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La gestion de production
Chapitre 1
Introduction
1. Lvolution de la comptitivit de lentreprise :
De tous temps, les entreprises ont d grer leurs productions pour imposer leur efficacit. Ainsi,
le rle de la gestion de production est aussi ancien que lentreprise elle-mme. On peut dater les
premires relles expriences en matire de gestion de la production au moment de la
ralisation des premires pyramides gyptiennes. Ces grands chantiers ont suscit les premires
rflexions dans le domaine des approvisionnements, des ressources humaines mais aussi de la
standardisation des tches.
Aujourdhui, la perception de la gestion de la production a bien sr beaucoup volu. La gestion
de la production se place au cur de la stratgie de lentreprise. Pourquoi cela ? La rponse
cette question rside dans lvolution des conditions de la comptitivit conomique.
Depuis un pass rcent (le milieu du XXe sicle pour fixer les ides), on peut distinguer trois
phases dvolution dans lenvironnement de lentreprise. Selon son secteur dactivit,
lenchanement de ces trois phases dans le temps peut tre diffrent.
La premire phase reprsente une priode de forte croissance avec un march porteur, des
marges confortables et une offre de biens infrieure la demande. Il sagit pour lentreprise
dune priode de srnit o les fonctions essentielles sont techniques et industrielles. Il faut
alors produire puis vendre. Voici les principales caractristiques de la production : quantits
conomiques de production, stocks tampons entre les postes de travail, fabrication en srie,
dlais fixs par le cycle de production, gestion manuelle.
Lorsque loffre et la demande squilibrent, nous atteignons une deuxime phase o le client a
le choix du fournisseur. Pour lentreprise, il faut alors produire ce qui sera vendu. Il devient alors
ncessaire de faire des prvisions commerciales, de matriser lactivit de production,
dorganiser les approvisionnements, de rguler les stocks et de fixer les chances
Trs rapidement, on passe la phase suivante o loffre excdentaire cre une concurrence
svre entre les entreprises face un client qui devient exigeant. Cette comptitivit contraint
lentreprise :
La dmarche supply chain consiste mettre en uvre une dmarche de gestion globale base
sur lapport de valeur un produit depuis la production de matires premires jusqu la
distribution. Lobjectif recherch est de trouver un moyen de travailler vritablement et
efficacement ensemble et, dans cette optique, le dveloppement des techniques de
communication sest rvl un lment cl.
La supply chain va imposer la synchronisation des flux physiques, des flux financiers et des flux
dinformations, ce qui va entraner des transformations tous les niveaux dans les entreprises
concernes et cela ne va pas se faire sans difficults.
Les obstacles rencontrs peuvent tre de diffrentes natures : refus de transfert de pouvoir
dune entreprise lautre, refus de transfert de fonctions dune entreprise lautre, peur dun
changement radical dans lorganisation
Ce sont les projets de type chane logistique que les grands groupes internationaux mettent
aujourdhui majoritairement en uvre pour assurer leur prennit.
Il est aussi ncessaire de mettre en uvre un processus continu damliorations, ce que les
Anglo-Saxons nomment le CIP (pour Continuous Improvement Process), et les Japonais le concept
de Kazen. Cela consiste induire une mobilisation constante de lensemble des forces de
lentreprise des fins dvolutions et de transformations petits pas.
Dans ce contexte, le temps a une importance fondamentale.
Il faut chercher rduire tous les dlais : dapprovisionnement, de fabrication et de livraison.
Mais cela nest pas suffisant ; il faut aussi diminuer les temps de conception-mise disposition du
produit par utilisation de lingnierie simultane, diminuer les temps de circulation et de mise
disposition de linformation, raccourcir les dlais de prise de dcisions...
Il faut donc vendre, concevoir et produire autrement, et cela ncessite un changement de
culture dans lentreprise et une volution des comportements de tous.
Simplifier les flux physiques en supprimant les oprations non gnratrices de valeur
vendable au sens valeur utile pour le client (par rimplantation des moyens de
production).
