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AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

Trabajo publicado en www.ilustrados.com


La mayor Comunidad de difusin del conocimiento

MODELOS DE
ORGANIZACION

AUTORES
Anah Gallardo Velsquez
Mara Isabel Camargo Vzquez
Profesoras Investigadoras del Departamento de Administracin
UAM-A

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

1. La naturaleza de la organizacin
En las empresas las personas, los equipos, todos los recursos empresariales,
son contratados y arreglados de acuerdo con sus funciones de una manera
lgica y racional. El papel de la organizacin administrativa es exactamente:
contratar, agrupar, reunir y dividir el trabajo, es decir especializar, para que
las actividades sean ejecutadas de la mejor manera posible.
Organizar es la funcin administrativa que se encarga de agrupar la
actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. Agrupar las
actividades involucra la reunin de las personas y recursos empresariales bajo
la autoridad de un jefe. As, la organizacin necesita lidiar con personas,
organismos y relaciones de autoridad y responsabilidad. Para que los
objetivos sean alcanzados, los planes ejecutados y las personas puedan
trabajar eficientemente, es necesario agrupar adecuadamente las actividades
y distribuir convenientemente la autoridad .
1.1.

Objetivo de la organizacin
La organizacin administrativa sirve para agrupar y estructurar todos los
recursos de la empresa, personas y equipos, para alcanzar los objetivos
deseados de la mejor forma posible. El objetivo de la organizacin es
agrupar a las personas para que estas trabajen mejor en conjunto. La
organizacin existe porque el trabajo empresarial a realizarse es
imposible que lo haga una sola persona. De ah, la necesidad de que
muchas personas en conjunto ejecuten diferentes actividades, lo que
conduce a un nuevo problema: la coordinacin entre personas.

1.2. Principios de la organizacin


La organizacin administrativa debe basarse en cinco principios de
organizacin:
a. Principio de la Especializacin
El trabajo debe fundamentarse en la divisin del trabajo, lo que provoca
la especializacin de las personas en determinadas actividades. La
especializacin incrementa la cantidad y la calidad del trabajo ejecutado.

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b. Principio de la definicin funciona


El trabajo de cada persona, la actividad de cada organismo y las
relaciones de autoridad y responsabilidad son aspectos que deben ser
claramente definidos por escrito. Generalmente las empresas utilizan el
organigrama, la descripcin del cargo o el Manual de Organizacin para
aplicar los principios de la definicin funcional. Lo importante es dejar en
claro la posicin de cada persona u organismo en la estructura
organizacional de la empresa
c.

Principio de igualdad de la autoridad y responsabilidad

La autoridad tiene el poder de dar rdenes y exigir obediencia a los


subordinados. La responsabilidad es el deber de dar cuentas al superior.
El principio de igualdad destaca que debe haber una correspondencia
entre el volumen de la autoridad y de responsabilidad atribuido a cada
persona u organismo. Esta equivalencia es necesaria para evitar que
ciertas personas u organismos tengan excesiva responsabilidad sin la
necesaria autoridad. O en caso contrario, demasiada autoridad con muy
poca responsabilidad.
El enunciado de este principio es. A cada responsabilidad debe
corresponder una autoridad que permita realizarla y a cada autoridad
debe corresponder una responsabilidad equivalente.
d. Principio de gradacin:
Es consecuencia del principio anterior: cada persona debe saber
exactamente a quin da cuentas y sobre quin posee autoridad. Se
refiere a la secuencia de relaciones directas de autoridad hacia un
subordinado en toda la organizacin, desde la base hasta la cpula,
donde generalmente est el jefe principal como autoridad mxima.
e. Principio de las funciones de lnea y de staff
Se debe definir de la manera ms clara posible, no slo en lo que se
refiere a la cantidad de autoridad atribuida a cada persona u organismo,
sino tambin a la naturaleza de esa autoridad. Este principio conlleva la
distincin entre autoridad de lnea y autoridad de staff, o mejor dicho,
entre las funciones de lnea y de staff dentro de la empresa.

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Las funciones de lnea son aquellas directamente ligadas a los objetivos


principales de la empresa, en tanto las funciones de staff son aquellas
que no se encuentran directamente ligadas a esos objetivos. El criterio
para distinguir la diferencia es la relacin directa o indirecta con los
objetivos empresariales y no el grado de importancia de una actividad
sobre otra.
1.3. La empresa como organizacin: enfoques principales
1.3.1. Enfoque De Katz Y Kahn
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio
y complejo mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la
teora de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades
de aplicacin de las principales corrientes sociolgicas y
psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la
teora de las organizaciones se libere de las restricciones y
limitaciones de los enfoques previos y utilice la teora general de
sistemas.
Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las
siguientes caractersticas tpicas de un sistema abierto:
a)

La organizacin como sistema abierto


Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto
presenta las siguientes caractersticas:
Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos
del ambiente y necesita provisiones renovadas de energa
de otras instituciones, o de personas, o del medio
ambiente material. Ninguna estructura social es
autosuficiente ni autocontenida.
Transformacin

(procesamiento):

Los

sistemas

abiertos transforman la energa disponible. La organizacin


procesa y transforma sus insumos en productos acabados,
mano de obra, servicios, etc.
Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan
ciertos productos hacia el ambiente.

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Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten:


El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos
repetitivos de importacin- transformacin- exportacin.
Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan
moverse para detener el proceso entpico para
reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su
estructura organizacional.
Informacin

como

insumo:

Los

sistemas

abiertos

reciben tambin insumos de tipo informativo que


proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente y
sobre el funcionamiento en relacin con ste.
Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este
sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un
estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energa
del ambiente exterior y una continua exportacin de
productos del sistema; sin embargo, el cociente de
intercambio de energa y las relaciones entre las partes
siguen siendo los mismos.
Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin
y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin
multiplicacin de roles y diferenciacin interna.
Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede
alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final,
partiendo de diferentes condiciones iniciales.
Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras
entre el sistema y el ambiente. stos definen el campo de
accin del sistema, como tambin su grado de apertura
con relacin al ambiente.
b)

Las organizaciones como una clase de sistema social


Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema
social, el cual a su vez se considera una clase de sistema
abierto. Como clase especial de sistema abierto, las
organizaciones tienen propiedades que les son peculiares,

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pero comparten otras propiedades en comn con todos los


sistemas abiertos.
Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se
fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad
de
individuos.
Esas
actividades
estandarizadas
son
complementarias o interdependientes con respecto a algn
producto con resultado comn. Ellas son repetidas,
relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en
tiempo.
c)

Caractersticas de primer orden


Las caractersticas de las organizaciones como sistemas
sociales son:
Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras
bsicas no tiene lmites en amplitud. Los sistemas sociales
no pueden representarse a travs de modelos fsicos.

Los sistemas sociales necesitan insumos de produccin y de


mantenimiento.
Los

sistemas

sociales

son

sistemas

esencialmente

inventados, creados por el hombre e imperfectos: se


afirman
en
actitudes,
percepciones,
creencias,
motivaciones, hbitos y expectativas de los seres humanos.
Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los
sistemas biolgicos. Necesitan mecanismos de control para
reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones
humanas.
Las funciones, normas y valores constituyen los principales
componentes del sistema social.
Las organizaciones sociales representan el desarrollo ms
claro de un estndar de funciones interrelacionadas que
insinan actividades prescritas o estadarizadas.

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ORGANIZACIN

El concepto de inclusin parcial. La organizacin utiliza slo


los conocimientos y habilidades de las personas que le son
importantes.
Con

relacin

su

ambiente.

El

funcionamiento

organizacional debe estudiarse con respecto a las


transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo
rodea.
d) Cultura y clima organizacionales
Toda organizacin crea su propia cultura o clima, sus propios
tabes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema
refleja las normas y valores del sistema formal, as como las
disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad
dentro del sistema, que se transmiten a los nuevos miembros
del grupo.
e) Dinmica del sistema
Con el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren
al uso de mecanismos, establecen normas y valores para
estimular las actividades requeridas y dispositivos de
autoridad para dirigir el comportamiento organizacional.
f) Concepto de eficacia organizacional
Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven
solamente cuando son capaces de mantener negentropa, es
decir, importacin bajo todas las formas de cantidades
mayores de energa que las que devuelven al ambiente como
producto. La eficiencia pretende incrementos a travs de
soluciones tcnica y econmicas, mientras que la eficacia
busca la maximizacin del rendimiento de la organizacin, por
medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios
polticos (no econmicos).
g) La organizacin como un sistema de roles
Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que
ocupa una determinada posicin en una organizacin. Por tanto,

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ORGANIZACIN

la organizacin puede considerarse como constituida por roles o


por un conjunto de actividades que se espera de los individuos.
1.3.2. Enfoque Sociotcnico de Tavistock
La organizacin se concibe como un sistema sociotcnico. Adems
de considerarse como un sistema abierto en interaccin constante
con su ambiente, la organizacin tambin se concibe como un
sistema sociotcnico estructurado en dos subsistemas:
El subsistema tcnico, que comprende las tareas que van a
desempearse, las instalaciones fsicas, el equipo
instrumentos utilizados, las tcnicas operacionales,
ambiente fsico y la duracin de las tareas. En resumen
subsistema tcnico cubre la tecnologa, el territorio y
tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de
organizacin.

e
el
el
el
la

El subsistema social, que comprende a los individuos, sus


caractersticas fsicas, psicolgicas, las relaciones sociales
entre los individuos as como las exigencias de su
organizacin.
Los subsistemas tcnico y social presentan una interrelacin
intima y dependientes y cada uno influye sobre el otro. El enfoque
sociotcnico concibe a la organizacin como una combinacin de
tecnologa y al mismo tiempo como un subsistema social. El
subsistema tecnolgico y el social se consideran en una
interaccin mutual y recproca y cada uno determina al otro, hasta
cierto punto.
El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque
sociotcnico parte del supuesto de que toda organizacin
importa del ambiente diversas cosas y utiliza estas
importaciones en ciertos tipos de procesos de conversin para
luego exportar productos, servicios, etc., que resultan del
proceso de conversin.
La tarea primaria de la organizacin es aquello que le permita
sobrevivir dentro de ese proceso de:
Importacin: La adquisicin de materias primas.

