UNIVERSIDAD

VERACRUZANA
TEMA :
FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACION
CAMPUS COATZACOALCOS

AUDITORIA EXTERNA DE SERVICIO AL

CLIENTE EN UNA AGENCIA AUTOMOTRIZ

TESIS QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

LICENCIADO EN CONTADURIA
PRESENTA:

GRISELDA GOMEZ MONTIEL

COATZACOALCOS, VER 2006

AUDITORIA EXTERNA DE SERVICIO AL

CLIENTE EN UNA AGENCIA AUTOMOTRIZ
NDICE GENERAL
DICTAMEN
INTRODUCCIN
CAPTULO 1 ANTECEDENTES DE LA CALIDAD
1.1 Breve historia de la calidad
1.2 Qu es el control de la calidad
1.3 Qu es la calidad
1.4 Niveles de calidad
1.5 Consecuencias de la falta de calidad
1.6 Los ceros de la calidad
1.7 Enfoque americano y japons de la calidad
1.8 Sistemas de calidad
CAPTULO 2 SERVICIO Y SATISFACCIN AL CLIENTE
2.1 Qu es un cliente
2.2 Qu es el servicio al cliente
2.3 Elementos e importancia del servicio al cliente
2.4 Por qu es necesaria la calidad en el servicio
2.5 Medida de la calidad en el servicio
2.6 Cules son los indicadores de la calidad en el servicio
2.7 Las nuevas normas ISO 9000:2000
2.8 El ciclo del servicio al cliente

2.9 Satisfaccin de las necesidades del cliente

2.10 Estrategias del servicio al cliente
2.11 Estrategia para fidelizar al cliente
2.12 Ventajas de un buen servicio al cliente
2.13 Cmo mantener los niveles de calidad
2.14 El servicio: Una buena estrategia de negocios
2.15 Qu ofrecen al cliente
2.16 El servicio al cliente ahorra dinero
2.18 Cultura de Servicio
2.19 El mal servicio produce una mayo rotacin de
personal
2.20 Cmo evaluar a los empleados con el servicio al
cliente
2.21 Los 10 mandamientos de la Atencin al Cliente
CAPTULO 3 EVALUACIN DEL SERVICIO AL CLIENTE
INTERNO EN UNA EMPRESA QUIMICA INDUSTRIAL
3.1 Descripcin de la empresa
3.2 Objetivo
3.3 Misin
3.4 Filosofa y poltica de calidad
3.5 Valores
3.6 Servicio al cliente interno
3.7 Oportunidades para un servicio extraordinario
3.8 Relacin cliente proveedor (interno)
3.9 Medicin de la satisfaccin a clientes internos en una
empresa qumica industrial.

DICTAMEN.
Nombre del Tesista:
GRISELDA GOMEZ MONTIEL
Nombre de la Tesis:
AUDITORIA EXTERNA DE SERVICIO AL CLIENTE EN UNA AGENCIA
AUTOMOTRIZ.
Titulo a Recibir:
LICENCIADO EN CONTADURIA.
Fecha
Coatzacoalcos, Ver., a los 16 das del mes de Diciembre de 2005
El que suscribe acreditado por la Facultad de Contadura y Administracin
de la Universidad Veracruzana como tutor- asesor de tesis DICTAMINA
que la tesis arriba mencionada, cumple con todos los requisitos de fondo
y forma establecidos por la normatividad de la Universidad Veracruzana
para optar por el grado de Licenciatura. Se autoriza al alumno presentarla
ante dicha direccin para su acreditacin.

ATENTAMENTE.

CPC JAVIER GOMEZ LPEZ

INTRODUCCION

El Servicio al Cliente, en una distribuidora de automviles es muy

importante debido a que si se les brinda una buena atencin al cliente,
este quedar satisfecho y en un futuro volver a comprar.
Hoy en da la competencia es muy intensa debido a que nuestro
pas se abri al mercado global automotriz, por lo que actualmente se
pueden encontrar casi todas las marcas existentes en el mercado
mundial, situacin muy diferente a lo que pasaba hasta hace diez aos.
En donde solo existan 4 productores en el marcado mexicano: Chrysler,
Ford, Chevrolet y

Volswagen, por lo que existan pocos modelos y

opciones de compras. Hoy se pueden encontrar en el mercado mexicano

una gran variedad de autos desde los mas econmicos hasta mas lujosos
y costosos.
Todas esas opciones le dan al cliente la oportunidad de escoger
un producto que mejor satisfaga sus expectativas, haciendo notar que la
calidad,

el diseo, la durabilidad y el costo son muy similares y

depender fundamentalmente de la atencin y servicio que se le preste

a los clientes la posibilidad de venta.
Es por ello que los distribuidores de automviles estn prestando
cada vez mayor importancia a los factores que tienen que ver como el
servicio al cliente, tales como: la imagen fsica de las instalaciones, la
bienvenida, la presentacin del agente de venta, la disponibilidad de
tiempo para su atencin, la

existencia de unidades en todas sus

versiones, opciones de compra y facilidades de pago, seguros, garanta y

servicio.
Para realizar mi

trabajo recepcional, hice una Investigacin

bibliogrfica en libros, revistas y sitios de internet, realic una

Investigacin de campo en las agencias Autodiver Coatzacoalcos, SA de

CV, Diez de Coatzacoalcos, SA de CV, y Decada Automotriz, SA de RL,
para conocer el funcionamiento del servicio al cliente en esas agencias.
Tambin realic entrevistas con el Gerente General, Agentes de Ventas,
Gerente de Servicios de Autodiver Coatzacoalcos SA de CV y Directores
de Marca localizados en la ciudad de Orizaba.
Mi trabajo recepcional est constituido de

tres captulos que

contienen lo siguiente:
Captulo 1. En este captulo se tratan los aspectos tericos del
control interno su importancia, sus tcnicas, as como la importancia de la
auditoria para asegurar el funcionamiento adecuado de una organizacin.
Captulo 2. En este captulo se Manejan los conceptos bsicos del
servicio al cliente su importancia, su Instrumentacin y aplicacin, as
como su control.
Captulo 3. En este captulo presento un caso prctico de auditoria
externa del servicio al cliente en una

agencia distribuidora de autos

conocida como Mystery Shopper.

Espero que este trabajo sirva para dar a conocer como se aplica la
Auditoria en un campo nuevo como es el servicio al cliente.

CAPITULO 1.- GENERALIDADES DE CONTROL

INTERNO Y SERVICIO AL CLIENTE.
El control interno es muy importante para las empresas pues asegurar
el buen funcionamiento de la organizacin y el logro de los objetivos.
En este capitulo se va a tratar el origen y evolucin del control interno, su
concepto, elementos, importancia procesos y principios del mismo.
1.1 ORIGEN Y EVOLUCION DEL CONTROL INTERNO1
La palabra control es un Galicismo

que indica accin

o efecto de

controlar. Controlar es un verbo que significa examinar y censurar con

autoridad suficiente, formando juicio y aprobando o corrigiendo lo que no
est en forma debida.
Son muchas las teoras y especulaciones que hablan

sobre el

inicio del control interno. Algunas por ejemplo se refieren con un sentido
religioso a la creacin de la misma del hombre, cuando se dice que le
corresponde a l mismo, ejercer el control sobre sus acciones; en este
sentido, el mecanismo o sistema de control impuesto se basaba en la
naturaleza misma del creador. A partir de este momento, de acuerdo
con dicha postura filosfica religiosa, el hombre a travs del tiempo ha
tenido un desarrollo en el cual se han implantado diferentes tipos de
control.

http://www.monografias.com/trabajos12/artiun/artiun.shtml

En la poca clsica, por ejemplo, durante el imperio griego 3.400

aos antes de Jesucristo, Atenas ya contaba con una institucin que se
encargaba de vigilar las finanzas pblicas, de verificar las cuentas de los
recaudadores pblicos y exigir responsabilidad a los funcionarios de mala
conducta. Dicha institucin era el Colegio de Logista.
Antes del siglo XIX, la expresin de control interno careca de
significado para los empresarios e industriales que producan en
pequeas escala, ya que ellos conocan a la perfeccin sus negocios y
tenan el control de todas las operaciones. Como consecuencia de la
Revolucin Industrial, el volumen de los negocios aument, dificultando
el control de las operaciones.
Se piensa que el origen del control interno, surge con la partida
doble, que fue una de las medidas de control, pero que fue a finales del
siglo XIX que los hombres de negocios se preocupan por formar y
establecer sistemas adecuados para proteger sus intereses. Fayol, fue
uno de los primeros en mencionar el trmino Control. Taylor fue, en
efecto uno de los pioneros del control de gestin industrial; fue el que
desarrollo la contabilidad analtica, medicin a la gestin y seguimiento
de los recursos de produccin.
De manera general, se puede afirmar que la consecuencia del
crecimientos econmico de los negocios, implic un mayor complejidad
en la organizacin y por tanto en su administracin. As el control fue
concebido como la funcin administrativa que consiste en asegurar la
medicin y correccin de la eficiencia hacia los objetivos fijado.

1.2

CONCEPTO DE CONTROL INTERNO2

El control es una etapa primordial en la administracin, pues,

aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura

organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr
verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con
los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el
contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un
plan estratgico.
De esta manera es recomendable conocer algunas definiciones, de
los estudiosos del tema de control interno:
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en
relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y
tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est
llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas
correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo
planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que
los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones
de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la

http://www.monografias.com/trabajos12/coso/coso.shtml

empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y

eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la
regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para
alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en
relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para
asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del
proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
El control Interno se define como cualquier accin tomada por la
gerencia para aumentar la probabilidad de que los objetivos establecidos
y la metas se han cumplido. La gerencia establece el Control

Interno

a travs de la planeacin, organizacin direccin y ejecucin de tareas y

acciones que den seguridad

razonable de los objetivos y metas sern

logrados.
Est representado como

por el conjunto de polticas

procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable

de poder lograr los objetivos especficos de una entidad
Se puede decir que el control Interno

es una funcin

administrativa ya que conforma parte del proceso administrativo y es la

base donde descansan las actividades y operaciones de una empresa. Y
su principal funcin

es medir la eficacia

en que se desarrollan las

actividades

con lo planeado, aplicando las medidas y correcciones

necesarias para el logro de las metas y objetivos establecidos.