Fluidifier et acclrer les flux physiques en vitant les pannes machines, en diminuant les
temps de changements de srie, en amliorant la qualit des pices, en dveloppant tant
la polyvalence des hommes que le partenariat avec les fournisseurs et les distributeurs,
en matrisant les flux de transports externes des produits
Crer un systme dinformations de gestion de production cohrent et pertinent par un
dialogue et une mise au point pour connatre et rpondre aux besoins et aux attentes de
chacun.
Matriser ses flux physiques et informationnels est, pour une entreprise, lun des challenges
dterminants actuellement.
Quels que soient le systme politique et les opinions de chacun, la qute de la prennit
condamne lentreprise rechercher un niveau de rentabilit suffisant, compte tenu la fois de la
comptitivit internationale de plus en plus agressive et des exigences croissantes du client.
Au lieu de considrer la relation classique :
Cot de revient + marge bnficiaire = prix de vente
Il est prfrable de sappuyer sur la relation suivante :
Si ces trois relations sont quivalentes dun point de vue mathmatique, il en va tout autrement
au plan de la philosophie de lentreprise et de sa gestion de production.
La troisime quation fait rfrence une mthode qui nous vient du Japon et qui sappelle le
target costing ou cot de revient cible .
Voici la rflexion que propose cette mthode.
Lentreprise a une marge de manuvre trs limite au niveau de la fixation de son prix de vente
produit, celui-ci tant quasi impos par le march. Par ailleurs, si lentreprise veut assurer sa
prennit, elle se doit de raliser une certaine marge sur le produit pour pouvoir assurer ses
investissements futurs, son dveloppement.
Cela signifie donc que si lentreprise veut continuer exister elle doit supporter un cot de
revient au maximum gal au cot de revient cible. Si ce nest pas le cas, elle se doit de rflchir
toutes les amliorations quelle peut raliser pour rester dans lenveloppe dfinie par le cot de
revient cible. Toutes les amliorations, cest--dire tout ce qui est possible tous les niveaux :
conception, industrialisation, approvisionnements, distribution, production, logistique, qualit
Au niveau de la gestion de la production, o peut-elle intervenir ?
Illustrons notre propos par une petite histoire : un inventeur gnial veut crer une entreprise
pour exploiter son brevet rvolutionnaire. Il convainc son banquier de lui fournir un capital de
dpart afin dacheter machines et matires premires ncessaires la fabrication de ses
premiers produits. Avant de raliser les premires ventes, il scoule un certain temps... Les
intrts de la somme emprunte courent ! Bientt tout de mme, ces produits sont vendus
mais... le client les lui paie 60 jours fin de mois ... les intrts courent toujours ! Au final, cela
peut tre tragique car les intrts ont mang une grosse part des bnfices escompts !
Cette histoire caricaturale montre que laspect financier est un problme deux dimensions. En
effet, les moyens financiers dpendent de :
la quantit des moyens mis en place pour assurer la production (investissements, fonds
de roulement) ;
lenchanement des oprations par une meilleure implantation des moyens de production
et un meilleur ordonnancement-lancement- suivi de production...
lamlioration de la chane logistique qui part des fournisseurs pour aller jusqu la
livraison aux clients.
Afin de rduire la surface quantit multiplie par dure, il est souhaitable de ne commander les
produits ncessaires quau moment o on en a besoin (figure 3) :
Mais cette solution nest pas sans risque car, dans le cas dun manquant, cest lensemble de la
production qui sera retarde. Ainsi, commander au plus tard est un jeu dlicat qui peut tre
dangereux pour lentreprise car lesprance dun petit gain peut gnrer une perte bien plus
importante si on ne matrise pas totalement les paramtres de production.
Quoi quil en soit, tous ces lments damlioration vont permettre lentreprise de diminuer
son cot de revient et dentrer dans lenveloppe du cot de revient cible. Si ce nest pas le cas, le
produit concern ne verra pas le jour, sauf pour des raisons stratgiques qui donnent la
possibilit lentreprise de perdre de largent sur certains produits de sa gamme.
Contraintes de qualit
service commercial : un produit est plus facile vendre sil est de bonne qualit ;
service fabrication : un produit de qualit est plus difficile obtenir.
Contraintes de prix
service commercial : un produit est plus facile vendre si son prix est faible ;
service fabrication : les contraintes de cot sont toujours difficiles tenir.
