TRABAJO DE

INVESTIGACIN 3.1 Y
3.2
Ma.
Cristina Nava
Garca HernndezAsesora.
Raquel
Montserrat

5nv8

Administracin estratgica de comercio

exterior

3.1 Evaluacin de estrategias

Es casi imposible demostrar que una estrategia es ptima e inclusive garantizar que funcionar, no
obstante es importante someterla a pruebas para determinar sus principales omisiones.
Richard Rumelt presenta 4 criterios bajo los cuales se pueden evaluar: Coherencia, consonancia,
ventaja y factibilidad.

1.- Coherencia
La estrategia debe mostrar metas y polticas consistentes. Hay 3 aspectos que ayudan a
establecer si los problemas organizacionales tienen su origen en la inconsistencia de la
organizacin:
a) En caso de que los problemas gerenciales continen a pesar, de efectuar cambios en el
personal y en caso de que ellos tiendan a estar basados en temas y no en la gente, entonces es
posible que las estrategias sean incoherentes.
b) En caso de que el xito para un departamento de la organizacin signifique o se interprete
como un fracaso para otro departamento, entonces es posible que las estrategias sean
inconsistentes.
c) En caso de que los problemas y asuntos relacionados con la poltica de la organizacin sigan
llegando hasta la alta gerencia para ser resuelto, entonces es posible que las estrategias sean
incoherentes.
2.- Consonancia
Es la necesidad de que las estrategias analicen conjuntos de tendencias, as como tendencias
individuales en la evaluacin de estrategias. Una estrategia debe representar una respuesta
adaptativa al medio externo y a los cambios crticos que ocurran en l.
3.- Factibilidad
La estrategia debe llevarse a cabo dentro del contexto de los recursos fsicos, humanos y
financieros de la organizacin. La prueba definitiva de la estrategia consiste en su factibilidad. Los
recursos financieros de una empresa son fcilmente cuantificables y normalmente la primera
limitacin con la que se enfrenta la evaluacin de la estrategia.
4.- Ventaja
Las ventajas competitivas son normalmente el resultado de superioridad en: Recursos, Destrezas
y Posicin.
La ventaja posicional tiene la tendencia a ser auto-sostenida mientras que los factores
ambientales e internos claves en los que se basa no cambien.

Comentario: La evaluacin de las estrategias nos permite hacer una revisin sobre la eficacia
de la estrategia y si tenemos que hacer algn cambio para que en el siguiente ciclo se puedan
utilizar de manera efectiva y sin contratiempos.

3.1.1 Sistemas efectivos de evaluacin / criterios de valor

Por lo general, esta revisin de la estrategia se inicia cuando aparece una brecha entre los objetivos
financieros de una empresa y los resultados esperados de sus actividades corrientes. Despus de
responder la serie de preguntas propuesta, los administradores deben tener una buena idea del origen
del problema y de lo que deben hacer para corregir la situacin.
Mtodos de evaluacin
La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos mtodos para juzgar
la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la
evaluacin.
La mayor parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan
en otros enfoques. Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.
A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado
Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar
sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, "cuando reciben
retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la
meta adecuada y modificar su conducta si es necesario". Las tcnicas de evaluacin del desempeo
de uso ms comn son:

Escalas de puntuacin
Listas de verificacin
Mtodo de seleccin forzada
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo
Enfoques de evaluacin comparativa
Establecimiento de categoras
Mtodo de distribucin obligatoria
Mtodo de comparacin contra el total

B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro

Los mtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la
evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden
considerarse tres tcnicas bsicas:

Auto evaluaciones
Administracin por objetivos
Administraciones psicolgicas

Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin

1) Evaluacin por parte de los superiores: es la evaluacin realizada por cada jefe a sus subordinados,
en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, as como su
rendimiento.
2) Autoevaluacin: es la evaluacin en la que empleado hace un estudio de su desempeo en la
organizacin. Los empleados que participan en ste proceso de evaluacin, puede que tengan una
mayor dedicacin y se comprometan ms con los objetivos.