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Conversin:

MODELOS

La

transformacin

de

DE

ORGANIZACIN

las

importaciones

en

exportaciones.
Exportacin: La ubicacin de los resultados de la importacin y
de la conversin.
1.4. Organigrama
El organigrama es la grfica que representa la organizacin formal de
una empresa, es decir, su estructura organizacional.
El organigrama est compuesto por rectngulos ( que representan los
cargos u organismos) que estn unidos entre s por lneas ( que
representan las relaciones de comunicacin). Cuando las lneas son
horizontales representan relaciones laterales de comunicacin. Cuando
son verticales, representan relaciones de autoridad ( del superior sobre
el subordinado) o relaciones de responsabilidad ( del subordinado en
relacin con el superior). Lo que no est unido por ninguna lnea no
tiene relacin entre s.
Generalmente, cada rectngulo tiene dos terminales de comunicacin: la
de la responsabilidad frente a su superior y la de la autoridad sobre sus
subordinados, como se observa en la siguiente figura:

Responsabilidad
Cargo
u
Organismo

Autoridad

Terminales de autoridad y responsabilidad

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Director
Presidente

Director
Industrial

Depto.
de
Producci
n

Director
Comercial

Depto.
de
Manteni
_miento

Depto.

Depto.
de

de

Propaganda

Ventas

Director
Financiero

Depto.
de
Contabilidad

Director
Administrativo

Depto.

Depto.

Depto.

de

de

de

Finanza
s

Personal

Compra
s

Organigrama de una empresa

1.5. Diseo de la estructura organizacional


La palabra estructura significa disposicin u ordenacin de los rganos o
cargos que componen una empresa.
Existen dos tipos bsicos de estructura: estructura formal y estructura
informal:
a. Estructura formal : es la estructura oficialmente aceptada por la
direccin de la empresa, compuesta por los rganos y cargos de la
misma. Tambin es llamada estructura organizacional y se representa
mediante el organigrama. La estructura formal de una empresa es la
forma en que los rganos y cargos estn distribuidos en los distintos
niveles jerrquicos (grados) y en los diversos departamentos de la
empresa.
Cada rgano representa una unidad de trabajo que agrupa personas y
unidades menores. De acuerdo con el nivel jerrquico donde estn
situados, los rganos pueden ser denominados Direcciones, Divisiones,
Departamentos, Secciones. Cada cargo representa un conjunto de

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DE

ORGANIZACIN

actividades desempeadas por un empleado que tiene una posicin


definida en el organigrama, esto es, un nivel jerrquico en un
determinado rgano. Las personas que ocupan esos cargos pueden ser
llamados Directores, Gerentes, Jefes, Encargados, etc.
ORGANOS

CARGOS

Direccin

Director

Gerencia

Gerente

Departamento

Jefe

Divisin

Supervisor

Seccin

Encargado

Existen tres tipos bsicos de estructura organizacional :


a.1. Estructura Lineal: Es la estructura organizacional mas simple y
antigua. Tiene su origen en la organizacin militar y la encontramos
frecuentemente en empresas pequeas. Se basa en la jerarqua y en
la unidad de mando. Es llamada lineal debido a las lneas nicas de
autoridad responsabilidad entre superior y subordinado. Como las
lneas de comunicacin son establecidas con gran rigidez, son
seguidos estrictamente el principio de jerarqua y el principio de
gradacin. Por eso su organigrama presenta una configuracin de
pirmide, en cuya cpula se centralizan todas las decisiones. Cada
jefe recibe y transmite todas las comunicaciones que entran y salen
de su organismo. El jefe supremo es el mayor centralizador.

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DE

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a.2. Estructura Funcional . Tambin es una estructura simple, pero al


contrario de la estructura lineal, se basa en la especializacin. Por
eso, cada subordinado responde a diversos superiores, cada cual
especializado en una determinada rea. Esto hace que la autoridad
sea dividida y la responsabilidad del subordinado compartida entere
diversos
superiores.
Tiene
la
ventaja
de
proporcionar
descentralizacin y mejores supervisiones tcnicas a travs de lneas
directas entre el subordinado y el jefe especializado capaz de
resolver problemas. Sin embargo, tiene la gran desventaja de la
confusin de ordenes provocada por la autoridad dividida entre
diversos jefes para un mismo subordinado.
a.3. Estructura Lnea Staff.
Es una estructura mixta, capaz de
aprovechar las ventajas de la estructura lineal y funcional y de
reducir las desventajas de cada una de ellas. Asi, la estructura lineastaff se basa simultneamente en la jerarqua (estructura lineal) y en
la especializacin (estructura funcional). Es el tipo de estructura
ideal para las grandes empresas. Los organismos de lnea estan
ligados directamente con los objetos de la empresa (como producir y
vender )
b. Estructura informal : es la red de relaciones humanas y sociales que
surgen espontneamente entre las personas que trabajan en una
empresa. Al ocupar cargos y trabajar en organismos de la empresa, las
personas desarrollan relaciones de amistad (que facilitan las relaciones
en el trabajo) o de antagonismo ( que dificultan las relaciones
laborales).
Estas relaciones informales no cuentan en el organigrama, pero pueden
facilitar o dificultar el funcionamiento de la estructura formal u
organizacional.
2. Modelos organizativos
2.1.

El modelo lineal o militar


Este modelo trata de buscar la mxima eficiencia de la empresa; es
muy tcnico porque es un ingeniero, pero a diferencia de Taylor, Fayol no
fue ascendiendo en los puestos de la empresa porque entr
directamente de jefe, Por lo tanto desconoce los problemas de los
obreros.

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ORGANIZACIN

Fayol busca soluciones en la parte directiva de la empresa en su cspide,


Fayol busca una unidad, a travs de un estudio de la organizacin de los
distintos elementos que componen la empresa y sus interelaciones.

Fayol intenta buscar una estructura que vitalice la produccin lo mejor


posible. Ve similitudes entre los seres vivos y la empresa; porque tienen
un rgano coordinador (el cerebro funcin administrativa) y luego el
resto de elementos que se combinan para conseguir unos objetivos.
2.1.1. Operaciones,
funciones
administrativo

Actividades

tcnicas:

Son

las

actividades

actividades

del

modelo

necesarias

para

producir, es la funcin ms importante para Taylor pero no para


Fayol.

Actividades comerciales: Actividades o funciones que dan salida


a los productos, y dan entrada a los factores de produccin.

Actividades financieras: Actividades destinadas a la captacin de


inversiones y de recursos financieros de la empresa.

Actividades de seguridad: Actividades de proteccin de los


bienes y servicios de la empresa.

Actividades de contabilidad: Actividades que nos permiten ver la


situacin y evolucin de la gestin empresarial.

Actividades administrativas: Coordinan las diferentes funciones.

Fayol piensa que los directivos son los que piensan y que los
operarios son los que trabajan, pero admite niveles intermedios,
puede haber individuos que trabajen y piensen.
2.1.2.

Principios fundamentales de la funcin administrativa


Fayol consideraba que la eficiencia en las empresas deba lograrse a
travs de una mejor coordinacin, la organizacin como cualquier
ciencia tiene unos principios para lo cual Fayol anuncia estos 14
principios:

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1. Principio de divisin del trabajo: la simplificacin de tareas significa


una mayor especializacin, la introduccin de nuevas tecnologas y
a diferencia de Taylor no establece una divisin horizontal sino
vertical, existe una departamentalizacin en la empresa.

2. Principio de autoridad responsabilidad: La capacidad de mando


implica tambin una responsabilidad de sus acciones. Existen dos
tipos de autoridad; la autoridad legal (por el puesto ocupado) y la
autoridad personal (habilidad de hacerse obedecer por otros). Fayol
considera la autoridad ideal, la que tenga poder y capacidad, es
decir las dos a la vez.
3. Principio de disciplina: Hace referencia a la obediencia de lo
pactado, del contrato por ambas partes (trabajo y me pagan).
4. Principio de unidad de mando: Ha de hacerse lo que dice el jefe,
para as evitar confrontaciones.
5. Principio de autoridad de direccin: Para la consecucin de un
objetivo hay que tener un nico lder, es decir, evitar
confrontaciones. Este principio si implica una autoridad de mando
pero no viceversa.
6. Principio de subordinacin al inters general: En caso de conflicto
de gana el inters general al particular.
7. Principio de remuneracin del personal: hay que establecer una
remuneracin adecuada, tanto para los operarios como para los
directivos, porque los extremos limitan el inters de los
trabajadores.
8. Principio de centralizacin: comparacin de los seres vivos a la
empresa, existe un elemento integrador de los elementos que
componen la empresa.
9. Principio de jerarqua: Las empresas estn compuestas de distintos
jefes lo que da lugar a una divisin vertical del poder, esta jerarqua
no impide la delegacin de ciertas funciones.

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10. Principio de orden: Existen 2 tipos de orden; el orden funcional o


material (cada cosa en su lugar) y el orden social (cada persona en
cada lugar).
11. Principio de justicia y de equidad: Justicia: hacer cumplir lo
acordado; Equidad: partiendo de la idea del contrato, extender el
acuerdo a otro tipo de situaciones.

