Comprender Las Estrategias

Anthony, R., Govindarajan, V. (2008). Comprender las estrategias.
En Sistemas
de control de gestin (pp.53- 97)(12a ed). Mxico D.F.: McGraw Hill. (C38753)
Captulo
Comprender
las estrategias
Los sistemas de control de gestin son herramientas para implantar estrategias.
Las estrategias difieren en cada organizacin y los controles deben adaptarse a sus
requisitos especficos. Las estrategias asignan diferentes prioridades a los trabajos,
tienen distintos factores fundamentales de xito y requieren diversas habilidades,
puntos de vista y comportamientos. As, una preocupacin constante en el diseo
de sistemas de control debe ser si el comportami~nto que stos inducen es el que
requiere la estrategia.
Las estrategias son planes para alcanzar las metas de una organizacin. Por
tanto, en este captulo primero describiremos algunas metas comunes de las organizaciones. Luego expondremos las estrategias en dos niveles de la organizacin:
la corporacin y la unidad comercial. Las estrategias definen el contexto general
en que se puede evaluar la conveniencia de los .elementos que conforman los sistemas de control de gestin que veremos en los captulos 4 a 12. En el captulo 13
analizaremos cmo variar la forma y la estructura de los sistemas de control para
que concuerden con las variaciones de las estrategias de la corporacin y de las
unidades comerciales.
Metas
Con frecuencia nos referimos a las metas de la corporacin, pero una corporacin
no tiene metas; es un ser artificial sin conciencia ni capacidad de tomar decisiones.
Las metas corporativas las determina el director ejecutivo de la corporacin, con el
consejo de otros miembros de la alta gerencia, y normalmente las ratifica el consejo
de directores o consejo de administracin. En muchas corporaciones, las metas que
fij el fundador persisten durante generaciones. Algunos ejemplos son Henry Ford,
de Ford Motor Company; Alfred P. Sloan, de General Motors Corporation; Walt
Disney, de Walt Disney Company; George Eastman, de Eastman Kodak, y Sam
Walton, de Wal-Mart.
53
54
Parte 1 El entorno del control administrativo
Rentabilidad
En una empresa, la rentabilidad es la meta ms importante. En el sentido ms
amplio y razonado, la rentabilidad se expresa con una ecuacin que es el producto
de dos cocientes:
- Gastos
- Ingresos
- - - ---- * _Ingresos
__.: : ____ = Rendimiento sobre la inversin
Ingresos
Inversin
Un ejeJ?plo es:
$10 000 - $9 500
$10 000
$10 000
* $4 000
= 12 ' 5%
El primer cociente de la ecuacin es el porcentaje del margen de utilidad:

($10 000-$9 500)/$10 000::: 5%
El segundo cociente es la rotacin de la inversin:
$10 000/$4 000 = 2.5 veces
El producto de los cocientes es el rendimiento sobre la inversin: 5% * 2.5 veces
12.5%. Para calcular el rendimiento sobre la inversin se dividen las utilidades
(es decir, los ingresos menos los gastos) entre la inversin, pero este mtodo no
destaca los dos principales componentes: el margen de utilidades y la rotacin de
la inversin.
En la forma bsica de la ecuacin, la "inversin" se refiere a la inversin de
los accionistas, que consiste en el capital inicialmente aportado por la emisin de
acciones ms las ganancias retenidas. Una de las responsabilidades de la administracin es lograr el equilibrio entre las dos principales fuentes de financiamiento:
deuda y capital accionario. La inversin de los accionistas (capital) es el monto del
financiamiento que no se obtiene por deuda, es decir, que no se pide prestado. Para
muchos fines, el origen del financiamiento carece de importancia; as, "inversin"
significa el total del capital de deuda y el capital de acciones.
"Rentabilidad" se refiere a las utilidades de largo plazo, ms que a las del trimestre o el ao actual. Muchos gastos corrientes (por ejemplo, las sumas gastadas en
publicidad o en investigacin y desarrollo) reducen las utilidades actuales pero las
aumentan con el paso del tiempo.
Algunos directores ejecutivos se concentran slo en una parte de la ecuacin de
la rentabilidad. Jack Welch, ex director ejecutivo de General Electric Company,
se enfocaba en los ingresos; deca que General Electric no deba estar en ningn
negocio cuyos ingresos por ventas no fueran los mayores o los segundos ms grandes entre las compaas del sector. Esto no implica que Welch descuidara los otros
componentes de la ecuacin; indica que existe una estrecha correlacin entre participacin de mercado y rendimiento sobre la inversin.
En cambio, otros directores ejecutivos recalcan los ingresos por otro motivo: para
ellos, una meta es aumentar el tamao de la compaa. Esta prioridad puede traer
problemas. Si los gastos son excesivos, el margen de utilidad no dar a los accionistas un buen rendimiento sobre su inversin. Aun si el margen es satisfactorio,
es posible que la organizacin no obtenga un buen rendimiento si la inversin es
demasiado cuantiosa.
Algunos directores ejecutivos se concentran en las utilidades como suma monetaria o como porcentaje de los ingresos. Con este enfoque, no se percatan del hecho
de que si se obtienen ms utilidades mediante un aumento ms que proporcional
de la inversin, cada unidad monetaria invertida gana menos.
Captulo 2 Comprender las estrategias
55
Maximizacin del valor de los accionistas

En las dcadas de 1980 y 1990, el trmino valor de los accionistas apareca frecuentemente en la bibliografa de negocios. Este concepto dice que la meta apropiada de
una corporacin con fines de lucro es maximizar el valor de los accionistas. Aunque
el significado de la expresin no siempre es claro, probablemente se refiere al precio
de mercado de las acciones de la corporacin. Sin embargo, creemos que alcanzar
una utilidad satisfactoria es una mejor manera de enunciar la meta de una corporacin, por dos razones: 1
En prjmer lugar, "maximizar" implica que hay una manera de encontrar la cantidad mxima que puede ganar una compaa. No es as. Al decidir entre dos lneas
de accin, la administracin elige la que cree que aumentar ms la rentabilidad.
Pero la administracin nunca o casi nunca identifica todas las alternativas y sus
efectos sobre la rentabilidad. Adems, la maximizacin de las utilidades requiere
que se calculen los costos marginales y la curva de la demanda, pero generalmente
la administracin no sabe cules son. Si la meta fuera la maximizacin, los gerentes pasaran todas sus horas hbiles (y muchas noches de insomnio) pensando en
. alternativas para aumentar la rentabilidad. La vida es demasiado breve para que
se justifique ese esfuerzo.
En segundo lugar, aunque optimizar el valor de los accionistas sea una meta importante, de ninguna manera es la nica meta de las organizaciones. Es cierto que
una empresa que no obtiene una utilidad por lo menos igual al costo del capital no
cumple su funcin, y mientras no lo haga no puede asumir otras responsabilidades.
Pero el desempeo econmico no es la nica responsabilidad de una empresa; tampoco lo es generar valor para los accionistas. La mayora de los directivos quieren
seguir un comportamiento tico y se sienten obligados con otros participantes de la
organizacin, adems de los accionistas.
Ejemplo. La filosoa operativa de Henry Ford era de utilidades satisfactorias, no de
maximizar las utilidades. Escribi: "No creo que debamos obtener unas utilidades
extraordinarias por nuestros automviles. Una utilidad razonable, no excesiva, est
bien. Por eso ha sido mi poltica bajar el precio de los autos tan rpidamente como lo
permita la produccin y entregar los beneficios a consumidores y obreros, lo que da
por resultado ganancias sorprendentemente grandes para nosotros mismos."2
Al rechazar el concepto de maximizacin no queremos cuestionar la validez de

ciertos principios obvios. Una lnea de accin que reduce los gastos sin afectar ningn otro elemento, como la participacin en el mercado, es sensata. Lo mismo una
lnea de accin que aumente los gastos con un incremento ms que proporcional en
los ingresos, como aumentar el presupuesto para publicidad. Lo mismo sucede con
las acciones que incrementan las utilidades con un aumento menos que proporcional en la inversin de los accionistas (o, desde luego, sin aumento en este rubro),
como cuando se compra una mquina que ahorra costos. En todos los casos, esos
principios dan por sentado que la lnea de accin es tica y congruente con las otras
metas de la corporacin.
Riesgo
La bsqueda de la rentabilidad de una organizacin est influida por la disposicin de la directiva a correr riesgos. El grado en que se aceptan riesgos vara con
En 1957, Hebert Simon acu el trmino satisfactoria para describir la meta apropiada. Este concepto fue fundamental para que obtuviera el premio Nobel de economa. Aunque es posterior a su trabajo original sobre el tema,
una referencia til a su anlisis se encuentra en Herbert Simon, The New Science of Management Decision, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1977.
2
Henry Ford, My Life and Work, Garden City, Doubleday, Page and Ca., 1922, p. 162.
56
la personalidad de cada directivo. Sin embargo, siempre hay un lmite; en algunas

organizaciones se seala explcitamente que la principal responsabilidad de la administracin es cuidar los activos de la compaa y la rentabilidad se considera
una meta secundaria. La crisis financiera de Asia en 1996-1998 se debi en buena
medida al hecho de que los bancos de los mercados emergentes asiticos otorgaron
crditos que parecan muy rentables, sin prestar suficiente atencin a los riesgos
que se corran.
Enfoque de los mltiples interesados

Las organizaciones participan en tres mercados: el mercado de capitales, el mercado de productos y el mercado de factores. Una empresa rene fondos en el mercado de capitales y por eso los accionistas pblicos son importantes constituyentes.
La empresa vende sus bienes y servicios en el mercado de productos y los clientes
conforman un constituyente clave. Adems, la organizacin compite por recursos,
como capital humano y materias primas, en el mercado de factores, cuyos principales constituyentes son los empleados y proveedores de la compaa, as como las
comunidades en que se encuentran los recursos y las operaciones de sta.
La empresa tiene una responsabilidad con estos mltiples interesados, accionistas, clientes, empleados, proveedores y comunidades. Lo idneo es que el sistema
de control administrativo identifique las metas de estos grupos y elabore indicadores de desempeo o un balanced scorecard.
Ejemplo. En 2005, Acer Group, con sede en Taiwn, era una de las mayores compaas de computadoras del mundo, con ventas anuales de casi 7 000 millones de dlares y una participacin de 4% en el mercado mundial de las PC. La compaa adopt
el enfoque de los mltiples interesados y administra sus operaciones internas para
satisfacer las necesidades de sus constituyentes. El fundador, Stan Shih, afirmaba:
"El cliente est en primer lugar; el empleado ocupa el segundo lugar y el accionista,
el tercero. ste es el mensaje que doy a todos mis colegas. Incluso considero que los
bancos y proveedores de la compaa y otros con los que hacemos negocios son parte
interesada; hasta la sociedad es parte interesada. Hago mi mayor esfuerzo por dirigir
la compaa de esa manera." 3
Lincoln Electric Company es conocida por su filosofa: la satisfaccin de los empleados es ms importante que el valor para los accionistas. James Lincoln escribi: "El ltimo grupo en que debe pensarse son los accionistas, que tienen acciones
porque creen que esto es ms rentable que invertir de otra manera. El accionista
ausente no representa valor alguno para el cliente ni para el trabajador, puesto que
no tiene conocimientos ni otro inters en la compaa que recibir mayores dividendos y anticipos sobre el precio de sus acciones." 4 Donald F. Hasting, presidente y director ejecutivo, subrayaba que en 1996 sta an era la filosofa de la compaa. 5
El concepto de estrategia
Aunque las definiciones varan, existe consenso en que una estrategia marca la
direccin en que la organizacin planea avanzar para alcanzar sus metas. Toda organizacin bien administrada tiene una o ms estrategias, aunque no estn decla-
"The 'Fast Food' Computer Company: An lnterview with Stan Shih", Strategy and Business, cuarto trimestre de
1996, pp. 52-56.
4
James Lincoln, A New Approach to Industrial Economics, Nueva York, Devin-Adair Company, 1961, pp. 38-39.
5 Citado en J.A. Maciariello, Losting Value, Nueva York, Wiley, 1999, pp. 121 -126.
Captulo 2 Comprender las estra tegias
ILUSTRACIN 2.1
Elaboracin de
estrategias
Anlisis
del entorno
Competidores
Clientes
Proveedores
Legislacin
Factores sociopolticos
"""""''"'"""'" ..''"'l """