Evaluacin por parte de los iguales: ste tipo de evaluacin, es la que se realiza entre personas
del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor til del rendimiento.
Evaluacin por parte de los subordinados: es la que realizan los empleados a sus jefes, sta
puede hacer que los superiores sean ms conscientes de su efecto sobre los subordinados.
Evaluacin por parte de los clientes: es la evaluacin que realizan los clientes al titular del
puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.
Evaluacin 360 : ste mtodo compendia todos los anteriores y si bien su administracin es
complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexin con la filosofa de la gestin de la
calidad total y el mayor nivel de satisfaccin de los evaluados.
Seguimiento informtico: ste mtodo puede resultar rpido y aparentemente objetivo, ha
puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestin y utilizacin de los
recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasin del derecho a la intimidad del
empleado.

Comentario: La evaluacin de desempeo sirve como un elemento indicador de la calidad de la

labor en los departamentos de la empresa. Si el proceso de evaluacin seala que una gran
mayora de colaborares tienen un desempeo de bajo nivel, podra existir, entonces, muchos
empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ocasionando un alto
porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa. Es
importante reconocer que la gestin del desempeo, favorece la productividad dentro de la
organizacin, es una manera de contribuir al xito del negocio y al logro de los propsitos
definidos por la organizacin.

3.1.2 Revision de factores internos y externos

Factores internos
Son los aspectos que forman parte de la gestin de la compaa, que lgicamente es quien puede
proporcionar la mejor interpretacin sobre ellos.
Plan de marketing: producto, precio, distribucin, comunicacin comercial y todo lo referente a
sistemas de relacin con los clientes.
Cultura corporativa, entendida como el conjunto de conocimientos y manifestaciones creados o
adquiridos por la organizacin que se conservan y traspasan a sus miembros. Explica cmo es,
cmo se piensa y se siente dentro de ella, as como su conducta en el entorno.
Etapa de la organizacin, que determina sus prioridades y sus mensajes. Algunos de los
procesos ms significativos son: inicio, consolidacin, internacionalizacin, remodelacin y
crisis.
Etapa del producto, que regularmente sigue un ciclo de vida: lanzamiento, crecimiento,
madurez, saturacin y declive.

Factores externos
Son aquellos que forman parte del macroambiente o del microambiente en el que se desenvuelve la
actividad de las empresas y del resto de organizaciones.
o
o
o
o

Competencia: aquellos que buscan objetivos semejantes y ofrecen productos, servicios o ideas
semejantes.
Pblico al que se dirige la empresa, en cualquiera de sus acepciones, y entre el que quiere ser
aceptado, preferido.
Instituciones de apoyo o rechazo, con objetivos de distinta ndole (Asociaciones de
consumidores, Instituto de la Mujer, ONGs, etc.) y acceso a la opinin pblica. Su juicio puede
actuar sobre la preferencia o la desaprobacin de la campaa o de lo que propone.
Restricciones legales y sociales que, en el primer caso, registren las posibilidades del mensaje
o de su difusin y, en el segundo, establecen lmites que, de sobrepasarse, pueden motivar
tambin el rechazo hacia la campaa.

El conocimiento de estos factores permite realizar una seleccin estratgica ms segura, tanto en
creatividad como en medios. Por el contrario, no tenerlos en cuenta puede provocar errores
elementales pero transcendentes.
La evaluacin de las estrategias consiste en una valoracin sobre la forma en que se desempea una
empresa: Se han incrementado los activos de la empresa? Ha aumentado la rentabilidad, la
penetracin en el mercado? Han subido las ventas? Ha aumentado la productividad y las utilidades?
Se ha incrementado la tasa interna de retorno, as como las utilidades?
Si la estrategia es correcta la respuesta debe ser afirmativa. Los resultados de las estrategias no se
dan a corto plazo, por lo que cuando afectan los resultados operativos ya es demasiado tarde para
cambiarla.
Para evaluar las estrategias se requiere evaluar si Han cambiado las oportunidades y amenazas?
Se han logrado los objetivos y metas? Qu otras ocasiones se requieren para mejorar la posicin
competitiva?
Comentario: El conocimiento de estos factores permite realizar una seleccin estratgica ms
segura, y de una manera ms efectiva y el no tomarlos en cuenta puede provocar errores
elementales que hagan que se evalue de manera erronea la estrategia y por tanto no funinaria
como se tiene pensado.