12. Principio de estabilidad del personal: Se trata de evitar en lo posible


la rotacin del personal dentro de la empresa; no quiere decir que
siempre estn en el mismo puesto sino que pueden ascender
porque da una mayor estabilidad. Permite rentabilizar la inversin
inicial en formacin de los trabajadores y se puede aprovechar la
experiencia de los trabajadores en beneficio de la propia empresa.
13. Principio de iniciativa: Cualquier persona puede tener sus propias
ideas y es bueno que las organizaciones las aprovechen.
14. Principio de unin del personal: Tratar de crear un buen clima en
los trabajadores para aumentar su capacidad productiva y
conseguir los objetivos de la empresa.
En resumen, evitar los conflictos y mandar en un buen clima.
Fayol pone una organizacin lineal (vertical):

Autoridad lineal o nica

Lneas formales de comunicacin

Centralizacin de las decisiones

Aspecto piramidal

2.1.3.

Ventajas de la organizacin lineal


Estructura simple y de fcil comprensin
Clara delimitacin de la responsabilidad
Es de fcil implantacin

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Es bastante estable
2.1.4.

Inconvenientes de la organizacin lineal


Rigidez ante cambios en el entorno
Tendencia a la autocracia
Comunicaciones problemticas
Impide la especializacin

O R G A N IZ A C I N L IN E A L O M IL IT A R

2.2.

El modelo funcional o de Taylor


En este caso las tareas a realizar son el centro de la organizacin, ya
que se compone de la autoridad funcional o dividida, donde el
conocimiento es un punto destacado y la autoridad de un superior sobre
sus subordinados es parcial y relativa. Existe una comunicacin directa y

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DE

ORGANIZACIN

sin intermediarios, por lo que se agiliza considerablemente,


descentralizando decisiones que las toman los rganos o cargos
especializados.

THINKING
DEPARTAMENT

MAKING
DEPARTAMENT

2.2.1.

Ventajas

La comunicacin directa y rpida mejora las relaciones en la


empresa.
Su sea de identidad es la especializacin.
Cada rgano es el encargado de una actividad concreta.
2.2.2.

Desventajas

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Subordinados: existen problemas de delegacin de autoridad y


delimitacin de responsabilidades. o Tensin y conflictos: existe una
tendencia hacia ellos ya que la competencia y rivalidad extremas
puede derivar en posiciones casi irreconciliables.
Especialistas: la competencia entre ellos puede ser muy elevada por
lo que en ocasiones perjudica a la empresa.
Objetivos: ante la subordinacin mltiple se producen problemas de
comunicacin ante un problema, ya que el empleado no sabe
exactamente a quien acudir, lo que genera baja productividad y
desorientacin o confusin en determinados momentos.
Mandos: pierden autoridad con respecto a la organizacin lineal, ya
que la disciplina se modera.
2.2.3.

Aplicacin

Es conveniente aplicarla en las siguientes circunstancias:


o Pequeas empresas con especialistas muy bien compenetrados

dirigidos de forma eficaz y con unos objetivos concretos y


seriamente determinados.
o En ciertos momentos la organizacin puede delegar determinadas

autoridades funcionales a rganos especializados.


2.3.

El modelo Behavorista
Herbert A. Simon, en 1947, escribi en administrativo behavorista.
Punto de partida similar al de relaciones humanas, y se opondr
tambin al modelo clsico; sin embargo se va a diferenciar por:
Son ms rigurosos: cientficos del comportamiento.

Psicologa organizacional:
Psicologa

industrial

Psicologa

social

Psicologa

organizacional, estudia la organizacin como bloque del grupo


y no de los individuos por aislado.
La metodologa es diferente, influida por el contexto en que se
desarrolla:

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DE

ORGANIZACIN

Las ciencias sociales ya estn desarrolladas (sociologa)

El tamao de las empresas es mayor, grandes empresas


mayores muestras muestras significativas.

Todo lo que se dedique al estudio ser rentable

Es una metodologa ANALTICA, PREDICTIVA Y EXPLICATIVA.


Los clsicos y la ERH tratan de decir cmo funciona la empresa
mientras que los behavoristas dicen cmo debe comportarse la
empresa.
La escuela behavorista estudia la motivacin y el liderazgo para
entender a las individuos y el desarrollo organizacional para las
empresas, que son dinmicas, estudian su evolucin (presente y
futura) para ver su comportamiento y da 2 soluciones una individual y
otra organizacional.
2.3.1.

Hiptesis de comportamiento

La empresa como sistema de actividades y decisiones:


Formada por inputs (decisin racional y de responsabilidad
limitada) transformacin outputs
Analiza el comportamiento en base a sus decisiones
La escuela de relaciones humanas estudia el
behavoristas sus decisiones, teora de la decisin.

individuo,

los

Las decisiones son RACIONALES pero a diferencia de los clsicos:


El sistema de valores es flexible y no rgido, con objetivos
variables y no estticos.
Las decisiones se toman en condiciones de no certeza
Decisiones racionales satisfacer objetivos Vs. Optimo beneficio
Responsabilidad limitada
2.4.

El modelo adhocrtico

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MODELOS

DE

ORGANIZACIN

Esta estructura surge cuando el objeto de la empresa, es innovar. No


tiene tecnoestructura y ni staff de apoyo.
Esta compuesta por profesionales altamente calificados que se
enfrentan a la resolucin de problemas no normalizados previamente.

2.4.1.

Tipos de organizacin Adhocrtica


Adhocracia Administrativa. Es aquella empresa innovadora que
carece de sistema tcnico, entendido como sistema productivo. En
ellas los profesionales resuelven los problemas, elaboran proyecto,
maquinarias, pero las cuales sern producidas por otras
empresas.
Adhocracia Operativa. Que innova y soluciona los problemas
directamente en nombre de sus clientes. El trabajo directivo y el
ncleo de operaciones se combinarn en un solo esfuerzo. Si el
sistema tcnico existe:

No

hay

diferencias

esenciales

entre

el

ncleo

de

operaciones y el trabajo operativo.

El sistema tcnico que aparece ser de alta tecnologa


sofisticado en su diseo y lleva la automatizacin, no ser
regulador.

2.4.2.

Factores de Contingencia
El producto complejo y dinmico -resolucin de nuevos problemas
lleva a un entorno complejo y dinmico. Sistema tcnico no
regulador de comportamientos y de alta tecnologa. Los procesos y
productos son ambiguos y de difcil control. Segn la empresa se
limite a la resolucin de problemas y diseo de productos, o
elabore los proyectos, tendremos una adhocracia administrativa o
una adhocracia operativa. Suelen ser empresas jvenes, todava no
afectadas por las presiones hacia la burocratizacin propias del
envejecimiento. Mecanismos de coordinacin: adaptacin mutua.

2.4.3.

Estructuras y Procesos
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DE

ORGANIZACIN

Empresa flexible, orgnica, que combina sus dispositivos de enlace


(directivos integradores y de proyectos), con la capacidad de
adaptacin y la libertad de sus miembros, y el necesario clima
interno o cultura de empresa. Especializacin horizontal del puesto.
Descentralizacin vertical y horizontal selectiva. Sistema tcnico de
alta tecnologa, que puede ser sofisticado y automatizado. Probable
trabajo idiosincrsico en el seno de los diferentes equipos.

2.4.4. Partes Fundamentales


El lugar que corresponde a los profesionales: el staff y el ncleo de
operaciones.
2.4.5. Estrategia
Consiste en ubicar a la empresa en los mercados adecuados y
conseguir el adecuado diseo interno que permita la innovacin.
2.4.6. Comportamiento
El diseo orgnico de la estructura, y la consecucin de un
ambiente interno adecuado, permitir un comportamiento
innovador de estas empresas.
2.4.7. Ventajas de modelo adhocrtico
La flexibilidad adecuada para producir en el campo de la
innovacin.
2.4.8. Desventajas de modelo adhocrtico

Gran ambigedad estructural. Es ms difcil identificar los


problemas y quien es la persona a quien acudir.

Es una empresa muy politizada, grupos de poder, se atiende


menos a criterios cuantitativos.

Son eficaces, llevan a cabo los objetivos marcados pero es lo


consiguen a costa de eficiencia.
2.5.

El modelo Autocrtico

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MODELOS

DE

ORGANIZACIN

Fue el modelo prevaleciente en la Revolucin Industrial. Este modelo


depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder
suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla
ordenes ser sancionado.
En un entorno autocrtico la orientacin apunta a la autoridad oficial
formal y la direccin cree saber que es lo mejor y esta convencida que
la obligacin de los empleados es cumplir rdenes, es decir que estos
deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de
desempeo y limitados a obedecer rdenes.
Esta visin deriva en un estricto control de empleados, el modelo
autocrtico resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas
fsicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas
condiciones autocrticas los empleados se dirigen a su vez a la
obediencia al jefe y no al respeto por este.
El modelo constituye un medio muy til para el efectivo cumplimiento
del trabajo del mtodo aceptable para la determinacin del
comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los
conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios
que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen
mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.
2.6.

Organizacin burocrtica maquinal.

2.6.1.

Contexto o factores de contingencia

Entorno estable y sencillo. Sistema tcnico no sometido a cambios


frecuentes y sofisticado en su preparacin, y que condiciona
repeticin de pautas (o es regulador de comportamientos)
mecanismo de coordinacin: normalizacin de procesos de trabajo.
Productos sencillos en su elaboracin y no sometidos a cambios
frecuentes. Gran tamao. Posible control externo
2.6.2. Estructura y procesos
Empresa burocrtica, con fuerte divisin y especializacin del trabajo
y abundancia de reglas y procedimientos formales. Especializacin:
vertical
y
descentralizacin
horizontal
limitada
hacia
la
tecnoestructura. Amplia jerarqua y, generalmente, agrupaciones
funcionales. La tecnoestructura est muy desarrollada y es la

22

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

encargada de poner a punto el sistema tcnico y normalizar el


trabajo; est claramente separada de la lnea media. Hay un amplio
staff de apoyo
2.6.3. Parte fundamental
El lugar desde donde se lleva a cabo la normalizacin de procesos de
trabajo y la puesta a punto del sistema tcnico: la tecnoestructura.
2.6.4. Estrategia
Estrategia deliberada, racional y explcita. Fuerte nfasis en la
planificacin de acciones a nivel operativo
2.6.5. Comportamiento
Bsqueda de la eficiencia mediante la estandarizacin de la
produccin en masa. Confianza en las reglas, las rutinas y la
autoridad formal, para alcanzar los objetivos. Dificultades para
adaptarse a cambios de los diferentes factores de contingencia
2.6.6. Ventajas

Su eficiencia: por la normalizacin de procesos, etc. habr una


estrategia de liderazgo en costes.