Oprtunidades
y peligros
57
~
Anlisis
interno
Conocimientos tecnolgicos
~
Conocimientos de manufactura ~
Conocimientos de marketing
~
Conocimientos de distribucin
Conocimientos de logstica
~
~
~~
f.
~'i
ano; :;,'
.. .
" ;.\';,t. ,~ ,..........~""""""
?,
Fortalezas y
debilidades
'
Identificar competencias bsicas
Identificar oportunidades '

~~~~
-~
""
1
1:.
Ajustar las competencias internas ~

a las oportunidades externas ~
~
..
Estrategias de la empresa
~"-=fli.;O!
. .
'
radas explcitamente. En la seccin anterior describimos las metas caractersticas

de una organizacin. En el resto del captulo analizaremos estrategias generales
que pueden ayudar a las organizaciones a lograr sus metas.
Para desarrollar sus estrategias, una empresa ajusta sus competencias bsicas
a las oportunidades de la industria. En la ilustracin 2.1 se muestra el esquema del
desarrollo de estrategias de la empresa, postulado por Kenneth R. Andrews. Segn
Andrews, la formulacin de estrategias es el proceso que siguen los directores ejecutivos para evaluar las fortalezas y debilidades de la compaa, a la luz de las
oportunidades y los peligros del entorno; luego deciden las estrategias que hacen
corresponder las competencias bsicas de la compaa con las oportunidades del
ambiente. 6 Durante 30 aos l~ atencin se ha concentrado en formar marcos tericos ms rigurosos para analizar los entornos (a fin de identificar oportunidades y
peligros) 7 y en el anlisis interno (para identificar las competencias bsicas). 8
Las estrategias se encuentran en dos planos: 1) estrategias para toda la organizacin y 2) estrategias para las unidades comerciales de la organizacin. Aproximadamente 85% de las 500 empresas de la lista de Fortune en Estados Unidos
tienen ms de una unidad comercial y, por consiguiente, formulan estrategias en
ambos planos.
Las opciones estratgicas varan en cada nivel jerrquico, pero es evidente que
las estrategias de los niveles de cada unidad y de la corporacin deben ser congruentes. En la ilustracin 2.2 se resumen los intereses estratgicos de los dos
planos de la organizacin y las opciones estratgicas generales. En el resto del
captulo abundaremos en las ideas resumidas en la ilustracin 2.2. Dada la orien-
Kenneth R. Andrews, The Concept ofCorporate Strategy, Homewood, Dow Jones-lrwin, 1971 .
Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Nueva York, The Free
Press, 1980.
8
C. K. Prahalad y G. Hamel, "The (ore Competence of the Corporation'; en Harvard Business Review, mayo-junio de
1990, pp. 79-9 1.
7
58
ILUSTRACIN 2.2
Dos planos de la
estrategia
tacin a los sistemas de esta obra, no intentaremos hacer un anlisis exhaustivo

del contenido de las estrategias apropiadas; ms bien ofreceremos elementos suficientes para apreciar el proceso de formulacin de estrategias, de tal forma que el
lector sepa identificarlas en los distintos planos de la organizacin, como parte de
la evaluacin del sistema de control administrativo de una empresa.
Estrategias corporativas
La estrategia corporativa trata de estar en la combinacin correcta de negocios. As,
la estrategia corporativa tiene que ver con la pregunta sobre dnde competir (en
qu industria), ms que sobre cmo competir, que sera una estrategia de la unidad
comercial. En el plano corporativo, los temas son: 1) la definicin de los negocios en
los que participa la empresa y 2) la distribucin de recursos entre esos negocios. El
anlisis estratgico corporativo implica decisiones sobre los negocios que hay que
agregar o conservar, en cules debe incrementarse o reducirse la participacin, o
cules es necesario abandonar.
En trminos de su estrategia corporativa, las compaas pueden clasificarse en
tres categoras. Una empresa de industria nica opera en una lnea de negocios.
Un ejemplo es ExxonMobil, que est en la industria petrolera. Una empresa con
diversificacin relacionada opera en varias industrias y sus unidades comerciales
se benefician de un conjunto comn de competencias bsicas. Procter and Gamble (PG) es un ejemplo de empresa diversificada: tiene unidades comerciales en
los mercados de paales (Pampers), detergentes (Tide), jabones (Ivory), dentfricos
(Crest), champes (Head and Shoulders) y otros productos de consumo. PG tiene
dos competencias bsicas que benefician a todas sus unidades comerciales: 1) habilidades bsicas en varias tecnologas qumicas, y 2) experiencia en marketing y
distribucin de mercancas de precio bajo que se venden en los supermercados. Una
empresa de negocios diferenciados opera en negocios que no se relacionan entre
s; la conexin entre las unidades comerciales es puramente financiera. Textron
es un ejemplo: opera en negocios tan diferentes como instrumentos de escritura,
helicpteros, sierr~s de cadena, componentes de motores de avin, montacargas,
mquinas herramientas, cinturones de seguridad especiales y turbinas de gas.
ILUSTRACIN 2.3
Estrategias de
nivel corporativo:
representacin
grfica de
estrategias
genricas
corporativas
Alto
Grado
de
afinidad
59
Industria nica
(McDonald's, Wrigley)
Diversificacin relacionada
(Procter and Gamble,
Dow-Corning, Corning Glass)
Diversificacin diferenciada
(Textron, ITT)
Bajo
Alto
Grado de diversificacin
En el plano corporativo, uno de los aspectos ms importantes en que difieren los

contextos estratgicos es el grado y tipo de diversificacin que aplican las empresas, como se muestra en la ilustracin 2.3.
Empresas de una sola industria

Un eje de la ilustracin 2.3 (grado de diversificacin) se relaciona con el nmero
de industrias en las que una compaa opera. En un extremo, la compaa puede
estar dedicada totalmente a una industria. Entre las empresas que siguen una
estrategia de industria nica estn Maytag (electrodomsticos), Wrigley (goma de
mascar), Perdue Farms (cra de aves de corral) y NuCor (acero). Una empresa de
una sola industria aplica sus competencias bsicas en promover su crecimiento en
esa industria.
Ejemplo. NuCor tuvo un crecimiento anual de 20% durante 38 aos (1966 a 2004)
al concentrarse exclusivamente en la industria siderrgica. La compaa ha aprovechado sus tres capacidades bsicas (conocimientos de procesos de manufactura, conocimientos de adopcin e implantacin de tecnologa y conocimientos de construccin
de plantas) para conseguir tale resultados. 9
Empresas de diversificacin diferenciada

En el otro extremo, hay empresas como Textron, que operan en varias industrias.
El otro eje de la ilustracin 2.3 (grado de afinidad) se refiere a la naturaleza
de los vnculos entre las unidades comerciales. Aqu nos referimos a las sinergias
operativas entre negocios, basadas en competencias bsicas comunes y en recursos compartidos. En el caso de Textron, salvo por las transacciones financieras,
sus unidades comerciales tienen poco en comn. Hay pocas sinergias operativas
entre las unidades de Textron. La matriz de Textron funciona como una compaa
2004 NuCor Annua/ Reports, carta a los accionistas.
60
de valores que presta dinero a las unidades comerciales, de las que se espera que
generen grar:tdes rendimientos financieros. Decimos que estas entidades son empresas de diversificacin diferenciada o conglomerados. Los conglomerados crecen
principalmente por medio de adquisiciones. Otros ejemplos de empresas de diversificacin diferenciada son Litton y L'l'V.
Empresas de diversificacin rela-cionada

Otro grupo est formado por empresas que operan en varias industrias y cuyos negocios estn interconectados mediante sinergias operativas. Se trata de empresas
de diversificacin relacionada.
Las sinergias operativas constan en dos tipos de vnculos entre las unidades
comerciales: 1) la capacidad de compartir recursos comunes y 2) la capacidad de
compartir competencias bsicas. Una manera en que las empresas de diversificacin relacionada generan sinergias operativas consiste en que dos o ms unidades
comerciales compartan recursos, como un equipo de ventas, centros de manufactura y operaciones de compras comunes. Compartir recursos ayuda a la empresa a
cosechar los beneficios de las economas de escala y ahorros en gastos operativos.
Ejemplo. Casi todos los productos de Procter and Gamble comparten equipo de ventas y una logstica comn; casi todos los productos se distribuyen en supermercados.
Otra caracterstica fundamental de las empresas de diversificacin relacionada
es que poseen competencias bsicas que benefician a muchas de sus unidades comerciales. Para crecer, aprovechan las competencias bsicas generadas en un negocio cuando se diversifican a otros.
Ejemplo. Dow Corning se diversific en varios productos y mercados que usan sus
competencias bsicas en la qumica del silicio. Texas lnstruments us su competencia en tecnologa electrnica para diversificarse en varias industrias de productos de
consumo. En 2002, DaimlerChrysler AG se diversific en el comercio de automviles
usados mediante una nueva unidad llamada Motormeile, que venda todas las marcas, incluidas las de la competencia. Otros ejemplos de empresas de diversificacin
relacionada son Procter and Gamble, NEC, Canon, Philip Morris, Emerson Electric y
DuPont.
Por lo regular, las empresas de diversificacin relacionada crecen desde dentro,
mediante investigacin y desarrollo.
La funcin de la oficina matriz de una empresa de diversificacin relacionada es
doble: 1) como en un conglomerado, el director ejecutivo de una empresa de diversificacin relacionada debe tomar las decisiones sobre la asignacin de recursos entre
unidades comerciales, 2) sin embargo, a diferencia de un conglomerado, el director
ejecutivo tambin debe identificar, fomentar, profundizar y articular las competencias bsicas de la corporacin que beneficien a muchas unidades comerciales.
Competencias bsicas y diversificacin de la corporacin

A pesar del lamentable historial de las compaas que han buscado la diversificacin, muchas han intentado esta estrategia desde la dcada de 1960. Porter es-
cribe:
Estudi los registros de diversificacin de 33 compaas estadounidenses grandes y
prestigiosas de 1950 a 1986 y descubri que la mayora se deshicieron de ms adquisiciones de las que conservaban. Las estrategias corporativas de gran parte de las compaas no generaron valor para los accionistas, sino que lo dilapidaron. 10
10
Michael E. Porter, "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, mayo-junio de
1987, p. ~8.
Capitulo 2 Comprender las estrategias
61
En las investigaciones se ha visto que, en promedio, las empresas de diversificacin relacionada son las que mejor se desenvuelven; en segundo lugar estn las
empresas de una sola industria, mientras que las empresas de diversificacin diferenciada no generan buenos rendimientos a la larga. 11 Esto se debe a que la matriz
corporativa de una empresa de diversificacin relacionada tiene la capacidad de
transferir competencias bsicas de una unidad comercial a otra. Una competencia
bsica es aquella en que la empresa sobresale y que aade un valor significativo
para los clientes. Por tanto, el crecimiento mediante competencias y la diversificacin tienen un gran potencial de xito.
Ejemplo. La competencia fundamental de Honda es su capacidad de disear motores compactos. Y aprovech esta competencia para entrar en el negocio de las motocicletas. Desde entonces Honda ha llevado su competencia en la tecnologa de motores
compactos a diversos negocios, como automviles, podadoras de csped, mquinas
para quitar nieve, autos para nieve y herramientas elctricas para exteriores.
Una de las competencias bsicas de Federal Express es su conocimiento de logstica. Us esta competencia para crear el negocio de entregas de un da para otro.
Desde entonces la compaa se ha valido de esta competencia para incursionar en
varios negocios nuevos. Por ejemplo, FedEx maneja toda la logstica (incluyendo in
ventarios) de Laura Ashley, una importante compaa de cosmticos.
Las unidades comerciales de una empresa de diversificacin relacionada estaran

peor si se dividieran en compaas separadas, porque una empresa diversificada
de esta manera puede explotar las sinergias operativas entre unidades comerciales. Por ejemplo, si las unidades comerciales de Honda (motocicletas, automviles,
podadoras, etc.) se dividieran en compaas separadas perderan el beneficio de la
experiencia de Honda en la tecnologa de motores compactos.
Por su parte, las empresas de diversificacin diferenciada no poseen sinergias
operativas. Casi todos los fracasos de los intentos de diversificacin corporativa
han sido de este gnero. Sin embargo, algunas empresas de diversificacin diferenciada (por ejemplo, General Electric) son muy rentables. Cuando veamos ms
ejemplos de empresas de diversificacin diferenciada analizaremos esta estrategia
corporativa.
Implicaciones del diseo de sistemas de control

La estrategia corporativa es un espeGtro en el que en un extremo est la estrategia
de industria nica y en el otro, la diversificacin diferenciada (en medio est la diversificacin relacionada). Muchas compaas no encajan exactamente en ninguna
de las tres categoras. Sin embargo, casi todas pueden clasificarse en este espectro.
El lugar que ocupe una empresa depende de su grado y tipo de diversificacin. En
la ilustracin 2.4 se resumen las caractersticas fundamentales de las estrategias
corporativas generales.
Las compaas que persiguen diferentes estrategias de diversificacin corporativa (es decir, en cuanto al grado y tipo de diversificacin) tienen necesidades de
planeacin y control muy distintas. Por consiguiente, el principal problema de los
diseadores de sistemas de control es cmo variar la estructura y la forma de control en una empresa como NuCor (de industria nica), en otra como Procter and
Gamble (diversificacin relacionada) o en alguna ms como Textron (diversificacin diferenciada). En los captulos 4 a 12 estudiaremos los elementos del sistema
de control administrativo. En el captulo 13 veremos cmo disear estos elementos
para implantar las estrategias de determinada empresa.
11
Richard P. Rumself, Strategy, Strudure and Economic Performance, Boston, Division of Research, Harvard Business
School, 1974, pp. 128-142.
62
Parte 1 El entorno del control administratit,o
ILUSTRACIN 2.4 Estrategias corporativas: resumen de tres estrategias generales

Tipo de estrategia
corporativa
Empresa de industtia
nica
Empresa de diversificacin relacionada
Representacin pictrica
de la estrategia
,.... ,
Empresa de diversificacin diferenciada
.....'.
Caractersticas
distintivas
Compite en slo
una industria
Comparte competencias
bsicas entre negocios
Negocios totalmente
autnomos en diferentes
mercados
Ejemplos
McDonald's Corporation
Perdue Farms
Iowa Beef
Wrigley
Crown, Cork and Seal
Maytag
Texas Air
Ford Motor
NuCor
Procter and Gamble

Emerson Electric
Corning Glass
Johnson and Johnson
Philip Morris
Dow-Corning
Du Pont
General Foods
Gillette
Texas Instruments
AT and T
ITT
Textron
LTV
Litton
Rockwell
General Electric
Estrategias de las unidades comerciales

La competencia entre empresas diversificadas no ocurre en el plano corporativo.
Ms bien una unidad comercial de una empresa (la unidad Pampers de Procter
and Gamble) compite con una unidad comercial de otra empresa (la unidad Huggies de Kimberly Clark). Las oficinas corporativas de una empresa diversificada
no producen utilidades por s solas; las unidades comerciales generan ingresos e
incurren en costos y gastos. Las estrategias de las unidades comerciales se refieren
cmo crear y mantener una ventaja competitiva en todas las industrias en que
la compaa decidi participar. La estrategia de una unidad comercial depende de
dos aspectos relacionados: 1) su misin ("cules son los objetivos generales?") y 2)
su ventaja competitiva ("cmo debe competir la unidad comercial en su industria
para cumplir su misin?").
Misin de la unidad comercial

En una empresa diversificada, una de las tareas importantes de la alta gerencia
es asignar los recursos, es decir, tomar decisiones sobre el destino que se da al
efectivo generado en algunas unidades comerciales para financiar el crecimiento
de otras. Se han elaborado varios modelos de planeacin para que los directores
corporativos de las empresas diversificadas asignen bien los recursos. En estos modelos se indica que una empresa tiene unidades comerciales de varias categoras,
que se distinguen por su misin; las estrategias apropiadas de cada categora son
diferentes. En conjunto, las unidades componen una cartera, cuyos elementos varan en cuanto a sus caractersticas de riesgos y remuneraciones, al igual que los
componentes de una cartera de inversin. Tanto el director de la corporacin como
ILUSTRACIN 2.5
Misin de la
unidad comercial:
el modelo BCG
Fuentes: Adaptado de
R.A. Kerin, V. Majan y P.
R. Varadarajan, Stra.tegic
Market P/anning, Boston,
AlJyn and Bacon, 1990. B.
D. Henderson, Corporate
Stra.tegy, Cambridge, Aht
Books, 1979.
63
Fuente de efectivo
Cuantiosa
Escasa
Intenso
Alta
"Estrella"
Conservar
"Interrogacin"
Reforzar
Tasa de
crecimiento
del merc;ado
Uso del
efectivo
"Vaca de efectivo"
Cosechar
"Perro"
Desinvertir
Poco
Baja
Mucha
Poca
Participacin en el mercado
el gerente general de la unidad comercial se encargan de identificar la misin de

cada unidad.
Entre los numerosos modelos de planeacin existentes, dos de los ms usados
son la matriz de dos por dos de crecimiento y participacin, del Boston Consulting
Group (ilustracin 2.5) y la matriz de tres por tres de atractivo de la industria y
fuerza del negocio, creadas por General Electric y McKinsey (ilustracin 2.6). Los
modelos siguen metodologas diferentes para determinar la misin ms apropiada
de las unidades comerciales, pero tienen el mismo grupo de misiones: reforzar,
conservar, cosechar y desinvertir.

Reforzar
Esta misin tiene el objetivo de aumentar la participacin en el mercado, aun a
expensas de las ganancias de corto plazo y el flujo de efectivo (por ejemplo, biotecnologa de Merck, herramientas elctricas de mano Black and Decker).
Conservar
Esta misin estratgica est dirigida a la proteccin de la participacin de mercado
y de la posicin competitiva de una unidad comercial (por ejemplo, los servidores
de IBM).
Cosechar
Esta misin busca maximizar las ganancias de corto plazo y el flujo de efectivo, aun
a expensas de la participacin de mercado (por ejemplo, los productos de tabaco de
American Brands y los focos de General Electric y Sylvania).
Des invertir
Esta misin significa que la empresa ha decidido retirarse del negocio, ya sea mediante una liquidacin lenta o por venta directa.
"$~~
/~~
3"'
L os mo de1o~ de p1an~acwn
' cont_r1_"b,uyen a 1a 10:-mu
e
1ac10n
' d~ 1as . , ne . er(').,,~'\
<-" '
no son recetanos de cocma. La pos1c1on de una umdad comerc1al e il(esq " .. de )~'-)
planeacin no debe ser la nica base para decidir su misin.
;M~~
r:.."'2
~ill\"
~~~~~ .
~,
!( :'
v
..:;sl~~ ./1.
~ v . .,...L/ '~/
' '.,!,~}1' .1 . -:--.:,. \'...-.- '

