LA ORGANIZACIN

Y COMUNICACIN.

Profesor:

Integrantes:

Isaac Quintero.

C.I.

Nicaris Delln. 21.577.179

Jos Conde. 23.543.026
Carmen Abache. 23496441
Mara Abache. 23496435

Ciudad Bolvar, Noviembre Del 2014.

Introduccin.

Las organizaciones se han dado cuenta del valor de la comunicacin como recurso
estratgico para desarrollarse y sobrevivir en un mundo altamente competitivo. En donde
las estructuras cerradas, aisladas impiden la toma de decisiones, la confrontacin, el dilogo
franco, la valoracin de las acciones individuales y colectivas, y de las relaciones
armnicas.
Muchos de los problemas actuales en la organizacin son producidos por la falta de
comunicacin efectiva, tanto interior como exterior. La comunicacin en las organizaciones
es imperante y necesaria, ya que de sta depende el xito de cualquier organizacin. Tanto
para la imagen que sta quiere dar al exterior como al interior. Todo con el fin de tener
presente las tareas y obligaciones, las reglas de la organizacin y finalmente las relaciones
pblicas.
El cambio de barreras en la comunicacin organizacional responde a la presencia de
paradigmas, que en definitiva detienen la evolucin de una organizacin. Ya que al
convertirse en mbito esttico los niveles de crecimiento se estancan. Todo cambio y
modificacin de esquemas, conlleva un serio y decidido anlisis, que debe superar las
buenas intenciones para establecer un conjunto de buenas relaciones humanas, lo que
implica compromisos clara y concretamente comunicados.
Por esto, toda organizacin debe establecer dentro de su estructura un sistema de
comunicaciones que dinamice los procesos que a nivel interno y la proyecten en su rea de
influencia.

Organizacin.

Es un grupo social compuesto por personas, tareas y administracin que forman

una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes o
servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un
entorno, y as poder lograr el propsito distintivo que es su misin. Es un sistema de
actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin
entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin slo existe
cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente
para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de
comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que
permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los
recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y
bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.
Existen varias escuelas filosficas que han estudiado la organizacin como sistema social y
como estructura de accin, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para desarrollar
una teora de la organizacin es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios
tericos para as continuar elaborando una teora sobre ellos. Un camino sera clasificar y
mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido ms estudiadas, tales como
la burocracia como administracin o elementos que componen la organizacin y que
igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal.
La Comunicacin.
Es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una entidad a otra,
alterando el estado de conocimiento de la entidad receptora. La entidad emisora se
considera nica, aunque simultneamente pueden existir diversas entidades emisores
transmitiendo la misma informacin o mensaje. Por otra parte puede haber ms de una
entidad receptora. En el proceso de comunicacin unilateral la entidad emisora no altera su
estado de conocimiento, a diferencia del de las entidades receptoras.

Los procesos de la comunicacin son interacciones mediadas por signos entre al menos dos
agentes que comparten un mismo repertorio de los signos y tienen unas reglas semiticas

comunes. Tradicionalmente, la comunicacin se ha definido como el intercambio de

sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante habla, escritura u
otro tipo de seales. Todas las formas de comunicacin requieren un emisor, un mensaje y
un receptor destinado, pero el receptor no necesita estar presente ni consciente del intento
comunicativo por parte del emisor para que el acto de comunicacin se realice. En el
proceso comunicativo, la informacin es incluida por el emisor en un paquete y canalizada
hacia el receptor a travs del medio. Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y
proporciona una respuesta.
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicacin. sta
consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos. En la actualidad se entiende
que el buen funcionamiento de la sociedad depende no slo de que estos intercambios
existan, sino de que sean ptimos en cierto sentido. Es en este punto de anlisis dnde se
incorpora la visin pro social, que entiende la comunicacin no slo como un medio de
intercambio sino cmo un sistema de apoyo y bienestar para la masa social

Elementos De La Comunicacin
El objetivo principal de todo sistema es adaptarse a la comunicacin, es intercambiar
informacin entre dos entidades. Un ejemplo particular de comunicacin entre una estacin
de trabajo y un servidor a travs de una red telefnica pblica. Otro posible ejemplo
consiste en el intercambio de seales de voz entre dos telfonos a travs de la misma red
anterior. Los elementos claves de este modelo son:

Fuente o Emisor (Remitente). Este dispositivo genera los datos a transmitir: por

ejemplo telfonos o computadores personales.