Situe au carrefour dobjectifs contradictoires, la gestion de production est une fonction
transversale, cest--dire quelle est en relation avec la plupart des autres fonctions et la majeure
partie des systmes dinformation de lentreprise. Aussi la gestion de production doit-elle tre
parfaitement intgre dans le systme informationnel de lentreprise.
Nous schmatiserons sa position vis--vis des diverses fonctions au moyen de la figure suivante :
Une solution tout fait actuelle, face aux risques de dispersion, consiste rassembler dans une
mme direction, appele logistique, toutes les fonctions qui concourent directement la
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matrise des flux se rapportant aux matires (gestion des commandes, laboration du
programme de production, ordonnancement, lancement, approvisionnements, achats, tenue des
diffrents stocks, manutention et transport, expdition). Elle entrane une simplification des
grands objectifs de lentreprise : ventes, recherche et dveloppement, production, efficacit et
performance de lutilisation des moyens.
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7. Conclusion
Quel que soit son secteur dactivit (mcanique, plastique, alimentaire, bois...), lentreprise a
besoin dune gestion de production rsolument moderne et efficace qui se traduit tant par la
mise en uvre de nouveaux principes de gestion de production, limplication, la formation des
acteurs de lentreprise que par la mise en uvre de technologies.
En essayant de hirarchiser la dmarche dvolution de la gestion de production, on peut dire
que lon doit :
1. se fixer une stratgie dexcellence industrielle ;
2. en dduire les principes de gestion (tension des flux, qualit totale, planification) ;
3. dfinir les mthodes appropries (MRP2, Kanban...) ;
4. dfinir les outils appropris (SMED, SPC...).
Ces quatre axes de travail doivent dcouler les uns des autres et tre cohrents entre eux, ce qui nest pas
simple raliser.
Ils doivent par ailleurs sintgrer dans la stratgie globale de lentreprise qui impose gnralement, avant
tout, la satisfaction des clients, clients intermdiaires et client final. Cela se traduit par :
de bons produits,
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Chapitre 2 :
Typologie de production :
Grer une production, cela consiste entre autres choses organiser les flux physiques de
produits au travers de moyens de production. Dans ce chapitre, nous aborderons lorganisation
de ces moyens physiques sur la base dune typologie de production en dissociant les grands
types de production. Nous dgagerons les grandes lignes qui doivent guider lindustriel lors de la
conception dune unit moderne de production. Enfin, aprs avoir dcrit les moyens danalyse
dun systme de production, nous tudierons les mthodes de rsolution qui permettent
damliorer son implantation et, ce faisant, sa ractivit.
Introduction :
Chaque entreprise est unique de par son organisation et la spcificit des produits quelle
fabrique. Cependant, on peut raliser une classification des entreprises en fonction des critres
suivants :
Ces critres ne sont bien sr pas exhaustifs, mais ils permettent de bien cerner le type dune
entreprise. Une typologie de production est fondamentale, car elle conditionne le choix des
mthodes de gestion de production qui sont le plus adaptes. Cette analyse est donc un
pralable indispensable tout projet de mise en place ou de restructuration dune gestion de
production. En fait, toute entreprise est une juxtaposition des diffrents types que nous
dcrirons et sera amene mettre en place divers modles dimplantation pour les diffrents
flux.
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en production unitaire ;
Notons que les nombres lis aux notions de petit, moyen et grand sont sensiblement diffrents
selon le produit concern. Pour fixer les ides, indiquons un ordre de grandeur moyen : 100 pour
les petites sries, 1 000 pour les moyennes et 100 000 pour les grandes.
Pour chacune de ces quantits, les lancements peuvent tre rptitifs ou non, ce qui agira
galement sur la typologie de lentreprise.
On peut donc tablir le tableau crois suivant :
.
Chacun de ces types de production ncessite un type de gestion particulier, mais aussi de
procder une implantation adapte des moyens de production.
2.Classification selon lorganisation du flux de production
On distingue trois grands types de production, sachant que lon pourrait trouver de nombreux
types intermdiaires :
production en continu ;
production en discontinu ;
production par projet.