(":r'~.:f~-;-(
64
ILUSTRACIN 2.6
La misin de
las unidades
comerciales:
el modelo de
planeacin de
General Electric
Matriz de la cartera
10
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Alto
Ganadores
Ganadores
Interrogantes
Ganadores
Negocios
promedio
Perdedores
Generadores
de utilidades
Perdedores
Perdedores
Fuerte
Promedio
Dbil
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Ql
Fuente: Adaptado de R.A.

Kerin, V. Mahajan y P.R.
Varadarajan, Strategic
Marketing Planning,
Boston, AJlyn and Bacon,
1990.
Promedio
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u
10
Bajo
Fortaleza del negocio
Estrategias comerciales recomendadas

Alto
Invertir/crecer
con vigor
(reforzar)
Invertir/crecer
selectivamente
(reforzar)
Controlar/
demorar/
desinvertir
Promedio
Invertir/crecer
selectivamente
(reforzar)
Ganar/
proteger
(conservar)
Cosechar/
des invertir
Ganar/
proteger
(conservar)
Cosechar/
desinvertir
Cosechar/
desinvertir
Fuerte
Promedio
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Bajo
Fortaleza del negocio
En el modelo del Boston Consulting Group (BCG), todas las unidades comerciales pueden clasificarse en alguna de cuatro categoras (interrogante, estrella,
vaca de efectivo y perro) que forman las cuatro celdas de una matriz de 2 x 2,
que mide la tasa de crecimiento de la industria en un eje y la participacin de mercado en el otro (ilustracin 2.5). El BCG considera que la tasa de crecimiento de la
industria es un indicador de su atractivo Y que la participacin en el mercado es
un indicador de la posicin competitiva de una unidad comercial en una industria
dada.
El BCG seala la participacin de mercado como la principal variable estratgica
por la importancia que le da a la nocin de curva de experiencia. De acuerdo con el
BCG, el costo unitario disminuye conforme crece el nmero de unidades producidas
al paso del tiempo (experiencia acumulada). Como el lder del mercado posee la
mayor experiencia de produccin acumulada, debe tener los menores costos y las
mayores utilidades de la industria. La asociacin entre participacin de mercado
y rentabilidad tambin est sustentada empricamente en la base de datos sobre
el impacto de las utilidades en la estrategia de mercado (Profit lmpact of Market
Strategy, PIMS). 12
Aunque la curva de la experiencia es una poderosa herramienta analtica, tiene
sus limitaciones:
1. El concepto se aplica a productos no diferenciados cuya competencia se
basa en el precio. En este mercado es crucial convertirse en un participante
12
Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale y Ralph G. M. Sultan, "Market Share-A Key to Profitability~ en Harvard Business
Review, enero-febrero de 1975, pp. 97-106.
Capftulo 2 Comprender las estrategias
65
de costos bajos. Sin embargo, la participacin en el mercado y los costos bajos

no son la nica manera de prosperar. Hay empresas de poca participacin
de mercado (como Porsche, en los automviles) que obtienen grandes utilidades al ~estacar la exclusividad de su producto, ms que su costo bajo.
2. En ciertas situaciones, los adelantos de la tecnologa de procesos pueden
tener ms impacto en la redurcin de los costos unitarios que el volumen
acumulado en s.
Ejemplo. Ciertas compaas de la industria siderrgica en Estados Unidos han
reducido notablemente sus costos unitarios de produccin por tonelada y han recuperado una gran parte de la participacin en el mercado mundial mediante vastas
inversiones en mejoras tecnolgicas, no produciendo ms toneladas de acero (en volumen acumulado) que sus competidores.
3. Un esfuerzo decidido por reducir los costos mediante la produccin acumulada de artculos homogneos puede provocar una prdida de flexibilidad en
el mercado.
Ejemplo. Ford fue el caso clsico de este problema: en la dcada de 1920, Henry
Ford estandariz el auto ("Le doy cualquier color, siempre que sea negro") y redujo
notablemente los costos. Ford perdi su liderazgo en la industria automovilstica
cuando General Motors convenci a los consumidores con una variedad de productos
("Un automvil para cada bolsillo y para cada propsito"). En 1927 Ford dej de producir el Modelo T y tuvo que cerrar 12 meses para reestructurarse. 13
4. Apegarse estrictamente al concepto de .la curva de experiencia puede ser
una grave desventaja si surgen nuevas tecnologas en la industria.
Ejemplo. La posicin de costos bajos de Timex en la industria relojera, lograda al
cabo de varios aos, se perdi de la noche a la maana cuando Texas Instruments
entr en el mercado con relojes digitales.
5. La experiencia no es el nico factor que influye en el costo. Otros elementos
que inciden en el comportamiento de los costos son: escala, alcance, tecnologa y complejidad. 14 Una empresa tiene que considerar con cuidado los
factores que influyen en sus costos para alcanzar una posicin que permita
reducirlos.
El BCG aplicaba el siguiente razonamiento para hacer recomendaciones estratgicas en las cuatro celdas de la ilustracin 2.5. A las unidades comerciales que
estn en el cuadrante de las interrogantes se les asigna la misin de "reforzar" la
participacin en el mercado. Esta recomendacin se basa en los efectos benficos de
la curva de la experiencia. El BCG argumenta que si se acumula participacin de
mercado al comienzo de la fase de crecimiento de una industria, la unidad comercial disfrutar de una posicin de costos bajos. Estas unidades consumen mucho
efectivo porque se requiere hacer desembolsos para el desarrollo de productos, el
desarrollo de mercados y la expansin de la capacidad instalada. Estos gastos buscan obtener uri liderazgo de mercado en el corto plazo, lo que deprime las utilidades inmediatas. El incremento de la participacin de mercado tiene por objetivo la
rentabilidad de largo plazo. Tambin cabe retirar inversiones de algunas empresas
del cuadrante de las interrogantes si sus necesidades de efectivo para sostener una
posicin competitiva son demasiado grandes.
13 William J. Abernathy y Kenneth Wayne, "Limits of the learning Curve, en Harvard Business Review, septiembreoctubre de 1974, pp. 109-119.
14
Para un anlisis de los factores que influyen en los costos, vase J.K. Shank y V. Govindarajan, Strategic Cost
Management, Nueva York, The Fee Press, 1993, captulo 1O.
66
Parte 1
El entorno del control admini.strat.ivo
Ejemplo. A comienzos de la dcada de 1970, RCA decidi desinvertir en su divisin