Transmisor. Transforma y codifica la informacin,

generando

seales

electromagnticas susceptibles de ser transmitidas a travs de algn sistema de

transmisin. Por ejemplo, un mdem convierte las cadenas de bits generadas por un
computador personal y las transforma en seales analgicas que pueden ser

transmitidas a travs de la red telefnica.

Sistema de transmisin. Puede ser desde una sencilla lnea de transmisin hasta
una compleja red que conecte a la fuente con el destino.

Receptor. Acepta la seal proveniente del sistema de transmisin y la transforma de

tal manera que pueda ser manejada por el dispositivo destino. Por ejemplo, un
mdem captara la seal analgica de la red o lnea de transmisin y la convertir en

una cadena de bits.

Destino (Destinatario) (Destinacin). Toma los datos del receptor. Aunque el
modelo presentado puede parecer sencillo, en realidad implica una gran
complejidad. Para hacerse una idea de la magnitud de ella a continuacin una breve
explicacin de algunas de las tareas claves que se deben realizar en un sistema de

comunicaciones.
Utilizacin del sistema de transmisin. Se refiere a la necesidad de hacer un uso
eficaz de los recursos utilizados en la transmisin, los cuales tpicamente se suelen

compartir entre una serie de dispositivos de comunicacin.

Implemento de la interfaz. Para que un dispositivo pueda transmitir tendr que

hacerlo a travs de la interfaz con el medio de transmisin.

Generacin de la seal. sta se necesitar una vez que la interfaz est establecida,
Las caractersticas de la seal, tales como, la forma y la intensidad, deben ser tales
que permitan: ser propagadas a travs del medio de transmisin y ser interpretada en

el receptor como datos.

Sincronizacin. Las seales se deben generar no slo considerando que deben
cumplir los requisitos del sistema de transmisin y del receptor, sino que deben
permitir alguna forma de sincronizar el receptor y el emisor. El receptor debe ser
capaz de determinar cundo comienza y cundo acaba la seal recibida. Igualmente,

deber conocer la duracin de cada elemento de seal.

Gestin del intercambio. Esto es que si se necesita intercambiar datos durante un
perodo, las dos partes (emisor y receptor) deben cooperar. En los dispositivos para
el procesamiento de datos, se necesitaran ciertas convenciones adems del simple

hecho de establecer la conexin

Deteccin y correccin de errores. Se necesita en circunstancias donde no se
pueden tolerar errores es decir, cuando la seal transmitida se distorsiona de alguna

manera antes de alcanzar su destino.

Control de flujo. Se utiliza para evitar que la fuente no sature al destino
transmitiendo datos ms rpidamente de lo que el receptor pueda procesar o
absorber.

Direccionamiento y encaminamiento. Se utiliza cuando cierto recurso se comparte

por ms de dos dispositivos, el sistema fuente deber de alguna manera indicar a
dicho recurso compartido la identidad del destino. El sistema de transmisin deber

garantizar que ese destino, y slo se, reciban los datos.

Recuperacin. Se utiliza cuando en una transaccin de una base de datos o la
transferencia de un fichero, se ve interrumpida por algn fallo, el objetivo ser pues,
o bien ser capaz de continuar transmitiendo desde donde se produjo la interrupcin.

Cmo Superar Las Barreras En La Comunicacin?

Existen tres tipos de categoras, que se presentan como barreras en una comunicacin
efectiva:

Ambientales: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto
negativo en la comunicacin, puede ser incomodidad fsica (calor en la sala, una
silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre,
telfono, alguien con tos, ruidos de construccin.)

Verbales: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicacin, a

modo de ejemplo: personas que hablan muy rpido, o no explican bien las cosas.
Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces
nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por
diferencia de edad, clases sociales, nivel de educacin e incluso entre dos
profesionales, de distinto inters, como ejemplo: un mdico, no podra hablar de
temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona relacionada,
con la salud.