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Dans ce type de production, les machines ou les installations sont ddies au produit fabriquer
ce qui, en gnral, ne permet pas une grande flexibilit. De plus, afin dviter de crer des
goulets dtranglement et de fluidifier lcoulement des produits, lquilibrage de la production
de chacune des machines doit tre soign.
Les industries ptrochimiques, les cimenteries, sont des exemples typiques de ce type
dentreprises. Mais on retrouve galement la mme organisation dans lassemblage de produits
raliss en grandes sries, tels que la fabrication de roulements billes de srie ou la fabrication
et le conditionnement du Coca-Cola...
En rgle gnrale, ce type de production est accompagn dune automatisation pousse des
processus de production ainsi que des systmes de manutention. Cette automatisation est
rendue ncessaire par le besoin dobtenir des cots de revient bas, un niveau de qualit lev et
stable, de navoir que trs peu den-cours et dobtenir une circulation rapide des produits. Elle
contraint procder un entretien prventif des machines sous peine de risquer un arrt total
de latelier.
2.2 Production en discontinu
Une production en discontinu est retenue lorsque lon traite des quantits relativement faibles
de nombreux produits varis, raliss partir dun parc machine vocation gnrale (exemple :
tours, fraiseuses...).
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Limplantation est ralise par ateliers fonctionnels qui regroupent les machines en fonction de
la tche quelles excutent (tournage, fraisage...). Le flux des produits est fonction de
lenchanement des tches raliser. On dit que lon est en prsence dun atelier tches que
nos collgues anglo-saxons nomment job-shop.
Dans ce type de production, les machines ou les installations sont capables de raliser un grand
nombre de travaux ; elles ne sont pas spcifiques un produit, ce qui donne une grande
flexibilit. Mais il est trs difficile dquilibrer les tches dans une production en discontinu, ce
qui gnre en revanche des niveaux de stocks et den-cours levs.
Les industries mcaniques et les entreprises de confection sont des entreprises de ce type.
2.3 Production par projet
Dans le cas de la production par projet, le produit est unique. Des exemples en sont
lorganisation des Jeux Olympiques ou la construction dun barrage. Le processus de production y
est unique et ne se renouvelle pas. Le principe dune production par projet consiste donc
enchaner toutes les oprations conduisant laboutissement du projet, en minimisant les temps
morts afin de livrer le produit avec un dlai minimal ou au moment convenu.
Dans ce type de production, on ne peut pas stabiliser de faon formelle une production. Aussi,
lorganisation doit tre capable de prendre en compte de nombreuses et importantes
perturbations extrieures, et de permettre des modifications.
On pourra remarquer que certaines entreprises ont des produits qui, bien que semblables, sont
chaque fois adapts et spcifiques (fuses, pompes spciales). Elles fonctionnent en grande
partie par projets.
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Lorsquon observe la figure 4, on saperoit quil vaut mieux avoir grer des processus continus
plutt que des processus discontinus. Ne peut-on pas transformer un processus discontinu en un
processus continu ? On peut considrer que la technologie de groupe permet dadopter cette
dmarche. En voici-la dmonstration : on recherche, par exemple, lintrieur dun atelier de
mcanique (organisation discontinue) toutes les pices qui ont la mme gamme (ou une gamme
similaire). On regroupe ensuite les machines en cellule de production dans laquelle on retrouve
une organisation continue. On a bien transform un processus discontinu en un processus
continu.
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Dans une organisation classique, un tour, par exemple, est capable dusiner la plupart des pices
tournes de latelier. Dans une organisation de type cellule flexible, il devient trs difficile de
faire excuter au tour intgr la cellule des pices ayant des gammes diffrentes de celles
retenues, ou on prend le risque de dsorganiser la cellule.
On notera le compromis difficile trouver entre les deux solutions extrmes suivantes :
une grande flexibilit mais une organisation complexe et une ractivit faible ;
une flexibilit plus faible, mais une organisation et une gestion considrablement allges
et une ractivit plus grande.
Lorsquon compare les diffrents types de production (continue, discontinue et par projet), on
note une relation troite entre le cot et le volume de production (figure5).
Pour les faibles volumes, une production par projet sera plus avantageuse. Si le volume
augmente, on passera par la production en discontinu et, si les volumes deviennent trs
importants, on passera la production en continu.