de cmputo por los enormes flujos de efectivo que se habran requerido para reforzar
su posicin de mercado en una industria tan competida y con tant as necesidades de
capital.
Las unidades comerciales que se encuentran en el cuadrante de las estrellas

tienen la misin de "conservar" su -participacin en el mercado. Estas unidades
ya tienen una participacin elevada en el mercado de su industria y el objetivo
es invertir efectivo para mantener esa posicin. Las unidades generan suficientes
cantidades de efectivo (por su liderazgo en el mercado), pero tambin tienen que
hacer dsembolsos cuantiosos para retener su fuerza competitiva en un mercado
creciente. En sntesis, estas unidades son autosuficientes y no requieren efectivo de
otras partes de la organizacin.
Las unidades comerciales que estn en el cuadrante de las vacas de efectivo
son las principales fuentes de efectivo de la empresa. Como estas unidades tienen
una participacin alta en el mercado, probablemente tienen los menores costos unitarios y, por consiguiente, las mayores utilidades. Por otro lado, como estas unidades operan en industrias de poco crecimiento o en declive, no tienen que reinvertir
el efectivo generado. El resultado neto es que estas unidades generan suficientes
flujos positivos de efectivo. Su misin es "cosechar" utilidades de corto plazo y flujos
de efectivo.
Las empresas en el cuadrante de los perros tienen una posicin competitiva
dbil en industrias poco atractivas. Hay que retirar la inversin, salvo que haya
posibilidades de revertir la situacin.
.
La gerencia corporativa debe detectar a las vacas de efectivo con flujos positivos
y distribuir esos recursos para fortalecer la participacin de mercado de las interrogantes.
El esquema de General Electric Company/McKinsey and Company (ilustracin
2.6) es semejante al de BCG en que ayuda a las organizaciones a asignar misiones
a las unidades comerciales, pero su metodologa difiere de la de BCG en los siguientes aspectos:
l. BCG usa la tasa de crecimiento industrial como sustituto del atractivo de
la industria. En el esquema de General Electric, el atractivo de la industria
se basa en juicios ponderados sobre factores como tamao del mercado, crecimiento del mercado, barreras de entrada, obsolescencia tecnolgica, etctera.
2. BCG usa la participacin de mercado como equivalente de la posicin competitiva de la unidad comercial. El esquema de General Electric usa varios
factores, como la participacin de mercado, fortalezas de distribucin y de
ingeniera, para evaluar la posicin competitiva de la unidad comercial.
Los diseadores de sistemas de control tienen que saber cul es la misin de

una unidad comercial, pero no necesariamente por qu la empresa escogi una
misin en particular. Como en este libro nos enfocamos en el diseo de sistemas de
control para empresas activas, tratamos exclusivamente de la implantacin de las
misiones de reforzar, conservar y cosechar, pero no la de desinvertir. Estas misiones forman un continuo que va de "slo reforzar" en un extremo a "slo cosechar"
en el otro. Una unidad comercial puede estar en cualquier punto de esta escala,
dependiendo del equilibrio que deba encontrar entre reforzar su participacin en el
mercado y maximizar las utilidades de corto plazo.
Ventaja competitiva de las unidades comerciales

Toda unidad comercial debe obtener una ventaja competitiva para lograr su misin. Para determinar la ventaja competitiva de la unidad comercial hay que hacer
tres preguntas relacionadas. En primer lugar: cul es la estructura de la industria
ILUSTRACIN 2.7
Anlisis de la
estructura de la
industria: modelo
de las cinco
fuerzas de Porter
67
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Nuevos
participantes
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Proveedores
Fuente: Adaptado de
Michael E. Porter,
Competidores
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Cotnpetitive Aduantage,
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Nueva York, The Free

Press, 1985.
de la industria
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Sustitutos
en la cual opera la.unidad comercial? Segundo: cmo aprovecha la unidad comercial la estructura de la industria? Tercero: cul ser la base de la ventaja competitiva de la unidad comercial? Michael Porter ha planteado dos enfoques analticos
(el a nlisis industrial y el anlisis de la cadena de valor) como elementos de apoyo
para obtener una ventaja competitiva superior y sostenida. A continuacin presentamos ambos enfoques.
Anlisis industrial
Diversas investigaciones han puesto de relieve la importancia de las condiciones
de la industria en el desempeo de las empresas. Los estudios han demostrado que
la rentabilidad promedio de la industria es, por mucho, el factor ms importante
para predecir el desempeo de una empresa.15 Segn Porter, la estructura de una
industria debe analizarse en trminos de la fortaleza conjunta de cinco fuerzas
competitivas (vase la ilustracin 2. 7): 16
l. La intensidad de la rivalidad entre los competidores. Los factores que influ-
yen en la rivalidad directa son el crecimiento industrial, la capacidad de diferenciacin de productos, el nmero y diversidad de competidores, el nivel
de costos fijos, los excedentes intermitentes de capacidad y las barreras de
salida.
2. El poder de negociacin de los clientes. Los factores que afectan el poder de
compra son el nmero de compradores, los costos de cambiar de compradores, la capacidad de stos para integrar sus suministros, el impacto del
producto de la unidad comercial en los costos totales de los compradores y en
la calidad y desempeo de los productos de stos, y la importancia que tiene
para los compradores el volumen de la unidad comercial.
3. El poder de negociacin de los proveedores. Los factores que inciden en el
poder de los proveedores son su nmero, su capacidad de integrar suministros, la presencia de insumas de reemplazo y la importancia que para los
proveedores tiene el volumen de la unidad comercial.
4. Peligro de sustitucin. Los factores que influyen en el peligro de sustitucin
son el precio y desempeo de los sustitutos, los costos de cambiar de compradores y la propensin de los compradores a sustituir.
15
B!rgerWernerfelt y Cynthia A. Montgomery, "Tobin's q and the lmportance of Focus in Firm Performance, en
American Economic Review, marzo de 1988, p. 249; Richard Schmalensee, "Do Markets Differ Mueh?~ en American
Economic Review, junio de 1985, pp. 341-351 .
16
Michael E. Porter, Competitive Advantage, Nueva York, The Free Press, 1985.
68
5. Peligro de nuevos participantes. Los factores que determinan las barreras de

entrada son los requisitos de capital, el acceso a los canales de distribucin,
las economas de escala, la diferenciacin de productos o procesos, las represalias de otras empresas y las normas gubernamentales.
Hay tres observaciones respecto al anlisis de la industria:
..
Cuanto ms poderosas sean las cinco fuerzas, menos rentable es probable

que sea una industria. En industrias cuya rentabilidad promedio es elevada
(bebidas gaseosas y productos farmacuticos, por ejemplo), las cinco fuerzas
son dbiles (por ejemplo, en la industria refresquera las barreras de .entrada
son altas). En industrias cuya rentabilidad promedio es baja (como las del
acero y el carbn) las cinco fuerzas son intensas (por ejemplo, en la industria
siderrgica el riesgo de sustitucin es elevado).
2. Los principales problemas estratgicos que enfrentan las unidades comerciales varan en cada industria, dependiendo de la intensidad de las cinco
fuerzas.
3. Comprender la naturaleza de cada fuerza ayuda a la empresa a formular
estrategias eficaces. La seleccin de proveedores (un tema estratgico) se
apoya en el anlisis de la fuerza relativa de varios grupos de proveedores; la
unidad comercial debe relacionarse con el grupo de proveedores que tenga
la mejor ventaja competitiva. Del mismo modo, analizar la fuerza de negociacin de varios grupos de compradores facilita la seleccin de segmentos de
clientes.
l.
Ventaja competitiva genrica

El anlisis de las cinco fuerzas es el punto de partida para adquirir una ventaja
competitiva porque sirve para identificar las oportunidades y los peligros del ambiente externo. Con base en lo anterior, Porter afirma que la unidad comercial tiene,
en general, dos maneras de responder a las oportunidades del ambiente externo y
establecer una ventaja competitiva sustentable: bajo costo y diferenciacin.
Costo bajo El liderazgo de costos se alcanza mediante enfoques como las economas de escala de produccin, los efectos de las curvas de experiencia, el control
frreo y la minimizacin de costos (en campos como investigacin y desarrollo, servicios, fuerza de ventas o publicidad). Algunas empresas que siguen esta estrategia
son Charles Schwab en la corredura de montos menores, Wal-Mart en las tiendas
de descuento, Texas Instruments en electrodomsticos, Emerson Electric en motores elctricos, Hyundai en automviles, Dell en computadoras, Black and Decker
en mquinas herramientas, NuCor en acero, Lincoln Electricen equipo para soldadura elctrica y BIC en bolgrafos.
Diferenciacin El principal objetivo de esta estrategia es diferenciar el producto
de la unidad comercial ofreciendo algo que los clientes consideren nico. Entre los
mtodos de diferenciacin de productos se encuentran la lealtad a la marca (CocaCola y PepsiCola en refrescos), mejor servicio a clientes (Nordstrom en ventas al
menudeo), redes de distribuidores (Caterpillar Tractors en equipo de construccin),
diseo y caractersticas de productos (Hewlett-Packard en electrnica) y tecnologa (Cisco en infraestructura de comunicaciones). Otros ejemplos de empresas que
siguen una estrategia de diferenciacin son BMW en automviles, Stouffer's en
comida congelada, Neiman-Marcus en ventas al menudeo, Mont Blanc en plumas
y Rolex en relojes de pulso.
Anlisis de la cadena de valor Como dijimos en la seccin anterior y como se
muestra en la ilustracin 2.8, las unidades comerciales pueden obtener una ventaja
ILUSTRACIN 2.8
Bases de
la ventaja
competitiva
69
Superior
Posicin de
diferenciacin
Ventaja de
diferenciacin
con costos
Ventaja de
difernciacin
<
l
Ventaja de
costos bajos
Atorado
en medio
Inferior
"""""
Superior
"~ ~
Inferior
Posicin de costos
ILUSTRACIN 2.9
Cadena de valor
caracterstica de
una empresa
Desarrollo
de productos
Servicio/
y ventas
Logstica
Actividades de apoyo: finanzas, recursos humanos,

informtica
comercial basada en costos bajos o en diferenciacin. La mejor posicin competitiva

es la diferenciacin con costos.
Tanto la intuicin como la teora muestran que, en ltima instancia, la ventaja
competitiva en un mercado se obtiene al ofrecer mayor valor a los clientes con un
costo equivalente o bien al ofrecerles un valor equivalente a un costo menor. La ventaja competitiva no puede examinarse significativamente en el nivel de la unidad
comercial en su conjunto. La cadena de valor descompone la empresa en actividades estratgicas. La cadena de valor es el conjunto total de actividades relacionadas con un producto; empieza por la obtencin de materias primas y termina con
el servicio a clientes despus de la entrega. En la ilustracin 2.9 se ejemplifica una
cadena de este tipo. Una compaa escoge las actividades que realizar con sus
propios recursos y los que conseguir de terceros.
El anlisis de la cadena de valor busca determinar en qu parte de las operaciones (del diseo a la distribucin) la compaa puede incrementar el valor para los
clientes o reducir los costos.
En cada actividad de valor agregado hay que hacer las siguientes preguntas
clave:
l. Podemos reducir los costos de esta actividad y mantener constante el valor
(ingresos)?
2. Podemos aumentar el valor (ingresos) de esta actividad y mantener constantes los costos?
3. Podemos reducir los activos de esta actividad manteniendo constantes los
costos y los ingresos?
4. Lo ms importante: podemos hacer 1), 2) y 3) al mismo tiempo?
Analizando sistemticamente costos, ingresos y activos de cada actividad, la
unidad comercial puede alcanzar una ventaja de diferenciacin con costos.
El marco terico de la cadena de valor 17 es un mtodo para descomponer la cadena (de las materias primas bsicas a los usuarios finales) en actividades espec17
Para una exposicin completa, vase John K. Shank y Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management, Nueva
York, The Free Press, 1993, captulos 1, 3, 4 y S; Michael Porter, Competitive Advantage, Nueva York, The Free Press,
1985.
70
ficas para entender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin.