2.6.7. Desventajas

Dificultad para adaptarse a los cambios de los factores de


contingencia. Empresa lenta.

Problemas

de

desmotivacin,

absentismo

laboral,

rpida

rotacin, debido a los trabajos montonos y rutinarios.

Problemas de comunicacin y coordinacin, porque hay mucha


centralizacin y supervisin directa, sobre todo en la lnea
media.

2.7

Organizacin profesional o Burocracia profesional.


2.7.1

Contexto o factores de contingencia

El producto es aqu complejo y estable. La tecnologa es no


sofisticada, no reguladora del trabajo profesional, y estable. El
23

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

entorno, por tanto, es complejo y estable. La estabilidad tanto del


producto como de la tecnologa no se refiere a la ausencia de
cambios, pero los cambios no se incorporan hasta que no estn
normalizados por la profesin. El proceso de trabajo difcil control
debido a su alta cualificacin. En las empresas profesionales el
tamao
es
pequeo;
cuando
el
tamao
aumenta
van
transformndose en burocracia profesional
2.7.2 Estructura y procesos
Divisin horizontal del trabajo (de todas las tareas que pueden
realizar como profesionales slo realizan unas cuantas) y ausencia
de divisin vertical del trabajo (tienen gran autonoma en la
realizacin de sus tareas). Fuerte descentralizacin vertical y
horizontal. El mecanismo bsico de coordinacin es la normalizacin
de las habilidades. Tareas ambiguas y de difcil control que hace
conveniente la preparacin y el adoctrinamiento, as como una
cultura comn como mecanismo ms eficiente de control y
complemento indispensable de las habilidades normalizadas
2.7.3 Parte fundamental
El lugar desde donde se realiza el trabajo profesional: ncleo de
operaciones
2.7.4 Estrategia
Las estrategias se elaboran con la opinin de los profesionales y se
deciden colectivamente, salvo en momentos de crisis en los que el
profesional tiende a delegar en los directivos. La estrategia
fundamental consiste en seleccionar el segmento de mercado donde
la habilidad profesional representa una ventaja competitiva
2.7.5 Comportamiento
Empresas orientadas a la resolucin de problemas conocidos y
normalizados mediante procedimientos normalizados.
2.7.6 Ventajas
Autonoma.
Vocacin democrtica.

24

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

Mayor motivacin a los profesionales.


2.7.7 Desventajas
Problemas de control. Los profesionales son independientes, no
les gusta dar explicaciones a los dems.
Problemas de coordinacin. La libertad de acciones y las
autonomas, en los momentos que no se cumple con la
responsabilidad, es difcil de controlar.
Falta de innovacin, por ser los profesionales reacios a la
coordinacin con otros profesionales para llevar a cabo planes de
investigacin.
2.8

El modelo lnea-staff o lineo- funcional


Se trata de la mezcla entre la organizacin lineal y funcional, para
conseguir las ventajas de ambas y reducir sus inconvenientes, formando
la organizacin jerrquica-consultiva. Los rganos de lnea tienen
autoridad lineal y escalar, mientras que los rganos staff se centran en
asesorar a los diversos departamentos. La estructura lineal se basa en la
autoridad nica, respondiendo cada rgano ante una autoridad superior.
2.8.1 Ventajas
Por un lado tiene asesora especializada mientras que por otro posee
autoridad nica.
Si se realiza correctamente, se produce una actividad conjunta y
coordinada de los rganos de lnea y los rganos staff.
2.8.2

Desventajas
El asesor staff es un terico, tcnico con preparacin profesional,
mientras que el hombre de lnea es mucho ms prctico.
El empleado de lnea puede interpretar que el trabajador staff lo
nico que quiere es quitarle prestigio y autoridad.
El

trabajador

staff

recomienda

responsabilidades inmediatas.

25

asesora,

pero

no

asume

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

La asesora se contempla con un gasto, a veces innecesario por


parte del personal de lnea, que es avalado por ciertos informes o
planes presentados por los rganos staff, que lo nico que buscan es
justificar su coste.

2.8.3

Aplicacin
Hay que estudiar cada caso en particular para determinar si es
conveniente o no su aplicacin y en qu medida se le da ms
importancia a la organizacin en lnea o staff. Dependiendo de la
situacin se podr tender mas hacia una o hacia otra.

2.9

El modelo divisional
En esta forma de organizacin, bajo la direccin superior se agrupan
puestos segn reas relativamente autnomas (reas de negocios,
divisiones).
La forma divisional se compone de unidades semi-autnomas acopladas
mediante una estructura administrativa comn. Estas entidades semiautnomas llamadas unidades de lnea media, se denominan las
divisiones; y el elemento administrativo que las rene se llama sede
central u oficina general.
Esta forma prima sobre todo en el sector privado de la economa, y son
empresas grandes o muy grandes.
Difiere del resto de empresas, porque su estructura no va del pice al
ncleo, sino que posee una estructura superpuestas (hay una gran
estructura y una subestructura que tendr una organizacin particular.
Las subestructuras suelen tender a convertirse en estructuras
burocrticas, porque al haber un fuerte control externo el responsable
de la subestructura buscar la formalizacin de procesos.
Hay dos grandes limitaciones que obligan a que una empresa maquinal
se convierta en divisional.
La dificultad de imputar costes e ingresos separadamente a las
diversas unidades de trabajo.

26

AUDITORIA OPERATIVA

La

dificultad

MODELOS

para

formular

DE

ORGANIZACIN

estrategias,

que

no

estn

excesivamente condicionadas por problemas internos y operativos


(cuanto ms grande es la empresa, existir ms conflicto, y quita
mucho tiempo a los directivos, del tiempo que se debera dedicar a
formular estrategias). La estructura de forma divisional se
implantar en la empresa cuando:

Las dificultades de coordinacin y coordinacin de la


organizacin maquinal.

Y cuando aparece una produccin diversificada en la


empresa.

Agrupacin por objetivos.


La articulacin y agrupacin de puestos en dichas reas se realiza
segn el principio de la organizacin por "objetivos", sobre todo,
productos o programas de productos.

Agrupacin por actividades.


El siguiente nivel de agrupacin de puestos se suele efectuar
atendiendo a "actividades" (es decir, bajo el primer nivel divisional se
vuelve a emplear una organizacin funcional).

2.9.1

Contexto o factores de contingencia


Productos y /o servicios diversificados; en algunos casos, un mismo
producto o servicio en diferentes mercados (ferrocarril). Los
productos o servicios estn relacionados en la empresa divisional
tpica (existen interdependencias entre las divisiones). La
divisionalizacin se produce en empresas de gran tamao, para
conseguir mayor eficiencia y mantener la complejidad y la
incertidumbre interna en niveles manejables. Mecanismo de
coordinacin: normalizacin de resultados y el control de
rendimiento. El entorno suele ser estable y sencillo

2.9.2

Estrategia
La central dirige la estrategia corporativa como una cartera de
negocios; pero con una diferencia fundamental con el holding: aqu,
al estar los negocios relacionados, se conoce suficientemente a cada

27

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

uno de ellos. Por otra parte, las divisiones dirigen las estrategias
correspondientes a su propio mercado
2.9.3

Comportamiento
La fragmentacin de la gran empresa en unidades menores, permite
a stas estrategias y comportamientos ajustados a las necesidades
de sus propios mercados. Es una estructura organizativa cuyo diseo
es especialmente apto para reducir la discrecionalidad de los
directivos de las divisiones

2.9.4

Ventajas
Se fomenta a travs de la estructuracin, la asignacin eficiente de
los recursos entre las distintas actividades de la organizacin.
Motivar y preparar a los directivos de alto nivel para que ms tarde
puedan formar parte de la Direccin General.
La flexibilidad estratgica aumenta y aumenta la capacidad de
reaccin estratgica antes los riesgos, por dos motivos, 1 mayor
velocidad de reaccin. 2 porque se tiene ms cerca los problemas
y se buscan ms rpidamente soluciones.
Permite diversificar el riesgo empresarial. Al actuar en diferentes
mercados.

2.9.5

Desventajas
Cada divisin tiende a pensar que sus objetivos particulares son los
ms importantes, y esto repercute en los objetivos generales.
La nica manera factible de control es la normalizacin de
resultados. Esto lleva a seguir criterios cuantitativos que provocan
una tendencia a minusvalorar los objetivos cualitativos (motivacin
personal, iniciativa). Se centra en el rendimiento presente o a corto
plazo. Esto a la larga es perjudicial para la empresa, desde el punto
estratgico.
Se estimula la continua mejora del rendimiento econmico a costa
de la innovacin empresarial.