Un des points pineux est le passage du fonctionnement en continu au fonctionnement en
discontinu car ce dernier offre des avantages de flexibilit quil faut pouvoir conserver le plus
longtemps possible.
3. Classification selon la relation avec le client :
Dans la classification selon la relation avec le client, on distingue trois types de production et de
vente :
vente sur stock ;
production la commande ;
assemblage la commande.
18
19
Sur stock
A la commande
Raffineries
Laiteries
Sous traitance
Equipement industriels
Vtements sur mesure
Logement
(lotissement)
Immeuble
Avions, bateaux
Continu
Discontinu
Par projet
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peut citer la gestion PERT pour les projets, la gestion MRP pour le discontinu .il est donc
ncessaire de bien connaitre le type de production que lon doit grer.les responsables
dentreprise font souvent lerreur de croire que lentreprise possde 70%de spcifique et 30%de
commun avec les entreprises de mme typologie.
Une analyse pousse montre que le rapport est plutt de 30%de spcifique et de 70%de
commun.
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Chapitre 3
Les mthodes de gestion de projets
1. Introduction :
Grer un projet, cela signifie traditionnellement ordonner, ordonnancer les diffrentes tches
qui vont permettre de mener bien le projet.
Cette ide fait habituellement rfrence des projets unitaires lancement rptitif ou non,
comme la conception-fabrication dun supertanker, dune universit ou encore dun chantier de
travaux publics.
Mais, depuis quelque temps, avec lapparition de lingnierie simultane (simultaneous
engineering ou concurrent engineering), les ides voluent. On gre aujourdhui la conceptionfabrication dune automobile ou dune gamme de camscopes comme un projet. Une quipe
projet, comprenant des hommes du commercial, du bureau dtudes, des mthodes, de la
fabrication, de la gestion de production et de la qualit, est constitue ds le dpart du projet et
va suivre celui-ci jusqu son aboutissement.
Pour organiser et grer les diffrentes phases dun projet traditionnel ou non, il est ncessaire
dutiliser des mthodes, et les mthodes Gantt et PERT, que nous allons dvelopper dans ce
chapitre, reviennent au got du jour !
1.1 : Fonctions de la gestion de projet
Dans la gestion de projet, on peut distinguer trois fonctions principales :
Planification des diffrentes oprations raliser sur la priode dtermine ; des moyens
matriels et humains mettre en uvre pour raliser le projet
Excution, cest--dire mise en uvre des diffrentes oprations prdfinies et suivi de cellesci.
Contrle par comparaison de la planification et de la ralisation ; calcul dcarts et analyse de
ceux-ci, ce qui peut entraner certaines modifications dans la ralisation du projet. Pour assurer
correctement la ralisation de ces fonctions, il est ncessaire de :
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2. La mthode Gantt
Cest une mthode fort ancienne puisquelle date de 1918 et pourtant encore trs rpandue
mais sous des formes et sur des applications rsolument modernes.
Elle consiste dterminer la meilleure manire de positionner les diffrentes tches dun projet
excuter, sur une priode dtermine, en fonction :
des dures de chacune des tches ;
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Tches raliser
Tche A : dure 3 jours
Tche B : dure 6 jours
Tche C : dure 4 jours
Tche D : dure 7 jours
Tche E : dure 5 jours
Liens entre les oprations
Pour respecter la suite logique des oprations, il est ncessaire deraliser
B et D aprs A ;
C aprs B ;
E aprs D.
Le diagramme de GANTT se prsente sous la forme dun tableau quadrill o chaque colonne
correspond une unit de temps et chaque ligne une opration raliser.
On dfinit une barre horizontale pour chaque tche, la longueur de celle-ci correspondant la
dure de la tche. La situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les
diffrentes tches.
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Priorit lopration dont la dure est la plus courte. Cette proposition peut sembler un peu
surprenante. Elle est utilise quand lentreprise a de nombreuses urgences grer et faire
passer avant certaines oprations programmes. Le fait de faire passer en premier les oprations
de plus courte dure lui permet dintercaler entre celles-ci des oprations urgentes sans couper
la dernire opration ralise et ainsi dconomiser des changements de srie.