Interpersonales: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la

comunicacin mutua. Estas barreras interpersonales ms comunes, son las
suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas.

La Suposicin: es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la suposicin

ser una barrera en la comunicacin.

La Percepcin: es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, sea dos personas
pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un punto de vista
como un hecho nos cerramos a otras perspectivas.

Los prejuicios con relacin a la edad, sexo, raza, o religin son tambin barreras
interpersonales. Estos perjuicios pueden ser tomados negativamente, segn como se
planteen.
Si nosotros aceptamos que existen barreras, este es un solo paso a la solucin, y poder
entablar una comunicacin eficaz. Existen tres formas de superar las barreras de la
comunicacin:
AMBIENTALES:

Escoger un lugar apropiado para la discusin

Hablar en un ambiente sin distraccin o interrupcin.

VERBALES:

Tener muy claro lo que se quiere comunicar, y expresarlo con claridad.

Escuchar atentamente lo que otra persona dice.

INTERPERSONALES:

No tome en cuenta suposiciones y prejuicios.

Este alerta a las posibles, diferencia en la percepcin.

Sea flexible, y si no nos comprenden la idea, hay que expresarla de distintas formas,
hasta su entendimiento.

Cambio Organizacionales.
Son aquellas estrategias normativas que hacen referencia a las necesidades de un cambio.
Estas necesidades se basan en la visin de la organizacin para que haya un mejor
desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras.

Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita

tener una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar
problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las
consecuencias del cambio a producir.
En primer trmino es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo,
especialmente al comienzo de la intervencin debido a que de esta forma hay mayores
posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc.
El Desarrollo Organizacional implica una relacin cooperativa entre el agente externo y los
miembros internos de la organizacin.
Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofa social, un
conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en
particular que se constituyen en parmetros bsicos de su accin. Se trata de conformar un
sistema ms eficiente, ms humano y democrtico. Precisemos adems algunas "metas
normativas" que comparten en su mayora los agentes de cambio:

Mejoramiento de la competencia interpersonal.

Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos

lleguen a ser considerados legtimos.

Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y en entre los

miembros de cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones.

Desarrollo de una "administracin por equipos" ms eficaz ya que los grupos

funcionales trabajan con ms competencia.

Desarrollo de mejores mtodos de "solucin de conflictos" (no a la represin, a las

transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrpulos o carente de tica).

Desarrollo de sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos. (lo contrario del
gerente "apretando botones"...).

De todas formas el Desarrollo Organizacional no es slo relaciones humanas. Se trata

adems de obtener conocimientos que se genere dentro de la organizacin (no la
informacin aportada por otros como nica posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo
tolerante puesto que se busca una direccin o liderazgo "abierto" y que acepte el dilogo.
Tampoco, busca la unanimidad en el grupo para tomar decisiones.

En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "eleccin" frente a

variadas alternativas, haciendo posible ms opciones y por consiguiente mejores decisiones
(y esto a travs de lograr la informacin que corresponda en los sectores que sean
pertinentes...). Otros objetivos especficos del Desarrollo Organizacional son:

Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin. Esta
preocupacin por el individuo corresponde, segn los especialistas, a valores ms

humanos y democrticos.
Distribucin del poder en la empresa u organizacin que equivale a descentralizar y

delegar (para una toma de decisiones ms eficiente).

Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
Lograr la adaptacin a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que

caracteriza a nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.

Precisin y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los
cambios acelerados de estos tiempos los alteran, y tambin las diferencias y no-

acuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y funciones en relacin a ellos.

Lograr la revitalizacin de la organizacin (lo que se entiende como el aprender de

la experiencia y modificar en consecuencia...).

Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educacin

continua.
Desarrollar la capacidad de autoanlisis (uso de la retroinformacin, la que nos hace

saber de "el efecto de lo que hemos hecho").

Lograr la capacidad para dirigir le propio destino...

Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio estn en contradiccin con

tradiciones y sistemas y procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable
entonces cambiar la cultura de la organizacin. Lo que significa buscar otros modos y usos
dentro del personal y de la organizacin en general que la adecen a su situacin actual,
naturalmente distinta de la del pasado.
Es as como el Desarrollo Organizacional es una tcnica destinada a ayudar a las
organizaciones a enfrentar con un mejor xito los distintos desafos que se les presentan.
Puede requerirlo tambin una empresa que est en riesgo de crisis debido a un crecimiento
demasiado rpido y en general debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia

organizacin y las diferencias de cualquier orden que se produzcan respecto al medio en

que se desarrolle.

La Cultura Y El Cambio Organizacional.

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas. Es por eso que el concepto de cultura es
nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a
la gerencia comprender y mejorar las organizaciones Es el conjunto de valores, creencias y
entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn.
Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de
una organizacin que distinguen de una organizacin a otras.
En principio el cambio en la cultura organizacional no es un patrn fcil. La esencia del
cambio est en intentar primero que los grupos humanos estn de nuestro lado de acuerdo a
las siguientes fases:

FASE 1 PREPARACIN.- Para que esta fase se cumpla, el personal debe

reconocer que hay problemas ya sea entre miembros propios de la empresa, con

clientes o en la estructura de la empresa.

FASE 2 DIAGNOSTICO.- El compromiso desde arriba ya nos indica la necesidad

de la actuacin por convencimiento.

FASE 3 INSTITUCIONALIZACIN.- Debe ser aceptada por la mayora de los
miembros, tener presente el miedo o inseguridad al principio del proceso debe ser
considerado normal por los agentes del cambio. Tener a los empleados de nuestro
lado implicara una disminucin real del riesgo que todo cambio implica.

Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre, lo constituye la Resistencia Al
Cambio, este se origina como la manifestacin de inseguridad ante el cambio de las
rutinas y costumbres establecidas, utilizndose un mecanismo de defensa a la incapacidad
por asimilar nuevos criterios, sistemas o procedimientos.

Innovacin Y Cambio.

Los trminos de innovacin y cambio se han convertido en palabras de moda en los ltimos
aos, apuntando la necesidad de responder a la competencia siendo ms innovadores.
Son trminos estrechamente relacionados, y es difcil, la distincin entre ellos.
CAMBIAR es convertir o mudar algo en otra cosa
INNOVAR supone asimismo mudar o alterar algo, introduciendo novedades
La Innovacin es considerada como algo nuevo que lleva al cambio, mientras que el
cambio no siempre es visto como una innovacin ya que no siempre implica nuevas ideas o
no siempre lleva a la mejora en una organizacin.
Para innovar necesitamos contar con:

Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el
resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir

consecuencias negativas.
Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la
innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin deben
demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la

creatividad asumiendo sus riesgos.

Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las
cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso
dinero tambin es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso

de herramientas.
Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los
empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones con
mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento creativo y la

colaboracin.
Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante

otras herramientas.
Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir,

pizarras, material para ser utilizado en reuniones.

Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados a
participar y a compartir ideas creativas con la organizacin.

Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos.

Cada da el cambio en las empresas y organizaciones se hace ms evidente. Lo que result

ayer, ya tal vez no resulte para maana. Y es que en esta poca, donde el mercado es una
competencia, y donde la tecnologa cada vez es ms avanzada, es necesario estar a la
vanguardia. Muchas veces en las organizaciones se hace difcil el adaptarse a los cambios.
La resistencia al cambio en los empleados, en los clientes y en la alta jerarqua no se hace
esperar... Ante esto, debemos ser nosotros los responsables de administrar efectivamente el
cambio. Cmo?, pronto lo sabrs... pero antes debemos definir lo que es Administracin
del Cambio.
La Administracin del Cambio considera los procesos y actividades que ayudan a las
organizaciones a adoptar cambios radicales, resultado de la implantacin de nuevos
procesos o soluciones tecnolgicas.
Los elementos que considera un programa exitoso de Administracin del Cambio son:

Alinear las expectativas a todos los niveles de la organizacin

Disear e implantar una estrategia de comunicacin que permita manejar un plan de

comunicacin efectivo.
Disear e implantar una estrategia para la definicin de nuevos roles y capacidades

que permita evolucionar a los recursos humanos a la nueva organizacin.