3.1.3 Elaboracion de estrategias evaluativas

La evaluacin de las estrategias sobre una base continua y no peridica, permite la fijacin de puntos
de referencia de progreso y control ms efectivo.
La gerencia debe estar inmersa en una conversin dinmica, ambientes organizativos, frecuencia en
cuanto a revisin de lo planificado; constatando de esta forma, si a nivel interno se formularon
estrategias equvocas o la no ejecucin de buenas tcticas, excenciales en el proceso de crecimiento y
desarrollo de la empresa. A nivel externo, es indispensable verificar las acciones de los competidores,
cambios en la demanda, avances tecnolgicos, econmicos, demogrficos, gubernamentales;
determinado su incidencia en la relacin plena de metas y objetivos.
La direccionalidad de procesos, debe mantener analizadas, tanto debilidades fortalezas; de
igual, las amenazas y oportunidades; fundamentales en criterios medibles y de y de fcil verificacin.
Los que predicen resultados, suelen ser mas importantes que los que revelan lo que ha sucedido.

Comentario: Son estrategias que ayudan a evaluar y dar resultado de l efectividad de la

estrategia pricipal y asi cumplir eficazmente el objetivo establecido desde un pricipio.

3.1.4 Medicion del desempeo

El rendimiento es el resultado final de una actividad. Las medidas que se seleccionarn para evaluar el
rendimiento dependen de la unidad organizacional que se evaluar y los objetivos a lograr. Los
objetivos que se establecieron anteriormente en la etapa de formulacin de la estrategia del proceso
de administracin estratgica (la gestin de la rentabilidad, la participacin de mercado y la reduccin
de costos, entre otros) se deben usar ciertamente para medir el rendimiento corporativo despus de
implementar las estrategias.
Medidas adecuadas Algunas medidas, como el rendimiento sobre la inversin (ROl, por sus siglas en
ingls, Return On lnvestment), son adecuadas para evaluar la capacidad que tiene una corporacin o
divisin para lograr un objetivo de rentabilidad. Sin embargo, este tipo de medida es inadecuada para
evaluar otros objetivos corporativos, como la responsabilidad social o el desarrollo de los empleados.
Aunque la rentabilidad es el objetivo principal de una corporacin, el ROl se puede calcular slo
despus de totalizar los beneficios de un periodo. Expresa lo que sucedi despus del hecho, no lo
que sucede ni lo que suceder. Por lo tanto, una empresa necesita desarrollar medidas que
pronostiquen la rentabilidad probable, las cuales se denominan controles de direccin porque miden
las variables que influyen en la rentabilidad futura.

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los
empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo
individual para decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando
con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede
identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo,
ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones
sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del departamento de personal
dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado.
Ventajas de la evaluacin del desempeo.

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el
desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades
profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la
informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro
aspecto del sistema de informacin del departamento de personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la
concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la
familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

Las tcnicas de evaluacin ms comunes son:

1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.
2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones
que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el
supervisor inmediato.
3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del
desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas
expresiones son de carcter positivo o negativo.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora
diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas
(positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado.
5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del
empleado con determinados parmetros conductuales especficos.
6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la
puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del
departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor
inmediato.

Comentario: La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del
departamento de personal. Si el proceso de evaluacin indica que el desempeo de bajo nivel
es frecuente en la organizacin, sern muchos los empleados excluidos de los planes de
promociones y transferencias, ser alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en
general el nivel de dinamismo de toda la empresa.

3.2 Control de las Estrategias

El control de la gerencia refiere al proceso por el cual una organizacin influencia a sus subunidades y
miembros para comportarse de las maneras que conducen al logro de los objetivos de organizacin
(Arrow, 1974;Flamholtz, Das, Y Tsui, 1985; Ouchi, 1977)