El control Interno es el proceso que lleva acabo la Alta Direccin
de una organizacin y que debe estar diseado para dar una seguridad
razonable, en relacin

con el logro de los objetivos previamente

establecidos en los siguientes aspectos bsicos: Efectividad y eficiencia

de las operaciones; confiabilidad de los reportes financieros

cumplimientos de las leyes, normas y regulaciones que enmarcan

la

actuacin administrativa.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado de
pende de acuerdo a la funcin o rea en que se aplique, como la funcin
administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la
planeacin, organizacin y direccin, y lo que le precede.
Como los medios de regulacin utilizados por individuo o empresa,
como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica a una
empresa para acompaar y avalar

su desempeo y orientar las

decisiones. Tambin hay casos en que la palabra Control sirve para

disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de
flujo o funcionamiento del sistema total.
Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los
participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo.
Es el caso del control de frecuencia y expedientes para evitar posibles
abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est
asociada

aun aspecto negativo, principalmente cuando

organizaciones

y en la sociedad es interpretada en el sentido de

restriccin, coercin, limitacin, direccin,

inhibicin.

en las

refuerzo,

manipulacin

El control interno comprende el plan de organizacin, as como los

mtodos debidamente clasificados y coordinados, adems de las medidas
adoptadas en una entidad para proteger sus recursos, propender a la
exactitud y confiabilidad de la informacin contable, apoyar y medir la
eficiencia de las operaciones y el cumplimiento de la operaciones de
los planes, as como estimular
procedimientos

la observancia de las normas,

y regulaciones establecidas. La implantacin de las

medidas de control interno y la realizacin sistemtica de los controles

y de la aplicacin

de divisiones

detectadas, deben ser tareas

para erradicar

las deficiencias

priorizadas de cada dirigente y de todos

los trabajadores, que redundarn en un incremento de la eficiencia

econmica y en la calidad y el resultado positivo

de las actividades

desarrolladas por cada entidad.

1.3.-ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO3
La funcin del control interno

es aplicable a todas las reas de

operacin de los negocios, de su efectividad

dependen que la

administracin obtenga la informacin necesaria para seleccionar de las

alternativas, las que mejor convenga a los intereses de la empresa.
El control interno es un proceso cclico y

repetitivo.

esta

compuesto de los siguientes elementos.

Establecimientos de Estndares: establece los estndares o
procedimientos de evaluacin o comparacin. Un estndar en una norma
o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de
alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares, los cuales se presentan
a continuacin:

http://www.monografias.com/trabajos16/control-interno/control-interno.shtml

Estndares de Cantidad: Como volumen de produccin, cantidad

de existencia, cantidad de

materias primas, nmeros de horas, entre

otros.
Estndares de Calidad: Como control de materia prima recibida,
control de calidad de produccin, especificaciones de un producto
determinado.
Estndares de Tiempo: como tiempo estndar para producir un
determinado producto, tiempo medio de las existencias de un producto
determinado, entre otros.
Estndares de Costos: como costos

de produccin

costo de

administracin, costos de ventas, entre otros.

Evaluacin del desempeo: tiene como fin evaluar lo que se esta
haciendo y consiste en tres fase principales: establecer estndares de
medicin, comparacin del desempeo contra la norma y tomar medidas
correctivas de ser necesario.
Lo primero es establecer normas o parmetros que sern la base
de medicin, estos parmetros deben ser precisos, claros y medibles.

Comparacin

del desempeo

con

el estndar establecido:

compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para

verificar si hay desvos

o variacin, esto es, algn error

o falla con

relacin al desempeo esperado.

Accin Correctiva: Busca corregir el desempeo para adecuarlo
al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida y una

adecuacin

de algn desvi o variacin

con relacin al estndar

esperado.
Se puede decir que los elementos del control Interno deben girar
alrededor

de los principios de calidad

encuentran la planeacin, organizacin,

e idoneidad, entre ellos se

procedimientos,

personal,

autorizacin, sistema de informacin supervisin.

1.4.-IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO.4
Por que el mejor de los planes se puede desviar. El control se
emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso

se detectan

y el

proceso se corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo
el mundo ofrecen productos o servicios nuevos que captan la atencin
del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o
enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control interno
sirve a losa gerentes para responder

a las amenazas

o las

oportunidades de todo ello, por que les ayuda detectar los cambios que
estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda
de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entrega, otra
muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega
de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la
actualidad no solo esperan velocidad, sino productos y servicios a sus
medidas.
4

dem.

Agrega valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera
de obtener ventajas competitivas. Otra forma aplicada por el experto de
la administracin japonesa Kenechi Ohmae, es agregar valor. Tratar de
igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy
costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal
objetivo de una organizacin debera ser agregar valor a su producto o
servicio, de tal manera que los clientes lo comparen, prefirindolo sobre
la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la
forma

de calidad por encima de la medida lograda

aplicando

procedimientos de control.
Facilitar la
contempornea

delegacin y el trabajo de equipo: La tendencia

hacia la administracin

necesidad de delegar

autoridad y

participativa

aumenta la

de fomentar que los empleados

trabajen juntos en equipos. Esto no disminuye la responsabilidad ltima

de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control.
Por tanto, el proceso de control permite

que el gerente

controle el

avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin

en el trabajo.

El control interno se basa en la proteccin a travs de todos los

instrumentos pertinentes, la cobertura adecuada

de las posibles

contingencias y la verificacin de los sistemas de preservacin y registro.

1.5.-ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO.
Se pueden identificar 12 elementos importantes a saber:

1 Definicin de los objetivos y las metas tanto

como especficas, adems

generales,

de la formulacin de los clientes

operativos que sean necesarios.

2 Definicin de las polticas como gua de accin y procedimientos
para la ejecucin de los procesos.
3 Utilizar o adoptar un sistema de organizacin adecuado para
ejecutar los planes.
4 Delimitacin precisa de la autoridad

los niveles de

responsabilidad.
5 Adopcin de normas para la proteccin y utilizacin racional de
los recursos.
6 Direccin y capacitacin del personal

de acuerdo con un

adecuado sistema de evaluacin.

7 Aplicacin

de las recomendaciones

resultantes

de las

evaluaciones de control interno.

8 Establecimiento de mecanismo de comunicacin que les permita
a las organizaciones

conocer las opiniones que tienen sus

usuarios o clientes sobre la gestacin desarrollada.

9 Establecimiento de sistema moderno de gestin y de control,
10 Organizacin y Mtodos confiables para la evolucin de la
gestin.

11 Establecimiento

de programas de induccin, capacitacin y

actualizacin de directivos y dems personal

12 Simplificacin y actualizacin de normas y procedimientos.
1.7-PROCEDIMIENTOS

PARA

MANTENER

UN

BUEN

CONTROL INTERNO.5
Para poder llevar a cabo con xito el control es menester contar
con procedimientos adecuados como son:
1. Delimitacion de responsabilidad.
2. Delimitacion de autoridades generales y

especficas.

3. Segregacin de funciones de carcter

4.

Prcticas sanas en el desarrollo del ejercicio.

Divisin de procedimiento de cada transaccin

6
Seleccin de funcionarios idneos, hbiles,
moralidad.
7

Rotacin de deberes

Plizas de registro

Instrucciones por escrito.

10

Cuentas de control.

11

Evaluacin de sistemas computarizados.

12

Documentos prenumerados

13

incompatible

Evitar uso de efectivo

14

Uso de un mnimo de cuentas bancarias

15

Depsitos inmediatos e intactos de fondos

http://www.monografias.com/trabajos12/arleidi/arleidi.shtml

capaces y de

16

Orden y limpieza

17

Identificacin
de puntos clave de control en cada
actividad, proceso o ciclo.

18

Grficas de control

19

Inspeccin e inventarios fsicos frecuentes.

20

Actualizacin de medidas de control

21

Registro adecuado de toda la informacin

22

Conservacin de documentos

23

Uso de indicadores

24

Prcticas de autocontrol

25

Definicin de metas y objetivos claros.

26

Hacer que el personal sepa por que hace las cosas.

1.8.-PRINCIPIOS DE CONTROL6

Para establecer un eficaz sistema de control interno, previamente

ha e tomarse en cuenta la organizacin de la entidad sobre la base de
determinados principios, entre los cuales son fundamentales los
siguientes:
Equilibrio:

cada

grupo

de

delegacin

conferido

debe

proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera

la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte. Ningn control
ser valido si no se fundamenta en los objetivos, por lo tanto es
imprescindible

establecer

medidas

especficas

de

actuacin,

estndares que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido. Los

estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites,
evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.
6

http://www.monografias.com/trabajos12/apdeau/apdeau.shtml#NORMSOBRE

De la

Oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir,

debe aplicarse entes que se efectu el error, de tal manera que sea
posible tomar medidas correctivas con anticipacin.
De los Objetivos: Se refiere que el control existe en funcin de los
objetivos, es decir, el control no es un fin, si no un medio para alcanzar los
objetivos.
De las Desviaciones: Todas las desviaciones que se presentan en
relacin con los planes

deben ser analizadas detalladamente, para

conocer las causas que la originaron, a fin de tomar medidas necesarias

para evitarlas en un fututo.
De la Costeabilidad: El establecimiento de un sistema debe
justificar el costo que este representa en tiempo y costo. En relacin con
las ventajas reales que este reporte.
De Excepcin: El control debe aplicarse: preferentemente a las
actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y
tiempos, delimitando adecuadamente que

funciones estratgicas

requieren de control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticas,

estadsticos o aleatorios.
1.9.-TOLERENCIA DEL CONTROL.
El rendimiento

real rara vez concuerda exactamente

con los

estndares o planes. Siempre va existir una cierta cantidad de variacin

como resultado de la casualidad. Por lo tanto el administrador

debe

establecer los lmites relacionados con el grado aceptado de desviacin

del estndar. La forma en que se establece la tolerancia del control
depende de las metas. En cualquier caso, un elemento que influye en la

cantidad de desviacin aceptable es el riesgo de estar fuera de control y

darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo

ms amplias

sern las tolerancias.

Lmite
superior
Estndar u
objetivo

Clasificacin
Aceptable

Lmite
inferior

Clasificacin
inaceptable
1.10.-TIPOS DE CONTROL INTERNO7

Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos,

de la actividad y de los resultados dentro de una organizacin, estos son:
Control Preliminar: Este tipo de control se enfoca a la prevencin
de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados
en la organizacin.
Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los
esfuerzos

de la gerencia para aumentar

recursos

actuales concuerden

la probabilidad de que los

favorablemente con los resultados

planificados. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin

de la planificacin, mientras que su realizacin corresponde a la funcin
del control.
La seleccin de los recursos humanos

y formacin de

equipos de trabajo: la funcin de organizar define los requerimientos del

trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los
7

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

empleados. Estos requerimientos

varan de acuerdo a su grado de

especificacin dependiendo de la naturaleza de la tarea.

Materiales: La materia prima que se transforma en un producto
terminado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo,
debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo
que satisfaga

la demanda de los clientes. Por muchos aos se ha

utilizado el mtodo de muestreo estadstico para controlar la cantidad de

materiales, el cual consiste en la inspeccin de

las muestras ms que

todo de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al

tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo

e aceptar materiales

defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto.

