produits.
lvidence, la promotion dune gestion oprationnelle rnove promet une

moisson abondante. Quil sagisse damliorer la production ou le pilotage des
flux, il y a du grain moudre dans ladoption de meilleures pratiques.
Telle est, fondamentalement, la conviction qui anime les auteurs de ce guide.
Aprs une phase dexprimentation, qui a vu le monde industriel sintresser
de nouveaux instruments de pilotage, lheure du bilan a sonn. Tout nest
pas bon prendre et, sur certains points, lindustrie alimentaire nest pas en
retard. Mais la course au progrs oblige chaque entreprise se situer dans une
perspective damlioration permanente et de remise en cause renouvele.
Comment faire?
Ce guide pratique entend y rpondre en proposant des pistes. Soutenir la qute
de gains de productivit par la mise en uvre de mthodes et doutils efficaces,
lintrt avr, voil la problmatique laquelle il sattache.
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Les enjeux de la performance

industrielle
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1. Les dimensions dun positionnement comptitif

Cette question sinscrit dans un contexte gnral qui voit les entreprises
industrielles devenir de plus en plus des socits de services.
Jusqu ces dernires annes, la comptition se jouait sur la matrise des cots
avec avantage ceux qui contrlaient les sources dapprovisionnement ou qui
profitaient deffets de volume importants. Or, la donne du jeu de la comptition
a chang. Sans doute le cot et la qualit restent-ils des atouts importants,
mais il apparat que ce type davantage concurrentiel est difficile dfendre sur
le long terme. Les produits peuvent tre copis et les dlais de raction deviennent
de plus en plus courts. Devant cet tat de fait, les entreprises les plus performantes
changent dapproche. Au lieu de rechercher une diffrenciation tangible sur les
caractristiques des produits, elles mettent en avant la notion de service. Dans
ce contexte, ce nest plus lvolution des produits qui donne son fondement
la cration de valeur, mais la matrise des activits accompagnant la production
(recherche, marketing, logistique).
La politique industrielle ne peut plus se focaliser seulement sur la baisse des
cots. Elle doit traiter de faon concomitante un ensemble dobjectifs, auparavant
considrs comme contradictoires: les cots, les dlais, linnovation (la varit),
la qualit et trouver le meilleur compromis par rapport lattente des clients.
Le schma suivant illustre lvolution des bases dun positionnement
concurrentiel durable.
Schma 1] Losange vertueux : les quatre dimensions

d'un positionnement comptitif
Cots
Innovation
Qualit
Dlais
Les frontires anciennes

Les frontires nouvelles
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Pour parvenir un positionnement dfendable, il faut considrer toutes les

dimensions la fois. Le thme de la qualit totale (TQM) illustre le fait que la
cible viser est composite. Faire de la qualit totale, cest courir tous les livres
la fois, obtenir que lorganisation soit asservie une notion de qualit dfinie
en termes de rponses apportes aux clients.
2. Un tat des lieux qui incite laction

Dans beaucoup dentreprises, le niveau de la performance industrielle nest pas
la hauteur de ces enjeux.
Ainsi, notre pratique du diagnostic socio-conomique nous amne calculer
des cots de non-qualit voluant rgulirement entre 12000et 15000 euros
par personne et par an. Autant dire quil y a du grain moudre et que ce
constat devrait amener beaucoup de chefs dentreprise sintresser au sujet.
Sans compter que lvolution des conditions de production contribue faire
crotre le gisement:

lvolution interne vers plus de mcanisation et dautomatisation confre
la fiabilit des quipements une porte dterminante (aspect cumulatif
des pannes, importance lie aux cadences). Plus lentreprise mcanise
et automatise, plus le risque de panne augmente et plus leur impact
est grand;

llvation de la qualit, notamment sous la pression des enseignes
de distribution, met lentreprise en demeure de satisfaire des niveaux
dexigence croissants. La non-matrise de la qualit des produits entrane
une cascade de cots (contrles, mises en quarantaine, retours) difficiles
supporter;

la recherche des flux tendus, la contrainte des DLC tout au long des
filires et la volont des enseignes de distribution de rduire les stocks,
aboutissent des lots de plus en plus petits. cela correspond une
diminution du temps utile des lignes en raison des changements de
produit ou de format. La multiplication des rfrences commerciales a
les mmes consquences.
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3. Les hommes au cur de laction

Ces tendances, parmi dautres, montrent combien il est urgent dentreprendre.
Les actions promouvoir demandent du temps et surtout elles appellent une
volution des modes de pense.
La sparation des rles dans lentreprise, encore trop courante, entre ceux qui
pensent et ceux qui agissent nest plus de mise.
La complexit et ltendue de lquation rsoudre placent tous les acteurs de
lentreprise face un dfi relever collectivement.
Ce challenge conduit mettre en avant une exigence de transversalit et de solidarit professionnelle. Dune part, il faut inciter les salaris adopter les objectifs de lentreprise de manire ce que les microdcisions quils oprent soient
en cohrence avec ceux-l. Dautre part, il sagit quils simpliquent davantage
et conoivent leur rle comme une mission avec tout ce que cela suppose
dengagement, desprit dinitiative et de crativit. Cet appel repenser le rle
des ressources humaines signifie que les changements organisationnels et
managriaux sont ncessaires et quune modernisation rduite une volution
des machines nest pas la mesure des enjeux daujourdhui. Une nouvelle
approche des fondements de la performance industrielle doit prvaloir.
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Qu'est-ce que la performance

industrielle ?
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1. Comment la dfinir?
Lenvironnement, les mthodes de travail, les matriels, lorganisation, les
contraintes, la culture dune entreprise semblent avoir atteint un fort niveau de
complexit.
Cependant, il ne faut pas, pour autant, perdre de vue lobjectif dune entreprise
industrielle: vivre et prosprer. Lentreprise doit pour cela savoir rpondre aux
attentes du march. Elle doit raliser les produits que veulent les clients, dans
les dlais et avec le niveau de qualit quils souhaitent, au plus bas prix.
Paralllement la satisfaction de ces attentes qui conditionne ses rsultats immdiats, elle doit satisfaire une exigence de cration de potentiel
dont dpend sa comptitivit long terme (produits nouveaux, technologies nouvelles, comptences des collaborateurs, amlioration des processus,
respect de lenvironnement).
Lexprience montre que, sur ces diffrents domaines, les entreprises ont
souvent des progrs faire.
Pour amliorer leur comptitivit dans un univers industriel de plus en

plus agressif, les entreprises doivent lutter contre une srie de handicaps:
le manque de souplesse et de ractivit;
le gaspillage de main duvre, de temps, de matire;
linefficacit des quipements productifs et des locaux;
la non-matrise de la qualit;
une innovation dficiente.
Prendre le contre-pied de ces handicaps, cest justement amliorer

la performance industrielle. Promouvoir la performance industrielle,
cest faire du recensement des non-qualits et de llimination de
leurs causes une cible prioritaire.
liminer la cause dun problme demande beaucoup plus de rigueur que

saccommoder de ses effets.
Au travers de la prsentation dun certain nombre doutils, de mthodes et de
dmarches, seront proposes des ides de chemins parcourir pour rsoudre
ces problmes.
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2. Comment la mesurer?
Deux horizons doivent tre distingus: le court et le long terme.
Dans le court terme, on doit chercher optimiser lutilisation des moyens existants;
dans le long terme, ce sont ces moyens eux-mmes qui sont en cause et il sagit
alors damliorer leur potentiel.
lhorizon court terme, on associe la performance instantane. Son niveau est
subordonn lexistence possible dune srie de dysfonctionnements:

surconsommations: les consommations des intrants (matires, embal-
lages) sont suprieures ce quelles devraient tre;

surtemps: les cadences standards ne sont pas respectes et trs souvent
inconnues dans les PME alimentaires et latelier produit moins que le
niveau attendu, compte tenu des ressources mobilises;

non-qualits: les produits fabriqus ne sont pas conformes et cet tat
oblige une reprise ou une destruction;

non-productions: en raison dune dficience des moyens (pannes,
absentisme), le taux dengagement nest pas conforme lobjectif.

lhorizon long terme, on associe la performance potentielle. Celle-ci se fonde
sur la capacit dune entreprise voluer vers des niveaux de comptitivit
croissants. Plusieurs sources de progrs sont envisageables:
la matrise du temps de lancement des produits;

la matrise des projets dinvestissement;

lamlioration des processus;

la bonne gestion des ressources humaines
Schma 2] Les horizons de la performance industrielle
Performance industrielle
Performance instantanne
Performance potentielle
Productivit
Comptitivit
Rentabilit
Produits nouveaux
Technologies nouvelles
Comptences
Amli
oration continue
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3. Comment linterprter?
Bien sr, tout chef dentreprise veut savoir: Comment nous situons-nous?,
Que font les autres?
Les rponses ces questions ne vont pas de soi pour deux raisons essentielles:

le jeu des circonstances. La performance attendue ne peut pas tre la
mme selon le niveau de lquipement, la qualification du personnel
La performance industrielle atteignable varie avec lhistoire, la culture,
le mtier de lentreprise (donnes internes), les caractristiques de
lenvironnement concurrentiel (donnes externes), ainsi que les objectifs
stratgiques que cette entreprise sassigne;

le problme de choix du rfrentiel. Sagit-il de se comparer aux
meilleurs, aux leaders ou aux performances moyennes du secteur?
Sagit-il de prendre pour rfrentiel un fonctionnement dit normal
(sans dysfonctionnements) ou de svaluer laune de la ralisation
des objectifs? Sagit-il dvaluer la performance dans sa globalit ou
dun point de vue local (une activit, une opration, un processus)?
Ainsi, il ny a pas de rfrentiel qui permette, dans labsolu, de dire le bon et

le mauvais, sauf peut-tre dans les groupes industriels o la comparaison
intersites est pratique comme chelle dvaluation.
Ceci tant, la reconnaissance dun niveau de performance et des mcanismes
en jeu peut servir enclencher une dmarche de progrs. Fondamentalement,
cest bien cela le vrai enjeu: se servir de la mesure pour initier un mouvement
de progrs permanent bas sur un pilotage conjoint de la performance et
des conditions de celle-ci. Les grandes entreprises, par exemple, pilotent leur
rseau dusines en fonction de ltat des lieux et du niveau de la cible, ce qui les
amne le plus souvent reconnatre plusieurs positionnements (usines basse
performance, usines de base, usines mergentes, usines haute performance) et
pour chacun deux dfinir une politique industrielle adapte.
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Le dploiement
de la stratgie de progrs
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1. Les pralables au progrs permanent

Alors que dans beaucoup dorganisations industrielles le bureau des mthodes
a jou un rle essentiel dans la standardisation et lvolution des procds
de production, le monde de lalimentaire a connu une trajectoire particulire.
Jusqu ces dernires annes, la pression des mthodes ny exerait quune
influence limite.
cela plusieurs raisons: la variabilit des matires premires traites supposait une capacit permanente de modification des paramtres du procd.
Contrairement la chimie qui a pu crire la formule des ractions, en trouver
les lois et tablir les bilans thoriques correspondants, lindustrie alimentaire
a commenc avec retard linventaire des phnomnes biologiques qui se
produisent dans les racteurs culinaires. Beaucoup de modes opratoires
taient traditionnellement transmis sur un mode oral. Le manque de capteurs
nautorisait pas toujours un contrle prcis et en temps utile Dans ce type
dactivits, les tours de main, le savoir-faire, les interventions improvises
jouaient forcment un rle important. Bref, lintelligence de la main tait
dterminante!
Avec le dveloppement de lautomatisation, les choses changent du tout au
tout. Alors que les oprateurs taient en contact avec le produit, les voil
confronts un travail sur les signaux. Ce qui est en jeu, ce nest pas seulement un problme de qualification, mais une mutation de la nature mme
de leur intervention. Le bon fonctionnement de la production exige que tout
soit prvu lavance: les programmes prennent le pas sur le commandement.
Lautomatisation met tout lappareil de production sous tension. Elle change la
nature de lexcution en ce sens que faire nest plus faire face, mais appliquer
ce qui a t prvu. Le dveloppement de lautomatisation dbouche sur des
units de production instrumentes par une logique de formalisation et
de programmation. Lintelligence den haut remplace lintelligence de la
main, le monopole de laction et de lanticipation est dsormais son affaire.
Ces dplacements de savoir et de pouvoir ont des consquences redoutables.
La survalorisation des apports scientifiques par rapport la pratique incite
mconnatre les conditions et les faons de travailler en atelier au prtexte que
ce qui sy fait relve de lempirismeet de tolrances condamnables. Il est difficile,
dans ces conditions, de concrtiser une dmarche de progrs permanent.
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Pour dbloquer la situation, il convient de permettre ceux qui interviennent

sur les lignes de se rapproprier lespace de travail, la comptence produit et
de revendiquer les bases dune nouvelle reconnaissance.
Ce rsultat passe par un certain nombre de convictions
Sapproprier lespace professionnel ne se dcrte pas. Cela passe
par lamlioration des conditions de travail. Les conditions de

luminosit, dambiance, de bruit, de poussire, de scurit, de
vtust, de couleur sont autant de leviers qui ont leur importance.
Les machines seules ne sont pas un gage defficacit. Les agencements collectifs (hommes, organisations, systmes dinformation)
qui les entourent sont galement essentiels.
La considration du rle de chaque salari, lacceptation tous
les niveaux de lutilit du dbat, lexplication des dcisions et
lexigence de lquit sont les conditions dune mobilisation
collective sur des objectifs partags.
La communication devient dterminante. Elle permet lorganisation en rseau avec les clients et, en interne, apporte chacun
les explications quil attend sur les dcisions, le travail, les projets
2. Le pilotage stratgique
Le thme du pilotage stratgique relve du domaine des questions pralables.
Pas de bonne gestion industrielle sans capacit sorienter long terme. Une
optimisation des moyens qui nest pas au service dune ambition stratgique
perd beaucoup de sa pertinence. L, comme ailleurs, il nest de bon choix que
pour les entreprises qui savent o elles veulent aller.
La mise en uvre de la stratgie industrielle - les priorits qui se transforment
en programmes qui eux-mmes dbouchent sur des projets - combine deux
perspectives.
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Lintention stratgique
Sous cet angle, il sagit damliorer la position des entreprises sur les quatre
axes: qualit/dlais/cots/innovation. Toute action qui permet de progresser
sur un axe au dtriment des performances des autres revt un intrt limit. La
bonne stratgie, effet durable, doit prendre pour cible lamlioration simultane
sur les quatre dimensions. En devenant la rfrence premire, le client impose
un univers concurrentiel o proximit, ractivit, capacit diversifier loffre
pour prendre en compte la multiplicit des attentes, deviennent des positionnements attendus, alors que dans le mme temps la pression sur les cots ne
se dment pas.
La capacit stratgique
Celle-ci est en rapport avec la capacit de lentreprise dfinir des orientations
long terme (la cible) et mener bien les projets qui leur correspondent.
Sous cet angle, les fondements de la performance sont: le management, la qualit
dorganisation, la gestion de projet, la matrise des processus et la qualification
des auteurs concerns. Dune entreprise lautre, cette capacit stratgique
peut tre trs diffrente. Les causes de cet cart tiennent lhistoire, la culture,
le mtier qui conduisent chaque firme suivre une trajectoire distincte.
Prenons lexemple dune entreprise qui veut automatiser une opration unitaire.
La russite dpend de:

la qualit de la veille concernant les quipements;

la qualit du cahier des charges;

la bonne gestion du projet de modernisation;

le niveau de qualification de la maintenance;

la bonne prparation des oprateurs habilits
travailler sur la nouvelle machine.
N tableau page suivante.
Les deux volets prcdents, intention stratgique et capacit stratgique,

sont intimement lis. Ils sont comme les deux faces dune mme mdaille: les
priorits sont choisies sur la base de ce que lon est capable de faire et, corrlativement, les actions visant faire voluer la capacit sont engages au nom
des priorits retenues. De lun lautre, se dveloppe un jeu dinterrelations
conditionnant les volutions et les ajustements densemble.
Ainsi, il faut en permanence pouvoir passer du stratgique loprationnel
et vice versa. Entre les deux, on a un espace dinitiatives explorer selon un
processus ouvert, dynamique et en perptuel rarrangement. Pour trouver le
bon positionnement, il faut coupler les points de vue du stratge et de loprationnel, manuvrer sur plusieurs chelles de temps simultanment, conjuguer
le court terme avec lavenir.
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Des espaces dinitiative pour une stratgie de progrs
Ressources humaines: il est admis aujourdhui que les comptences

des acteurs et leur mise en rseau sont au cur de la performance.
De l, dcoule toute une srie de recommandations:

les rapports humains et les capacits de coopration sont aussi
importants que les montages financiers;

limplication des personnes est indispensable,
mais ne se dcrte pas;

lorganisation a une influence dterminante sur les comportements;

une synergie reposant sur une covolution des hommes et des
modes de management est ncessaire.
Systmes dinformation: plusieurs volets sont considrer:

la gestion des systmes dinformation est aujourdhui un aspect
essentiel du fonctionnement des entreprises;

aux diffrents horizons de temps, correspondent des fonction nalits propres (plan industriel et commercial, programme directeur
de production, ordonnancement, lancement, contrle). La dispo nibilit doutils aux diffrents niveaux de la chane conditionne
la qualit du systme de gestion;

la seule satisfaction des besoins par fonctionnalit ne suffit pas
garantir un bon niveau de performance. Il faut, paralllement,
promouvoir les conditions dune bonne intgration de ces outils
entre eux;

outre lintgration prcdente, il faut assurer cohrence et com munication entre les niveaux du pilotage industriel et ceux du
dispositif de gestion (exemple du dialogue commerce-production).
Les matriels, les enjeux, les acteurs et les temporalits tant
diffrents, cette mise en relation est souvent problmatique; elle
est pourtant fondamentale.
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Des espaces dinitiative pour une stratgie de progrs (suite)
Ressources technologiques: trois aspects sont en cause:

la propret, avec respect de la marche en avant des produits par
niveau de vulnrabilit et par type dambiance requis (humide
sche, chaude ou froide par exemple);

la performance, en rapport avec les aspects de productivit,
flexibilit et volutivit en situation normale ou en conditions
avec alas;

la sret, comportant la fois le volet sret alimentaire relatif
aux produits et le volet sret relatif au bon fonctionnement de
loutil industriel.
Flux: les questions sont les suivantes:

Quelles sont les caractristiques de la demande?
Importance relative de la saisonnalit, impact des alas, influence
des promotions subies ou ralises, volution de ces paramtres
dans les annes venir?
Ces informations sont videmment traiter par grandes catgories
de clients ou par famille de produits;

Quels sont les stocks et encours habituels tout au long du procd
de fabrication et quelles sont les raisons qui en justifient lexistence
et limportance?

Comment se droule le circuit allant de la prise de commande
jusqu sa livraison? Les flux dinformations qui accompagnent
la circulation des produits sont-ils en accord avec la politique de
qualit de service vendue aux clients?