28

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

Desde el punto de vista social, el coste econmico es importante


derivado de su gran tamao. Coste de la libre competencia.
2.10 El modelo matricial
Durante la dcada de los sesenta, se utiliz un arreglo organizacional
poco comn conocido como la organizacin matricial. En esencia, es
un concepto de transicin entre los enfoques clsicos y contemporneo.
Una organizacin matricial es un enfoque organizativo que asigna
especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen
en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando que
explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de comando. La
departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de
la especializacin. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales,
est una serie de gerentes que son responsables de productos
especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin.
A lo largo de la dimensin vertical, se agregan los diversos proyectos
que la empresa est desarrollando. Cada proyecto est dirigido por un
gerente que integra personal de cada uno de los departamentos
funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales
departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la
departamentalizacin funcional y de producto, de all el trmino matricial
o matriz.
Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento
funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen
autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo
de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.
Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse
regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son
comunes.
Tambin combina la estructura funcional orientada a la especializacin y
la divisional orientada a resultados. Creando varias dimensiones se
generan varias cadenas de mando: Unidades Estratgicas de Negocio;
Funciones y Zonas.

29

AUDITORIA OPERATIVA

2.10.1

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

Ventajas
Intenta mejorar los Resultados
Exige la clarificacin del peso y papel de cada una de las
dimensiones directivas

2.10.2

Desventajas

Cada empleado tiene varios jefes

Genera luchas de poder

2.11. El modelo colegial


El trmino colegial alude a un grupo de personas con propsito comn,
tienden a ser ms til en condiciones de trabajo de lo programado,
medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen
de maniobra de las labores.
Este depende de la generacin por parte de la direccin de una
sensacin de compaerismo con los empleados, el resultado es que
estos se sienten tiles y necesarios. Les resultaba fcil aceptar y
respetar el papel de estos en la organizacin. En vez de ser vistos como
jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores.
Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada
persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los dems. La
orientacin se dirigi al trabajo en equipo y la respuesta de los
empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligacin de
cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para
su labor como para la compaa. El resultado psicolgico del modelo
colegial en los empleados es la autodisciplina.
Colegial en el sentido de un grupo de personas que tienen una finalidad
comn.
Concepto de equipo.

30

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

Este modelo tiende a ser mas til en trabajos de naturaleza no


programada, ambientes intelectuales y mucha libertad.
La direccin debe crear una sensacin de compaerismo o sociedad con
los empleados, con el resultado de que se sientan necesarios y tiles.
Como ven que los gerente estn haciendo sus aporte a la consecucin de
las metas globales, es mas fcil aceptar y respetar los papeles
gerenciales en el modelo.
Orientacin gerencial es el equipo de trabajo.
La respuesta de los empleados es la responsabilidad.
El resultado psicolgico es la autodisciplina.
Necesidades a satisfacer son de autorrealizacin y el desempeo ser
de un entusiasmo moderado.
2.11.1

Ventajas

Favorece la coordinacin

Favorece la participacin y la mejora continua


Desventajas

2.11.2

Retrasa la toma de decisiones

Provoca la baja iniciativa de los directivos

2.12 El modelo de Custodia o Paternalista


Este depende de los recursos econmicos, si una organizacin carece de
recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras
prestaciones le ser imposible adoptar este modelo.
Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de
los empleados respecto a la organizacin. En lugar de depender de su
jefe los empleados dependen de las organizaciones.
Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una
preocupacin psicolgica por sus retribuciones y prestaciones
econmicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase

31

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor


ventaja es que discrimina seguridad y satisfaccin a los trabajadores.
Ventajas

2.12.1

Brinda satisfaccin y seguridad a los trabajadores.

2.12.2

Desventajas

No logra una motivacin efectiva. Los trabajadores producen muy


por debajo de sus capacidades y no estn motivados para
desarrollarlas a niveles mas altos. Se sienten complacidos, pero no
satisfechos.
2.13

El modelo de apoyo
Tuvo sus orgenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a
la conclusin de que una organizacin es un sistema social cuyo
elemento ms importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la
importancia de poseer conocimientos de dinmica de grupos y aplicar la
supervisin de apoyo.
El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero.
A travs del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los
empleados a crecer y cumplir a favor de la organizacin aquello de lo
que son capaces. En consecuencia la orientacin de la direccin apunta
al apoyo del desempeo laboral de los empleados no al simple apoyo de
las prestaciones a los empleados.
El resultado psicolgico es una sensacin de participacin e
involucramiento en las tareas de organizacin, ste forma parte del
estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su
modo de tratar a los dems. El modelo de apoyo es eficaz tanto para
empleados como para administradores y goza aceptacin generalizada.

32

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

Depende del liderazgo. A travs de este, la gerencia crea un clima que


ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de
realizar en conjunto con los intereses de la organizacin.
La orientacin gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeo;
sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar
su trabajo.
El resultado psicolgico en los empleados es un sentimiento de
participacin y colaboracin en las actividades de la organizacin.
( Nosotros en lugar de Ellos al hablar de la organizacin ).
Este modelo funciona mejor en pases mas ricos.
3

Modelos organizativos de forma variable, en red y virtuales:


anlisis emprico
3.1

Organizaciones virtuales
Tambien llamada organizacin virtual, core competences, freelance, elance, equipos virutales, teletrabajo, oficina virtual, groupware.
La revolucin de la informacin y el Internet han permitido que se
lleven cambios en la forma en que las organizaciones e individuos se
relacionan. Sin embargo muchas veces los medios o las herramientas
se confunden con los objetivos. El Internet y todas la tecnologa de la
informacin son herramientas no son el objetivo en si. Mucha gente
envuelta en la fiebre de la Internet a perdido vista de los cambios mas
grandes que estn sucediendo a nuestro alrededor. La forma en que los
individuos y las organizaciones se relacionan esta cambiando. Esto
cambios son forzados por fenmenos como la globalizacin, le
economa del conocimiento y la competencia. A estos factores les
llamaremos
fenmenos
estructurales.
Los
individuos
y
las
organizaciones
responden
a
estos
fenmenos
estructurales
implementando estrategias que les permitan competir en el nuevo
entorno. Las estrategias que se pueden implementar estn limitadas a
la tecnologa disponible. Aqu es donde entra la tecnologa de la
informacin. Todas estas tecnologas nos permiten comunicarnos y
relacionarnos de manera distinta lo que potencialisa nuevas
estrategias.

33

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

Las organizaciones de negocios son bsicamente en esencia


mecanismos para la coordinacin. Existen para guiar el flujo del
trabajo, materiales, ideas y dinero. La forma en que se organizan esta
determinada en gran parte por las tecnologas de coordinacin
disponibles. Cuando es mas barato realizar transacciones internamente
dentro de las fronteras de la organizacin, las organizaciones crecen
pero cuando es mas barato realizar estas transacciones externamente
en el mercado, con organizaciones independientes, entonces las
organizaciones permanecen pequeas o reducen su tamao.
Las tecnologas de coordinacin de la era industrial el tren, el
telgrafo, el carro, el telfono, la computadora tipo mainframe, la
fotocopiadora y el fax hacan que las transacciones internas fueran
posibles y ventajosas. Las compaas eran capaces de administrar
grandes organizaciones centralmente, logrando economas de escala en
la manufactura, mercadeo, distribucin y administracin. En esta
situacin era lgico y aconsejable controlar gran cantidad de funciones
y operaciones directamente. Las empresas centralizaban la mayora de
las operaciones realizaban el mayor numero de tareas posibles y
contrataban a grandes cantidades de gente para realizarlas. Ser grande
es bueno.
La llegada de poderosas computadoras personales, amplias redes
electrnicas y nuevas aplicaciones de software son las nuevas
tecnologas de coordinacin. Esto cambia el paradigma de las
organizaciones. Debido a que la informacin puede ser compartida
instantneamente a un bajo costo por mucha gente en ubicaciones
distantes el valor de la centralizacin y la burocracia disminuye. Los
individuos se pueden administrar a si mismos, coordinando su trabajo
por medios electrnicos con otros individuos. Ahora se pequeo es
bueno.
Las tecnologas de coordinacin permiten de una forma regresar a las
organizaciones previas a la era industrial. Organizaciones pequeas
autnomas realizando transacciones con otras organizaciones pequeas
en el mercado. Pero hay un diferencia crucial entre, ahora gracias a las
rede electrnicas las micro organizaciones pueden conectarse a
grandes bancos de informacin, tecnologa y mercados financieros
antes solo disponibles para las grandes organizaciones. Las
organizaciones pequeas gozan de muchos de los beneficios de las
grandes sin perder la flexibilidad, enfoque y creatividad.

34

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

Esto le puede parecer una historia de ciencia ficcin o fantasa pero el


mundo de los negocios nos muestra varios ejemplos donde se ve que
esta tendencia ya esta aqu y llego para quedarse. Durante los aos
1920s y 1940s la industria del cine era controlada por grandes
estudios como MGM y Columbia. Estos estudios empleaban actores,
directores , escritores, publicistas e infinidad de otro personal. Los
estudios cinematogrficos eran el modelo de la gran organizacin
industrial. Pero para los aos 1950s el este modelo se empez a
desintegrar y el poder cambio gradualmente de los grandes estudios a
los individuos. Actores, directores y escritores se volvieron
independientes freelancers, ellos decidan en que proyecto trabajar, la
duracin del proyecto y su remuneracin. En la actualidad productores
independientes inician proyectos cinematogrficos, contratan, financian
y forman equipos de freelancers para trabajar juntos temporalmente.
Una ves el proyecto se finaliza la organizacin desaparece, pero sus
miembros se vuelven a unir en otros proyectos. El cambio en la
industria del cine de organizaciones grande y permanentes a
organizaciones pequeas y temporales demuestra como toda una
industria puede cambiar de un paradigma de organizaciones
jerrquicas, grandes y centralizadas a uno de redes, pequeas y giles.
Estos cambios no se limitan a Hollywood, grandes organizaciones
manufactureras estn implementando estrategias radicales de
outsourcing y dejando que agentes externos realicen muchas de sus
actividades tradicionales. (Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore
Managment Review, 2002).
Un ejemplo extremo de esta tendencia es la empresa Topsy Tail que
fabrica accesorios para la industria de la moda. Esta empresa
actualmente genera ingresos por US$ 80 millones pero solo cuenta con
tres empleados y nunca toca el producto en todo el proceso de
manufactura o distribucin. La empresa contrata a empresas
manufactureras para que fabriquen sus productos, agencias de diseo
para que diseen los productos y empaques y una red independiente
de almacenadotas, distribuidores y representantes de ventas se
encargan de distribuir y vender. (Zillur Arman, S K Bhattachryya,
Singapore Managment Review, 2002).
El entorno competitivo esta forzando a que cada da mas empresas
dejen atrs el viejo paradigma de tratar de dominar todas las
disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en
su lugar estn contratando agentes externos que pueden realizar estas
35

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

tareas de una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios,


contratistas y freelancers se esta volviendo tan importante como
administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se
apoyaba en activos fijos, capital financiero y economas de escala es
vulnerable a organizaciones mas pequeas que utilizan nuevas
tecnologas de coordinacin para ser mas giles, reducir costos y ser
expertos en sus core competences.
A este nuevo modelo de negocio, la organizacin del nuevo siglo se le
llama Organizacin Virtual. Virtual se define como algo que no existe
en la realidad. As que una definicin tpica de organizacin virtual es
una red temporal de agentes independientes enlazados por tecnologa
para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados. Otras
definiciones se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar
fsico fijo una organizacin distribuida geogrficamente y cuyo trabajo
es coordinado por medio de comunicacin electrnica.

