ESPECIALIDAD: ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

NOMBRE: DAYANA RIVERA

FECHA: 06 DE ENERO DEL 2014

TEMA : CAZO DE ESTUDIO EMPRESARIAL

1.1.1 Organizacin lineal.

Las anotaciones de nuestra investigacin llevan, en primer lugar, a identificar
un diseo de organizacin lineal. Aqu la lnea de mando desciende
directamente de la cspide por los canales formales de comunicacin
(Gerencia General con participacin del Consejo de Administracin). La
diferenciacin organizacional cuenta con 2 o 3 niveles de jerarqua en lo
vertical (Asamblea; Consejo; Gerencia) y mximo 4 instancias en lo horizontal
(Ahorro y Crdito; Droguera; Supermercados/Vveres; Materiales para
Construccin). Por su estructura simple fue asumida cuando las OFCC
empezaban sus actividades o se encontraban en una fase inicial de
crecimiento. Vale la pena resaltar que en los 70s y hasta principios de los aos
80s los cambios en la estructura formal (cuyos comentarios se hicieron en el
capitulo 2) fueron poco relevantes al igual que sus diseos
organizacionales109.
El diseo o agrupacin de organizacin lineal se mantuvo por muchos aos en
las OFCC hasta los albores de la mitad de la dcada de los 80s. A partir de
ste periodo los cambios empiezan a ser relevantes en la medida que se va
asimilando el crecimiento organizacional. En este diseo el mecanismo de
coordinacin que se dio se fundament sobre comunicaciones de carcter
informal entre asociados y directivos de la pequea cooperativa. Su carcter
local y suscrito a un nmero relativo de asociados permita con mayor
facilidad la fluidez de la informacin. La agrupacin de puestos de trabajo no es
prioritaria y por ende no existieron los rganos especializados, ya que por el
poco relativo volumen de sus operaciones en sus servicios, la mayora de las
responsabilidades recaan en el consejo de administracin y/o la gerencia110.
Las cooperativas de nuestra referencia, en este periodo de tiempo, contaron
simplemente con puestos de trabajo no complejos y formando una base
operativa o ncleo de operacin. Los dos comentarios siguientes nos dan una
idea de lo que se quiere decir.
La administracin del ente solidario tiene en sus primeros meses un carcter
artesanal. Por eso pesa ms la servicialidad que la preparacin tcnica. Esta
ltima se la dejan a UCONAL y a los delegados de la dicesis. Los funcionarios
si se pueden llamar as, regalan su tiempo y su energa mental y fsica para
desarrollar los propsitos enunciados en la asamblea fundacional(COOP.
DONMATIAS: Resea histrica, 1992; 33-34).
...en esa poca se trabajaba sobre lo inmediato, no se haba hecho una buena
planeacin, entonces las reuniones se limitaban a preparar el da de la madre,

de decidir si hacan los maletines con el logotipo de la cooperativa, de armar

jornadas de educacin (...) de la afiliacin a Financiacoop y a UCONAL. No
haba debates al interior de la administracin acerca del manejo general
cooperativo, sobre el movimiento solidario no se tomaban decisiones radicales,
y entonces Cootrasofasa, no encontraba el camino en lo que debe ser el
cooperativismo, un polo de desarrollo alternativo (COOP. Financiera
CONFIAR: Una historia de confiar, 1999; 14)