El control estratgico se refiere a seguir la estrategia como se est poniendo en ejecucion, detectando
cualquier rea problemtica o reas problemticas potenciales, y haciendo cualesquiera ajustes
necesarios.
Newman y Logan utilizan el trmino "control de manejo" para destacar algunas caractersticas
importantes del control estratgico ordinariamente, una duracin significativa ocurre entre la puesta en
prctica inicial de una estrategia y el logro de sus resultados previstos. Durante ese tiempo, se
emprenden los proyectos numerosos, se hacen las inversiones, y las acciones se emprenden para
poner la nueva estrategia en ejecucion.
El "control estratgico se centra en las cuestiones duales de si:
1) la estrategia se est poniendo en ejecucion tal y como previsto; y
2) los resultados producidos por la estrategia son sos previstos."
Esta definicin refiere a las etapas tradicionales de la revisin y de la regeneracin que constituye el
paso pasado en el proceso estratgico de la gerencia. Los modelos normativos del proceso estratgico
de la gerencia lo han representado como incluyendo etapas all primarias: formulacin de la estrategia,
puesta en prctica de la estrategia, y evaluacin de la estrategia (control).
Evaluaciones de la estrategia referidas sobre todo a procesos tradicionales de los controles cul
implica la revisin y la regeneracin del funcionamiento para determinarse si se estn alcanzando los
planes, las estrategias, y los objetivos, con la informacin que resulta que es utilizada solucionar
problemas o tomar acciones correctivas.

Tcnicas de control
Las tcnicas de control que se utilizan pueden ser desde simples agendas en las debe recibirse, hasta
los sistemas ms modernos.
SISTEMAS DE INFORMACIN.- Son los medios a travs de los cuales nos allegamos de los datos e
informes concernientes al funcionamiento general de la empresa, stos se deben ajustar a las
caractersticas particulares de cada empresa. Los sistemas de informacin normalmente usados son
tcnicas como contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, archivos, formas y
reportes, e informes.
Informes.- Constituyen un efectivo medio de control siempre y cuando sean bien formulados, para lo
cual, es necesario considerar algunas observaciones:

Que sean sencillo y claros.

Que su contenido sea analizado a fin de determinar su grado de confiabilidad.
Apoyarse con grficas, audiovisuales y explicacin verbal.
Que sea presentado con oportunidad.
Que contenga informacin estratgica, no dando importancia a la cantidad sino a la
calidad.
Incluir conclusiones interpretaciones y sugerencias.

Formas.- Son herramientas que se utilizan en cada una de las reas de la empresa para la
transmisin y registro de datos de las actividades inherentes a cada puesto, las formas ms utilizadas
son tarjetas de control de asistencia, permisos, plizas de diario, de egresos, tarjetas de almacn, etc.
Control interno.- Es la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de la empresa.
Su finalidad es la optimizacin del manejo de todos los recursos propiedad de la organizacin, esto se
hace para disminuir desperdicios, aprovechamiento adecuado del tiempo, establecimiento de polticas;
lo cual redunda en la disminucin de costos.
Considero que los controles en las empresas son importantes debido a la utilidad que stos tienen en
el desarrollo de las actividades de todas las reas que integran la empresa.
El control nos puede servir para lo siguiente:
-

Seguridad en la accin seguida.

Correccin de los defectos.
Mejoramiento de lo obtenido.
Nueva planeacin general.
Motivacin del personal

Comentario: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales:
Corregir fallas o errores existentes y prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo
a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control
posterior.

3.2.1 Deteccin oportuna de las desviaciones

Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la
ejecucin y la planeacin.
Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico", mira hacia el
pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible
de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda.
PASOS DEL PROCESO DE CONTROL
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con
objetivos de planificacin, para disear sistemas de re informacin, para comparar los resultados
reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir
su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los

recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos
de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas
y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en
trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.
Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las
dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin
de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los
resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo
control"
Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los
niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las
medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las
operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que
necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos
por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas
inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un
cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin,
la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la
organizacin para solucionar las causas de las desviaciones.
Comentario: La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar
distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se
quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de
forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a
los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para
que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la
administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona
informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al
reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su
aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente,
en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
Bibliografa:

http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_terminados/Planeacion_Estrategica
_ultima_actualizacion/polilibro/Unidad%20VI/Tema6_3.htm
http://www.monografias.com/trabajos89/sistemas-evaluacion-desempeno/sistemas-evaluaciondesempeno.shtml#metodosdea#ixzz3QFv4yjF3
http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/11.pdf
http://recursos.cnice.mec.es/media/publicidad/bloque5/pag5.html
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/evaldesempmatias.htm
http://unamosapuntes3.tripod.com/user/management/control.htm#6

http://www.monografias.com/trabajos81/el-control-administrativo/el-controladministrativo2.shtml#ixzz3QtmHHvwC