Quel positionnement par rapport la concurrence pour tout ce qui
touche les infrastructures (quipements), les tudes, les travaux
informatiques et les formations?
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3. Le choix des chantiers ouvrir

Un travail plus fin de construction, par dclinaisons successives, partira des
domaines de progrs prcdemment dfinis pour aboutir un plan oprationnel,
ralisable et dimension humaine.
Une fois ce plan tabli, qui peut contenir plus de cent chantiers, cest--dire
de mises en application potentielles limites dans lespace et le temps, place
laction! noter que ce plan est glissant et quil est ncessaire de le revoir
trimestriellement.
Mais quelles actions?
Il y a plusieurs faons de mener le progrs:

plus ou moins participatives: on proposera de monter un groupe dexperts
pour tudier la capabilit produit, alors quune mthode de rsolution
de problme, partage avec tous les acteurs du terrain, conviendra mieux
pour rduire une perte de matire sur la ligne;

plus ou moins organisationnelles ou techniques: par exemple, dans un
travail sur les changements de produits, on pourra donner la priorit
la recherche de solutions techniques ou travailler amliorer la coor dination des oprateurs. Sachant que dans les deux cas le gain de temps
est le but recherch;

plus ou moins rapides: un atelier laiss labandon par ses occupants
dmotivs sera rtabli lors dune action coup de poing de type place
nette, alors quun autre progressera plus efficacement par un lent
processus de maturation des acteurs;

plus ou moins innovantes: la capacit des dirigeants sortir du cadre
est alors mise lpreuve. Faut-il continuer amliorer cet quipement
ou plutt labandonner au profit dune srie de nouvelles machines qui
va recomposer les processus et la rpartition des rles entre services?
Un projet en rupture requiert alors plus dengagement et dimplication
de la part de lencadrement.
Et dans quel ordre mener les chantiers?

Les enjeux et les risques identifis lors de la phase de construction de ce plan
de progrs dterminent les niveaux de priorit. Au moment de dmarrer laction,
tout lart consiste garantir une rpartition entre les services et le bon panachage entre les types de chantiers, tout en donnant du sens; sous peine de ne
pas tre compris, voire mme dtre contr.
30
4. Le pilotage oprationnel
Le bateau va appareiller, mais y a-t-il un pilote bord?

Oui, si on a pris soin de mettre en place la bonne structure, adapte
selon les typologies daction:

des pilotes ou animateurs pour conduire;

des parrains ou tuteurs pour aider, appuyer, clairer la cible;

des quipes animes et qualifies;

un comit de pilotage pour contrler la contribution au plan de
progrs, ainsi que les capacits et motivations de chacun et du
groupe au sein de lorganisation.
Une fois cette structure de pilotage en place et la communication faite auprs

des personnes impliques, diffrentes tapes de la formation la mthode
jusquau bilan constitueront autant de jalons accompagnant la progression
de lquipe dans sa dmarche. Donner le rythme est aussi essentiel et il faudra
trouver la bonne dure: ni trop courte de sorte laisser le temps de proposer
et mettre en uvre, ni trop longue de sorte mobiliser sans que la dynamique
ne retombe. Lexprience montre que des chantiers de trois quatre mois sont
gnralement les plus efficaces.
Pour les PME, le comit de pilotage se confondra avec le comit de direction.
Dans les plus grandes structures, il sera en lien constant avec celui-ci pour
prendre en compte lactualisation glissante du plan de progrs, condition
ncessaire pour sadapter lvolution de lenvironnement concurrentiel et
faire face aux contraintes nouvelles.
Une fois les objectifs stratgiques dfinis, il est essentiel que les quipes puissent se les approprier afin de comprendre leur rle dans lorganisation et pouvoir
dclencher des actions de progrs concrtes. Comment, en effet, stimuler le
progrs collectif et attendre des quipes sur le terrain une mobilisation autour
dobjectifs flous ou mal expliqus?
31
ce stade, la direction doit donc soutenir les quipes en facilitant leur implication
dans la dmarche de progrs: formation la communication visuelle, lanimation,
aux mthodes collectives de rsolution de problme. Chacun sera ainsi associ au programme qui permettra datteindre les objectifs dfinis et qui, bien
souvent, vise la modification en profondeur des mthodes de travail.
Loin de voir ses responsabilits diminues par laccroissement de lautonomie
des quipes, lancien chef dquipe (autrefois contrematre) devient le manager
de proximit et enrichit au contraire ses comptences. Vritable coach, il
doit assurer la conduite du changement sur son propre territoire et mettre en
place un systme de pilotage du progrs: systme de runions, incitation
lobservation des problmes, aide la dtection de gisements de performance,
laboration de plans dactions structurs court et moyen terme, gestion des
comptences et organisation des formations.
Visualiser pour comprendre et agir
Le manager de proximit accompagne lquipe dans la cration de ses

propres indicateurs daction et la mise en place de lanimation correspondante. Lappropriation tant un facteur essentiel de succs, fournir un
systme dindicateurs clefs en main naurait pas de sens! Cest un pige
dans lequel sont souvent tombes des entreprises qui, allant trop vite,
brlaient les tapes. Ainsi, pour rpondre au mieux au dispositif danimation dfini, les supports visuels, vritables vecteurs de communication,
seront raliss par les membres de lquipe eux-mmes, en quelques mois.
Le manager de proximit veillera ce que ces supports soient un outil de
dialogue la fois au sein de lquipe et avec le reste de lentreprise.
Attention ne pas confondre affichage et espace de communication.
Cest ainsi que dans beaucoup de cas, les entreprises dmarrent par de
laffichage puis constatent les difficults danimation. Or, laffichage nest
quun des lments du systme. Cest donc linverse quil convient de
faire: dfinir dabord le dispositif danimation, puis mettre en place les
supports visuels appropris.
Lespace de communication sera install sur le territoire dune quipe
(dix quinze personnes). Il sera construit par les membres eux-mmes
pour rpondre leurs besoins dans le cadre de la dmarche de progrs
permanent de lentreprise. Il constituera leur support lors des diffrents
points de rencontre dfinis (points quotidiens, runions hebdomadaires
et mensuelles).
32
Chantiers mode demploi
Organiser le chantier
Avant de dmarrer laction, il est essentiel de structurer le chantier:

spcifier le primtre;

se donner des objectifs;

positionner des indicateurs;

prciser la dure de laction (recommandation: trois mois);

vrifier les interactions avec dautres projets;

sassurer de ladhsion et du soutien de la direction;

choisir les acteurs qui lon va confier lencadrement de laction
(pilote, parrain, comit de pilotage);

allouer du temps aux ressources;

dfinir un budget.
Communiquer
Tout au long de laction:

tablir le plan de communication
(nom, logotype, plaquette, journal interne);

informer lencadrement et les reprsentants du personnel;

informer de la dmarche les acteurs et lentourage;

former les acteurs aux mthodes qui vont tre droules.
Contrler
Une fois laction lance:

suivre le fonctionnement du chantier selon la mthode retenue;
vrifier lapport de la mthode retenue.
Tout lart consistera mettre en musique ces diffrentes tapes

pour former un ensemble cohrent et rythm.
33
34
quipes
autonomes
35
36
quipes autonomes
Impliquer durablement lensemble des acteurs de lentreprise dans une dmarche

de progrs permanent ncessite la mise en uvre de nouvelles formes de
management.
Lentreprise de demain doit non seulement savoir grer le dfi des nouvelles
technologies, mais aussi et surtout valoriser et coordonner les comptences de
ses collaborateurs, en permettant lensemble de progresser. Ainsi, lentreprise
cloisonne, o la crativit et la qualit restent laffaire des seuls spcialistes,
aussi pointus et comptents soient-ils, est amene voluer.
1. Redfinir les rles de chacun

Laugmentation du niveau dducation conduit ncessairement une volution
des relations de travail.
Les quipes autonomes, ou responsabilit largie, font leur apparition
dans lindustrie alimentaire depuis quelques annes. Il sagit de petites
quipes oprationnelles taille humaine (moins de quinze personnes gnralement) animes - et non encadres - par un animateur ou un pilote, souvent
lui-mme membre de lquipe.
Outre le faible nombre de personnes qui la constitue, lquipe autonome est
rattache un territoire bien dfini, ce qui est vecteur de sens pour son engagement au quotidien (une partie datelier, un produit). Elle est anime, par rapport
ce territoire, autour de tableaux de bord qui lui permettent de connatre sa
performance. Les performances sont exploites lors des runions qui rythment la
vie de lquipe (runions quotidiennes, hebdomadaires).
Paralllement, lencadrement de proximit et les services supports se repositionnent alors plutt dans un rle de service ou de support aux quipes. Il est
important de prciser, que lquipe autonome doit savoir jusquo les dcisions
lui incombent, et quel moment lappui de fonctions externes lquipe sont
ncessaires.
Il sagit donc bien dautonomie et non dindpendance.
37
quipes autonomes
2. Positionner lquipe par rapport aux chances de temps

Lquipe autonome organise efficacement le travail dont elle a la responsabilit
sur un horizon de temps qui sera dfinir. Imaginons, par exemple, que cet horizon
soit quotidien: lentreprise fera en sorte de transfrer au sein des quipes la
grande majorit des dcisions qui ont un impact sur le quotidien. Le placement,
le matin, de chaque quipier fait ncessairement partie de cet horizon. Il en
est de mme des dcisions de changement de srie. Mais la question se rvle
plus difficile lorsquil sagit de confier lquipe des responsabilits de gestion.
Pourra-t-elle recruter un intrimaire sur une journe pour remplacer le titulaire
qui vient dinformer de son absence? Pourra-t-elle raliser seule ses dclarations de production sur la GPAO?
Autant de questions quil faudra analyser une par une et sur lesquelles le comit
de direction devra se positionner pour dfinir lensemble des tches spcifier
(souvent simplifier) et confier aux quipes pour une meilleure efficacit.
Lquipe autonome met galement en place des actions de progrs. Une quipe,
qui ne serait pas mobilise en permanence autour de lamlioration, tournerait
en effet vite sur elle-mme et ses performances sen ressentiraient dans le temps.
Les actions menes se traduisent ainsi par des chantiers de progrs qui
orientent les quipes sur les diffrents axes de lexcellence industrielle:

flux et dlais;

qualit et conception des produits;

efficacit des quipements;

implication des hommes.
38
Sorganiser en quipes autonomes: une dmarche de longue haleine
Passer dune organisation hirarchique traditionnelle une organisation

en quipes autonomes reprsente un vritable changement culturel.
Aussi, est-il ncessaire de respecter les cinq tapes clefs dans la mise
en place dune telle dmarche:

recenser les enjeux personnels des diffrentes catgories
dacteurs;

mettre en place une structure de pilotage solide qui insufflera
son rythme la dmarche;

rflchir avant dagir, le copier-coller nexistant pas en la matire;

accompagner les quipes (formation, coaching) est un lment
majeur qui donne du sens et permet chaque collaborateur
de comprendre lenvironnement dans lequel il volue;

communiquer sans relche, de manire cible, vers lensemble
des acteurs sur lvolution de la dmarche. En effet, seul celui
qui comprend peut se sentir impliqu et responsabilis, donc
motiv pour agir.
39
40
Les mthodes
et les outils
41
42
Toutes les entreprises nont pas la taille, la maturit dorganisation, les ressources
pour engager un dploiement de la stratgie de progrs comme apprhende
dans le chapitre prcdent. Une autre manire de progresser consiste, partir
dun constat de dysfonctionnement, tablir un plan de performance qui
rponde directement et uniquement au problme.
Cette dmarche commence par un diagnostic de la performance sur un primtre
donn (exemple capabilit produit, performance machine). Ltude des causes
de non-performance et de la situation dans laquelle lentreprise se trouve
permet ensuite denvisager des solutions adaptes au contexte et de btir la
rponse approprie.
Le schma suivant met en comparaison la stratgie de progrs et le plan de
performance.
Schma 3] Dmarche de progrs

Stratgie de progrs
Plan de performance
laboration
de la cible performance
Diagnostic performance
Pilotage stratgique
Construction
du plan de progrs
Caractre global et exhaustif
Pilotage oprationnel
Slection et dploiement des outils

en fonction des priorits du plan de progrs
Identification du problme
tude des causes
Recherche de solutions cibles
Caractre local ou partiel
Dploiement
des outils adapts
Bote outils
Suivi oprationnel
du progrs
Constat d'volution
de la performance
En route
En route
vers l'autonomie
vers la performance
des quipes
industrielle
43
Dans les deux cas, les entreprises disposent, pour amliorer leur performance
industrielle, d'une bote outils, chacun d'eux tant adapt la situation et
la problmatique du lieu et du moment. Certains de ces outils sont transversaux et peuvent tre appliqus tous les domaines de l'entreprise, d'autres, au
contraire, sont spcifiques.
Dans tous les cas l'intrt d'un outil rside davantage dans son utilisation que
dans l'outil lui-mme. Son utilisation suppose un professionnalisme construire
en interne, via de nouveaux profils de comptence (homme progrs, ingnieur
support) ou externaliser, via laide dexperts.
1. Les outils du systme physique de production

Le classement des outils de la performance industrielle peut se faire en fonction:

de la cible;

du contexte managrial;

de la complexit de mise en uvre.
Classement des outils en fonction de la cible

Matrise
des cots
de la qualit
des dlais
de linnovation
tude de poste
Calcul des cots
SMED
TPM
TRS-TRG
5S
6 Sigma
Amdec
tude de capabilit
HACCP
Poka Yok
Taguchi
Diffrenciation
retarde
Gestion des stocks
Kanban
Analyse
des systmes
dinformation
tude de poste
Gantt
Pert
Rsolution
de problme
Taguchi
Analyse des processus - Brown paper - Cedac - Ishikawa

Mesure des cots - Pareto - QQOQCPC
44
Classement des outils en fonction du contexte managrial

Outils impact managrial
Outils neutres
5S
6 Sigma
Communication visuelle
Hoshin
Kaizen
Kanban
Tableau de bord
TPM
Analyse de processus
Analyse des systmes dinformation
Brown paper
Cedac
tude de capabilit
tude de poste
Pareto
PDCA
QQOQCPC
Rsolution de problme
Smed
TRS-TRG
Outils de gestion de projet

Conduite du changement - Diagramme de Pert - Diagramme de Gantt
Indicateurs de la performance - PDCA
Classement des outils

en fonction de la complexit de mise en uvre
Outils basiques
Outils dvolution
Outils dexpert
5S
Cedac
Kanban
Tableau de bord
TRS-TRG
Hoshin
Kaizen
PDCA
Smed
TPM
TRS-TRG
Amdec
tude de capabilit
MSP
Ringnierie des processus
Smed
Taguchi
45
2. Les outils du systme dinformation

Le schma ci-dessous montre qu'en parallle avec le systme de production
existe un systme d'information qui pilote, supervise et ordonne les oprations industrielles. Ce systme d'information prend une place de plus en plus
importante dans les entreprises, en relation avec la prvision, la planification,
les commandes, la facturation L'intgration se fait alors dans des bases de
donnes informatises, dont les applicatifs constituent les ERP.
Il est ncessaire de ne pas confondre systme d'information et systme
informatis, l'informatique constituant un moyen et non une fin en soi. De
nombreuses actions de progrs qui n'utilisent pas de systme informatis tout au moins dans un premier temps - et qui placent l'homme au cur du
dispositif donnent d'excellents rsultats.
Schma 4] Les trois niveaux organisationnels de l'entreprise
Commande
Management
Facture
Liste d'ordres
de fabrication
Supervision
Rapports
de production
Production
Intrants
Produits finis
change d'information
Flux produit
Machines
Bulle informationnelle
46
Oprateurs
Les systmes dinformation

Outils informatiques
Outils non-informatiques
ERP
GPAO
MES
Supervision
GMAO
Logiciels d'aide la dcision
Logiciels d'ordonnancement
Logiciels de prvision
Logiciels de simulation
Analyse de poste administratif

Indicateurs
Kanban
Planning dordonnancement
Ringnierie des processus
Tableaux de bord
Les outils non-informatiques

Lhomme entend, voit, sent, gote et analyse. Il constitue un excellent
capteur condition dtre entran et motiv. De nombreuses mthodes
privilgient la mise en uvre des capacits de lhomme:

les runions de terrain en dbut de poste permettent gains de temps
et de qualit. lordre du jour: analyse des productions et des incidents
de la veille et programme de la journe;

les runions hebdomadaires de 15 30 minutes dun groupe de progrs
permettent dentretenir la performance en sattaquant durablement aux
vnements dfavorables;

la communication visuelle dans lentreprise contribue au partage de
linformation. La visualisation, par les acteurs de terrain, de donnes
daide la rflexion et la dcision constitue un facteur damlioration
continue des performances. Les formes visuelles peuvent tre trs
varies, ds lors que linformation pertinente et comprise constitue une
aide loptimisation des procds et des oprations unitaires.
47
Par exemple:

la visualisation du niveau de non-conformits dobjets mouls en chocolat
peut permettre une correction rapide des paramtres de moulage et
de refroidissement;

la pese en temps rel du taux de dchets indique le bon rglage des
machines de parage ou le bon engagement du personnel par poste de
travail (quatrime gamme);

la mesure du nombre de sachets dfaillants constitue un indicateur de
rglage des ensacheuse-scelleuses (confiserie).
Les outils informatiques

La mise en place doutils informatiques permet de progresser vers des stades
suprieurs d'automatisation et de pilotage en continu. Dans un premier temps,
les entreprises ont modernis en procdant une automatisation/informatisation
par lots (automate, superviseur).
La logique de l'volution technologique fait que les choses ne peuvent pas
rester en l'tat. La poursuite du mouvement s'impose avec, en particulier, la
ncessit de progresser dans le sens de l'intgration. La notion d'intgration
recouvre une double volution: la mise en relation des lots automatiss grce
des systmes de coordination de niveau suprieur (MES) qui permettent
d'asservir l'ensemble d'un procd un mme pilotage; le couplage des
diffrents niveaux propres l'informatique industrielle, accompagn d'une
possibilit de communication avec les systmes de gestion (GPAO).
La prochaine tape, certains y sont dj, consiste intgrer ou interfacer
lamont et laval dans une dmarche collaborative (ERP, GPA, ECR, CPFR).
Paralllement, on assiste limplantation doutils daide la dcision (prvision,
ordonnancement, simulation).
48
Positionnement des outils informatiques

en fonction du niveau dinsertion dans lentreprise
Contrle de commande
Gestion
Niveau dinformation
Outils
Opration gre
Horizon temporel
Entreprise
ERP
Gestion intgre
de l'entreprise
Stratgique
Usine
GPAO, CFAO
PIC, PDP, GMAO
Gestion intgre
de la production
Politique
Atelier
GMAO, MES
Logiciels
d'ordonnancement
Ordonnancement
Maintenance
Politique
Cellule
Superviseurs
Logiciels
d'ordonnancement
MES
Conduite centralise et gestion des

alertes, statistiques et indicateurs
Oprationnel
Station
Informatique
industrielle
MES
Machine
Automates
Capteurs
Oprationnel
Pilotage rgulation
Oprationnel
Mesure et boucle
locale de rgulation
49
50
Conclusion
Lamlioration de la performance industrielle na de sens que si elle correspond

une qute permanente de progrs. Sous cet angle, qui est celui de la gestion
du changement, il convient de satisfaire un certain nombre dexigences:

les contraintes du jeu concurrentiel obligent les entreprises faire des
choix. Que ceux-ci dcoulent de procdures formalises ou non, que
lesprit de rationalit qui accompagne leur formulation soit fort ou non,
lexigence reste la mme. Il faut savoir ce que lon veut faire si on veut
avoir une chance de le raliser. Ainsi, la qute dune performance
industrielle amliore aboutira-t-elle dautant mieux que les dispositions
prises sur le long terme seront opportunes. Des conditions de produc tion assainies, des machines fiables, des procds capables, des flux
matriss, des hommes forms sont les signes premiers dun bon posi tionnement stratgique;

louverture sur lextrieur est une autre donne fondamentale. De ce
point de vue, ce qui importe, ce nest plus de penser la comptition en
termes dajustement, mais en termes davantages. Aujourdhui, ce nest
plus lvolution des produits eux-mmes qui donne son fondement
la cration de valeur ajoute, mais la matrise des activits accompagnant
la production (recherche, marketing, logistique). Ce qui importe, ce nest
pas de penser la comptition en termes dadquation produit/march,
mais en termes dadquation comptence/march. Il faut se concentrer
sur les comptences importantes du point de vue des clients, les distri buteurs en loccurrence. Se positionner sur quelques comptences
parfaitement matrises, que les concurrents ne possdent pas, tel
est lenjeu. Sous cet angle, la matrise de la performance industrielle
constitue un atout dcisif;

attentifs ensemble: le management doit aussi tre tourn vers lintrieur.
Lautomatisation ralise il y a quinze ans et le dploiement doutils
complexes, notamment informatiques, qui se met en place aujourdhui
modifient radicalement ce que lon pourrait appeler le physique de la
performance. Les systmes de production deviennent plus vulnrables
aux alas locaux. Dans ces conditions, la solution qui consiste concen trer la gestion des alas et de la variabilit entre les mains dun petit
nombre, celles des dirigeants et des experts, napparat plus adapte.