1.1.2 Organizacin funcional o agrupacin funcional.

En un segundo lugar tenemos los diseos de organizacin funcional o
agrupacin funcional. Estos obedecen a un periodo de crecimiento mayor, que
se generaliz en las OFCC a partir de la segunda mitad de la dcada de los
80s. La preocupacin por la especializacin en la gestin de la administracin y
la ejecucin de tareas en este sentido, transform el anterior diseo. A medida
que el crecimiento organizacional fue innegable, la necesidad de especializar
tareas fue mayor. Ello implic una buena coordinacin y la agrupacin en
unidades u rganos con sus respectivas lneas jerrquicas de mando.
Sobresale en ste diseo tres reas de carcter estratgico, las subgerencias
Administrativa, financiera, y comercial que tomaran el nombre de gerencias en
los primeros aos de los 90s. En algunas cooperativas mientras el negocio
financiero tomaba un carcter ms tcnico-empresarial, agruparon las tareas
correspondientes al rea financiera y al rea comercial en una misma
agrupacin. (subgerencia financiera y comercial o de operaciones).
Las instancias referidas a la parte de soporte y funcionamiento (comit
ejecutivo, comit de educacin, comit central de crdito etc.) se van
agrupando en departamentos y fortaleciendo la parte de la tecnoestructura.
Igualmente van apareciendo en escena nuevas especializaciones de tareas, y
con ello nuevos niveles que van mostrando una formacin de diseos ms
precisos. Estas nuevas instancias dan inicio a los departamentos funcionales
como organizacin y mtodos, servicios generales o servicios administrativos,
recursos humanos o gestin humana o talento humano y naturalmente el
departamento de sistemas y tecnologa.
De acuerdo con la funcionalidad de sus tareas pasan a ser asignadas en la
lnea de mando, a una de las reas estratgicas (subgerencias o gerencias
especificas), ubicndolas bajo la lgica de la diferenciacin horizontal. Esto lo
podemos ilustrar mostrando por ejemplo que a las gerencias administrativas se
le asign departamentos como organizacin y mtodos, servicios
administrativos o generales, recursos humanos entre otros. A las gerencias

financieras se les asign por ejemplo los departamentos o reas de tesorera,

crdito y cartera, seguridad bancaria entre otras.
Esta forma de especializacin de tareas y actividades (diferenciacin)
especific los agrupamientos en instancias organizativas de acuerdo con
similitudes segn funciones, habilidades o conocimientos. Desde esta idea,
cada departamento de las OFCC asume la responsabilidad de su proceso
especifico, aportando de esta manera al grueso de la organizacin sus
resultados pertinentes. Las reas y los departamentos ms comunes en ste
diseo por las OFCC, fueron las reas Administrativa, la Financiera y la
comercial; y los departamentos fueron los de Sistemas, Recursos Humanos
(Gestin Humana o Talento Humano), departamento social (desarrollo social o
desarrollo cooperativo).
Los nombres y la funcionalidad de las reas y departamentos en nada se
diferencia de los implementados en sectores empresariales ajenos a la
economa solidaria. Pero en el Departamento que trabaja todo lo relacionado
con el desarrollo organizacional y los asociados (Desarrollo Social/Desarrollo
Cooperativo) existen particularidades propias de las empresas de carcter
social. En los inicios de los aos 90s, el 70% de las OFCC contaban con
departamentos ubicado en el organigrama para trabajar todo lo relacionado con
lo social. Con el 30% restante hubo una tendencia a seguir con los comits
especializados.
En este marco de especializacin financiera e interiorizacin del mercado como
paradigma, el diseo funcional o agrupacin funcional se vio influenciado por
los crecimientos que enfocaron la consecucin de los recursos financieros
hacia el aspecto geogrfico. Por configurarse ste diseo organizacional a
partir de las necesidades del mercado, con la excepcin de COOPROPAL111,
todas las OFCC hicieron expansiones a travs de aperturas de oficinas o
agencias. Ellas trazaron sus crecimientos y desarrollos organizacionales en
funcin de lo nacional. Desde su sitio de origen optaron por consolidar su
regin y dar el salto posteriormente a otras regiones colombianas.
De hecho el crecimiento de las OFCC estuvo determinado, adems de lo
planteado en los factores de xito en el capitulo 2, por una estrategia de
expansin geogrfica que consisti en la apertura de oficinas de captacin y
colocacin de dineros en las principales ciudades Colombianas. Se acompa
con diseos en sus estructuras formales que articulaban modalidades
funcionales con zonas o regionales (zona sur, zona norte o regin sur, regin
central etc.). Aqu los departamentos funcionales y las gerencias de
zona/regionales apoyaban las agencias/oficinas/sucursales en las regiones o
zonas respectivas, en una relacin netamente funcional