Prcticamente ninguna empresa abarca toda la cadena de valor de un producto
con recursos propios. De hecho, empresas de una misma industria difieren en la
proporcin en que realizan diversas actividades con recursos propios.
Ejemplos. En la industria petrolera, Chevron abarca amplios segmentos de la cadena de valor en la que opera, desde la exploracin petrolera hasta las gasolineras,
pero no cubre toda la cadena. Cincuenta por ciento del petrleo crudo que refina proviene de otros productores, y ms de un tercio del crudo que refina se vende a travs
de otros minoristas. En casos ms especficos, Maxus Energy trabaja nicamente en
los ngocios de exploracin y produccin. The Limited tiene presencia en tienda~ al
menudeo, pero carece de centros de manufactura. Reebok es una famosa marca de
calzado que posee muy pocas tiendas, pero es duea de sus fbricas. Por otro lado,
Ni.ke slo hace investigacin, diseo y' comercializacin, y subcontrata 100% de la
manufactura de su calzado deportivo.
La cadena de valor ayuda a la empresa a entender todo el sistema de generacin

de valor, no slo de la parte en la que participa. Proveedores y clientes, as como los
proveedores de los proveedores y los clientes de los clientes, obtienen mrgenes de
utilidad que es importante identificar para entender el posicionamiento de costos y
diferenciacin de una empresa, puesto que en definitiva los usuarios finales pagan
todos los mrgenes de utilidad de la cadena de valor. Los proveedores no slo producen y entregan los insumas usados en las actividades generadoras de valor de
una empresa, sino que ejercen una influencia significativa en su posicin de costos
y diferenciacin.
Ejemplo. Los adelantos tecnolgicos de las mini siderrgicas redujeron los costos
operativos para los usuarios de productos de alambre, que son clientes de los clientes
de las minisiderrgicas en la segunda etapa de la cadena de valor.
Del mismo modo, las acciones de los clientes pueden tener un efecto significativo
en las ventajas de costos y diferenciacin de la empresa.
Ejemplo. Cuando los fabricantes de imprentas construyeron una nueva prensa de
tres metros de ancho, afectaron la rentabilidad de las papeleras, porque el ancho de
las mquinas de papel debe corresponder a un mltiplo del ancho de las prensas. La
utilidad de las papeleras result afectada por las acciones de los clientes, a pesar de
que en la cadena de valor estn dos lugares antes que los impresores, que son clientes de los fabricantes de prensas.
Captulo 2
Comprender las estrategias
71
Hay tres herramientas que sirven para trazar estrategias en las unidades co"
merciales: matrices de carteras, anlisis de la estructura de la industria y anlisis
de la cadena de valor. Las matrices de carteras sitan la unidad comercial en una
rejiJla "en)a que un eje es el "atractivo del mercado'' y el otro E;)S la "participa.cinen
el mercado';. Estas matrices son: til~s para decidir la misin de la unidad comer-
cid
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EL anlisiE ~e la estructura industrial es una herramienta para evaluar ;sste-.

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72
Parte 1 El entamo del control administrativo
Caso 2-1
Encyclopredia Britannica, Inc. (A)

En la segunda mitad del siglo XVIII Escocia goz de su propia "era de la informacin": la Ilustracin escocesa. Fue una poca en que se adopt la industrializacin,
se difundieron ideas revolucionarias (un ejemplo es la teora econmica de la "mano
invisible" de Adam Smith) y Edimburgo se transform en un centro cultural de
renombre mundial. Por tanto, no es de sorprender que en ese entonces dos-emprendedores decidieran aprovechar y comercializar ese conocimiento.
El impresor Colin Macfarquhar yel grabador Andrew Bell se asociaron en 1768
para publicar lo que llamaron un "Diccionario de artes y ciencias". William Smellie,
contratado como editor de la vasta coleccin, subray en el prefacio la utilidad de
esta obra en tres tomos:
"Cuando esta intencin no se observa claramente -escribi-, ni las obras ni
sus autores tienen el menor derecho a la aprobacin de la humanidad." 1 As, atender la necesidad de conocimientos de la sociedad se convirti en la misin de Encyclopaedia Britannica (EBI).La nueva gua de referencia, que tard tres aos en quedar terminada se ofreca
a los consumidores en entregas semanales. El momento era oportuno, porque la
edicin se agot rpidamente. Pronto se tir la segunda edicin, y la tercera y la
cuarta, cada una ms grande y amplia que la anterior. En 1815, cuando se public
la quinta edicin, la obra estaba formada por 20 tomos. Una versin plagiada, publicada en Estados Unidos en 1790, explot un nuevo y creciente mercado. Hasta
George Washington compr la obra.
Durante el siglo XIX y hasta entrado el xx, cuando estadounidenses compraron
la compaa y se la llevaron a su pas, la EBI sigui reforzando su reputacin
como la principal fuente de conocimiento. La compaa sostena: "Nuestra marca
representa material reconocido por ser autoritativo y confiable."2 Ha invitado a
participar a notables cientficos y eruditos como Thomas Malthus, Sigmund Freud
y Marie Curie. Trataba temas de actualidad como tabes, anarquismo, el ter y la
teora de la evolucin de Darwin. Cuando la demanda se increment exponencialmente, contrat un equipo editorial permanente y la obra comenz a imprimirse y
actualizarse cada ao. En 1943, William Benton, fundador de la agencia publicitaria Benton y Bowles, asumi el mando como editor y presidente del consejo. Extendi el alcance mundial de la compaa y ampli su lnea de productos al adquirir la
.
Enciclopedia Compton y la editora de diccionarios G. and C. Merriam.
EBI incursion en la era digital en 1981, cuando ofreci una versin electrnica
a los usuarios de Lexis-Nexis, un sistema de recuperacin de informacin de Mead
Data Central. EBI no quiso ofrecer esta versin a usuarios no comerciales, en concreto, "escuelas, bibliotecas ni individuos [que estuvieran] suscritos a los servicios
de recuperacin de la filial de Mead Corp".3
En 1989, la compaa dio un paso ms en la era electrnica cuando public la
Enciclopedia Compton en disco compacto. La audiencia a la que iba dirigida eran
escuelas y bibliotecas, que pagaron 750 dlares por el privilegio de poseer la primera enciclopedia multimedia en CD-ROM.
Este caso fue reseado por los profesores Vijay Govindarajan y Praveen K. Kopall, de la Escuela de Negocios Tuck
del Dartmouth College. Trustees of Dartmouth College.
1
Encyclopaedia Britannica.
Advertising Age, 1Ode mayo de 1999, p. 24.
BusinessWeek, 31 de agosto de 1981, p. 74E.
Captulo 2
Comprender las estrategias
73
La compaia se jactaba de tener 2 300 representantes de ventas en 1989. Iban

de puerta en puerta, hablaban con personas y familias y los convencan de invertir
en el voluminoso almacn de conocimientos que es la Encyclopaedia Britannica.
Un factor clave de venta era el prestigio del producto. Muchos padres crean que
tener libros en casa dara a sus hijos una ventaja en la escuela y en la vida.
En 1990 los consumidores pagab~p. por la versin impresa de la Encyclopaedia
Britannica entre 1 500 y 2 000 dlares. Los ingresos de la compaa por ventas
alcanzaron un nuevo mximo de 650 millones de dlares. Ms an, la obra de 32
tomos sigue siendo el estndar al que aspiran otras enciclopedias del mundo.
A comienzos de la dcada de 1990, el gigante del software Microsoft decidi entrar en el mercado de las enciclopedias. Microsoft adquiri la licencia del material
de la Enciclopedia de Funk y Wagnalls, que se vende en los supermercados, agreg
contenido de dominio pblico y la comercializ en CD-ROM en 1993. El producto,
llamado Encarta, costaba menos de 100 dlares. Muchos fabricantes de computadoras simplemente la regalaban a los compradores de sus mquinas.
Preguntas de anlisis
l. Describa la estrategia y tcticas de la EBI en 1990.
2. Por qu el modelo de negocios de la EBI tuvo tanto xito durante ms de 200

aos?
3. Qu tan vulnerable era este modelo a comienzos de la dcada de 1990?
4. EBI debi responder a las estrategias de Microsoft? Si es as, cmo y por qu
debi hacerlo?
5. Qu sistemas de control recomendara para EBI para hacerle ver las posibilidades de transformar su modelo de negocios?
74
Caso 2-2
Encyclopredia Britannica, Inc. (B)

En 1993, EBI respondi de la siguiente manera a la competencia de Microsoft:
Vendi la unidad Compton en 57 millones de dlares.
PubJic el texto ntegro de la Encyclopaedia Britannica en dos discos compactos
y ofreci a empresas una licencia de tres aos para dos estaciones de trabajo por
slo 2 100 dlares por ao (se requera tener disponible 1 GB de espacio en disco
duro, que en ese entonces costaba 1100 dlares) .1
No hizo cambios en el mercado de consumo.
En poco tiempo, la enciclopedia multimedia Encarta se convirti en un xito de
ventas, a pesar del hecho de que la Funk and Wagnalls no tena el abolengo de
la Encyclopaedia Britannica. Un editor asociado de Encyclopaedia Britannica coment: "Es una poderosa herramienta de consulta para adultos, destinada a usarse
en las tareas de intensa investigacin que exigen editores, organizaciones periodsticas, empresas y dependencias gubernamentales."2
Cuando las ventas de la Encyclopaedia Britannica bajaron, Encarta se perfil
como una amenaza evidente. En respuesta, al ao siguiente EBI cre el CD-ROM
de la Encyclopaedia Britannica para el mercado de consumo. La compaa ofreci
el disco gratis a los consumidores que compraran la obra impresa (cuya produccin
le cuesta a Britannica entre 200 y 300 dlares, en comparacin con 1.50 dlares de
un CD-ROM). Si el cliente slo quera el disco, la compaa cobraba 995 dlares. 3
Las ventas e ingresos anuales de la Encyclopaedia Britannica siguieron a la baja
y el crecimiento de internet no hizo ms que acelerar la cada. Para empeorar las
cosas, los mejores vendedores de EBI comenzaron a irse.
En los siguientes aos, EBI sigui luchando con su mezcla de comercializacin
y de productos. En 1994 profesores y estudiantes universitarios podan consultar
en lnea la Encyclopaedia Britannica por una suscripcin 4 de 2 000 dlares al ao. 5
Las bibliotecas bien financiadas podan darse el lujo de pagar ese precio, pero las
que tenan medios ms modestos (as como familias y empresas) optaron por el
disco compacto ms barato de Microsoft. En 1995 la compaa ofreci el CD-ROM
de la Encyclopaedia Britannica en alrededor de 200 dlares. En 1996las ventas de
la Encyclopaedia Britannica se haban desplomado a 325 millones, aproximadamente la mitad de su nivel de 1990 (vase la ilustracin 1); en 1990 se vendieron
ms de 117 000 ejemplares, en comparacin con 55 000 en 1994. En 1996la compaa tena problemas financieros y el empresario suizo Jacob Safra la compr por
una fraccin de su valor en libros.
del Dartmouth College. ro Trustees of Dartmouth College.
James Coates, The binary beat-Britannica on CD~ en Chicago Tribune, 8 de agosto de 1993, p. 7.
Loe. cit.
3
Philip B. Evans yThomas S. Wurster, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1997, p. 72.
4
Encyclopaedia Britannica~ en Publishers Weekly, 14 de febrero de 1994, p. 14.
5
Hal Varan y Robert Shapiro, rnformation Rules'; en Harvard Business School Press, 1999.
1
Capitulo 2 Comprender las estrategias
ILUSTRACIN 1
Ventas estimadas
de Encyclopaedia
6
Britannica
l. Fue eficaz la respuesta de EBI a la amenaza de la revolucin digital?
2. Qu estrategia debe seguir Jacob Safra para enderezar EBI?