51
Conclusion
Ainsi, le mode de management promouvoir repose sur un trpied, les pieds

de la stabilit:

une ouverture sur lextrieur qui fait des clients un objet de dsir;

une cible reconnue que lon cherche atteindre;

une attention particulire accorde aux hommes
car La porte du changement souvre de lintrieur.
La prise en charge de telles priorits suppose une organisation ad hoc des espaces
professionnels.
Trois orientations permettent de qualifier la ligne de progrs attendu:

la premire concerne la motivation et la responsabilisation des acteurs.
Aprs la priode de mcanisation et dautomatisation qui a vu une
rduction drastique des effectifs, on redcouvre les hommes. On red couvre que les batailles de la comptitivit ne se gagnent pas avec des
femmes et des hommes qui tranent les pieds, ne se gagnent pas sans
lintelligence de tous. Et on dcouvre que les performances dpendent
fortement de la faon dont les hommes sarrangent, ou plutt de la
faon dont ils sarrangent autour des machines. Repenser lunit de
travail, son implantation, son organisation, son mode de fonctionnement,
son accs linformation simpose comme un pralable ncessaire;

la seconde concerne la visibilit des problmes et son corollaire qui
est laccent mis sur laction comme contribution leur rsolution. Alors
que lorganisation taylorienne est verrouille par des rgles, des
consignes, des contrles, il sagit dsormais daccepter et dencourager
les processus damlioration par essais/erreurs. Cette orientation est
profondment novatrice en ce sens quelle suppose que les chefs aient
confiance en la capacit de leurs subordonns et que ceux-ci sappro prient, au sens propre du terme, le territoire o ils interviennent. partir
de l, lorganisation se met lcoute des ides et est en position de les
mettre en uvre. Mais pour que cela fonctionne encore faut-il que
lensemble des personnels partage la mme vision et ait sa disposition
les informations et les outils ncessaires;
52
la troisime concerne linstauration sur le terrain de nouvelles solidarits

professionnelles. Lenjeu: abattre les cloisonnements et concrtiser, au

niveau des organisations, la ncessit de lintgration voque pour les
produits et les quipements. Dailleurs, la suppression des stocks ne rapproche-t-elle pas les hommes? Le caractre transversal des nouveaux
processus ne met-il pas chaque oprateur en situation client/fournisseur?
Mais l aussi et comme prcdemment, il faut une vision partage, associe
un apport dinformations et doutils appropris, le point clef tant la
proximit.
Ainsi, la dmarche de progrs se dploie-t-elle selon trois dimensions et le

mode de management appropri est celui qui, justement, permet de les mettre
constamment et durablement en relation.
Toute entreprise, qui fait de la performance un enjeu permanent, gnre des
profits danne en anne. Elle peut ainsi:

vendre au prix attendu par le march;

continuer dembaucher ses hommes;

prenniser son rseau de fournisseurs;

retenir ceux qui rendent son existence possible au quotidien:
ses actionnaires.
Si cette entreprise a aussi compris que son action sur lenvironnement et

ses relations positives avec les collectivits locales engage concrtement sa
prennit, alors ces domaines font partie de sa performance et de son plan
de progrs. Cest bien en final la matrise de lensemble de ces facteurs qui
encouragera ses clients acheter ses produits et les consommateurs croire
en la marque. Lvolution industrielle attendue du ct des entreprises alimentaires telle que dcrite dans ce guide nous parat inluctable. Tous les acteurs
concerns doivent se donner les moyens daccompagner le mouvement, en
particulier les coles et les centres techniques. Cette responsabilit reconnue
explique linitiative de lActia qui a permis la ralisation de cet ouvrage et sa
diffusion, ainsi que la constitution dun rseau de professionnels au service
du monde industriel.
53
54
Annexes
55
56
Annexe 1 - Outils et dmarches
Certains outils sont prsents dans cette annexe. Leur pertinence est mettre
en rapport avec les conditions de leur utilisation. chaque outil correspond un
mode demploi ad hoc. Dfinir un tel mode demploi suppose que lon saccorde
sur un ensemble de recommandations dusage:

lobtention de la performance industrielle repose sur un grand nombre
de variables. Les raisonnements de type une cause un effet sont

viter car trop rducteurs. Sous cet angle, il est ncessaire de se donner
les moyens dclairer lensemble des facteurs en cause vis--vis dun
problme, ainsi que le jeu de leurs interrelations;
les contextes de sous-performance sont trs nombreux et varient avec
la taille, le mtier, l'histoire, la culture de l'entreprise. Face cette

diversit, il n'est pas raisonnable de vouloir proposer une seule mthode
standard. Le contenu de chaque intervention doit tre adapt chaque
cas, chaque demande, chaque objectif;

l'intervention sera cadre en employant une terminologie prcise et
comprise par tous:

- le terme dmarche doit faire rfrence au primtre des acteurs
mobiliss dans l'intervention. On parlera de dmarche partici
pative si des oprateurs sont associs comme acteurs au projet
mis en uvre et de dmarche expert si le rle d'un consultant

(ou d'un cadre de l'entreprise) est prpondrant. Entre ces deux
extrmes, toutes les situations intermdiaires sont videmment
envisageables,

- le terme mthodologie doit faire rfrence l'enchanement

des tapes scandant le droulement d'un projet. Mme s'il n'y a
pas de mthodologie standard, on peut convenir que d'une
situation l'autre, le schma 5 ci-aprs constitue un canevas
pertinent,

- le terme outil fait rfrence des dispositifs de collecte, de
traitement et d'interprtation de donnes. Chaque tape de la
mthodologie suppose la mobilisation de certains outils plus

appropris que d'autres. l'ensemble des tapes correspond ce
qu'il est convenu d'appeler la bote outils. La liste des fiches
voque ci-aprs concrtise le contenu d'une telle bote.
57
Schma 5] Mthodologie d'une action de progrs
Position
d'un problme
Analyse
du problme
Analyse
des causes
Hirarchisation
des causes
Proposition
de solutions
Mise en
uvre
Suivi
Pour illustrer les modalits de son emploi, imaginons un certain nombre de

contextes d'intervention:
Cas 1
Un strilisateur ou un ensemble de strilisateurs ont un temps productif jug
insuffisant.
Cas 2
Mme situation de sous-performance impliquant des oprateurs agissant dans
un espace professionnel donn (atelier dexpdition par exemple).
Cas 3
La conformit des produits en regard de certaines caractristiques imposes
par le march n'est pas suffisamment respecte (matrise du poids fixe des
barquettes en charcuterie).
Cas 4
Les circuits d'information allant de la prise de commande (ou de rservation) au
dpart des tournes manifestent un certain nombre de dfaillances (ruptures,
redondance, non-qualit).
Le tableau suivant montre la nature des outils utiles aux diffrentes tapes de
la mthodologie. Lesdits outils sont dtaills dans les fiches correspondantes.
58
Outils utiles aux diffrentes tapes de la mthodologie

tapes
Cas 1
Cas 2
Cas 3
Cas 4
Position
dun problme
tude de poste
TRS-TRG
tude de poste
Prlvement
Taguchi
Analyse de
processus
Brown paper
Analyse du
problme
Amdec
Cedac
Smed
Cedac
tude de poste
tude
de capabilit
Analyse de
processus
Brown paper
Analyse
des causes
Cedac
Ishikawa
Taguchi
Cedac
Ishikawa
tude
de capabilit
6 Sigma
Ishikawa
Hirarchisation
des causes
Pareto
Pareto
tude
de capabilit
Calcul
des cots
Pareto
Calcul des cots
Proposition
de solutions
5S
Cedac
Rsolution
de problme
Smed
TPM
5S
QQOQCPC
Rsolution
de problme
Rsolution
de problme
5S
QQOQCPC
Rsolution
de problme
Mise en uvre
5S
Hoshin
Kaizen
5S
Hoshin
Kaizen
tude
de capabilit
5S
6 Sigma
Suivi
Tableau de
bord
TRS-TRG
Tableau de
bord
Prlvements
Taguchi
Tableau de bord
N.B.: Dans le droulement dune action de progrs (lecture en colonne), la mention dun mme outil
diffrentes tapes signifie que lon progresse en enrichissant de faon continue son application.
59
5S
1
Dfinition et intrt
Le 5 S est une dmarche participative de progrs qui se rsume
par les traductions des termes japonais:
Seiri

dbarrasser
Seiton

ranger
Seiso

tenir propre
Seiketsu

standardiser
Shitsuke

impliquer
Les objectifs de la dmarche 5 S sont:

mobiliser un atelier sur un thme et des actions simples;

conforter les dmarches dassurance qualit;
obtenir rapidement des rsultats visibles par tous;

rorganiser son propre espace de travail (chaque salari).
Champ dapplication
Les 5 S sont particulirement bien adapts lindustrie alimentaire et, en particulier,
dans les ateliers o la pnibilit est grande et la main duvre importante (ateliers
de quatrime gamme, charcuterie, produits frais).
Modalits de mise en uvre
N tableau
Recommandation mthodologique
Les 5S constituent lune des premires techniques de management mettre en
uvre. Base du progrs permanent, ils ouvrent, en particulier, la voie aux activits
de rsolution de problme. Les clefs de la russite passent par un engagement des
dirigeants, la motivation du personnel, la persvrance dans laction et des dcisions
suivies deffets.
Pour en savoir plus
Hiroyuki Hirano,
5S for operators: 5 pillars of the Visual Workplace,
Portland, Oregon, Productivity Press Development Team, 1996, 122p.
Peterson (J.-R.), Peterson (J.), Smith (R.),
The 5S pocket guide, Portland, Oregon, Productivity Press, 1998, 58 p.
www.membres.lycos.fr/hconline/5S
60

Signification
Intrt
Actions principales
Dbarrasser
(Seiri)
Faire la diffrence
entre lindispensable et linutile
Se dbarrasser
de tout ce qui
encombre lenvironnement de travail
Clarifier son
environnement de
travail et entamer
une remise en
cause
Trier, identifier, reprer,

jeter, prvoir les moyens
dvacuation, surveiller,
remettre en cause,
vrifier ltat des outils
Ranger
(Seiton)
Disposer les objets

de faon pouvoir
tout trouver au bon
moment
Tenir propre
(Seiso)
liminer les
dchets, la salet et
les objets inutiles
Amliorer
la productivit
en rduisant les
gaspillages temps
Tenir propre, cest

avant tout dtecter
les sources
de salissures
(dysfonctionnements)
Stocker de manire
fonctionnelle, identifier
chaque endroit de rangement, rendre visibles les
anomalies de rangement,
tenir compte de la
frquence dutilisation
et de lergonomie
Lister les anomalies
(tat des lieux), nettoyer,
embellir, repeindre
Planifier, faciliter,
coordonner le nettoyage
liminer
les causes de salissures
Standardiser
(Seiketsu)
Impliquer
(Shitsuke)
Dfinir, partir des

rsultats acquis,
des rgles de
fonctionnement
communes au
secteur 5S
Faire participer
tout le personnel
par lexemplarit
Crer et faire voluer

des rgles communes
Mettre en place
des rgles
de management
Privilgier la visualisation
des rgles (affichage)
Organiser des runions
de 5minutes par jour
Changer
lenvironnement
pour changer les
comportements
Enregistrer les rsultats,

les afficher, les valoriser
61
6 Sigma
2
Dfinition et intrt
6 Sigma est une dmarche qualit qui sapplique aussi bien aux produits quaux
services et procds. Parce quelle utilise des outils statistiques identiques ceux
voqus propos de la capabilit (N tude de capabilit page76), on peut dire
en schmatisant que le 6 Sigma est une gnralisation de lapproche capabilit
toute lentreprise:
au niveau des procds, son efficacit tient limpact, en termes de non-

qualit, de la vision intgre quelle supporte.
Exemple: soit un procd compos de 8 oprations unitaires, si
chacune
a un niveau de capabilit de 4 s, en bout de ligne on
aura 48000 dfauts
par million de produits;
si ce niveau passe 6 s on naura plus que 30 produits
dfectueux par million;
au niveau des services fonctionnels, son efficacit tient la mesure et au

suivi des performances quelle tend gnraliser. En particulier, elle vise
mettre sous contrle des paramtres jugs critiques pour le client.
Champ dapplication
Toute lentreprise peut tre concerne ds lors quune mesure des performances
dun primtre daction est possible. Lapplication de la mthode au suivi de processus
(au sens ISO) est un volet novateur trs intressant.
La mise en uvre de 6 Sigma est symbolise par lvocation du DMAIC:
D finir le projet (reconnaissance du processus concern,

de ses limites et de limpact pour les clients)
M esurer (recherche des donnes mesurables caractrisant

le processus, identification des variables clefs, campagne de mesures)
A nalyser (recherche des variations normales et anormales,

limination des causes anormales, analyse des causes normales)
I mplanter (transformation des connaissances acquises
sur les causes normales de variation en solutions pratiques)
C ontrler (suivi de la qualit des solutions et recommandations
de pilotage pour faire face aux drives du processus)
62
6 Sigma (suite)
2
Le 6 Sigma requiert une conduite de projet et une organisation ddies (lappel
un consultant est gnralement considr comme incontournable). Son utilisation
en PMI est une question qui continue poser problme. Comme le reconnaissent
certains observateurs: est-ce queffectivement le 6 Sigma prendra en France au
point dinclure de petites entreprises? Lavenir le dira.
Ceci tant, au-del des cadres et des outils mthodologiques proprement dits, il y a
des ides prendre et des lignes de progrs explorer en provenance de la dmarche
gnrale. Sous cet angle, on peut considrer le 6 Sigma comme une perspective de
progrs associer aux proccupations de qualit totale.
Enfin, soulignons que les entreprises candidates doivent avoir une bonne exprience
de la qualit.
Pour en savoir plus
www.pyzdek.com
www.6-sigma.com/news.htm
www.sixsigmaspc.com
63
Amdec
3
Dfinition et intrt
LAmdec (Analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et leur criticit) est
une mthode danalyse de la fiabilit qui permet de recenser les dfaillances, dont
les consquences affectent le fonctionnement du systme. Elle pourrait se dfinir
comme lHACCP de la performance industrielle.
Champ dapplication
LAmdec peut se trouver la fin de chaque tape de la vie dun produit.
LAmdec Produit permet dintervenir ds la conception du produit, afin quil
remplisse bien les fonctions pour lesquelles il a t conu.
LAmdec Processus vrifie limpact du processus de fabrication sur la conformit
du produit.
LAmdec Procd ou machine concerne les moyens utiliss dans la fabrication
des produits.
LAmdec sintgre aux normes ISO 9000.

Formation du groupe projet Amdec
(maintenance, production, dveloppement, qualit)

Analyse des dfaillances

Analyse de leur criticit en fonction de lOccurrence,
de la Dtection et de la Svrit de la dfaillance
Le nombre prioritaire de risque, NPR =S x O x D
est employ surtout sur des articles
qui ncessitent un niveau de qualit suprieur.
Recherche de toutes les causes qui concourent

rendre dfaillant un processus

tude des actions correctives mettre en uvre
en fonction du NPR

Utilisation dune grille Amdec
Nom
de l'lment
Fonction
Mode de
dfaillance
Effets
Causes
Criticit
64
Dtection
Amdec (suite)
3
Bien que simple, la mthode s'accompagne d'une lourdeur certaine. La ralisation
exige un travail souvent important et lourd. Une des difficults rside dans loptimisation
du ratio cot de lanalyse et bnfice apport par lamlioration. La mthode
n'est pas bien adapte aux projets en temps rel, car elle ne permet pas de bien
apprhender l'aspect temporel des scnarios. Nanmoins, l'Amdec apporte:

une autre vision du systme;

des supports de rflexion, de dcision et d'amlioration;

des informations grer au niveau des tudes de sret

de fonctionnement et des actions entreprendre.
Pour en savoir plus
Landy (G.),
Amdec: guide pratique, Paris, Afnor, 2002, 220p.
www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/MAIN-003/chap_deux
www.qualiteonline.com/fiches_et_dossiers/dossiers_thematiques
dossier_14/sommaire.htm
65
4
Dfinition et intrt
Selon les termes de la norme Afnor FDX 50-176 de juin2000, un processus est une
succession dactivits ralises laide de moyens (mthodes, personnel, quipements, informations), dont le rsultat final attendu est un produit. Il prsuppose:
des lments entrants mesurables, une valeur ajoute, des lments de sortie
mesurables conformes des critres dacceptation, un caractre reproductible.
Une dmarche doptimisation des processus vise :

orienter toute lentreprise vers le besoin du client:
- accrotre de faon durable ses performances
(qualit, cots, dlais, innovation),
- optimiser lutilisation de ses ressources;

amliorer en permanence ses rsultats;

rpondre ventuellement un besoin de certification (ISO, EFQM).
Champ dapplication
Tous les processus de ralisation de lentreprise (exemple: dvelopper un nouveau
produit, enregistrer les commandes, produire, livrer) et les processus supports
(exemple: acheter) qui contribuent au bon droulement des processus de ralisation.