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Cette situation prend elle aussi en compte la fois le dlai de livraison et le temps de fabrication.
c) Flottement, jalonnement et chevauchement
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Lentreprise vient de recevoir une commande de 400 pices que nous appellerons P001. Ces
pices doivent subir des oprations successives sur quatre postes de production :
Le projet se termine maintenant au bout 5 heures et quart au lieu de9 heures ; on a gagn
presque la moiti du temps. On pourrait gagner davantage en coupant le lot de 400 pices non
pas en 4 mais en 8. On transfrerait alors des lots de 50 pices. On peut mme aller, si
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limplantation le permet, jusqu un transfert pice pice et on gagnerait encore beaucoup plus
de temps.
Remarque
Dans la figure 3, on voit apparatre pour lopration ralise sur le poste P4 des petits intervalles
de temps dune demi-heure non travaills et cela toutes les demi-heures. Dans la ralit, cette
situation est invraisemblable et on poussera la ralisation de lopration sur le poste P4 en
totalit le plus tard possible, pour quelle puisse se raliser en continu.
Pour raliser ce type de reprsentation, on dispose dune technique qui consiste procder de la
manire suivante :
Quand une opration est de dure infrieure lopration prcdente, il y a un problme car il
y aura des intervalles de temps o le poste aval attendra la livraison du poste amont. Pour le
rsoudre, il suffit deffectuer un dcalage par le bas du dernier lot de transfert pralablement
dfini et de rattacher en amont les lots prcdents.
Lapplication conduit la figure 4.
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Soit par un logiciel informatique qui simule un Gantt lcran. Dans ce cas de figure, les
concepteurs de logiciels ont intgr de puissants algorithmes de positionnement des tches
permettant une assistance efficace au gestionnaire de production.
3 : Conclusion
Lintrt principal du Gantt rside dans sa simplicit de construction, de prsentation et de
comprhension. Cest un outil qui met visuellement en vidence la solution simple dun
problme. Il permet de prendre en considration les contraintes modernes du juste--temps par
le chevauchement et le jalonnement au plus tard.
Tous ces lments expliquent lutilisation encore trs actuelle du Gantt. Toutefois, son utilisation
devient difficile quand le nombre de tches ou de postes devient trs important.
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4. mthode PERT :
La mthode PERT sattache surtout mettre en vidence les liaisons qui existent entre les
diffrentes tches dun projet et dfinir le chemin dit critique , constitu de lensemble des
oprations critiques, cest--dire des oprations sur lesquelles on ne peut pas prendre de retard
sans modifier la dure de ralisation du projet.
Comme pour le Gantt, sa ralisation ncessite tout dabord de dfinir :
le projet raliser ;
les diffrentes oprations et les responsables de ces oprations ;
les dures correspondantes ;
les liens entre ces diffrentes oprations.
1) Notion de base :
Cette mthode est compose dtapes et de tches :
1
Tche
tape
Les tches sont reprsentes par des arcs orients, sans dimensions ; les tapes par des ronds
numrotes dans lordre. On va pouvoir rencontrer diffrents cas :
Tches successives :
Tches simultanes :
1
2
1
2
1
3
Tches convergentes :
1
3
2
1
30
Les tches ont une dure quon va indiquer sur larc. Prenons lexemple de la finition dune salle
de bain.
Tache
A
B
C
travail
Plomberie
Electricit
Peinture
Dure
4h
3h
6H
1
2
1
2
1
A4
C6
C6
3
1
B3
4
2
1
Mais dans le cas prsent, on ne pourra raliser C quaprs A et B. on dit que A est une tche
pnalisante quon indique par une contrainte de liaison (on prend A parce que dure A> dure
B).
Tache
A
B
C
travail
Plomberie
Electricit
Peinture
1
2
1
2
1
Dure
4h
3h
6H
1
4
2
1
3
2
1
2 notations possibles :
On ne peut atteindre ltape 3 quaprs avoir pass 4 heures sur 1
2) Construction dun rseau :
6 oprations chronologiques sont ncessaires :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
O : au rseau tlphonique
P : carreler
R : peindre et tapisser
etc
C aprs H
E aprs AFG
F aprs I
G aprs
H aprs D
Tche
A
F
Antriorit
BFI
I
Rsultat
BF
Tche
E
A
Antriorit
AFG
BF
Rsultat
AG
Ensuite on va utiliser une matrice dite dantriorit. Cette matrice se remplit partir des
contraintes dantriorits immdiates que nous venons de dfinir.