3. Cul sera su recomendacin de sistemas de control de EBI?
Fuentes: a) Tom Kelly. ' The Britannca~ en The San Francisco fxaminer, 17 de junio de 1995, p. A15; b) Mark
Lander, 'Britannica is for sale~ en The New York Times, 16 de mayo de 1995, p. 1; e) Economist, 26 de febrero
de 2000, p. 54; d) Hal Varian y Roben Shapiro, ' lnfonnation Rule~ en Harvard Business School Press, 1999;
e) Hoover's Company Prolile Database, 2000. Jenny Neslin contribuy en la investigacin para compilar la
ilustracin 1.
6
75
76
Caso 2-3
Encyclopredia Britannica, Inc. (C)

Despus de comprar EBI, Jacob Safra desintegr el equipo de vendedores y demostradores a domicilio;1 puso a prueba el marketing de discos compactos por correo
directo y rebaj el precio de la suscripcin en lnea, primero a 150 dlares por ao
y luego a 85. Slo 11 000 personas se suscribieron.
En mayo de 1997 la compaa anunci que bajara el precio sugerido de venta
del CD de Britannica 1997 a 150 dlares y ofrecera a los compradores del disco
una suscripcin en lnea por 50 dlares adicionales. En un boletn de prensa de la
compaa, el director ejecutivo, Don Yannias, dijo: "La ecuacin es simple: cuando
la gente usa productos de EB le gustan. A 150 dlares, ms personas los comprarn."2 El ao siguiente, EBI present la edicin estndar del CD de Britannica 98.
El precio? Ochenta y cinco dlares en tiendas.
En la primavera de 1999, EBI proclam al mundo que lanzara su nuevo servicio de internet en www.britannica.com. Los ejecutivos de EBI consideraron los
siguientes cinco modelos para fijar los precios en internet.
Precio por suscripcin: cobrar una cuota anual por acceso ilimitado.
Precio por servicio medido: cobrar por tiempo de consulta de la enciclopedia.
Tarifa de se~vicios: cobrar por cualquier investigacin o informe especial solicitado.
Precio por lnea de productos: el producto bsico es gratuito, pero se cobra una
suscripcin por los productos avanzados.
Precio de paquete: se ofrece un precio ms bajo cuando se juntan varios artculos.
Despus de evaluar las diversas opciones, EBI abri el acceso completamente
gratuito a todo el texto e ilustraciones de la Encyclopaedia Britannica. El sitio
electrnico tambin ofrece un motor de bsqueda selectiva en sitios de calidad en
internet.
"Reinventamos nuestro modelo de negocios. Todo el futuro de la compaa se
basa en cmo nos desenvolvemos en el espacio electrnico. ste va a ser nuestro
producto -coment el vicepresidente-, un producto que combina la gua de internet con la enciclopedia. No estamos en el negocio de los libros, sino en el negocio de
la informacin."3
La compaa pensaba obtener ingresos por medio de publicidad, incluidos patrocinios por secciones especiales llamadas Spotlights, as como un porcentaje de los
artculos vendidos en el comercio electrnico. Para la nueva estrategia haba que
contratar un equipo de ventas de publicidad, el primero en la historia de la compaa. En 1999, el equipo sumaba, incluidos los vendedores de publicidad, alrededor
de 350 personas. 4
El sitio fue inaugurado con grandes fanfarrias a finales de octubre de 1999. Seis
das despus se congestion. Mas de 10 millones de personas trataron de entrar,
del Dartmouth College. Trustees of Dartmouth College.
1
2
3
4
Jerry Useem, Fortune, 22 de noviembre de 1999, p. 344.

Encyclopaedia Britannica.
Jeff Borden, Advertising Age, 1Ode mayo de 1999, p. 24.
"Britannica downs online': en American Libraries, diciembre de 1999, p. 25.
77
pero slo pasaron 100 000. Despus de esta debacle en lnea, EBI instal servidores
de alta velocidad y se concentr en acrecentar su estrategia electrnica. A diferencia del servicio de suscripcin de EBI, que aprovechaba archivos de 231 aos y se
comercializaba principalmente a escuelas y bibliotecas, el nuevo sitio se diriga
ms a usuarios de internet en general e incluye enlaces a ms de 150 000 sitios
electrnicos aprobados. EBI tambin inici negociaciones con socios para proveer
informacin y servicios a sus sitios; entre los socios potenciales estaban Amazon.
com y bn.com.
El vocero de EBI coment: "Los socios que escojamos para ser parte de sus sitios deoen tener las mismas calidades de marca. Trataremos de encontrar atajos
en medio del desorden de internet para ofrecer informacin confiable sin que uno
tenga que hacerse experto en investigar en la red. El sitio de Britannica no ser
elitista, pero tampoco ser para cualquiera. Buscamos personas con cierta clase de
curiosidad intelectual." 5
Algunos analistas se preguntan si EBI esper demasiado para incursionar en
internet. Comentan: "Estn copiando cosas que han hecho incontables compaas.
Si hubieran sido los primeros en actuar habran podido crear un mercado, pero
llegaron muy tarde al juego."6
Las tarifas publicitarias de EBI generaron ingresos adicionales para la compaa, como las ventas en la tienda de Britannica en lnea, para productos y agregados de EBI, como discos compactos, DVD y obras de referencia, as como ropa
y diversos productos cientficos y naturales "elegidos por su valor educativo y de
entretenimiento". 7
A mediados de 2000, la compaa, que cambi de nombre por el de Britannica.
com Inc., se transform en una compaa de comercio electrnico. Su sitio en internet fomentaba la tradicin de "proveer conocimientos confiables sobre cualquier tema imaginable, desde los orgenes del universo hasta los acontecimientos
de actualidad y todo lo que est en medio". Pero esta visin tambin reflejaba su
nuevo mercado: "... para convertirse en la fuente ms confiable de informacin, conocimientos y aprendizaje en medios digitales". Los productos de medios digitales
estn destinados a satisfacer una vasta gama de necesidades de informacin, desde
la investigacin acadmica y profesional hasta las respuestas cotidianas.
Los productos de la compaa son: 1) CD y DVD Britannica, enciclopedias completas en ingls, en formato de disco 2) Encyclopaedia Britannica impresa (a 1 250
dlares), que incluye gratis el CD y el disco del ao 3) Britannica.com, un servicio
gratuito de bsqueda y directorio que incluye la Encyclopaedia Britannica completa
y actualizada, ms una seleccin de sitios electrnicos, revistas y citas de libros,
y 4) Encyclopaedia Britannica en lnea (www.eb.com), un servicio de suscripcin
en lnea a un precio de 85 dlares anuales; se trata de un sitio de referencia para
estudiantes, maestros y padres, en que se sintetizan sitos revisados por un consejo
editorial, y la Encyclopaedia Britannica.
Aunque el texto completo de la Encyclopaedia Britannica est a disposicin del
pblico en internet, la compaa afirma que suscribirse al servicio en lnea tiene
muchas ventajas, como acceso a secciones especiales de informacin detallada en
15 "canales" temticos que van de artes, negocios y educacin a ciencias, deportes,
tecnologa y viajes (todo con la voz vvida y autorizada de Enciclopaedia Britannica).
Tambin ofrece una "bsqueda integrada". Cada bsqueda devuelve informacin pertinente de todas las fuentes -incluida la base de datos de Encyclopaedia
5
6
Advertising Age, 1Ode mayo de 1999, p. 24.

Loe. cit.
Sitio electrnico de Britannica.com.
78
Parte 1
El entorno del control administrativo
Britnica- en tma sola presentacin. Esto facilita a la gente encontrar lo que necesita.
Los otros beneficios para los suscriptores son la posibilidad de imprimir informacin ms rpidamente, una enciclopedia escolar especial, espacio de trabajo personal y ausencia de publicidad.
EBI piensa explotar otras dos fu.entes de ingresos: un porcentaje del precio de
los artculos vendidos por medio del comercio electrnico, como libros sobre algn
tema destacado en el sitio electrnico, y patrocinios en secciones especiales, como
un tributo a las mujeres en la historia.
l. Evale la estrategia y las tcticas de internet de EBI.
2. La experiencia de EBI ofrece lecciones tiles para las empresas tradicionales?
79
Caso 2-4
Cisco Systems (A)

Cisco Systems, dice su presidente y director ejecutivo, John Chambers, es "una compaa completa de enlaces de red". Sus productos y servicios permiten la creacin de
supercarreteras de informacin para las corporaciones, una acucian te preocupacin
de los directores ejecutivos de la actualidad, que quieren ser lideres del comercio
electrnico en sus respectivas industrias.
Cisco Systems ofrece productos y servicios para compartir informacin (d~tos,
texto, voz y video) entre diferentes redes. Su meta es proporcionar a los clientes un
juego completo de herramientas para que integren la red ms apropiada para sus
necesidades.
Cisco identifica cuatro segmentos fundamentales de su base de clientes:
Las empresas son organizaciones grandes con 500 empleados o ms y complejas necesidades de redes, que de ordinario abarcan muchos lugares y tipos de
sistemas de cmputo. Los clientes empresariales son corporaciones, dependencias gubernamentales, proveedores de servicios pblicos e instituciones educativas.
Los prestadores de servicios son empresas que proporcionan servicios de
comunicacin de datos, voz y video a empresas y consumidores. Esta categora
incluye proveedores de servicios de telecomunicaciones regionales, nacionales e
internacionales, as como de internet, cable y servicios inalmbricos.
Las pequeas y medianas empresas se definen como compaas que tienen
menos de 500 empleados, necesitan sus propias redes y conexin a internet,
pero tienen poca experiencia en tecnologas de enlace.
El mercado de consumidores es nuevo para Cisco Systems. Recientemente la
compaa entr en el mercado de consumo con una variedad de productos domsticos de red.
Para llegar a sus clientes, Cisco vende a travs de varios canales, como IBSG
(Internet Business Solution Group), un equipo de ventas directas, distribuidores,
intermediarios, revendedores de valor agregado, prestadores de servicios e integradores de sistemas.
Cisco fue creada como una compaa de enrutadores, pero cuando evolucion
tambin lo hicieron sus productos, que van de simples puentes de red y enrutadores a interruptores pticos, software e incluso servicios. Todos los productos son
escalables y es fcil actualizarlos, con lo que Cisco puede proporcionar a los consumidores la mayor flexibilidad al disear sus redes.
La oferta de productos de Cisco se divide en las siguientes categoras: 1
Los enrutadores son una tecnologa bsica para las redes de computadora. Los enrutadores de Cisco llevan informacin entre rede~ y en el proceso
aplican inteligencia para que la informacin llegue a su destino con seguridad y de la manera ms rpida posible.
Mediante conmutadores de LAN (Local Area Network, "red de rea local"),
los usuarios pasan de las LAN tradicionales compartidas a redes totalmente
Este caso fue reseado por los profesores Phil Anderson, Vljay Govindarajan y Chris Trimble, y por la asistente de
investigacin Katrina Veerman (T'01 ), je la Escuela de Negocios Tu ek del Dartmouth College. e Trustees of Dart
mouth College.
1
Cisco.com y el ltimo estado de resultados, 31 de julio de 1999.
80
Parte 1
El entorno del control administrativo
conmutadas que son costeables y ofrecen la flexibilidad que se requiere para