3.1.1 Caractersticas de una Organizaciones Virtual


Los individuos tienen una visin o meta compartida y un
protocolo para la colaboracin.
Agrupan actividades de acuerdo a sus core competences.
Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus core
competences a la cadena de valor.
Procesan y distribuyen la informacin en tiempo real a travs de
toda la red. Lo que les permite tomar decisiones y coordinar
acciones de manera rpida.
Se agregan miembros a la red, segn sean necesarias nuevas
core competences.
3.1.2 Beneficios de las Organizaciones Virtuales
Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los
individuos y organizaciones que se enfoquen en ser sobresalientes
en sus reas de conocimiento o core competence.
Las

36

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

organizaciones o individuos que no se pueden distinguir o posean


habilidades sobresalientes sern los mayores perjudicados.
Estas nuevas tendencias impulsara a las empresas a buscar nichos
de mercado donde puedan sobresalir, concentraran su esfuerzos en
explotar sus mejores habilidades y se especializaran en algunas de
las actividades del proceso productivo. Las empresas que mayores
beneficios econmicos obtendrn sern aquellas que puedan crear
marcas, las dems actividades como manufactura, control de
calidad y distribucin ser delegada a agentes externos. Como
ejemplo de lo anterior tenemos a la unidad de negocio de pantallas
para PC de la empresa Nokia. Myyar Moragjhi logro desarrollar esta
nueva unidad de negocio contra fuerte competencia de empresas
de USA. En 1992 Moragihi invirti los US$ 100,000 con los que
contaba en mercadeo y brochures de informacin. En la actualidad
la empresa tiene el 6% del mercado de pantallas de 17 pulgadas en
USA con ventas de US$ 160 millones. Todo esto con un personal de
cinco personas. Moraihi y un asistente controlan la marca y las
actividades de mercadeo mientras Moraihi y dos especialistas
financieros administran los asuntos financieros. Socios locales con
amplio conocimiento del mercado se encargan de atender a los
clientes en USA, servicio al cliente es realizado por tcnicos
independientes en Raleigh, Carolina del Norte, la logstica la realiza
una empresa subcontratada en Charleston, Carolina del Sur, la
promocin y publicidad son llevadas a cabo por otra empresa en
Montanview, California y la manufactura se lleva a cabo en Salo,
Finlandia (Fulk, J and DeSanctics, G, Electronic groups at work,
Organizational Science, 1995).
El proceso de ser una organizacin multinacional consista en
establecer oficinas con personal de la empresa en distintos pases.
Esto usualmente requera trabajo legal, supervisin financiera y
movilizacin de personal. Para poder administrar estas operaciones
era necesario coordinar y consolidar informacin lo cual requera de
personal calificado en las oficinas centrales y usualmente llevaba
tiempo. Este costo representaba una barrera de entrada para
nuevos participantes. El Internet y la comunicacin electrnica
permite tener acceso a comunicaciones a bajo costo. Una portal de
Internet puede recibir visitas de personas de todo el mundo y
tomar pedidos directamente del consumidor. Se pueden hacer
contactos globales y ser multinacional en pocas semanas. Las
37

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

tecnologas
emergentes
de
comercio
electrnico
estn
democratizando las oportunidades de negocio. Individuos y
pequeas organizaciones pueden operar internacionalmente por
medio de una computadora personal desde su propia casa.

3.1.3 Actitudes y Comportamiento


Esta nueva de estructura de negocio y nueva manera de interaccin
y coordinacin llamada Organizacin Virtual requiere de cambios
por parte de los empleados y administradores. La tecnologa con
todos sus avances no puede remplazar la necesidad bsica de tener
metas claras, un liderazgo efectivo y relacione humanas adecuadas.
La tecnologa es una herramienta un facilitador que nos permite
realizar actividades de manera distinta y mas rpidamente, pero el
contenido y la direccin, los que hacen la diferencia entre el xito y
el fracaso, todava esta determinado por los seres humanos. Por
esta razn son necesarias ciertas actitudes y comportamientos para
garantizar el xito de las organizaciones virtuales. Zillur Arman, S K
Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002). La confianza
es esencial para lograr un trabajo coolaborativo y cooperativo.
Tambin son necesarios un espritu emprendedor y tolerancia al
riesgo y un compromiso con la excelencia.
Otros temas que se deben abordar por las Oganizaciones Virtuales
son: identificar las core competences actuales de la empresa y las
core competences deseadas, proveer de la infraestructura
tecnolgica que permita la colaboracin y comunicacin de equipos
geogrficamente dispersos, medir las mejoras del servicio al
cliente, estimular el aprendizaje, cambiar el antiguo sistema de
remuneracin basado en el tiempo de la era industrial a un nuevo
sistema de remuneracin basado en desempeo acorde a la era de
la informacin.
El concepto de Organizacin Virtual esta estrechamente relacionado
con otros cuatro conceptos: groupware, equipos virtuales,
teletrabajo y oficina virtual. A continuacin exploraremos cada uno
de ellos.
Groupware se utiliza para englobar la tecnologa electrnica,
tecnologa de informacin y procesos de grupos que soportan a las
38

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

organizaciones y equipos (Ohara Devereaux and Johansen, 1994,


p.78). Se pueden subdividir en tres rubros: cara a cara,
convencionales y basados en Internet. Aunque la comunicacin
cara a cara no sea a travs de un medio electrnico, los expertos
citan que es la manera mas eficiente de establecer relaciones
personales las cuales son esenciales para el trabajo de equipos
virtuales. Segn los expertos la comunicacin cara a cara da la
oportunidad de comprender las motivaciones y estilos de
comunicacin del individuo haciendo mas fcil posteriormente la
comunicacin electrnica. Por lo tanto se le considera parte del
groupware. Los medios convencionales de groupware son el fax, el
telfono o la carta. Los expertos resaltan el uso del telfono como
un medio para facilitar las relaciones personales. Usualmente las
llamadas telefnicas se utilizan cuando se forman los equipos para
conocer a los dems participantes o romper el hielo. Algunas
personas argumentan que el alto costo de las llamadas hacen del
telfono un medio de comunicacin obsoleto. Sin embargo la
experiencia seala que el alto costo inicial de establecer relaciones
personales evita malos entendidos posteriormente que pueden ser
mucho mas caros. El groupware basado en Internet es: el correo
electrnico, el mensaje instantneo o chat, los grupos de discusin,
portales de Internet y la tele conferencia. Los estudios han
demostrado que el correo electrnico es el canal de comunicacin
virtual mas usado. En algunos casos debido a limitaciones
financieras es el nico medio disponible. Sus ventajas incluyen la
velocidad, bajo costo, accesibilidad y la facilidad te mandar archivos
attachments. Para asegurar una buena comunicacin a travs del
email es necesario establecer un protocolo de comunicacin. Este
protocolo debe establecer reglas claras como tiempo de respuesta,
un titulo por email, un mensaje por email, una idea por email, El
software de mensajes instantneos facilita la comunicacin informal
y la creacin de relaciones mas estrechas. Anteriormente las video
conferencias estaban limitadas debido a su alto costo. El Internet a
hecho posible que mas personas puedan acceder a este servicio a
un menor costo.
Los equipos virtuales son un fenmeno relativamente nuevo.
Usualmente se definen como equipos de trabajo temporales, con
diversidad cultural, dispersos geogrficamente que se comunican
electrnicamente (Jarvenpaa and Leidner 1999). Los equipos

39

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

virtuales se pueden comunicar sincrnicamente o asincrnicamente


por medio de tecnologas como el email, grupos de discusin,
conferencias de audio/video/data, votacin electrnica y trabajo
colaborativo. Algunos de los beneficios de los equipos virtuales es
que facilitan el compartir informacin y conocimientos sin el costo
de tener que viajar. Segn el Departamento del Trabajo del
Gobierno de los Estados Unidos de Norte Amrica entre 13 y 19
millones de personas trabajan actualmente desde lugares alejados
de su oficina.
El teletrabajo es la actividad profesional desarrollada por personas teletrabajadores-, que no estn presentes fsicamente en la
empresa para la que trabajan.
Esto exige adems de una
calificacin
profesional,
un
dominio
nuevas
tecnologas
(computadoras, mdem, fax, telfono, Internet y todo el software
que apoya el funcionamiento de estos) ya que stas sern sus
herramientas de trabajo. Las ventajas del teletrbajo son.
Autonoma, ser uno "su propio jefe", los teletrabajadores
desempearn sus funciones sin moverse de casa disponiendo y
organizando su tiempo, con lo que podrn realizarse en otros
campos (familiar, aficiones, relaciones). Tambin es posible el
desarrollo de la actividad profesional en otros lugares, no
necesariamente el hogar. Las empresas consideran que este
sistema conlleva un ahorro de costes y espacio. Ahorro de tiempo y
dinero en desplazamientos. Menor contaminacin ambiental.
Por otro lado estn las desventajas: Necesidad de grandes dosis de
autodisciplina, el teletrabajador deber orientar su actividad hacia
la prestacin efectiva de servicios, por los que aquellos que
carezcan de poder de autoorganizacin o autodisciplina tendrn una
gran desventaja competitiva. Problemas de tipo psicolgico o
relacional, ya que puede producir sensacin de aislamiento en el
teletrabajador. Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia
y hacerles partcipes de los objetivos de la compaa lo que puede
llevar a que sta pierda parte de su fuerza corporativa. En la mayor
parte de pases, especialmente las naciones en desarrollo, no hay
un marco legal que regule el teletrabajo. La empresas deben poner
especial nfasis en la seguridad de la informacin, tanto a nivel
fsico como a nivel de redes.