El diseo de organizacin funcional en trminos de la diferenciacin vertical

amplio la cadena de autoridad. Ya no hay solamente un superior jerrquico
como referencia (el gerente general y/o gerentes de reas). Se comparte la
autoridad formal con otros superiores o mandos medios (gerentes/directores
regionales, gerentes/directores de unidades funcionales) que poseen
responsabilidades al interior de la organizacin cooperativa, con cierto grado de
poder informal. Este diseo con el tiempo posibilit una descentralizacin
horizontal. Igualmente el carcter racional y la divisin de trabajo se acentuaron
inicindose una carrera por la profesionalizacin de sus integrantes.
En las agrupaciones funcionales (adems de los comentarios anotados en
prrafos anteriores) y hablando en trminos estructurales no de diseos, la
transicin de la burocracia maquinista a la interiorizacin de los conceptos
organicistas, inexorablemente refin los modos de gestin organizacional. La
descentralizacin por el modo del diseo fue evidente, pero sigui
concentrando el poder formal en los niveles directivos (Gerencia General y/o
Consejos de Administracin) y de control (revisora fiscal y junta de vigilancia).

1.1.3 LINEA DE STAFF

En una entidad de crdito, la lnea est formada esencialmente por la red

comercial, que vende y gestiona productos y servicios financieros (cuentas,
fondos de inversin, planes de pensiones, crditos, descuento de efectos, giros
y transferencias); esto es, forman la lnea de la entidad los departamentos
dedicados a la actividad tpica de su objeto social. Dichos departamentos, que
respetan los principios de jerarqua y unidad de mando, figuran de forma
sencilla en la Figura 1.2.
El Departamento de Recursos Humanos se puede considerar como un staff
mixto, ya que, adems de asesorar en cuestiones de personal (seleccin y
propuestas de admisin, elaboracin de planes de motivacin e incentivos,
historiales profesionales, etc.), gestiona y decide sobre aspectos relativos al
mismo (elaboracin de nminas, control de trabajadores y distribucin de
personas segn las necesidades entre otros). Departamentos como el de
imagen corporativa o el de investigacin comercial estaran entre los staff
puros. El primero de ellos se encargara de supervisar la publicidad, disear
logotipos, relacionarse con los medios de comunicacin, estudiar acciones de
patronazgo, etc. El segundo se ocupara del diseo de nuevos productos,

exploracin de lneas de negocio, estudios para apertura o cierre de oficinas,

etctera.
Evidentemente, los departamentos que en una entidad son staff puros, en otra
pueden ser staff mixtos o de lnea, pues, en definitiva, depende de la
distribucin de poder. As, por ejemplo, el departamento de recursos humanos
puede tener plena capacidad de decisin en todos los aspectos o ser
esencialmente asesor, de modo que quien decida los ingresos o salidas
de personal sea, por ejemplo, la direccin general. Del mismo modo, la
creacin de nuevos productos puede responder a la iniciativa de la direccin de
negocio, en vez de ser la consecuencia de los estudios de un grupo de
asesores.

1.- DEPARTAMENTALIZACION
LINEA DE STAFF

2.- FUNCIONES Y TAREAS

GERENTE DE CONTABILIDAD
FUNCIONES:
Suministra la informacin contable necesaria a las autoridades universitarias y
a los entes que la requieran sobre la situacin financiera de la universidad y de
las operaciones que sta realiza.
Dirige las reuniones con el personal supervisorio de la unidad, con la finalidad
de fomentar el trabajo en equipo y optimizar los recursos utilizados en los
procesos.
Vela por el normal desenvolvimiento de los procesos en la unidad con el objeto
de garantizar la calidad en el servicio.
Dirige y controla la aplicacin y ejecucin del sistema general de contabilidad
aprobado por el Consejo Universitario.
TAREAS :
Dirige, supervisa y controla el proceso contable de las unidades bajo su
responsabilidad.