aplicaciones de escritorio, grupos de trabajo y redes de alta velocidad. Las
soluciones de Cisco dan soporte a las tecnologas de red ms populares, corno
Ethernet, Gigabit Ethernet, Token Ring, TCP/IP y el modo de transferencia
asncrona (Asynchronous Transfer Mode, ATM).
Los conmutadores WAN (Wide Area Network, "red de rea amplia") extienden esta funcin a largas distancias.
Las soluciones de acceso ofrecen a individuos y grupos alejados la misma conectividad y acceso a la informacin que tendran si estuvieran en la matriz de
su compaa. Los enrutadores de acceso remoto de redes digitales de servicios
integrados (Integrated Services Digital Networks, ISDN), servidores de acceso
telefnico, tecnologas DSL (Digital Subscriber Line, "lnea de suscripcin digital") y enrutadores universales de cable de banda ancha ofrecen a trabajadores
mviles y a los que laboran a distancia conexin a internet y enlaces con las
sucursales).
Los productos para integracin LAN de SNA (Systems Network Architecture,
"arquitectura de sistemas de redes") integran modernas LAN con arquitecturas
de red abiertas a sistemas compatibles con IBM basados en estndares de SNA
(en la dcada de 1990, casi todas las organizaciones tenan LAN y viejos sistemas de cmputo de minicomputadoras y mainframes).
Los equipos para internet mejoran la capacidad de los administradores de
redes para enfrentar las dificultades que plantea la creciente popularidad de
internet, como el volumen del trfico y la escasez de direcciones de red. Estos
equipos incluyen protecciones de muro de fuego (firewalls) que evitan el acceso
clandestino a la red; productos que recorren, detectan y vigilan las redes en
busca de riesgos de seguridad, redes virtuales privadas, productos para memoria cach y productos para equilibrar las cargas.
El software Cisco lOS es un programa de redes instalado en los productos de
Cisco Systems para ofrecer servicios inteligentes de red, como funciones de calidad de servicio, equilibrio de cargas y organizacin mltiple, de modo que los
clientes construyan infraestructuras de red flexibles. Estos servicios de redes
inteligentes tambin soportan aplicaciones de internet de nueva generacin.
En la parte superior de la estructura organizacional de Cisco se encuentra John
Chambers, presidente y director ejecutivo. Entre sus subordinados <fuectos estn
Mike Volpi, director de estrategia; Larry Carter, director de finanzas, y Pete Solvik, director de informacin. Ms de 30 vicepresidentes le rinden cuentas a ellos.
Cisco tambin se jacta de tener un consejo de directores muy activo que incluye al
ex director ejecutivo John Morgridge y al empresario capitalista Don Valentine.
La evolucin de Cisco
Primera poca
Cisco fue fundada por Sandy Lerner y Leonard Bosack, expertos en computacin
de la Universidad de Stanford, quienes se percataron de la necesidad de redes de
cmputo de gran escala basadas en las tecnologas estndares de la industria.2 Lerner diriga las instalaciones de informtica de la Escuela de Negocios de Stanford
y Bosack era director del departamento de ciencias de la computacin de Stanford.
2 Informe anual de Cisco, 1990.
81
Ambos constataron la ineficacia de la infraestructura de sistemas de esa universidad, que en 1982 sumaba 5 000 computadoras en el campus y 20 sistemas de correo
electrnico incompatibles.3 Con tantas tecnologas desacopladas, a empleados y
estudiantes les resultaba complicado compartir informacin por medios electrnicos.
Lerner y Bosack reclutaron a otros empleados de Stanford y se dispusieron a
formar un mejor sistema:
... Sin permiso ni presupuesto oficial, crearon primero la interfaz para conectar las
minicomputadoras DEC a una r ed Ethernet instalada subrepticiamente. La red
constba de algunos kilmetros de cable coaxial. Este equipo guerrillero introdujo los
cables a travs de registros y drenajes, y por cualquier lugar que pareciera lgico.
El proyecto fue un xito. El enrutador permiti la conexin de redes que de ordinario eran incompatibles. Permiti qu~ cualquier computadora de la red leyera los
datos, incluso entre diferentes sistemas operativos. Muy pronto, el sistema de contrabando se convirti en la red oficial de la Universidad de Stanford.4
Poco despus de su xito en el campus, Lerner y Bosack se fueron de Stanford

y fundaron su propia compaa. Al principio adaptaban enrutadores construidos
en su sala. Llamaban a sus productos ciscos, nombre tomado de las ltimas letras
de "San Francisco". Una ilustracin del puente Golden Gate se convirti en su logotipo. En 1986 ya no caban en su sala y tuvieron que mudarse a una oficina en
Menlo Park, California.
Hasta este punto la compaa dependa de referencias personales. Casi todos
los clientes eran ex colegas de Stanford y se conectaban mediante una versin incipiente de correo electrnico. Lerner y Bosack comenzaron a usar el correo electrnico como medio de promocin para complementar las referencias. Con ello, Cisco
adquiri pronto una reputacin slida entre los "cerebritos" acadmicos. Poco despus usaron el correo electrnico como medio de soporte tcnico y general para
los clientes. Los socios tambin crearon Packet, una revista dedicada a "unir a los
clientes de Cisco y dar cobertura completa a las tendencias e innovaciones ms
actuales".
Lerner y Bosack saban que necesitaban expandirse e incursionar en nuevos
mercados y esto requera fondos adicionales. Despus de visitar 75 empresas capitalistas, Cisco termin su primera ronda de 2.5 millones de dlares en 1987 con un
solo inversionista, Don Valentine, de Sequoia Partners.
Valentine tena antecedentes de respaldar compaas ganadoras, como Apple
y Crescendo. Otros capitalistas no estaban convencidos de que Lerner y Bosack,
magos de la tecnologa sin experiencia en la formacin de una compaa, pudieran
convertir a Cisco en un xito a menos de que un experto en alta gerencia los asesorara durante un largo periodo. Pero Valentine crey en ellos y acept un gran
riesgo. No slo aval la inversin inicial, sino que invit a la compaa a ejecutivos
de primera clase. Entre los ms influyentes se encontraba John Morgridge.
Los aos de Morgridge

En 1988 Valentine contrat a Morgridge, de Grid Systems, para que fuera presidente y director ejecutivo de Cisco. Por desgracia, no consult a ninguno de los
fundadores de Cisco antes de actuar. La degradacin sumaria de Lerner a vicepresidente de servicio a clientes y de Bosack a director de tecnologa gener tensiones
entre ellos y el nuevo director ejecutivo. Pronto la tensin invadi toda la compa-
David Bunell, Making the Cisco Connecton: The Story Behnd the Internet Superpower, pp. 4 y 5.
/bid., p. 6.
82
Parte 1 El entorno del control administruti w
a. Morgridge trat de resolver el problema contratando un psiclogo, pero no

logr extinguir la tensin que estaba a punto de estallar.
Los cuatro directores (Lerner, Bosad:, Morgridge y Valentine) estaban de
acuerdo en que la meta de Cisco era complacer a sus clientes, pero disentan en la
forma de lograrlo. Incapaces de superar sus diferencias, Lerner se fue de Cisco en
agosto de 1990 y Bosnack poco despus. En 1993 vendieron a la compaa todas sus
acciones de Cisco (con el tiempo Lerner dej tambin el mundo de la alta tecnologa
y estableci una compaa de cosmticos llamada Urban Decay).
Solo en el timn, Morgridge emprendi algunos cambios. Por ejemplo, cambi el
nombre de la compaa de cisco a Cisco, decisin que tom con base en comentarios de los clientes. Tambin restringi los gastos y pidi que todos los empleados
viajaran en clase turista y que limitaran sus consumos. Su frugalidad y su empeo
en lograr la mxima satisfaccin de los clientes, principios sobre los que se haba
fundado la compaa, rindieron frutos. Los ingresos anuales de Cisco saltaron de
1.5 millones de dlares en 1987 a 70 millones al terminar el ao fiscal de 1990.
Cuando la compaa creci, Morgridge busc un equipo ejecutivo cuyos miembros
respaldaran sus ideas. En 1991 contrat a John Chambers como vicepresidente de
desarrollo de negocios. Estaba claro que con el tiempo Chambers sucedera a Morgridge como director ejecutivo.
John Chambers
John Chambers fue el segundo lugar de su generacin en la preparatoria; estudi
en la Universidad Duke, se titul en derecho en la Universidad de Virginia Occidental y obtuvo una maestra en administracin de empresas en la Universidad de
Indiana. Todo ello a pesar de sufrir dislexia.
Luego Chambers trabaj en IBM y Wang, experiencias a las que atribuye su
estilo de liderazgo. Por ejemplo, en IBM recibi una mala calificacin despus de
haber cumplido nueve de 10 objetivos que l mismo se haba fijado. Por tanto, se
concentra en pocas metas asequibles. En Wang tuvo que supervisar el despido de
ms de 4 000 empleados, una experiencia que jur nunca repetir.
Marcado por estos antecedentes, cuando Chambers lleg a Cisco haba desarrollado un estilo de liderazgo basado en la orientacin y la libertad de accin. Alent
a otros ejecutivos a asumir el liderazgo, a tomar buenas decisiones y riesgos de
buena gana:
"Yo digo a mis lderes que tienen que ser los inconformes de Cisco; deben tener gente
que les plantee retos. Sin embargo, los inconformes tienen que seguir, dentro de lmi
tes razonables, el curso y la direccin de fa compaa. Por eso apostara por Dennis
Rodman si me pareciera que tengo el equipo que lo ayudara a jugar dentro del marco
de sus capacidades." 5
Trabajo en equipo, riesgos, responsabilidad y, especialmente, la satisfaccin de

los clientes componen el sonoro refrn de Chambers. En la actualidad, la mayora
de los empleados que lo han conocido estn de acuerdo en que Chambers es a quien
ms admiran en Cisco. Sin embargo, todos tambin aceptan que Cisco no habra
sido la compaa que es hoy si no hubiera adoptado en su etapa inicial las tecnolo
gas de internet y otras afines.
Primeras iniciativas de comercio electrnico de Mordgridge y Chambers

En 1991 Cisco lanz un sitio oficial en internet, dedicado principalmente a dar
informacin sobre la compaa y sus productos. Cisco tambin se esforz en me-
5
LAN Times, 8 de julio de 1996. Entrevistado por el editor jefe Leonard Heymann, el director ejecutivo de noticias
Jeremiah Caron y la redactora principal Michelle Rae Mclean.
83
jorar su soporte a clientes fuera de internet. Para satisfacer la demanda, hizo lo

siguiente:
l. Contrat ms ingenieros a la mayor velocidad posible, de modo que el personal
2.
3.
4.
5.
6.
de ingeniera creci 160% al ao.

Extendi el soporte telefnico de las seis de la maana a las seis de la tarde.
Estableci un sistema interno para fijar la prioridad de las llamadas telefnicas.
Integr a su paquete de soporte un sistema de diagnstico remoto de redes.
Experiment con diversos proyectos de soporte a clientes, incluido SMARTnet,
un paquete con las opciones de servicio ms populares, y mejor el acceso a la
informacin de servicio.
Para capacitar a los clientes, en 1991 ofreci 21 clases de instalacin de redes y
ense a casi 400 personas cmo dar mantenimiento a sus propias redes.
En 1991 Cisco se jactaba de tener 50% del mercado de las redes de internet6 y, pese
a sus nuevas iniciativas, luchaba por mantener el volumen de 300 llamadas diarias
que reciba.
En la direccin 1991 fue un ao turbulento. Adems de la llegada de Chambers,
el vicepresidente de finanzas renunci y fue reemplazado.
En 1992 la participacin de mercado de Cisco aument a 85%, lo que complic
los esfuerzos por ocuparse de las solicitudes de servicio de los clientes. La compaa
comenz a ofrecer servicios de consulta, adems de sus programas de capacitacin
de clientes. Tambin cre boletines electrnicos. Esta incursin en la asistencia
tcnica en lnea no fue adoptada originalmente, pero Cisco se dio cuenta de que
la difusin electrnica del conocimiento aliviara la carga de trabajo de sus ingenieros y representantes de servicio a clientes. La compaa sufra los dolores del
crecimiento y para paliarlos buscaba otras formas de articular la tecnologa de la
informacin.
En 1993 Cisco comenz a dar soporte tcnico en el sitio Telnet. Los clientes, generalmente ingenieros, se conectaban y descargaban actualizaciones de software
o manuales de verificacin y hasta enviaban mensajes de correo electrnico a los
empleados de Cisco para hacerles preguntas. El informe de la compaa de 1993
dice: "Las comunicaciones por redes de internet se realizan en buena medida con
tecnologa de Cisco; son verdaderamente el alma de nuestra empresa" .7 Se conectaron ms de 5 000 visitantes al mes. Sin embargo, nadie previ que en 1997 Cisco
vendera ms de la mitad de sus productos a travs de internet.
Cisco alcanza la mayora de edad

Al finalizar el ao fiscal de 1993, Cisco tena una tasa de crecimiento anual de ms
de 270%, ingresos de 649 millones de dlares, un margen neto de 26% y 1 000 empleados. Ya no era una compaa de tecnologa limitada a un nicho.
Morgridge se dio cuenta de que Cisco tena que revisar sus metas. Pidi a los
principales ejecutivos, entre ellos John Chambers y el entonces director de tecnologa, Ed Kozel, que redactaran un plan de negocios formal, el primero de Cisco en
nueve aos. En este plan se esbozaban cuatro metas estratgicas: 8
l. Ofrecer soluciones integrales a las empresas.
2. Estructurar los procesos de adquisiciones.
6
7
8
Boston G/obe, 3 de noviembre de 1991.