Capital: La adquisicin de Capital
reemplazar el quipo existente

o de aumentar

empresa. Las adquisiciones de capital

establecimiento de criterios
determinarse

refleja la necesidad
la capacidad

de
de la

son controladas por el

de rentabilidad potencial que deben

antes de que la propuesta

sea autorizada. Estas

adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un

documento de planificacin

a mediano y largo plazo

que detalle las

fuentes y usos alternativos de los fondos. Existen varios mtodos

ampliamente utilizados, cada uno implica la formulacin de un estndar
al que deben ajustarse par aceptar la adquisicin prospectiva del capital:
Control Concurrente: Vigila las operaciones

en funcionamiento

para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, Los estndares

que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las
descripciones de trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la
planificacin
Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el
trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del

gerente cuando instruye

a sus subordinados sobre los medios y

procedimientos adecuados y supervisa el trabajo para

asegurarse que

se realiza adecuadamente.
Control de Retroalimentacin: Este control se centra

en los

resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora el

proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s.
La caractersticas de este

tipo de control consisten en que estos

destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones
futuras; un ejemplo son los estados financieros
utiliza para evaluar
determinar

de una empresa

la aceptabilidad de los resultados histricos

se
y

cuales son los cambios que deberan hacerse en la

adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.

1.11.-FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL.8
Normalmente la no consecucin de los objetivos que han sido
medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con
una explicacin

que se fundamenta

en la bsqueda de repuesta. El

papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas
y los criterios que la fundamentan para no caer en errores tpicos de la
supervisin como son los siguientes:
Cacera de brujas: El sistema se encamina a la bsqueda de
sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Y esto
provoca que se trate de personificar el error en reas de encubrir a otros
que dieron el origen.
Esparcimiento de la responsabilidad: El proceso del control puede
no ser demasiado especfico e involucrar a todo el personal el cual al

dem.

sentirse, atacado lejos de apoyar

el restablecimiento del equilibrio,

reacciona negativamente.
Obsesin: El proceso del control se vuelve

obsesivo, hay

demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando un

ambiente de baja confianza ya que limita la libertad individual para
actuar y auto controlarse.
Nostalgia: El sistema pone demasiado nfasis en lo que paso, se
vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.
El control

es una funcin administrativa ya que es la fase del

proceso administrativo que permite

medir y evaluar el desempeo

toma de decisiones correctivas cuando se necesita.

CAPITULO 2.-CONCEPTO

DE SERVICIO AL

CLIENTE.
Es el conjunto de actividades interrelacionados que ofrecen una
empresa o proveedor de suministros con el fin de que el cliente obtenga el
producto en el momento,

lugar adecuado y se asegure un correcto

funcionamiento y uso del mismo.

2.1 COMO DAR UN BUEN SERVICIO
El servicio es muy valioso para las empresas

que estn

presionados por la competencia. En la actualidad, las empresas de mayor

xito se centran en

el

servicio y no el precio. Despus de todo

la

competencia produce compradores, pero no necesariamente clientes.

Cualquiera puede bajar sus precios.

Pero no todos pueden dar a su

cliente algo valioso, algo como un trato de forma personalizada,

individualizada, preocupndose sinceramente por sus intereses y
mostrndose dispuestos a satisfacerlo, con ello el cliente esta dispuesto a
pagar el precio que se les pida y a volver una y otra vez.
Al iniciar la planificacin del sistema de servicios, es necesario
determinar cual es el nivel de expectativas del cliente, por la siguiente
razn; si se hace menos de lo que esperan los clientes, el servicio ser
malo; si se hace exactamente lo que los clientes esperan, el servicio ser
bueno, pero si se hace ms de lo que los clientes esperan, el servicio

ser percibido como algo superior. Hacindolo de la ltima manera se

pone en movimiento la comunicacin boca a boca positiva.
El esfuerzo que se debe realizar para igualar
estrategia de servicio

o alinear

la

de una empresa con las expectativas de los

clientes es bsicamente el mismo que se lleva a cabo para establecer el

posicionamiento

de un producto o servicio en el mercado. El

posicionamiento de un servicio comienza

en la determinacin de los

siguientes cuatro elementos:

El segmento objetivo

Las expectativas de los clientes que forman parte de ese

segmento.

Las estrategias que deben aplicarse para exceder o superar

esas expectativas.

El nivel de expectativa que ha sido creado por los

competidores en la mente de los clientes (El objetivo es
exceder ese nivel de expectativas.)

Un posicionamiento del servicio eficaz debe satisfacer dos criterios:

1. Diferenciar a la empresa de sus competidores. Para ello se
requiere de Segmentar el mercado y disear las caractersticas bsicas
de los productos y de los servicios conexos que permitan satisfacer las
necesidades de los clientes objetivos. No todos los clientes que compran
un mismo servicio o producto tienen la misma necesidad.
2. Inducir a los clientes a esperar un nivel de servicio ligeramente
inferior al que les entregar la empresa.
Prometer menos y entregar ms. Situar las expectativas del
cliente en el nivel adecuado.
Investigar con detalle, las necesidades de los clientes, solo
el cliente sabe lo que desea.

Para lograr que se conviertan en realidad el servicio al cliente se

deben satisfacer las siguientes condiciones9:
1 Compromiso por parte de la direccin: Este prerrequisito es
crucial para el xito de un programa de mejora de calidad del servicio.
Ninguna empresa debera realizar publicidad ostentosa si los directivos
no ven an la importancia
misma manera

en

de un servicio personal y confiable, de la

que creen en sus valores

de la patria, familia y

utilidad. Las palabras y los actos de los directivos deben comunicar a los
empleados de manera permanente.
2 Recursos adecuados: La empresa debe invertir con decisin el
dinero necesario para desarrollar y mantener un programa de mejora
del servicio diseado profesionalmente.
3 Mejoras viables del servicio: Las mejoras en el servicio que los
clientes perciben, se convierten para ellos en seales de que la calidad
del producto (Tangible o Intangible) ha mejorado. Los servicios que ofrece
la organizacin deben recibir mejor publicidad que la que se les hace a los
servicios suministrados por la competencia.
4 Capacitacin: Los empleados de la empresa deben recibir una
capacitacin amplia sobre como instrumentar una estrategia de servicio
centrada en los elementos especficos clave, que los consumidores o
clientes de la organizacin desean.
5 Servicios Internos: En las empresas del sector manufacturero,
los departamentos de produccin y mantenimiento deben interactuar de
manera amigable y ayudarse mutuamente para poder entregar a los

www.gestiopolis.com/Leal ,Julio Alberto, Buscando la Satisfaccin de los clientes[12/11/2005]

clientes productos que generen y consoliden su lealtad. Los distintos

departamentos deben ayudarse uno a otros en vez de hacerse la guerra.
6 Involucramiento o compromiso: Todo los empleados deben sentir
que su trabajo afecta la imagen que los clientes tienen de la empresa, e
incluso la calidad de servicio, no importa lo alejado que crean estar de
las reas que tienen contacto con la clientela o de los que se comunican
directamente con ella.
Un buen servicio y un buen programa

de informacin a los

clientes, puede restablecer la lealtad hacia la marca, la confianza y la

intencin de volver a comprar de los clientes que han experimentado
algn problema previo con los servicios de una empresa.
El servicio es la energa y la fuerza que necesita todo organizacin
para mantenerse donde esta; en lugar de comenzar a perder posiciones.
Adems con el servicio las empresas pueden empezar

un rpido

ascenso, hacia ms alto niveles de beneficios generando mas impulsos

en la medida en que avanza hacia esas metas.
2.2.-ACTITUD DEL PERSONAL10
En una sociedad de alta tecnologa el contacto humano es ms
importante que antes de que la economa se convirtiera en una economa
de servicios e informacin. Las personas siguen apreciando

recompensando el trato clido, la ayuda y apoyos que reciben de otros

seres vivientes reales, no importa lo informatizado que est la sociedad.
Seguirn sonriendo cuando se les llame por su nombre o cuando se les
suministre informacin o ayuda que no esperan.

10

www.gestiopolis.com/Lopez Carlos, los 10 mandamientos del servicio al cliente, [01/10/2005]

Otra razn por la que el servicio personal, ofrecido por personas

vivas, es superior a cualquier maravilla tecnolgica es que todava no se
han inventado una maquina que nunca se dae, que no cometa errores,
que funcione basada en el principio de movimiento perpetuo.
Todas las personas tienen actitudes que dan como resultado
tendencias a responder

positivamente o negativamente ante otra

persona, ante un grupo de personas, ante una situacin que comprende

objetos y personas.
Las actitudes se componen de tres elementos: lo que se piensa
(componente cognitivo), lo que se siente (componente emocional) y la
tendencia a manifestar los pensamientos y emociones

(componente

conductual).
Se consideran tres tipos de actitudes que se relacionan con el
trabajo.
Satisfaccin del trabajo: Es un conjunto de sentimientos y
emociones

favorables o desfavorables, con el cual los empleados

consideran su trabajo. Es la actitud que un empleado asume respecto a

su trabajo. De forma lgica a aquellas personas que obtienen un alto nivel
de satisfaccin con sus actitudes establece actitudes muy positivas y
benficas.
Involucramiento con el trabajo: Es el grado en que los empleados
se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energa en ellos

conciben el trabajo como parte central de su existencia. Mide el grado en

que la persona se valora

a si mismo a travs de la identificacin

sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores

plenamente identificados, realmente les importa el trabajo que realiza.

Compromiso Organizacional: Es el grado en que un empleado se

identifica con la organizacin y desea seguir participando activamente en
ella. Es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la
empresa sus metas y objetivo y que esta metido en ello como cualquier
otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio
personal

de la organizacin,

el compromiso con el trabajo y a

identificarse con su labor especfica.

Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las
conductas,

ofrecen

indicios

de

las

intenciones

conductuales

inclinaciones a actuar de cierta manera. (Positiva o negativa). Cuando un

empleado se siente insatisfecho no se involucra en sus labores y asume
un compromiso insuficiente con la organizacin y es probable que de ellos
se desprendan ciertas consecuencias como un mal servicio.
Una actitud favorable hacia un lugar de trabajo significa que
generalmente se trata de una empresa agradable y que da gusto trabajar
ah, se puede preferir no aceptar otro trabajo debido a que se tiene algo
sentimental respecto al lugar, estado de nimo favorable o en las cosas
relacionados con el.
El desempeo de los empleados tiene que ver con un enunciado
en relacin a que un alto desempeo contribuye a una alta satisfaccin
laboral,

deriva

usualmente

mayores

retribuciones,

econmicas

sociolgicas y psicolgicas, si estos son considerados justos y equitativos

ello da lugar a una mayor satisfaccin. El resultado

es un circuito:

Desempeo-Satisfaccin-Esfuerzo.
El mtodo

mas simple de descubrir

y medir las actitudes es

levantar un censo de opiniones, por que si bien es cierto que

una

actitud no es exactamente una opinin, las opiniones de un grupo o de

un individuo proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes.