Dfinition du primtre revoir, identification des interfaces

Lancement dun groupe de travail pluridisciplinaire

Utilisation de diffrents outils de description des processus:

- dcoupage de chaque processus en sous-processus (cartographie)
- Brown paper (reprsentation matrialise par les donnes
de sortie des sous-processus/activits)
- flow-chart (reprsentation des enchanements logiques)
- analyse vido
Dfinition et mise en uvre dactions de reconception

et damlioration du processus:
- viter les ruptures de responsabilit
rapprocher les diffrents acteurs dun mme processus
- supprimer les activits non-valeur ajoute pour le client
(exemple: attentes, transferts)
- rduire les dysfonctionnements

Animation de la performance des processus:

- dsignation dun pilote
- mesure de lefficacit du processus
- animation de la performance avec les acteurs
66
Analyse de processus (suite)

4
Pour mobiliser les acteurs du groupe de travail, il est essentiel dintgrer les points
suivants:

une orientation forte en direction du client impliquant
la mesure de sa satisfaction;

des objectifs clairement exprims;

un engagement fort de la part de la direction;

un soutien adapt des acteurs grce une

formation adapte et un soutien fort (coaching).
Pour en savoir plus
Fercoq (A.) (Associ Proconseil),
Le management par les processus, Tlerie n119, mars2003.
67
Analyse des systmes dinformation

5
Dfinition et intrt
Les entreprises ont vu grandir de faon rgulire et constante la bulle informationnelle qui entoure leurs activits de production. Linformatisation des oprations de
collecte et de traitement des informations a permis, voire encourag, cette volution.
Aujourdhui, les ressources mobilises pour grer les informations dans lentreprise
sont importantes et croissantes. Ainsi, la question de leur efficacit, de leur productivit, devient un enjeu considrable. Pour y rpondre, le recours des mthodologies danalyse et dvaluation ddies est utile voire ncessaire.
La mthodologie prsente ci-dessous sinscrit dans ce contexte. Elle vise produire
une reprsentation graphique dune suite doprations dans laquelle les diffrents
documents, centres de travail, de dcision, de responsabilit sont reprsents par
des symboles runis les uns aux autres suivant lorganisation de lentreprise (pas
de symboles standards, mais une bibliothque de pictogrammes identifiables par
les acteurs de la dmarche).
Champ dapplication
Tout ou partie de lentreprise concerne par des circuits dinformation communs
(comme utilisateurs et/ou producteurs de donnes).

Collecte des faons de faire (donnes dentre, oprations, donnes de sortie)

auprs des personnes impliques dans le droulement des circuits et recueil
des documents daccompagnement.
Mise en forme graphique (symboles standards) faisant apparatre en colonne
les diffrents services intervenant et en ligne lenchanement chronologique
des tches. Lorigine et la destination finale de tous les documents doivent
tre mentionnes (remarques: le degr de dtail de lanalyse est fonction
du domaine observ; linformation graphique pourra tre complte par des
notes explicatives avec un systme de renvois pour ne pas alourdir le schma;
les modles de documents utiliss devront tre annexs au schma).
Validation de la reprsentation graphique par les intresss.
Analyse des dysfonctionnements (pertes dinformations, redondances,
lourdeurs, rupture des circuits, dfaut dinformatisation), mise plat des
causes et engagement des actions prventives.
Le graphique ci-contre prsente un exemple de schma reprsentatif de ce type

danalyse.
68
Analyse des systmes dinformation (suite)

5
La mise en uvre de la dmarche suppose gnralement, au moins dans un premier
temps, le recours un conseil extrieur (dmarche expert). Mais dans ce cadre,
attention bien impliquer les personnels concerns aux diffrentes tapes de lanalyse:
recueil des modes opratoires, validation des formes graphiques, utilisation dans
une perspective damlioration continue.
Pour en savoir plus
Mikol (A.),
Organisation et gestion des entreprises, Paris, CLET, 1985, 303 p.
Exemple d'une entreprise d'embouteillage de vin
Reprsentation du systme d'information li l'opration de rservation
Client
Reprsentant
Secrtaire
Rgie
Cave
Commande
ou rservation
Note
Commande
ou rservation
Tl., fax, courrier
Rception
commande
Interroga
base de
donnes
appellations
Codification
Interroga
base de
donnes
stocks
Bon manuel
Interrogation
du disponible
Oui
Non
Analyse
possibilits
substitution
Proposition
au client
Interrogation
spcialiste
cave
Rserve
69
Brown Paper - Analyse de droulement

6
Dfinition et intrt
Le nom Brown Paper vient de la couleur du papier utilis traditionnellement pour
visualiser le produit de la dmarche (mais toute autre couleur serait pareillement
pertinente).
Cette dmarche, conduite en groupe, vise mettre plat lensemble des oprations
concrtisant le droulement dun flux produit, de la rception des matires
premires la satisfaction de la commande clients. Aprs recensement de lensemble
des oprations, celles-ci sont classes par type dvnement: fabrication, transport,
contrle, attente ou arrt, stockage ou dstockage, et reportes sur des panneaux
de papier selon une visualisation standardise. N tableau
Lobjectif est de supprimer toutes les oprations qui napportent pas de valeur ajoute
ou qui ne sont pas technologiquement ncessaires. Rappelons que toute la dmarche
est normalement conduite en groupe.
Champ dapplication
Prioritairement, les processus de fabrication sont considrs dans leur globalit,
cest--dire en prenant en compte tous les vnements ( la diffrence des diagrammes
de fabrication qui se focalisent sur les seules oprations de transformation). La
dmarche privilgie une vision et une reprsentation transversales des oprations
propres la production.

Dfinition du champ dintervention

(produit, famille de produits, espace professionnel)
Mise en place dun groupe de travail (les oprateurs et cadres
impliqus par les primtres prcdemment dfinis)
Mise plat, sous forme visualise, de lensemble des oprations
accompagnant llaboration dun produit. Ntableau
Accord sur le schma reprsentatif final
Travail en groupe pour identifier les oprations non-ncessaires et/ou noncratrices de valeur et dfinir les solutions correspondantes mettre en uvre
Suivi de la mise en uvre
La qualit du travail en groupe et lanimation quelle prsuppose sont des lments clefs.
Pour en savoir plus
BTE,
Mthodes dorganisation industrielle, TMI,
Paris, Lavoisier, coll. Tec et Doc, 1991, 352p.
70
vnements
Main duvre
Produits
Matriel
Opration
Ralisation
de la mission confie
Lorsquil fait lobjet

dune transformation
qui marque
son volution
Lorsqu'il est utilis

conformment ce
pourquoi il a t
conu ou acquis
Transport
Dplacement dun
point un autre dune
certaine amplitude
Lorsquil fait lobjet

dune transformation
qui marque
son volution

conformment ce
pourquoi il a t
conu ou acquis
Contrle
La main duvre fait

lobjet dune vrification
Le produit fait lobjet

dune vrification

conformment ce
pourquoi il a t
conu ou acquis
Attente
ou arrt
Arrt de lactivit, la
reprise ne ncessite
aucune formalit
Produit arrt, la
reprise ne ncessite
aucune formalit

conformment ce
pourquoi il a t
conu ou acquis
Stockage ou
dstockage
Arrt ncessitant une

formalit pour
reprendre le circuit
Arrt ou remise en
service ncessitant
une formalit pour
reprendre le circuit

conformment ce
pourquoi il a t
conu ou acquis
71
Cedac - diagramme cause/effet participatif

7
Dfinition et intrt
Cedac: Cause and Effect Diagram with Addition of Cards
Le Cedac est une mthode simple, visuelle et participative. Elle est base sur lobservation quotidienne des problmes et des ides. Le problme doit tre observable,
bien identifi, bien localis. Elle permet dchanger les savoir-faire, de rassembler les
connaissances et dadhrer aux mmes mthodes. Cette mthode implique directement lensemble du personnel.
Cette mthode est un prolongement de la mthode Ishikawa: la diffrence rside
dans son fondement participatif (le personnel dclare les dysfonctionnements) et
les outils utiliss (post-it, cartes).
Champ dapplication

Rsoudre dfinitivement un problme concret, connu et prcis.

Rsoudre un problme du terrain.
Rsoudre ce problme sur le terrain.
Rsoudre ce problme avec le terrain.

Choisir le problme rsoudre (tout type de problme concret
de lentreprise dans la production ou les services).

Former des pilotes la mthode et lanimation.

Crer le cadre de la mobilisation:
- noncer et visualiser le problme. On ne dissimule plus ce qui
ne va pas. La perception collective dun problme est la premire
tape vers sa solution;
- fixer lobjectif, le visualiser et le dater;
- fixer lindicateur de progrs ds le dpart
et le suivre de manire permanente.

Lancer le travail de groupe:
- rechercher des causes: pendant le travail, des observations
sont faites. Les remarques sont inscrites sur des cartes;
- rechercher des solutions: chacun est invit proposer des solutions.
Le principe est simple: une ide =une carte. Le Cedac joue
le rle dune structure daccueil o chacun exprime sa crativit;
- tudier des actions correctives mettre en uvre.
72
Cedac - diagramme cause/effet participatif (suite)

7
Le pilote joue un rle dterminant. Il doit tre capable de crer un cadre de
mobilisation ambitieux (N modalits de mise en uvre). Dans son rle danimateur, il doit inciter lquipe observer les problmes, les noter, les commenter
puis obtenir le consensus de lquipe sur des actions correctives mettre en
uvre. Enfin, il doit obtenir lengagement des acteurs de lquipe et des services
supports pour la ralisation des actions.
Concernant les services supports, il est impratif de dfinir au pralable le processus
de dcision qui amne au dclenchement des actions issues du Cedac.
Pour en savoir plus
Bonnefous (C.) et Courtois (A.),
Indicateurs de performance,
Voir pour agir, le Cedac: chap. 4.3.4, Paris, Herms, 2001, 284p.
www.proconseil.fr
73
8
Dfinition et intrt
Loutil communication visuelle consiste dfinir une organisation base sur
laccessibilit et la comprhension des informations mettre en place sous forme
dimages et dindicateurs. Cet outil donne la mme information, juste et qui ne
sera pas dforme, lensemble de leffectif. Il engendre une bonne mobilisation
du personnel dans une dynamique de progrs.
Champ dapplication
Lensemble de lentreprise (atelier et services) est concern par cet outil en prenant
le soin de respecter deux rgles:

standardiser les moyens pour une homognit de la forme
(image de lentreprise);

permettre chaque secteur davoir une libert sur le fond
pour la richesse dinformations.

Former un groupe de travail compos de reprsentants de diffrents niveaux

hirarchiques avec la prsence obligatoire doprateurs pour sassurer dun
langage terrain dans la description des informations.
Former un animateur de groupe aux techniques de communication visuelle.
Dfinir le contenu des runions.
Faire valider les propositions par lquipe de direction concerne.
Raliser une maquette du support danimation.
Recueillir toutes les remarques et suggestions
(titres, tailles, couleurs, formes).
Valider le standard et gnraliser le concept.
Dfinir les rgles de fonctionnement
(sources des donnes, circulation et mise jour).
Cet outil doit tre appliqu lorsque lentreprise est engage dans un projet damlioration de son management et de son organisation. La communication visuelle ne
doit pas traduire un simple tat des lieux, mais bien contribuer la performance et
au dveloppement de lentreprise.
Pour en savoir plus
Greif (M.),
Lusine saffiche, la communication visuelle au service du progrs,
Paris, ditions dOrganisation, 1998, 304p.
74
Une quipe runie autour de son tableau de communication
75
tude de capabilit
9
Dfinition et intrt
Deux produits fabriqus ne sont jamais parfaitement identiques (variations de
poids, de volume, de taille, de texture, de composition). Pour un procd, ou un
poste de travail, il existe deux types de variations:

les variations naturelles, toujours prsentes, mais effets lents ou modrs.
Dordinaire, ces variations ne remettent pas en cause le fait que le procd
est sous contrle;

les variations spciales, peu nombreuses et identifiables mais grand effet
(variations aboutissant mettre le process hors contrle).
On distingue deux catgories de causes spciales:
- celles qui agissent sur la dispersion,
- celles qui agissent sur le rglage de la valeur surveille (drglage).
Chacune de ces influences est suivie par un indicateur daptitude (capabilit),
traditionnellement dsign par les symboles Cp et Cpk.
Le travail dun oprateur consiste vrifier en permanence si les variations observes
sur le produit sont attribuables aux causes naturelles (auquel cas il ne faut pas
intervenir) ou sil y a prsence dune cause spciale ncessitant une intervention.
Champ dapplication
Tout espace professionnel (homme, machine) jug pertinent et/ou critique par
rapport llaboration dun produit, dans la mesure o le prlvement de produits
et le contrle des variables pertinentes produit/procd sont possibles.

Cas des productions rapides: cinquante produits conscutifs sont prlevs et
la dispersion obtenue sur cet chantillon est mesure. Celle-ci est caractrise
par le calcul des deux indicateurs de capabilit:
- Cp =(Ts-Ti)/6s avec Ts et Ti =tolrances suprieure et infrieure et
s =cart type;
- Cpk =(X-Ti)/3s si drglage gauche du milieu de lintervalle de tol rance ou Cpk =(Ts-X)/3s si drglage droite du milieu de lintervalle
de tolrance (X =valeur moyenne de la distribution).
Un procd est considr sous contrle si les deux indices de capabilit
sont suprieurs 1,33.
Cas des productions lentes: de petits chantillons (cinq produits conscutifs

par exemple) sont prlevs intervalles rguliers. Pour avoir un chantillon
reprsentatif, une vingtaine de prlvements est ralise, soit au total cent
produits. Le calcul et linterprtation des indicateurs de capabilit se font
comme prcdemment.
76
tude de capabilit (suite)

9
Les tudes de capabilit dbouchent normalement sur la mise en place de cartes dautocontrle. partir de prlvements de produits et de mesures reportes sur des cartes
prdfinies, loprateur dispose dune information relative au centrage du process et
dune information relative sa dispersion. Ainsi, est visualise lapparition des causes
spciales qui seules ncessitent des actions correctives immdiates de sa part. La mise
en uvre dun tel dispositif suppose un fort accompagnement en termes de formation.
Pour en savoir plus
Pillet (M.),
Appliquer la matrise statistique des procds MSP/SPC,
Paris, ditions dOrganisation, 2002, 480 p.
Capabilit d'un procd
Comparaison entre la performance exige (spcifications, tolrances)
et la performance relle du procd (variations naturelles)
IT : intervalle de tolrance ou spcification = Ts-Ti
Ti : tolrance infrieure
6 : plage des variations naturelles du procd
Ts : tolrance suprieure
: cart type : caractrise la dispersion
Processus dcentr
ou tolrance unilatrale
Processus centr
On prend le minimum de :
Cp =
Ts-Ti
6
Cpk (Ti) =
En l'absence de Ts ou Ti, on ne
peut pas calculer de Cp
mais uniquement un Cpk
X-Ti
3
Cpk (Ts) =
Ts-X
3
Ex. de tolrance unilatrale (Ti ou Ts seule)

verticalit
Ts seule
ovalisation
paisseur
Ti seule
Cp 1 : non capable
Cpk = 0,65 Cp = 1,33
X
rebut
Cpk = 1 Cp = 1,33
X
risqu
Cpk = 1,33 Cp=1,33

X
Cpk = 1,33 Cp = 1,33
Cp = 1 : juste capable
Cp = 1,33 : capable
Cp = 1,66 : performant
6
Tolrance
IT
TI
TS
TI
Tolrance
IT
TS
77
tude de poste
10
Dfinition et intrt
Un poste peut tre dfini comme un espace professionnel identifi par une machine
et/ou un oprateur. Dans cet espace une oudes tches sont excutes (le terme
opration sert communment dsigner lensemble de ces tches).
Ltude dun poste vise identifier les diffrents momentsoutats accompagnant
lexcution des tches (prparation, excution, contrle) et mesurer les temps
correspondants. Au-del, lobjectif est de supprimer tous les gaspillages et dysfonctionnements qui font que la productivit observe est susceptible damliorations.
Le gain est gnr par la mise en uvre dactions de progrs: suppression de
tches, rduction des temps, ralisation en temps masqu
Champ dapplication
Tout espace professionnel pouvant donner lieu une tude particulire, quant sa
contribution au fonctionnement de lentreprise. Ltude dun poste suppose que son
fonctionnement bnficie dune certaine autonomie par rapport lenvironnement.
dfaut, ltude doit tre mene un niveau plus global.

Dfinition prcise du primtre soumis tude (le poste)

Premire reconnaissance de lensemble des tches
qui accompagne le droulement dune opration sur ce poste
Prparation de feuilles denregistrement standards comportant
de faon prtablie la liste des tches reconnues ltape prcdente
Observation et enregistrement des temps
(observations continues ou instantanes)
Analyse et mise en forme des rsultats (chemines de dperdition)
Interprtation (analyse des causes) et mise en forme de solutions
(chemines de dperdition avant/aprs)
78
tude de poste (suite)

10
Ltude de poste est fondamentalement une dmarche dexpert. Ceci tant, quelle que
soit la technique utilise (chronomtrage, film), le personnel concern par lobservation
doit tre prpar avec intelligence, coute et attention. Sa participation sera sollicite
(validation des rsultats, recherche des causes et des amliorations).
Dans le cas de ltude de postes machines, les enregistrements informatiss des
incidents et pannes constituent des matriaux de premier ordre.
Enfin, statistiquement parlant, ltablissement de lchantillonnage est un problme
rcurrent. Il se pose ds lors que lon procde par voie dobservations instantanes
et, dans le cas dobservations continues, ds lors que lon est confront des
macro-arrts.
Pour en savoir plus
Treillon (R.),
Cours de diagnostic, Ensia/Cepal.
79
Hoshin
11
Dfinition et intrt
Dorigine japonaise, Hoshin Kanri vient de Ho: mthode, Shin: aiguille
brillante aimante et Kanri: matrise, management. Cest une mthode de management stratgique qui permet lentreprise de mobiliser toutes ses ressources
pour se focaliser sur quelques points clefs, cest--dire des objectifs de progrs.
Champ dapplication
Ils sont extrmement varis:

amlioration dans le travail courant: efficacit, qualit,

diminution des dlais, chasse au gaspillage;

rsolution des problmes: problmes anciens ou rcurrents,

nouvelles difficults;

innovations techniques, management;

formations, dveloppement personnel ou de l quipe.
La mthode Hoshin vise trois objectifs:

lintgration verticale: lensemble du personnel de lentreprise est orient

vers des objectifs communs. Cest limage de la vision partage, ou encore

de cette aiguille de boussole indiquant la direction;

la coordination horizontale: lobjectif est de conduire la dmarche de progrs

par un travail interdisciplinaire coordonn par des outils de planification et

de contrle;

loptimisation des units: les objectifs sont assigns chaque unit en

cascade jusqu la plus petite, afin que les activits de chacun sadaptent

rapidement aux changements de lentreprise et de lenvironnement.
Le Hoshin Kanri est fond sur une utilisation efficace et performante du PDCA (N p.90).
Il vise un mode de management qui nest pas fonction des seuls rsultats, mais
sinscrit dans la perspective damliorer sans cesse les systmes de travail:
la planification stratgique dfinit les objectifs prioritaires, les moyens et

les ressources ncessaires la russite du projet;

le dploiement des objectifs tous les niveaux doit permettre dintgrer

les actions requises dans les tches quotidiennes;

un contrle permanent doit viter les drives par rapport aux actions dcides:

il doit donc tre ractif;

la vrification des objectifs doit conduire des amliorations et stabiliser

les bons rsultats;

les objectifs proposs doivent tre la fois ambitieux pour impulser une

dynamique de progrs et ralistes pour ne pas dcourager les acteurs.
80
Hoshin (suite)
11
La dmarche impose le contrle intervalles rguliers des rsultats obtenus, afin
de les comparer aux objectifs. Si les progrs attendus ne sont pas en accord avec
le plan daction mis en uvre, les problmes doivent tre identifis et des actions
correctives engages.
Pour en savoir plus
Shiba (S.), Noye (D.), Jouslin de Noray (B.), Morel (M.),
Mouvement franais pour la qualit,
Le Management par perce, Paris, Insep consulting, 112 p.
www.membres.lycos.fr/hconline/hoshin.htm
81
Ishikawa - diagramme cause/effet

12
Dfinition et intrt
Le diagramme dIshikawa ou diagramme cause/effet, mis au point par le Professeur
Kaoru Ishikawa en 1943, est une reprsentation graphique de toutes les causes
relles ou supposes, pouvant provoquer un effet que lon cherche comprendre
et matriser. Sous forme darborescence, il visualise l'effet (phnomne tudier
=tronc), toutes les causes possibles (branches), les causes secondaires (petites
branches), et les causes mineures (feuilles).
Les causes originelles sont gnralement classes en cinq catgories ou M:
M achine
M ain duvre
M atire
M thode
M ilieu
Champ dapplication
La construction dun diagramme dIshikawa prend toute sa valeur dans le cadre
dun cercle de qualit ou dune sance de remue-mninges. En effet, il sagit dtre
exhaustif et de constituer une base de donnes de toutes les causes possibles. Cette
base est gnralement obtenue en multipliant les sources expertes.
La construction du diagramme peut galement tre utilise dans lanimation de
groupes de progrs.
La construction de ce diagramme passe par plusieurs phases:

identification et dfinition de leffet considr (dfaut, non-qualit);

recensement de toutes les causes possibles;

analyse et regroupement par M. des diffrentes causes:
- Machine: quipements, machines, outillages, locaux,
- Main duvre: ensemble du personnel,
- Matire: matires premires, ingrdients, additifs, auxiliaires,
- Mthode: processus de production, savoir-faire,
- Milieu: conditions de travail, ergonomie, scurit, fluides;
construction du diagramme (en gnral en simultane avec le 3e point).