Informe anual de Cisco, 1993.
Bunell, David, Making the Cisco Connection: The Story Behind the Internet Superpower.
84
3. Definir los protocolos de red para toda la industria.

4. Formar las alianzas estratgicas correctas.
Morgridge saba que para cumplir estos objetivos y mantener su fenomenal crecimiento, Cisco tena que contratar muchos ms empleados talentosos e incluso
acelerar su ritmo de crecimiento, que ya era rpido. Por desgracia, los empleados
de talento eran difciles de encontrar. La bsqueda de personal se volvi un asunto
urgente cuando las calificaciones de los clientes al servicio de Cisco llegaron a su
punto ms bajo.
Morgridge y Chambers decidieron pedir consejo a sus clientes. Por sugerencia de
Boeing, Cisco compr Crescendo, una empresa de 60 personas de Sunnyvale, California, que proporcionaba "soluciones de conexin de alta velocidad para grupos
de trabajo". 9
La compra de Crescendo alivi un poco la situacin, pero no fue una adquisicin
fcil desde el punto de vista tecnolgico. Las bases de datos Unix de Cisco eran de
tecnologa de punta, pero los sistemas y la informacin estaban desconectados y no
eran escalables. Hasta 1993 toda el rea de informtica de la compaa se financiaba con un presupuesto equivalente a O. 75% de las ventas. Esto bastaba para las
necesidades inmediatas del departamento de servicio y para parchar los sistemas
existentes, pero era totalmente inadecuado para una compaa ambiciosa valuada
en 500 mllones de dlares, de la que se esperaba un crecimiento de ms de 50% al
ao.
El director de informacin, Pete Solvik, reconoca los problemas tcnicos que
enfrentaba Cisco. Junto con otro ejecutivo, Doug Allred, habl en 1993 ante el consejo de directores en una junta y les pregunt si crean que los mecanismos de
financiamiento para el rea de informtica eran apropiados. Los directores aceptaron que no tenan idea y encargaron a los dos funcionarios que investigaran otras
posibilidades.
Lo que encontraron fue sencillamente revolucionario. Allred y Solvik implan
taran un sistema que delegaba la autoridad sobre los gastos de informtica en las
unidades comerciales, no en los ejecutivos administrativos de la matriz. Nombra
ron a su sistema modelo financiado para clientes (MFC, o del ingls client funded
model). Se facult a las unidades comerciales de Cisco para que tomaran decisiones
de gasto en tecnologa en reas donde tales inversiones apoyaran a los clientes y
aumentaran directamente las ventas.
La mayora de las compaas financian sus reas de informtica con un pareen
taje de ls ingresos. Por lo comn, el departamento de informtica rinde cuentas,
como centro de costo, al director de finanzas. Los proyectos se evalan segn su capacidad de reducir los costos de hacer negocios, no porque incrementen las ventas,
la satisfaccin de los clientes o la retencin de los empleados.
Con el CFM, slo el gasto bsico en infraestructura informtica estaba centralizado y se tomaba de las cuentas de gastos generales. Al redistribuir la respon
sabilidad de los costos de informtica, Cisco aline el gasto en informtica con su
meta corporativa de hacer todo lo posible para apoyar a los clientes. Los cambios
esbozados por Solvik y Allred fueron los siguientes:
Informtica rendira cuentas a un grupo nuevo de defensa del cliente, que dirigira Doug Allred.
Los gerentes seran alentados para proceder con cualquier proyecto razonable,
siempre que aumentara la satisfaccin de los clientes.
Los gerentes estaran facultados para tomar decisiones sobre qu proyectos financiar, pero informtica decidira cmo implantarlos.
John Chambers, en boletn de prensa, 21 de septiembre de 1993.
85
La red interna de Cisco cumplira el papel estratgico de proporcionar la conectividad necesaria par a que las unidades comerciales disearan las aplicaciones
en forma creativa.
El gran salto
El ltimo punto de la lista implicaba una decisin importante. Solvik saba que
la infraestructura de red de Cisco necesitaba una actualizacin ingente para que
los gerentes cumplieran la meta de satisfacer a los clientes. Las modificaciones
costaran millones de dlares y Cisco era famosa por tener las arcas cerradas con
candado. Sin embargo, Pete Solvik propuso la modernizacin al consejo.
A comienzos de 1994, los sistemas .de Cisco se derrumbaron y la compaa tuvo
que cerrar dos das. Por esta cada y otras menores, el consejo tom una decisin
sin precedentes y aprob la propuesta de Solvik: un sistema Oracle ERP de 15
millones de dlares. Esta inversin equivali a 2.5% de los ingresos de 1993, ms
del triple del presupuesto de informtica del ao anterior. En total, el presupuesto
de la modernizacin informtica ascendi a ms de 100 millones de dlares. El
sistema Oracle se convirti en la columna vertebral de los negocios electrnicos de
Cisco. Integr todos los servidores Unix y tambin proporcion a Cisco una fuente
centralizada de informacin.
Morgridge le dej en claro a Solvik que su carrera dependa de que esta iniciativa tuviera xito. Al final, Solvik recibi un gran bono por su trabajo.
Las siguientes iniciativas de negocios electrnicos

Con el sistema ERP en operacin, Cisco analiz los problemas de su servicio a
clientes, que empeoraba. A pesar de su envidiable capacidad de atraer ingenieros
talentosos y representantes para el centro de atencin telefnica, la compaa no
poda contratar todos los que necesitaba para sostener su ritmo de crecimiento. Los
clientes se quejaban cada vez ms de que la asistencia tcnica era inadecuada.
En respuesta, Cisco mejor el sitio Cisco.com y lanz el centro de informacin
en lnea (luego llamado Conexin Cisco en lnea). La compaa aadi al sitio un
centro de asistencia tcnica y abri una seccin donde los clientes podan resolver
en lnea sus problemas tcnicos. Adems, public una lista de fallas y soluciones
para sus productos.
El sitio tuvo un xito enorme. Cisco ahorr tiempo y los costos de contratar ms
empleados, mientras que los clientes se libraron de hacer engorrosas llamadas
telefnicas. En lugar de marcar a una lnea de soporte ocupada, podan conectarse
al sitio electrnico, examinar la informacin actualizada y arreglar la mayora de
los problemas por su cuenta, sin tener que esperar para hablar con el tcnico. La
calificacin del servicio a clientes de Cisco volvi a mejorar.
A comienzos de 1995, con Chambers como flamante director ejecutivo, Cisco se
mud de Menlo Par k a un nuevo espacio en San Jos. Los nuevos edificios de Cisco
eran maravillas arquitectnicas de alta tecnologa; Chambers gast lo necesario
para asegurarse de que se pudieran actualizar. Los cuatro edificios estaban cableados para tener una conectividad de vanguardia y eran idnticos.
Cisco tambin comenz a buscar otros medios de aprovechar mejor su sitio electrnico. Los vendedores se quejaban de que los clientes les pedan constantemente
que realizaran tareas ordinarias, como reimprimir facturas. En respuesta, en 1995
Cisco ampli sus servicios en lnea para que los clientes pudieran reimprimir sus
facturas, verificar el estado de sus pedidos de servicio e incluso configurar y calcular el preci de los productos. Esta iniciativa se explic en el informe 1995 d Cisco
correspondiente a 1995:
86
Parte 1
El entorno del control administra.tiuu

Conexin Cisco (una familia de servicios en lnea y en CD-ROM introducidos a finales [de 1995]) abre a nuestros clientes, asociados y empleados en todo el mundo un
acceso fcil y eficiente a la informacin ms reciente de Cisco. 10
Cuando el sitio electrnico se integr al sistema ERP, los clientes tuvieron acceso
a ms informacin. Para muchos empleados de Cisco esto signific el final de la
captura de datos, un respiro bienvenido.
El departamento de informtica comenz a experimentar con otras maneras de
aprovechar el poder de internet. Los esfuerzos del departamento dieron por resultado tres iniciativas para internet: conexin Cisco en lnea (Cisco Connection
Online, CCO, para los clientes), conexin Cisco con los empleados (CEC) y_conexin
con manufactura en lnea (MCO).
Conexin Cisco en lnea

A comienzos de 1996 los clientes tenan acceso a asistencia tcnica, reimpresin
de facturas y bsqueda de informacin de los productos sin requerir ayuda, pero
todava necesitaban hablar con un representante de ventas cuando queran comprar algo. La mayora de las veces se requera una llamada inicial para hacer un
pedido y ms llamadas para cerciorarse de que el pedido haba entrado en la lista
de pedidos. Slo 75% de los pedidos se capturaban correctamente; el restante 25%
tena que volver a hacerse.
Como resultado, Cisco comenz a pensar en cmo usar la red como herramienta
de compras. En 1995 la compaa nombr un Grupo de Comercio en Internet (Internet Commerce Group, ICG) para que examinara las formas de aprovechar la red.
El proyecto se dividi en tres fases.
Durante la primera fase, el ICG analiz el sitio y ampli su oferta de productos
para incluir capacidades de informacin sobre el estado del pedido, configuracin
de productos y fijacin de precios, as como guas de instalacin y sugerencias tcnicas. El grupo tambin analiz las llamadas del centro telefnico y otras solicitudes
de los clientes. En las investigaciones se mostr que la mayora de las llamadas se
enfocaban en informacin almacenada en el sistema ERP de Oracle.
En la segunda fase, el ICG concluy que podra redisear el sitio electrnico para
que los clientes configuraran y compraran productos. El sitio de comercio electrnico qued terminado y fue lanzado en julio de 1996. Para 1997, 27% de todos los
pedidos se colocaban en internet, un porcentaje mucho mayor de lo que esperaba el
ICG. Adems, el CCO fue calificado como uno de los 10 mejores sitios electrnicos
de tecnologa y cmputo por la lnteractiue Magazine. Cisco describi el sitio en su
informe del ao 1996 de la siguiente manera:
[Conerin Cisco en lnea] ofrece a clientes, socios, proveedores y empleados acceso
fcil a un cmulo de informacin sobre productos, documentacin de software, asistencia tcnica, aplicaciones de servicio a clientes y capacitacin interactiva. 11
En los primeros cuatro meses en lnea, Cisco haba vendido en internet 75 millones de dlares en productos. El sitio era simple, pero suficientemente elaborado
para configurar bien los productos. Como resultado, Cisco pudo reducir su tasa de
errores en los pedidos de los clientes de 25 a uno por ciento.
En 1997, entraban en el sitio 70 000 usuarios registrados 700 000 veces al mes.
Aunque Cisco crea que el sitio no era tan sencillo como debera, 60% del soporte
tcnico de Cisco para clientes y revendedores se ofreca automticamente en la red,
lo que le ahorraba a Cisco cerca de 150 millones de dlares al ao. Ms an, las
calificaciones de satisfaccin de los clientes de Cisco mejoraban. Cisco observaba
10
11
Informe anual de Cisco, 1996.

Loe. cit.

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