Se puede decir que la forma de mediciones para las actitudes

varan de acuerdo al estado en que se encuentre

la persona en el

momento en que responda una encuesta, ya que se ha identificado que

las emociones, sentimientos o actos que se provoquen, cambiarn la
perspectiva o forma de cambiar a las personas, estando stas
ntimamente relacionadas con el tema control de trabajo.
2.3-MOTIVACION DEL PERSONAL11
Un

lema

sobre

comunicacin

es:

Dar

al

trabajador

las

oportunidades de desarrollar su capacidad y potencialidades, en bien del

mismo y de la organizacin.
Para lograr la mejor forma de inducir, motivar, dirigir, y coordinar,
deben tenerse en cuenta la complejidad de necesidades materiales y
espirituales comunes de todo los hombres; por lo tanto el papel que tiene
la funcin administrativa en nuestro tiempo y para siempre est
ntimamente mancomunada con el mejoramiento social de la humanidad.
Uno de los mayores bienes de la organizacin

es el nuevo

trabajador debidamente inducido, por lo que es muy importante la forma

en que se inicia; un buen principio un mnimo de tiempo invertido y un
incalculable porcentaje de inters en el futuro. Un buen principio no solo
aumenta la productividad, si no que aumenta la eficiencia y reduce las
sustituciones de personal.
En la actualidad, la administracin sabe que ni ms dinero, ni ms
beneficios

marginales dan por resultado ineludible una mayor

productividad, tampoco lo consigue

amenazando con el despido. En

estos das, un nmero cada vez mayor

11

de organizacin

llegan a la

www.gestiopolis.com/Vctor Manuel Quijano Portilla, la actitud de servicio [01/11/2005]

conclusin de que la forma mas segura de obtener la colaboracin plena

del

trabajador,

es

motivndolo,

satisfaciendo

sus

necesidades

psicolgicas.
Si toda conducta esta provocada por algn factor, no puede
pensarse que esta sujeta de la nada; siempre se encuentra un mvil, un
motivo detrs de ella; as pues la motivacin de personal es todo aquello
que lleva hacia o que emerge de los conducta de los individuos.
La motivacin es un elemento primordial en el desarrollo del
trabajador, y esto se va a ver reflejado e la atencin al cliente. Muchos
autores como Peel y Lovelock han encaminado sus investigaciones hacia
todo

tipo

de

contacto

comunicacin

interpersonal

entre

las

organizaciones y sus clientes. Especialmente en las actitudes sociales

solicitas como las sonrisas en el personal o el ofrecimiento de ayuda al
cliente. El arte de hablar y escuchar el respeto entre otros; quienes se
Irn convirtiendo junto con el correo y el uso del telfono en herramientas
de servicio.
El contacto cara a cara representa la primera herramienta del
servicio al cliente y su estrategia. En la que se debe considerar entonces;
respeto a las personas, sonrisa en el momento de conversar con el
cliente, tcnicas adecuadas de conversacin (de acuerdo con la cultura
del medio que rodea a la empresa.), ofrecer informacin y ayuda, evitar
actitudes emotivas, nunca dar orden al cliente o mostrar favoritismo con
ellos. SHIFFMAN. Considera que el personal de atencin al cliente debe
estar conciente de que es probable que un cliente aparentemente difcil
sufra de diversos tipos de complejos o minusvalas, como la sordera,
parlisis, o el mal humor entre otros., que hacen difcil su atencin al
cliente, por lo que, en lo posible, cada empleado de servir a este cliente
de este tipo, de la manera mas natural posible, Muchas empresas se ven
afectada por la mala educacin de algunos clientes y su irresponsabilidad

al usar el servicio de la compaa, pero el personal de estas

organizaciones, deben comprender el verdadero arte de tratar con estas
personas, consideradas difciles, por ningn motivo se debe cambiar la
forma de tratos de ellos.
Otro punto muy importante en cuanto a la motivacin del personal y
el buen servicio al cliente son los edificios, patios, jardines y la recepcin,
pues pueden hacer de la estancia del cliente lo ms placenteros o
desagradable posible.
La calidad, adems de ser definida por los clientes externos de la
empresa, tiene que tomar en cuenta la propia visin empresarial que parte
del seno mismo de la organizaron. Por ello es importante que el clima
interno fluya de manera satisfactoria para todos.
Teniendo los elementos mas significativos del servicio al cliente y
conscientes de que es necesario en su uso, el adquirir un propsito para
el modelo, a medida que los negocios en general, y el sector de servicio
en particular, se vuelven mas competitivo; se agudiza la necesidad de una
diferenciacin competitiva significativa, por ello se justifica a si mismo el
propsito propio del servicio al cliente, cuya diferenciacin se aboca en la
determinacin de actividades dirigidas a la satisfaccin del cliente. Cada
vez mas esta diferenciacin, Incluye una bsqueda de un desempeo
superior no solo en el servicio fundamental, sino de todos los elementos
complementarios del servicio. El logro de ste requiere la formalizacin y
la integracin de las actividades del servicio al cliente en una funcin
profesionalmente administrada, cuyo propsito, no solo conducir a
satisfacer las necesidades, si no ms bien a incrementar la rentabilidad y
prestigio de la empresa.

2.4.-LO QUE EL CLIENTE ESPERA EN HONDA12

Los clientes vienen a usted por que lo consideran un profesional.

Esperan

que

satisfaga sus necesidades en diversas reas. Los

diferentes clientes tienen diferentes expectativas, las encuestas HONDA

muestran que existen cinco reas principales en los cuales los clientes
esperan que se satisfagan sus necesidades. En orden de importancia,
sta reas son:

Calidad y terminado de trabajo. Su cliente espera que

el trabajo realizado en su moto sea correcto. Y espera que usted realice

todo el

trabajo solicitado. La

realizacin e un trabajo excelente

cuidadoso es el parmetro principal con el que su taller fue evaluado.

Confianza. Su cliente espera que usted cumpla sus promesas:

promesas de tiempo, de precio y de trabajo. Espera honestidad y
justicia en sus tratos. La integridad es un ingrediente bsico de
cualquier negocio exitoso.

Conveniencia. Su

cliente espera facilidad en su trato con la

gerencia. Todos los das

conoce negocios que hacen su mejor

esfuerzo para lograrlo. no espera menos de usted. Esto significa,

entre otras cosas, horarios convenientes

y esperas mnimas,

especialmente a la recepcin

y ante el cajero. Y significa la

posibilidad de hacer una cita

o solo llegar para una pequea

reparacin o servicio.

Trato. Su cliente espera ser bien tratado. Espera servicio personal

ofrecido por gente que lo aprecie y lo ayude. Espera que muestre
un inters sincero por sus problemas. En breve, espera ser tratado
como el valioso cliente que es.

12

Honda, Programa activo de Administracin de Servicio, Gua de Operaciones ,ed. Honda, s/f.,p.
seccin 25/2.

Ambiente. Su cliente espera un ambiente agradable. No lujo, pero

un lugar limpio y confortable para esperar. Espera un

ambiente

profesional, algo que aumente su confianza en su habilidad.

2.5.- COMO USAR LA GUA DE OPERACIONES DE SERVICIO
PARA SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE13
..... El cuadro 25-1 ofrece una referencia sencilla a las secciones
del e manual que se interesa por las diversas reas de satisfaccin del
cliente..... Se describen cinco principales expectativas del cliente,
seguidas por las partes de este manual que le ayudaran a satisfacerla.14

2.6.-COMO ASEGURAR BUENAS EXPERIENCIAS EN EL CLIENTE

Cada vez que un cliente visita el departamento de servicio, se lleva
una impresin de sus operaciones, ya sea positiva o negativa. No hay
trminos medios, hacer un trabajo adecuado no es suficiente. Es muy
importante que se aproveche al mximo cada visita. Y las visitas iniciales
de un cliente son las ms importantes. Las investigaciones muestran que
su impresin general se forma por sus experiencias en estas cuatro
situaciones:

13
14

Preparacin / entrega de una unidad nueva.

Servicio de las ...... millas ( u otra revisin)

Visitas de garanta.

Primera visita post- garanta.

Idem, p. seccin 25/5

Idem.

CUADRO 25- 1 Uso de la gua de operaciones de servicio

para satisfacer las expectativas del cliente
EXPECT
ATIVA

PARTE/ SECCIN

APLICACIN

Secc. 6, Citas

Dar suficiente tiempo al cliente para dar un diagnostico preciso.

Asegurar la determinacin correcta de las necesidades del cliente.

Secc. 7, Recepcin.
Anotar la informacin correcta en la O. R.
Calidad y
terminad
o
del
trabajo

Secc. 8, Dist. Del trabajo

Asignar el trabajo al tcnico indicado.

Secc. 9, Desempeo del trabajo

Asegurar prcticas laborales que generen un trabajo de capital.

Secc. 10,Control de calidad

Revisar la calidad y terminado del trabajo que se realiz.

Parte
4,
informacin.

Capacitacin

Parte 6, Equipo.

Aprovechar la capacitacin e informacin de tcnicas disponibles.

Determinar las necesidades de equipo, control, y mantenimiento.
Proporcionar estimaciones de tiempo precisas

Secc. 7, Recepcin.
Establecer el acuerdo bsico con el cliente
Asegurar que se cumplan las promesas de plazo
Confianz
a

Convenie
ncia/
facilidad.

Trato

Secc. 8, Distribucin Del trabajo

Secc. 11, Facturacin

Proporcionar facturas exactas y honestas

Secc. 13, Seguimiento.

Demostrar inters por revisar el desempeo

Secc. 6,Citas

Facilitar al cliente que su visita de servicio se ajuste a su propio

horario.

Secc. 7, Recepcin.

Minimizar el tiempo de espera durante la recepcin.

Secc. 8, Distribucin Del trabajo

Asegurar la adecuada programacin terminado de las reparaciones y

mantenimiento.

Secc. 11, Facturacin

Minimizar el tiempo suficiente a cada cliente.

Secc. 6,Citas

Dedicar el tiempo suficiente a cada cliente.

Secc. 7, Recepcin.

Determinar la verdaderas necesidades y deseos del cliente

Secc. 11, Facturacin

Asegurar cobros justos y comprensibles.

Secc. 12, Entrega

Ambiente

Asegurar que los cambios necesarios en el contrato con el cliente

sean detectados

Explicar reparaciones y cobros.

Responder a las preguntas del clientes.

Secc. 13, Seguimiento.

Expresar un inters continuado en la satisfaccin del cliente.