Disear e implantar una estrategia de transferencia del conocimiento y

entrenamiento que permita contar con una organizacin autosuficiente.

Disear e implantar una estrategia de aseguramiento del cambio que permita medir
y administrar la resistencia al cambio durante los proyectos.

Es importante que ante los cambios tan constantes que estn enfrentando las empresas se
determine su disposicin al cambio y la de los actores de cada proceso. Porque es necesario
darse cuenta y reconocer la problemtica que est afectando a la empresa y al descubrir lo
que origina la resistencia al cambio, es necesario cambiarlo por una solucin positiva, que
les permita comprometerse con un cambio de percepcin para que pueda darse una nueva

visin de la organizacin. Esto se logra por medio de dinmicas que promueven la

sensibilizacin al cambio y el desarrollo humano.

El Conflicto.
Es una situacin en que dos o ms individuos con intereses contrapuestos entran en
confrontacin, oposicin o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo
de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontacin sea verbal,
para lograr as la consecucin de los objetivos que motivaron dicha confrontacin. Por su
condicin a menudo extrema o por lo menos confrontaciones en relacin a objetivos
considerados de importancia o incluso urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos)
el conflicto genera problemas, tanto a los directamente envueltos, como a otras personas.

Diferentes pticas De Conflictos.

Respecto a la causa que determina o provoca un conflicto encontramos:

Conflictos de relacin y comunicacin. Se deben a fuertes emociones negativas, a

percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa comunicacin entre las partes.

Conducen a una espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.

Conflictos de informacin. Se deben a la falta de informacin necesaria para tomar
las decisiones adecuadas por lo que se interpreta de manera diferente la situacin o

no se le asume el mismo grado de importancia.

Conflictos de intereses. Se deben a la competicin entre necesidades no compatibles
o percibidas como tales. Tambin puede ser de tipo psicolgico y comportan

percepciones de desconfianza, juego sucio, intolerancia, etc.

Conflicto de valores. Se deben a los diferentes criterios de evaluacin de ideas,
creencias o comportamiento que se perciben como incompatibles. El conflicto
estalla cuando estos valores se intentan imponer por la fuerza a la otra parte que los
percibe como negativos, no importante o no propios para una persona en la cual se

encuentra involucrada en cierto problema.

Conflictos de roles. De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se deben a
pautas destructivas de comportamiento, de desigualdad del control o distribucin de
recursos, de desigualdad de poder y autoridad, de restricciones del tiempo, etc.

Las Relaciones Interpersonales Y Los Conflictos Organizacionales.

La interaccin humana de una empresa es lo que marca la diferencia en el tipo de servicio o
atencin que se brinde a los clientes. Aunque cada da es ms evidente el esfuerzo por
contratar personas competentes para hacer a las empresas ms eficientes, las propias
caractersticas de los individuos pueden hacer que esta tarea sea muy difcil.
Lo expresado anteriormente se refiere al aspecto de compatibilizar las relaciones
interpersonales entre los laborantes. A simple vista resulta intrascendente y trivial que la
recepcionista no simpatice con la secretaria del jefe, que el jefe no simpatice con el jefe de
otra rea o que un encargado de la contabilidad le incomode tener que tratar con otra
persona del departamento de informtica.
Estos son slo ejemplos de inadecuadas relaciones interpersonales que se producen dentro
de una empresa aunque sumadas y apreciadas desde otro punto de vista pueden generar
consecuencias

en

el

funcionamiento

de

cualquier

organizacin.