82
Ishikawa - diagramme cause/effet (suite)

12
Aux 5 M gnralement utiliss, certains rajoutent deux autres "M": Management et
Moyens financiers, qui constituent des facteurs intressants, notamment dans les
domaines immatriels, les services, la gestion de projet, les logiciels
Pour en savoir plus
Ishikawa (K.),
La gestion de la qualit,
Paris, Dunod, coll. Fonctions de lentreprise, 2002.
www.utc.fr/~farges/gbm_et_qualite/outils/ishikawa. htm
http//qualite.univ-lyon1.fr
Main d'uvre
Qualit
de la farine
Formation
conducteurs
Machines
Matires
Sucre
Conducteur
four absent
Vieillissement
du four
Rgulateur
thermique
Vanne d'extraction
des buses
Dmarrages lignes
Rgulation
Mthodes
Mto
Biscuits
trop
bruns
Forte
saisonnalit
Milieu
83
Kaizen
13
Dfinition et intrt
Dorigine japonaise, Kaizen vient de kai: changer et zen: le meilleur. Il
sagit dune dmarche de qualit totale qui repose sur une amlioration concrte et
continue de la comptitivit industrielle, ralise par une quipe pluridisciplinaire.
Cette dmarche graduelle soppose au concept plus occidental de changement
brutal. Le Kaizen est centr sur la rduction des non-valeurs ajoutes: cest la
chasse au gaspi.
Champ dapplication
Le Kaizen est dabord une philosophie dentreprise avec des outils. Compte tenu du
mode managrial participatif auquel il correspond, il ne sera mis en place que dans
les entreprises qui ont une volont de progrs continu et partag par tous les salaris.
Le Kaizen est une dmarche qui prend en compte les sept principales sources de
gaspillage:

les produits dfectueux: mise en place de systmes anti-erreurs
et suggestions damliorations;

le stockage inutile consommateur despace;

la surproduction: utilisation du juste temps et
du Smed pour diminuer la taille des lots;

les attentes inutiles: synchronisation des oprations;

les manutentions inutiles: implantation des machines
en fonction du processus;

les tches inutiles: mise en uvre des 5S, du Smed;

les mouvements inutiles: amlioration du poste de travail, ergonomie.
La mise en place du Kaizen est effective lorsque changent les modes de conjugaison. Ainsi, Je fabrique, tu brises, il rpare, nous nous disputons, vous inspectez
et triez, ils grent et dcident devient: Nous sommes tous responsables du
travail effectuer.

La dmarche Kaizen doit tre formalise. Le tableau daffichage

identifie la situation amliorer et dfinit la cible atteindre.
Le systme Kaizen prvoit une forme de rcompense reconnue
par tous les acteurs de lentreprise.
Les hommes mthodes, dont le mtier est prcisment damliorer le
systme de production, doivent trouver leur place dans la dmarche Kaizen.
84
Kaizen (suite)
13
Pour en savoir plus
Japan human relations association,
Kaizen Teian 1: Developing Systems for Continuous Improvement Through Employee
Suggestions, traduit par Steve Vitek, Portland, Oregon, Productivity Press, 200 p.
Kaizen Teian 2: Guiding Continuous Improvement Through Employee Suggestions,
Portland, Oregon, Productivity Press, 192 p.
Masaaki Ima
Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success,
New-York, Random House, 1986, 260 p.
www.kaizen-institute.fr
www.vitalentusa.com
www.allquality.org
www.managementsupport.com
85
Kanban (suite)
14
Dfinition et intrt
Dorigine japonaise, kanban signifie tiquette. Cette mthode a t mise au
point chez Toyota au Japon partir de 1958 par O.Ohno. Elle pour but de dfinir les
modalits de mise en route dune production en flux tir, cest--dire dans laquelle
les commandes clients dclenchent automatiquement la production. Ces commandes
sont excutes par remonte poste par poste depuis lexpdition.
Champ dapplication
Le kanban est conseill dans les industries alimentaires produisant sur commande et
qui souhaitent optimiser les fabrications intermdiaires: charcuteries, prparations
de viandes, produits frais traiteurs, quatrime gamme
La mthode kanban consiste superposer un flux physique un flux inverse dinformations (les cartes kanban). Chaque poste de travail indique au poste amont, la
rfrence produire, sa quantit, le lieu de localisation du poste aval.
Le systme dinformation doit faire remonter rapidement les besoins de laval vers
lamont; ce sera le rle des cartes kanban.
Outil simple et efficace pour grer les productions en batch. On peut galement
lutiliser dans une gestion des pices de maintenance. Il facilite lautonomie.
Pour en savoir plus
Courtois (A.), Martin-Bonnefous (C.), Pillet (M.),
Gestion de production, Paris, ditions dOrganisation, 2003, 478p.
Greif (M.),
Gross (J.) et Kennet R. Mc Innis,
Kanban made simple, New-York, Amacom, 2003, 260 p.
Colin (R.),
Le kanban, Paris, Afnor, Coll. savoir, 2004, 48 p.
www.productique.org
86
HACHOIR
Fl
ux
de
at
re
Le kanban est utilis

comme ordre de fabrication
POUSSOIR
u
Fl
de
in
fo
rm
at
io
ns
Kanban
14
87
Pareto
15
Dfinition et intrt
Reprsentation graphique qui a pour but de slectionner, dans une population, les
sujets les plus reprsentatifs en regard dun critre chiffrable. Nous la devons au
marquis de Pareto (1848-1923), conomiste italien, qui montra graphiquement que
20% de la population possdaient 80% des richesses (loi des 20-80).
Champ dapplication
chaque fois que lon souhaite simplifier ltude dun problme en nen retenant
que les lments les plus significatifs ou les paramtres les plus influents.
Mthodologie
Le diagramme de Pareto est un histogramme, dont les plus grandes colonnes sont
conventionnellement gauche et vont dcroissant vers la droite. Une ligne de cumul
indique l'importance relative des colonnes. De nombreux phnomnes obissent
la loi du 20/80. Le plus souvent, il suffit de sattaquer lamlioration de 20% des
causes pour rsoudre 80% du problme ou tudi.
Construction du diagramme de Pareto
des causes darrt dun process agro-alimentaire

Dcrire le diagramme procd avec toutes les oprations unitaires.

Sur une longue priode, noter tous les temps darrt du procd
et leur cause initiale (opration unitaire concerne).
Calculer la somme des temps cumuls par opration unitaire.
Les oprations unitaires sont ensuite classes
dans lordre dcroissant des temps darrt cumuls.
Raliser un tableau (N ci-contre) afin de classer les informations. Ceci permet
de mettre en vidence les oprations unitaires qui apportent la plus grande
contribution aux arrts de procd.
Pour en savoir plus
www.membres.lycos.fr/hconline/pareto.htm
www.membres.lycos.fr/jflipes/pareto.htm
88
Pareto (suite)
15
Analyse des temps darrt dune ligne de fabrication de gteaux

sur une priode de fonctionnement dune anne.
Machine
Temps darrt en heure
Cumul (h)
Reprise sur le surglateur

Laminoir R2B
Alimentation enfourneur
Presse former
Surglateurs
Pulvrisateurs
Farineur
Laminoir R3A
Dcoupe et rcuprateur
Tapis intrieur
50
35
25
15
10
7
5
4
3
2
50
85
110
125
135
142
147
151
154
156
32%
54%
71%
80%
87%
91%
94%
97%
99%
100%
Le travail damlioration sera effectu en priorit sur le surglateur, le laminoir R2B et lalimentation
de lenfourneur qui contribuent hauteur de 71% des arrts de la ligne (compromis entre les 20%
des machines et les 80% des arrts).
Cumul
Heures
Temps d'arrts
60
150
40
120
30
90
20
60
10
30
0
n
2B
en
fo
ur
Pr
ne
es
ur
se
fo
rm
Su
er
rg
l
at
eu
Pu
rs
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r
isa
te
ur
s
Fa
rin
D
eu
La
co
r
m
up
in
oi
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et
rR
r
3A
cu
p
ra
te
Ta
ur
pi
si
nt
r
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ur
rR
eu
in
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at
Al
im
en
ta
tio
La
su
rg
l
e
rl
su
e
ris
180
50
Re
p
Heures
89
PDCA
16
Dfinition et intrt
Plan, Do, Check, Act est la succession de quatre tapes qui peuvent se traduire
par planifier, faire, contrler, agir. Le cycle est rpt plusieurs fois de faon
apporter des amliorations successives pour atteindre un objectif mesur par un
indicateur. Lamlioration est donc continue (autre dfinition: roue de Deming).
Champ dapplication
Le PDCA est trs frquemment utilis dans le domaine de la production pour amliorer
par exemple un taux de rebuts, de retours clients ou une productivit. Il devrait tre
systmatiquement appliqu dans tous les services de lentreprise, car lamlioration
en continue est la base de la performance industrielle durable.
Modalit de mise en uvre
Quatre tapes:

identifier les objectifs, dfinir les indicateurs et planifier les actions.
Il faut dabord identifier, formaliser un problme, puis construire un groupe
de travail. Loutil mthodologie de rsolution de problme doit ensuite
tre utilis, afin de dfinir la ou les solutions avec les actions correspondantes
mettre en place;

raliser les actions;
mesurer les rsultats obtenus partir des indicateurs dfinis;

dcider de nouvelles actions si lobjectif nest pas atteint
ou dfinir un objectif plus ambitieux.
90
PDCA (suite)
16
Cet outil est simple dapplication et trs performant. La seule difficult est de dfinir
lindicateur adquat permettant de mesurer lamlioration.
Pour en savoir plus
Chardonnet (A.) et Thibaudon (D.),
Le guide du PDCA de Deming - progrs continu et management,

http//erwan.neau.free.fr
91
QQOQCPC
17
Dfinition et intrt
Questionnaire simple qui permet, lors dun problme, de se poser lensemble des
questions en organisant la pense de faon systmatique.
Champ dapplication
Cet outil est utilis dans les groupes de progrs et plus gnralement les sances de
remue-mninges. Cest un outil de la qualit utilis pour:

identifier un problme;

mettre en place une organisation demandant des relevs, une enqute;

valider des causes en mettant en place des essais;

organiser des essais.

Construction du tableau suivant en relevant les rponses, puis en faisant une synthse.
QUOI?
De quoi sagit-il? Quel produit? Quel constituant?

Quelle tape du procd? Quel dfaut?
QUI?
Quelles sont les personnes concernes? Quelle quipe?

Quel service? Quelle qualification?
O?
quel endroit? quelle tape du processus?

Dans quel secteur? Sur quelle opration? quelle distance?
QUAND? quel moment? quelle poque? quelle heure?

Depuis quand? La nuit, le jour? Lt, lhiver?

COMMENT? Sous quelle forme apparat le problme?
POURQUOI? Pourquoi raliser telle action? Pourquoi respecter
Par quel contrle? Dans quel cas de figure?
telle procdure? Le pourquoi peut-il tre crois

avec les autres questions? Pourquoi lui? Pourquoi l?
Pourquoi comme a?
COMBIEN? Cette question permet de chiffrer. Combien de dfauts,
de rebuts? Combien deuros? Combien de temps perdu?
Pour en savoir plus

N Rsolution de problme page93.
92
18
Dfinition et intrt
La mthodologie de rsolution de problmes est une mthode de travail en collectif
qui permet, en respectant neuf tapes successives, de rsoudre dfinitivement un
problme en mettant en place une solution supprimant la cause et non leffet du
problme trait.
Champ dapplication
Tous les services de lentreprise peuvent tre concerns par cet outil, mais il faut
cependant un minimum de personnes concernes par un problme commun, do
une plus forte application dans les secteurs de production.
Les neuf tapes de la mthodologie:

dfinir le problme;

analyser les lments du problme (recherche des causes);

rechercher les solutions possibles;

dfinir les critres de choix (cot, simplicit, dlai);

confronter chaque solution aux critres de choix;

choisir la solution mettre en place;

mettre en uvre la solution;

mesurer et contrler les rsultats;

gnraliser la solution si besoin titre prventif.
Cette mthode fait appel lanimation dun groupe de travail quil faut judicieusement
former au pralable (personnes concernes par le problme et non revendicatrices).
Il est indispensable que le groupe soit pilot par une personne forme aux outils
danimation de groupes.
Important: il faut sappuyer sur des faits et non sur des opinions.
Pour en savoir plus
Tout ouvrage traitant des outils de la qualit.
93
Smed
19
Dfinition et intrt
Single Minute Exchange of Die peut se traduire par Changement doutil en
moins de 10 minutes. Dorigine japonaise, le Smed est une mthode dorganisation
qui cherche rduire significativement le temps de changement de srie. De ce fait,
il devient plus ais de raliser des sries courtes et daccrotre la ractivit et la
flexibilit comme le montre le schma ci-dessous.
Pr
od
io
ct
n
Ch
an
em
en
de
rie
Pr
od
io
ct
n
Ch
an
em
en
de
rie
Pr
od
io
ct
Ch
an
em
en
de
rie
Ce chronogramme
devrait tre remplac par
Ch
ge
en
t
de
de
td
an
en
tio
en
tio
uc
uc
ge
od
od
an
Pr
Pr
tio
ge
uc
an
od
Ch
Pr
Ch
rie
rie
rie
Champ dapplication
Sont particulirement concernes les entreprises agro-alimentaires qui ont pour
obligation la ractivit (produits frais en particulier) ou celles qui doivent largir leur
offre et la diffrencier, pour lesquelles les temps darrt constituent un frein une
dynamique commerciale. Ne pas oublier celles qui, travaillant par campagne, sont
particulirement pnalises par les arrts de ligne (conserveries de fruits et lgumes).
Lanalyse du processus de changement de sries permet de constater que celui-ci
est compos de deux types doprations:

internes, qui ne peuvent tre effectues que machine larrt;

externes, qui peuvent tre effectues machine en marche.
94
Smed (suite)
19
Les quatre phases du Smed

Phase 1: identifier les oprations et les mesurer.

La vido constitue un bon outil didentification et de mesure.
Phase 2: extraire les oprations naturellement internes.
Phase 3: convertir certaines oprations internes
en oprations externes, avec peu de moyens.
Phase 4: rduire les dures des oprations internes et externes:
travail en parallle, synchronisation des tches, serrages fonctionnels,
limination des rglages, standardisation, Poka Yok
Avant de lancer une dmarche Smed dans lentreprise, il faut raliser au pralable une
analyse de lexistant et un diagnostic pour choisir le secteur le plus urgent amliorer:
o sont les goulots? quelle opration pnalise le plus le rsultat?
Pour en savoir plus
Shingo (S.),
Le systme Smed,
Paris, ditions d'Organisation, 1987, 348 p.
Brissard (J.-L.) et Marc Polizzi (M.),
Les Outils de la gestion de la production industrielle, Paris, Afnor, 1990, 376 p.
www.membres.lycos.fr/hconline/smed_fr. htm
www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/PROD-001/smed
www.rtf.ch/pages/outils_methodes/smed. htm
95
Tableau de bord
20
Dfinition et intrt
Le tableau de bord est lensemble des indicateurs permettant de piloter lentreprise.
Cest un outil de mesure de la performance et daide la dcision pour la direction.
Les indicateurs doivent tre compars des objectifs prdfinis. En fonction des
rsultats, des plans dactions sont labors; cest le pilotage de lentreprise.
Nous ne pouvons piloter que ce que nous mesurons.
Champ dapplication
Le tableau de bord concerne toute lquipe dirigeante de lentreprise. Les principaux
tableaux de bord mis en place concernent la production, la qualit, le contrle de
gestion, le management, le suivi de projet

Dfinir la stratgie de lentreprise par rapport son mtier, ses marchs, sa

structure, ses processus, son dveloppement envisag.
Dterminer les indicateurs pertinents qui permettront de connatre les per-
formances de lentreprise et de mesurer les progrs raliss. Ces indicateurs
doivent tre choisis en fonction des objectifs atteindre. Ils doivent tre
peu nombreux et simples de lecture.
tablir la procdure de collecte des donnes et leur exploitation.
Dfinir la mise en forme des tableaux de bord en utilisant les outils de la
communication visuelle pour ceux qui seront affichs.
Faire lexploitation des rsultats et prendre les dcisions qui simposent.
Appliquer loutil de lamlioration continue (PDCA).
Un tableau de bord doit toujours tre jour, avoir des chiffres non discutables,
des objectifs ralisables, des indicateurs pertinents et tre exploit.
Pour en savoir plus
Saulou (J.-Y.),
Tableau de bord pour dcideurs qualit,
Paris, Afnor, 2004, 214 p.
Fernandez (A.),
Les nouveaux tableaux de bord des managers,
www.nodesway.com
96
12
6
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 30 31 32 33 34
97
Taguchi
21
Dfinition et intrt
La mthode des plans dexprience Taguchi permet doptimiser une exprimentation et den extraire le maximum dinformations pertinentes. En plus, la mthode
Taguchi atteint simultanment deux objectifs a priori antinomiques: amliorer la
qualit et rduire les cots des produits fabriqus. Lutilisation de la mthode accrot la
robustesse dun procd ou un produit sans pour autant sattaquer aux causes de
la dispersion des rsultats (lvation du ratio signal/bruit). Taguchi est particulirement bien adapt aux industriels en qute de compromis optimaux.
Champ dapplication

Amlioration de la robustesse blindage des procds de production

Optimisation des procds industriels: traitements thermiques, mlanges
Assistance la formulation
Adaptation des machines lenvironnement

La mise en uvre des plans dexprience Taguchi est facile, rapide et permet des gains
immdiats. Nanmoins, une assistance technique la mise en uvre et une formation
pralable seront ncessaires. La mthode se dcompose en six phases.