40

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

La oficina virtual es esencialmente el outsourcing de los servicios


de secretariales. Esto incluye usualmente recepcin de mensajes,
contestar el telfono, preparar correo pero tambin puede incluir
otros servicios como llevar los libros contables, coordinar la
agenda, preparar itinerarios y reservaciones de viaje. Todos estos
servicios pueden ser mercadeados bajo infinidad de nombres,
ltimamente los nombres teletrabajo y asistentes virtuales parecen
ser los mas de moda. La ventaja de estos servicios es el ahorro en
costos fijos. Se estima que en los Estados Unidos de Norte Amrica
se obtienen ahorros por cada trabajador que trabaja desde su casa
de US$ 5,000 anuales solo por concepto de rentas y los aumentos
en productividad y disminucin de ausentismo logran ahorros por
otros US$ 10,000 anuales por trabajador.

3.2

Estructura organizativa en red


Buscan la eficiencia por la reduccin de los costos, el control por la
adquisicin de mucha informacin, la potenciacin de la creatividad e
innovacin, y la estabilidad. Asimilan sobre todo la tecnologa de
Internet, la Informtica y la Telecomunicacin, lo que permite hablar y
establecer no slo Intranet o una Red interna, sino de red de redes en la
que se involucran muchas empresas vertical y horizontalmente, interna
(Enterprice Resource Planning o ERP) y externamente (E-Business).
Tiene un total aplanamiento jerrquico, puesto que deriva su autoridad
ms del conocimiento que de la posicin. La colaboracin ocupa un lugar
principal, y las relaciones externas tienen tanta importancia como las
relaciones internas. Se orientan bsicamente hacia la ejecucin de
proyectos. Implica alto grado de compromiso y confianza del personal, y
una comunicacin inter e intra empresarial con flujos de informacin
permanente y masiva. No cabe dudas, que es imprescindible trabajar las
disciplinas sealadas en Organizaciones en Aprendizaje, disciplinas que
trabajan persona a persona, y preparan a las personas, tanto en las
nuevas aptitudes, como en las actitudes y valores.
Todos y cada uno de los tipos de organizacin anteriores respaldan
cambios en las relaciones sociales, en la arquitectura social al decir de
Senge, en las redes de informacin globales, en los nuevos procesos de
41

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

trabajo, en las nuevas relaciones de direccin a


establecimiento de unidades organizativas autogestionadas.

partir

del

Desde el punto de vista organizativo, todas estas organizaciones se


basan en los principios que estn orientados al aprendizaje y la
innovacin, con gran flexibilidad y mnimos tiempos de reaccin, de
manera que son unidades organizativas pequeas capaces de funcionar
y coordinar en red.
Habra que preguntarse si es lo mismo Organizacin en Red que Red en
Organizacin. Debera ser lo mismo; sin embargo, muchas veces, incluso
lderes y directivos que visualizan la importancia del cambio, sobre todo
para el fomento de la creatividad y la innovacin, no se dan cuenta, o no
se llegan a plantear, ni conceptual ni prcticamente, que el
establecimiento de una red, o de redes, va ms all de la introduccin
de una nueva herramienta tecnolgica.
Y es que para que la Organizacin funcione en Red, es necesario cambiar
tambin los modos de hacer las cosas, o hablando tcnicamente, los
procesos de trabajo. Es imprescindible cambiar los principios de
direccin establecidos, de planificacin, de organizacin y de control, as
como las polticas, las normativas y los procedimientos. Estamos
hablando de un desarrollo organizacional superior al que implica la etapa
del intercambio de la documentacin y la informacin; estamos hablando
de la participacin y colaboracin en tiempo real en la elaboracin de
proyectos:
La fragmentacin y compartimentacin de la informacin y las
comunicaciones emitidas y controladas desde un centro, segn los
principios tradicionales de direccin, que veremos ms adelante, pierden
su validez. El centro dentro de un sistema, porque cuando hablamos de
Red debemos hablar de Sistema, y son validas las leyes y principios de
los sistemas, puede serlo cualquier elemento o unidad organizativa.
La clave de una Organizacin en Red es la integracin, y la clave de la
integracin es compartir informacin. En caso de la empresa, no sera
posible ni conceptual ni prcticamente llevar a cabo sistemas MRP
(Material Requirements Planning), como parte del desarrollo de la
gestin, si no se cuestionan profundamente la estructura jerrquica de
direccin y gestin empresarial, que permita el flujo de informacin
oportuna,
comprensible y manejable, y con la riqueza y calidad

42

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

necesarias, para conseguir mayor eficiencia de los recursos y procesos


disponibles. Estas cuestiones no estn del todo entendidas.
Otro ejemplo, es el desarrollo de la integracin de los proveedores al
sistema operativo de la empresa en un primer momento, para integrar
finalmente tambin a los clientes, distribuidores y usuarios. Estas
operaciones integradas en red, seran impensables sin intercambio de
informacin y comunicacin permanentes. Insistimos, esto no sera
posible con los principios de direccin tradicionales.
Para reflexionar sobre las diferencias de las filosofas que sustentan las
formas ms tradicionales, con las concepciones orgnicas, y las
derivaciones de las Nuevas Formas Organizativas, para analizar en que
medida es importante cambiar la direccin de los procesos y los mtodos
y estilos de direccin de las personas para que la Organizacin.
Dos herramientas de gestin, muy extendidas terica y prcticamente
en los ltimos veinte aos, 0y que influyen en el establecimiento de las
NFO son: la Gestin de Calidad Total a Administracin de Calidad Total o
TQM (Total Quality Management) y la Reingeniera de Procesos (BPR).
Como dijimos, ambas son ms que herramientas de gestin, ya que
llegan, o se supone que lleguen a interesar a toda la organizacin. Por lo
tanto se basan en una filosofa y en un enfoque, y aunque tienen
enfoques distintos, se pueden apoyar mutuamente. El propio nombre de
Administracin de Calidad Total pretende y plantea objetivos a nivel de
toda la organizacin, por lo que aboga y se basa en un tipo determinado
de organizacin no alejado de las exigencias de las NFO.
Pero un alerta es necesario hacer, y es que la filosofa o el enfoque de
Calidad Total y su asuncin a nivel de toda la Organizacin, no significa,
como muchas veces se interpreta, que la solucin pasa por el diseo y
aplicacin de un (Sub)Sistema de Calidad, al que responden y se
subordinan todos los dems (sub)sistemas. Ponemos el prefijo Sub, para
recordar que si se trata de un sistema de gestin este responde como
subsistema al Sistema Mayor-Organizacin. Los subsistemas deben
responder nicamente a la Organizacin como un todo, como al sistema
mayor inmediato.
Lo que significa Calidad Total en primer lugar y ante todo, es que todas
las actividades, cada proceso, cada sistema, cada persona, hace las
cosas bien desde la primera vez, siempre con una orientacin hacia el
43

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

cliente (que Juran. J ampli hacia las entidades o unidades al interior),


luchando por mejoras constantes y permanentes, con objetivos a largo
plazo, con mayores facultades para los trabajadores y el desarrollo del
trabajo en equipo; elementos todos que caracterizan tambin las NFO.
Como seala uno de los autores ms reconocidos, Crosby, P. junto con el
que se considera como el padre del TQM, Deming, D. W., cuesta
muchsimo ms corregir o rectificar un error que tratar de no cometerlo
en primera instancia, y este costo puede llegar a representar hasta una
cuarta parte del total de los ingresos.
Pero si la Calidad Total no se concibe como un conjunto de actividades y
procesos interrelacionados, con un alto nivel de coordinacin de todos
los (sub)sistemas que responden a los objetivos del Sistema MayorOrganizacin y no a un sistema en particular, donde juegan todos y cada
uno de los sistemas un papel fundamental, puesto que todos deben
cumplir con determinados parmetros, y entre todos est alcanzar los
parmetros de Calidad Total a nivel de toda la Organizacin, los
resultados sern parciales, limitados en el tiempo y no globales.
Digamos, por ejemplo, si los sistemas, todos y cada uno, y a nivel del
Sistema Mayor-Organizacin no existe sensibilidad a los Recursos
Humanos, a las personas, a lo que poseen y deben desarrollar las
personas, a su formacin y conocimientos, los que determinan y deciden
el alcance de los objetivos en todos y cada uno de los subsistemas, no
es posible alcanzar Calidad Total.
Igualmente sucede en cuanto a la Reingeniera de Procesos. Dejemos
que sean los propios padres los que digan. Seala Champy, cmo se
ha quedado a mitad del camino, puesto que se enfocaron hacia lo
operativo, y descuidaron el rediseo de la gerencia, de las
administraciones. En una palabra, se trata de procedimientos nuevos,
instrumentacin de elementos tcnicos de los procesos, que no se
sostienen ni desarrollan sobre un tipo de organizacin, ni en una
filosofa, ni en una concepcin diferente de direccin y del rol de las
personas.
Por su parte, Hammer, M. reconoce haber descuidado el aspecto de los
empleados: Por mis antecedentes no prest suficiente atencin a la
dimensin humana. He aprendido que es un factor vital (el subrayado
es nuestro). Habra que recordar a Toffler, A. cuando seala que: Ya no

44

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

son los recursos los que limitan las decisiones, son las decisiones las que
constituyen los recursos, y las decisiones las toman las personas.