Los ejemplos anteriores se refieren al fenmeno de conflicto afectivo, este se deriva de las
inadecuadas actitudes y emotividad dentro de las relaciones interpersonales de los
trabajadores. Son muchos factores que ocasionan o intervienen en esta situacin, algunas
veces los prejuicios, la diferencia individual o la percepcin que se tenga de la otra persona
pueden ser las causantes de que las relaciones interpersonales no sean armoniosas.
Muchas otras la competencia, rivalidad por oportunidades de ascenso o la necesidad de
status pueden tambin llevar a este resultado negativo. Independiente de la causa que
genera el conflicto los mayores perjudicados cuando el mismo se presenta son los otros
laborantes. Tambin el cliente o usuario puede resultar perjudicado cuando las ficciones
personales se transforman en saboteo de un trabajador a otro y por lo tanto tambin se
sabotee a la empresa. En un contexto ms amplio cuando este tipo de fenmeno se presenta
a cualquier nivel, la empresa se ve afectada. Esto se refleja en el deterioro de la calidad de
sus productos, mayor cantidad de errores de trabajo prdida de materiales.
Tambin se puede encontrar mala atencin al pblico discusiones o rias en el peor de los
casos. El conflicto interpersonal tiende a manifestarse con otras caractersticas cuando se
refiere al sector gerencial. Aqu la consecuencia del conflicto puede afectar la calidad de las

decisiones y la agilidad de la gestin de los involucrados en el mismo.

Puede darse tambin en caso de transformar la poltica interna de la empresa en funcin de
ganar dominio y control sobre las acciones de la otra persona en conflicto. As mismo
cualquiera de los cuadros mencionados puede dar pauta a que los mismos se intensifiquen y
transformen

en

conflictos

intergrupales

si

no

son

adecuadamente

manejados.

En ese contexto resulta importante el manejo diario que un buen gerente le asigne a la
situacin de detectar los conflictos latentes y resolver los conflictos presentes. La lnea de
ideas deben estar adecuadamente apoyadas por los encargados de Relaciones Laborales.
Buscando que se preste atencin no slo a la solucin del conflicto como tal sino tambin a
la

creacin

de

condiciones

para

que

el

mismo

no

reaparezca.

Afortunadamente existen un buen nmero de herramientas para la solucin de los conflictos

que se lleguen a presentar. As mismo tambin existen distintos enfoques conceptuales que
abarcan un gran aspecto de alternativas, la Consejera, procesos de Sensibilizacin,
aspectos disciplinarios, rotacin de puestos, Capacitacin en Comunicacin, Negociacin
etc.
No obstante cualquiera de estas, deben ser manejadas por profesionales que conozcan
profundamente los procesos intrapersonales e interpersonales que generan tales situaciones.
Para que sean estos quienes definan con mayor acierto cual o cuales estrategias son las ms
viables para solucionar el conflicto. Para las empresas la superacin o ausencia de conflicto
interpersonal determina un factor importante de desarrollo que se refleja indudablemente en
el ambiente de trabajo y principalmente en su productividad.

Conclusin.
La funcin gerencial de una organizacin, entendida como un espacio de convivencia
donde se toman decisiones de estrategia, se asignan recursos, se afrontan crisis y se
gestionan recursos humanos, debe contemplar como prioritaria la comunicacin
organizacional. Pues al fallar el proceso de comunicacin en una organizacin el sistema de
sta como empresa fracasa, ya que la distorsin entre emisor-receptor se vuelve insalvable.
Los acuerdos, los consensos en este marco de relacin deben tenerse en cuenta los aspectos
de comunicacin, ya que a travs de sta se llega a un proceso confiable de produccin. La
organizacin debe comprender que la prctica de una buena comunicacin saca a la
organizacin del plano de las intenciones y la pone en la dimensin de las realizaciones.
Para ello, debe dotarse de la capacidad de articular y conducir el trabajo en equipo y de
coordinar los esfuerzos para desarrollar un proyecto compartido. As el concepto de
efectividad de los logros debe contemplar, desde el punto de vista de los planes o proyectos
de la organizacin, el alcance y la calidad de la comunicacin organizacional.

En la misma organizacin coexisten e interactan reas y procesos que, generalmente, son

diferentes, los cuales deben estar orientados a la consecucin de un mismo objetivo final.
En la misma organizacin, por consiguiente, conviven mundos diferentes: un mundo que
piensa en base a resultados econmicos, productividad y eficiencia de procesos; otro, de
relaciones sociales y personales, donde aparecen afinidades y diferencias; y un tercero de
mensajes y comunicaciones para que todo se desarrolle de manera ordenada y satisfactoria.
El conocimiento mutuo, la empata, las relaciones de confianza, la cooperacin presente en
la comunicacin favorecen los procesos de y agilizan la construccin de la cultura
organizacional.