Dcrire le problme rsoudre et quantifier lobjectif atteindre (la cible).

Dfinir tous les paramtres influents sur le phnomne tudi. Les paramtres
contrls les plus influents seront retenus, les autres maintenus constants
au cours des essais.
Construire le plan dexprience en utilisant des tables ayant des proprits
dorthogonalit pour configurer les combinaisons des facteurs tester.
Cette proprit permet de rduire considrablement le nombre dessais
raliser. Par exemple, seulement huit essais avec sept facteurs variables.
Raliser tous les essais du plan. Consigner tous les rsultats dans un tableau.
Analyser les rsultats soit par analyse graphique (Taguchi), soit par analyse
statistique. Cette dernire permet de faire la part due linfluence relle des
paramtres de la part due au hasard.
Conclure partir de la synthse des rsultats obtenus et dcider des actions
mener (rglage des paramtres, remise en cause de la conception du
produit ou du procd).
98
Taguchi (suite)
21
Les industries alimentaires sont souvent amenes procder des essais pour
lesquels un grand nombre de paramtres sont susceptibles dinfluer sur la
performance du systme tudi. Ces essais, souvent conduits de faon empirique
et par ttonnements, donnent des rsultats quil est difficile dexploiter. Cette
mthode garantit un apport de valeur ajoute.
Pour en savoir plus
Jacques et Philippe Alexis
Pratique industrielle des plans dexprience, Paris, Afnor, 1999, 287 p.
Pillet (M.),
www.si.ens-cachan.fr/ressource/r19/r19.htm
Exemple de courbes de dispersion de la taille de biscuits

Avant optimisation
Tolrance mini
Aprs optimisation
Cible
Tolrance maxi
Tolrance mini
Cible
Tolrance maxi
99
TPM
22
Dfinition et intrt
Total Productive Maintenance: approche qualit totale qui responsabilise chaque
acteur de la production la maintenance de leur quipement. Lobjectif est daccrotre
la disponibilit des quipements par une analyse dtaille de leurs temps productifs
et non-productifs. Les piliers de la TPM sont:

optimiser le TRS (N page102);

adapter la maintenance prventive tout au long de la vie de l'quipement;

impliquer tous les services de l'entreprise
(qualit, bureau d'tudes, mthodes);

impliquer tous les niveaux hirarchiques de l'entreprise;

promouvoir la TPM par un systme de management motivant

en petits groupes.
Champ dapplication
Plus une ligne possde des performances leves (dbit, capacit, prcision), plus
les arrts pnalisent la performance de latelier et plus lutilisation de la TPM savre
un facteur clef de succs.
La TPM est prioritairement mise en uvre dans les ateliers de conditionnement et
les industries alimentaires hautement saisonnires et mcanises (conserveries
de fruits et de lgumes, units de conditionnement de boissons rafrachissantes,
ateliers de production de glace).

Maintenance: maintenir en bon tat, cest--dire rparer, nettoyer, graisser

et accepter dy passer le temps ncessaire.
Productive: faire de la maintenance tout en produisant ou en pnalisant
le moins possible la production.
Totale: considrer tous les aspects dun quipement (systme oprant,
environnement, propret, pices de rechange), viser un rendement global
des installations et y associer tout le personnel.
Le TRS (N page102) constitue lindicateur majeur de la mesure de lefficacit de la

mise en uvre de la TPM dans un atelier.
100
TPM (suite)
22
La propret et l'ordre: premire phase indispensable la TPM. Il nest pas de gain
de temps possible en fouillant dans le dsordre, pas de dtection facile des signes
prcurseurs de pannes, les fuites par exemple, dans un environnement sale Ainsi,
dans bien des cas, est-il judicieux de travailler un 5S avant dutiliser la TPM.
Pour garantir le succs de la TPM, il est ncessaire dassurer la continuit dans le
temps de la dmarche.
Pour en savoir plus
White (R.) et Shirose (K.),
Le Guide TPM de l'unit du travail.
Conduite et maintenance de l'installation industrielle, Paris, Dunod, 1995, 153 p.
Barbier (C.), Dapre (R.) et Huber (C.),
Le zro panne par la topomaintenance: la TPM la franaise,
Paris, Maxima-Laurent du Mesnil, 1993, 184 p.
www.membres.lycos.fr/hconline/tpm_fr.htm
101
TRS-TRG
23
Dfinition et intrt
Le Taux de rendement synthtique, ou TRS, est un indicateur qui permet de
suivre l'volution du fonctionnement des quipements et de mettre en vidence la
marge de progrs potentiel en termes de productivit et de qualit.
Hlas, la dfinition du TRS n'est pas universelle et sa formulation peut conduire
des interprtations diffrentes entre prescripteurs et utilisateurs. Il convient donc de
bien prciser quelles mesures sont effectues pour calculer le TRS.
Champ dapplication
Dans tous les cas de figure, la mesure du TRS constitue un indicateur valorisant. Il
convient de le mettre en place, non seulement pour valuer les performances des
lignes, mais galement avant tout projet dextension ou dinvestissement.

Crer un document des relevs journaliers (temps et quantits produites)

qui est renseign par les oprateurs, sur le poste de travail. Ce document
indique tous les arrts et leurs causes: panne, micro-arrt, maintenance,
changement de srie
Crer un programme dexploitation, afin de mesurer le TRS partir des
relevs de production.
Les dfinitions

Temps douverture:
TO =Temps de prsence en ligne
Temps requis:
TR =TO arrts planifis (pauses, runions, maintenance)
Temps brut de fonctionnement:
TBF =TR arrts identifis (pannes, rglages, arrts de ligne)
Temps net de fonctionnement:
TNF =TBF carts de performance (ralentissements de ligne)
Temps utile:
TU =TNF non qualit
Le temps utile est le temps de production valu en rapprochant la quantit de

bons produits du rythme standard de production.
Exemple: Jai produit 6000kg de saucisses alors que mon rythme de production
standard est de 1000kg/h. Sur cette base, mon temps utile est de 6heures.
Si le temps douverture de la ligne a t de 8heures, alors, mon TRS est de
6heures/8heures. Ainsi, on a une formulation gnrale du type:
TRS =(TU/TR) x 100
102
TRS-TRG (suite)
23
La connaissance des temps darrt et leur imputation permettront de raliser un
Pareto (N page88) des causes darrt pour dfinir les chantiers prioritaires de
damlioration du TRS.
Les valeurs observes du TRS sont variables selon les secteurs dactivit. Les ordres
de grandeurs du TRS gnralement admis sont:
Activit
TRS observs
Cas 1:
entreprise nayant pas fait deffort particulier pour accrotre le TRS
Cas 2:
entreprise qui a travaill sur les principales sources
de dgradation du TRS
Cas 3: entreprise particulirement performante
40 60%
60 75%
75 90%
Un constat simple: entre le cas 1 et le 3 la production journalire a doubl.
Pour en savoir plus

Andr Ayel (A.) et Davier (B.),
Le TRS indicateur de la performance: un guide pratique l'usage des responsables
de production, Senlis, Cetim, 2003, 94 p.
Norme Afnor PR NF E60-182: moyens de production, indicateurs de performance,
taux de rendement synthtique (TRS), taux de rendement global (TRG).
103
104
Annexe 2 - Exemples de mise en uvre
Bonduelle vitamine le progrs permanent

FoodProgress: performance et implication
Dans cette entreprise familiale aux valeurs fortes, lactionnaire a clairement fix
des objectifs de prennit, dindpendance de la socit et dpanouissement
des collaborateurs. Emmanuel Chaveron, directeur industriel de la filiale Food
Service et directeur du site dEstres (Somme), explique le fondement de sa
dmarche: Pour une plus grande performance dans notre mission, vis--vis
de nos clients, notre personnel, notre direction gnrale, nous avons dcid de
lancer une dmarche globale de progrs impliquant fortement tous les collaborateurs de lentreprise et visant optimiser les cots industriels.
Et de prciser: Nos quipes reprsentent 600 personnes or nous navions pas
lexprience dun tel dploiement, aussi bien en termes doutils que de pilotage.
Nous avons donc choisi de nous faire accompagner par Proconseil, connu pour
sa grande exprience du progrs permanent et des industries agro-alimentaires. La dmarche portera ds lors le nom fdrateur de FoodProgress.
Limplication du comit de direction est totale
Frdric Le Moigne - associ, charg des entreprises agro-alimentaires chez
Proconseil - rappelle que pour un projet dune telle envergure, seule une
dmarche globale et structure rpondait aux attentes de Bonduelle: Tout a
commenc lautomne 2002 par des travaux au sein du comit de direction. Le
directeur industriel a pu exprimer les objectifs de la dmarche et les attentes.
Lquipe de direction a choisi des domaines de progrs, autant de terrains
de jeu pour focaliser les nergies vers des cibles tangibles, mesurs par des
indicateurs de rsultat.
Un plan oprationnel compos de chantiers de progrs a t construit sur la
base de ces domaines.
105
Dmarrer le dploiement: question de tactique

Le choix des chantiers dployer en priorit tait important. Il a permis de couvrir
rapidement les activits de fabrication, de conditionnement et de logistique du
site. La problmatique variait dun secteur ou dun atelier lautre: pour certains,
il fallait revoir les bases du fonctionnement des quipes, dautres devaient traiter
des points durs tels que les pertes matire ou les temps de changement de srie.
Dautres encore devaient refondre leur mode de management et leur systme de
runion.
Trois grandes familles de chantiers ont t tablies:
de management: lquipe et sa hirarchie revoient leur fonctionnement

et leur performance au quotidien;
de perce: lquipe se motive sur lamlioration dune performance

bien prcise;
techniques: ils ncessitent lintervention accrue de services support

comme la maintenance et passent par la monte en comptence des
acteurs.
Chaque famille a son dploiement propre et ses tapes clefs.

Une premire vague de chantiers a dbut en dcembre2002. lissue
des trois premiers mois, les objectifs ont vite t atteints; pour les chantiers de
management comme le 5 S et la Communication visuelle, les quipes ont
pris en charge un grand nombre dactions damlioration; dans les chantiers
de perce, les oprateurs ont diminu de manire substantielle les pertes
matire et dgag des gains justifiant largement le cot de lensemble de
lopration - plusieurs dizaines de Kiloeuros par an - tandis que le Smed a fait
disparatre quelques milliers dheures par an de non-valeur ajoute.
Fort de ces rsultats, la direction a lanc de
nouvelles vagues de chantiers, dont les rsultats
se sont fait aussitt sentir. Les quipes ont ainsi
pris en charge les oprations de maintenance
de premier niveau sur une ligne pure et
un secteur a augment de onze points lefficacit
dune de ses lignes. Pour la direction du site, il est
maintenant clair que les hommes et les femmes
de lentreprise sont les acteurs incontournables
du progrs.
Rduire les temps de changement de srie.
Le groupe Smed en action.
106
Dployer dans la dure: lart du pilotage

Nathalie Levy - chef de projet de Bonduelle Food
service - explique limportance de la structure de pilotage pour soutenir la dmarche: Les rles du comit
de direction (garant des orientations du projet), des
chefs de projet, des parrains et des animateurs de
chantiers simbriquent et se compltent pour assurer un cadrage en phase avec les objectifs globaux,
une communication adapte ainsi quune coute
attentive du terrain. En effet, sans ce retour, la
dmarche serait purement descendante avec trs peu
de chances dtre suivie.
Les ambitions futures travers la dmarche FoodProgress
En 2003, plus de vingt chantiers ont t dploys sur ce site, impliquant 80%
des collaborateurs, y compris dans les activits support comme la maintenance,
la qualit ou lapprovisionnement des emballages Lnergie engage est la
hauteur du retour sur investissement attendu: les chantiers doivent dgager
unmillion deuros de gains. mi-parcours, nous sommes lobjectif, assure
Frdric Le Moigne, associ Proconseil. Deux nouvelles vagues de chantiers
sont programmes sur le 1er semestre 2004. Elles permettront notamment de
raliser dautres perces gains potentiels importants sur les domaines des
stocks demballage, de la gestion des dchets ou sur lorganisation des contrles
qualit.
FoodProgress est une dmarche la fois trs globale et trs terrain, avec des
outils simples, participatifs, vritables vecteurs dvolution des comportements
et rpondant des problmatiques diffrentes. Et le directeur industriel
Emmanuel Chaveron de conclure: FoodProgress est une dynamique que nous
avons voulu partage par tous. Ceci est indispensable car elle doit tre pour
nous le moyen de soutenir une croissance forte plus de deux chiffres sur trois
ans, daccompagner des innovations importantes et de diminuer les accidents
du travail de 50%. La dmarche a aussi mis en vidence le besoin de revoir
notre systme de comptences-mtier et, plus largement, notre organisation,
grand chantier maintenant en cours.
107
Milleret, le fromage dans les rgles de lart

La socit Milleret, implante Charcenne (70), est une fromagerie produisant
des ptes molles et de lemmental. Cette entreprise de 140 personnes, ralisant
un chiffre daffaires de 49millions deuros, transforme 74millions de litres de
lait par an pour fabriquer 5000 tonnes de ptes molles et 2000 tonnes demmental. La production de ptes molles correspond la fabrication de 5 familles
de produits: lOrtolan, le Roucoulon, le Charcennay (fromage carr), le Fin fou
(fromage ovale) et le dArtagnan.
Le projet TRS (Taux de rendement synthtique)
Lapplication de la dmarche TRS a t ralise sur latelier de fabrication
des ptes molles. Il sagit dun atelier totalement automatis pouvant tre
dcompos en cinq zones dun point de vue logique du process et en deux
zones dun point de vue pilotage (deux automates diffrents). La dmarche TRS
avait pour objectifs de raliser un tableau de bord de productivit de la ligne,
avec un relev des temps darrt au travers de lobservation des grafcets de
pilotage, et de bnficier du changement dun des automates pour mettre ce
suivi en uvre.
Le relev des arrts
La premire tape de la dmarche a consist identifier, pour chacune des
zones, et pour les diffrentes classes darrts (temps darrts induits, temps
darrts de production, temps de non-cycle et de non-qualit), les diffrentes
causes de non-productivit. Pour tenir compte de la propagation possible dun
arrt d un quipement dune zone sur la zone amont (stock tampon plein)
ou de la zone aval (zone tampon vide), nous avons cr une classe de dfauts
particulire: les temps darrts induits indirects.
La deuxime tape a consist construire des tableaux permettant de faire la
correspondance entre larrt recherch et les informations disponibles dans le
systme de pilotage. Le relev des arrts par comptage automatique partir du
grafcet de pilotage a t mis en uvre pour calculer un temps darrt global par
zone pour la partie de process pilote par lancien automate et par cause darrts
pour la partie de process pilote par le nouvel automate.
108
Le calcul du TRS et la restitution des informations

Pour chacune des zones dfinies, les temps darrts peuvent tre visualiss sur
lcran de pilotage via le logiciel PL7 Pro. Pour les zones pilotes par les anciens
automates, seul un temps darrt gnral peut tre obtenu. Pour les zones
gres avec le nouvel automate, les temps darrts sont obtenus pour chacun
des principaux quipements.
Les temps darrts du jour et de la veille sont affichs. Lavis de M.Thiery, responsable fabrication:
Pour tre en mesure de calculer le TRS, mais galement Le programme TRS nous a permis de
mettre en vidence les dysfonctionnements
des cadences moyennes par zone, les relevs darrts
et les points bloquants de la chane de
sont basculs dans une feuille de calcul Excel. Les fabrication et dy adapter une maintenance
informations complmentaires ncessaires au calcul prventive.
sont saisies sur cette feuille (par exemple, pour la
zone demprsurage, il faut renseigner le litrage, le temps douverture, le nombre
de bassines vides). Ces informations sont mises en forme pour une dition
journalire du suivi de TRS par zone.
Transfres dans une base de donnes Access, ces informations journalires
permettent un suivi, dans le temps, de lvolution des principaux indicateurs.
Ce suivi doit permettre dalerter lentreprise en cas de drive, mais galement
de mesurer les gains obtenus lors de la mise en uvre de plans de progrs.
Ci-dessous une illustration dun cran de visualisation des arrts:
Jour J
30
Enregistrement
des diffrents
arrts de fabrication
Jour J-1
Zone demprsurage
Temps darrt gnral
min
Zone de moulage
Heure de fin
Temps darrt gnral
min
min
min
min
Zone de pr-gouttage
31
60
Zone dgouttage
Visualisation sur cran

via PL7 Pro
(crans dexploitations)
Zone de dmoulage
Heure de dbut
Heure de fin
Temps darrt gnral
Temps darrt T14
Temps darrt empileur/dpileur
Temps darrt retourneur 1
Temps darrt T15
Temps darrt convoyeurs en remplissage
Temps darrt T 16 T22 en remplissage
Nombre de piles sur T16 T22
Heure de dbut
Heure de fin
Temps darrt gnral
Temps darrt T 16 T22 en RV2/RV3
Temps darrt T 23
Temps darrt retourneur 2
Temps darrt T 24
Temps darrt convoyeurs en RV2/RV3
Heure de dbut
Heure de fin
Temps darrt gnral
109
Zuegg France, le Smed pour changer de mtier

Les mtiers de Zuegg France
Les mtiers de la transformation des fruits sont difficiles car exposs une
forte concurrence internationale et une contrainte saisonnire. Ce sont les
mots daccueil de Philippe Demonte, directeur de site de lusine Zuegg France,
situe Elne dans le Roussillon. En trente ans, ont disparu des dizaines dusines
de transformation de fruits, prsentes en Catalogne. En 2001, Zuegg France
devait imprativement changer de mtier et sadapter aux exigences de qualit
et de performance lies la production de prparations de fruits sur sucre.
La socit
Zuegg en Europe: 5 usines, 150 M deuros de CA, 450 salaris
Les productions actuelles et le march: jus de fruits, confitures, prparations de
fruits, transformation de fruits.
Zuegg en France: usine Elne (Pyrnes-Orientales), spcialise dans les
prparations et transformations de fruits, 50 salaris.
Des contraintes nouvelles de production
Nous devions voluer dans notre mtier de premire transformation de fruits
qui impose un travail en flux pousss. Nous avons d nous adapter la production
sur commande des prparations de fruits. Do des contraintes nouvelles:
petites sries et gestion des pertes matires;

flexibilit et multiplication des rfrences;

dlais courts avec des nouveaux clients

La mise en uvre du Smed

Comment sadapter aux contraintes?
Comment prparer le personnel aux nouveaux mtiers?
Comment amliorer notre productivit
tout en diminuant la taille des lots?
Comment entamer un dialogue constructif entre les
services de la maintenance et de la production?
Espace pices aprs le chantier Smed
110
Jai dabord ralis un diagnostic socio-conomique de lusine avant de proposer la mise en place dun chantier Smed, dclare Michel-Ange Sobas, conseiller
Performance des ateliers au Ple Trial. Nous souhaitions gagner du temps dans
les changements de sries, mais ce sont les aspects mthode de terrain et potentiel
managrial qui ont dcid la direction mettre en place un chantier Smed.
Philippe Demonte, directeur de site:
Pour nous initier la mthode, nous
avons retenu lopration de changement
de tamis sur la ligne pure, opration
simple et qui se pratiquait de 200
300 fois par an dans notre usine.
Celui-ci fait lobjet dune ngociation pralable entre notre entreprise et
Michel-Ange.
Pour mener bien le chantier, nous avons impliqu une dizaine dacteurs: quatre
pilotes, trois chefs dquipe, deux oprateurs maintenance, le responsable de
production, le tout sous le regard bienveillant de la direction gnrale.
Les rsultats obtenus
Aprs une formation de tous les acteurs, un membre de lquipe a film, le changement doutil, puis le film a t analys par lquipe Smed. Un plan dactions a
t mis au point et des responsables ont t dsigns pour la ralisation.
Le Bilan
Budget dgag
pour le chantier
Temps de changement
du filtre
Temps de retour
Relations maintenance
production
Motivation du personnel
Scurit de lquipement
Aide au changement
de mtier
Investissement
nouveaux quipements
Avant Smed: 30minutes
Avant Smed: pas

videntes
Personnel: 4000
Petit matriel: 2000
Aprs Smed: 5 minutes
Infrieur 3 mois
Aprs Smed: systmatiques
Participation leve
Motivation suite au chantier
Remise niveau
En grande partie ralis
Prise en compte systmatique des contraintes de
changements de format
avant toute acquisition
111
112
Annexe 3 - Glossaire
5S
N page60.
6 Sigma
N page62.
Algorithme
En informatique, enchanement de tches pour raliser une opration en
mode programm; en gestion de production, enchanement de rgles et
dinstructions associes une opration.
Amdec
Analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et leur criticit.
N page64.
Amlioration permanente
Systme de gestion caractris par un effort permanent et petits pas pour
liminer les causes des problmes ou dysfonctionnements.
N page66.
APS (Advanced planning system)