Presenta informe ante el Director de Administracin para hacer

observaciones y sugerencias sobre la marcha de las actividades contables.
Comprueba la correcta aplicacin de los principios y normas establecidas
con respecto a la organizacin y al sistema de control interno.
Vela por que cada seccin bajo su responsabilidad cumpla con las
obligaciones que le han sido asignadas..

ASISTENTE
FUNCIONES:
Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomala.
Elabora informes peridicos de las actividades realizadas.
TAREAS :
Realiza cualquier otra tarea a fn que le sea asignada.
MENSAJERO
FUNCIONES :
Planifica, coordina, controla y ejecuta anualmente y conjuntamente con la
Unidad de Inventario general de los bienes.
TAREAS :

comprobando su , existencia fsica y su localizacin.

CORDINADOR DE INGRESOS

FUNCIONES : Facturacin y cobranza

Seguimiento a facturacion con ejecutivos

Facturacin Electrnica

Anlisis de informacin de CXC

Anlisis de cartera de clientes

Conciliaciones bancarias

Anlisis de informacin para cierre mensual

TAREAS:

Conciliaciones entre filiales

Anlisis de informacin financiera (flujo de efectivo, antiguedad de

saldos, provisiones, ingresos por realizar, etc)

Anlisis de informacin para determinacin de comisiones para

ejecutivos

Anlisis de informacin para determinacin de reporteo para el rea de

ventas en cuanto a lo pendiente de facturacin y cobro.

CORDINADOR DE EGRESOS:
FUNCIONES :
lleva la administracion de los gastos que se generan dentro de una empresa.
TAREAS:
Quien lleva el control de los proveedores las compras las inversiones

COORDINADOR DE CONTABILIDAD
FUNCIONES :
Elaborarlas las declaraciones de impuestos mensuales de retencin en la
fuente, timbre, remesas, industria y comercio y bimestrales de Iva y velar por su
oportuno pago y presentacin.
Elaborar y verificar el adecuado cumplimento de obligaciones fiscales de los
pagos Declaracin anual de Renta y Complementarios, e Industria y Comercio,
la preparacin de la informacin en medios Magnticos, y preparar el informe
anual a la Superintendecias de Sociedades, Registro de proponente en la
Cmara de Comercio, preparacin de respuesta a la Encuesta Nacional del
Dane.
TAREAS:
Atender y tener a disposicin de los asesores y diferentes organismos de
control la informacin contable requerida para sus trabajos, as como
colaborarles en lo que requieran en materia contable.
Atender y dar respuesta en forma oportuna y con los soportes necesarios a
los requerimientos que las entidades de control y vigilancia enven .
Velar por la adecuada conservacin y archivo de los soportes de la
informacin contable y los libros auxiliares y oficiales conforme a las normas
legales vigentes.

CORDINADOR DE ACTIVOS FIJOS

FUNCIONES:
Ingresar, controlar y supervisar las Altas, Bajas, Traslados y Traspasos de
Bienes en las distintas Unidades y dependencias, de acuerdo con los
procedimientos administrativos del presente Manual.
Actualizar y controlar los registros del activo fijo.

Efectuar y controlar la marcacin con cdigo de barras de los Bienes de Activo

Fijo, sean estos antiguos o nuevas incorporaciones.
TAREAS:
Controlar la asignacin de los bienes a los funcionarios mediante las
correspondientes Actas de Entrega y Recepcin de Activo Fijo.
Controlar los Bienes Inventariables que sean enviados en prstamo,
reparacin o mantencin.

CAJA GENERAL Y AUXILIAR

FUNCIONES:
Supervisa, organiza y asigna diariamente las tareas de los funcionarios que
laboran en la Caja General de la Institucin.
Rene al personal para dar directrices a seguir en la ejecucin de las tareas
propias de la unidad.
Asigna actividades de acuerdo a las tareas de cada funcionario.

TAREAS:

Distribuye entre el personal los materiales que se requiere para la

realizacin de sus tareas.
Supervisa y da seguimiento a los trabajos verificando que los mismos se
desarrollen de acuerdo a las indicaciones dados y a parmetros
contables establecidas.