Parte 5, Instalaciones

Ofrecer un ambiente agradable al cliente

Estas cuatro situaciones

indicadoras; en

son tan crticas que las llaman visitas

otras palabras, la futura relacin del cliente con su

departamento de servicio depende de cmo sea tratado durante esas

cuatro visitas. Utilizar su experiencia durante esas cuatro visitas para
juzgar si volver o no por ms servicio. As que en cada una de esas
vistas se dispone de una oportunidad para ganar o perder al cliente.
Si las impresiones recibidas son malas se pierden clientes, pero si
las impresiones son buenas, la decisin del cliente de regresar a servicio
se refuerza una y otra vez.
Como usar las oportunidades indicadoras.
Cada visita indicadora, si se maneja correctamente, logra ms
que solo retener al cliente, le ofrece

una oportunidad

promocional

especifica. Hay dos metas para cada visita indicadora:

Evite perder al cliente.

Logre el mayor beneficio de la visita.

Las estrategias que siguen sirven para ayudar a asegurar que

cada visita indicadora alcance estas metas.

Preparacin pre-entrega de una unidad nueva

No es necesario decir que cada unidad nueva debe ser preparada
correctamente, Y

eso significa

tambin sus accesorios. Que su

encargado de la preparacin use una lista de preparacin y pre

entrega y le remita una copia para el cliente.
Se logra el mayor beneficio de la primera experiencia iniciadora
del cliente desarrollando una parte activa en la entrega de la unidad
nueva. Se puede asegurar que la primera visita salga bien siguiendo
estos puntos:

Entrega el cliente una copia de la lista de revisin

de preparacin y pre-entrega, y comntela con el.

Describa el servicio de las........ millas (u otro

intermedio) y la pliza de garanta HONDA.

Hable con el cliente sobre el departamento

servicio: horario, citas, formas de pago,

de

servicios

especiales, etc.

Pida al cliente que llame si tiene dudas, problemas y

dems.

Entregue al cliente su tarjeta y dgale que espera la

oportunidad de servirle.

Servicio de las....... millas u otra revisin

La primera

visita de servicio

debe ser una experiencia fcil y

rpida para el cliente. Revisin en general del vehculo adems de los

puntos especficos cubiertos por los servicios de...... millas. Luego, se
comenta con el cliente

lo que se encontr como resultado de la

inspeccin. Este servicio de revisin presenta una gran oportunidad de

ventas. El cliente ya tuvo tiempo de conocer su unidad y ver que tal
sirve. Es importante dedicar tiempo a determinar cuales accesorios le
servirn de clientes. El cliente tendr algunas ideas y se puede dirigirlas
correctamente.
Visita de garanta
Ms clientes se pierden en las visitas de garanta que en ninguna
otra clase de las vistas indicadoras. La mayora

de los clientes

consideran las visitas de garanta como la prueba de la honestidad de la

agencia. Su experiencia de garanta les dice si la agencia en realidad se
interesa por satisfacer a los clientes o slo quiere vender autos.
Estas tres estrategias sirven para que la visita de garanta haga
que el cliente se quede, en lugar de irse.

Preste

al servicio de garanta

la misma importancia

que a

cualquier otro trabajo. Recuerde que quizs se trate del primer

problema que el cliente haya tenido con su auto nuevo. Quiz
este ms preocupado que alguien con su auto usado. Ofrezca su
total atencin, a hora! Y, adems, olvide donde compro su auto
el cliente. Trate a todos los clientes igualmente bien. Use esas
visitas indicadoras para ganan nuevos clientes.

Conozca la pliza de garanta

al revs

y al derecho, evite

errores que puedan hacerle ver mal ante el cliente.

Asegure que su departamento de refacciones tenga el inventario

requerido par modelos nuevos. Luego de que el departamento de
ventas logro vender un auto nuevo, es difcil explicar que no se
tienen las refacciones para resolver problemas pequeos.
Primera visita post garanta.
La primera visita pagada por el cliente tambin es crtica. l sabe

que su auto ya no esta cubierta por la garanta. Debe tomar la decisin

de quien le dar el servicio a su auto en el futuro, y lo estar analizando a
usted con ojos muy objetivos.
Todo debe salir a la perfeccin. Saque el expediente de servicio
del cliente y revselo cuidadosamente. Tenga cuidado de no vender de
mas ni forzar al cliente a realizar servicio que no deseen realmente.
Considere las siguientes sugerencias:

Contacte al cliente

si el contrato de trabajo necesita algn

cambio.

Pruebe la unidad y revise la calidad del trabajo usted mismo.

Sin importar que ms tenga que hacer que hacer, realice el

trabajo a tiempo y dentro del presupuesto.

Trate de encontrar algn trabajo menor que se pueda realizar sin

cargo, como instalar un foco, por ejemplo. No olvide anotar ese
trabajo gratuito en la Orden de Reparacin.
Si maneja cada una de esas visitas indicadoras bien, ganar un

cliente leal y confiado. A su vez, ser la mejor forma de anunciar la

agencia. Las recomendaciones. Si usted conserva a todos los

clientes

que compran un auto, pronto necesitara ampliar su departamento

de

servicio. y no necesitara ningn otro tipo de promocin!

2.7.-CONTROL EXTERNO DE LA CALIDAD EN EL

SERVICIO.
Con objeto de asegurar que el servicio al cliente se est
cumpliendo cabalmente se recurre a diversos mtodos de verificacin,
pues no basta solo la evaluacin interna por parte de la gerencia sino que
se requiere una evaluacin externa.
Existen diversas empresas que ofrecen estos servicios que
consisten en enviar a evaluadores perfectamente capacitados que se
hacen pasar por un cliente comn y hacen un reporte de los diversos
aspectos a evaluar como son imagen de la empresa, orden y limpieza de
las instalaciones, tiempo de atencin, calidad de la presentacin del
producto por parte del vendedor, etc.

CAPITULO 3.-EVALUACION EXTERNA DEL

SERVICIO AL CLIENTE
En este captulo se presenta un caso real de una evaluacin
externa a las agencias distribuidoras de autos Honda en Mxico. Esta
evaluacin es conocida como Mystery Shopper
3.1- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.
Hace medio siglo un hombre visionario tuvo un sueo, lograr
consolidar la primer tienda de autoservicio en el Estado de Veracruz, en la
cual las familias pudieran encontrar los mejores productos bsicos, ropa,
telas y perecederos a excelentes precios con la mejor calidad y atencin.
En 1959 este gran hombre de bien, Don Juan Diez Alonso,
inaugura el primer Supermercado EL FENIX, aos ms tarde logra
consolidarlo en las ciudades ms importantes del Estado de Veracruz,
Oaxaca y Puebla.
La divisin automotriz surge en 1983 cuando Chrysler de Mxico
ofrece la distribucin de sus marcas para la ciudad de Orizaba, surgiendo
as Diez Orizaba. En 1985, al ver los resultados alcanzados con la venta
de vehculos y refacciones ofrece la distribucin para el puerto de
Coatzacoalcos.
Sin duda alguna DIEZ COATZACOALCOS, es la agencia
automotriz ms grande de la zona sur de nuestro Estado, pues tiene
capacidad para exhibir 150 automviles, adems el servicio express que
todo Chrysler, Dodge o Jeep requiere lo brinda sin demora, cumpliendo

los estndares de calidad que las marcas que distribuye exigen.

En 1987 Grupo Diez solicita la franquicia Chrysler para la ciudad de
Tehuacn Puebla, la cual fue concedida ese mismo ao en aquella Plaza.
En 1993 se inaugura DIEZ MINATITLAN, agencia con excelente ubicacin
que le ha permitido alcanzar las metas de ventas hacia el sureste de
nuestro Estado, logrando una inmejorable penetracin en la zona del
istmo y en el vecino estado de Oaxaca.
El cinco de febrero del 2003, nace DIEZ CORDOBA, agencia
automotriz Chrysler que fortalece las estrechas relaciones con nuestros
clientes de la zona centro del Estado de Veracruz.
Es en 1999 que se integra Autodiver Coatzacoalcos distribuidor de
autos de la marca Honda con una rea de exhibicin de 30 automviles y
un taller de servicio con 5 reas de servicio y un departamento de
refacciones.

3.2.-ANTECEDENTES DEL ESTUDIO.

Para este estudio se contrat a la compaa MS-PROM que es

una agencia de servicios de mercadotecnia, que ofrece una gran variedad
de programas enfocados a incrementar las ventas y mejorar la imagen de
una marca o producto, brindando soluciones concretas a necesidades
especficas.
MS-PROM

se fund hace ms de 18 aos; forma parte de la

AMAPRO (Asociacin Mexicana de Agencias de Promociones) y de la

Cmara de Comercio.
Entre sus actividades mas importantes destacan:

Planes de muestreo selectivo

Lanzamiento de nuevos productos
Implementacin de planes creativos
Correo Directo
Telemarketing
Mystery Shopper

De sus clientes ms importantes se pueden mencionar:

BMW
Chrysler
Femsa (Coca Cola)
General Motors
Hewlett Packard
Mercedes Benz
Peugeot
Procter & Gamble
Starbucks Cofffe
Honda

3.3.-OBJETIVOS DEL ESTUDIO

Detectar las fortalezas y debilidades en el servicio proporcionado por los
asesores de venta, para poder corregir las deficiencias del mismo y
desarrollar y explotar las fortalezas.

3.4.- MECNICA
Se enva a una persona a cada agencia del pas, hacindose pasar
por un cliente interesado en la compra de un automvil Honda
(Mystery Shopper).
Todas las visitas fueron grabadas y posteriormente un cuestionario
es llenado por el investigador.
Las visitas fueron evaluados para corroborar la informacin y
unificar criterios.
El cuestionario fue elaborado en conjunto con Honda de Mxico y
est compuestos por preguntas con distintos valores numricos y
ponderaciones para obtener promedios que permitan medir de
forma cuantitativa los resultados de los asesores.
Las visitas se realizaron del 14 de Marzo al 9 de Mayo de 2005.
Se realizaron en total 113 visitas, considerando 2 visitas a cada
agencia en el Distrito Federal, Guadalajara y Monterrey, y solo 1 al
resto en el interior de la repblica.
3.5.- FACTORES EVALUADOS
A continuacin se presenta una tabla con los factores evaluados y
su respectiva ponderacin de acuerdo al criterio de importancia para la
empresa Honda
FACTORES
AGENCIA

PONDERACIN
10%

RECEPCIN
CONSULTA
CONOCIMIENTOS

15%
15%
15%

DEMOSTRACIN
CIERRE/ POLITICA
SEGUIMIENTO

15%
15%
15%

3.6.-OTROS FACTORES A CONSIDERAR.