Progiciel qui optimise la planification et synchronise les flux de la chane
logistique en tenant compte simultanment dun grand nombre de
contraintes (ressources, capacits, dlais, cots). Il permet de calculer des
plans complexes et optimiss (PDP, ordonnancement) et damliorer la
ractivit face aux imprvus, ainsi que les performances cots/dlais.
Exemple de progiciels: Manugistics, I2, Dynasys
Arrt programm
Temps improductif planifi dun quipement pour raliser des oprations
de maintenance ou pour ajuster le niveau de la production celui des
ventes.
113
Article
En gestion de production, tout produit (matire premire, semi-fini, fini)
fabriqu, sous-trait ou approvisionn dont la prise en compte est ncessaire
la gestion.
Atelier en flux
Organisation de la production qui voit machines et oprateurs intervenir
sur un flux standard ininterrompu de matires ou de semi-finis.
Automaintenance (ou maintenance de premier niveau)
Systme global de maintenance productive, dont une partie, dfinie
lavance, est confie aux oprateurs en ligne.
Bench marking
Dmarche instrumente permettant de se comparer aux meilleurs pour des
activits donnes.
Besoin brut
Besoin en matires, semi-finis, produits finis rsultant des ventes ou du
programme de production.
Besoin net
Besoin brut aprs ajustement pour tenir compte du niveau des stocks et
des rgles de gestion applicables.
Cahier des charges
Document contractuel dcrivant les obligations dun fournisseur (produits
ou machines) lgard de son client.
Calcul des besoins
Partant de la demande connue ou prvisionnelle, le calcul des besoins
chiffre lensemble des besoins correspondants (matires, semi-finis,
emballages).
114
Calcul des cots

Base mthodologique qui fonde ltablissement du cot des produits.
Selon les charges prises en compte, on parle de cot de revient complet
(charges fixes et variables) ou de cot direct (charges variables).
Capacit
Quantit de production associe, en conditions normales, un ensemble
de moyens de production (machines, main duvre, rgles de gestion).
Capacit finie, infinie
La notion de capacit finie signifie quun ajustement automatique charge/
capacit est effectu sur la base de rgles de priorit dfinies lavance. Le
concept de capacit infinie fait reposer sur le gestionnaire la responsabilit
dudit ajustement.
Cedac (Cause and effect diagram with addition of cards)
N page72.
CFAO
Conception et fabrication assistes par ordinateur.
Chane de la valeur
Enchanement des activits sources de valeur ajoute
(du point de vue du client).
Charge
Traduction en temps opratoires (heures machines/heures oprateurs) de
la prvision de commandes ou du programme de production.
N page74.
115
Composant
lment entrant dans une recette.
Courbe dapprentissage
Principe selon lequel la productivit des moyens de production samliore
avec la quantit cumule de production, cest--dire avec lexprience.
CPFR (Collaborative planning, forecasting and replenishment)
Action conjointe et formalise mene par le commerce et lindustrie dans
une vise collaborative pour laborer des prvisions et grer des approvi
sionnements.
Cycle de production
Intervalle de temps entre le moment o une production est lance et celui
o les produits correspondants sont en mesure dentrer en stocks ou dtre
livrs.
Dsaisonnalisation
Mthode statistique ou empirique destine liminer la composante
saisonnire dune srie de donnes (chronique).
Diagramme cause/effet
N Ishikawa, page82.
Diagramme cause/effet participatif
N Cedac, page72.
Diagramme ficelle
Mthode permettant dvaluer les dplacements de certains oprateurs, ou
moyens de dplacement (chariots), au cours des oprations de production,
mise en stocks ou prparation de commandes.
116
Diagramme de Gantt
Outil de contrle gnralement utilis pour suivre la progression des
tches. Une barre horizontale reprsente le prvisionnel (dcompos en
tapes) et une autre ltat davancement.
N tableaux pages44 & 45.
Diagramme de Pert
Outil de contrle gnralement utilis pour suivre la ralisation dun projet.
Le diagramme est une planification des tches permettant une visualisa
tion de leurs enchanements dans le temps. Leur examen, selon une proc
dure mthodologiquement dfinie, permet dtablir le chemin critique.
Celui-ci identifie la ligne de tches conditionnant la dure totale du projet.
N tableaux pages44 & 45.
Diffrenciation retarde
Principe de production qui conduit retarder le moment o le produit va
tre finalis pour rpondre au cahier des charges du client (en conserves de
lgumes par exemple, on va dabord produire des botes blanches avant de
les reprendre ensuite pour leur faire porter ltiquetage propre un client
donn). Une diffrenciation des horizons de gestion est gnralement
associe un systme de production en diffrenciation retarde.
Dysfonctionnement
Ds lors quune opration de production ou son rsultat nest pas conforme
celui attendu ou que les conditions dune productivit bonne/normale ne
sont pas respectes.
conomie dchelle
Principe empirique qui fait dpendre la baisse des cots des quantits
produites pour un niveau de capacit donn.
ECR (Efficient consumer response)
Stratgie de coopration industrie commerce visant accrotre la satisfaction
du consommateur final.
117
EFQM (European foundation for quality management)

Organisme qui a mis au point des grilles danalyse permettant de raliser
des audits globaux de management pour PMI et grandes entreprises.
Pour obtenir ces grilles: N contacts utiles, page129.
largissement des tches
Regroupement sur un mme poste de travail de tches qui taient aupara
vant rparties entre plusieurs intervenants (contrle qualit, maintenance
de premier niveau, saisie dinformations). Cette organisation vise une plus
grande motivation, responsabilisation, autonomie de la part des participants.
quilibrage de process
tude mthodologique visant carter, dans un process, les consquences
dun goulot de capacit ou de fonctionnement prvisible.
quipe autonome
quipe responsabilise et manage sur des performances collectives
orientes clients. Son primtre daction, ses comptences et sa capacit
de dcision sont accrus pour tre en permanence ancre dans le progrs.
ERP (Enterprise ressource planning)
Progiciel de gestion intgr permettant de grer toutes les ressources
de lentreprise. Il utilise une base de donnes centralise mise jour en
temps rel (unicit et fiabilit de linformation) laquelle se rattachent des
modules (ventes et distribution, gestion des matires, production, gestion
de la qualit, gestion financire, contrle de gestion, gestion du person
nel, maintenance). Ce systme dinformation intgr dirige lensemble
des traitements (transactions et excution) des fonctions classiques de
lentreprise (SAP, Baan, Oracle, Peoplesoft).
tude de capabilit
N page76.
tude de poste
N page78.
118
tude du temps
Dfinir de faon prtablie les temps dits normaux ou standards
applicables aux oprations associes un mode opratoire ou un poste
de travail donn.
Fiabilit
Qualit dun moyen de production mesurant la capacit accomplir un
ensemble de tches dans les conditions prvues et sur une dure programme.
Fifo (First in first out)
Rgles de gestion des stocks: les produits premiers entrs sont les
premiers sortis.
Flexibilit
Qualit dun moyen de production mesurant la capacit sadapter un
changement prvu ou non.
Flux
Flux pouss: flux provoqu par larrive de matires premires traiter
(exemple: dpotage de citernes de lait).
Flux tendu: flux correspondant un procd de transformation sans stockage
intermdiaire de produits entre les diffrentes oprations unitaires.
Flux tir: organisation o la production est dclenche par un besoin aval
(client ou poste). Le systme des cartes kanban est un exemple de flux tir.
N kanban, page86.
Gamme
Ensemble des paramtres associs aux oprations participant la fabrication
dun produit: mode opratoire, temps standards, moyens mobiliss.
GMAO (Gestion de la maintenance assiste par ordinateur)
Ensemble doutils informatiques utiliss par la maintenance pour grer les
interventions (suivi des stocks de pices de rechange, du temps dintervention,
organisation de la maintenance prventive).
119
GPA (Gestion partage des approvisionnements)

Prise en charge par lindustriel des approvisionnements de son client,
le distributeur, dans le cadre dune relation de partenariat base sur les
changes dinformation.
GPAO (Gestion de la production assiste par ordinateur)
Mthode informatique de planification de lensemble des ressources
dune entreprise industrielle. Elle aboutit mettre en relation un ensemble
de fonctions (plans industriel et commercial, programmes directeurs de
production, calcul des besoins, suivi de lexcution) pour permettre
lentreprise de satisfaire au mieux son carnet de commandes.
Grafcet
Mode de programmation d'automate.
Groupe de progrs
Diffrentes terminologies sont utilises dans le secteur industriel pour
dsigner les groupes de progrs: cellule, quipe, quipe autonome de
production, usine fractale Cest un concept gomtrie variable avec des
facteurs de cohsion: un territoire dlimit, une taille (15 20 personnes),
une animation, un savoir-faire et une stabilit. On passe dun systme un
homme, une machine, une cadence un systme constitu dune quipe,
dun process et dun objectif.
HACCP (Hazard analysis critical control points)
Analyse des dangers et des points critiques pour leur matrise est
un outil adapt aux industries alimentaires, dont la mise en uvre vise
la matrise de la qualit sanitaire des productions, en se basant sur une
approche prventive qui inventorie tous les dangers potentiels et formule
par anticipation des actions pour matriser les risques identifis.
Hoshin
Mode de management qui consiste orienter toutes les ressources de
lentreprise vers un objectif qui lui est vital. N page80.
120
Indicateur de performance
Mesure quantitative permettant de suivre, dans le temps, la qualit dun
engagement de moyens ou le niveau dun rsultat. Dans une entreprise, on
a un rseau dindicateurs en fonction de lespace professionnel et lhorizon
du temps o ils sont tablis.
Indice de fluidit
Calcul comme le rapport cycle de fabrication/temps de transformation, cet
indice rvle si le flux physique de production est tendu et permet de savoir si
la dure dcoulement de ce flux est utilise efficacement. Il doit tendre vers 1.
Ishikawa
N page82.
Jalonnement
Technique de calcul des dates de dbut et de fin doprations. Selon que
lon se positionne la fin dun ordre de fabrication pour remonter vers la
date de dbut ou linverse quon se positionne au dbut pour tablir la
date de fin, on parle de jalonnement amont ou aval.
Juste temps
Mthode permettant de promouvoir la Lean Production ou produc
tion maigre. Lobjectif est de fabriquer ce dont on a besoin, en quantits
voulues et lendroit souhait avec un minimum de ressources. On limine
tout ce qui napporte pas de valeur au produit. Cest la rgle des 5 0
olympiques: 0 stock, 0 dlai, 0 panne, 0 dfaut et 0 papier. Par
son principe dlimination des causes des problmes, elle rentre dans une
dmarche de progrs permanent.
Kaizen
N page84.
Kanban
N page86.
121
Lancement
mission dun ordre de fabrication sur la base dune commande reue ou
dun plan prvisionnel de type ordonnancement.
Lissage de charge
Ajustement sur la charge dun rejalonnement des ordres de fabrication pour
que la charge nexcde pas la capacit.
Logiciel dordonnancement
Outil informatique tudi pour une application spcifique (ordonnance
ment). Des solutions standards sont disponibles dans le commerce.
Logiciel de prvision
Logiciel permettant de grer des historiques pour tablir des prvisions
commerciales.
Lot
Quantit normalement produite pour minimiser les cots associs
(prparation, rglage, nettoyage, stocks).
MES (Manufacturing executive system)
Systme dlivrant des informations pertinentes en temps rel sur lexcution
des ordres de fabrication dans le but de les contrler finement tout au long
du process pour rduire les rebuts, les temps de cycle afin de prouver que
les procdures sont respectes (traabilit). Cas de la chimie, pharmacie,
agro-alimentaire.
Mthode ABC
Nouvelle mthode de calcul des cots visant mieux rpartir les charges fixes.
MRP2 (Manufacturing ressource planning)
Mthode qui consiste tablir les ordres de fabrication et le plan directeur
de production sur des prvisions de vente, tout en ajustant la charge la
capacit. On parle galement de mthode de pilotage flux pouss par les
prvisions (flux tir par la demande).
122
MSP (Matrise statistique des procds)

Mthode statistique qui fonde la dfinition, linstrumentation et linterprtation
des tudes de capabilit. Sert tablir les cartes dautocontrle.
N Appliquer la matrise statistique des procds MSP/SPC, bibliographie
page137.
MTBF (Mean time between failures)
Intervalle de temps moyen entre deux pannes successives.
Nomenclature
Liste de tous les produits (matires premires, autres consommables, semifinis) entrant dans la composition dun produit fini avec indication pour
chacun deux de la quantit ncessaire. En industrie alimentaire, on parle
plus couramment de recette ou formule.
Non-qualit
On parle de cots de non-qualit pour dsigner les effets des dysfonc
tionnements. Ces cots de non-qualit comportent quatre volets potenti
els: surconsommation, non-production, sur temps, sur salaires.
NVA
Non-valeur ajoute.
Ordonnancement
Programmation prvisionnelle de la succession des ordres de fabrication,
cest--dire du positionnement rel dans le temps des dates de dbut et/ou
de fin des oprations. Lordonnancement est un compromis entre une srie
de contraintes (dates de livraison, capacit, temps de nettoyage) et la
recherche de comptitivit. Lordonnancement sert de base lenclenchement
des lancements.
Pareto
N page88.
PDCA (Plan, do, check, act)
N page90.
123
PDP (Plan directeur de production)

Programme de production moyen terme (trois mois) qui fixe les quantits
produire par rfrence compte tenu des prvisions de vente, des niveaux
de stocks et des contraintes de production (capacits, rgles de gestion).
Le PDP est lexpression du PIC sur lhorizon observ.
Pert
N diagramme de Pert.
Pic
Plan industriel et commercial.
Poka yok
Systme lpreuve des erreurs qui empche les oprateurs de raliser
des oprations errones (signaux dalarme lumineux et sonores).
Poste de travail
Espace professionnel donnant lieu un suivi de gestion individualis.
Processus de production
Ensemble des tapes successives de production associes la fabrication
dun produit. On distingue les processus continus (les transferts interoprations sont intgrs dans les oprations) et les processus par lots (les
interoprations donnent lieu des temps dattente).
QQOQCPC
Quoi? Qui? O? Quand? Comment? Pourquoi? Combien? N page92.
Ringnierie de processus
Remise en cause des processus de lentreprise dans une perspective
damlioration (facilitation de fonctionnement, rduction des dysfonc
tionnements, meilleure satisfaction des objectifs).
Action conduite de faon mthodique, participative ou non, visant
supprimer les causes dun dysfonctionnement.
124
SCE (Supply chain execution)

Progiciels qui rationalisent la totalit du cycle de traitement des commandes
(gestion de lentreposage, gestion des transports, gestion des commandes).
Ils permettent damliorer la rapidit de rponse une demande complexe
du client et de personnaliser cette rponse.
Smed (Single minute exchange of die)
Changement doutil en moins de dix minutes, N page94.
Supervision
Systme informatique permettant de piloter, de faon dporte ou non, un
ensemble de machines ou de moyens de production.
Supply chain
Ensemble des acteurs, des oprations et des systmes dinformation associs
aux produits entre les fournisseurs dintrants (consommables et autres) et
les clients finaux, mis sous observation pour matriser et optimiser les flux.
Tableau de bord
N page96.
Taguchi - Plan dexprience
N page98.
TPM
Total productive maintenance, N page100.
TQM
Thme de la qualit totale.
TRG
Taux de rendement global, N page102.
TRS
Taux de rendement synthtique, N page102.
125
126
Annexe 4 - Contacts utiles
Actia
Association
de coordination
tech. pour lindustrie
agro-alimentaire
16, rue
Claude-Bernard
75231 Paris Cedex 05
Tl.: 01 44 08 86 20
fax: 01 44 08 86 21
www.actia.asso.fr
actia @ actia.asso.fr
Les centres Actia

Les centres Actia ci-dessous ont tous entam une dmarche de qualification en performance industrielle
Adrianor
Rue Jacquart
Z.I. Est Arras
62217
Tilloy-les-Mofflaines
Tl.: 03 21 24 81 03
Fax: 03 21 48 10 94
www.adrianor.com
Contact:
Jean-Louis Lambert
chene.adrianor @
wanadoo. fr
25 rue Alain-Savary
25000 Besanon
Tl.: 03 81 40 57 06
Fax: 03 81 40 57 01
Contact:
Valrie Demange
aritt @ wanadoo. fr
Centre interface
multifilire de la
rgion Auvergne
24, avenue
des Landais
B.P. 154
63173 Aubire Cedex
Tl.: 04 73 28 85 28
Fax: 04 73 28 64 14
www.casimir.org
Contact matrise
des procds:
Jacques Vallaude
jvallaude @ casimir.org
Critt
agro-alimentaire
Provence- AlpesCte dAzur
40, rue Claude-Adrien

Helvetius - B.P. 1201
84911 Avignon
Cedex 09
Tl.: 04 90 31 55 08
Fax: 04 90 31 55 10
www.critt-iaa-paca.com
Contact:
Olivier Randoin
olivier.randoin @
critt-iaa-paca. com
Centre de ressources
technologiques
alimentaire
de la rgion
Nord-Pas-de-Calais
Aritt
Centre interface
alimentaire
de la rgion
Franche-Comt
Casimir
Ce Critt interface implant en rgion Provence-Alpes-Cte dAzur, sest dot depuis 2002 de comptences
en gestion et performance industrielle. Ses missions: orientation, diagnostic, montage
et accompagnement de projets damlioration des performances industrielles.
Critt
agro-alimentaire
et biotechnologies
Poitou-Charentes
175, rue de Coureilles