Chaque fois quune ligne est vide ; il ny a pas dantriorit ; la tche est donc excutable
immdiatement.
Ici on trouve B ; D et I ; ces taches sont donc au niveau 1.
B ; D et I sont maintenant considres comme excutes. Pour le mettre en vidence, on raye
les colonnes correspondantes. Cette manipulation dcouvre de nouvelles lignes vides, ici F, G et
H. Et ainsi de suite jusqu la fin des tches.
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A
B
C
D
E
F
G
H
I
NIVEAU
3
Ligne vide
niveau 1
3
Ligne vide
niveau 1
4
2
2
2
Ligne vide
niveau 1
Les colonnes C et E sont vides. Cela signifie que ces tches ne sont antrieures aucune autre,
il sagit donc de tches de fin.
Les tches de dbut et de fin sont connues.
Nous pouvons donc placer nos graphes partiels en plaant chaque tche au niveau tabli, ainsi
que les tches qui la prcdent.
Niveau 1Niveau 2Niveau 3Niveau 4
B
F
D
F
I
G
G
E
A
33
Exemple:
F
Devient
Niveau2
Niveau 3
Niveau 4
A
1
G
E
C
H
C4
D3
E4
F4
G3
H5
I3
34
Au plus tard : en partant da la dernire tche et en retranchant les temps ; cette dure est place
dans le cadran suprieur droit.
Les numros des tapes restent dans le cadran infrieur.
B
F
001
7 7
4
1212
6
3 3
2
E
1616
C
H
3 7
3
8
125
B=7-4=3
H=
C=
4. PERT- COST
4.1rpartition des moyens
Pour raliser un projet il faut du matriel; des hommes, de largent. Les caractristiques dun
projet sont :
Unicit
Multi disciplines
Long
Complexe
Incertitude
Obligation de rsultat
couteux
Le PERT-cost va rpartir les moyens, analyser les couts et tenter de les rduire.
Pour cela nous allons suivre trois tapes :
35
10
11
12
7 7
4
13
14
15
16
1212
6
001
3 3
2
1616
3 7
3
8
125
Tches
I
F
A
E
B
D
G
H
C
TOTAL
2
2
2
1
1
2
1
2
1
2
1
2
1
1
3
1
3
1
3
2
3
2
3
2
3
2
3
surcharge
Pour rsorber les surcharges en effectifs on va jouer sur les marges. On reprend donc le tableau,
sans toucher au chemin critique. Les tches pousses sont indiques par une flche et les
nouvelles rpartitions en tatique.
B
D
G
H
C
Total
1
2
1
2
1
2
1
1
3
1
3
1
3
3
5
3
4
3
2
4
3
2
4
3
2
4
2
3
2
4
2
4
2
4
Tches
Dure
Normale
Mini
I
F
A
3
4
5
1
2
2
Autres
Rduction
possible
2
2
1
2avec3ouv
2
3 avec
4ouv
inchang
Couts induits
1
500
750
250
2
750
900
450
500
600
750
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Supposons encore, quon veuille rduire le temps global du projet de 25% (soit le ramener 12
jours), mais sans alourdir le budget de plus de 15 % (soit 2250 DH).
On devra tablir :
la dure minimale possible avec les contraintes deffectifs :
Solution 1 : IF500+750+750+900=2900
Solution 2 : IE
Solution 3 :
500+750+500+600=2350
FE
750+900+500+600= 2700
5) conclusion :
La mthode PERT sutilise dans le cadre de la gestion de projets. Elle permet doptimiser
les dlais dont on dispose et denchainer les diffrentes tches ou travaux sans perte de
temps.
Pour cela on devra :
construire un rseau des tches et tapes
dterminer le chemin critique et en dduire les marges des autres tapes.
rpartir aux mieux ses ressources en fonction des rsultats.
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