Semestral

Frecuencia del estudio

Objetivo principal
Segmentos a evaluar
Tiempo de anlisis
Meta
Penalizacin
incumplimiento de meta
Reconocimiento
por
alcanzada
Toma de decisiones

Respeto a polticas de atencin a

clientes
7
40 das
Lograr una evaluacin de 90 puntos
por No existe una penalizacin formal.
meta SI ( a la concesionaria y al Asesor de
Ventas)
Honda De Mxico / Ventas Autos

3.7.- CUESTIONARIO PARA EVALUACIN DE DISTRIBUIDORES

HONDA
La compaa externa especializada en evaluacin del servicio al
cliente y de imagen desarrollo en conjunto con Honda el cuestionario que
se reproduce a continuacin.
1.- HAY LUGAR EN EL ESTACIONAMIENTO?
SI________
NO_______

POR QUE_______________?

2.- EN EL AUTO DE EXHIBICIN HUBO:

PEDESTAL DE EXHIBICIN:
SI ________
NO_______
HUBO PLACA DE IDENTIFICACIN: SI_____
NO_______
HUBO AUTO DE INTERES PARA DEMOSTRACION: SI______ NO______
3.- EN QUE CONDICIONES SE ENCUENTRA LA AGENCIA?
LIMPIEZA DE EXHIBICIN:
LIMPIEZA DE BAOS:
ORDEN DE ESCRITORIOS:

SI________
SI_________
SI_________

NO_________
NO_________
NO_________

4.- HAY LIMPIEZA EN LOS AUTOS Y DISTRIBUCIN DE AUTOS?

SI__________

NO___________

POR QUE_________?

5.- EN QUE CONDICIONES SE ENCUENTRA EL MOBILIARIO Y LA DECORACIN?

EXCELENTE: _______

BIEN________ REGULAR______ MAL______

6.- QUIEN LO RECIBIO

ASESOR DE VENTA ________
RECEPCIONISTA
_______
GERENTE
________
OTROS (QUIEN) _________
7-EN CUANTO TIEMPO LO RECIBIERON?
INMEDIATA________
2 MINUTOS_________
3 MINUTOS__________
5 MINUTOS__________
7MINUTOS___________
10 MINUTOS__________
MAS DE 10 DE MINUTOS ______
8.- OFRECEN BEBIDAS?
SI_______

NO_______________

9.- QU TIPO DE BEBIDAS OFRECEN?

AGUA________
REFRESCO_______
CAF__________
TE____________
NO OFRECEN _________ POR QU?____________________
10.- EN QUE MOMENTO LE OFRECIERON LA BEBIDA?
AL INICIO DE LA VISITA__________
AL FINAL DE LA PRESENTACIN_____
EN EL ESCRITORIO_____________________
EN EL MOMENTO DE PASAR AL ESCRITORIO_______
DURANTE LA PRESENTACIN____________________
DESPUS DE LA PRUEBA DE MANEJO_____________
AL FINAL DE LA VISITA____________________________
11.- LE DIERON LA BIENVENIDA?
SI______________

NO_____________

12.- EL ASESOR DE PRESENTO CON USTED?

SI_______________
NO____________
13.- EL ASESOR SALUDO ASUS ACOMPAANTE?
SI_________________
NO______________
14.- HUBO INTERRUPCIONES DURANTE LA ENTREVISTA?
NINGUNA__________
UNA INTERREPCION_________
DOS INTERRUPCIONES_________
15.- QU APARIENCIA TENIA EL ASESOR?

EXCELENTE _________

BIEN________________ REGULAR________

16.- CMO VESTIA?

UNIFORME_____ INFORMAL______ CASUAL______ FORMAL________
17.- CUNTAS PREGUNTAS LE HICIERON AL CLIENTE PARA?
CONOCER EL TIPO DE CLIENTE_______
CONOCER SUS NECESIDADES_________
18.- EN DONDE SE REALIZO LA PRESENTACIN?
EN LA SALA EXHIBICIN_______ EN LA BODEGA/ALMACEN________
EN EL ESTACIONAMIENTO_____ EN EL EXTERIOR DE LA AGENCIA_____
19.- QU ASPECTOS SE CONSIDERARON PARA LA PRESENTACIN?
INVITO A SUBIR_______
MOSTRO MOTOR________
MOSTRO CAJUELA_______
20.- EL VENDEDOR MUESTRA TENER CONOCIMIENTO EN?
CONOCIENTOS GENERALES
FACTORES

EXCELENTE

MUY
BIEN

BIEN

REGULAR

MAL

MUY
MAL

NO
MENCIONA

Comodidad &
Conveniencia
Calidad
&
Durabilidad
Proteccin &
Seguridad
Desempeo
& Ingeniera
21.- EL VENDEDOR MENCIONO EL DESEMPEO E INGENIERIA DEL AUTO
DEMOSTRADO?
DESEMPEO E INGIENERA
Factores
210 libras / Pi de Torque
Suspensin trasera Multi-Link
Transmisin automtica inteligente
Suspensin delantera Doble Horquilla
Direccin Geo Sensible
Suspensin independiente en las 4 ruedas
Transmisin automtica de 5 velocidades
240 Caballos de Fuerza
Motor 3.0 litros
Tecnologa VTEC

Menciona / Explica

No Menciona

22.- EL VENDEDOR MENCIONO LA PROTECCIN Y SEGURIDAD DE LA UNIDAD

DEMOSTRADA?
PROTECCIN Y SEGURIDAD EX
Factores
Menciona / Explica
Anclajes para sillas de bebe
Sistema OPDS
Llave con cdigo rotativo inmovilizador
antirrobo
Sistema de pretensores
Frenos de disco en las cuatro ruedas
Barras anti -impacto en puertas
Certificacin de 5 estrellas por la NHTSA
5 cinturones de seguridad de 3 puntos
Sistema EBD
Bolsas de aire laterales
Bolsas de aire de cortina
Sistema ABS
Bolsas de aire frontales

No Menciona

23.- EL VENDEDOR MENCIONO LA CALIDAD Y DURABILIDAD DE LA UNIDAD

DEMOSTRADA?
CALIDAD Y DURABILIDAD EX V6
Factores

Menciona
Demuestra

/ No Menciona

Luz de lectura
Descansabrazos deslizable
Apertura de ventanas a control remoto
Porta botellas en puertas
Asiento del conductor con ajuste lumbar
Control remoto instalado en la llave
Descansabrazos con doble compartimiento
Espejos de vanidad iluminados
Inserciones de metal o madera en puertas y
tablero
Tablero con auto-iluminacin progresiva
Volante con ajuste de altura
Quemacocos elctrico de 3 posiciones
Asiento del conductor con ajuste elctrico de
8 vas
Sistema de audio para discos compactos
Aire
acondicionado
automtico
e
independiente
24.- CUL ERA LA APTITUD DEL VENDEDOR?
ACTITUD
Factores
Actitud
Disposicin
Cmo respondi el asesor a
preguntas?

Muy bien
sus

Regular

25. EL VENDEDOR MOSTRO OTROS CONOCIMIENTOS COMO?

CONOCIMIENTOS / PUNTOS EXTRAS
FACTORES

Si

Referencia a la experiencia de Honda en

las carreras de Autos
Referencia a la experiencia de Honda
como fabricantes de motores
Referencia a los proyectos de movilidad de
Honda (ASIMO)
Referencia al compromiso ambiental de
Honda
Referencia a la historia de la compaa y su
fundador
26.- EL VENDEDOR OFRECIO PRUEBA DE MANEJO?
SI________

NO_________

27.- PARA CUANDO LE OFRECIO LA PRUEBA DE MANEJO?

SE REALIZO LA PRUEBA?
FACTORES
Si el mismo da
Si horas ms tarde
Si al siguiente da
Si das despus
Si das despus(primera cita cancelada)
No se realizo

PONDERACIN

28.- CUNTO TIEMPO DURO LA PRUEBA DE MANEJO?

CUANTO TIEMPO DURO
FACTORES
PONDERACIN
5 minutos
10
15
20
25
30
35
40
Una hora
29.- SE IDENTIFICO CON EL AUTO DEMO?
IDENTIFICACIN DE AUTO-DEMO
FACTORES
PONDERACIN
Si
No
N/A

No

30.- EN DONDE SE REALIZO LA PRUEBA DE MANEJO?

LUGAR EN DONDE SE REALIZO LA PRUEBA
FACTORES
PONDERACIN
En los alrededores de la agencia /
calles aledaas
En avenidas cercanas
Oficina / domicilio del cliente
En la autopista
31.- QUE VERSIN SE UTILIZO EN LA PRUEBA DE MANEJO?
VERSIN UTILIZADA EN LA PRUEBA
FACTORES
En el Modelo De Inters
En el auto del Gerente y / o
empleado de la agencia
En una versin menos equipada
En una versin ms equipada

PONDERACIN

32.- CONDICIONES OBSERVADAS EN EL AUTO DEMO?

OBJETOS PERSONALES DENTRO DEL DEMO SI___ NO______
LIMPIEZA EN EL INTERIOR DEL AUTO

SI____ NO______

LIMPIEZA EN EL EXTERIOR DEL AUTO

SI_____ NO_____

TIEMPO DE ESPERA EL DIA DE LA PRUEBA

SI____ NO_____

TIEMPO DE ESPERA EN UNA CITA POSTERIOR SI___ NO____

33.- SE SOLICITO ANTICIPO?
SI_______

NO___________

34.- ENTREGO CATALOGO?

SI__________

NO_____________

35.- ENTREGO TARJETA DE PRESENTACION?

SI________

NO: ____________

36.- SE ENTREGARON LOS PRECIOS?

SI________

NO______________

37.- COMO SE ENTREGARON LOS PRECIOS?

FACTORES
En lista de precios
Lista de precios y corrida financiera
En corrida financiera
Trptico impreso a color

PONDERACIN

Solo lo menciona
Cotizacin impresa en hoja blanca
En ficha tcnica impresa
Hoja membretada impresa
Escrito a mano
Hoja membretada a mano
Atrs de tarjeta de presentacin
Precios fotocopia
38.- SE OFRECIERON OPCIONES DE PAGO?
SI_______

NO__________

39.- QUE OPCIONES DE PAGO LE OFRECIERON?

FACTORES
Compra de contado
Global Credit
Financiera
Global Credit o bancario
Inverlat

PONDERACIN

40.- SE OFRECIO SEGURO?

SI_______

NO__________

41.- QUE TIPO DE SEGURO SE OFRECIO?

FACTORES
GNP
No ofreci seguro
No mencion institucin
HSBC

PONDERACIN

42.- SE OFRECIERON ACCESORIOS?

SI_______

NO___________

43.- SE EXPLICO LA POLITICA DE LOS PRECIOS DE HONDA?

SI________

NO____________-

44.- COMO EXPLICO LA POLITICA DE LOS PRECIOS HONDA?