17042 LaRochelle
Cedex 1
Tl.: 05 46 44 84 75
Fax: 05 46 44 84 76
www.crittiaa.com
Contact:
Laurent Vedrenne
info@ crittiaa. com
Ple Trial
Millnaire II
417, r.Samuel-Morse
34000 Montpellier
Tl.: 04 67 22 68 42
Fax: 04 67 22 68 47
www.pole-trial.org
Contact:
Michel-Ange Sobas
sobas @ pole-trial.org
Ce Critt interface implant en Languedoc-Roussillon, sest dot depuis 2000 de comptences

en gestion et performance industrielle des ateliers de production. Ses missions: orientation,
diagnostic, montage et accompagnement de projets damlioration des performances industrielles.
Animation dun club de vingt industriels sur la performance.
127
Les organismes dappui
Afaq
Association
franaise
pour lassurance
116, avenue
Aristide-Briand
B.P. 40 - 92224
Bagneux Cedex
Tl.: 01 46 11 37 37
Fax: 01 46 11 37 77
www.afaq.fr
qualit
Organisme certificateur international, indpendant, but non lucratif, qui a pour objet la certification
par tierce partie des systmes de management des entreprises.
Afav
Association
17, rue de Turbigo

75002 Paris
Tl.: 01 55 80 70 61
Fax: 01 55 80 70 69
www.afav.asso.fr
franaise de lana
lyse de la valeur
Association qui a pour objet lamlioration de la comptitivit des entreprises par la promotion
de lanalyse de la valeur et le dveloppement des outils danalyse de valeur.
Afitep
Association fran
17, rue de Turbigo

75002 Paris
Tl.: 01 55 80 70 60
Fax: 01 55 80 70 69
www.afitep.fr
aise pour le mana

gement de projet
Association qui rassemble un millier de professionnels du management de projet, praticiens, consultants,
formateurs, enseignants, chercheurs et tudiants. Elle a pour objet de promouvoir le management de
projet dans ses multiples dimensions et dans les diffrents secteurs d'activit.
Afnor
Association franaise
de normalisation
11, avenue
Francis-de-Pressens
93571 Saint-Denisla-Plaine Cedex
Tl.: 01 41 62 80 00
fax: 01 49 17 90 00
www.afnor.fr
communication @
afnor.fr
Association jouant un rle moteur dans llaboration et la diffusion des normes franaises et internationales.
Anact
Association
4, quai des troits

69321 Lyon Cedex 05
Tl.: 04 72 56 13 13
Fax: 04 78 37 96 90
www.anact.fr
nationale pour
lamlioration des
conditions de travail
Association dont le but est de contribuer amliorer la fois les conditions de travail des salaris
et l'efficacit des entreprises.
Aslog
119, rue Cardinet

75017 Paris
Tl.: 01 40 53 85 59
Fax: 01 47 66 27 08
pour la logistique
Cre en 1972, cette association reprsente tous les aspects de la logistique.
128
www.aslog.org
Les organismes dappui
Asti
des sciences et
technologies de
linformation
Maison de la
Pdagogie
Universit Paris 6
4, place Jussieu
Tl.: 03 83 59 20 51
www.asti.asso.fr
Association qui fdre la communaut des STIC (Socit de technologie de linformation et

de la communication), lui fournit un lieu de contacts et dchanges et contribue sa cohrence.
Elle mne une rflexion globale sur les STIC en ce qui concerne les aspects scientifiques, techniques,
socitaux, thiques, prospectifs
Cetim
Centre technique
des industries
52, avenue Flix-Louat

B.P. 80067
60304 Senlis Cedex
Tl.: 03 44 67 30 00
Fax: 03 44 67 34 00
www.cetim.fr
mcaniques
Ce centre technique constitue un vivier o puisent les mcaniciens
et autour duquel se fdrent les efforts novateurs de la recherche nationale en mcanique.
CXP
Centre
dexprimentation
12, rue
Godot-de-Mauroy
7509 Paris
Tel.: 01 53 05 05 53
Fax: 01 53 05 05 54
www.cxp.fr
des progiciels
Cr en 1973 par de grandes socits franaises, CXP est un groupe indpendant, dont la mission
est de recenser et danalyser les offres des diteurs de progiciels via un service complet dassistance.
Il conseille et accompagne les utilisateurs dans le choix et laide la mise en place
de solutions informatiques base de progiciels.
Autres
15, avenue des
Pliades
1200 Bruxelles
Belgique
Tl.: (32)2 775 35 11

Fax: (32)2 779 12 37
Institut de
productique
25, rue Alain-Savary

25000 Besanon
Tl.: 03 81 40 57 08
Fax: 03 81 40 57 01
Contact: Grard Vallet

institutdeproductique @
besancon.net
Proconseil
40, bd Edgar-Quinet
75014 Paris
Tl.: 01 40 64 59 00
Fax: 01 40 47 05 75
Frdric.lemoigne @
proconseil.net
EFQM
European
Foundation for
Quality
Management
129
Les favoris du web

Centres techniques
www.pole-trial.org: site de Trial (Languedoc-Roussillon)
www.productique.org: site du ple productique (Rhne-Alpes)
www.critt-iaa-paca.com: site du Critt Provence-Alpes-Cte dAzur
www.casimir.org: site de Casimir (Auvergne)
Consultants
www.consultants-enligne.com: annuaire
www.editionsdumanagement.com/management.html: annuaire
www.proconseil.net: le spcialiste de la performance industrielle
quipementiers
www.adepta.com:
changes internationaux de produits et techniques agro-alimentaires
www.cetim.fr: Centre technique des industries mcaniques
Formations
www.ensia.fr: cole nationale suprieure des industries agricoles et alimentaires
www.ensia.fr/recherche/cepal.php:
Cepal, Centre d'conomie de la production agro-alimentaire
www.enitiaa-nantes.fr:
cole nationale dingnieurs des techniques des industries agricoles et alimentaires
www.u-bourgogne.fr/Ensbana:
cole nationale suprieure de biologie applique la nutrition et lalimentation
www.polytech.univ-montp2.fr/index.php: Polytech Montpellier
www.dessprod.ups-tlse.fr: DESS Productique
www.cipe.fr: formation active par le jeu
Informatique industrielle
www.cxp.fr: Centre dexprimentation des progiciels
www.asti.asso.fr: gestion des NTIC
Logistique
www.aslog.org: Association de la logistique
www.logistique.enligne-fr.com: portail des spcialistes en logistique
Scurit industrielle
www.inrs.fr: Institut national de recherche de scurit
130
131
132
Annexe 5 - Bibliographie
1] Ouvrages gnraux
Baglin (G.), Bruel (O.), Garreau (A.), Greif (M.), Van Delft (C.),
Management industriel et logistique, Paris, conomica, 2001.
Becour (J.-C.) et Bouquin (H.),
Audit oprationnel, efficacit, efficience ou scurit,
Paris, conomica, 1996, 418p.
Branger (P.),
Les nouvelles rgles de la production - Vers lexcellence industrielle,
Paris, Dunod, coll. Fonctions de lentreprise, 1987, 224p.
Bosenberg (D.) et Metzen (H.),
Le lean management, Paris, ditions dOrganisation, 1994, 224p.
BTE,
Mthodes dorganisation industrielle, Paris, Lavoisier, coll. Tec et Doc, 1991, 250p.
Chardonnet (A.) et Thibaudon (D.),
Le guide du PDCA de Deming - Progrs continu et management,
Colin (R.),
Produire juste temps en petites sries,
Collectif,
Le guide pratique de la formation, Paris, ESF, 1400 p.
Deming (E.-W.),
Hors la crise, Paris, conomica, 1990.
Fercoq (A.) (Associ Proconseil),
Le management par les processus, Tlerie n119, mars2003.
Groupe HEC, Cabinet LMA,
Mutations industrielles - Guide de diagnostic,
Paris, ministre de lIndustrie, de la Poste et des Tlcommunications, 1996.
133

Kaizen Teian 1: Developing Systems for Continuous Improvement Through
Employee Suggestions, traduit par Steve Vitek, Portland, Oregon, Productivity
Press, 200 p.
Kaizen Teian 2: Guiding Continuous Improvement Through Employee
Suggestions, Portland, Oregon, Productivity Press, 192 p.
Lebraty (J.) et Teller (R.),
Ingnierie du diagnostic global dentreprise, Paris, Liaison, 1994, 165p.
Lerville Anger (V.), Frry (F.), Gazengel (A.), Quinio (B.), Ollivier (A.), Eymeri (J.),
Conduire le diagnostic global dune unit industrielle,
Marion (A.) et al,
Le diagnostic dentreprise. Mthode et processus, Paris, conomica, 1999,
406p.
Marty (C.),
Le mieux produire - Approche productique du management,
Masaaki Ima,
Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success,
New-York, Random House, 1986, 260 p.
Mikol (A.),
Organisation et gestion des entreprises, Paris, CLET, 1985, 303p.
Ohno (T.),
Lesprit Toyota, Paris, Masson, 1990, 132p.
Saval (M.) et Zardet (V.),
Matriser les cots et les performances caches,
4e dition, Paris, conomica, 1995, 399p.
Shiba (S.), Graham (A.), Walden (D.),
TQM: les quatre rvolutions du management,
Paris, Dunod, lUsine nouvelle, Coll. Fonctions de l'entreprise, 2000, 512p.
134
Shiba (S.), Noye (D.), Jouslin de Noray (B.), Morel (M.),

Mouvement franais pour la qualit,
Le Management par perce, Paris, Insep Consulting, 112 p.
Souty (J.),
Lingnierie de production - 50 fiches pour mieux produire,
Paris, Masson, 1991, 257p.
Treillon (R.) et Lecomte (C.),
Gestion industrielle des entreprises alimentaires,
2] Dveloppement - Industrialisation
Brayer (G.), Lambert (J.-L.), Treillon (R.),
Logiciel de formation la gestion de linnovation, Lime diffusion, 2004.
Jagou (P.),
Concurrent engineering: la matrise des cots, des dlais et de la qualit,
Paris, Herms, coll. Systmes d'information, 1993, 140p.
Navarre (C.),
De la bataille pour mieux produire la bataille pour mieux concevoir,
Gestion 2000, vol. 8, n6, 1992.
3] Matrise des flux - Planification

Productivit totale des moyens de production
Alexis (J.) et (P.),
Pratique industrielle des plans dexprience, Paris, Afnor, 1999, 287 p.
Aurifeille (J.), Colin (J.), Fabbe-Costes (N.), Jaffeux (C.), Pach (G.),
Management logistique - Une approche transversale,
Paris, Management et socit, 1997, 188p.
Barbier (C.), Dapre (R.) et Huber (C.),
Le zro panne par la topomaintenance: la TPM la franaise,
Paris, Maxima-Laurent du Mesnil, 184 p.
135
Bellivier (M.),
Le juste temps - Naissance dun nouveau systme de production,
Paris, Lharmattan, coll. Logiques conomiques, 1996, 392p.
Biteau (R.) et (S.),
Matriser les flux industriels - Les outils danalyse,
Indicateurs de performance, Paris, Herms, 2001, 284p.
Bounine (J.) et Suzaki (R.),
Produire juste temps - Les sources de la productivit industrielle japonaise,
Brissard (J.-L.) et Polizzi (M.),
Les outils de la gestion de la production industrielle, Paris, Afnor, 1990, 376 p.
BTE,
Mthodes dorganisation industrielle, TMI,
Burlat (P.) et Campagne (J.-P.),
Performance industrielle et gestion des flux, Paris, Herms, 2001, 210p.
Colin (R.),
Le kanban, Paris, Afnor, Coll. savoir, 2004, 48 p.
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Organisation et gestion de la production, Paris, Herms, 2001, 254p.
Erschler (J.) et Grabot (B.),
Organisation et gestion de la production - Fonctions, techniques et outils,
Paris, Herms, 2001, 267p.
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La logistique de lentreprise, supply chain management,
Paris, Herms, coll. Systmes d'information, 1997, 216p.
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Paris, Afnor, 2001, 391p.
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Ordonnancement de la production, Paris, Herms, 2000, 432p.
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Le management par les contraintes,
2e dition, Paris, ditions dOrganisation, 1995, 318p.
Marty (C.),
Le juste temps - Produire autrement, Paris, Herms, 1997, 287p.
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Pillet (M.),
Les plans dexprience par la mthode Taguchi,
Pujo (P.) et Kieffer (J.-P.),
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Pujo (P.) et Kieffer (J.-P.),
Mthodes de pilotage des systmes de production,
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Les SGDT, Paris, Herms, 1995, 250p.
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Maintenance base sur la fiabilit (un outil pour la certification),
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Le systme Smed, Paris, ditions d'Organisation, 1987, 348 p.
Shingo (S.),
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Cours de diagnostic, Ensia/Cepal.
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Le Guide TPM de l'unit du travail.
Conduite et maintenance de l'installation industrielle, Paris, Dunod, 1995, 153 p.
Zwingelstein (G.),
La maintenance base sur la fiabilit - Guide pratique dapplication de la RCM,
Paris, Herms, coll. Diagnostic et maintenance, 1996, 666p.
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4] Contrle de gestion et suivi par les cots

Bertin (D.),
Les tableaux de bord dynamiques,
Fernandez (A.),
Les nouveaux tableaux de bord des managers,
Laverty (J.) et Demeestere (R.),
Les nouvelles rgles du contrle de gestion industrielle,
Paris, Dunod entreprise, 1990, 318p.
Lorino (P.-H.),
Comptes et rcits de la performance - Essai sur le pilotage de lentreprise,
Ravignon (L.) et al,
La mthode ABC/ABM - Piloter efficacement une PME,
5] Performance et indicateurs
Barraux (J.),
Entreprise et performance globale: outils, valuation, pilotage,
Paris, conomica, 1997.
Indicateurs de performance, Voir pour agir, le Cedac: chap. 4.3.4,
Collectif,
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Paris, Le Monde, Supplment Initiatives, n16719, 28octobre 1998.
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Gallois (P.-M.),
De la pierre la cathdrale, les indicateurs de performance, Ouvrage collectif du
club production et comptitivit, Saint-Ouen, ditions Londez, 1996.
Harzallah (M.),
Gestion des comptences et amlioration de la productivit: tude de cas rel,
3e congrs international de gnie industriel, volumeiii, Montral, 1999, 2092p.
Jacot (J.-H.) et Micalli (J.-P.),
La performance conomique en entreprise, Paris, Herms, 1996, 222p.
Le Clainche (J.-F.),
Les nouveaux outils de pilotage, acte des 8e journes des CPIM de France, 1998.
Lorino (P.),
Mthodes et pratiques de la performance,
Sourisse (C.) et Klaie (F.),
Management des moyens de production, Paris, Herms, 1999, 396p.
Stalk (G.) et Hout (T.),
Vaincre le temps, Paris, Bordas, 1999.
6] Animation, mobilisation, communication

Anciaux (J.-P.),
Lentreprise apprenante - Vers le partage des savoirs et des savoir-faire dans les
organisations, Paris, ditions dOrganisation, 1994, 216p.
Bernoux (P.),
La sociologie des organisations, Paris, Point Seuil, 1985, 382p.
Greif (M.),
Liu (M.),
Approche socio-technique de lorganisation,
140
Masaaki Ima,
Kaizen, la cl de la comptitivit japonaise, Paris, Eyrolles, 1989, 248p.
Ortsmann (O.),
Quel travail pour demain, Paris, Dunod, 1994, 193p.
Suzaki (K.),
Rinventer lunit de travail - Impliquer les hommes au plus prs du terrain,
Paris, Dunod, coll. Les ralits de lentreprise, 1993, 480p.
7] Achats et logistique (amont-aval)

Perrotin (R.), Loubere (J.-M.)
Nouvelles stratgies dachat, Paris, ditions dOrganisation, 1996, 248p.
Pimor (Y.),
Logistique: techniques et mise en uvre,
Paris, Dunod, coll. Techniques et ingnierie, 1998, 423p.
Samii (A.-K.),
Mutations des stratgies logistiques en Europe, Paris, Nathan, 1997, 318p.
Tixier (D.), Mathe (H.), Colin (J.),
La logistique dentreprise, 2e dition, Paris, Dunod, 1996, 304p.
141
142
Conception graphique, excution

& suivi dimpression
Anne-Lise Dermenghem
Illustration de couverture
& crdit photo
Anne-Lise Dermenghem
Cet ouvrage est compos en
Meta et Goudy
Impression
Achev dimprimer sur les presses de
Iro Imprimeur LaRochelle, en novembre2004
ISBN
en cours
Dpt lgal
Novembre2004
diteur
Actia
16, rue Claude-Bernard
Tlphone: 01 44 08 86 20
Site web: www.actia.asso.fr
143

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PERFORMANCE INDUSTRIELLE

Les enjeux de la performance industrielle

Quest-ce que la performance industrielle?

Le dploiement de la stratgie de progrs

Les mthodes et les outils

1. Les outils du systme physique de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Il faut se mobiliser autour de trois impratifs:

Deux chiffres pour situer limportance des enjeux:

lvidence, la promotion dune gestion oprationnelle rnove promet une

Les enjeux de la performance

Les enjeux de la performance industrielle

1. Les dimensions dun positionnement comptitif

Schma 1] Losange vertueux : les quatre dimensions

Les frontires anciennes

Les enjeux de la performance industrielle

Pour parvenir un positionnement dfendable, il faut considrer toutes les

2. Un tat des lieux qui incite laction

3. Les hommes au cur de laction

Qu'est-ce que la performance

Quest-ce que la performance industrielle?

Pour amliorer leur comptitivit dans un univers industriel de plus en

Prendre le contre-pied de ces handicaps, cest justement amliorer

liminer la cause dun problme demande beaucoup plus de rigueur que

Quest-ce que la performance industrielle?

Schma 2] Les horizons de la performance industrielle

Ainsi, il ny a pas de rfrentiel qui permette, dans labsolu, de dire le bon et

Le dploiement de la stratgie de progrs

1. Les pralables au progrs permanent

Le dploiement de la stratgie de progrs

Pour dbloquer la situation, il convient de permettre ceux qui interviennent

Ce rsultat passe par un certain nombre de convictions

Sapproprier lespace professionnel ne se dcrte pas. Cela passe

par lamlioration des conditions de travail. Les conditions de

Les deux volets prcdents, intention stratgique et capacit stratgique,

Le dploiement de la stratgie de progrs

Des espaces dinitiative pour une stratgie de progrs

Ressources humaines: il est admis aujourdhui que les comptences

Systmes dinformation: plusieurs volets sont considrer:

Des espaces dinitiative pour une stratgie de progrs (suite)

Ressources technologiques: trois aspects sont en cause:

Flux: les questions sont les suivantes:

Le dploiement de la stratgie de progrs

3. Le choix des chantiers ouvrir

Et dans quel ordre mener les chantiers?

Le bateau va appareiller, mais y a-t-il un pilote bord?

Une fois cette structure de pilotage en place et la communication faite auprs

Le dploiement de la stratgie de progrs

Visualiser pour comprendre et agir

Le manager de proximit accompagne lquipe dans la cration de ses

Chantiers mode demploi

Une fois laction lance:

Tout lart consistera mettre en musique ces diffrentes tapes

Impliquer durablement lensemble des acteurs de lentreprise dans une dmarche

1. Redfinir les rles de chacun

2. Positionner lquipe par rapport aux chances de temps

Sorganiser en quipes autonomes: une dmarche de longue haleine

Passer dune organisation hirarchique traditionnelle une organisation

Les mthodes et les outils

Schma 3] Dmarche de progrs

Slection et dploiement des outils

Les mthodes et les outils

1. Les outils du systme physique de production

Classement des outils en fonction de la cible