IDEAS

ACCIONAR

Filosofa

CONCEPCION

Procedimientos

Tipo de Organizacin

Elementos del sistema de Organizacin general


Determinantes
Tipo de Organizacin

Grado de descentralizacin
Tamao de las unidades organizativas
Grado de divisin del trabajo
Nivel de coordinacin
Informacin disponible

Proceso
decisiones

de

toma

de Elaboracin de planes

Contenido de los planes


Etapas del
decisiones

proceso

de

toma

Mrgenes o concentracin del control


Procedimientos de control

Niveles de control
Detalles del control
Niveles de participacin

45

de

AUDITORIA OPERATIVA

Capacidad
de
(flexibilidad)

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

reaccin Desempeo

Motivaciones
Autonoma
operacionales

de

las

unidades

En todas y cada una de las esferas de la Ideacin, la Concepcin y la


Instrumentacin debe haber consistencia interna, y consistencia en las
interrelaciones entre las mismas. Las NFO y las NFOT deben
caracterizarse precisamente por poner nfasis, conjuntamente con los
elementos tcnicos nuevos de los procedimientos del proceso de trabajo
en los elementos sociales, para que se lleven a cabo cambios en todos y
cada uno de los elementos contenidos en el anterior cuadro.
Los elementos sociales no pueden ir de apndice, o como apoyo a los
elementos tcnicos; deben concebirse al mismo tiempo.
Si concebimos integrados los elementos sociales y los elementos
tcnicos, y no separadamente, los elementos sociales se constituyen a
su vez en elementos tcnicos, y viceversa.; y quien lo dude ah estn los
Equipos de Trabajo, tan extendidos como concepto pero menos
extendidos como aplicacin prctica y que funcionen realmente como
tales. La integracin de los elementos tcnicos y sociales es el mismo
grado de integracin que se debe buscar entre los estmulos materiales y
morales; no es conveniente ni conceptual ni prcticamente que estos
reciban tratamiento separado, o uno en funcin del otro.
3.3

Estructura organizativa federal


Modelo evolucionado de la forma divisional
Se aplica a empresas muy grandes en las que las divisiones han ido
evolucionando hasta llegar a ser cuasi empresas
La base de esta forma organizativa es la coalicin entre las cuasi
empresas ya que la unidad de origen de todas ellas ha ido perdiendo
tamao comparativamente con dichas unidades o divisiones, siendo, cada
vez, ms pequea

46

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

Esta es la frmula que emplean los denominados grupos empresariales de


carcter muy diversificado
3.4

Estructura organizativa hipertexto


Como la define Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995) es una organizacin en
red basada en el conocimiento y aprendizaje organizacional, que puede
crear unas formas de relaciones e interactuaciones a travs de las redes
telemticas tanto internas como externas con el entorno. Potencian los
elementos positivos de las organizaciones adhocrticas y superan las
debilidades de aquellas, al trabajar todos en funcin de un cliente. Se
aprovecha al mximo una base desconocimiento con una visin
corporativa. Combina la eficacia y la estabilidad de la organizacin
burocrtica con la capacidad creativa y la creacin de conocimientos de las
organizaciones en red.

47

AUDITORIA OPERATIVA

3.5

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

Estructura organizativa hipertrbol


Surge de la organizacin Hipertexto y la estructura en trbol (Handy,CH.).
Se potencia al mximo el proceso innovador, y el equipo, as como el
trabajo por proyecto. Cada hoja del trbol lo compone una funcin; el
ncleo dirigente compuesto por los profesionales altamente calificados.
Hasta un 40 % de la retribucin se vincula a los objetivos. Una
organizacin como esta pertenece necesariamente a estructuras poco
jerarquizadas. Es conocida la formula de un empresario alemn de X 2 X
3= E.B, es decir, la mitad de los directivos en el ncleo de la empresa, que
cobran el doble de antes y con una productividad triplicada, es igual a
eficacia y beneficios.

En la segunda hoja est todo lo que no sea estratgico, y que se


subcontrata con terceros, pudiendo llegar hasta el 80 % de los contenidos.
La tercera hoja agrupa a los trabajadores a tiempo parciales y temporales.
No se trata de trabajadores no calificados de baja retribucin, sino los que
estn fuera de la organizacin, cada vez ms profesionales autnomos que
cobran por su producto, no por su tiempo.
Destacamos una organizacin de tipo fuerza estratgica que puede ser
una estructura independiente y paralela, y que en las ltimas dos dcadas
ha tenido una aplicacin relativamente extendida en el mundo, sobre todo
en el sector de la construccin y en Investigacin ms Desarrollo (I + D).
Se trata de Equipos de Proyectos, sistematizado y desarrollado como
Direccin Integrada de Proyectos (Proyect Management) ya que rompe con
la direccin y organizacin tradicionales y constituye una NFOT y una NFO.
Todas estas se caracterizan por ser o favorecer Organizaciones inteligentes,
Organizaciones en Aprendizaje u Organizaciones en Red.

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AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

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DE

ORGANIZACIN

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

ANEXO N1
CUADRO 1.- Ventajas e inconvenientes de los Modelos.
FUENTE: Adaptada de Mintzberg.
Modelo Ventajas

Inconvenientes

Lineal

Supervisin directa
Control de la Direccin General

Intromisin de los niveles superiores en el trabajo


de los subordinados
Los costes aumentan con el nmero de niveles

Funcional

Refleja las funciones y loscentros de poder


Favorece la adaptacin del personal al puesto
Control de la Direccin General

El exceso de especializacin limita el punto de vista


Dificulta el desarrollo de Directores Generales
Falta de coordinacin entre las Funciones

Divisional

Establece la responsabilidad al nivel de la Divisin


Favorece la formacin de Directores Generales
Mejora la coordinacin y adaptacin segn el tipo
de Divisin

Requiere ms personas con capacidad de Director


General
Tiende a dificultar el mantenimiento econmico de
los servicios centrales
Dificulta el Control de la Direccin General

Matricial

Intenta mejorar los Resultados


Exige la clarificacin del peso y papel de cada una
de las dimensiones directivas

Cada empleado tiene varios Jefes


Genera luchas de poder

Colegial

Favorece la coordinacin
Favorece la participacin y la mejora continua

Retrasa la toma de decisiones


Provoca la baja iniciativa de los directivos

50

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

En la Figura 6, los Crculos representan los rganos colegiales. Junta, Comit; y las
flechas indican la procedencia de los participantes.
Podemos representar la Empresa utilizando diferentes tipos de organigramas.
Vertical: muestran los diferentes niveles de la Empresa en sentido descendente.
Horizontal: muestran los diferentes niveles funcionales de la Empresa.

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AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

Circular: muestran la expansin del flujo de autoridad de la Empresa en diferentes


direcciones.

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MODELOS

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DE

ORGANIZACIN

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

ANEXO N2
De la estructura organizacional piramidal
a la estructura de red

Anah Gallardo Velsquez


Mara Isabel Camargo Vzquez
Profesoras Investigadoras del Departamento de Administracin
UAM-A

En una sociedad que despunta al prximo milenio, donde lo nico cierto es la


incertidumbre, donde los mercados cambian permanentemente, las nuevas
tecnologas proliferan y los productos se hacen obsoletos de la noche a la
maana, las organizaciones que sobreviven y se autorrenuevan parecen ser
aquellas que de manera continua crean nuevo conocimiento, lo transmiten a toda
la organizacin y lo expresan a travs de nuevos procesos y productos.

Lo anterior contrasta con las formas de gestin y estructuras organizacionales de


tipo vertical o piramidal, presentes an, que dividen las funciones, jerarquizan
los puestos y las tareas, separan el saber del hacer y, sobre todo, olvidan la
riqueza de la integracin en la bsqueda del control y la certidumbre.

Sin embargo, a fines de siglo, bajo un paraguas de globalizacin y desarrollo


telemtico aparece un nuevo management que se opone a la gestin jerrquica y
a la estructura piramidal, ya que este articula tareas, integra funciones, revaloriza
al conocimiento como agente del mejoramiento continuo y considera al ambiente
parte fundamental de su estrategia de desarrollo, todo lo cual se expresa en una
nueva
estructura
organizacional,
una
estructura
de
colaboracin
y
complementariedad definida como la red.

54

AUDITORIA OPERATIVA

MODELOS

DE

ORGANIZACIN

En efecto, el cambio en las organizaciones bajo procesos de generacin de


nuevos conocimientos es un campo estimulante para la investigacin y de vital
importancia en la conformacin de una sociedad ms evolucionada. En los ltimos
aos se han producido diversos estudios sobre el cambio de paradigma en
administracin, que han generado propuestas, no solo de flexibilizacin, sino de
renovacin en las organizaciones con estructuras piramidales.

Por lo que en este artculo, se revisa la estructura organizacional piramidal y la


emergente estructura en red, que se entretejen a diferentes niveles, la primera a
nivel intraorganizacional y la segunda a nivel interorganizacional.

En suma, este ensayo trata de la necesidad de un nuevo paradigma


organizacional y caracteriza a la estructura en red como una forma idnea para
lograr la integracin y renovacin organizacional en un entorno mucho ms
interrelacionado.

55