Precio nico a nivel nacional y brinda beneficio
Honda maneja un precio nico a nivel nacional
Honda maneja un precio / No ofrece descuentos
No explico poltica
45.- SE LE DA SEGUIMIENTO A LOS CLIENTES?
SI______

NO_________-

46.- EN CUANTO TIEMPO SE ESTABLECE EL CONTACTO CON EL CLIENTE?

El mismo da
Al da siguiente
En la primera semana
2 semanas
No llam

3.8.- INFORME DE RESULTADOS DEL MYSTERY SHOPPER

En las pginas siguientes se muestra el ejemplo real del Informe
correspondiente al primer estudio de 2005

Mystery Shopper 2005-1

Estudio sobre la atencin al
cliente
Honda de Mxico

Modelos investigados VS competencia

Accord EX V6
24%
Modelo
investigado
Accord LX L4
Accord EX L4
Accord EX V6
TOTAL
TOTAL %

Accord EX L4
35%

Altima Camry
15
17
6
38
33%

8
7
6
21
19%

Accord LX L4
41%

Galant Malib Mondeo Vectra Total Total

%
6
7
4
7
47
41%
2
2
6
5
39
35%
3
6
2
4
27
24%
11
15
12
16
113
10%
13%
11%
14%
100%

Mystery Shopper
GNERO
Mujeres
Hombres
Total

63%
37%
100%

EDAD
30-35 aos
36-40 aos
41-45 aos
46-50 aos
Total
ESCOLARIDAD
Profesional
Maestra / Posgrado
Preparatoria
Total

55%
12%
22%
11%
100%

84%
5%
11%
100%

Resultados De Las Visitas

GENERO DEL ASESOR
Hombres
58%
Mujeres
42%
Total
100%

DURACIN DE LA VISITA
21-30 min.
31-40 min.
41-50 min.
51-60 min.
Mas de 1 hr
Total

10%
19%
21%
26%
24%
100%

DURACIN PROMEDIO DE LA VISITA 54 MIN.

AGENCIA
FACTORES A EVALUAR
PONDERACION

FACTORES
Pedestales en su lugar
Placa de identificacin
Autos abiertos

20%

Limpieza sala de exhibicin

Limpieza de baos
Escritorio en orden
Limpieza de autos
Condiciones de decoracin

60%

Condiciones de la imagen institucional

Antepecho
rea de servicio
Pilar

20%

CONCESIONARIOS
Factores

Ponderacin

Arriba De 90
Debajo De 90
DLR 85-89
DLR 80-84
DLR 70-79

82%
18%
12%
5%
1%

ESTACIONAMIENTO
HUBO LUGAR
Si

84%

No

16%

Total

100%

POR QU?
Estacionamiento lleno
Ocupado por autos demo
No se encontr el estacionamiento
Total

83%
11%
6%
100%

HUBO PEDESTAL EN EL AUTO

Si
85%
No
12%
NA
3%
TOTAL
100%
HUBO PLACA DE IDENTIFICACIN EN
EL AUTO
Si
90%
No
8%
NA
2%
TOTAL
100%
AUTO DE INTERES ABIERTO
SI
NO
N/A
TOTAL

94%
4%
2%
100%

CONDICIONES DE LA AGENCIA
Limpieza
sala de
exhibicin
Limpieza de
baos

EXCELENTE

BIEN

REGULAR

MAL

N/A

88%

10%

1%

2%

74%

9%

12%

4%

1%

MAL

N/A

ORDEN DE ESCRITORIOS
Escritorios
en orden del
asesor
Escritorios
en orden de
la agencia

EXCELENTE

BIEN

REGULAR

84%

9%

6%

86%

9%

5%

1%

CAUSAS DEL DESORDEN DE ESCRITORIO

Papeles / catlogos en desorden
83%
Vasos o tasas sucias
17%
LIMPIEZA DE AUTOS Y DISTRIBUCIN DE AUTOS
Distribucin de los
autos
Limpieza de autos

Excelente
84%

Bien
11%

Regular
4%

N/a
2%

84%

12%

3%

1%

ESTADO DE MOBILIARIO Y DE DECORACIN

Excelente Bien Regular
Mal
N/A
Condiciones del
Mobiliario
Condiciones de la
Decoracin

90%

1%

7%

94%

1%

4%

2%

IMAGEN INSTITUCIONAL
Excelente Bien Regular
Antepecho
rea de mantenimiento
Pilar

92%
94%
93%

3%
2%
3%

1%

4%
1%
3%

N/A
1%
3%
2%

Factores
Dieron la bienvenida y / o
agradecieron su visita a la
agencia.
Si el asesor se presenta con
el cliente.
Ofrecimiento de beber
cunto tiempo tardo en
atender?
Apariencia del asesor
Cmo vesta?

Ponderacin

10%

10%
70%
10%

EVALUACIN GENERAL RECEPCIN

Factores

Ponderacin

Arriba De 90
Debajo De 90
DLR 85-89
DLR 80-84
DLR 70-79
DLR 60-69
MENOS DE 60

62%
38%
21%
7%
4%
5%
1%

QUIEN RECIBE
Factores
Asesor
Recepcionista
Nadie
Una persona que no se identific
Gerente
Polica
Mesero
TOTAL

Ponderacin
73%
14%
4%
4%
3%
3%
1%
100%

TIEMPO DE ESPERA
Factores
Inmediata
2 Min.
3 Min.
7 Min.
10 Min.
Ms De 10 Min. Con Previa Atencin
TOTAL

Ponderacin
89%
3%
1%
1%
2%
4%
100%

OFRECEN BEBIDA?
Factores
Si ofrecen
No ofrecen

Ponderacin
84%
16%
100%

TOTAL

TIPO DE BEBIDA
Factores
Agua
Agua o Refresco
No especific
Refresco
Agua o Caf
Refresco o Caf
Caf
Refresco o T
TOTAL

Ponderacin
33%
30%
15%
10%
4%
4%
3%
1%
100%

CUANDO SE OFRECE
Factores
Al final de la presentacin
Al inicio de la visita
En el escritorio
Al momento de pasar al escritorio
Durante la presentacin
Despus de la prueba de manejo
Al final de la visita
TOTAL

Ponderacin
29%
21%
19%
17%
7%
6%
1%
100%

LE DIERON LA BIENVENIDA
SI
NO

81%
19%

EL ASESOR SE PRESENT CON USTED?

SI
NO

66%
34%

EL ASESOR SALUDO A SUS

COMPAANTES
SI
NO

96%
4%

HUBIERON INTERRUPCIONES DURANTE

LA ENTREVISTA
Ninguna
1 Interrupcin
2 Interrupciones

95%
4%
1%

APARIENCIA DEL ASESOR

Excelente
Bien
Regular

87%
10%
3%

FORMA DE VESTIR
Uniforme
Informal
Casual
Formal

27%
1%
17%
55%

CONSULTA
Factores a evaluar
Factores
Tipo de cliente
9 Conoce la marca Honda?
9 Qu actividad realiza?
9 Cuntas veces ha ido a
Honda?
9 Cmo se lleg a Honda?
9 Cuntas personas integran
su familia?
Necesidades
9
Qu conoce de Honda?
9
Qu conoce del auto de
inters?
9
Que es lo que ms le
gusta o le disgusta de su
auto actual?
9
Cules
son
las
prioridades al momento de
elegir un auto nuevo?
9
Cules son las
motivaciones como
comprador?
9
Quin manejara el auto?
9
Fecha de compra
9
Hbitos de manejo
9
Auto actual
9
Cmo le gustara realizar
su compra, contado /
crdito?

Ponderacin

30%

70%

Factores

Ponderacin

Arriba De 90
Debajo De 90
DLR 85-90
DLR 80-84
DLR 70-79
DLR 60-69
MENOS DE 60

32%
68%
9%
4%
9%
14%
32%

No. DE PREGUNTAS REALIZADAS AL CLIENTE

Factores
De 1 a 3 preguntas
De 4 a 6 preguntas
De 7 a 10 preguntas
Mas de 10 preguntas
No realizo consulta

Ponderacin
12%
36%
28%
23%
1%

PREGUNTAS PARA CONOCER TIPO DE CLIENTE

1 pregunta
2 preguntas
3 ms
Ninguna
Nota: el asesor debe realizar 3 preguntas
segmento.

16%
27%
44%
13%
para alcanzar el 30% del valor del

PREGUNTAS PARA CONOCER LAS NECESIDADES

1 a 2 preguntas
3 preguntas
4 preguntas
5 preguntas
6 o ms preguntas
Ninguna

13%
19%
12%
14%
41%
1%

Nota: el asesor debe realizar 6 preguntas para alcanzar el 70% del valor del
segmento.

PREGUNTAS MAS FRECUENTES PARA CONOCER TIPO

DE CLIENTE
FACTORES

PONDERACIN

Cuntas personas integran su

familia?
Qu actividad realiza?
Conoce la marca Honda?
Cuntas veces ha ido a Honda?
Cmo llego a Honda?
Otro tipo de Pregunta

17%
16%
13%
10%
3%
41%

PREGUNTAS MAS FRECUENTES PARA CONOCER LAS

NECESIDADES
FACTORES

PONDERACIN

Forma de pago
Gustos sobre el auto nuevo
Fecha de compra
Auto actual
Qu conoce del auto de inters?
Hbitos de manejo
Quin manejara el auto?
Qu conoce de Honda?
Qu es lo que mas le gusta o
disgusta de su auto actual?
Motivaciones como comprador
Otras

12%
12%
10%
10%
5%
4%
4%
2%
1%
1%
39%

PRESENTACIN
Factores a evaluar
PONDERACIN

FACTORES
9 Desempeo de ingeniera
9 Proteccin y seguridad
9 Comodidad y conveniencia
9 Calidad y durabilidad
Actitud Del Asesor

80%
10%

9 Mostr motor
9 Mostr cajuela
9 Invito a subir

10%

Factores

Ponderacin

Arriba De 90
Debajo De 90
DLR 85-90
DLR 80-84
DLR 70-79
DLR 60-69
MENOS DE 60

53%
47%
13%
11%
12%
7%
5%

EN DONDE SE REALIZ LA PRESENTACIN

FACTORES
En La Sala De Exhibicin
En Bodega / Almacn
En El Estacionamiento
En El Exterior De La Agencia

PONDERACIN
92%
1%
2%
5%

ASPECTOS DE LA PRESENTACIN
FACTORES
Invito A Subir
Mostr Cajuela
Mostr Motor

SI

NO

96%
92%
66%

4%
8%
34%

CONOCIMIENTOS GENERALES
FACTORES
Comodidad y
Conveniencia
Calidad y
Durabilidad
Proteccin y
Seguridad
Desempeo e
Ingeniera

EXCELENTE

MUY
BIEN

BIEN REGU
LAR

MAL

MUY
MAL

4%

4%

0%

NO
MENCIO
NA
0%

72%

10%

10%

40%

14%

12%

17%

15%

1%

1%

40%

10%

10%

17%

19%

3%

1%

50%

6%

6%

15%

18%

4%

1%

DESEMPEO E INGENIERA EX V6
Factores
210 libras / Pi de Torque
Suspensin trasera Multi-Link
Transmisin automtica inteligente
Suspensin delantera Doble Horquilla
Direccin Geo -Sensible
Suspensin independiente en las 4
ruedas
Transmisin
automtica
de
5
velocidades
240 Caballos de Fuerza
Motor 3.0 litros
Tecnologa VTEC

Menciona /
Explica
7%
26%
33%
33%
52%
59%

No Menciona

59%

41%

74%
74%
85%

26%
26%
15%

93%
74%
67%
67%
48%
41%

PROTECCIN Y SEGURIDAD EX V6
Factores
Anclajes para sillas de bebe
Sistema OPDS
Llave
con
cdigo
rotativo
inmovilizador antirrobo
Sistema de pretensores
Frenos de disco en las cuatro ruedas
Barras anti -impacto en puertas
Certificacin de 5 estrellas por la
NHTSA
5 cinturones de seguridad de 3
puntos
Sistema EBD
Bolsas de aire laterales
Bolsas de aire de cortina
Sistema ABS
Bolsas de aire frontales

Menciona /
Explica
15%
33%
33%

No Menciona

37%
37%
44%
48%

63%
63%
56%
52%

56%

44%

67%
70%
70%
78%
89%

33%
30%
30%
22%
11%

Muy bien
94%
89%
96%

Regular
6%
11%
4%

85%
67%
67%

ACTITUD
Factores
Actitud
Disposicin
Cmo respondi el asesor a sus
preguntas?

CONOCIMIENTOS / PUNTOS EXTRAS

FACTORES

Si

No

Referencia a la experiencia de
Honda en las carreras de Autos
Referencia
a la experiencia de
Honda como fabricantes de motores
Referencia a los proyectos de
movibilidad de Honda (ASIMO)
Referencia al compromiso ambiental
de Honda
Referencia a la historia de la
compaa y su fundador

47%

53%

37%

63%

20%

80%

13%

87%

11%

89%

DEMOSTRACIN
Factores a evaluar
PONDERACIN

FACTORES
Se ofreci la prueba de manejo?
Se realiz la prueba de manejo?
El asesor se comport de manera
profesional durante la prueba?
Condiciones generales del auto demo
Tiempo de espera para realizar la
prueba de manejo, ya sea el mismo
da o con cita en fecha posterior

20%
40%
10%
20%
10%

FACTORES

PONDERACIN

Arriba De 90
Debajo De 90
DLR 85-89
DLR 70-79
DLR 60-69
MENOS DE 60

82%
18%
1%
2%
1%
13%

OFRECE PRUEBA DE MANEJO

SI
NO
PARA FECHA POSTERIOR

76%
1%
23%

SE REALIZ LA PRUEBA?
FACTORES
S el mismo da
S horas ms tarde
S al siguiente da
S das despus
S das despus(primera cita cancelada)
No se realiz

PONDERACIN
64%
1%
11%
17%
2%
5%

CUANDO SE REALIZ
FACTORES
5 minutos
10
15
20
25
30
35
40
Una hora

PONDERACIN
2%
25%
42%
12%
13%
3%
1%
2%
1%

IDENTIFICACIN DE AUTO-DEMO
FACTORES
Si
No
N/A

PONDERACIN
24%
74%
2%

LUGAR EN DONDE SE REALIZ LA PRUEBA

FACTORES
En los alrededores de la
agencia / calles aledaas
En avenidas cercanas
Oficina / domicilio del cliente
En la autopista

PONDERACIN
60%
29%
6%
5%

VERSIN UTILIZADA EN LA PRUEBA

FACTORES
En el Modelo De Inters
En el auto del Gerente y / o
empleado de la agencia
En una versin menos equipada
En una versin ms equipada

PONDERACIN
68%
3%
12%
17%

CASOS EXTRAORDINARIOS (BAJA

CALIFICACIN)
FACTORES
Excelente
Odmetro Desconectado
Desperfecto, volante vibraba
Auto de Sala utilizado como demo

PONDERACIN
93%
4%
2%
1%

OBJETOS PERSONALES DENTRO DEL

DEMO
FACTORES
Excelente
Objetos personales

PONDERACIN
94%
6%

LIMPIEZA EN EL INTERIOR DEL AUTO

FACTORES
Excelente
Regular limpieza interior

PONDERACIN
81%
19%

LIMPIEZA EN EL EXTERIOR DEL AUTO

FACTORES
Excelente
Regular limpieza interior

PONDERACIN
85%
15%

TIEMPO DE ESPERA EL DIA DE LA PRUEBA

FACTORES
De 0 a 4 min.
De 5 a 10 min.
De 15 a 20 min.

PONDERACIN
91%
8%
1%

TIEMPO DE ESPERA EN UNA CITA

POSTERIOR
FACTORES
De 0 a 4 min.
De 5 a 10 min.
De 11 a 15 min.
Ms de 20 min.

PONDERACIN
65%
19%
13%
3%

CIERRE
Factores a Evaluar
PONDERACIN

FACTORES
Cmo se entregaron los precios?
lista de precios / Atrs de la tarjeta
de presentacin / Corrida
financiera/ Hoja membretada /
Escrito a mano / Cotizacin
Se entreg catalog?
Le entreg su tarjeta de
presentacin?
Se solicito anticipo?
Argumentos competitivos

25%

7.5%
7.5%
35%
25%

FACTORES

PONDERACIN

Arriba De 90
Debajo De 90
DLR 85-90
DLR 80-84
DLR 70-79
DLR 60-69
MENOS DE 60

29%
71%
18%
4%
28%
14%
7%

SOLICITUD DE ANTICIPO
FACTORES

PONDERACIN

Solicit anticipo
No solicit anticipo

49%
51%

ENTREGA DE CATALOGO
FACTORES

PONDERACIN

Entreg de catalogo
No entreg catlogo

95%
5%

ENTREGA DE TARJETA DE PRESENTACIN

FACTORES

PONDERACIN

Si entreg
No entreg

92%
8%

ENTREGA DE PRECIOS
FACTORES

PONDERACIN

Si entreg
No entreg

93%
7%

COMO SE ENTREGARON LOS PRECIOS

FACTORES

PONDERACIN

De manera formal
De manera informal

87%
13%

COMO SE ENTREGARON LOS PRECIOS

FACTORES

PONDERACIN

En lista de precios
Lista de precios y corrida financiera
En corrida financiera
Trptico impreso a color
Solo lo menciona
Cotizacin impresa en hoja blanca
En ficha tcnica impresa
Hoja membretada impresa
Escrito a mano
Hoja membretada a mano
Atrs de tarjeta de presentacin
Precios fotocopia

42%
12%
10%
10%
7%
6%
4%
4%
3%
2%
1%
1%

MATERIAL DE APOYO
FACTORES

PONDERACIN

Catlogo
Ninguno
Comparativos entre marcas
Internet
Manual del asesor

86%
6%
4%
1%
3%

MODELOS UTILIZADOS PARA LA INVESTIGACIN

FACTORES

PONDERACIN

Altima
Camry
Galant
Malib
Mondeo
Vectra

34%
19%
10%
13%
11%
14%

ARGUMENTOS COMPETITIVOS
FACTORES

PONDERACIN

3 o mas argumentos
2 argumentos
1 argumento
Ninguna

87%
4%
6%
3%

OPCIONES DE PAGO OFRECIDAS

FACTORES

PONDERACIN

Compra de contado
Global Credit
Financiera
Global Credit o bancario
Inverlat

70%
19%
5%
4%
2%

SEGURO OFRECIDO
FACTORES

PONDERACIN

GNP
No ofreci seguro
No mencion institucin
HSBC

71%
23%
5%
1%

NUMERO DE ACCESORIOS OFRECIDOS

FACTORES

PONDERACIN

No ofrece
1 accesorio
2 accesorio
3 o mas accesorio

61%
14%
6%
19%

CONVENCIMIENTO
FACTORES

PONDERACIN

Si convence
No convence

90%
10%

EXPLIC LA POLTICA DE PRECIOS HONDA

FACTORES

PONDERACIN

Explic poltica
No explic poltica

97%
3%

COMO EXPLIC LA POLTICA DE PRECIOS HONDA

FACTORES

PONDERACIN

Precio nico a nivel nacional y

brinda beneficio
Honda maneja un precio nico a
nivel nacional
Honda maneja un precio / No ofrece
descuentos
No explic poltica

57%
29%
12%
3%

SEGUIMIENTO
Factores a Evaluar

FACTORES

PONDERACIN

El asesor solicit datos para

ponerse en contacto con el cliente?
Llam posteriormente?

20%

FACTORES

PONDERACIN

Arriba De 90
Debajo De 90
DLR 60-70
MENOS DE 60

85%
15%

80%

6%
9%

DATOS DEL CLIENTE

FACTORES

PONDERACIN

Se comunic
No se comunic

88%
12%

TIEMPO PARA ESTABLECER CONTACTO CON EL

CLIENTE
FACTORES

PONDERACIN

El mismo da
Al da siguiente
En la primera semana
2 semanas
No llam

3%
26%
54%
6%
11%

CONCLUSIONES
El control es importante en las empresas por que a travs de el
podemos darnos cuenta si se estn cumpliendo los objetivos, polticas,
procedimientos, reglas, etc. para que la empresa opere de forma eficiente
y eficaz haciendo posible el logro de los presupuestos financieros y
operativos lo que traer beneficios tanto a la empresa como a los
empleados y a los clientes.
El servicio al cliente es importante por que un cliente satisfechos,
regresar a nuestra empresa, nos recomendar con sus conocidos y es
de mayor impacto que cualquier publicidad ostentosa ya que el
reconocimiento es dado por una persona que merece su confianza y que
no ha recibido un pago por hacer ese comentario.

La auditoria del Servicio al Cliente, es importante por que a travs

de ella podemos conocer las debilidades y los puntos fuertes con los que
contamos para lograr la satisfaccin del cliente. Con su auxilio podemos
tomar las medidas correctivas para evitar al mximo aquellos aspectos
que pueden desagradar al cliente y evitar que compre.
La auditoria externa de Servicio al Cliente es una gua para realizar
una comparacin entre las agencias y el personal de las mismas
(Benchmarking), logrando con ello la superacin y competencia sana
entre todos.
Tambin estas auditorias sirven para premiar y reconocer el buen
desempeo tanto de las agencias en general, como de su personal,
motivndolos para ser mejores o mantenerse en los primeros lugares en
las prximas evaluaciones.

BIBLIOGRAFA:
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